Sunteți pe pagina 1din 7

DIAGNOZ ORGANIZAIONAL

BANCA FORTUNA

CISMARU MDLINA MARIA

FACULTATEA DE COMUNICARE MANAGERIAL I


RESURSE UMANE

ANUL I, SEMESTRUL I

1. Satisfacia muncii
Analiznd datele obinute, putem observa c in raport cu satisfacia general a organizaiei (cu un
scor de 49,19) , cei mai mulumii angajai sunt aceia cu o vechime mai mica de doi ani, depind
scorul mediu si ajungnd la valoarea de 52,19, iar cei mai puin mulumii angajai fiind cei care
ocupa funcii de management (cu un scor de 45,87).

Aspectele satisfctoare la nivel de organizaie sunt: plata, promovarea, supervizarea i


comunicarea, ceea ce inseamn c organizaia rspltete financiar meritele angajailor, le ofer
acestora posibilitatea promovrii i pune accent pe comunicarea ntre angajai.

Pe de alt parte, aspectele nesatisfctoare la nivel de organizaie sunt relaia cu colegii i natura
muncii. Relaia cu colegii nu este un aspect apreciat de angajai, fluctuaia de personal de peste
23% impactnd n mod direct interaciunea, sau, mai degrab lipsa acesteia intre colegi.

n ceea ce privete natura muncii, avnd n vedere creterea produselor i a serviciilor pe care
banca le ofer clienilor si, dar si faptul c nu s-a inregistrat o cretere a numrului de angajai,
este normal ca persoanele care presteaz mai multe tipuri de munc s nu fie satisfcute.

Scorul managementului este unul satisfctor la nivel de comunicare, beneficii conexe, promovare
i plat, ceea ce inseamn c, raportat la valorile medii ale organizaiei, persoanele ocupnd funcii
de management au, pe lang sistemul salarial de baz i alte beneficii pe care restul angajailor nu
le au.

Managerii i arat nemulumirea cu privire la aspecte ca: relaia cu colegii si satisfacie cu


supervizarea. Dac relaia cu colegii este un aspect nemulumitor la nivelul ntregii organizaii,
putem observa o diferen notabil n ceea ce privete satisfacia cu supervizarea: 55,91- scorul
organizaiei i 41,30- scorul managementului.

Angajaii cu vechime mai mic de doi ani i manifest satisfacia fa de aspecte ca supervizarea,
comunicarea i posibilitatea promovrii. Pe de alt parte, aceast categorie de angajai i manifest
nemulumirea fa de aspecte ca relaia cu colegii i natura muncii, care sunt nemulumitoare la
nivelul intregii instituii.

Angajaii cu vechime mai mare de doi ani se arat mulumii de sistemul de pli, de posibilitatea
promovrii, de calitatea supervizrii , dar i de comunicarea cu colegii.

Ca aspecte nemulumitoare, acetia au menionat satisfacia cu beneficiile conexe, recunoaterea


muncii, relaia cu colegii, dar i natura muncii. Fiind vorba despre angajai cu experien, care
stpnesc toate procesele si procedurile ce trebuie urmate, acetia sunt, probabil cei care fac munc
de mai multe tipuri, fr s aib parte de beneficii suplimentare.

Un aspect nemulumitor la toate nivelurile este relaia cu colegii, care poate fi imbuntit att
prin organizarea de team-buildinguri, dar i prin internediul ntlnirilor non-formale n cadrul
crora angajaii s desfoare activiti recreative, dar si de cunoatere.

2. Valori

n ceea ce privete valorile promovate de companie, putem observa c scorurile medii ale
managementului sunt sub media instituiei, n timp ce angajaii de nivel de baz au obinut scoruri
puin peste media general.

Valorile reprezentative pentru Banca Fortuna sunt: hedonismul, ceea ce ne indic faptul c scopul
principal al muncii trebuie s fie plcerea, deci, o munc neplcut are repercursiuni pe toate
celelalte planuri (satisfacia muncii, stresul la locul de munc, comportamentul civic n
organizaie).

Alte valori bine reprezentate sunt: puterea, instituia fiind una puternic n domeniul n care
activeaz, conformitatea, angajaii lucrnd dup tipare bine stabilite, dar i stimularea, instituia
punnd accent pe stimularea angajailor n vederea performanei.

Ca aspecte deficitare se pot meniona autodirecionarea, angajaii nefiind rezisteni la presiuni


externe, nici s fie independeni n gndire i aciune; securitatea, aspectele care in de siguran,
armonie, stabilitate nefiind foarte bine identificate in companie; tradiie, ceea ce inseamn c
respectiva organizaie este deschis ctre nou, nefiind conservatoare; dar i realizare, valorile ce in
de competena angajailor i de succesul personal al acestora nefiind promovate.

Ca o comparaie, putem observa diferene foarte mari intre manageri i angajaii de baz in ceea ce
privete urmtoarele aspecte: realizare, unde scorul managementului este de 13,99, iar cel al
angajailor de baz este de 49,63; autodirecionare, unde scorul managementului este de 45,11, iar
cel al angajailor de baz este de 28,98 i tradiie unde scorul managementului este de -2,05, iar cel
al angajailor de baz este de 43,35. Ce putem deduce urmrind aceste valori este c angajaii de
baz pun mai mult accent pe competen, fiind interesai ca munca lor s fie una de calitate, n
timp ce managerii sunt aceia care rezist mai bine la presiunea extern, sunt independeni, dar i
deschii ctre nou, ctre reform, in timp ce angajaii de baz sunt mai degrab conservatori.

3. Caracteristicile postului

Cu privire la caracteristicile postului, majoritatea valorilor sunt puin sub medie sau peste medie,
singura diferen notabil observndu-se la automia muncii. Din aceste valori ne putem da seama
ca angajatii depind foarte mult unii de alii, calitatea i cantitatea muncii fiecruia dintre ei
depinznd de a colegilor, de unde i relaia proast cu colegii, performanele mai sczute ale unora
dintre ei fiind aspru criticate de ceilali.

La nivel de management cele mai reduse scoruri sunt nregistrate la caracteristici ca varietatea
deprinderilor i identitatea cu sarcina, fapt ce ne duce cu gndul c activitile pe care acetia le
desfoar au un caracter repetitiv i reprezint deja o rutin. Pentru a evita astfel de rezultate
slabe, este recomandat ca, pe lng activitile zilnice, angajaii s desfoare diverse activiti care
i-ar scoate din rutina, cum ar fi team-buildingurile, organizarea de srbtori i serbri n cadrul
firmei (ziua firmei, onomastice, zile de nastere), iar fiecare dintre ei s fie direct implicai n
organizarea acestor evenimente.

Angajaii de nivel de baz au obinut scoruri sczute la carcteristici ca autonomia, dar i feedback-
ul de la alte persoane. Dac n ceea ce privete autonomia, lucrurile sunt ceva mai dificile, fiind
nevoie de o schimbare n intregul proces de lucru pentru a spori autonimia angajailor, n ceea ce
privete feedback-ul, imbuntirile sunt ceva mai uor de realizat. Pentru a-i mbunti calitatea
muncii, fiecare angajat trebuie s tie exact care-i sunt punctele forte, dar i punctele slabe. In
vederea contientizrii plusurilor si minusurilor fiecrui angaja, un sistem de feedback este
necesar. Recomandarea este ca acest system s fie lunar, ns n cazul n care bugetul sau volumul
de munc nu permit acest lucru, sistemul de feedback poate fi si trimestrial.

4. Stress
Aspectele generatoare de stres sunt multiple, pentru fiecare dintre ele severitatea cu care sunt
prezente, frecvena sau indicele de impact pe care il au asupra angajailor genernd stresul
angajailor.

Aspectele cele mai duntoare sunt acelea care au n acelai timp scoruri ridicate la dou sau chiar
la toate cele trei aspecte. Dintre acestea menionez : nendeplinirea sarcinilor de ctre colegi,
sprijinul ineficient din partea efului, executarea de sarcini cu responsabiliti crescute, relaiile
dificile cu superiorii direci, personalul insuficient, schimbarea frecvent de la activiti de rutin la
activiti solicitante i necesitatea respectrii termenelor limit.

Dac exist aspecte care nu pot fi schimbate, deoarece schimbarea lor ar insemna un minus adus
companiei (de exemplu nerespectarea termenelor limit ar nsemna pierderea clienilor i
partenerilor), exist aspecte care pot fi schimbate in viitorul apropiat i chiar se recomand acest
lucru : nendeplinirea sarcinilor de ctre colegi ar putea fi rezolvat printr-o supervizare mai strict
a tuturor angajailor ; relaiile dificile cu superiorii direci pot fi rezolvate prin team- buildinguri
sau prin activiti recreative n afara programului de lucru ; personalul insuficient- este
recomandat angajarea de personal calificat i cu experien.
Pe lng aceste aspecte foarte duntoare companiei, exist i ali factori generatori de stres prin
severitatea lor, cum ar fi : repartizarea unor sarcini neplcute, repartizarea de sarcini noi,
echipamentele neadecvate sau de slab calitate, insulte personale. Ca o soluie pentru aceti factori
propun investirea in echipamente i tehnologie care s faciliteze munca angajailor, chestionarea
angajailor cu privire la sarcinile n care dau cel mai mult randament i pe care le prefer i
repartizarea lor n aceste funcii.

Frecvena situaiilor n care angajaii sunt nevoii s nfrunte situaii de criz, dar i competiia
pentru promovri, absena recunoaterii performanelor bune, salariul inadecvat i efectuarea
muncii unui alt angajat genereaz de asemenea o stare de disconfort angajailor. Aceast stare
poate fi evitat prin aplicarea urmtoarelor msuri : promovarea angajailor nu doar n urma
competenelor profesionale, ci i n urma organizrii unui Assessment Center n cadrul cruia s se
analizeze i competenele de conducere ale acestora, introducerea unui sistem de feedback si de
rspltire a performanelor angajailor in funcie de KPIs prestabilii i bine definii, punerea la
punct i respectarea strict a fielor de post.

5. Comportament civic al organizaiei

Din rezultatele obinute, putem observa c organizaia a obinut scoruri slabe la implicare dar i la
altruism, angajaii neimplicndu-se suficient n activiti i nefiind dornici s-i ajute colegii in
mod dezinteresat, fapt ce ne duce din nou cu gndul la relaiile defectuoase dintre colegi, dar i la
competiia acerb dintre acetia.

Scorurile managementului sunt apropiate de cele ale organizaiei, fiind observat i aici lipsa
implicrii, lucru ce poate duna, managerii fiind cei care, prin puterea exemplului, influeneaz
comportamentul angajailor. Dup cum deja tim, a fost raportat din partea angajailor, o
insuficient grij a managerilor fa de membrii echipei lor de lucru n ceea ce privete ncrcarea
pe post, aspectele legate de instruire i dezvoltare, precum i elemente din sfera motivaiei
angajailor (considerate a fi inadecvat att n ceea ce privete aspectele de natur monetar ct i
cele de natur non-monetar, lucruri care pot fi puse pe seama oboselii semnalat deja de
manageri. Pentru a mbunti aceste scoruri, este recomandat ca managerii s participe frecvent la
ateliere si traininguri privin organizarea eficient a timpului, rezisten a la stres, dar i s se
mreasc echipa managerial.
Un aspect interesant l reprezint scorul sczut al angajailor de nivel de baz cu privire la
curtoazie, fiind axai pe calitatea muncii, dezvoltnd o competiie continu, angajaii de baz au
tendina de a dezvolta conflicte, avnd o atitudine agresiv.

Pentru a evita astfel de conflicte se recomand organizarea de evenimente non-formale, care au ca


scop apropierea dintre angajai (meciuri de fotbal, handbal, iesiri in aer liber, teatru, concerte).

O ultim recomandare, avnd n vedere toate aspectele analizate, ar fi angajarea de personal


calificat, cu experien in lucrul cu noile servicii i produse oferite de Banca Fortuna, aa nct
actualii angajai s nu mai fie suprasolicitai.

S-ar putea să vă placă și