ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

FACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

BUCURETI, 2011
Analiza strategic a companiei

Figura 1: Straturile mediului de afaceri

Organizaia

Concurenii

Industria (sectorul de activitate)

Mediul macroeconomic

1. Organizaia

Novartis AG constituie unul dintre cele mai importante concerne farmaceutice din lume,
alturi de Pfizer, Johnson & Johnson, GlaxoSmithKline i Sanofi-Aventis. Grupul Novartis, cu
sediul la Basel, n Elveia, i desfoar activitatea prin intermediul a 360 de firme afiliate din
140 de ri.
La baza formrii grupului Novartis stau alte trei companii: Geigy, ale crei origini merg
pn n secolul 18, Ciba, fondat n anii 1860 i Sandoz, fondat n anul 1886.

2
Tabelul 1. Etapele formrii companiei Novartis

Sursa : http://www.novartis.com/

n anul 1970 are loc fuziunea dintre Ciba i Geigy, crend astfel noua companie Ciba-
Geigy LTd. Dei Sandoz era o companie mai mic, n timp, a cunoscut o dezvoltare mai rapid
dect Ciba-Geigy. Cele dou au continuat s funcioneze separat timp de dou decenii i
jumtate, pn n anul 1996 cnd are loc una dintre cele mai mari fuziuni din istorie, crendu-se
n acest fel o nou companie, cu numele Novartis.
Numele provine din dou cuvinte latine: nova artis ce semnific o nou posibilitate.
Alegerea denumirii de Novartis a fost simbolic, artnd dorina managementului de a crea nu
numai o companie mai mare, ct i una complet diferit din punct de vedere al strategiei de
dezvoltare. Obiectivele avute n vedere n urma fuziunii se bazau pe o strategie de dezvoltare pe
termen lung. Tranzacia a fost urmarea unui ir de peste 15 fuziuni i achizi ii internaionale
importante n domeniu. Dintre acestea putem aminti achiziionarea companiilor Wellcome
(Marea Britanie) i American Cyamid (SUA) de ctre Glaxo n 1995, respectiv American Home
Products n 1994, pentru 13,6 miliarde dolari, respective peste 10 miliarde de dolari. La scurt
timp dup acestea, Hoechst Roussel fuziona cu Marion Merrel Dow, Pharmacia cu Upjohn, iar
Roche Holding din Elveia achiziiona compania Syntex.
Tranzacia dintre Sandoz i Ciba-Geigy a contribuit la consolidarea firmelor din acest
sector, noi tranzacii gigant nentrziind s se produc n anii care au urmat. Astfel, Rhone
Poluenc a fuzionat cu Hoechst, Phizer cu Warner Lambert, Astra cu Zeneca, Glaxo cu
SmithKline Beecham. nainte de formarea Novartis, cele dou companii elveiene au jucat un rol
activ pe pia, Ciba pltind peste 2 miliarde dolari pentru Chiron (SUA), iar Sandoz pltind
aproape 300 milioane dolari pentru firma american GTI. Ambele companii deineau proiecte
promitoare de fabricaie a unor produse care ar fi putut duce la creterea, pe termen scurt, a
vnzrilor i ambele se bucurau de o situaie financiar bun. Dar nici una dintre ele nu

3
reprezenta o putere pe pia. n 1996, Sandoz era o companie puternic, situndu-se n topul
firmelor din domeniul produselor chimico-farmaceutice din Elveia i avea de asemenea, o
poziie bine consolidat pe piaa internaional. Era a 14-a firm din lume ntre productorii de
medicamente, din punct de vedere al vnzrilor, deinnd 2.1% din piaa internaional. Aceasta
desfura o activitate comercial bine dezvoltat, ce se baza pe o logistic foarte bine pus la
punct, deinnd 11 filiale n afara granielor, cu aproximativ 22 000 de persoane angajate.
La rndul ei, Ciba deinea 2.3% din piaa mondial, cu vnzri totale n valoare de
aproximativ 32 miliarde de dolari. Compania deinea supremaia pentru unele produse
farmaceutice i avea o vast experien n domeniul distribuiei, att la nivel naional ct i
internaional.

Tabelul 2. Cifre-cheie n cadrul celor dou companii Ciba i Sandoz

Ciba Sandoz
Anul 1995 Anul 1995

Cifra de afaceri 20,5 miliarde CHF 15 miliarde CHF

Rezultat net 2 miliarde CHF 2 miliarde CHF
Fonduri proprii 17 miliarde CHF 8,5 miliarde CHF
R&D 2 miliarde CHF 1,5 miliarde CHF
Angajai 84000 50000
Divizii Sntate- 39% din CA Farmaceutic- 50% din CA
Agricultura-23% Nutriie- 26%
Industrie- 38% Agricultur- 16%
Produse chimice-8%

Sursa: La mgafusion Novartis, Edwin Ruehli, http://www.ecole.org

Prin urmare, n martie 1996, cnd conducerile celor dou firme au anunat intenia de a
fuziona, partea comun din piaa internaional a propulsat compania nou format, Novartis, pe
locul al doilea n lume, lider fiind la acea dat compania Glaxo-Wellcome. Valoarea de pia a
noii companii urma s ating 62,5 miliarde de dolari iar vnzrile totale 21,6 miliarde de dolari.
Potrivit surselor statistice, pn la ncheierea tranzaciei n decembrie 1996, Novartis a
ctigat poziia de lider, devansnd Glaxo-Wellcome.

4
 Aceast tranzacie, n valoare de 30 miliarde dolari, a fost mult comentat n presa din
acea vreme, comentariile fcute pe aceast tem datorndu-se faptului c ambele companii erau
suficient de puternice pentru a supravieui pe cont propriu. ns decizia de fuziune a fost luat de
pe o poziie de for, anticipnd schimbrile ce urmau s apar.
Managementul noii companii create a anunat c va renuna la afacerile cu produse
chimice, n valoare de 7 miliarde de dolari, produse care au constituit baza activit ii firmelor
Sandoz, Ciba i Geigy, nc de la nfiinarea acestora. Noua companie Novartis urma s se
concentreze n principal asupra cercetrilor i produciei n domeniul produselor farmaceutice,
agricole i de nutriie. n urma realizrii tranzaciei, sectoare comune ale activit ii au putut fi
eliminate, iar efectele sinergice nu au ntrziat s apar. Devenind pentru unele produse lider pe
pia, Novartis i-a putut permite s atrag cel mai bun personal, s planifice aliane strategice i
s fac achiziii n condiii favorabile.
Fuziunea s-a realizat prin schimb de aciuni, acionarii de la Sandoz primind o ac iune
Novartis pentru fiecare aciune Sandoz, iar cei de la Ciba 1,2 aciuni Novartis la o ac iune
proprie. Astfel, repartizarea capitalului ntre cele dou firme s-a fcut n proporia 55% Ciba i
45% Sandoz. Preedintele Novartis, fostul director al diviziei de produse farmaceutice din cadrul
Sandoz, Daniel Vasella, afirma c Novartis a fost creat n urma unei fuziuni i nu prin cre tere
intern sau prin mbuntirea performanelor care s fi nlturat orice concurent n domeniu.
Procesul de schimbare care se va produce va nsemna trecerea Novartis de la lider prin
mrime la lider prin performan. Consiliul Director al Novartis este responsabil pentru direcia,
strategia, organizarea i administrarea companiei i este format din 11 membrii, aa cum reiese
din organigrama urmtoare, iar la conducere se afl, de 14 ani, Dr. Daniel Vasella.

Figura 2. Organigrama companiei Novartis

Sursa: Novartis Annual Report 2010

5
2. Concurenii

Concurena este un element stimulator, care contribuie la dezvoltarea n cadrul unei

societi, prin urmare o vom supune studiului.
Novartis ocup n prezent locul trei la nivel mondial pe piaa companiilor farmaceutice,
n materie de venituri totale nregistrate pe anul 2010, dup Pfizer Incorporated i Johnson &
Johnson, cele dou companii americane, i are toate ansele s avanseze i mai mult avnd n
vedere c n comparaie cu ceilali competitori a nregistrat creteri anuale la nivelul tuturor
indicatorilor financiari.
Compania totalizeaz n prezent un numr de 119.418 de angajai. n tabelul de mai jos
sunt prezentate aceste informaii cu privire la principalii competitori de pe piaa farmaceutic.
Tabelul 3. Situaia financiar a liderilor pe piaa farmaceutic
Indicator Venituri totale Venituri operaionale Venituri nete
(mld. dolari) (mld dolari) (mld dolari)

Companie 2009 2010 2009 2010 2009 2010

Johnson&Johnson 61,897 61,587 15,755 16,947 12,266 13.334

Pfizer 50,009 67,809 10,827 9,422 8,635 8,257

Novartis 44,267 50,624 9,982 11,526 8,454 9,969

Sursa: Johnson & Johnson Annual Report 2010, Pfizer Annual Review 2010, Novartis Annual
Report 2010.

Pe piaa farmaceutic, liderii globali sunt concurenii principali ai companiei Novartis

avnd n vedere locul pe care aceasta l ocup n prezent. Putem constata dominaia celor dou
companii farma americane care ocup primele dou locuri. Mai jos este realizat o descriere
succint a acestora, ca principalilor competitorilor la nivel global pe piaa farma:
Pfizer este cea mai mare companie farmaceutic la nivel global, numrnd n prezent peste
110.600 de angajai. Se concentreaz pe dezvoltarea de noi medicamente, produse de sntate i
produse inovatoare veterniare. Scopul su este de a deveni compania cea mai respectat n
ntreaga lume n ochii pacienilor si, clienilor, investitorilor i societii n general. Provocare
cu care se confrunt este conservarea sntii, de aceea cei peste 133.000 de colaboratori ai si
sunt prezeni pe toate cele ase continente, n peste 150 de state;

6
 Johnson&Johnson ocup locul doi la nivel mondial, deinnd n prezent cea mai diversificat
gam de produse pentru ngrijire i sntate. Sediul Johnson&Johnson se afl n statul american
New Jersey nc din anul 1887, n prezent compania deine un numr de 118.700 de angajai.
Grupul numr peste 200 de companii partenere ce produc i vnd mii de produse din categorii
diferite, toate proiectate pentru a ajuta persoanele i familiile acestora n a rmne sntoase cu
scopul de a duce o via fericit.

n Europa, Novartis are ca principali adversari, companiile GlaxoSmithKline i grupul

Sanofi Aventis. Desigur companii precum Roche Holding Ag, Elveia sau Bayer AG din
Germania reprezint de asemenea unii din competitorii pe plan european, cu toate acestea faptul
c Novartis deine o parte din portofoliul de acuini al companiei Roche, diminueaz concurena
dintre cele dou corporaii. n continuare vom prezenta pe scurt cele dou companii concurente:
GlaxoSmithKline, cu sediul n Marea Britanie numr n prezent peste 99.000 de angajai.
Este una din cele mai importante companii la nivel global n ceea ce privete cercetarea
farmaceutic, ocupnd poziia de lider n descoperirile la nivel tehnologic pentru genetic. Cele
patru direcii principale de activitate vizeaz sistemul nervos central, metabolismul, anti-
infeciile i tractul intestinal, pe lng acestea compania ocup primul loc la nivel global n
vaccinuri.

Sanofi Aventis, compania francez format n anul 2004 prin fuziunea Aventis cu Sanofi
Synthlabo, ocup locul patru la nivel modial pe piaa genericelor. La sfritul anului 2010,
numrul angajailor depea valoarea de 101.575. Compania se axeaz, n funcie de ariile
terapeutice, pe sistemul cardiovascular, sistemul nervos central, diabetul, oncologia, tromboza,
medicina intern i vacinurile.

3. Industria

n evoluia i la nceputul fazei de maturizare a industriei farmaceutice au existat

numeroase puncte de hotar importante, aceast industrie ajungnd la nceputul secolului al XXI-
lea s valoreze aproximativ 600 de miliarde de dolari anual.

7
 Aceast industrie a depit graniele politice. n principiu, este o lume fr granie, dei
mrimea total a pieei americane, fragmentarea european i insularitatea japonez au favorizat
industria american, care a crescut i a prosperat. Astzi, prezena pe piaa american i prezena
global se includ reciproc.
Primii ani ai secolului al XXI-lea i, n special, anul 2005 au fost ani ai extremelor n
industria farmaceutic. Dac, n 2005, International Merchant Services (Pharmaceutical
Executive, 2006) raporta faptul c piaa farmaceutic global a crescut cu 7%, pn la nivelul de
602 miliarde USD, piaa nord-american a crescut doar cu 5,2%. Pieele-cheie europene
(Germania, Marea Britanie, Frana, Italia i Spania) au crescut, n total, cu 5%. Prin contrast,
pieele n curs de dezvoltare (America Latin, Europa de Est i Asia) au crescut cu peste 10%.
Considerat caz particular, China a crescut cu 20,4%.
De asemenea, sectorul biotehnologiilor a crescut mult mai rapid dect totalul pieei,
atingnd 17,1% cretere. Comparativ, piaa moleculelor mici a crescut cu doar 5,2%.
O alt noutate a pieei a fost creterea nregistrat de produsele generice, care au crescut
cu 13% n primele opt ri din lume, atingnd valoarea de 55 miliarde USD.
Totui, ca urmare a barierelor impuse, a restriciilor n materie de formulare, a scderii
procentului compensrii pentru anumite medicamente i a evoluiei preurilor, este mai dificil
pentru pacieni s obin medicamente compensate i gratuite, fiind forai s i asume o parte
mai mare a costurilor medicaiei ori s nlocuiasc anumite tratamente.
De asemenea, de la originile sale umile n medicina tradiional, trecnd prin 100 de ani
de influen a chimiei n industrie i sintez de numeroase medicamente, industria farmaceutic
este o combinaie a caracteristicilor altor industrii mai mature.
n prezent, companiile din industria farmaceutic sunt mprite n cteva domenii (life
sciences, healthcare, disease management), iar recent au aprut alte noi domenii (biotehnologii,
produse genetice, foodaceuticals). Schimbrile fundamentale din industria farmaceutic au
condus la o explozie de firme specializate pe domenii restrnse, n general n una sau cteva
seciuni ale lanului valoric, i la o ncercare a firmelor integrate de a devansa ritmul tranziiei.
Firmele integrate au rspuns acestor schimbri ntr-o varietate de moduri. Cea mai
vizibil reacie este cea de consolidare a industriei, un exemplu fiind achiziionarea companiei
Pharmacia de ctre Pfizer.
Alte aciuni au fost de legate de subcontractarea unor activiti n locul executrii lor de
ctre firm, achiziionarea de licene de producie pentru produse ale altor companii, formarea de

8
aliane de cercetare sau de marketing i vnzri, vnzarea de produse direct ctre consumatorii
finali sau dezvoltarea de strategii legale puternice pentru prelungirea proteciei efective a
compuilor deja lansai pe pia (de exemplu, ncercrile AstraZeneca de a extinde perioada de
protecie pentru Prilosec).
Principalii actori care aioneaz pe piaa farmaceutic sunt : Pfizer (SUA), Merck & Co
(SUA), Hoffmann La Roche (Elveia), Novartis (Elveia) Sanofi-Aventis (Frana),
GlaxoSmihKline (Marea Britanie), AstraZeneca (Marea Britanie), Abbott (SUA), Johnson &
Johnson (SUA), Bayer (Germania).

4. Mediul macroeconomic

Analiznd macromediul pieei farmaceutice, putem spune c acest sector a atras atenia
mediului politic datorit recunoaterii importanei economice a sectorului de sntate.
nc din anul 2003, piaa farmaceutic a nregistrat rate de cretere mari i un profit la nivel
mondial de 500 de miliarde de dolari, lucru ce a determinat creterea importanei economice a
acestor activiti.
De asemenea, avansul tiinific a determinat creterea timpului alocat de productorii
farmaceutici n cadrul operaiunilor de cercetare-dezvoltare, cu scopul de a ncuraja inovaia n
acest sector.
Tocmai din acest motiv, marii competitori de pe piaa farmaceutic au ajuns s creeze
tratamente preventive pentru boli nedescoperite nc, dar care vor aprea n viitorul apropiat. n
felul acesta, se observ c nevoile de tratare ale populaiei, ct i de prevenire a unor boli
nedescoperite devine un scop n sine al activitiilor companiilor farmaceutice.

9
Poziia strategic. Analiza general

Misiunea i strategia companiei Novartis

Misiunea companiei const n vindecarea persoanelor bolnave, aducnd medicamente

destinate s previn i s trateze aceste maladii, alinndu-le suferina i mbunt indu-le
calitatea vieii.
Compania ncearc s neleag i s rspund nevoilor pacienilor, tratndu-i cu respect,
oriunde ar fi i oricine ar fi. Persoanele bolnave sunt raiunea de a fi a aciunilor ntreprinse de
companie. Aceasta caut fr ncetare s inoveze, s descopere i s dezvolte noi tratamente
eficiente, s le introduc pe pia i s le duc pacienilor care au nevoie de ele. Inova ia este
rspunsul la nevoile nesatisfcute.
Compania acioneaz ntr-o manier etic i n transparen total, respect
reglementrile i propune produse de calitate, ajutnd nu doar pacienii, dar i comunitile locale
n care se afl.
Viziunea companiei Novartis i a colaboratorilor si din ntreaga lume este accea de a
oferi un prezent si un viitor mai bun pacienilor, facilitnd accesul acestora la servicii medicale
eficiente. Performanele companiei atrag experi de top n toate domeniile: cercetare i
dezvoltare, marketing i vnzri, financiar i administrativ, contribuind la formarea unui lider
global n asistena medical.

Figura 3: Distribuia colaboratorilor Novartis pe regiuni i divizii

Sursa : http://www.novartis.com/

10
 Strategia companiei este aceea de a furniza soluii medicale adaptate nevoilor n
continu schimbare ale pacienilor i societilor din ntreaga lume. n acest sens, gama de
produse diversificat corespunde unui risc financiar redus i favorizeaz crearea de valoare
pentru cei care investesc n companie.

Figura 4. Strategia companiei

Clar/Corect Neclar/Incorect

Ineficace/IneficientEficace/Eficient

Operaiuni (Cum)

Aceast strategie este definit n contextul unei inovri nfloritoare, care permite oferirea
de noi tratamente eficiente pentru pacieni. Cu toate acestea, provocrile sunt semnificative, iar
mediul de asisten medical se afl ntr-o permanent schimbare. Populaia se confrunt cu
fenomene de mbtrnire demografic, tratamente mai eficiente sunt necesare, avansul
tehnologic permite descoperirea de noi medicamente, dar costul inovaiei crete considerabil.
Creterea economic din rile emergente permite accesul la servicii medicale mai
bune, n timp ce rile srace duc n continuare lips de medicamente de baz. n plus,
schimbarea stilului de via determin prevalena mai mare de boli cronice i degenerative.
Astfel, putem spune c strategia companiei este un clar definitivat i eficient, datorit
performanelor financiare nregistrate, a eficienei productive, fapt ce o plaseaz ca fiind o
companie ce va avea acelai succes n viitor ca i cel din trecut.

11
 Pornind de la aceste provocri, Novartis urmrete ca prin inovaie s reueasc
diagnosticarea i chiar prevenirea bolilor, precum i lupta mpotriva acestora, aa cum reiese i
din sloganul companiei: Caring and Curing .
Ambiia companiei este accea de a deveni compania cea mai respectat i eficace la nivel
mondial. Reputaia se bazeaz pe valorile, aciunile i performanele companiei. Compania
ncurajeaz un dialog deschis cu pacienii, clienii i publicul su, dorind s fie recunoscut ca un
partener de prim rang, att pentru valoarea produselor, dar i pentru fiabilitatea soluiilor
adoptate nevoilor de sntate ale populaiei.
Novartis dorete s ajung numrul 1 pe toate segmentele de activitate i s se bucure de
o reputaie la nivel mondial fondat pe contribuia pozitiv n societate, fiind n acelai timp
trend setter i lider comercial.

Managementul schimbrii

Pentru ca noua companie s aib succesul scontat, a fost elaborat un plan de integrare
postfuziune, desfurat pe parcursul a 2 ani din momentul fuziunii, la finele anului 1998
preconizndu-se a fi ncheiate toate capitolele procesului de schimbare.
Un prim pas n acest sens l-a constituit numirea preedintelui nou createi companii n
persoana lui Daniel Vasella, fostul director al diviziei de produse farmaceutice Sandoz. nc din
primele zile la crma celei ce avea s devin o for n domeniul farmaceuticelor, s-a urmrit
diminuarea costurilor de producie prin eliminarea sectoarelor comune celor dou companii,
Sandoz i Ciba Geigy, permind companiei s i perfecioneze portofoliul de produse, avnd
drept rezultat obinerea poziiei de lider pe pia pentru unele dintre acestea.
Astfel, managementul Novartis a decis s se concentreze ndeosebi asupra produciei n
domeniile farmaceutic, agricol i de nutriie, renunand la afacerile cu produse chimice, n
valoare de 7 miliarde de dolari. Vnzarea companiei Masters Builders Technologies alturi de
desprinderea firmei Ciba Speciality Chemicals, productoare de chimicale, a adus dup sine
renunarea la un numr de aproape 40 000 de angajai, fiind prima etap de diminuare a
personalului.
A doua etap a reprezentat-o reducerea numrului de posturi de conducere de la 12 000 la
10 000 din rndul celor aproximativ 94 000 de angajai rmai, n mod gradual:

60% din reducere pn la sfritul anului 1997;

12

70% din reducere pn la finele anului 1998;

80% urmnd a se obine la nchiderea anului 1999.

Luna septembrie a anului 1997 gsea compania Novartis cu aproximativ 7 500 de posturi
n minus, sugernd respectarea planului mai sus amintit.
n ciuda faptului c fuziunea dintre Sandoz i Ciba-Geigy a implicat o reducere
substanial de personal, angajaii disponibilizai au fost ajutai de managementul Novartis s i
nfiineze propria afacere prin crearea Fondului de Capital de Risc Novartis n valoare de 100
1
milioane de franci elveieni (71 mil.$) . Prin intermediul acestui instrument, Novartis a gsit o
metod ingenioas de finanare indirect cu resurse tehnologice a departamentelor, care puteau
astfel apela la nou nfiinatele societi de ctre fotii specialiti Sandoz i Ciba-Geigy. Acest
fond a permis finanarea a 22 de companii, jumtate situndu-se pe teritoriul Elveiei, pn la
sfritul lunii octombrie 1996. Anul 2009 a marcat mrirea portofoliului de investiii prin
finanarea a 12 noi companii, cumulnd un total de 65 de firme nfiinate prin intermediul
2
Fondului de Capital de Risc Novartis .
Un alt element al procesului de integrare post-fuziune, care a vizat personalul Novartis, l-
a reprezentat modificarea sistemului de compensare. Astfel, compensarea angajailor n funcie
de nivelul ierarhic i de vechime a fost nlocuit cu cea individual, bazat pe rezultatele
obinute.
Concureni cu tradiie pe piaa Europei de Vest, Sandoz i Ciba-Geigy au adoptat o
structur organizatoric i o cultur corporatist diferite, analizate de ctre noua conducere
Novartis n momentul nceperii procesului de integrare, n vederea adaptrii acestora la formarea
structurii organizatorice i a culturii corporatiste a nou nfiinatei companii.
Mai jos sunt prezentate deosebirile la nivel organizatoric dintre cele dou companii
elveiene, modelele subliniate fcnd parte din structura organizatoric i cultura Novartis, fiind
pstrate de managementul acesteia n urma fuziunii.

1
Fond de capital de Risc Novartis - modalitate prin care Novartis finana parial fotii angajai n deschiderea de
noi firme, restul de capital fiind furnizat de ctre banc, pe baza unor mprumuturi cu sau fr dobnd. Compania
elveian putea participa singur la capital sau forma parteneriate cu alte fonduri internaionale de capital de risc,
ghidndu-se dup gradul de risc al planului de afaceri propus. Adaptare studiu de caz Febra fuziunilor n
domeniul farmaceutic, Hurduzeu, Gh., Achiziii i fuziuni de firme, Editura Economic, 2003, Bucureti.
2
Date preluate de pe site-ul http://www.venturefund.novartis.com/index.php?id=235

13
Tabelul 4. Deosebirile la nivel organizatoric dintre Sandoz i Ciba-Geigy
Sandoz Ciba-Geigy
Model de activitate individual pe departamente Model de activitate centralizat

Modul de tratare a alianelor strategice: Modul de tratare a alianelor strategice:

Poziie majoritar n companiile partenere;
Deinerea unui loc n consiliul de
administraie;
Uneori, parteneriatul se ncheia prin
achiziia firmei partenere
Poziie minoritar n companiile partenere;
Nu deine un loc n consiliul de
administraie;
Nu achiziioneaz firma partener.

Modul de conducere al proiectelor de dezvoltare: Modul de conducere al proiectelor de dezvoltare:

Numirea unui manager de proiect, care avea,
Numirea unui manager de proiect, care se
ocupa strict de conducerea proiectului respectiv. pe lng conducerea proiectului respectiv i alte
atribuii

n ncercarea de reducere a perioadei de timp de la 11 la 7 ani dintre descoperirea unui

medicament i comercializarea lui, managementul Novartis i-a concentrat atenia asupra
departamentelor de cercetare i dezvoltare. Activitatea de cercetare este supus unei schimbri n
ceea ce privete modelul de organizare: divizarea pe centre geografice este nlocuit cu cea pe
arii tiinifice, mai exact pe 7 arii tiinifice. Aceast reorganizare n planul cercetrii i
dezvoltrii a permis o mai bun alocare a resurselor, n funcie de importana i rezultatele ariei
tiinifice.

Portofoliul de achiziii i fuziuni Novartis

Anul 2002 a fost marcat de crearea Institutului de Cercetare Biomedical Novartis cu

sediul n SUA, fiind unul dintre cele mai bine puse la punct centre n domeniul R&D, avnd
rezultate notabile n descoperirea de remedii pentru combaterea cancerului.
Una dintre cele mai mari investiii ale companiei elveiene Novartis a fost demarat n
2009, cnd a fost anunat nceperea lucrarilor la construcia celui mai mare institut de R&D din
China, suma alocat acestui proiect atingnd 1 miliard de dolari. Finalizarea proiectului este
preconizat pentru finele anului 2014.

14
 nceputul de mileniu a marcat debutul unei noi ere Novartis. Odat ncheiat procesul de
integrare post-fuziune, managementul companiei adopt o strategie bazat pe achiziii, fuziuni,
aliane, dar i redefiniri ale diviziilor, toate menite s i sporeasc performana i s poteneze
procesul de cercetare.

2000

Divizia Agro Novartis fuzioneaz cu cea a companiei AstraZeneca, dnd naterea

3
primei societi axat exclusiv pe pesticide i soluii pentru culturile agricole => Syngenta ;

Novartis
AstraZeneca Syngenta

2002

Novartis reuete s achiziioneze compania sloven LEK Pharmaceuticals,

productoare de medicamente generice, contra sumei de 900 milioane dolari;

Puterea de decizie n cadrul Roche Holding AG al companiei elveiene crete o dat cu

sporirea numrului de aciuni deinute n cadrul acesteia;

ncepe procesul de privatizare a diviziei Health and Functional Food, un prim pas
constituindu-l vnzarea ctre Associated British Food a Food and Beverage Business;

2003

Divizia Nutriie i Sntate public se ntrete prin achiziia multinaionalei Mead

Johnson and Company, subsidiar a BristolMyers Squibb, specializat n producerea de
medicamente pentru nutriia adulilor;

Strategia de lansare pe piaa antiviralelor se concretizeaz prin cumprarea pachetului

majoritar al companiei americane Idenix Pharmaceuticals, Inc., recunoscut pentru terapiile
anti-virale furnizate;

3
Syngenta, companie elveian al crei nume provine din mbinarea grecescului syn sinergie cu latinescul
gens oameni. Aadar, Syngenta i propune s creeze o sinergie ntre oameni.

15
2004

Procesul de expansiune n domeniul medicamentelor generice continu prin

achiziionarea firmei daneze Durasacan A/S, deinut la momentul respectiv de ctre
AstraZeneca, i a companiei canadiene Sabex Holdings Ltd. Acestea mpreun cu restul
firmelor productoare de medicamente generice aflate sub proprietatea Novartis se vor grupa,
formnd divizia de medicamente generice SANDOZ;

2005

Prin cumprarea firmei germane Hexal AG, numrul 1 pe piaa medicamentelor generice,
i a Eon Labs, SANDOZ i adjudec poziia de lider la nivel mondial n acest domeniu;

Portofoliul de produse Novartis se mbogete prin adugarea celui deinut de Bristol

Myers Squibb;

Chiron Corporations intr n proprietatea Novartis dup ce firma elveian reuete s

achiziioneze aciunile rmase;

Este ncheiat o alian cu Alnylam Pharmaceuticals, Inc. n vederea descoperirii de noi

tratemente bazate pe sinteza ARN-ului;

2007

Procesul de privatizarea a diviziei de nutriie se definitiveaz prin vnzarea companiilor

Gerber, numrul 1 n domeniul nutriiei infantile, i Medical Nutrition Business ctre Nestle
pentru suma de 5,5 miliarde de dolari, respectiv 2,5 miliarde de dolari;

2008

Novartis devine acionar majoritr al companiei Alcon, Inc. liderul mondial n ngrijire
oftalmologic;

2010

Novartis i Nestle SA ncep tratativele cu privire la vnzarea Alcon, Inc. Prin achiziionarea
ei, Novartis i va putea nlesni intrarea pe piaa produselor oftalmologice,
ntrindu-i totodat portofoliul de produse;

16
 2011

n urma unui comunicat de pres, publicat pe site-ul oficial Novartis, a fost anunat
fuziunea Alcon, Inc. cu aceasta, urmnd a se parafa pe data de 8 aprilie contra sumei de 12,9
miliarde de dolari. Acionarii Alcon vor primi pentru fiecare aciune deinut un pachet format
din aciuni Novartis i o sum de bani, valoarea acesteia urmnd a fi stabilit ulterior.

Diagnosticarea capabilitilor strategice

1. Fundamentele capabilitilor strategice

Printre corporaiile care activeaz n sectorul farmaceutic, Novartis este recunoscut ca

fiind o firm cu o structur organizaional diversificat, fiind singurul juctor din aceast
industrie care deine poziii fruntae n domeniile:

Farmaceuticelor, prin deinerea de patente inovatoare;

Genericelor, unde divizia Sandoz deine supremaia (odat cu achiziionarea firmei germane
Hexal AG, 2005) asigurnd medicamente generice de nalt calitate, pentru toate buzunarele, ct
i medicamente biosimilare;

Vaccinurilor, fiind n permanen n cutare de soluii pentru tratarea diverselor maladii prin
obinerea de vaccinuri - prima compania ce a creat vaccinul mpotriva virusului H1N1
4
Consumer Health, asigurnd medicaie de tipul self-care i tratamente pentru animale .
De curnd, compania elveian i-a mrit portofoliul de achiziii prin adugarea firmei
Alcon Inc. (compania nr.1 n domeniul medicamentelor i produselor oftalmologice) de la grupul
Nestle, asigurndu-i poziia de lider pe piaa produselor oftalmologice.
Partea de cercetare i dezvoltare constituie un avantaj competitiv, activitatea Novartis AG
este n continu expansiune n aceast privin, cele mai recente mrturii fiind incheierea alianei
cu Alnylam Pharmaceuticals, Inc. n vederea descoperirii de noi tratemente bazate pe sinteza
ARN-ului i alocarea sumei de 1 miliard de dolari n vederea construirii celui mai mare institut
de cercetare-dezvolare din China.

4
Informaii preluate pe site-ul oficial Novartis, www.novartis.com

17
 Aceste aciuni pot fi considerate ca fcnd parte din din stagiile preliminare a stragiei pe
termen lung a corporaiei.
De asemenea, Novartis Foundation for Sustainable Development reprezint un avantaj
competitiv al concernului elveian, fiind singura companie farmaceutic ale crei produse pentru
combaterea leprei se distribuie gratuit (2000) tuturor bolnavilor, indiferent de regiunea
geografic din care provin. Astfel, peste 4,5 milioane de bolnavi au reuit s nving aceast
boal beneficiind de tratement asigurat de Novartis.
Mai mult, pe parte de cercetare i dezvoltare, obiectivul Pfizer este aducerea pe pia de
produse de tip blockbuster, cum este cazul Viagra, n timp ce Novartis nvestete n descoperirea
de noi tratemente pentru bolile tropicale, cum este malaria, aproximativ 250 milioane de oameni
fiind afectai de acest boal. Astfel, Institutul pentru Boli Tropicale (Singapore) mpreun cu
Medicine for Malaria Venture (MMV) au elaborat medicamentul Coartem a crui eficacitate s-a
dovedit a fi mare n 95% din cazurile de malaria investigate. Substana activ o reprezint
arthemeter, extras din planta vierme-dulce, care se cultiv in China i lufemantrine, un compus
chimic Cum majoritatea bolnavilor provin din ri cu un trai de via sczut, Novartis a stabilit
5
un pre mic pentru medicament.

Figura 5. Competenele Novartis care constituie avantaj competitiv (core competences)

5
Informaii preluate de pe site-ul Novartis Foundation for Sustainable Development, www.novartisfoundation.org,
secinea International Health, Malaria.

18
 n continuare am elaborat un tabel, care cuprinde o sintez a resurselor i competenelor
de care dispune Novartis, cu scopul principal de a evidenia competenele care i vor conferi
avantaj competitiv pe viitor, i anume, concentrarea forelor n gsirea de soluii care s permit
accesul la tratamente de calitate, la preuri accesibile tuturor, indiferent de ptura social din care
provin.

Resurse Competene
Tangibile: =>ncheierea unui parteneriat cu

=> dispune de un Institut de institutul de cercetare din cadrul

Cercetare BioMedical, cu sediul
in USA, ct i numeroase uzine i
centre medicale localizate pe
toate continentele;
=>echipamente tehnologice
avansate care ajut n procesul de
producie i n testarea
medicamentelor i a
vaccinurilor;
Capabiliti => are cel mai mare efectiv de
salariai din domeniul
de baz farmaceutic - 119 418 angajai6;
=>cifra de afaceri nregistrat n
2010 s-a ridicat la nivelul de 2,9
mld $7.
Intangibile:
=>are o reea de distribuie bine
organizat;
=>deine know-how obinut n
urma fuziunii dintre Sandoz i
Ciba Geigy;
=>se bucur de renume mondial
obinut n urma elaborrii unui
portofoliu de produse de calitate.
MIT are un dublu efect: pe de-o
parte ajut la dezvol-tarea de noi
remedii (medica-mente generice
pentru 2 tipuri de diabet), pe de
alt parte n-curajeaz
dezvoltarea mediu-lui academic;
=>abilitatea de a ine pasul cu
evoluia pieei reuind s se
menin n topul companiilor
farmaceutice;
=>misiunea i valorile companiei
asigur furnizarea de remedii
inovative, care mbuntesc
simitor calitatea vieii;
=> compania vine n ajutorul an-
jailor att pe perioada
contractului colectiv de munc,
ct i dup pensionare sau chiar
dup desfacerea acestuia prin
dezvoltarea Fondului de Capital
de Risc Novartis. Acesta le
permite fotilor angajai s
acceseze fondurile necesare
pentru
deschiderea unei afaceri.

6
Date preluate din Annual Report 2010, publicat la data de 27 ianuarie 2011, disponibil pe site-ul official
www.novartis.com;
7
Cifre preluate din articolul Gripa AH1N1 a umflat profiturile Novartis, publicat la data de 20 aprilie 2010, autor
Apostoiu, C., arhiva Ziarul Financiar

19
 Tangibile:
=> dispune de un Institut de
Cercetare a Bolilor Tropicale,
cu sediul la Singapore, care i
permite elaborarea de remedii
n combaterea principalei
maladii de acest gen: malaria,
dar i a leprei i a tuberculozei
=>vaccin mpotriva
virusului A(H1N1) ;

Intangibile: Concentrarea forelor n

Capabiliti ca i avantaj Foundation for
competitiv
=>fundaia Novartis gsirea de soluii care s
permit accesul la tratamente
Sustainable Development; de calitate, la preuri accesibile
=>a fost desemnat lider tuturor, indiferent de ptura
absolut n sectorul farmaceutic social din care provin.
i inclus n topul Celor mai
Etice Companii din
Lume (2008);
=> revista Fortune a clasat-
o pe primul loc n topul
Celor mai Admirate
Companii din Lume (2007);
=>lider n domeniul
medicamentelor generice (din
2007) i al celor oftalmologice
(ncepnd cu 2011) .

2. Eficiena costurilor
Eficiena costurilor n cadrul companiei Novartis este determinat de realizarea unui
echilibru ntre costul materiilor prime i costul produsului final. Spre exemplu, medicamentele
mpotriva malariei Coartem i Coartem-D, cel din urm fiind destinat copiilor de pn n 14 ani,
se adreseaz unei populaii cu venituri reduse, astfel costul acestora trebuie s fie sczut.
Novartis, prin cota sa de pia ridicat, se bucur de efectuarea de economii de scal producnd
cantiti nsemnate din fiecare remediu.

20
 Un alt aspect care contribuie la eficiena costurilor este i faptul c Novartis are acces la
muli furnizori, majoritate de origine american, putnd astfel s aleag pe cei unde raportul
calitate-pre este cel mai bun. Fiind lider n mai multe domenii, cum ar fi medicamentele
generice sau cele oftalmologice, se bucur de notorietate pentru a negocia anumite avantaje.

3. Capabiliti pentru susinerea avantajului competitiv

n cazul Novartis, susinerea avantajului competitiv este uor de realizat, acesta avnd o
experien de aproape 15 ani de la prima lansare a produselor care i confer avantajele
competitive. n prezent, la nivel mondial concureaz cu Pfizer i Johnson & Johnson, micrile
strategice ale companiei elveiene din ultimii ani fiind ndreptate ctre aceast final.

Tabelul 5. Avantajele competitive

Divizie Companie Novartis Pfizer Johnson&Johnson GSK Merck Roche Sanofi
CO Holding Aventis

Generice x x x
OTC x x x x x
ngrijirea animalelor x x
Nutriie x x x x x
Nou-nscui i copii x
Primul ajutor x x
Oncologie x x x x x x x
Transplantare x x
Oftalmologie x x x x
Produse mature x
Dermatologie/Alergii x x x x x
Virusologie(infecii) x x
Boli cardio-vasculare x x x x x x x
Boli respiratorii x x x
Boli ale sistemului x x x x
nervos

Vaccinuri x x x x
21
 Spre deosebire de concurenii si, Novatis are avantaje competitive n ceea ce privete
medicamentele generice, divizia de ngrijire a animalelor, precum i produsele pentru prim
ajutor.
Dup cum se poate observa n tabel, doar Novartis i Johnson au divizii pentru primul
ajutor, n timp ce alturi de Roche sunt specializai n transplantare. Este de asemenea important
de observat faptul c dintre cele apte companii, doar n cadrul Novatis este prezent divizia de
produse mature.
Pe lng aceste avantaje pe care le-a obinut de-a lungul timpului, Novartis i-a asigurat
un loc central n zona produselor oftalmologice, prin achiziia Alcon, expertul numrul 1 la nivel
global n olftalmogie.

Lanul valorii n interiorul companiei Novartis

Lanul valorii n cadrul companiei elveiene Novartis este destul de lung, cu numeroase
departamente, din acest motiv interaciunea dintre ele trebuie s se realizeze ntr-un mod
profesionist, ct mai eficient posibil.
Activitile primare sunt cele care pun Novartis n legtur cu partenerii si de afaceri:
furnizorii i clienii, n timp ce activitile de suport sunt cele care stau la baza celor dinti. n
cadrul acestora putem aminti Resursele Umane, Cercetare i Dezvoltare (R&D) sau
managementul.

Figura 6. Lanul valorii n exteriorul organizaiei

Remediile care poart semntura Novartis prind via ntr-una din activitile de suport,
de regul R&D, urmnd ca activitile primare s-i adauge valoare, de-a lungul traseului pn la
consummator.

22
 Novartis este singura companie din domeniul farmaceutic care a nceput elaborarea de
terapii pentru prevenirea unor boli care nu au izbucnit nc. Mai mult, acest lucru i-a permis
crearea n timp real a unui vaccine mpotriva virusului A(H1N1). De asemenea, este prima firm
care colaboreaz cu sistemul academic pe parte de R&D, parteneriatul cu MIT avnd ca rezultat
implementarea a 2 medicamente destinate bolnavilor de diabet.
Pe lng resursele tehnologice i financiare necesare dezvoltrii diviziei de R&D,
resursele umane joac un rol la fel de important, fiind cele care confer valoare produselor
Novartis. De aceea, compania este n continu cutare i implementare de programe i platform
menite s vin n ajutorul angajailor, att pe parcursul colaborrii cu Novartis, ct i dup ce
aceasta a ncetat. Un exemplu n acest sens l constituie Fondul de Capital de Risc, care le
permite fotilor salariai s acceseze resursele financiare necesare pentru a-i deschide propria
afacere. Majoritatea firmelor deschise astfel au ajuns s devin furnizori pentru Novartis. Dac la
nceput doar 29 de afaceri au fost puse pe picioare prin intermediul Fondului, la finele anului
2009, numrul acestora era de 66.

8
Figura 7: Lanul valorii n interiorul companiei Novartis

*General management

*Finance & Accounting

*IT

*Recruiting, hiring, training, developing and compensating all personnel

MARGIN

*Product design *Process design *R&D

* Purchasing raw materials, supplies, fixed assets

*Conversion *Warehousing
*Sales force effectiveness *Repair
*Call-off to suppliers *Assembly *Order processing *Training
*Customer value, cost to
*Materials handling *Packaging *Picking consumer, communication *Installing

*Maintenance *Shipment *Channels to market

*Warehousing *Product, pricing,

*Inventory8 control *Delivery promotion, distribution -VALUE-CHAIN
Organigram preluat de pe site-ul http://www.va1ue-chain.com/1/NOVARTIS

23
Responsabilitatea social

Instituiile Novartis specializate n cercetri biomedicale (NIBR) au ca obiective gsirea

de soluii medicale noi pentru nevoi nedescoperite. n acest sens, n anul 2009, reglementatorii
americani i europeni ai NIBR au aprobat introducerea anticorpului monoclonal Ilari pentru
tratarea sindromului CAPS, sindrom ce afecteaz peste 6000 de persoane la nivel global, prin
bolile inflamatorii.
Mark C. Fishman, preedintele NIBR susinea c ,,bolile rare au un impact deosebit
asupra ntregii familii, lucru care ne-a determinat s ne concentrm ntr-o proporie foarte mare
asupra acestor boli, n studiile de cercetare ale institutului.
Avnd n vedere pstrarea biodivesitii, Novartis este partener cu China prin Institutul de
la Shangai n Materie Medical, ce a avut un rol important n descoperirea tratamentului
mpotriva malariei, denumit Coartem. n anul 2001, aceste dou companii au anunat
descoperirea unui tratament anti-drog bazat pe componente naturale chinezeti. n aceast
colaborare, Novartis a adus suport financiar, aport de know-how pentru cercetrile produselor
naturale i tehnologii avansate n domeniul producerii medicamentelor. Tot n acest domeniu,
Novartis colaboreaz nc din 2005 cu Centrul Naional Thailandez pentru Inginerie Genetic i
Biodiversitate, scopul fiind de a crea noi tratamente medicale bazate pe produse naturale
thailandeze.
n ceea ce privete testarea tratamentelor pe animale, compania nu are alt posibilitatea
de testare, ntruct cele efectuate n vitro nu sunt att de specifice. n aceast direcie au creat o
Organizaie a Bunstrii Animale pentru a asigura sntatea vieuitoarelor supuse testrilor.
Principala instituie ce desfoar proiecte de cercetare-dezvoltare este Institutul Novartis
pentru Cercetare Biomedical, nfiinat nc din anul 2002, n Statele Unite. Anul urmtor au
achiziionat Mead Johnson Company, una dintre filialele companiei Bristol-Myers Squibb,
instituie axat pe nutriia medical pentru aduli. Totodat, datorit interesului pentru
tratamentele antivirale i antiinfecii, strategia companiei a fost de a colabora cu Idenix
Pharmaceuticals, centru specializat n astfel de tratamente.
Novartis i deschide n Singapore, Institute for Tropical Disease axat pe cercetrile
asupra febrei ascunse i asupra rezistenei tuberculozei la medicamente. n acelai an, institutul
de cercetare al companiei i anun colaborarea cu Broad Institute of MIT i Institutul din
Harvard pentru a identifica cele dou cauze genetice ale diabetului. Extinderea companiei a avut

24
loc i n Europa prin deschiderea unui Centru de Vaccinare pentru Sntatea Global la Siena-
Italia, centru non-profit ce s-a concentrat pe diversificarea vaccinelor utilizate pentru boli
frecvente.
n anul 2008, compania Novartis este denumit ca fiind liderul pe piaa produselor de
sntate de ctre DOW Jones Sustnainability Indexes, primind titulul de ,,cea mai etic companie
la nivel mondial. n acelai an, compania a redus preurile tratamentului antimalariei-Coartem
cu 20%, datorit eficienei productive nregistrate de aceasta i a efectuat 70 de milioane de
vaccine de acest gen, fr niciun profit.
n anul 2009 a fost prima compania ce a creat vaccinul mpotriva virusului H1N1 i a
investit 1 miliard de dolari n cel mai mare institut de cercetare-dezvolare din China. n prezent,
avnd n vedere situaia dezastroas prin care trece Japonia, Novartis a acordat suport financiar
n valoare de 3 milioane de dolari pentru refacere.

Analiza PESTEL
1. Mediul politic

De-a lungul anilor, industria farmaceutic a atras atenia mediului politic datorit
recunoaterii importanei economice a sectorului de sntate, ce reprezint o component a
bunstrii sociale. Au existat ns i interese politice cauzate de ,,greutatea social i financiar
a sectorului de sntate.
Pe piaa farmaceutic, decizia de internaionalizare este strict legat de stabilitatea
mediului politic din rile gazd, unde se afl filiale deinute de companiile productoare de
medicamente sau generice. Acestea prefer medii politice stabile, blnde, evitndu-le pe cele
aflate n stare de conflict.

2. Mediul economic

nc din anul 2003, pe piaa farmaceutic s-au realizat mari fuziuni i achiziii. Avnd rate
de creere a aciunilor de 10,5% ntre anii 2003-2010 i un bilan al pieei globale farmaceutice n
valoare de 500 de miliarde de dolari n anul 2004, acest sector a cptat o importan economic
covritoare. Doar sectorul informaiei tehnologiei a nregistrat o rat de

25
cretere mai mare, de 12,6%.
Majoritarea vnzrilor de pe piaa farmaceutic s-au realizat n SUA, Uniunea European
i n Japonia. Nou dintre pieele geografice precum SUA, Japonia, Frana, Germania, Marea
Britanie, Italia, Canada, Brazilia i Spania au deinut 80% din vnzrile mondiale de
farmaceutice. Dintre acestea, piaa amerian a nregistrat cea mai mare cretere n vnzri,
deinnd aproape 60% din vnzrile mondiale nc in anul 1995. n anul 2000, piaa american a
nregistrat o cretere de 16%, ajungnd la suma de 133 miliarde de dolari, obinnd aadar un rol
strategic important pe piaa farmaceutic.
n ultimii ani de criz, din cauz ratei omajului, ct i ratei inflaiei, veniturile
consumatorilor de produse farmaceutice a fost afectat, ns vnzrile principalilor productori nu
a fost grav afectat, ntruct cei mai competeni s-au axat pe producerea de vaccinuri i de
generice.

3. Mediul social

O stare de sntate putenic este o cerin social i personal foarte important, rolul
unic al companiilor farmaceutice de a se adresa nevoilor de sntate al consumatorilor, fiind
astfel vital. n prezent, impactul bolilor infecioase precum SIDA, a atras atenia mediei i a
populaiei asupra acestei industrii. Efectul ateniei politice i a mediei a determinat eforturi mari
n crearea unei comunicri intense ntre guvern, industrie i societate.
De asemenea, i tendina de mbtrnire a populaiei face ca importana acestei industrii
s fie foarte mare, ntruct din ce n ce mai multe persoane ajung s utilizeze zilnic astfel de
produse.

5. Mediul tehnologic
Avansul tehnologic i tiinific a forat juctorii industriei farmaceutice s se adapteze
mult mai repede mediului n care opereaz. De asemenea, avansul tiinific a determinat
creterea timpului alocat de productorii farmaceutici n cadrul operaiunilor de cercetare-
dezvoltare, cu scopul de a ncuraja inovaia n acest sector.
Tocmai din acest motiv, marii competitori pe piaa farmaceutic au ajuns s creeze
tratamente preventive pentru boli nedescoperite nc, dar care vor aprea n viitorul apropiat.

26
5. Mediul ecologic

Din ce n ce mai mult companiile productoare de produse farmaceutice sunt interesate s

reduc impactul negativ al activitii lor asupra mediului. Astfel, se ncearc din ce n ce mai
mult reducerea emisiilor de dioxid de carbon i a consumului de combustibil, avnd n vedere
pstrarea biodiversitii.
Novartis este implicat de asemenea i n sustenabilitatea mediului, alturndu-se n acest
sens companiei americane Global Compacts Environmental Stewardship Strategy. Astfel, se
ncearc diminuarea impactului produselor medicinale asupra ntregului ciclul de via, dar i
reducerea consumului de energie. Resursele naturale reprezint, de asemenea o surs de noi
tratamente, pstrarea biodiversitii fiind vital. Keith Saveal, preedintele diviziei Corporate
Health,Safety, Environment and Business Continuity al Novartis subliniaz importana viziunii
n timp asupra managementului mediului.
O analiz a ciclului de via realizat prin Diovan, cea mai important recomandare
medicinal realizat de Novartis, a artat impactul carbonului raportat la o doz medie anual.
Astfel, aproximativ 10 kg de CO2 echivaleaz cu 35 de km parcuri cu maina. Potrivit acestei
analize, consumul de combustibil i cel al electricitii reprezint factorii dominani n ceea ce
privete emisiile de carbon, rezultate n urma proceselor chimice desfurate de companie.
n acest sens, Novartis s-a implicat n ncercarea de a reduce emisiile de CO2 provenie de
la vehicole, stabilindu-i un target de reducerea lor cu 10%, reuind n 2010 s-l depesc cu
nc 4 procente.

6. Mediul legal

Industria farmaceutic este puternic reglementat. Rezultatul acestei reglementri const

ntr-o dinamicitate a pieei. n ultima perioad, guvernele au nceput s solicite propuneri de
reglementare din partea competitorilor, pentru a nu descuraja inovaia i competiia global ce
exist n acest sector. Aadar, competitorii globali ce doresc implantarea filialelor la nivel
mondial, caut acele ri ce pot oferi condiii facile pentru accesul pe piaa respectiv.

27
Analiza SWOT

Puncte forte
ntre companiile farmaceutice, Novartis ocup locul nti n ceea ce privete rezultatele i
progresele obinute n cerecetare-dezvoltare. Principala instituie ce desfoar proiecte de
cercetare-dezvoltare este Institutul Novartis pentru Cercetare Biomedical, nfiinat nc din anul
2002, n Statele Unite. Novartis i deschide n Singapore, Institute for Tropical Disease axat pe
cercetrile asupra febrei ascunse i asupra rezistenei tuberculozei la medicamente. Institutul de
cercetare al companiei colaborez cu Broad Institute of MIT i Institutul din Harvard pentru a
identifica cele dou cauze genetice ale diabetului. Extinderea companiei a avut loc i n Europa
prin deschiderea unui Centru de Vaccinare pentru Sntatea Global la Siena-Italia, centru non-
profit ce s-a concentrat pe diversificarea vaccinelor utilizate pentru boli frecvente. Avnd n
vedere pstrarea biodivesitii, Novartis este partener cu China prin Institutul de la Shangai n
Materie Medical, ce a avut un rol important n descoperirea tratamentului mpotriva malariei,
denumit Coartem.
Unul din punctele forte ale companiei st n abilitatea de a descoperi noi tratamente, n
inovaie, astfel c instituiile Novartis specializate n cercetri biomedicale (NIBR) au ca
obiective gsirea de soluii medicale pentru nevoi nedescoperite. n acest sens, n anul 2009,
reglementatorii americani i europeni ai NIBR au aprobat introducerea anticorpului monoclonal
Ilari pentru tratarea sindromului CAPS, sindrom ce afecteaz peste 6000 de persoane la nivel
global, prin bolile inflamatorii.
Un element important n ascensiunea companiei l constituie salariaii din cadrul
companiei, dar i procesul de recrutare, politica intern i competenele angajailor.
Cultura organizaional a companiei Novartis este descris de fostul preedinte Vasella n
felul urmtor: angajaii depun eforturi crescnde pentru a grbi producia unui medicament nu
pentru c li s-a propus o sum de bani n schimb, ci pentru c au neles c acioneaz pentru
binele pacienilor.
ntr-un clasament al revistei Fortune, Novartis se numr printre primele 10 companii
europene care ofer cele mai bune condiii la locul de munc.
Aciunile umanitare au ajutat la mbuntirea imaginii companiei, care prin parteneriatul
cu OMS contribuie ntr-o msur destul de mare la notorietatea acesteia. Prin parteneriatul cu

28
OMS, Novartis joac un rol important n lupta contra bolilor tropicale i a srciei n rile mai
puin dezvoltate, ncercnd s ajute un numr ct mai mare de persoane. Pe lng acest aspect,
grupul eleveian se implic activ n rezolvarea diverselor probleme cu care se confrunt statele,
un exemplu n acest sens fiind ajutorul financiar adus Japoniei.
Unul din motivele pentru ca Novartis ocup n prezent locul trei la nivel globval n rndul
companiilor farma este legat de strategia corporaiei, care i-a asigurat rezultatele financiare foarte
bune chiar i pe parcursul crizei, spre deosebire de competitori, care s-au confruntat cu situaii
dificile ce au dus la modificarea clasamentului actual. De asemenea ntregul portofoliu de
achiziii i fuziuni ncepnd cu anul 1996, a ajutat la dezvoltarea companiei, ncheindu-se anul
acesta cu achiziia Alcon, de la Nestle, n valoare de 12,9 miliarde de dolari, sum care denot
puterea economic pe care o are.
Activitatea companiei este echilibrat astzi, ntre farmaceutice (61% din cifra de
afaceri), medicamente generice regrupate n divizia Sandoz (24,7%), automedicaia (20%) i
vaccinuri i diagnosticare (4%).
Din punct de vedere al inovaiei, genericele au contribuit la succesul companiei. Acestea
permit degajarea fondurilor pentru medicamentele inovatoare. Cu toate acestea, n timp ce
comercializeaz mai mult de 400 de generice, este evident c pun n circulaie pe piaa
farmeceutic, produse noi. Numeroase brevete au fost depuse, acestea genernd o cifr de afaceri
colosal pentru companie.
Productivitatea ridicat i constant n domeniul cercetrii i dezvoltrii a permis
nregistrarea mai mult de 40 de produse patente ntre 2004-2007. Mai mult, s-a observat c n
cadrul dezvoltrii unui produs farmaceutic n cazul Novartis, timpul de concepere al acestuia este
mult mai redus dect n cazul companiilor concurente. Astfel, n timp ce concurenii concep 2
produse, cei de la Novartis reuesc s creeze 5 produse.
Pentru a-i consolida comunicarea i interaciunile cu distribuitorii i furnizorii si,
Novartis a profitat de oportunitatea dezvoltrii n lumea afacerilor a comerului electronic. Cu
ajutorul comerului electronic, ar fi mult mai uor pentru persoanele fizice s-i trimit comenzile
direct ctre Novartis. Astfel, compania ar putea obine o cretere a cotei de pia i a notorietii
sale, adresndu-se n mod direct celor care sunt de fapt consumatorii finali ai produselor oferite
de aceasta.

29
Punctele slabe
Dei se afl n primele trei companii la nivel mondial, Novartis s-a confruntat de-a lungul
timpului cu diverse controverse, fiind criticat pentru unele practici. ntre acestea, n anul 2010,
corporaia farmaceutic a fost acuzat de discriminare sexual n rndul angajailor, prin
aplicarea unui tratament inferior n ceea ce privete plata i promovarea pentru persoanele de sex
feminin care erau nsrcinate. Decizia luat de tribunal a fost n favoarea reclamanilor, astfel
nct compania a fost nevoit s plteasc daune morale n valoare de 250 de milione de dolari,
reprezentnd aproxoimativ 2% din volumul vnzrilor din anul 2009. O alt critic adus
companiei s-a datorat refuzului acesteia de a pune la dispoziia persoanelor srace din rile
subdezvoltate, de tratament gratuit pentru epidemia de grip, afirmnd c rile dezvoltate ar
trebuit s suporte costurile aferente. n final decizia a fost de a acorda tratamente la preuri mai
reduse, dar nu vaccinuri gratuite aa cum a procedat firma concurent, GlaxoSmithKline.
Conform tabelului 5, putem constata c Novartis este prezent n majoritatea activitilor,
cu toate acestea ea nu deine avantaj competitiv n domenii cum ar fi nutriia medical,
oncologia, dermatologia i alergiile, bolile cardiovasculare i medicamentele OTC (over the
counter).
Dei nu s-a specializat i n tratarea bolilor respiratorii, compania este prezent totui i
pe aceast divizie indirect, prin intermediul partenerului su Roche Holding.
Renunarea la divizia pentru chimicale i cea pentru nou-nscui i copii a determinat
reducerea avantejelor competitive pe care firma le avea n comparaie cu concurenii. Cu toate c
deinea un loc important n producia de medicamente pentru nou-nscui i copii, prin compania
Gerber Products, n anul 2007 aceasta a fost vndut ctre Nestle, astfel Novartis ncetnd s mai
dein avantaj competitiv pe aceast pia.
Un alt punct slab al companiei este dat de modul de administrare al unora din
medicamentele sale generice. Astfel, n anul 2007, compania Novartis s-a confruntat cu
probleme, nivelul profiturilor scznd cu aproximativ 31%, din cauza lansrii versiunii generice
a medicamentelor sale, performana fiind sub ateptarile analitilor. Pe plan global, aciunile
companiei au sczut cu 11% de la nceputul anului 2007, aceasta fiind nevoit s-i schimbe de
dou ori planurile din cauza producerii unor medicamente-cheie, care nu au avut rezultatele
scontate. Evoluia companiei se poate obeserva n figura 8.

30
Figura 8. Evoluia companiei ncepnd cu anul 2005

Sursa: Novartis Annual Report 2010, pg 4.

Dei este recunoscut pentru reeaua sa de distribuie, lungimea foarte mare a canalului
de distribuie determin de multe ori scderea controlului pe care compania n are asupra
produselor i a preului final. De asemenea, nu se poate realiza un contact direct cu consumatorul
final n unele cazuri. Pentru a remedia aceast problem, Novartis a ales ca variant dezvoltarea
comerului electronic pentru a putea fi mai aproape de clienii si.
O alt parte negativ a activitii comapniilor farmaceutice vine de la modul n care sunt
testate produsele. Astfel, n ceea ce privete testarea tratamentelor pe animale, compania nu are
alt posibilitatea de testare, ntruct cele efectuate n vitro nu sunt att de specifice. n aceast
direcie au creat o Organizaie a Bunstrii Animalelor pentru a asigura sntatea vieuitoarelor
supuse testrilor.

Ameninri
Cea mai mare din ameninrile cu care se confrunt n prezent compania Novartis vine de
la concurena puternic de pe piaa farma, o pia n continu evoluie unde liderii de azi nu sunt
de cele mai multe ori i cei de mine.
De asemenea, nu numai numrul mare al companiilor de aceast pia reprezin o
ameninare, ci i similaritatea produselor oferite de acestea, mai ales pe parte de medicamente
generice i OTC, care au aceiai compoziie indiferent de compania ce le produce.

31
 n ceea ce privete firmele concurente, n momentul actual se discut foarte mult despre
rile emergente India i China, ale cror productori locali, prin mrime i putere economic,
pot afecta liderii actuali i cotele lor de pia, printre acetia numrndu-se i Novartis.
Pe lng asta, resursele limitate sunt caracteristice pieelor emergente, unde sistemul de
sntate public n anumite ri ncearc s reduc consumul de medicamente i stabilete taxe
directe asupra laboratoarelor farmaceutice.
O alt ameninare cu care se confrun grupul Novatis este reprezentat de multitudinea
de reglementri care sunt prezente pe piaa farma, unele dintre ele fiind specifice doar pentru
anumite state. Toate aceste caracteristici legale ale pieei pot determina pierderi pentru companie,
de exemplu n momentul n care dorete s produc un patent i nu a primit brevetul necesar, dei
a relizat numeroase cheltuieli pentru descoperirea respectivului medicament. Pentru fiecare
produs nou lansat n industria farmaceutic este necesar cheltuirea unui buget mediu de
aproximativ 750 milioane USD.
De asemenea, o problem cu care se confrunt nc piaa farmaceutic este reprezentat
de tergiversrile, boicoturile i problemele care apar n perioada de tranziie a unui medicament
de la statutul de patent la generic, determinate de cele mai multe ori de compania productoare
care deine brevetul pentru comercializare i care nu dorete s piard monopolul pentru
respectivul produs. Astfel firmele care vor la rndul lor s produc un astfel de medicament vor
avea de nfruntat mai multe situaii dificile pn la primirea autorizaiei de producere.

Oportuniti
Una din oportunitile majore caracteristice pieei farma este dat de avansul tehnologic,
uimitor, care permite companiilor dezvoltarea permanent i mbuntirea portofoliului de
produse.
Pentru Novartis, apariia de noi piee, aici incluznd rile de pe continentul african, care
dei srace, se confrunt cu o mulime de maladii, constituie poate cea mai mare oportunitate de
dezvoltare i cretere. Pe lng aceste state din Africa, compania mai are n vedere i statele care
ader la Uniunea European, deoarece n cadrul acestora se va pune accentul pe creterea
standardului de via, ceea ce va determina n consecin, existena unei cereri mai mari pentru
produsele i serviciile de sntate. Mai mult dect att, state precum India i China, care sunt cu
siguran puteri globale i care nregistreaz creteri din ce n ce mai mari la nivelul indicatorilor
economici, fac parte din zonele cele mai vizate ale companiei.

32
 La toate acestea se adaug i tendinaa de cretere a pieei farma, competitorii
nregistrnd niveluri din ce n ce mai mari ale vnzrilor i veniturilor.
Pentru o companie precum Novartis, oportunitile vin i din parteneriatele pe care
aceasta le ncheie cu diverse firme, grupul elveian avnd o reea internaional foarte bine
dezvoltat, n principal datorit numeroilor furnizori dintre care putem aminti Elan, Lohmann,
Sky Pharma.
Modificarea legislaiei actuale, n ceea ce privete diminuarea perioadei de la
descoperirea moleculei pn la acordarea brevetului pentru comercializare, dar nu numai, ar
putea mbuntii rezulatele companiilor farma, implicit i pe cele nregistrate de Novartis.

Matricea BCG

Figura 9. Matricea BCG

Cota pe pia
Mare Mic

STELE DILEME
NOVARTIS

Creterea
pieei
VACI DE MULS CINI

Mic

Datorit succesului nregistrat pe plan mondial, i a poziiei de lider pe aproximativ toate

pieele pe care activeaz, compania Novartis a avut rezultate extraordinare datorit calitii
produselor i eficienei tratamentelor.
Am considerat c grupul Novartis se ncadreaz n categoria Stelelor deorece activeaz
pe o pia n continu evoluie i n cretere pe care i menine o poziie de top.

33
 n anul 2008, compania Novartis este denumit ca fiind liderul pe piaa produselor de
sntate de ctre DOW Jones Sustnainability Indexes, primind titulul de ,,cea mai etic companie
la nivel mondial. De asemenea, n anul 2010, Novartis a fost clasat pe locul 61, dup
Pfizer(40), Johnson(47), Sanofi Aventis(57) n topul relizat de revista Forbes, The worlds
leading companies, o lista cu primele 2000 de companii din lume, pe baza datelor financiare din
2009.
Dup cum se poate observa n tabelul 3, vnzrile nete au crescut cu 14%, pn la
valoarea de 50,6 miliarde de dolari n 2010, datorit rezultatelor nregistrate pe toate diviziile din
cadrul Novartis, inclusiv prin consolidarea Alcon, obinndu-se astfel venituri de 2,4 miliarde de
dolari n 2010 prin definitivarea acestei preluri.Compania Novartis este listat att la bursa din
Elveia, SIX Swiss Exchange, ct i la New York Stock Exchange, o aciune fiind cotat cu 58,95
dolari americani n anul 2010, n cretere fa de anul 2009, atunci cnd valora 54,43 USD.
n ceea ce privete mrimea dividendului, acesta a nregistrat o cretere de 5 procente, a
14-a consecutiv, ajungnd la valoarea de 2,20 CHF pe aciune (n 2009 era de 2,1 CHF per
aciune), cu un yield de 4,0%.
n ceea ce privete principalele regiuni n care compania i desfoar activitatea, din
punct de vedere al vnzrilor, din totalul acestora 37% sunt realizate pe continentul european, iar
31% pe cel american, aa cum putem observa n graficul de mai jos.

Figura 10. Totalul vnzrilor pe regiuni nregistrate n anul 2010

Sursa: Novartis Annual Report 2010, pg 4.

34
Modelul celor cinci fore al lui Porter

Modelul celor 5 fore ale lui Porter este un instrument de strategie bazat pe viziunea
outside-in a afacerii care este folosit la efectuarea analizei atractivitii unei structuri a unei
industrii. Analiza celor 5 Fore Competitive este fcut prin identifcarea celor 5 fore competitive
fundamentale, aa cum reies din figura urmtoare.

1. Apariia de noi competitori (ct de uor sau dificil este pentru noii ptrunztori pe pia s
concureze cu cei existeni, ce bariere exist)
n cazul industriei farmaceutice, ameninarea noilor entrani este destul de redus ntruct
competiia este acerb iar gradul de difereniere nu este extrem de mare, inovaia fiind cea care
face diferena.
n acest sens, costurile de cercetare i dezvoltare sunt foarte ridicate i constituie bariere
importante la intrarea pe aceast pia.
Barierele de intrare se pot referi nu doar la costurile marginale, firmele deja existente
beneficiind de economii de scal i de avantajul experienei, dispunnd de resurse financiare
mari, dar mai pot fi i bariere de ordin legal, naionale sau la nivel european, industria
farmaceutic fiind puternic reglementat.
n plus, intrarea pe aceast pia este ngreunat de existena patentelor.

35
2. Ameninarea substituenilor (ct de uor produsele companiei pot fi substituite, n special cu
unele mai ieftine)
n cazul industriei farmaceutice, gradul de substituire a produselor este relativ mediu
datorit exclusivitii produselor, ceea ce nseamn c o companie deine drepturi de proprietate
asupra produselor sale, sub form de patente. Astfel se reduce gradul de nlocuire al acestora.
ns exist i posibilitatea expirrii aspectul critic al exclusivitatii medicamentelor, care
atrage dupa sine expirarea patentelor. Prin urmare, pierderea protectiei patentelor face ca
ameninarea medicamentelor substituibile s creasc.
n ceea ce privete produsele generice, le putem privi din dou puncte de vedere. Unul
este legat de continuarea dezvoltrii acestor copii mai ieftine ale produselor inovatoare dup
ieirea acestora de sub patent, n special pentru a facilita accesul tuturor categoriilor de populaie
la rezultatele cercetrii medicale moderne.
Pe de alt parte, produsele generice nu se pot dezvolta n lipsa produselor inovatoare.
Dac originalul nu exist, nici copia nu va exista. Aadar, productorii de generice sunt
direct interesai ca productorii inovatori s se dezvolte i s aib o situaie financiar solid,
astfel nct s fie capabili s continue s dezvolte produse.

3. Puterea de negociere a clienilor (ct de puternic este poziia clienilor i cum pot acetia
coopera)
Puterea de negociere a clienilor este extrem de redus n acest caz, n primul rnd din
cauza faptului c persoanele bolnave care sunt de fapt consumatorii finali nu au aproape nimic de
spus n procesul de achiziionare. n general, cadrele medicale sau farmacitii acioneaz ca
ageni ai consumatorilor finali, fiind n mare msur rspunztori pentru deicizia de cumprare a
acestora, influenndu-i prin recomandri sau prescrieri medicale. De-acceea, eforturile duse de
companie n campaniile de marketing se ndreapt n principal ctre aceti ageni.

4. Puterea de negociere a furnizorilor (ct de puternic este poziia vnztorilor, exist muli
furnizori sau doar civa, este cazul unei situaii de monopol)
Puterea de negociere a furnizorilor de materii prime este destul de redus deoarece exist
muli poteniali furnizori i chiar posibilitatea importului de materii prime, alegndu-i pe cei care
se potrivesc cel mai bine cerinelor, iar costurile implicate de schimbarea frunizorilor nu sunt

36
ridicate.
Totodat, grupul furnizorilor este format din mai multe companii cu un grad de
concentrare mai mic dect cel al companiilor productoare de medicamente, iar acetia se
confrunt, la rndul lor, cu ameninarea ridicat a produselor substituibile.
Furnizorii grupului Novartis sunt aceeai pentru toate rile pe teritoriul crora activeaz,
fiind n principal de origine american. Majoritatea uzinelor sunt localizate in Irlanda, care a
devenit un El Dorado al companiilor farmaceutice. Taxele permisive au permis deschiderea a
peste 83 de fabrici pe teritoriul Insulei de Smarald, fcnd din Irlanda al 2-lea exportator mondial
de medicamente.
Principalii furnizori Novartis sunt : Elan a crei activitate se bazeaz pe neurocercetare,
remarcndu-se prin inovaiile aduse, Emisphere Technologies, SkyPharma, productor de
medicamente destinate bolnavilor de astm, Lohmann i Noven.

5. Rivalitatea ntre juctorii existeni (exist o competiie strns ntre juctori, exist vreunul
dominant sau sunt toi egali ca putere i mrime)
Competiia pe piaa medicamentelor este acerb i are loc ntre cele mai importante
concerne din lume, precum Pfizer, GlaxoSmithKline, Johnson & Johnson, Sanofi-Aventis,
AstraZeneca, Merck & Co sau La Roche. Companiile farmaceutice americane au crescut cu mai
mult de 100% n 1999 fa de 1990, de la 14% n 1990 (39% din top 20) la 35% n 1999 (51%
din top 20). O mai mare preocupare a marilor companii europene pentru fuziuni i achiziii pare
s le fi distras atenia de la o asemenea cretere n perioada similar. Cota lor de pia global a
crescut cu doar 11%, de la 19% la 30% (43% din top 20).
Pe piaa farmaceutic, liderii globali sunt concurenii principali ai companiei Novartis
avnd n vedere locul pe care aceasta l ocup n prezent. Putem constata dominaia celor dou
companii farma americane care ocup primele dou locuri.
n Europa, Novartis are ca principali adversari, companiile GlaxoSmithKline i grupul
Sanofi Aventis. Desigur companii precum Roche Holding Ag, Elveia sau Bayer AG din
Germania reprezint de asemenea unii din competitorii pe plan european, cu toate acestea faptul
c Novartis deine o parte din portofoliul de acuini al companiei Roche, diminueaz concurena
dintre cele dou corporaii.
n ciuda aparentei dominaii a marilor companii, consolidarea industriei nc nu a luat

37
sfrit. La trecerea n secolul al XXI-lea, se evideniaz o superlig a marilor companii
farmaceutice, primele cinci din lume dublndu-i cota de pia pn la 30%, n timp ce ultimele
cinci din top 20 i adaug doar 1% la cota de pia de doar 7%.

Grupurile de interese

Figura 11. Matricea putere/ interes n cadrul companiei.

Interes mic Interes mare

Putere mic

A. Efort minim: B. Informare continu:

- Societatea - Furnizorii

C. Satisfacere continu: D. Juctori cheie:

- Creditorii - Acionarii
Putere mare - Clienii - Managerii

- Statul - Angajaii.

O corporaie internaional, pe msur ce se extinde i ptrunde pe alte piee, este

influenat de tot mai muli factori, att din interiorul organizaiei, ct i din exterior. Toi aceti
factori ce influeneaz ntreprinderea pot avea n acelai timp i un anumit interes n ceea ce
privete viitorul companiei i de aceea i putem ncadra n categoria prilor interesate.
n prima categorie din cadrul matricei, respectiv n grupa celor ce depun un efort minim
i au o putere mic de influen n cadrul companiei, se ncadreaz societatea. Societatea,
exceptnd prile direct interesate, are un interes mic n ceea ce privete produsele companiei sau
viitorul acesteia pe pia.
n ce-a doua categorie se ncadreaz frunizorii. Acetia au un interes mare n ceea ce
privete viitorul companiei, ns ei nu au o putere foarte mare n cadrul ei. Furnizorii de mrfuri
sunt reprezentai prin diverse ntreprinderi sau persoane care, pe baza relaiilor de vnzare-
cumprare, pun la dispoziie echipamente necesare, materiile prime i materialele, energia i apa.
Prestatorii de servicii reprezint tot o categorie de furnizori care execut o gam de

38
activiti, ntre care cea mai mare pondere o dein ntreprinderile de transport, servicii bancare,
de birotic i de asigurare.
Toi cei implicai determin, pn la urm, calitatea produselor finale.
n a treia categorie, respectiv a actorilor de pe pia ce trebuie satisfcui, se afl
creditorii, clienii, dar i statul.
Pentru a finana activitatea sa, o ntreprindere are nevoie de resurse, n special cele
financiare, pe care le obine n urma unui mprumut de la un creditor. Creditorul este persoana
care, n cadrul unui raport juridic de obligaie este ndreptit s pretind unei alte persoane,
denumit debitor, respectiv compania, executarea unei prestaii determinate, de aceea compania
trebuie s i execute obligaia stabilit.
Clienii sunt acele persoane fizice i juridice care cumpr produsele i serviciile oferite
de organizaie. Rolul ntreprinderii n raport cu clienii presupune identificarea nevoilor acestora,
proiectarea ofertei n concordan cu caracteristicile cererii, atragerea clienilor, cucerirea
pieelor, meninerea acestora i dezvoltarea lor. ntreprinderile sunt n serviciul clienilor i de
aceea, ele depun toate eforturile pentru a-i servi, a-i satisface i pentru a stabili o relaie durabil
cu acetia.
Statul are interes nesemnificat n ceea ce privete firma, ns impactul su asupra
companiei este ridicat,fiind cel care stabilete reglementrile i limitrile n cadrul sectorului pe
care compania trebuie s le respecte. Statul influeneaz n acest fel activitatea organizaiei,
stabilind cadrul legal de desfurare a acesteia.
n ultima categorie care cuprinde juctorii cheie din cadrul companiei se ncadreaz
acionarii, managerii i angajaii companiei. Acetia au un interes mare n ceea ce privete
situaia companiei, i n acelai timp pot exercita o putere destul de mare asupra acesteia.
Acionarul reprezint persoana ce deine aciuni ale unei ntreprinderi industriale
financiare sau comerciale i care o mare putere de decizie n cadrul ei. Acionarii sunt preocupai
de viitorul companiei deorece este n interesul lor obinerea unui profit ct mai mare.
Managerul asigur desfurarea procesului de management ndeplinind funcii
manageriale i de execuie i urmrind activitatea corect a ntreprinderii, scopul final fiind de
satisfacere ct mai bun a clienilor i obinerea de profit ct mai mare. Managerul este n slujba
acionarilor, avnd o mare putere de decizie n cadrul companiei, ns avnd un interes i
responsabilitate pe msura puterii deinute.

39
 Angajaii manifest un interes mare n ceea ce privete activitatea firmei i viitorul ei
pentru a ndeplini cerinele impuse de angajatori i pentru a fi recompensai pentru munca
depus. n ceea ce privete puterea pe care o au, aceasta este una ridicat deoarece reprezint un
element important n ascensiunea companiei. Ambiana la locul de munc, sentimentul c
muncesc pentru o cauz nobil precum sntatea populaiei i apropie pe angajai de companie.
Cultura organizaional a companiei Novartis este descris de preedintele Vasella n felul
urmtor: angajaii depun eforturi crescnde pentru a grbi producia unui medicament nu pentru
c li s-a propus o sum de bani n schimb, ci pentru c au n eles c ac ioneaz pentru binele
pacienilor.
Compania Novartis acord, de regul, o importan crescut resurselor umane, n cadrul
acesteia fiind reprezentate mai mult de 90 de naionaliti. Compania a tiut nc de la nceput s
in cont de aceast diversitate de naionaliti, culturi, generaii i trane de vrste pentru a face
din aceasta un factor de reuit economic.

Ateptri i scopuri pentru viitor

Corporate Business ethics

governance
Whom should Which purposes
the should
organization be prioritized?
serve?
How should Why?
purposes
be determined?
Organizational purposes

Corporate values
Mission
Goals & Objectives
Cultural context

Stakeholders Which
purposes are
Whom does the prioritized?
organization Why?
serve?
40

Corporate governance

Novartis i-a creat o mare parte a succesului su i reputaia internaional bazndu-se pe

politici sociale i umane. Astzi, Novartis este recunoscut n multe ri ca fiind o companie cu
cei mai buni angajai locali i mondiali. i, datorit contextul rapid de cretere, Novartis continu
s reinvesteasca n politica uman pentru a gsi n continuare soluii inovatoare n producerea de
generice i medicamente.

Stakeholders

Din aceast categorie fac parte: acionarii, angajaii, clienii, creditorii, furnizorii, statul,
societatea i mediul.
Clienii reprezentai n cele mai multe cazuri de intermediarii de produse farmaceutice,
reprezint punctul central al activitii companiei Novartis, deoarece succes companiei pe pia i
implicit creterea vnzrilor i obinerea profitului depind de nevoile de tratare actuale i viitoare
ale populaiei.

Cultural context

Cnd vine vorba de context cultural, Novartis se poat mndrii la acest capitol cu o reea
global de filiale i cu o adaptare extraordinar n cadrul fiecrei ri. Astfel, n China de
exemplu a contribuit cu aportul de tehnologie, de know-how, utiliznd fora de munc i
produsele lor naturale pentru gsirea de noi tratamente.

Business ethics

n anul 2008, compania Novartis este denumit ca fiind liderul pe piaa produselor de
sntate de ctre DOW Jones Sustnainability Indexes, primind titulul de ,,cea mai etic companie
la nivel mondial. n acelai an, compania a redus preurile tratamentului antimalariei-Coartem
cu 20%, datorit eficienei productive nregistrate de aceasta i a efectuat 70 de milioane de
vaccine de acest gen, fr niciun profit.

41

Organizational purposes

Principalele obiective pe care compania Novartis i le-a stabilit pentru viitor ar consta n:
Dezvoltarea comerului online n vederea creterii vnzrilor de generice sau produse
farmaceutice provenite din acest canal de vnzare;
Identificarea de tratamente inovatoare pentru boli nedescoperite i concentrarea asupra
cercetrii i dezvoltrii;
Integrarea ct mai rapid a companiei Alcon, n vederea obinerii de performane
financiare foarte bune n urma fuziunii;
mbunt irea productivit ii este un proces continuu, n care trebuie atinse obiective
calitate superioar n cel mai scurt timp, gestionnd ct mai eficient resursele disponibile;
S maximizeze lan ul furnizorilor prin comunicarea informa iilor ce in de produc ie,
urmrirea calit ii produselor, optimizarea refacerii stocurilor i monitorizarea performan ei
vnztorilor;
S optimizeze procesele de crea ie i implementare a campaniilor prin analizarea eficien ei
strategiilor de marketing.

Recomandrile noastre n ceea ce privete mbuntirea performanelor companiei Novartis

ar fi urmtoarele:
Ptrunderea pe pieele emergente ce au potenial de cretere n domeniul farmaceutic;
Consolidarea prezen ei n America de Nord, Europa i Japonia i dezvoltarea activit ii
pe pie ele dinamice precum China, Rusia, India, Europa de Est i America Latin;
Implicarea activ n stabilirea reglementrilor legislative n vederea simplificri procedurilor
de ptrundere pe pieele externe;
Reducerea intervalului de timp ntre descoperirea i introducerea pe pia a noilor
medicamente;
Asigurarea unui mai bun control al costurilor implicate, de exemplu reducerea cheltuielilor de
promovare care dep esc 30% din cifra de afaceri;

42
 Rmne de vzut n ce msur, ultimele decizii cu privire la numirea n 2010 a lui Joseph
Jimenez n funcia de CEO al companiei, n locul lui Daniel Vasella, vor afecta activitatea i
rezultatele scontate pentru anul 2011. De asemenea unul din punctele de interes l reprezint
integrarea n cadrul corporaiei a liderului global n olftalmologie Alcon, dar i rezultatele
financiare ce vor fi nregistrate prin aceast achiziie.
Perspectivele Novartis pentru viitor sunt foarte bune, evoluia companiei de pn acum
ne ndreptete s afirmm c aceasta are toate ansele s ctige teren n faa competitorilor si
dac i menine strategia de concentrare asupra cercetrii, dezvoltrii i inovrii, aceasta fiind
pn la urm cea mai bun modalitate de supravieuire pe o pia n continu evoluie.
9
n plus, conform unui studiu realizat de PharmActua , Novartis i Roche Holding vor
deveni lideri mondiali pe pia a companiilor farmaceutice pn la sfr itul anului 2012.

9
http://www.pharmactua.com/2011/revue-strategique-2011-roche-et-novartis-seront-les-deux-premiers-
leaders-mondiaux-de-la-medecine-personnalisee-en-2012-sur-dix-groupes-pharmaceutiques-au-niveau-
mondial-un-nouveau-challenge-pour-sa/

43
Bibliografie

Gheorghe Hurduzeu, Achiziii i fuziuni de firme, Editura Economic, Bucureti 2003 ;

Edwin Ruehli, La mgafusion Novartis, accesat la adresa http://www.ecole.org

Novartis Annual Report 2010, preluat de pe site-ul

http://www.novartis.com/downloads/newsroom/corporate-publications/novartis-annual-report-
2010-en.pdf ;

Johnson & Johnson Annual Report 2010, preluat de pe site-ul

http://files.shareholder.com/downloads/JNJ/1212796754x0x451776/433B9A41-6ED4-41BB-B893-
A1D570EEE61D/J_J_2010_AnnualReport.pdf

Pfizer Annual Review 2010, preluat de pe site-ul

http://www.pfizer.com/files/annualreport/2010/annual/review2010.pdf ;

http://www.novartis.com/index.shtml ;
http://www.jnj.com/connect/ ;
http://www.pfizer.com ;
http://www.gsk.com/;
http://en.sanofi.com/home.asp
http://www.pharmactua.com/2011/revue-strategique-2011-roche-et-novartis-seront-les-deux-
premiers-leaders-mondiaux-de-la-medecine-personnalisee-en-2012-sur-dix-groupes-
pharmaceutiques-au-niveau-mondial-un-nouveau-challenge-pour-sa/
www.trivadis.com
www.pharmaceutiques.com
www.vidal.fr
www.latribune.fr
www.lexpansion.com

44