Sunteți pe pagina 1din 20

Universitatea din Piteti

Facultatea de tiine Economice


Specializarea: Organizarea ergonomica a muncii

PROIECT
Managementul cercetarii si planificarii
resurselor umane si materialelor cu studiu de
caz la S.C. Automobile dacia. S.A.

conf.univ.dr. : Gradinaru Dorulet


Masterand: Calin
Florentin
CUPRINS

CAPITOLUL I Prezentare S.C AUTOMOBILE DACIA S.A

1.1 Profilul si obiectivul de activitate


1.2 Organizarea structural
1.3 Prezentarea nomeclatorului de produse
1.4 Analiza SWOT

CAPITOLUL II Strategia de management privind modul de utilizare


a resurselor in cadrul SC AUTOMOBILE DACIA SA.

2.1 Strategii de resurse umane promovate in cadrul


2.2 Strategii privind utilizarea resurselor material si a produselor in cadrul
firmei

CAPITOLUL III instrumente de planificare utilizate in cadrul firmei

3.1 Planificarea resurselor umane

3.1.1 Previziunea cereri de resurse umane


3.1.2 Previziunea ofertei de resurse umane interna si externa

3.2. Planivicarea asigurari resurselor material


3.2.1 Fundamentarea nevoilor de cost
3.2.2 Fundamentarea nevoi de consum
3.2.3 Determinarea modalitatilor de asigurare a resurselor
3.2.4 Politici de asigurari material

Capitolul IV Planificarea resurselor umane si material cu


ajutorul tehnicilor de planificare in retea
4.1 Elemente de baza privind netoda CPM
4.2 Indentificarea activitatilor component pentru realizarea unui proiect de
lucru
4.3 Construirea grafului-retea al desfasurarii activitatilor proiectului.
4.4 Analiza grafului-retea
CAPITOLUL III.INSTRUMENTE DE PLANIFICARE
UTILIZATE IN CADRUL S.C DACIA S.A.

3.1 Planificarea resurselor umane

Planificarea se refera la organizarea pe termen lung a modalitilor de dezvoltare a


angajailor, la elaborarea planurilor de succesiune i a alternativelor viabile n situaii de criz
financiar sau de resurse umane. Este o activitate complexa care trebuie sa se bazeze pe un plan
strategic pe termen lung al organizaiei n ansamblu i s aib n vedere bugetele necesare.
Organizaiile n care funcia de resurse umane este un partener de business cu acces permanent i
nemijlocit la strategia de dezvoltare sunt organizaii a caror rata de succes financiar este una
considerabil marit.
Planificarea resurselor umane se asigur c exist:
1. o legatur direct ntre aspectele legate de managementul resurselor umane i strategia
organizational;
2. o ntelegere clar a modului n care funciunile din cadrul organizaiei se pot schimba n timp
datorit contextului intern i/ sau extern;
3. o intelegere eficienta asupra felului in care forta de munca isi schimba caracteristicile in
functie de aspecte demografice, abilitati, centre de interes si profile de performanta;
4. o intelegere a nivelului de pregatire a fortei actuale de munca (in cadrul dar si in afara
organizatiei) pentru schimbari ulterioare si o prognozare a nivelelor de performanta dorite/
asteptate;
5. strategii dezvoltate, atat pe partea de recrutare, retentie, cat si de training si dezvoltare pentru a
putea rezolva orice probleme actuale sau potentiale legate de resursele umane.

Planificarea resurselor umane se face printr-un proces proactiv de analiz care pornete
de la nevoile strategice ale organizaiei i analizeaz msura n care acestea sunt adresate la
nivelul fiecrui departament n parte dar i al organizaiei n ansamblu .
Etapele unui astfel de proces sunt in principiu urmtoarele:
Etapa 1: Revizuirea strategiei organizaiei
Etapa 2: Identificare funciilor organizaionale (actuale sau anticipate ca necesare)
Etapa 3: Identificarea nevoilor de resurse umane actuale vs. viitoare (vezi Identificarea nevoii)
Etapa 4: Analiza diferenelor (att cantitative ct i calitative)
Etapa 5: Elaborarea planului (aspecte legate de nevoi de recrutare, retentie, planificare se
succesiune, training, dezvoltare etc) si stabilirea bugetelor necesare
Etapa 6: Implementarea planului
Etapa 7: Evaluarea planului (ce functioneaz i ce nu, ce modificari trebuie fcute etc.) i
implementarea schimbrilor.
Necesitatea planificarii resurselor umane apare evidena datorit duratei de timp care exist de
obicei intre recunoasterea nevoii de a ocupa un post si gasirea persoanei calificate pentru acel
post. Aceasta dificultate a gsirii imedit a angajatilor de care este nevoie, pune in pericol
realizarea planurilor de dezvoltare a organizaiei. De aceea nevoile de resurse umane trebuie
planificate i asigurate din timp.
3.1.1 Previziunea cererii de resurse umane
Estimari manageriale
Resursele umane de care dispune Dacia in acest moment au fost completate in 2008.
Astfel in 2008 la Dacia au fost scoase la concurs, conform unui plan de recrutare si unui buget
de efective calculat, aproximativ 3000 de locuri de munca din care o parte vor fi destinate
muncitorilor, iar o alta parte, aproximativ 600 din aceste locuri de munca, persoanelor cu studii
superioare care vor putea sa lucreze in domenii cum ar fi: domeniul financiar, inginerie, IT,
comercial, juridic, calitate, resurse umane si comunicare. Toate aceste posturi sunt disponibile la
Pitesti (pentru platforma de la Mioveni) si la Bucuresti.
Recrutarile care au fost facute in 2008 sunt urmarea unei strategii de business. Unul
dintre obiectivele firmei este sa atinga o productie de 400.000 de autovehicule in 2009, iar de
acest obiectiv strategic se leaga si obiectivele de recrutare ale S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.

'Dacia-Renault a mplinit 15 ani de activitate. n urm cu un deceniu a lansat unul dintre


modelele care au fcut istorie pentru aceast companie, Logan. Si, foarte important, Dacia a
investit ntr-un centru de cercetare la Titu.
Parteneriatul Dacia cu Renault a devenit, dup 15 ani, cu peste 2,3 miliarde de euro
investitii n acest timp, cea mai de succes privatizare din Romnia si proiectul industrial care a
adus cele mai mari beneficii judetului Arges. Dacia a ajuns s asigure 13.000 de locuri de munc
si peste 100.000 de locuri de munc indirect. Anul trecut, Dacia a fost principalul exportator al
Romniei si unul dintre motoarele cresterii economice record n Europa. Din acest punct de
vedere, rolul domnului presedinte Clin Popescu Triceanu n privatizarea Dacia s-a dovedit a fi
unul de succes.
Metoda Delphi are la baza principiul gandirii intuitive, fiind folosita indeosebi in cazul
organizatiilor in care este dificila cuantificarea estimarilor privind activitatile viitoare.

Figura 3.1 Metoda Delphi


Analiza tendintelor
Prin aceasta metoda se estimeaza necesitatile viitoare de resurse umane pe baza
schimbarilor survenite, inregistrate in cadrul organizatiei .
Metoda permite obtinerea unor estimari globale ale necesitatilor viitoare de resurse
umane, in raport cu datele din perioadele anterioare.

Automobile Dacia. n oferta pe 2016 a conducerii Dacia se specific o cretere general


de 90 de lei pentru operatori n ianuarie 2017, urmat de o alta, succesiv, de 85 de lei n mai
2017. La nivelul personalului TESA, creterea propus este de 90% n luna ianuarie i de 4-6%
n luna mai 2017. Acestor creteri li se adaug o prim de rezultat de 900 de lei pentru fiecare
angajat aferent performanelor mrcii n anul trecut.
Oferta Dacia nu a fost acceptat ns de reprezentanii sindicali, care au cerut n
continuare o cretere de 480 de lei, o prim de rezultat de 1600 de lei i sporuri i concedii
suplimentare.
"Pentru un operator cu un salariu de 2000 de lei, oferta noastr reprezint o cretere de
circa 9%, mult peste media creterilor din pia, care se situeaz ntre 0 i 5%. n schimb, cererile
se traduc printr-o cretere a veniturilor de aproximativ 40% pentru o companie unde venitul
mediu lunar este de peste 3500 de lei, cu mult peste salariul mediu la nivel naional", spune Radu
Mavrodin, Directorul de Resurse Umane Renault Romnia i pentru regiunea Euromed-Africa.
Acesta consider c cererile angajailor Dacia sunt "complet nerealiste, punnd n pericol
competitivitatea Dacia n raport cu alte uzine din grup i, n cele din urm, locurile de munc att
de pe platforma de la Mioveni, ct i din industria auto romneasc".
Tehnicile studiului muncii
Studiul muncii are in vedere ansamblul activitatilor si procedeelor de cercetare
analitica a proceselor de munca si stabilirea cantitatii de munca necesara indeplinirii unei sarcini
de munca.
Tehnicile studiului muncii pot fi folosite atunci cand este posibil sa se efectueze
masurarea muncii.
In cazul muncitorilor direct productivi , tehnicile studiului muncii pot fi combinate
cu analiza tendintelor pentru a determina numarul muncitorilor productivi.

Pentru analiza analitica vom folosi spre analiza sectia caroserie.


Aici avem urmatoare operatii:
A-montare caroserie (manual-mecanica)
B-sudura aripi (manual-mecanica)
C-gaurire aripi (manual-mecanica)
D-montare plafon (manual-mecanica)
E-montare us i(manual-mecanica)
F-montare portbagaj (manual-mecanica)
G motare bara fata/spate (manual-mecanica)
Pe baza datelor problemei se ntocmete graful activitilor, n care fiecare nod are urmtoarea
form:
tm j tmf
Tm T Tmf
tm termenul minim cel mai devreme de ncepere
tmf termenul minim de terminare
Tm termenul cel mai trziu de ncepere
Tmf termenul cel mai trziu de terminare
j - felul activitii
T durata activitii
- rezerva total de timp.
Relaii de calcul utilizate:

tm =
tmf =tm
Tm =Tmf

Datele referitoare la montajul in sectia caroserie al unui produs logan sunt cuprinse n tabelul
de mai jos:

Tabelul nr3.1

Activitatea Intercondiionarea Durata activitii Nr. de lucrtori


activitilor (secunde)
A - 30 2
B A 20 4
C A 20 4
D B;C 25 2
E D 35 4
F E 20 2
G F 30 4
Observaie Secia poate repartiza zilnic pentru execuia caroseriei produsului logan un numr de
22 lucrtori.
Se ntocmete graful activitilor de executia caroseriei
Figura 3.2 - graful activitilor de executia caroseriei

3 B 5
0 0
3 2 5
0 0 0 G 16
0 0 0 A0 3 F 13 0
0 0 0 0 75 E 11 0
0 50 D 75
0
7 3 11 50 2 7
0
3 C 5 5 5 0 5 5
0 3 3
0 0 0 0
0 0
3 2 5 11
0
0 0 0 0
0 110 20 130
0
13
0
13 30 160
0
0
min
.. 1, 2,
0 0,3 0,4 0,5 0,6 0,9 1 1,2 1,4 1,5 1,7 1,8 1,9 2 2,1 2,3 2,4
Activ. . 6 2
A 2 2 2 2
B 4 4 4
C 4 4 4
D 2 2 2
E 4 4 4
F 2 2 2
G 4 4 4 4
2 2 2 2 8 8 8 2 2 2 4 4 4 2 2 2 4 4 4 4
Se ntocmete graficul calendaristic Tabelul nr.3.2

3.2.1 Previziunea ofertei de resurse umane intern i extern


Previziunea ofertei de resurse umane sau a disponibilitatilor de personal estimeaza
numarul posibil de oameni pentru a fi disponibili in interiorul sau 828b15i in exteriorul
organizatiei, luand in considerare pierderile, miscarile interne si promovarile, precum si
absenteismul sau schimbarile in programul de lucru si in celelalte conditii de munca.
Pin urmare, dupa estimarea cantitativa si calitativa a necesitatilor viitoare de resurse
umane, se poate trece la evaluarea sau previziunea ofertei de resurse umane, proces care implica
o analiza detaliata a resurselor umane existente si o previzionare a schimbarilor de personal care
vor avea loc.
Analiza ofertei sau a resurselor umane existente are in vedere doua directii principale:
analiza ofertei interne sau a personalului existent (piata de munca interna);
analiza ofertei externe sau a personalului potential (piata de munca existenta);
In ceea ce priveste anticiparea schimbarilor, numerosi specialisti in domeniul resurselor
umane, ca, de exemplu, Lloyd L. Byars si Leslie W. Rue, apreciaza ca anumite schimbari de
personal pot fi estimate destul de precis si relativ mai usor, in timp ce alte schimbari sunt mai
greu de previzionat.
Dupa Michael Armstrong, analiza ofertei de resurse umane cuprinde:
resurse umane existente;
pierderi potentiale privind resursele umane existente datorita folosirii
necorespunzatoare a acestora;
schimbarile potentiale privind resursele umane existente datorita promovarilor
efectele absenteismului si ale schimbarii conditiilor de munca;
surse ale ofertei din interiorul firmei.

Figura.3.3 Procesul planificrii resurselor umane.


3.2 Planificarea asigurrii resurselor materiale
Planificarea resurselor materiale este o planificare de control a stocurilor care are
implicaii asupra procesului de cumprare. Scopul ei este minimizarea stocului i meninerea
programelor de livrare.
Planificarea asigurrii resurselor umane ajut la
- imbuntirea performanei de transport,
- imbuntirea serviciilor oferite clienilor,
- imbuntirea productivitii,
- corecteaz i simplific programarea, reduce costurile de achiziie,
- imbuntete programele de producie, reduce costurile de producie,
- reduce timpul de livrare,
- ridica nivelul de calitate a produciei.

3.2.1 Fundamentarea nevoii de consum


Nevoia de consum reprezinta componenta de baza a mecanismului economic si ca
urmare impulsul primordial al intregii activitati umane, ea determinand repartitia agentilor
economici pe ramuri, subramuri si domenii de activitate. Cunoasterea nevoi de consum permite
agentilor economici sa anticipeze evolutia cererii de piata si astfel sa-si racordeze activitatea la
cerintele pietei.
Nevoile de consum se caracterizeaza prin cateva particularitati:
- dinamismul pronuntat.
- derivand din nevoile umane, nevoile de consum au un caracter obiectiv, uneori
obligatoriu, alteori pornind din dorinta omului de a se perfectiona..
- nevoile de consum sunt elastice in raport cu gradul lor de satisfacere, intensitatea
acestora scazand proportional cu cresterea cantitatii consumate sau cu cresterea duratei de
consum.
- au un caracter reproductibil si motivator (energizant), satisfacerea uneia generand
aparitia altora.
Clasificarea si ierarhizarea nevoilor de consum se poate realiza dupa mai multe criterii:
a) Dupa natura lor:
- nevoi productive care determina actiuni producatoare menite a valorifica
potentialul de care dispune fiecare individ sau intreprindere in scop lucrativ.
- nevoi neproductive care determina actiuni consumatoare menite a intrebuinta
resursele de care dispune fiecare individ sau intreprindere in scop recreativ.
b) Dupa solvabilitate:
- nevoi solvabile, capabile a fi satisfacute la nivelul actual de venituri ale
consumatorului, intr-o proportie multumitoare pentru acesta, raportul venit/pret fiind supraunitar.
- nevoi insolvabile, care depasesc capacitatea sau disponibilitatea de plata a
cumparatorului, raportul venit/pret fiind subunitar.
c) Dupa durata si momentul de manifestare:
- nevoi curente, care tin de cotidian manifestandu-se continuu. Aceste nevoi
tradeaza standartul de viata sau de dezvoltare la care aspira un individ sau o intreprindere
- nevoi intamplatoare, care apar periodic, adesea reclamand o situatie de lipsa
conjuncturala.
- nevoi rare, apar la perioade relativ mari de timp avand, de regula, o durata scurta
de manifestare.
Privitor la raporturile ce pot aparea intre aceste nevoi ele pot fi:
- de asociere: doua sau mai multe nevoi de consum pot fi indeplinite concomitent in
vederea cresterii gradului de satisfactie a consumatorului (ex. in timp ce calatoresti vizionezi un
film).
- de substituire: satisfacerii unei nevoi de consum exclude sau inlocuieste o alta
nevoie de consum (ex. nu poti viziona un film concomitent cu practicarea unui sport nautic)
- de indiferenta: gradul de satisfacere a unui consumator nu este conditionat de
existenta sau inexistenta unor relatii asociative sau de substitutie intre diferite nevoi (ex.
necesitatea de a avea rufe curate poate fi sau nu satisfacuta concomitent cu necesitatea de a
viziona un film fara ca nivelul de satisfactie corespunzator ambelor nevoi sa fie modificat pozitiv
sau negativ).
Cat priveste dimensionarea nevoilor de consum specialistii apeleaza la o serie de
criterii de normare, cu scopul de a restrange numarul variabilelor de influenta.
Din perspectiva solvabilitatii consumatorilor abordarea nevoilor de consum
beneficiaza de multiple metode si tehnici de cercetare.
Din categoria metodelor de cercetare a nevoilor de consum independent de
solvabilitate mentionam:
a) Normele de consum reprezinta evaluari stiintifice in raport cu intensitatea activitatii
umane, in anumite conditii de munca, clima si in functie de varsta si sex, exprimandu-se de
regula in unitati naturale. Ele ofera o dimensiune masurabila a nevoilor prin intermediul unor:
norme fiziologice pentru consumul alimentar; norme rationale pentru imbracaminte,
incaltaminte etc; norme de inzestrare tehnica pentru consumul bunurilor de folosinta
indelungata.
In principal aceasta metoda este utilizata pentru determinarea potentialului de
absorbtie a pietei si pentru cunoasterea capacitatii agentilor economici.
b) Investigarea purtatorilor cererii se realizeaza cu ajutorul anchetelor adresate diferitelor
categorii de segmente de consumatori si foloseste in principal, pentru determinarea gradului de
interes a nevoilor si ierarhizarea lor.
Din categoria metodelor de cercetare a nevoilor de consum dependent de
solvabilitate mentionam:
a) Bugetele normative de consum reprezinta un ansamblu de norme de consum
fiziologice si/sau rationale menite a indica marimea optima de consum si a oferii informatii cu
privire la evolutia nevoilor. Ele au ca punct de plecare parerea subiectiva a autorilor lor despre
produsele si serviciile necesare unei familii de marime mijlocie sau nevoile reale ale unei familii,
care dispune de un venit mediu.
b) Bugetele de familie exprima nevoile, in mod diferentiat pe categorii de populatie, in
functie de toate elementele de influenta ale consumului familial (a unei gospodarii): ocupatie,
mediu de viata, nivelul veniturilor, marimea familiei. Deoarece consumurile pot fi grupate si pe
clase de venit, exista posibilitatea identificarii nevoilor reale, neafectate de gradul de
solvabilitate.

3.2.2 Fundamentarea necesarului de consum


Dintre resursele materiale la care Dacia a apelat sau va apela in scopul imbunatatirii
strategiei si implicit cu scopul imbunatatiri calitatii produselor putem aminti:
Echipamentele de retehnologizare, in aceasta categorie putand fi incadrate
echipamentele de purificare a aerului;
Cuptoare cu tratament termic, cuptoare cu miez, cuptoare electrice cu rezistenta;
Linii automate de vopsit, linii automate de asamblat, linii automate de turnare;
Masini cu comanda numerica, in aceasta categorie putand fi incadrate masinile de
debitat, strungurile, etc;
Echipamente de control, dintre care putem aminti: machetele de control, sublerele,
ceasurile comparatoare, etc.
Apreciem ca asigurarea materiala este una din functiile strategice ale unui sistem
de productie prin rolul hotartor pe care l are la asigurarea competitivitatii sistemului de
productie pe piata. A fi competitiv pe piata pe termen scurt, dar mai ales pe termen mediu si lung
nseamna practic a desfasura o activitate bazata pe cerintele conceptului de calitate totala, adica a
satisface piata cu ce se cere, ct se cere, cum se cere, la ce pret se cere.
Respectarea acestor cerinte consta n fixarea unei anumite strategii, ce se va
concretiza printre altele n existenta unor obeictive (generale si derivate) dar si a necesitatilor de
resurse. At n fixarea obiectivelor, ca si n asigurarea resurselor necesare, asigurarea materiala
are un rol hotartor.
Astfel din punct de vedere al activitatii de asigurare materiala n fundamentarea
strategiilor de dezvoltare au loc trei mari tipuri de optiuni :
a. determinarea frontierelor profesionale;
b. determinarea politicii financiare;
c. dezvoltarea unor strategii specifice n domeniul relatiilor cu furnizorii.
n ce priveste determinarea frontierelor profesionale practic avem de-a face cu
rezolvarea problemei integrarii n amonte sau n aval, adica pentru o anumita resursa se decide
daca sa se aprovizioneze, sau sa se realizeze n interiorul sistemului de productie.
Remarcam ca aceasta integrare nu trebuie privita numai ca o integrare tehnica si
organizatorica, dar si ca o integrare juridica prin stabilirea unor relatii de parteneriat sau
asimilarea unui furnizor.
Determinarea politicii financiare este influentata hotartor de activitatea de
asigurare materiala prin valorile mari mobilizate n stocurile necesare de resurse materiale sau n
cazul folosirii unor forme de aprovizionare speculative.
Relatiile cu furnizorii, mai ales modalitatea de desfsaurare a acestora, creaza
conditii pentru promovarea unei bune imagini pe piata prin asigurarea unei publicitati generale.
De asemenea se creaza conditii pentru stabilirea unor relatii stabile si de lunga durata bazate pe
valorificarea mpreuna a anumitor avantaje concurentiale.

Deci din acest punct de vedere, al asigurarii resurselor materiale necesare


realizarii obiectivelor generale, putem concluziona ca rolul strategic se manifesta prin prin aceia
ca:
- asigura disponibilitatea resurselor materiale pe termen mediu si lung;
- asigura informatii cu privire la starea cererii si ofertei pe piata si deci la preturile
ce se adopta;
- asigura o anumita credibilitate a ntreprinderii pe piata etc.

Rolul strategic, care trebuie sa i se acorde acestei activitati, consta si n ponderea


foarte mare pe care o detin costurile aferente resurselor materiale n costurile totale.
Prin aceasta pondere foarte mare n general peste 50%, orice actiune de reducere
se regaseste cu un impact foarte mare asupra costurilor totale. Astfel se apreciaza, n economia
tarilor dezvoltate, ca se pot reduce costurile pe seama activittaii de asigurare materiala cu 5-10%.
Importanta hotartoare a acestei activitatii poate fi pusa si mai bine n evidenta, daca se are n
vedere faptul ca pe termen lung singura sursa potentiala de crestere a profitabilittaii este
reducerea costurilor.
Facem aceasta afirmatie bazndu-ne pe faptul ca datorita cresterii concurentei va
trebui sa se treaca la o noua stare de spirit n domeniul vnzarilor si anume de a vinde "pe masura
clientului". Aceasta noua viziune, care a fost pusa n practica de toyotism, propune ca pretul sa
fie fixat pe piata si deci profitul nu poate fi dect rezultatul diferentei dintre pret si cost. Cum
pretul este impus de piata si n acelasi timp un nivel redus al acestuia este o conditie de penetrare
n dezvoltarea pe piata, rezulta ca singura sursa de a fi competitiv este reducerea costurilor,
costuri n care cheltuielile cu resursele materiale sunt hotartoare.
Activitatea de asigurare materiala si regaseste de altfel rolul distinct n modele de
reflexie strategica prin care se caracterizeaza mediul concurential general n care ntreprinderea
si desfasoara activitatea. Putem aminti modelul Porter unde asigurarea materiala, respectiv
furnizorii constituie unul din cei 5 factori determinanti ce caracterizeaza pozitia strategica a
ntreprinderii. M.Porter arata ca dezvoltarea unei strategii depinde mai nti de intensitatea si
caracterul concurentei ce se manifesta n sectorul de activitate al ntreprinderii. Analiza
intensitatii concurentei din punct de vedere al celor 5 factori (furnizori, clientii, potentialii
concurenti, produsele de substitutie si concurenta interna n cadrul sectorului) permite
identificarea oportunitatilor care pot fi valorificate ca si amenintarile care trebuie anulate sau
evitate.
Se arata astfel ca este oportun sa se desfasoare o activitate de aprovizionare de pe
o piata concurentiala deci unde raportul de putere este favorabil consumatorului. Dezvoltarea
unor strategii ce se bazeaza pe o piata a furnizorilor favorabila acestora, trebuie sa se faca cu
foarte mare atentie si n general bazndu-se pe obtinerea unor relatii stabile si de lunga durata.
Analiza din acest punct de vedere pune n evidenta cooperarea interna care trebuie sa
existe ntre activitatea de asigurare materiala si celelalte activitati din cadrul ntreprinderii.
Relatiile ce caracterizeaza cooperarea cu celelalte functiuni apreciem ca se caracterizeaza prin:
a) existenta tot mai mult a tendintei de reevaluare a locului si rolului activitatii de
asigurare materiala, aceasta devenind dintr-o activitate subordonata o activitate cu o pozitie egala
n raport cu celelalte activitati;
b) tot mai mult conducerea ntreprinderilor devine constienta ca aceasta activitate
contribuie la cresterea profitului si nu este numai o prestatoare de servicii;
c) din ce n ce mai des acestei activitati i se asigura o pozitie superioara ca nivel
ierarhic, fiind subordonat conducerii de nivel superior;
d) se observa cresterea sensibilitatii tuturor angajatilor fata de activitatea de asigurare
materiala att ca urmare a influentelor negative pe care le poate determina, dar mai ales al
oportunitatilor pe care le creaza;
e) creste rolul de consiliere si chiar de participare la elaborarea strategiilor de
dezvoltare ale ntreprinderilor;
f) este pus tot mai mult n valoare rolul de arbitru si (de armonizare) pe care l poate
avea activitatea de asigurare materiala ntre cererea si oferta de resurse materiale;
g) tot mai mult activitatea de asigurare materiala n raport cu cerintle consumului se
desfsaoara pe principiile calitatii totale a activitatii, adica satisfacerea consumului cu ce se cere,
ct se cere, cnd se cere, cum se cere, la ce pret se doreste?
h) se observa pe plan mondial tendinta dezvoltaii unor legaturi puternice ntre
activitatea de marketing si cea de asigurare materiala. Aceasta cooperare trebuie privita din cel
putin trei puncte de vedere:
1. fixarea obiectivelor n domeniul vnzarilor devine punct de pornire pentru
dezvoltarea unor strategii n domeniul asiguraii materiale.
2. fixarea obiectivelor se va face avndu-se n vedere si posibilitatile de satisfacere
cu resursele necesare din punct de vedere al asigurarii materiale.
3. pe piata de asigurare materiala este necesar sa se treaca la desfasurarea unor
actiuni specifice marketingului care au drept scop promovarea vnzarilor de "nevoi de consum"
ca si crearea unor oportunitati pe aceasta piata.
Existenta acestui tip nou de relatii si mai ales eficienta acestora depinde hotartor
de locul si rolul ce i se acorda activitatii de asigurare materiala n cadrul organizarii structurale
att din punct de vedere formal dar mai ales si informal.
Obiectivele activitatii de asigurare materiala
Din misiunea de a asigura resursele materiale necesare n conditii de eficienta si
eficacitate rezulta o serie de obiective specifice cum ar fi :
a) asigurarea continuitatii procesului de asigurare materiala, conform planurilor
proprii rezultate din realizarea obiectivelor sistemului de productie;
b) asigurarea securitatii consumului si obtinerii unor efecte economice pozitive cu un
minim de stocuri, trebuind avute n vedere acele posibilitati care sa duca la diminuarea marimii
economice a stocurilor de productie;
c) eliminarea risipei prin executarea operatiilor suplimentare de pregatire n vederea
consumului;
d) folosirea si dezvoltarea unor norme standard de calitate a activitatii bazate pe
conditiile concrete ale consumului si asiguraii materiale;
e) asigurarea unor raporturi eficiente pret-calitate deci a unor preturi apreciate ca
"sanatoase" pentru consum. Aici trebuie avut n vedere faptul ca pretul cel mai redus nu este si
cel mai eficient, ci acela care permite obtinerea celei mai mari utilitati pe unitatea de pret;
f) mentinerea si dezvoltarea pozitiei concurentiale a ntreprinderii pe piata.
n cadrul acestui paragraf am dorit sa detaliem misiunea functiei de asigurare
materiala numai prin obiectivele apreciate de noi ca majore si specifice economiei de piata.
Fiecare din aceste obiective vor putea la rndul lor detaliate prin obiective concrete si specifice
n functie de cerintele reale ale mediului economic intern si extern
DEFINIREA CONCEPTULUI DE ASIGURARE si GESTIUNE A RESURSELOR
MATERIALE
Asa cum am aratat conceptul de asigurare materiala se deosebeste fundamental de
conceptul de aprovizionare tehnico-materiala att prin continut ct mai ales prin noua stare de
spirit care trebuie sa existe n abordarea problemelor de asigurare materiala a proceselor de
consum.
Din acest punct de vedere trebuie sa evidentiem att aparitia si dezvoltarea unor
trasaturi noi ale functiei de asigurare materiala ct si dezvoltarea unor directii de actiune
specifice economiei de piata.
Apreciem ca fiind caracteristice din acest punct de vedere urmatoarele trasaturi:
a. asigurarea materiala devine o functie cu puternice accente comerciale, la nivel de
firma;
b. asigurarea materiala pentru a-si realiza obiectivele n conditii de eficacitate trebuie
sa se bazeze pe studii strategice de perspectiva;
c. n vederea cresterii eficientei pe termen scurt, activitatea de asigurare materiala,
trebuie sa se bazeze pe planuri si sisteme de gestiune, rezultate direct din obiectivele generale;
d. eficienta activitatii de asigurare materiala trebuie apreciata att n sensul
valorificarii eforturilor depuse n realizarea propriei activitati, dar mai ales n sensul eficacitatii
cu care obiectivele asumate sunt realizate prin actiuni eficiente.
n ce priveste directiile de dezvoltare a activitatii de asigurare materiala, acestea
vizeaza mai ales activitatile cu caracter strategic ce sunt (pot fi) specifice acestei activitati. Astfel
n functie de rolul pe care si-l asuma sau care i se acorda activitatea de asigurare materiala poate
sa aiba:
a. un rol de informare strategica;
b. un rol de participant activ la elaborarea strategiilor.

Rolul de informare strategica


Prin pozitia privilegiata pe care o ocupa pe piata din amonte functia de asigurare
materiala primeste (colecteaza) o serie de informatii utile att propriei activitati ct si celei de
ansamblu a ntreprinderii. Aceste informatii din punct de vedere al destinatiei pot sa fie
informatii cu privire la strategiile si politicile de vnzari, care se regasesc pe piata ca si informatii
cu privire la oferta de produse pe piata n sensul caracteristicilor produselor.
Informatiile cu privire la strategiile si politicile de vnzare pe piata sunt obtinute
ca urmare a necesitatii efectuarii unor studii specifice ce au drept scop identificarea
oportunitatilor si a ameintarilor, respectiv dezvoltarea unor politici de valorificare sau de
contracarare n cazul amenintarilor. Aceste informatii pot fi valorificate de catre propria
ntreprindere prin dezvoltarea unor politici de piata pe piata de desfacere.
Principalele informatii se regasesc n domenii ca:
- evolutia cererii si ofertei pe piata pentru anumite produse, care pot determina
comportamentul ntreprinderii;
- identificarea unor tendinte de evolutie viitoare a luptei de concurenta prin
aparitia anumitor relatii speciale dintre anumiti furnizori, prin dezvoltarea anumitor proiecte
comune, etc.;
- strategiile de conducere a negocierilor;
- sistemele de pret practicate si evolutia acestora;
- conditiile oferite n vederea atragerii de noi clienti;
- etc.
Tot att de importanta, prin bogatia informatiilor pe care le poate obtine, este si
contributia la fundamentarea performantelor tehnice ale propriilor produse. n acest sens
activitatea de asigurare materiala identifica standardele de calitate care se practica pe piata,
identifica posibilitatea folosirii de noi materiale, si poate determina chiar conceperea de noi
produse care sa asigure valorificarea oportunitatilor oferite de anumiti furnizori.
Participarea la fundamentarea strategiilor de dezvoltare
Participarea activa la fundamentarea strategiilor de dezvoltare depinde att de
atitudinea celorlalte activitati fata de activitatea de asigurare materiala, ct si de propria
activitate.
Aceasta participare se regaseste n mai multe domenii si presupune realizarea
unor strategii proprii care trebuie sa se integreze n strategia globala a ntreprinderii.
Aceste strategii proprii trebuie sa se dezvolte n domenii ca:
- elaborarea strategiilor n ce priveste produsul oferit pe piata;
- elaborarea de strategii fata de furnizori;
- dezvoltarea unor strategii n domeniul comunictrii (transmiterii informatiilor);
- strategii specifice n domeniul asigurarii si mai ales al formarii fortei de munca
specifice activitatii de asigurare materiala;
- crearea unor structuri organizatorice specifice, care sa puna n valoare locul si
rolul ce i se acorda activitati de asigurare materiala;
- crearea unor sisteme de gestiune a activitatii care sa permita aprecierea
performantelor stimulnd concurenta bazata pe competenta si deci motivatia n munca.
1. Participarea la elaborarea strategiei n ce priveste oferta de produse, se
concretizeaza n:
- participarea la definitivarea caracteristicilor produselor prin informatiile pe care
le detine att cu privire la ce se asteapta pe piata de la un asemenea produs, dar si la posibilitatile
de asigurare a resurselor necesare;
- asigurarea gradului de flexibilitate a ofertei cerut pe piata prin reducerea timpilor
de aprovizionare, prin respectarea calitatii resurselor, prin cresterea sigurantei consumului;
- asigurarea unor conditii de penetrare pe piata pe baza pretului, prin activitati
eficiente de alegere a resurselor si furnizorilor, de valorificare a tuturor oportunitatilor de pret,
care sa se concretizeze n reducerea costurilor specifice activitatii de asigurare materiala;
2. n ce priveste elaborarea unor strategii pe piata furnizorilor, acestea vor trebui
sa raspunda la mai multe ntrebari dintre care amintim:
- integrare-aprovizionare?
- mono sau multi surse de asigurare?
- care sunt criteriile folosite n evaluarea si selectionarea furnizorilor?
- care sunt furnizorii potential de folosit?
- etc.
Raspunsul la aceste ntrebari poate fi dat n doua moduri:
- Un mod traditional, conform caruia ntre furnizor si consumator exista o lupta
care presupune valorificarea oricarei oportunitati oferite;
- abordare de tip partenerial n ce priveste relatiile de asigurare materiala, conform
careia furnizorul si consumatorul sunt doi parteneri care si pot valorifica foarte bine potentialul
numai mpreuna.
Acest nou mod de abordare se concretizeaza n dezvoltarea unor relatii de
parteneriat.
3. Dezvoltarea unor strategii n domeniul comunicarii, trebuie sa asigure att o
circulatie eficienta si oportuna a informatiilor ct si o promovare a propriei imagini ca functie a
sistemului de productie si ca partener pe piata.
n ce priveste promovarea imaginii ntreprinderii pe piata se are n vedere ca prin
relatiile pe care le stabileste, functia de asigurare materiala devine o purtatoare a imaginii
ntreprinderii.
n acelasi timp pe plan intern trebuie sa-si dezvolte sisteme informationale proprii,
specifice sistemelor de gestiune adoptate, care sa-i permita o buna fundamentare a obiectivelor,
dar mai ales actiuni de autoreglare eficienta.
4. Alegerea si implementarea unor structuri organizatorice eficiente, este
modalitatea de a face ca dorintele sa devina realitate.
Aici, avem n vedere ca organizarea structurala este cea care mentine, sau chiar
dezvolta functionarea unor sisteme, de asigurare si gestiune a resurselor materiale, eficiente.
Problemele care trebuie sa-si gaseasca rezolvarea ntr-o asemenea directie de
actiune n general sunt:
- identificarea principalelor functii ale subsistemului de asigurare materiala;
- identificarea criteriilor care se vor folosi la crearea unei organizari structurale;
- stabilirea locului si rolului ce i se acorda acestei actiuni, n cadrul organizarii de
ansamblu a ntreprinderii;
- stabilirea gradului de centralizare-descentralizare a activitatii de asigurare (de
delegare a autoritatii si responsabilitati pe scara ierarhica);
- modalitatea de definire a functiilor, ca element esential al eficientei unei structuri
organizatorice;
- etc.

5. n domeniul asigurarii formarii fortei de munca, problemele sunt att din punct
de vedere al specificului activitatii, dar si al crearii unor mentalitati care sa permita dezvoltarea
unor sisteme de gestiune eficiente. De altfel se apreciaza ca mentalitatea constituie principalul
obstacol n introducerea unor sisteme de gestiune performante, dar odata schimbata si ntretinuta
n sensul competitiei prin competenta, asigura cele mai sigure s eficiente succese.
Strns legata de strategia de formare a personalului este dezvoltarea unor sisteme
motivationale, colective sau individuale, performante.
6. Aprecierea performantelor, trebuie privita att la nivelul subsistemului de
asigurare materiala, al sistemului de productie dar si al individului. Deci, strategiile n acest
domeniu vor trebui sa asigure:
- obtinerea unei imagini de ansamblu asupra eficientei activitatii de asigurare materiala;
- initierea de actiuni de cercetare, n functie de modul de manifestare al variabilelor de
intrare n subsistemul de gestiune al resurselor materiale;
- asigurarea unei baze de apreciere a performantelor individuale si colective care sa fie
suport n deciziile de recompensare a meritelor si de sanctionare a nerealizarilor;
- etc.
Realizarea acestor obiective poate fi obtinuta folosind metode si tehnice specifice
cum ar fi: gestiunea prin bugete, gestiunea pe baza tabloului de bord, gestiunea pe baza de
analize specifice etc.
Apreciem ca activitatea de asigurare si gestiune a resurselor materiale n conditiile
economiei de piata nu numai ca si mbogateste continutul, dar si largeste si orizontul de timp pe
care se fundamenteaza si pe care deserveste consumul.
n concluzie, putem defini activitatea de asigurare materiala:
Functie a firmei ce are drept obiectiv, pe termen scurt, asigurarea consumului, n
conditii de eficienta si utilitate maxima, cu resursele materiale necesare , iar pe termen lung
asigurarea conditiilor necesare luarii unor decizii eficiente, pe baza analizei posibilitatilor de
asigurare materiala.

3.2.3. Determinarea modalitatilor de asigurare a resurselor


Contractele cu uzina Dacia de la Mioveni le asigur furnizorilor localizai n judeul
Arge o cifr de afaceri anual de 800 de milioane de euro, reprezentnd 40% din suma total
alocat de productorul auto pentru achiziii.
'Dac vorbim de Arge, sunt 150 de furnizori de servicii, care fac diverse prestaii, cu o
cifr de afaceri de circa 200 de milioane de euro din contractele cu Dacia. Mai sunt
aproximativ 40 de furnizori de piese, care fac 600 de milioane de euro din livrrile ctre
Dacia. Deci cifra de afaceri total a furnizorilor localizai n Arge este de aproximativ
800 de milioane de euro, m refer la cifra de afaceri cu Dacia', a declarat pentru
AGERPRES Antoine Aoun, directorul de achiziii al Renault Group Romnia.
Conform datelor furnizate de reprezentantul productorului auto, n total exist circa
2.000 de furnizori care fac livrri ctre uzina de vehicule, uzina de motoare i celelalte
secii de pe platforma de la Mioveni.'Cei care ne furnizeaz servicii, cum ar fi
construcii, logistic, energie, servicii de alimentaie public, sunt ntre 600 i 650, din
numrul total de 2.000. Restul sunt furnizori care ne livreaz piese care sunt integrate
n autovehicule, n motoare, n cutii de viteze', a explicat Aoun.
Cifra de afaceri global administrat de ctre Direcia Achiziii Dacia se ridic la
aproximativ 2 miliarde de euro pe an. n afar de cele 800 de milioane de euro din
contractele cu furnizorii din Arge, restul sumei reprezint contracte cu furnizori din alte
zone ale rii, dar i din strintate.
n Romnia, Dacia mai are furnizori localizai la Timioara, Arad, Oradea, Deva, Satu
Mare, Cluj, Sibiu, Braov, Ploieti, Galai i Titu. Alte livrri de piese i componente vin din
exterior, din ri precum Turcia, Polonia sau Frana.Dezvoltarea reelei de furnizori a avut drept
consecin i crearea unui numr important de locuri de munc, estimate de Asociaia
Constructorilor de Automobile din Romnia (ACAROM) la aproximativ 130.000.
'Conform cifrelor comunicate de ACAROM, este vorba de 130.000 de locuri de munc la
nivelul Romniei. n Arge se estimeaz la 10.000 numrul locurilor de munc generate de cifra
de afaceri de 800 de milioane de euro pe care furnizorii o nregistreaz cu Dacia. Sunt date care
vin de la ACAROM, noi nu avem statistici proprii, dar cred c cifrele sunt absolut corecte', a
afirmat Antoine Aoun.
Localizarea punctelor de lucru ct mai aproape de uzina de la Mioveni reprezint
uncriteriu important de selecie a furnizorilor.'Noi aplicm n alegerea furnizorilor aceleai reguli
care se aplic la nivelul RNPO (Renault-Nissan Purchasing Organization - n.r.),bazate pe
competitivitate, adic cea mai bun ofert, pe calitatea produselor, pe calitatea managementului,
pe sntatea financiar a furnizorului i, evident, pe Revista Presei Economice din Romnia
localizarea sa, n cazul nostru n Romnia i ct mai aproape de uzin', a declarant directorul de
achiziii al Renault Group Romnia.
Cei mai mari furnizori ai Dacia sunt amplasai n Arge, conform acestei strategii de
localizare. Unii dintre ei sunt localizai chiar pe platforma industrial Dacia, iar ceilali n
apropierea uzinei de la Mioveni.Furnizorii din Arge asigur scaunele pentru automobile,
componentele din plastic, cum sunt planele de bord sau scuturile de protecie, materialele
textile, precum tapieria i mochetele, dar i sistemele de climatizare, pri ale sistemului electric
i de securitate, cablaje, tabl sau conducte.
'Johnson Controls este furnizorul nostru de scaune, este unul dintre marii furnizori din
punct de vedere al cifrei de afaceri. (...) Firma Euro APS este localizat aici, cu o cifr de afaceri
foarte important. Ne livreaz toate piesele din plastic, cum sunt scuturile fa i spate, planele
de bord. Mai este Leoni, un alt mare furnizor stabilit n Arge, cu o cifr de afaceri foarte
important, care ne furnizeaz tot ceea ce nseamn cablaje.
GIC Nosag, cei care fac toat partea metalic, dar i componente din plastic, se numr
printre marii furnizori, la fel i TRW. (...) Aceti furnizori sunt localizai fie pe platforma Dacia,
fie n apropierea uzinei de la Mioveni', a explicat Aoun.
El a adugat c mai exist un furnizor important de scaune, o firm din Turcia, care
aachiziionat deja teren la Mioveni, unde urmeaz s construiasc o fabric.
De altfel, Direcia Achiziii Dacia continu s caute noi parteneri, care trebuie s aib
spaii de producie localizate n Arge. Uzina mai are nevoie de furnizori de materialele plastice,
produse de turntorie, piese electrice i electrotehnice, produse din aluminiu sau coloane de
direcie.'Ne dorim s localizm ct mai repede posibil noi furnizori, mai ales c avem volume
importante de producie, fie c vorbim de automobile, de motoare sau de cutii de viteze. Vrem ca
localizarea s fie interesant att pentru furnizori, ct i pentru noi', a afirmat directorul de
achiziii al Renault Group Romnia. (Revista Presei Economice din Romnia)
Unul dintre cei mai importani furnizori ai uzinei Dacia de la Mioveni este Johnson
Controls, o companie internaional multi-industrial ce are, printre activitile de baz,
producia de componente auto, fiind un lider mondial n domeniul produciei de scaune auto i
componente pentru scaune auto.Pentru afacerile din domeniul industriei auto, compania
deruleaz activiti n 278 de locaii din 34 de ri, printre care i Romnia.
'Dacia este un important client pentru Johnson Controls, cu multe activiti n Romnia.
Colaborarea noastr cu Dacia a nceput odat cu preluarea de ctre Renault Group. De atunci am
susinut povestea de succes Dacia. Am fost un partener activ pentru Dacia, prin implementarea
experienei noastre n ceea ce privete dezvoltarea, producia i livrarea de scaune pentru
automobile, oferind cele mai nalte standarde de confort i siguran pentru consumatorul final.
Cooperarea dintre Johnson Controls i Dacia a fost benefic pentru ambele pri, n ceea ce
privete ctigarea i creterea cotei de pia', a declarat pentru AGERPRES Rzvan Budic,
directorul uzinei Johnson Controls de la Mioveni.
Potrivit reprezentantului companiei, Johnson Controls i-a nceput operaiunile n
Romnia n anul 2000, iar primul proiect a inclus realizarea scaunelor pentru Dacia Solenza, n
2003. n 2004, Dacia a lansat modelul Logan, pentru care Johnson Controls a fost, de asemenea,
furnizorul scaunelor. De atunci am contribuit la succesul Dacia Sandero, Dacia Logan MCV,
Dacia Logan Pick-up, Dacia Logan Van, Dacia Duster, iar din 2012 i 2013, la succesul noilor
modele Logan, Sandero, MCV i Duster. Avem patru fabrici n Piteti i mprejurimi, ceea ce ne
face unul dintre cei mai mari angajatori din zon. Toate fabricile lucreaz pentru Dacia, dar i
pentru ali clieni. n aceste fabrici producem structuri metalice pentru scaune, burei pentru
scaune, dar i huse pentru scaune', a precizat Budic.
Pentru uzina Dacia de la Mioveni, Johnson Controls asambleaz i livreaz seturi
complete de scaune. Volumul de activitate a crescut odat cu creterea produciei de Revista
Presei Economice din Romnia automobile, astfel c n 2013 au fost livrate aproximativ 345.000
de seturi complete de scaune pentru Dacia.'Dacia i Johnson Controls au construit un parteneriat
benefic pentru ambele companii. Succesul clienilor notri este i succesul nostru', a concluzionat
Rzvan Budic.

3.2.4. Politici de asigurare materiala (de gestiune a stocurilor)

Prin stocuri se ntelege cantitatea fizica de materiale, produse sau marfuri


necesare realizarii fiecarei faze a ciclului de exploatare. Ciclul de exploatare are trei faze:
aprovizionare, productie, desfacere. Faza de productie are un caracter continuu n timp ce fazele
de aprovizionare si desfacere au caracter discontinuu. Acesta este motivul pentru care apare
necesitatea unei activitati specifice de gestionare a stocurilor.
Sub aspect financiar, stocurile reprezinta alocari de capital care nu pot fi
recuperate dect dupa ncheierea ciclului de exploatare, adica dupa vnzarea marfurilor obtinute
n activitatea de productie. n acest context, asigurarea unor stocuri mici care sa se rennoiasca pe
masura ce apar necesitatile de productie prezinta riscul aparitiei unor rupturi (gap-uri) n
aprovizionare n timp ce asigurarea unor stocuri mari care sa elimine riscul rupturilor de stoc
prezinta costuri mari de imobilizare a capitalului. Rezulta ca este necesara optimizarea marimii
stocurilor. De fapt, optimizarea marimii stocurilor se refera la armonizarea relatiei care exista
ntre cheltuielile de aprovizionare (Ca) care variaza n functie de numarul de aprovizionari si
cheltuielile de stocare (Cs) care variaza n functie de marimea stocurilor. Din punct de vedere
grafic, aceasta optimizare se va produce n punctul de minim al curbei costurilor totale cu
formarea stocurilor (Ct), cu :

Resursele materiale, energetice, echipamentele tehnice si resurselefinanciare se afl cu


preponderen n mediul exterior firmei. Asigurarea lor necesit interaciunea, colaborarea si
conlucrarea tuturor participanilor lacircuitul economic, motiv pentru care, pentru a se obine
continuitatea acestui
proces, unitile patrimoniale constituie stocuri.
Data fiind important deosebit a stocurilor de bunuri materiale n activitatea unitii
patrimoniale se impune o gestiune stiinific a procesului de stocare, urmrindu-se cea mai
eficient alocare a capitalului n stocuri, n condiii de diminuare a riscului. Armonizarea relaiei
rentabilitate-risc necesit un proces de optimizare ntre soluia realizrii ciclului de exploatare cu
un nivel minim de active circulante si posibilitatea apariiei rupturii de stoc.
Decidentul este chemat n acest condiii s determine, pe de o parte, necesarul optim de
stocuri, iar pe de alt parte sa gseasc modaliti de finanare a acestui necesar. El poate opta, n
funcie de obiectivele si strategia de ansamblu a ntreprinderii, precum si a viziunii sale asupra
raportului ntre vnzri (cifra de afaceri) si nivelul stocurilor, pentru una din urmtoarele variante
ale politicii de gestiune a ciclului de exploataie (n strnsa legtura cu procesul stocrii):
Politica ofensiv (agresiv) se caracterizeaz prin indiferen rata de fisc; este promovat
de managerii care doresc realizarea unei cifre de afaceri cu stocuri minime. Acesti conductori
sunt dispusi s accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc, lipsa de lichiditi si de insolvabilitate
a ntreprinderii, miznd pe rentabilitatea mult mai ridicat a accelerrii vitezei de rotaie, a
cresterii gradului de lichiditate;
Politica defensiv, specific managerilor prudeni, este o politic de aversiune fa de
risc, si si propune realizarea unei cifre de afaceri cu stocuri si lichiditi ridicate. Conductorii
prudeni nu accept riscul rupturii de stoc curent chiar n detrimentul unei rentabiliti mai
moderate astfel nct pentru orice crestere a cifrei de afaceri ei se preocup si de cresterea
corespunztoare stocurilor care asigur continuitatea activitii de exploatare (stocuri curente si
de siguran);
Politica echilibrat (intermediar) armonizeaz relaia contradictorie dintre rentabilitate si
fisc. Potrivit acestei politici cresterea volumului activitii (cifrei de afaceri) se realizeaz cu un
stoc curent de mrime corespunztoare cifrei de afaceri, pe cnd stocul de siguran este
determinat de acel nivel care egalizeaz costurile lipsei de stoc (rupturile de stoc) si costurile
ridicate ale stocurilor (peste necesitile stricte ale exploatrii).

n vederea urgentrii aprovizionrii, un rol determinant l poate avea managerul de


proiect, care intervine n acest proces prin naintarea de note explicative furnizorilor sau prin
luarea unor msuri de urgen, dac acestea par justificate.
O alt problem ntlnit n cadrul unui proiect se refer la crizele de materiale, aprute
din cauza ntrzierilor, erorilor de aprovizionare, deteriorrii, furturilor, nivelurilor inadecvate ale
stocurilor generale, soluia gsindu-se n emiterea unor liste de materiale deficitare. Cerinele
ntocmirii unei asemenea liste privesc descrierea materialelor, tipul i cantitatea, furnizarea de
infonmaii clare i precise persoanei responsabile de achiziie, indicarea gradului de urgen,
permiterea feed-back-ului informaiei. O dat completat lista, ea este trimis de urgen
achizitorului prin cel mai rapid mijloc posibil.
Managementul stocurilor presupune rezolvarea problemelor ridicate de depozitarea fizic
a mrfurilor, care pot fi mprite n cteva categorii bine definite:
spaiul - vizeaz locul exact n care sunt depozitate materialele, fiind o resurs n
proiect, n aceeai msur ca i fora de munc;
etichetarea - este o condiie esenial a depozitrii, n ordinea evitrii confuziilor.
Se recomand ca produsele depozitate s primeasc numere sau coduri, respectiv coduri de
culoare pentru materialele folosite frecvent;
localizarea - este o problem proporional cu mrimea depozitului i cu modul de
amplasare a materialelor. Procedura uzual n orice depozit bine administrat cere ca fiecare raft
sau lad s poarte o adres de identificare, un simplu cod alfanumeric;
conservarea - se refer la anumite condiii de depozitare a materialelor predispuse
n mod deosebit deteriorrii din cauza ocurilor mecanice, cldurii, frigului, umiditii,
contaminrii reciproce;
metodele i echipamentul de manipulare - datorit fragilitii, se recomand ca
unele materiale s fie transportate cu ajutorul echipamentelor speciale de manipulare;
asigurarea sntii i siguranei - realizate prin intermediul politicilor practicate
de ctre organizaia promotoare i managerul de proiect;
proceduri de birou de rutin - vizeaz procedurile manuale sau pe cele
informatizate;
securitatea - se impune ca, n ordinea prevenirii furturilor i a reducerii la minim a
ieirilor neregulamentare sau nenregistrate, accesul la depozitele de materiale s fie permis doar
personalului autorizat. De asemenea, este necesar o asigurare a pazei n afara orelor de program;
sisteme de nregistrare a stocurilor i sisteme informaionale cuprind intrrile i
ieirile materialelor, controlul stocurilor, contabilitatea costurilor. Intrrile de materiale n depozit
trebuie nsoite de documente adecvate, iar ieirile, autorizate i nsoite de comenzi de mrfuri,
liste de materiale, scheme de ieire din magazie sau liste de piese.