COMPETENCIA

EMPRESARIAL
Dayana Gordon Bustamante
 Competencia Empresarial

Dayana Gordon Bustamante

Mr. Javier Prez

12

Cartagena, Colombia

Abril 2014
No hemos sido los primeros,

pero seremos los mejores

Steve Jobs.
 Contenido

Introduccin.

Captulo I

Competitividad empresarial

Captulo II

Anlisis de las cinco fuerzas de Michael Porter

Captulo III

Innovacin; la clave del xito.

Captulo IV

Gestin de la innovacin, y anlisis de la competitividad.

Captulo V

Globalizacin.

Bibliografa.
Abstract

Globalization has an impact in industries and in the countries too. In

consequence, globalization is forcing companies to be more competitive. If an

industry then, is not competitive it wont be successful due to the fact that it wont

be able to sustain itself in the actual market. In order to be successful, corporations

need to use several strategies; these strategies will help the industry to acquire

characteristics that will make it competitive. This project portrays different aspects

in which companies must focus on in order to be successful.

Resumen

La globalizacin tiene un gran impacto en las empresas, y en s en los

pases en general. De esta manera, la globalizacin exige a las empresas ser

cada vez, ms competitivas. Puesto que si un negocio no logra ser competitivo no

podr mantenerse de manera exitosa en el mercado actual. Para lograrlo debe

utilizar ciertas estrategias; stas ayudaran a que la empresa adquiera

caractersticas que la harn competitiva. Este proyecto de investigacin trata

diversos aspectos que una empresa debe asumir si quiere tener ventajas frente a

sus rivales en el mercado, y de esta manera alcanzar a ser un negocio exitoso.

 Introduccin

La globalizacin en el mercado actual exige a las empresas ser cada vez, ms

competitivas. De esta manera, la empresa que no se encuentre en condiciones de

competir con otras, estar en desventaja frente a otros negocios.

La competitividad es una caracterstica que se obtiene mediante un proceso, pues

un negocio que quiera ser exitoso no podr serlo de la noche a la maana.

Entonces, para que una empresa sea competitiva debe ir adquiriendo ciertas

caractersticas. stas, harn que la empresa tenga una base slida, y as al pasar

el tiempo se vern los beneficios.

Una vez se obtiene una base estable es necesario utilizar ciertas estrategias o

tcnicas que ayudan a que un negocio se desarrolle de manera exitosa. Pero

como el mercado de hoy en da es un mercado cambiante, es fundamental estar

actualizado en esas estrategias puesto que cada da hay clientes distintos los

cuales pueden desear o no, productos ms renovados o productos con los que la

empresa no se encuentra muy familiarizada.

Lo anteriormente mencionado demuestra que los negocios de hoy en da

necesitan estar mucho ms informados y actualizados, pues, la globalizacin

demanda: calidad, tecnologa y agilidad, pero lo ms importante; innovacin. Y

esas son algunas de las cualidades que todo negocio que enfrenta exitosamente a

la globalizacin posee.
La competencia en los mercados estimula la obtencin de mejores precios,

productos y servicios de ms calidad, un nivel de desarrollo tcnico ms avanzado

y, en definitiva, ms productividad y ms competitividad para las empresas.

Pero para poder entender la competitividad empresarial, es importante

comprender la globalizacin, y cmo la globalizacin conlleva a que las empresas

sean competitivas, entonces, se podra decir que son dos factores directamente

proporcionales, debido a que a medida que uno aumenta, el otro tambin.

Es relevante tener conocimiento sobre las caractersticas que debe tener una

empresa y qu es lo que necesita para ser exitosa, y esto nos gua haca las

estrategias, que son aquellas que ayudan a que una organizacin est apta para

la competencia en el mercado global. Tambin es importante resaltar que ese

mercado global se encuentra en constante cambio, y eso se debe a la

globalizacin. Es decir que el comportamiento de una empresa y su manera de

desenvolverse en el mercado global, es lo que la har competitiva o no.

 CAPTULO I

Competitividad empresarial

Una competencia leal y no falseada es el pilar fundamental de una economa de

mercado. Annimo

Cuando existe una situacin de competencia efectiva en un mercado los

vendedores de un producto o servicio luchan, de forma independiente, para

alcanzar los objetivos de unos beneficios, unas ventas o una mayor cuota de

mercado. La rivalidad competitiva se manifiesta en diferencias en los precios, en la

calidad, en el servicio o bien a una combinacin de estos factores y ha de poder

ser valorada por los clientes.

Las empresas trascienden y son exitosas si son competitivas. Muchos confunden

el trmino eficacia empresarial con excelencia empresarial. La eficacia es un

concepto relativo a la capacidad de una organizacin para cumplir con su misin.

Sin embargo, eficacia no significa eficiencia puesto que una organizacin puede

ser eficaz, pues cumple su misin, pero esto no implica que resulte eficiente, pues

invierte grandes recursos en el logro de sus resultados econmicos. Ambos

trminos estn implcitos en la excelencia empresarial y a su vez el trmino se

identifica con el logro de ventajas en el mercado por lo que la excelencia es

asociada con la competitividad.

La competencia econmica es la rivalidad que se genera entre empresas que

contienden en un mercado para vender sus bienes o servicios.

Las empresas toman decisiones de negocios, aplican estrategias comerciales y

realizan acciones para hacerse ms eficientes, reducir sus costos, aumentar sus

ganancias y colocarse cada vez mejor en el mercado. El resultado de estas

actividades es normalmente benfico para el mercado y los consumidores, puesto

que las empresas se esfuerzan por ofrecer mejor calidad, ms innovacin y

mejores precios.

Entonces, es importante resaltar que, la competitividad empresarial est definida

como la capacidad que tiene una empresa para desarrollar y mantener unas

ventajas que le permitan sostener una posicin destacada en el mercado. Se

entiende por ventaja aquellos recursos, o atributos que la empresa dispone, de la

que carecen sus competidores y hace posible la obtencin de un rendimiento

superior a comparacin con el de otros negocios. 1

La competitividad empresarial tiene dos aspectos: la competencia interna y la

externa. La competitividad interna se refiere a la competencia de la empresa

consigo misma teniendo en cuenta su eficiencia en un tiempo determinado y

tambin la eficiencia de sus estructuras internas. Este anlisis es importante para

cualquier negocio, pero no tan relevante como lo es la competencia externa, pues

1
http://www.degerencia.com/articulo/competitividad_empresarial_un_nuevo_concepto
es ah donde se enfrentan diferentes empresas, productos, etc dentro de un

mismo mercado.

Una empresa ser competitiva si es rentable a largo plazo, basndose en un

proceso de progreso continuo, a partir de mejoras de la productividad, eficiencia,

entre otros factores.

La capacidad de competir se relaciona con las ventajas que tienen los agentes

que estn compitiendo. Existen tres tipos de ventajas: absoluta, comparativa y

competitiva. La primera hace referencia a cuando dos o ms agentes compiten, se

establece que uno de ellos tiene ventaja absoluta debido a que es ms productivo

que el resto. --La productividad es la capacidad de producir ms usando la menor

cantidad posible de recursos.--2

La ventaja comparativa no se refiere a la productividad total, sino al costo de

oportunidad. Es decir, cuando la empresa tiene la oportunidad de producir un

bien con un costo menor a comparacin con el costo de oportunidad de sus

competidores. Por lo general, el costo de oportunidad est relacionado a la

ventaja de tener abundancia de un recurso. Es por eso que los factores de

locacin son importantes, un ejemplo de esto son las empresas productoras de

caf que se encuentran en pases donde el caf no es un recurso abundante,

estas empresas no tendrn la misma facilidad que los negocios que se

encuentran en pases donde el grano caf es un producto cuantioso.

2
http://rosaliasuarez.edu.co/wp-content/uploads/2013/08/La-Competencia.pdf
Por ltimo la ventaja competitiva que es la ventaja que una compaa tiene

respecto a otras, sta debe ser: nica, posible de mantener, superior a la

competencia y aplicable a variadas situaciones del mercado. Es decir, esa es la

ventaja que hace a un negocio realmente exitoso, y claramente la ms ardua de

alcanzar.

Teniendo en cuenta lo anteriormente explicado, la ventaja competitiva se refiere a

los factores que diferencian a una organizacin en el mercado. Estos son el

precio, producto nico, capacidad de produccin, acceso a las materias primas,

tecnologa y otros factores que son difciles para los competidores de igualar. La

ventaja competitiva es importante porque le permite a la empresa enfrentar a las

amenazas competitivas y mantener la cuota de mercado como base para el

mantenimiento de la rentabilidad a largo plazo. Tambin le permite a una empresa

atraer capital esencial para lograr un rendimiento superior a la media para los

inversores.

Entonces, las empresas de hoy en da deben enfrentar el mercado competitivo.

El mercado competitivo se caracteriza por 3 propiedades:

a) Intervienen muchos compradores y vendedores, siendo la dimensin de

cada uno de ellos muy reducida en relacin con el conjunto del mercado:

ningn actor domina el mercado. Esto implica que la decisin individual de

cada uno de ellos (compradores o vendedores) no influya en el precio. Son

precio-aceptantes.
 b) Los productos que ofrecen los distintos vendedores son idnticos,

prcticamente no hay diferencias entre ellos. A un comprador le resultar

indiferente comprar el producto de una empresa o de otra.

c) Hay libertad de entrada y salida en el mercado para compradores y

vendedores. Hay empresas que cierran y se van, y otras que entran en el

mercado.

El factor diferenciador entre una empresa competitiva y una que no lo es, es su

manera de enfrentar el mercado. Y qu herramientas utiliza para entrar y

mantenerse en l. 3

http://www.ucentral.edu.co/sites/publicaciones/images/stories/subportal_publicaciones/publicaciones/Do
cumentos-Administracion4.pdf
 CAPITULO II

Anlisis de las cinco fuerzas de Michael Porter

La empresa sin estrategia est dispuesta a intentar cualquier cosa Michael Porter

Michael Porter, profesor de la Harvard Business School (HBS) puede

considerarse el vocero ms destacado del concepto de ventaja competitiva. Porter

es autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo

econmico de naciones y regiones, y aplicacin de la competitividad empresarial a

la solucin de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es presidente

del Institute for Strategy and Competitiveness de la HBS. Desde una orientacin

primera a temas de competitividad, con innovaciones tan importantes como la

cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas, los clusters, los grupos

estratgicos o los conceptos mismos de ventaja competitiva y estrategia, Porter ha

ido poniendo cada vez ms el foco en el entorno social de compaas y

corporaciones, siempre desde esa orientacin competitiva. Fruto de ello, durante

estas dos primeras dcadas del siglo, son sus aportaciones relativas a

responsabilidad social y valor compartido.

Los trabajos de Porter han recibido el reconocimiento de numerosos gobiernos,

corporaciones y crculos acadmicos. Destacado en varios rankings como el ms

influyente experto acadmico en direccin de empresas y competitividad, entonces

en trminos generales, Porter es considerado como el padre de la estrategia

empresarial actual.4

En su libro La ventaja competitiva de las naciones (1993), plantea que la

estrategia competitiva es la que determina el xito o fracaso de las empresas. La

estrategia se refiere a una habilidad y la competitividad es la capacidad se hacer

uso de esa destreza para permanecer en un ambiente, es decir en el mercado.

Entonces, la ventaja competitiva es el indicador que mide la capacidad de una

empresa de competir frente a sus rivales.5

Porter (1985) establece una jerarqua en cuanto a las fuentes de ventaja

competitiva, distinguiendo entre ventajas de orden inferior, relacionados con bajos

costos de mano de obra o materias primas baratas, que son fciles de imitar, y

ventajas de orden superior, referidas fundamentalmente a la diferenciacin, las

cuales son ms difciles de imitar y, por tanto, ms sostenibles, debido a que

requieren tcnicas y capacidades ms avanzadas, tales como personal ms

especializado y con elevada formacin, capacidad tcnica interna, inversiones

acumuladas y una adecuada cultura empresarial y estructura organizativa que

faciliten el desarrollo de los anteriores aspectos, tanto en el interior de la empresa

como a travs de relaciones estrechas con proveedores y clientes.

http://www.ucentral.edu.co/sites/publicaciones/images/stories/subportal_publicaciones/publicaciones/Do
cumentos-Administracion4.pdf
5
La ventaja competitiva de las naciones (1993) Michael Porter
Anlisis Porter de Cinco Fuerzas.

El Anlisis Porter, de las cinco fuerzas es un modelo creado en 1979, describe las

5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compaa que

determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o

algn segmento de ste.

Imagen 1
La primera fuerza: Poder de negociacin de los clientes, explica que si en un

sector de la economa entran nuevas empresas, la competencia aumentar y

provocar una ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de

la misma clase disminuyan; pero tambin, ocasionar un aumento en los costos ya

que si la organizacin desea mantener su nivel en el mercado deber realizar

gastos adicionales. Esta amenaza depende de:

Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.

Grado de dependencia de los canales de distribucin.

Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costos

fijos.

Volumen comprador.

Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

Disponibilidad de informacin para el comprador.

Existencia de productos sustitutos.

Sensibilidad del comprador al precio.

Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.

Anlisis RFM del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen

de ingresos que deja).

La segunda fuerza, Poder de negociacin de los proveedores o vendedores, se

refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a

causa del poder que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la

especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el

costo de la industria, etc.

La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta

por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran

cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son

Tendencia del comprador a sustituir

Evolucin de los precios relativos de sustitucin

Los costos de cambio de comprador

Percepcin del nivel de diferenciacin de productos

Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado

Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms

propensos a la sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir

fcilmente a los productos materiales.

Producto de calidad inferior

La tercera fuerza Amenaza de los nuevos competidores trata de que mientras

que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos

necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho

mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la

entrada de nuevos actores.6

Algunos factores que definen esta fuerza son los siguientes:

Existencia de barreras de entrada.

Valor de la marca.

Costes de cambio.

Requerimientos de capital.

Acceso a la distribucin.

Ventajas absolutas del costo.

Represalias esperadas.

Acceso a canales de distribucin.

Mejoras en la tecnologa.

Acceso a canales de pre distribucin.

Expectativas sobre el mercado.

La cuarta fuerza Amenaza de productos sustitutos, consiste en que las patentes

muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen

normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que

existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja

rentabilidad.
6
http://www.icesi.edu.co/blogs/icecomex/2009/02/10/competitividad-en-las-empresas/
Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad de cambio del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Suficientes proveedores.

Por ltimo la quinta fuerza Rivalidad entre los competidores, ms que una fuerza,

viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los

competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se

encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.7

Se tienen en cuenta los siguientes conceptos

Poder de los competidores.

Poder de los proveedores.

Amenaza de nuevos proveedores.

Amenaza de productos sustitutivos.

Crecimiento industrial.

Sobrecapacidad Industrial.

Barreras de salida.

Diversidad de competidores.

7
http://www.icesi.edu.co/blogs/icecomex/2009/02/10/competitividad-en-las-empresas/
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexin

estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector en especfico,

normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o

unidades de negocio que operan en dicho sector.8

8
http://www.icesi.edu.co/blogs/icecomex/2009/02/10/competitividad-en-las-empresas/
 CAPITULO III

Innovacin; la clave del xito

Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo. Albert Einstein.

El mercado de hoy en da es un mercado cambiante, donde se encuentran clientes

exigentes, donde la ventaja competitiva puede ser temporal y no estable, donde

los procesos son complejos y sobretodo hay nuevos jugadores, es decir, ms

competidores. Es por eso que todo negocio hoy en da necesita primero que todo

conocer a su competencia, preguntarse qu caractersticas tienen y cmo se

pueden superar.

Desarrollar nuevas tecnologas de informacin es relevante, puesto que es aqu es

donde viene la parte de la innovacin, ya que hoy en da una empresa que no sea

innovadora posiblemente no ser exitosa.

Diversos especialistas han considerado a la innovacin como un elemento

necesario para las organizaciones que simplemente desean seguir siendo

competitivas o perseguir ventajas a largo plazo.

Carl Shapiro, profesor de Business Strategy en la Universidad de California,

define a la innovacin como la capacidad de una empresa para cambiarse a s

misma repetida y rpidamente con el fin de seguir generando valor. No slo se

trata de tener nuevas ideas, sino tambin de contar con una innovacin
generalizada y la habilidad de la organizacin, a todos los niveles, para

evolucionar y situarse un paso por delante de la competencia.

En el imprevisible mundo actual, la empresa que puede adaptarse rpidamente al

cambiante entorno tendr con seguridad una importante ventaja competitiva.

La innovacin engloba un amplio conjunto de actividades dentro de las empresas,

que contribuyen a generar nuevos conocimientos tecnolgicos o a mejorar la

utilizacin de los ya existentes. Estos conocimientos son aplicados a la obtencin

de nuevos bienes y servicios, as como nuevas formas de produccin. 9

De lo anteriormente mencionado, surge el concepto de innovacin tecnolgica,

entendida no como un proceso lineal sino un sistema de interacciones entre

diferentes agentes, de naturaleza pblica o privada, como centros o institutos

tecnolgicos, universidades, empresas, etc. de carcter cooperativo donde la

experiencia, los conocimientos y know-How de los agentes se incrementa y

refuerzan mutuamente a medida que se estimula la colaboracin entre los

mismos.

Entonces, se adopta como innovacin al proceso a travs del cual la empresa

genera nuevos productos, procesos productivos o mercados, con el objetivo de

adaptarse al entorno y generar ventajas competitivas sostenibles.

Como se haba mencionado con anterioridad, el mercado de hoy en da es un

mercado cambiante, entonces la competitividad mundial aumenta, produciendo en

las organizaciones un elevado inters en la creacin desde su interior de

9
http://www.revistanegotium.org.ve/pdf/7/Art4.pdf
elementos que permitan vencer a la competencia. Entonces, estos factores

demandan que las empresas innoven constantemente. 10

El componente principal de la innovacin es el conocimiento.

Las organizaciones son diferentes entre s en funcin de los recursos y

capacidades que poseen, es decir cada empresa tiene unas caractersticas

especficas. Por otra parte, el proceso innovador consiste en la combinacin e

interaccin de los recursos y capacidades tecnolgicas que dicha empresa posee.

De esta manera, la empresa podr desarrollar productos o procesos innovadores

mediante la combinacin y el uso de sus recursos y capacidades internar,

adoptando un papel central en la generacin de tecnologa.

Entonces, se podra afirmar que la innovacin y la evolucin tecnolgica pasan a

ser variables que deben originarse en la parte interna de la empresa.

Es decir, las organizaciones actan de forma automtica, utilizando sus

capacidades. Esas capacidades estn basadas en el conociendo organizacional,

que permiten establecer un conjunto de rutinas; donde se planea una interaccin

entre el personal y los recursos, es decir, de qu manera los empleados utilizaran

esos recursos. Pero esa rutina debe ser acatada por toda la organizacin, puesto

que tambin definir en cada momento lo que la empresa puede o no puede

hacer.

10
http://virtual.uptc.edu.co/drupal/files/rac_27.pdf
Pero otro factor importante en la innovacin es la constante capacitacin interna

que la empresa debe realizar, debido a que con la diversidad de clientes que

existen hoy en da, los productos deben ser variados y todos de alta calidad.

Para que una empresa inicie su proceso de innovacin, debe conocer las

tendencias del mercado, detectar dnde puede innovar, analizar si hay en la

empresa capacidad tcnica y financiera para innovar, el coste y los beneficios y

mejoras que se van a obtener.

Las fases de la innovacin son seis:

Identificacin de las necesidades latentes que pueda haber en nuestro

mercado

Generacin de ideas para cubrir esas necesidades

Seleccin de las ideas generadas

Transformacin de esas ideas en caractersticas

Implementacin de los modelos

Aplicacin del modelo

Teniendo en cuenta estos aspectos se podr aplicar un modelo tecnolgico que

ayudar a que la empresa progrese; gracias a la innovacin.

 CAPITULO IV

Gestin de la innovacin y anlisis de competitividad.

Las empresas son entidades de aprendizaje Annimo

Una forma prctica a travs de la cual las empresas pueden articular los

elementos clave de la innovacin, consiste en integrarlos en procesos particulares

que deben ser considerados importantes procesos empresariales. La complejidad

de la gestin de la innovacin tecnolgica puede hacer necesario su desglose en

distintos procesos empresariales. Estos procesos tienen un valor real cuando se

relacionan unos con los otros. A pesar de que son importantes en s mismos,

cuando estn totalmente integrados entre ellos y con otros procesos

empresariales es cuando aportan el mximo valor.11

La figura 2, muestra cuatro procesos empresariales que representan cmo un

negocio tpico puede mejorar su rendimiento: estrategia tecnolgica, adquisicin

de tecnologa, desarrollo de nuevos productos e innovacin de procesos. Estos

cuatro procesos tienen que funcionar en paralelo para conseguir una eficacia y

eficiencia ptimas.

11
http://www.revistanegotium.org.ve/pdf/7/Art4.pdf
Imagen 2
Estos cuatro procesos de gestin de la tecnologa y de la innovacin, para su

estudio puede ser til considerarlos como dos parejas, en un proceso asociante:

a) Dos de ellas pueden estar directamente conectadas con la innovacin

como un resultado:

Desarrollo de nuevos productos.

Innovacin de procesos.

Para que sea posible obtener nuevos productos es necesario que la organizacin

innove sus procesos de produccin, de esta manera de obtendr mercanca ms

actualizada, pero no se debe dejar a un lado la alta calidad que los productos

deben tener. En esta fase es donde se explota y se aplica la tecnologa.

b) Las otras dos son necesarias, la mayora de las veces, para que las

primeras tengan xito:

Desarrollo de una estrategia tecnolgica.

Adquisicin de tecnologa.

Para lograr la adquisicin de nuevos productos es necesario, la planificacin y la

ejecucin de la generacin de tecnologa y de la capacidad tecnolgica del

negocio.

Los cuatro procesos no pueden ser gestionados de forma aislada, tal y como

sucede con otros procesos empresariales, sino que deben ser soportados por la

infraestructura del negocio y sus organizaciones asociadas, por la gestin de

personal, los sistemas de control financiero, los asuntos legales, la gestin de

calidad y medioambiental, etc.; y deben ser conducidos por una visin de liderazgo

y de instinto empresarial.

Entonces, el xito de una organizacin depende en gran medida del

aprovechamiento del conocimiento y habilidades, de la creatividad innovadora y de

la motivacin tanto de su personal como de sus aliados: proveedores,

colaboradores o los propios ciudadanos-clientes usuarios de los servicios.12

Posteriormente a la aplicacin del proceso de innovacin y tecnologa en una

organizacin, se debe realizar un anlisis de competitividad, en el cual se tienen

en cuenta diferentes aspectos.

Primero que todo se debe evaluar el nivel en el que se encuentra la empresa, con

respecto a la competencia interna y externa. En segundo lugar, toda organizacin

cuenta con unos factores claves de competitividad, estos pueden ser tangibles o

intangibles, de carcter externo o interno. Por ejemplo factores tangibles externos

pueden ser el PIB, la inflacin, entre otros. Un factor intangible interno puede ser

la innovacin, la internacionalizacin, entre otros. Y por ltimo se analiza la ventaja

competitiva de la empresa, que es la parte clave de cualquier industria.

El anlisis de competitividad es de gran importancia pues ste permite conocer de

forma detallada lo que est pasando a nivel interno y externo de la empresa.

Darse cuenta de las diferentes oportunidades y amenazas al igual que enterarse

de las debilidades y fortalezas que la organizacin tiene, es vital para comprender

12
http://www.eumed.net/tesis-doctorales/rrr/1.pdf
de qu manera se debe proyectar a futuro y cmo se debe actuar para alcanzar

las metas de manera efectiva y lo ms importante, de manera eficiente. Una

empresa competitiva, es aquella que es capaz de reaccionar de manera rpida y

acertada ante los cambios repentinos del mercado y esta habilidad se logra a

travs de la observacin de los factores. Es decir que, es fundamental que las

empresas realicen una autoevaluacin, donde se enfoquen en las debilidades que

sta tiene y de esta manera poder convertirlas en oportunidades, tambin las

amenazas es importante identificarlas para as poder generar nuevas capacidades

que ayuden a fortalecer la empresa, y en efecto sta no se ver afligida por otras

organizaciones.13

13
http://en.wikipedia.org/wiki/Competitive_advantage
 CAPITULO V

Globalizacin

La globalizacin es el gran fenmeno econmico de nuestra era. [...] Ofrece

oportunidades sin precedente a miles de millones de personas en todo el mundo.

Martin Wolf

En la actualidad, la globalizacin ya es una realidad, todos los pases compiten

cada vez ms por ser el mejor, desde los pases ms pequeos hasta los ms

grandes buscan ir innovando en el mercado, buscan su ventaja comparativa y la

toman en cuenta para poder sobresalir y ser ms competitivos.

La globalizacin tiene gran importancia para las empresas, en s para los pases

en general, ya que permiten el libre comercio y dan apertura a la competencia en

los mercados internacionales, generando mayor fluidez econmica para los pases

que comercializan, y sobre todo para los consumidores o clientes de dichos

pases.

La globalizacin trae beneficios, ya que permite el mejoramiento de niveles de

vida, un estatus social ms favorable, y adems va logrando poco a poco

desaparecer en varios pases los monopolios y dan paso a nuevas empresas

similares para que puedan competir, ya que al no permitirlo siempre seguirn

estancados y no se lograr un crecimiento econmico.

Al tener acceso al libre comercio se tiene que competir con otros, lo que obliga a

los negocios a innovar, y eso conlleva a la creacin de nuevos productos.

La globalizacin impulsa a los pases, pero ms a las empresas, a que se

enfoquen ms en lo que mejor saben hacer, que otros pases no y as poder

producir ms de ese producto y vendrselo a los que no lo tienen.

El ser un mundo globalizado permite que las empresas y pases mejoren, crezcan,

que tengan oportunidad de ver sus errores y mejorarlos; por eso al existir el

comercio, se genera la necesidad de competir, de pelear con las dems

organizaciones. 14

El que los pases acepten la globalizacin y dejen atrs el proteccionismo, es decir

que los pases sean ms abiertos, es muy importante para que pueda ser

competitivo y se logre un crecimiento econmico, ocasionando un beneficio

general.

14
http://pendientedemigracion.ucm.es/centros/cont/descargas/documento2719.pdf
Bibliografa

o http://www.urosario.edu.co/urosario_files/ee/ee035291-3f52-4d8a-8eb4-

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