m. a.

perissinotto - BPQ - 1
ATENO!
Segundo os especialistas aprendemos e compreendemos:
10% do que: 15% do que: 20% do que: 40% do que: 80% do que: 90% do que:
Experimentamos
Ouvimos e vemos Discutimos com os Tentamos ensinar a
ouvimos vemos diretamente ou
ao mesmo tempo outros outra pessoa
praticamos

CONTROLE DE QUALIDADE
Antes, algumas definies, pelos nossos gurus, do que eles entendem por qualidade:

JURAN
Qualidade a adequao ao uso atravs da percepo do cliente

CROSBY
Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes;

FEIGENBAUM
Qualidade o conjunto de caractersticas incorporadas ao produto atravs do projeto e manufatura que
determinam o grau de satisfao do cliente (1986);

TAGUCHI
A produo, o uso e o descarte de um produto sempre acarretam prejuzos ou perdas

GARVIN
as dimenses da qualidade tornam-se mais do que simples sutilezas tericas, passam a constituir a base do uso da
qualidade como arma de concorrncia. Definiu oito componentes de dimenses da qualidade:

1. Desempenho-
...capacidade do produto de ser eficaz e eficiente, ou seja, efetivo
2. Caractersticas-
...especificaes explicitas e implcitas, embora nem sempre bem descritas
3. Confiabilidade-
...durvel como um carro alemo
4. Conformidade-
...com os padres pr-estabelecidos...
USA-ao cumprimento de especificaes
JAPO- grau de variabilidade

5. Durabilidade-
...vida til de um produto
6. Atendimento-
...rapidez no atendimento e cortesia, inclusive na soluo de problemas
7. Esttica-
...aparncia do produto
8. Qualidade percebida-
...ligada a reputao do fornecedor, ligada a confiabilidade

DEMING
Qualidade a perseguio s necessidades dos clientes e homogeneidade dos resultados do processo ou ainda
atender e, se possvel, exceder as expectativas do

OS 14 PRINCPIOS DE DEMING
Os denominados "14 princpios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos
ministrados aos altos executivos no Japo, em 1950 e nos anos subseqentes. Esses princpios constituem a
essncia de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizaes pequenas como grandes, tanto na indstria de
transformao como na de servios. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou diviso de uma empresa.
Seguem:
 m. a. perissinotto - BPQ - 2
1 pincpio: Estabelea constncia de propsitos para a melhoria do produto e do servio, objetivando tornar-se competitivo e
manter-se em atividade, bem como criar emprego;
2 princpio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve acordar para o
desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao;
3 princpio: Deixe de depender da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa,
introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio;
4 princpio: Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto, minimize o custo total. Desenvolva um
nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana;
5 princpio: Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e a
produtividade e, conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos;
6 princpio: Institua treinamento no local de trabalho;
7 princpio: Institua liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas e dispositivos a
executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa est necessitando de uma reviso geral, tanto quanto a chefia dos
trabalhadores de produo;
8 princpio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
9 princpio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produo
devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio;
10 princpio: Elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e estabeleam novos
nveis produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa
produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11 princpio: Elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-os pela liderana; elimine o processo de
administrao por objetivos. Elimine o processo de administrao por cifras, por objetivos numricos. Substitua-os pela
administrao por processos atravs do exemplo de lderes;
12 princpio: Remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A
responsabilidade dos chefes deve ser mudada de nmeros absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as
pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolio da
avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem como da administrao por objetivos
13 princpio: Institua um forte programa de educao e auto-aprimoramento.
14 princpio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A transformao da competncia de todo
mundo.
Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.

Ciclo PDCA
O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, idealizado por Shewhart, na dcada de 20, e divulgado por Deming,
em 1950, aps a guerra, no Japo, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis
os processos envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade ,dividindo-a em quatro principais
passos. O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em
qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou departamento ( vendas ,
compras , engenharia , etc...).
O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se o que foi
feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ao para eliminar
ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo..
Os passos so os seguintes:

Plan (planejamento): estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias)
necessrias para atingir os resultados.
Do (execuo): realizar, executar as atividades.
Check (verificao) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados,
confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes,
eventualmente confeccionando relatrios.
Act (ao) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e
confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia , aprimorando a
execuo e corrigindo eventuais falhas
 m. a. perissinotto - BPQ - 3
DEFINIR AS METAS

ATUAR
CORRETIVAMENTE DEFINIR OS MTODOS
QUE PERMITIRO
ATINGIR AS METAS

Sem PDCA
EDUCAR
E
PLAN TREINAR
N
TIO

DO
AC

DO

CHECK

VERIFICAR OS RESULTADOS DA
TAREFA EXECUTADA
1-com PDCA EXECUTAR TAREFA
(coletar dados)

Passo 1: PLANEJAR (PLAN)

Este passo estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traamos um plano, temos trs pontos importantes
para considerar:
A. Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle;
B. Estabelecer o caminho para atingi-los;
C. Decidir quais os mtodos a serem usados para consegui-los.
Aps definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados.
H dois tipos de metas:
No PDCA, considera-se, em tempo, de forma emprica,
Metas para manter; uma mdia de 25% p/ cada etapa. Na Toyota o tempo
Metas para melhorar; gasto em P plain ou pensar toma 50% do tempo,

Metas para manter

Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal.
Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro".
Metas para melhorar
Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdcio em 100 unidades para 90 unidades em um ms ou Aumentar a
produtividade em 15% at dezembro.
De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ao
possvel seria modificar os Procedimentos Operacionais Padro.

Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO) A. Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado;

B. Executar o mtodo;
Neste passo pode ser abordado em trs pontos importantes: C. Coletar os dados para verificao do processo;

Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como esto previstas nos planos.

Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK)

Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:
P = pense
A. Verificar se o trabalho est sendo realizado de acordo com o padro; E = enquanto
B. Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padro; N = no
C. Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos. S = souber
E = executar
Passo 4: FAZER AES CORRETIVAS (ACT)
Tomar aes baseadas nos resultados apresentados no passo 3;

A. Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigir estes;

B. Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes para prevenir e corrigi-lo;
C. Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo.
 m. a. perissinotto - BPQ - 4
1 - SATISFAO DO CLIENTE
Cliente toda pessoa fsica ou jurdica, para a qual nos propomos a prestar algum tipo de servio ou ento produzirmos
algum tipo de produto com o intuito de obtermos lucro.
ABNT NBR-ISO -10002:2004 GESTO DA QUALIDADE SATISFAO DO CLIENTE
Uma reclamao uma manifestao de insatisfao feita para uma empresa, relacionada a produtos ou ao prprio
processo de gesto de reclamaes, onde uma resposta ou soluo explicita ou implicitamente esperada

CLIENTE INTERNO - No entanto preciso considerar como cliente a prxima etapa, por exemplo: se ns
fazemos parte de um processo produtivo ns somos clientes da fase anterior e por conseguinte a fase posterior ser nosso
cliente, neste caso usamos a denominao de.

CLIENTE EXTERNO - Em sntese para que possamos atingir a satisfao no nosso cliente final, preciso
antes obtermos a satisfao de toda a corrente de clientes internos do processo.

Em algumas organizaes existe a figura do CLIENTE INTERMEDIRIO, como exemplo, temos as agncias de
viagens, as concessionrias de veculos, que so consideradas como uma extenso das companhias de aviao ou as
montadoras.

Constante foco no cliente

Ter cincia dos requisitos implcitos

Isso tudo, implica para
a organizao em: Ter conhecimento dos requisitos explcitos, atuais e futuros do cliente

Medir a percepo do cliente, quanto ao produto, ou ao servio prestado

Na manuteno de uma organizao slida e prospera , no podemos nos esquecer, que existem 3 tipos de clientes a serem
considerados:

CLIENTE ATUAL

AS PARTES ENVOLVIDAS E SUAS EXPECTATIVAS

CLIENTE CLIENTE ENVOLVIDAS EXPECTATIVAS
PASSADO FUTURO
Maior retorno sobre o
ACIONISTAS
investimento;
Menor preo, Maior prazo para
PORQUE SE PERDE UM CLIENTE CLIENTES
pagamento, Maior qualidade, JIT;
( Pesquisa real feita nos USA )
Maior salrio, Menos Horas de
2% POR FALECIMENTO FUNCIONRIOS
Trabalho, Satisfao no trabalho;
3% POR MUDANA DE ENDEREO PROPRIETRIOS Maior lucro
6% POR AMIZADES COMERCIAIS Maior preo, Maior rentabilidade,
FORNECEDORES Fidelidade, Maior prazo de
POR MAIORES VANTAGENS DO entrega;
10%
CONCORRENTE Administrao Responsvel(
SOCIEDADE
Meio Ambiente,
15% POR RECLAMAES NO ATENDIDAS
Responsabilidade Social, etc.)
POR INDIFERENA DO PESSOAL QUE
64%
ATENDE
 m. a. perissinotto - BPQ - 5

2 - GERNCIAMENTO DE PROCESSO

ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Isso significa para a organizao:
AUDITORIAS

MELHORIA
IDENTIFICAO:
RECEBIMENTO
-Entendimento dos elementos do sistema administrativo e
CONTNUA PROCESSO suas intra e inter-relaes.
FINAL

-Coordenao e integrao dessas atividades e dos

EMBALAGEM
MANUSEIO
SATISFAO DO MTODO E recursos da organizao com vistas ao objetivo.
CLIENTE MO DE OBRA
EXPEDIO

-Alcanar uma situao de sinergia para a melhoria

SEGREGAO
MANUTENO:
contnua da eficcia e da eficincia da organizao.
AES:
PREVENTIVA
CORRETIVAS
CORRETIVA
PREVENTIVAS

MEDIO E
MONITORAMENTO

3 - GERNCIA PARTICIPATIVA
TAREFAS
PLANEJAR Voltadas p/...
Afim de...

GERENCIAIS
Atividades

AMBIENTE
ORGANIZAR PESSOAS
TCNICAS
DIRIGIR ESTRUTURAS
BUROCRTICAS CONTROLAR TEMPO

ESTILOS
TOCADOR -afinco no cumprimento de tarefas-dificuldade em aceitar mudanas
ORGANIZADOR -autoritrio, impe seu ponto de vista-excesso de racionalidade
INTEGRADOR -comunicativo e afetuoso-forma e motiva equipes
INOVADOR -viso de longo prazo-questiona modlos e normas

POSTURAS
TRADICIONAL PROATIVO
-responde a questes -incentiva reflexes
-limita reas de atuao -abre espao para a atuao
-busca disciplina -libera a criatividade
-preocupao com resolver problemas -preocupao com viso de mdio e longo prazo (
prao)

Ser Lder ... Ser Chefe ...

Efetuar mudanas essenciais empresa Controlar o que se faz na empresa
Gerar a aprendizagem Dar ordens
Fazer a coisa certa Fazer certo as coisas
Enxergar o longo prazo
Inovar
x Enxergar o curto prazo
Manter o status quo
Abrir espaos para atuaes dos subordinados Restringir rea de atuao dos subordinados
Visar o desenvolvimento, futuro Visar a administrao, presente
Atuar dentro e fora da empresa Atuar somente dentro da empresa
 m. a. perissinotto - BPQ - 6
Portanto o objetivo principal , atingir e proporcionar s pessoas para que as mesmas atinjam a
MATURIDADE. A maturidade deve ser entendida como a disposio e a capacidade para aceitar
responsabilidades (RELAES) bem como os conhecimentos e habilidades adquiridas para o
trabalho (TAREFAS). Assim, um indivduo maduro aquele que:

C H A
CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE
CONHECE O TRABALHO SABER FAZER QUER FAZER
( Sabe a tcnica) (Sabe o que deve ser feito) (Quer realizar o trabalho)
A TEORIA DE MASLOW
NECESSIDADES FISIOLGICAS:
Em estado de paz, alimentao, descanso, sexo, etc.

NECESSIDADES DE SEGURANA:
Satisfeitas as necessidades fisiolgicas, sua motivao se volta para a segurana, a proteo contra o perigo..

NECESSIDADES SOCIAIS:
Satisfeitas as anteriores, a motivao so as necessidades: amor, amizades.

NECESSIDADES DE ESTIMA:
Na sequncia vem a relacionada com: autonomia, competncia, conhecimento e, a reputao.

NECESSIDADE DE AUTO-REALIZAO:
Todas as anteriores satisfeitas, a motivao agora poder ser satisfatria de vrias maneiras: ou escrevendo
um livro, ou administrando uma companhia, ou praticando um esporte, ou dedicando-se musica, etc.

A TEORIA DE FREDERICK HERZBEG

Essa teoria foi chamada de teoria dos dois fatores.

FATORES HIGINICOS:
A existncia no motivadora, mas a ausncia desmotiva. Ambiente de trabalho, salrio, benefcios sociais,
clima organizacional, oportunidades de crescimento, etc.

FATORES MOTIVANTES:
A existncia motivadora e, a ausncia desmotiva. A responsabilidade pelo trabalho reconhecida, o progresso,
o reconhecimento pelo desempenho profissional.

Analisadas essas teorias e descoberta a maturidade do grupo, podemos iniciar o gerenciamento, sabedores do
perfil a ser aplicado ao grupo afim de obter um bom resultado no gerenciamento de um projeto.

3a - RECURSOS HUMANOS
O homem a matria-prima mais importante, so as pessoas que determinam a qualidade de produtos e servios.
Para conseguir a participao ativa das pessoas a organizao deve:
-Desenvolver
-Envolver
-Desafiar
-Respeitar
-Reconhecer

SE QUERES COLHER A CURTO PRAZO PLANTE CEREAIS

SE QUERES COLHER A LONGO PRAZO PLANTE RVORES FRUTFERAS, MAS
SE QUERES COLHER PARA SEMPRE, TREINE E EDUQUE O HOMEM
(PROV. CHINS)
 m. a. perissinotto - BPQ - 7
3b 5Ss - HOUSE KEEPING ( Limpeza & Arrumao)
Significa distinguir o necessrio do desnecessrio e se livrar do 2, fazendo as seguintes perguntas:
Descarte a) O que uso frequentemente ? Manter no posto de trabalho
SEIRI

b) O que uso as vezes ? Manter em estoques prximos

c) O que uso raramente ? Colocar em arquivo morto
d) O que nunca uso ? Descartar

Significa colocar as coisas nos lugares certos e dispostos de forma correta.

Arrumao

uma forma de acabar com desperdcio de tempo na procura de objetos

SEITON

Biblioteca
Estacionamento

Significa acabar com o lixo, a sujeira e tudo que for estranho, at tudo ficar limpo. Limpeza uma forma de
Limpeza
SEISO

inspeo ( ex.: TPM) e lembra qualidade e segurana.

Olimpadas de Tquio Japonesas com leno na cintura, enxugar suor para no pingar na quadra...
Exrcito limpeza e lubrificao das armas

Significa a manuteno em estado permanente do descarte, arrumao e limpeza.

Padroniza
SEIKETSU

Para tanto preciso padronizar e estabelecer procedimentos de organizao, arrumao e limpeza para que as
possveis anormalidades sejam identificadas de imediato.
o

o Codificao por cores

o Roupas brancas ( sujeira aparece realam a necessidade de criatividade e ao )

Significa criar ( ou ter ) a capacidade de fazer as coisas como deveriam ser feitas. O ser humano acostuma-se
SHITSUKE
Disciplina

a seguir regras, portanto com treinamento possvel acabar com os maus hbitos e incutir bons.
Metr SP
Trnsito de SP (cruzamentos)

Um ambiente LIMPO e ORGANIZADO lembra QUALIDADE e SEGURANA.

ISAAC NEWTON....... NO DIA A DIA

AO REAO
Falou MATENHA A PALAVRA
Prometeu CUMPRA
Errou ASSUMA
No lhe diz respeito NO SE ENVOLVA
No sabe PERGUNTE
No sabe fazer melhor NO CRITIQUE
No veio ajudar NO ATRAPALHE
Ofendeu DESCULPE-SE
No foi perguntado NO D OPINIO
Abriu FECHE
Acendeu APAGUE
Ligou DESLIGUE
Desarrumou ARRUME
Sujou LIMPE
No sabe como funciona NO MEXA
Quebrou CONSERTE
No sabe consertar CHAME QUEM SABE
Est usando CUIDE
Pediu emprestado DEVOLVA
Precisa usar e de graa NO DESPERDICE
 m. a. perissinotto - BPQ - 8
- MELHORIA CONTNUA
MELHORIA CONTNUA
( modelo )
VOZ DO PROCESSO
Se essa anlise, fosse feita nos EUA:

MTODOS ESTATSTICOS

18 desastres de avio/dia
PROCESSO 500 erros cirrgicos/dia
MOVIMENTAO AGIR PLANEJAR
17.000 cartas extraviadas/hora
MEIO AMBIENTE
MEDIO
Process CLIENTE
US$ 24.000.000 erros de lan./h. de oper. bancria
MTODO
MATERIA PRIMA
MO DE OBRA
MEIO DE FABRICAO
MAQUINRIO VERIFICAR FAZER

VOZ DOS CLIENTES

4a INDICADORES

PARA GERIR PRECISO MEDIR

99,9 % um bom Devemos criar conjuntos de indicadores

desempenho??? desafiadores e, que retratem a situao
numa anlise de tendncia.

Se essa anlise, fosse feita nos EUA:

18 desastres de avio/dia
500 erros cirrgicos/dia
17.000 cartas extraviadas/hora
US$ 24.000.000 erros de lan./h. de oper. bancria

INDICADOR NDICE

AQUILO QUE SE QUER MEDIR EXPRESSO NUMRICA DO INDICADOR

Ex. 1 - Uma secretria digita um texto com 120.000 toques em 6 horas e comete 2 erros

Indicador de Produtividade da digitadora Indicador de Qualidade, nvel de erro no texto

NDICE = 20.000 toques/hora NDICE = 2000 erros / 120.000 toques 0,02%

ATENO:Para todo indicador interessante definirmos uma meta e, otimiz-la assim que os nmeros se mostrarem
satisfatrios, a meta deve ser desafiadora e, a anlise da mesma deve se levar em conta a tendncia
 m. a. perissinotto - BPQ - 9
ALGUNS EXEMPLOS DE INDICADORES DE QUALIDADE / PRODUTIVIDADE
Indicador Interpretao Mtrica Meta Prazo Dpto.
Avaliao do grau de Valor mensal das vendas (faturamento
Valor
valor adicionado menos impostos) / Valor mensal das
Agregado ? ? Custos
durante o processo de compras de matrias primas e
Fabricao componentes.

Rotatividade Nmero de vezes em Valor liquido das vendas / Valor mdio

do Estoque que o estoque do estoque ( matria prima + Processo + ? ? Custos
renovado no ms. Prod. Acabado).

Faturamento Quanto a empresa

Faturamento s/ impostos / N total de
per capita fatura por cada ? ? Custos
funcionrios.
funcionrio.

Custo per Quanto a empresa Totais de custos da empresa / N total de

? ? Custos
Capita gasta por funcionrio. funcionrios.

Rejeio Grau de qualidade que

(Qtde rejeitada / Qtde produzida) x 100. ? ? CQ
Interna( % ) o produto produzido.

Rejeio Desempenho dos [Qtde rejeitada pelo cliente / Qtde total

? ? CQ
Externa( % ) produtos nos clientes vendida (ms)] x 100.

Retrabalho % de peas ou (Qtde retrabalhada / Qtde produzida) x

? ? CQ
(%) produtos corrigidos. 100.

Tempo mdio entre a

Lead Time chegada do pedido na Data de entrega ao cliente - Data de Controle de
? ?
( dias ) empresa e a entrega do entrada do pedido Produo
produto no cliente.

Grau de atendimento
Atendimento
aos prazos (Qtde O.Ss entregues no prazo / Qtde Controle de
aos Prazos ? ?
combinados com os total de O.Ss produzidas) x 100. Produo
(%)
clientes

Quebras de % de tempo parado em

( Tempo parado por quebras / Tempo
Maquinas virtude de quebras de ? ? Manuteno
disponvel ) x 100.
(%) maquinas

% de funcionrios que
apresentam melhorias ( Nmero de funcionrios que apresentam
Kaizen
que aumentam o sugestes / Nmero total de funcionrios ) ? ? RH
(%)
ganho ou diminuem as x 100.
despesas

% do tempo sem
(Total de minutos sem trabalhar / Total de
Absentesmo trabalho, dentro do ? ? RH
minutos programados )x100
programado

Na definio de qualquer OBJETIVO para a poltica da qualidade preciso ter o cuidado de verificar se o mesmo :
SMART

ESPECFICO MENSURVEL ATINGVEL REALISTA PRAZO ADEQUADO

 m. a. perissinotto - BPQ - 10
4c - BENCHMARKING
um processo contnuo de medio de produtos, servios e prticas, contra os principais competidores ou companhias
reconhecidamente lderes .David Kearns ( Xerox )

a busca pelas melhores prticas do mercado que conduzem a um desempenho superior .Robert C. Camp

TIPOS DE BENCHMARKING
INTERNO comparao de operaes internas
COMPETITIVO comparao especfica entre competidores diretos
FUNCIONAL comparao entre funes de natureza similar, dentro ou fora do segmento de mercado
GENRICO comparao entre atividades semelhantes de processos de negcios

A MINHA EMPRESA MEUS CONCORRENTES

O QUE EU FAO? O QUE ELES FAZEM
COMO EU FAO? COMO ELES FAZEM
QUAL A QUALIDADE DO QUE FAO? QUAL A QUALIDADE DO QUE ELES FAZEM
CONHECENDO A MIM MESMO CONHECENDO OS MEUS CONCORRENTES

Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas.
Se voc se conhece mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha,sofrer tambm uma derrota.
Se voc no conhece, nem o inimigo, nem a si mesmo, perder todas as batalhas.
Sun Tsu

PESQUISA PRPRIA
MEIOS DE PESQUISA ATRAVS DE 3
INTERCMBIO DIRETO
CONDUO
VISITAS / REUNIES

CARACTERSTICAS IMPORTANTES
Benchmarking um processo contnuo de aprendizado e descobertas que deve ser incorporado ao sistema gerencial
O ponto focal como os outros conseguem resultados superiores
Criatividade, inovao e mente aberta so fatores chave no processo de Benchmarking
Prepare-se muito bem, particularmente para os casos externos, troca de informaes fidedignas absolutamente
fundamental
Nunca pea nenhum tipo de informao que sua prpria empresa relutaria em fornecer

FONTES DE INFORMAES DE BENCHMARKS

Empresas ganhadoras de prmios ( Ex. PNQ )
Empresas que aparecem como lderes em pesquisas
Publicao de histrias de sucesso
Artigos em revistas especializadas
Empresas com resultados financeiros destacados

Exemplos:
- Henry Ford, conceito da linha de montagem para indstria automobilstica extrada de uma visita a um matadouro em
Chicago.

- Eliji Toyota, JUST IN TIME (JIT) aps visita a um supermercado dos USA, reposio rpida de artigos nas
prateleiras
 m. a. perissinotto - BPQ - 11
5 - DELEGAO DE TAREFAS
Duas pessoas resolvem o mesmo problema de forma diferente.
Delegar significa colocar o poder de deciso o mais prximo possvel da ao.
Muitos confundem delegar com passar para outro o servio que menos se gosta de fazer.
preciso deixar bem claro, no momento de delegar, qual objetivo a ser alcanado.
RESPONSABILIDADE DO GESTOR RESPONSABILIDADE DO COLABORADOR
1 explicar o propsito da tarefa;
2 definir o que a tarefa;
3 acordar como vai funcionar a comunicao durante a tarefa; Procurar tirar todas as dvidas que possam surgir,
4 deixar claro como o sucesso ser medido; para concluso da tarefa
5 esperar o mesmo resultado final por caminhos diferentes

Quando um gestor d uma responsabilidade ao subordinado ele tem a obrigao de:

Ex.: Foi solicitado a um colaborador que colocasse a vrgula no lugar certo, para enviar ao presidente???
Como vc analisaria as necessidades e o fim do trabalho ???
SE O HOMEM SOUBESSE O VALOR QUE TEM A MULHER ANDARIA DE QUATRO
SUA PROCURA.

6 - GARANTIA DA QUALIDADE
Garantia da qualidade significa executar as tarefas corretamente no tempo devido e a um menor custo possvel, com vistas
meta da empresa que o lucro. Portanto qualidade uma funo sistmica, ou seja, influencia e influenciada por todas as
outras funes da empresa. Sistema da Garantia da Qualidade (SGQ), um conjunto de regras mnimas que visa a
orientao de cada parte da empresa na execuo de suas tarefas intra e interfuncionais de uma forma harmnica.
Ex. Sistema de Gesto da Qualidade ( Famlia - ISO 9000 )

Ns somos aquilo que fazemos repetidamente, excelncia, ento, no um modo de agir, mas um hbito. Aristteles

7 - DISSEMINAO DE INFORMAES
Em uma obra: 3 operadores diferentes com 3 resultados diferentes para o mesmo trabalho:

Estou
Estou assentando Estou fazendo
construindo
pedras uma parede
uma catedral

8 - NO ACEITAO DE PERDAS
Significa que toda e qualquer falha deve ser estudada, analisada afim de se levantar a causa raiz do problema com o intuito
de se evitar a reincidncia. Portanto o importante encontrar onde esta a falha e no quem errou. O melhor caminho para
o Zero Defeito : MELHORIA DO PROCESSO AES PREVENTIVAS AES CORRETIVASS
(Anlise de Risco)

Basta que cada um cumpra com suas obrigaes para levar um pas ao abismo.W.Churchil
 m. a. perissinotto - BPQ - 12
9a - POKA YOKE - Poka (erros) + Yoke (evitar) Shigueo Shingo - 1970
Poka-Yoke um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrncia de defeitos em rocessos de fabricao e(ou) na
utilizao de produtos. Conceito que faz parte do Sistema Toyota de Produo e foi desenvolvido primeiramente por
Shigeo Shingo, a partir do princpio do "no-custo".
Os seres humanos so animais distrados e tendem a cometer erros;
Um exemplo a impossibilidade de remover a chave da ignio de um automvel automtico se a sua transmisso no
estiver em " (P)-estacionado ", assim o motorista no pode cometer o erro de sair do carro em condies inseguras.
Poka Yoke uma tcnica para evitar simples erros humanos no trabalho;
Assume as tarefas repetitivas ou aes que dependem da memria;
Libera o tempo e a mente do operador para se dedicar a aes mais criativas ou que agregam valor
TIPOS DE ERROS
Esquecimentos esquecer de trancar a porta Inexperincia operadores em treinamento
MQ. funciona com defeito sem raiva, sabotagem!
Surpresa Intencionais
dar mostras de anomalias
Identificao confundir o valor em pedidos, etc. Inadvertncia distrao, sem perceber pega peas erradas
Lentido pessoa aprendendo lenta Desconhecimentos medir pea de borracha com paqumetro
colocar pllets no corredor por so permitidas trincas na regio da dobra (?)
Voluntrios Falta de Padres
pouco tempo

Quanto s funes de regulagem do Poka-Yoke, existem 02 mtodos que podem ser utilizados:

Mtodo de Controle. - Quando ativado, desliga a mquina, ou a linha de processamento. o dispositivo mais poderoso,
porque paralisa o processo at que a condio causadora do defeito tenha sido corrigida.
Mtodo de advertncia. Quando ativado ou soa um alarme, ou uma luz sinaliza, alertando o trabalhador.
O Poka-yoke de advertncia permite que o processo que est gerando o defeito continue, caso os trabalhadores no
atendam ao aviso. A frequncia com que ocorrem os defeitos e, o fato deles poderem ou no ser corrigidos, uma vez que
tenham ocorrido, ir influenciar na escolha entre esses dois mtodos.
Defeitos mais frequentes ou impossveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke de controle, enquanto que, se a
frequncia de defeitos for baixa e o defeito for possvel de ser corrigido prefervel um Poka-Yoke de advertncia.

Funes determinantes do Poka-yoke

Mtodo de contato. Identifica os defeitos em virtude da existncia ou no de contato entre o dispositivo e alguma
caracterstica ligada forma ou dimenso do produto.
Mtodo de conjunto. Determina se um dado nmero de atividades previstas so executadas.
Mtodo de etapas. Determina se so seguidos os estgios ou operaes estabelecidas por um dado procedimento.

EXEMPLOS DE POKA YOKE (tiradas da internet)

FIG. 01 FIG. 02
FIG. 03

FIG. 04 FIG. 05
 m. a. perissinotto - BPQ - 13
FLUXOGRAMA (flow chart)
O objetivo descrever as diversas etapas do processo, em ordem sequencial.

Smbologia:
Smbolo Significado

Limites ( incio, parada, fim)

Atividade / Processo
Podem definir uma ordem, ou um ato

Deciso
Perguntas que resultam decises

Sentido do fluxo

Documento

Referncia / Conector de Rotina

Ex.: Utilizado qdo o fluxograma no cabe em uma nica pgina
1 Arquivo / Armazenagem (definitivos)
A = ordem alfabtica
N = ordem numrica
C = ordem cronolgica

Arquivo / Armazenagem (provisrios valem as letras do acima)

Material

Transporte

FLUXOGRAMA DO ESTAGIRIO

INCIO

NO

O TRECO FUNCIONA ?
FOI VC QUE FEZ
MERDA ?
TIRA A MO SIM
SIM

A CHEFIA SABE QUE S

SIM
PODE TER SIDO VC ? IMBECIL

NO

NO
NO

D PRA ALGUM PODE TE

SIFU SIM
ESCONDER ? CULPAR ?

NO

SIM NO

D PRA JOGAR A CULPA EM

ALGUM ? ENTO
QUI SI DANE

SIM

SEM PROBLEMA
 m. a. perissinotto - BPQ - 14
FLUXOGRAMA PARA PREPARAO DE UM CAF NO TEMPO DA VOV

INCIO
2
1
CAF
Listar e
AUCAR
conferir
GUA
Montar o coador no ingredientes
suporte
FOGO Muito Amargo? NO
Listar e
COADOR +suporte sim
Conferir
COLHER
Equipamentos
PANELA(2)
NO Aguado
Colocar a mistura
p + aucar no Aquecer qtde
coador de gua Acrescentar SIM
Colocar qtde de
necessria aucar
p de caf na
NO panela SERVIR

DESCARTE
Acrescentar
gua OK?
aucar ao p,
FIM
na panela

SIM Homogeinizar a
mistura: p de
caf com o aucar

Acrescentar
gua na
mistura

2 Coar

EXPERIMENTAR

EXERCCIO: - FAZER O FLUXOGRAMA PARA A ATIVIDADE DE ...

 m.a.perissinotto - BPQ - 15
TURIMBA & Data Orignal:
FLUXOGRAMA DE PROCESSO
TUROMBA 24.11.1945
Designao : Des. Reviso:
FLANGE AO M
Tipo pea: Rev. Fluxog.: Cliente :
Flanges para Usinagem 07.09.1948 Diversos
Fluxo do Processo Especificao de Construo
Mquina /
Descio da Fase Etapas
Documentos Meios de Controle Recurso
Inspeo Atividade Estoque Transp.

1a. RQ - 005 Paqumetro Oper. Manual

Recebimento Matria-prima :
10 Tarugo de Ao - ABNT 1010
2a. --- --- Oper. Manual

3a. IT - 001 --- Serra

20 Corte do blank
4a. RQ - 006 Paqumetro Oper. Manual

5a. IT - 002 --- Tambor rotativo

30 Tamboreamento
6a. RQ - 006 Visual Oper. Manual

7a. --- --- Oper. Manual

Transporte a rea de material

40 em processo para usinagem
8a. --- Visual Oper. Manual

9a. --- --- Oper. Manual

10a. IT - 003 --- Centro de Usinagem

50 Processo de usinagem 11a. RQ - 001 Paqumetro Oper. Manual

12a. --- --- Oper. Manual

ltrasonic / Forno
13a. IT - 002 Visual
secador

60 Processo de limpeza 14a. RQ - 002 Visual Oper. Manual

15a. --- --- Oper. Manual

16a. RQ - 002 Calibr. Tampo rosca Oper. Manual

70 Embalagem (Inspeo final) 17a. --- Visual Oper. Manual

18a. --- --- Oper. Manual

19a. --- Etiq. Ident./ Qtde./NF Oper. Manual

80 Expedio 20a. Etiqueta Visual Oper. Manual

21a. --- --- Oper. Manual

Elaborado por: JOSIMELDO Folha : 1/1

Colaborao do Sr. Fbio da Bonatec
m.a.perissinotto - BPQ - 16
 m. a. perissinotto - BPQ - 17

RVORE DE FALHAS
FTA FAULT TREE ANALYSIS
O FTA uma metodologia desenvolvida na dcada de 60 por W.A. WATSON, da Bell Laboratories e aperfeioada pela
Boeing Corporation. O incio definir o evento topo no desejado e, organizar de forma sistemtica todos os eventos
conhecidos que contribuem para que o evento topo no desejado ocorra. Para facilitar essa anlise existe uma simbologia
prpria. Processos:
INDUTIVO (BOTTON UP) DA CAUSA PARA O EFEITO
DEDUTIVO (TOP DOWN) DO EFEITO PARA A CAUSA

S M B O LO S ( d e n t r e outros)

EVENTO TOPO
FIG. 01
Evento topo

E = EVENTO DE SADA S OCORRE

E

SE TODOS DE ENTRADA OCORREM

A B
C
OU = EVENTO DE SADA S
E
F
OU

OCORRE SE PELO MENOS UM DE

ENTRADA OCORRER D

1 2
SMBOLO DE CONEXO
1

ACONTECIMENTO PRIMRIO

FIG. 02 FIG. 03
Motor
EVENTO TOPO
Superaquece

SADAS
OU
Alta corrente no
Mont. Paralelo A motor
ENTRADAS
A=Falha primria no motor

a b Corrente excessiva
no circuito
B
SADAS
B = Falha no fusvel

E
Mont. Srie
C D
ENTRADAS
C = Curto Circuito D = Falha na rede

d g

EXERCCIO: ELABORAR UMA RVORE DE FALHAS PARA...