INTEGRAREA STRATEGIEI

DE RESURSE UMANE N STRATEGIA

GENERAL A NTREPRINDERII

Obiective

1. Definirea managementului resurselor umane.

2. Explicarea activitilor desfurate n cadrul managementului resurselor
umane.
3. Prezentarea diferenei dintre managementul personalului i managementul
resurselor umane.
4. Prezentarea legturii dintre managementul resurselor umane i managementul
strategic al organizaiei.
5. Stabilirea rolului managerului de resurse umane n cadrul organizaiei.
6. Prezentarea noilor tendine n managementul resurselor umane.
7. Explicarea modalitilor de evaluare a managementului de resurse umane.

1.1 Ce este managementul resurselor umane?

Managementul resurselor umane este procesul n urma cruia angajaii

obin nivelul dorit de satisfacie, iar organizaiile crora le aparin i ating
scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente:
1. mediul;
2. organizaia;
3. postul;
4. angajatul;
1. Organizaia exist n cadrul mediului i supravieuiete numai dac
interacioneaz eficient cu acesta. Mediul are 4 componente
a. componenta economic (numrul i fora concurenial a organizaiilor,
ratele omajului, dobnzilor, inflaiei, etc.);
b. componenta social (valorile i atitudinile clienilor i angajailor n ceea ce
privete munca, produsele, afacerile, aptitudinile i nivelul educaional,
ateptrile lor);
c. componenta politic (legi i reglementri);
d. componenta tehnologic (materii prime, tehnologie).
 Factorul uman i performanele organizaiei

2. Organizaia trebuie s asigure, prin caracteristicile sale, satisfacia i

performanele angajailor. Aceste caracteristici sunt:
a. dimensiunea;
b. structura;
c. tehnologia;
d. cultura.

3. Postul reprezint totalitatea sarcinilor i activitilor unui angajat.

Caracteristicile postului influeneaz performanele i satisfacia angajailor.
Aceste caracteristici sunt:
a. gradul de dificultate;
b. varietatea;
c. autonomia pe care o ofer angajailor.

4. Angajatul aduce n cadrul organizaiei un set propriu de caracteristici. Bunele

performane ale unui angajat ntr-un anumit post depind de:
a. aptitudini;
b. cunotine;
c. personalitate;
d. valori;
e. ateptri.

Toate aceste patru elemente au cunoscut transformri importante n ultimii

ani.

1.2 De la managementul personalului la managementul resurselor

umane

Funciunea de personal a aprut n cadrul organizaiilor ca urmare a:

creterii dimensiunii acestora
creterii numrului i complexitii reglementrilor legale cu privire la
personal
modificrilor aprute n cadrul componentei sociale a mediului
n multe organizaii se pstreaz denumirile de ef sau director de
personal. Acetia conduc urmtoarele activiti:
Crearea posturilor
Recrutarea i selectarea
Orientarea
Formarea i specializarea
Evaluarea performanelor
Compensarea muncii
Gestionarea carierei
Protecia muncii
Integrarea strategiei de resurse umane n strategia general a ntreprinderii

Motivarea angajailor
Managementul conflictelor de munc
Responsabilitile managerilor de resurse umane cuprind ns o arie mai
larg, care presupune implicarea lor direct n procesul de elaborare, implementare,
control i modificare a strategiei, precum i n acordarea de consultan n
probleme legate de buna gestionare a resurselor umane.
Avnd n vedere relaia strns care trebuie s existe ntre managementul
de resurse umane i managementul strategic al ntreprinderii, considerm necesar
ca:
pe de o parte, managerii de resurse umane s cunoasc elementele
managementului strategic;
pe de alt parte, directorii generali i ceilali manageri ai organizaiilor s
cunoasc activitile care trebuie desfurate, legat de personalul
organizaiei.
n organizaiile cu peste 100 de angajai, managerii i specialitii din
compartimentele de resurse umane coordoneaz sau/i desfoar activitile
specifice, enumerate mai sus. Aceste activiti presupun ns implicarea tuturor
conductorilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desfurrii lor, trebuie
s lucreze n echip cu cei dinti. mpreun, managerii din compartimentele de
resurse umane i ceilali manageri ai ntreprinderii trebuie:
s stabileasc scopurile i obiectivele organizaiei;
s elaboreze i s pun n practic strategia;
s-i controleze eficacitatea i s o modifice astfel nct s o adapteze la
mediu.

1.3 Legtura dintre managementul resurselor umane

i managementul strategic al organizaiei

Presiunile exercitate de mediu asupra organizaiei au fcut necesar

creterea implicrii specialitilor de resurse umane n procesul managementului
strategic.
Strategia pe termen lung a organizaiei stabilete direcii viitoare, cum ar fi:
creterea veniturilor, a cotei de pia, reducerea costurilor, sau diversificarea ntr-
un alt domeniu de activitate. Toate aceste evoluii presupun ajustri ale numrului
i componenei forei de munc. De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un
orizont lung de timp i de larg anvergur privind recrutarea i selectarea de noi
angajai, pregtirea celor existeni sau disponibilizarea angajailor care nu mai
corespund necesitilor organizaiei. Prin urmare, directorul de resurse umane
elaboreaz strategia pe care o supune spre aprobare consiliului de administraie,
stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum i fondurile care
trebuie alocate pentru recrutare-selectare i pentru formare-specializare, astfel nct
ntreprinderea s dispun de personal suficient i competent, la momentul oportun.
 Factorul uman i performanele organizaiei

n momentul n care a fost stabilit strategia, specialitii din compartimentele

de resurse umane elaboreaz programe concrete de aciune, cum ar fi elaborarea
documentaiei necesare pentru recrutare, organizarea de vizite n campusurile
universitare, intervievarea candidailor, angajarea i formarea. n toate aceste
activiti, ei coopereaz ndeaproape cu managerii din verigile operaionale.
Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care
managementul resurselor umane se racordeaz la strategia general a ntreprinderii,
n vederea realizrii scopurilor i obiectivelor organizaiei.
Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a
ntreprinderii care se refer strict la funciunea de resurse umane, de aceea este o
strategie funcional.
La fel ca i n cazul strategiei generale a organizaiei, n cadrul strategiei de
resurse umane deciziile se iau pe trei niveluri:
La nivel strategic directorul general i managerul de resurse umane
stabilesc direcii de lung durat, cum ar fi gestiunea de carier, politicile
de recompensare.
La nivel managerial planurile de lung durat sunt concretizate prin
elaborarea de programe concrete; de exemplu, programul de recrutare sau
programul de recompensare.
La nivel operaional programele concrete care au fost elaborate sunt puse
n practic. Se pltesc salariile i celelalte forme de recompensare, se
organizeaz i de desfoar cursurile i celelalte programe de formare i
de perfecionare, se realizeaz recrutarea i selectarea personalului.
Strategia trebuie elaborat la timp, i nu ca reacie la crizele care apar. Deci
trebuie s fie proactiv, nu reactiv. Cu ct managerii de resurse umane se implic
mai mult n etapa de elaborare a strategiei, cu att vor fi mai puine crizele n
rezolvarea crora acetia trebuie s ofere asisten.
Strategia de resurse umane se adopt astfel nct s realizeze armonizarea
dintre individ, post, organizaie i mediu, prin intermediul a cinci politici
principale:
politica de asigurare a personalului necesar prin angajare,
politica de management al performanei,
politica de dezvoltare a angajailor,
politica de recompensare - motivare,
politica de schimbare organizaional.
Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, n funcie de
situaia posturilor, pe de o parte i a angajailor, pe de alt parte.
Angajat stabil post stabil. Aceast combinaie presupune alegerea angajatului
care corespunde postului. Politica cea mai important este aceea de angajare a
personalului, prin activitile de recrutare, selectare, orientare.
Angajat flexibil post stabil. n aceast situaie activitatea i performanele
angajatului trebuie astfel modificate, nct acesta s dobndeasc cunotinele,
aptitudinile i atitudinile necesare aducerii la ndeplinire n cele mai bune
condiii a cerinelor postului. Politicile de management, al performanei i de
Integrarea strategiei de resurse umane n strategia general a ntreprinderii

dezvoltare a angajailor devin preponderente prin activiti de evaluare, formare,

coaching, mentoring.
Angajat stabil post flexibil. n acest caz, situaia postului trebuie modificat ca
cerine, condiii de munc sau condiii de recompensare, pentru a corespunde
ct mai bine solicitrilor angajatului. Activitile implicate sunt: proiectarea
postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare i
motivare a muncii, elaborarea de programe de sntate i de protecie a muncii.
Angajat flexibil post flexibil. De aceast dat se modific ambele componente.
n aceast situaie, se lucreaz cu toate politicile i cu toate activitile de
resurse umane, care se afl n continu schimbare i se influeneaz reciproc.
Pentru a vedea n ce relaie se afl angajatul i postul, trebuie fcut o
analiz amnunit a celor dou componente:
Analiza postului studiaz activitile, atribuiile i condiiile de munc pe care le
presupune acesta, cunotinele, aptitudinile i atitudinile necesare unei
performane corespunztoare a angajatului i relaiile cu alte posturi.
Analiza angajatului presupune studierea performanelor anterioare, a
potenialului, precum i a necesitilor, dorinelor i valorilor sale.
Strategia de resurse umane a organizaiei poate avea rezultatele scontate
numai atunci cnd este elaborat i este urmrit de ntregul personal al
organizaiei, cnd exist o strns cooperare ntre managementul de vrf al
corporaiei i managerii de resurse umane. Trebuie acordat o atenie deosebit
unor domenii care solicit talente deosebite i unor evenimente care afecteaz
major resursele umane, cum ar fi: extinderea geografic, introducerea de produse i
servicii, creterea gradului de automatizare, fuziuni i achiziii, pentru a vedea dac
exist sau pot fi creai specialiti pe pieele respective de munc. Trebuie luai n
consideraie factorii care afecteaz managementul resurselor umane: economici,
demografici, sociali, politici, modificarea configuraiei ramurii. Unitile
organizaiei trebuie privite n interdependena lor, astfel nct s poat contribui
mpreun la realizarea obiectivelor organizaiei. Este absolut necesar s se revad
periodic strategia elaborat, fcndu-se modificrile necesare, n vederea adaptrii
ei la mediu.
Strategia de resurse umane reprezint o combinaie a abordrilor de mai
sus, n funcie de etapa din ciclul de via pe care o strbate organizaia.
Etapele ciclului de via al ntreprinderii sunt:
1. crearea,
2. consolidarea,
3. dezvoltarea,
4. maturitatea
5. declinul.
n etapa de creare a organizaiei, este preponderent politica de asigurare a
personalului, prin angajarea de personal cu caliti antreprenoriale, entuziast,
adaptabil la viziunea fondatorului i dispus s desfoar o activitate de
complexitate relativ redus, dar intens. n aceast faz ntreprinztorul are de
rezolvat foarte multe sarcini curente i acord puin atenie procesului de
 Factorul uman i performanele organizaiei

planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajailor i pentru angajaii care

vor deveni necesari n viitor este ns periculoas. Numerarul este deficitar n
aceast etap, de aceea fie angajaii accept s fie pltii mai puin, rmnnd ca
diferena s le fie dat mai trziu, fie primesc pri sociale sau aciuni n
ntreprindere.
n etapa de cretere a organizaiei, recrutarea i selectarea personalului
rmn la fel de importante, dar trebuie s devin mai riguroase, cutndu-se
specialiti n anumite domenii de activitate, care s se dezvolte o dat cu
ntreprinderea. Activitatea de formare devine foarte important, pentru c
personalul trebuie s se deprind rapid cu noile rigori, din ce n ce mai complexe,
ale ntreprinderii, iar pe de alt parte poate deveni o condiie pentru acceptarea unui
anumit post. Recompensarea nu se mai face sub form de pri sociale sau aciuni,
dect n cazuri cu totul excepionale. Se vnd aciuni numai atunci cnd este
necesar finanarea creterii. Recompensele trebuie s stimuleze personalul s
acioneze n scopul dezvoltrii, bonusurile avnd o importan deosebit n aceast
etap. ntruct recompensarea trebuie s fie bine corelat cu performanele
salariailor, devine extrem de important stabilirea sistemelor de evaluare a
personalului. Recompensarea loialitii poate conduce la reinerea n organizaie a
unor persoane necorespunztoare, ceea ce va avea efecte dezastroase n etapa de
maturitate.
n etapa de maturitate, activitile devin din ce n ce mai bine structurate.
Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate.
Recrutarea i selectarea nu mai sunt vitale, ca n etapele anterioare, n schimb
recompensarea muncii i dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de
motivare i de obinere a performanei. Recompensarea se poate face n principal
sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de important,
deoarece trebuie stimulat spiritul de inovaie, fr de care ntreprinderea intr n
declin. Cu ct se vor descoperi produse i servicii noi i se vor perfeciona cele
existente, cu att perioada de maturitate se va prelungi mai mult, att n beneficiul
salariailor, ct i n al fondatorilor.
n etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se
acord. Angajaii sunt destul de frustrai de viitorul destul de sumbru, deci munca
n sine nu le mai aduce satisfacii. Atunci cnd obiectivul organizaiei devine
lichidarea treptat, ar fi nedrept ca plata s fie corelat cu performanele
organizaiei. Mai mult, dac s-ar face recompensarea n funcie de profit, ar putea
aprea situaia nedorit ca angajaii s acioneze n vederea creterii lui. De aceea,
recompensele bneti trebuie corelate cu modul n care angajatul i ndeplinete
sarcinile care i s-au atribuit, i bonusurile se acord n funcie de respectarea
termenelor i a cuantumurilor cantitative stabilite.
n situaia n care corporaia dorete s se menin pe pia, dei o unitate
strategic se afl n declin, nlocuirea unei pri a personalului devine important.
Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariaii vechi i a-i nlocui cu alii mai
potrivii noilor condiii, evaluarea devine extrem de important. Este necesar ca
salariaii competeni s fie stimulai s rmn. Selectarea fcut de aa manier
Integrarea strategiei de resurse umane n strategia general a ntreprinderii

nct s aduc snge proaspt n organizaie poate contribui la redresare. Dac

strategia de supravieuire are n vedere penetrarea pe noi piee, formarea
personalului devine vital, pentru c angajaii trebuie s se familiarizeze cu produse
i servicii noi.

1.4 Structurarea funciunii de resurse umane

Dac definitivarea structurii organizatorice reprezint una dintre

modalitile de punere n practic a strategiei organizaiei, structurarea funciunii
de resurse umane constituie premisa succesului strategiei de resurse umane, prin
racordarea corect a activitilor aferente la mediul organizaiei.
Structura funciunii de resurse umane depinde, aa cum am mai artat, de
dimensiunile organizaiei. Dac n organizaiile mici activitatea se limiteaz la
recrutare-selectare, concediere, formare i compensare, putnd fi acoperit de
director, sau de un singur specialist, gama de servicii crete o dat cu dimensiunea
lor.
Conceptul managementul resurselor umane difer de cel al
managementului de personal prin numrul i complexitatea activitilor. Primul
include planificarea, gestiunea de carier, dialogul social, beneficiile acordate
salariailor (servicii medicale, mas). Aceste activiti se desfoar sub
ndrumarea specialitilor de resurse umane, coordonai de un ef de serviciu sau de
un director care raporteaz fie directorului general, fie unui director adjunct de
obicei, cel administrativ. n corporaiile mari, cu activitate complex, serviciul este
mprit n birouri, personalul acestora fiind foarte bine specializat ntr-o anumit
activitate. Mai mult, se pot organiza departamente de resurse umane n cadrul
unitilor strategice ale corporaiei.
Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic
interactiv, de aceea le sunt necesare, pe lng un nivel nalt de competen, anumite
caliti complementare, i anume:
aptitudini de negociere;
puterea de influen;
talentul de a se face respectai, simpatizai i de a ctiga ncrederea
directorului general i a echipei de conducere;
gndire strategic, cu ajutorul creia s dezvolte strategiile de resurse
umane la nivel de corporaie, managerial i operaional;
capacitatea de a-l sftui pe directorul general, de a-l influena pe acesta i
pe managerii de vrf i de a-i antrena n rezolvarea problemelor legate de
resursele umane;
talentul de a observa i semnala cnd devine necesar modificarea culturii
organizaiei i de a institui noi practici de asigurare i de socializare a
personalului;
 Factorul uman i performanele organizaiei

capacitatea de a perfeciona continuu sistemul informaional utiliznd

procesul de evaluare a personalului, publicaiile, internetul, intranetul,
comunicarea organizaional;
capacitatea de a dezvolta activitatea de relaii publice;
capacitatea de a utiliza, n mod strategic, activitile de resurse umane puse
la punct, scond n eviden beneficiile pe care acestea le aduc organizaiei
i obinnd astfel o influen mai mare a departamentului de resurse umane
n cadrul procesului decizional.

1.5 Rolul managerului de resurse umane n cadrul organizaiei

n ultimii ani, se consider c activitile specialitilor de resurse umane se

pot mpri n patru categorii mari:
a. Iniiere i formulare de politici. Acestea sunt menite s rezolve
problemele existente n organizaie sau s anticipeze apariia altora.
b. Consultan. Specialitilor n resurse umane li se cere s aib
cunotine i s dea sfaturi cu privire la: legislaia muncii, practicile din
cadrul ramurii i ale economiei, experiene existente n domeniul
respectiv, cerinele organizaiei i ale angajailor, posibilitile de
armonizare a acestora.
c. Service. Ei trebuie s coordoneze activitile de recrutare, selectare,
evaluare, gestiune de carier, de formare a angajailor.
d. Control. Sunt de asemenea datori s urmreasc performanele realizate
n compartimentele operaionale i funcionale pentru a asigura alinierea
activitii acestora la politicile, procedurile i practicile stabilite.
Dei toate cele patru atribuii ale specialistul n resurse umane enumerate
mai sus sunt extrem de importante, cea mai important este aceea de consultant n
cadrul organizaiei. Lui i revine sarcina de a identifica cele mai bune modaliti
prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizaie i mediu
i de a-i sftui pe manageri i pe directori cum s le utilizeze.
Exercitarea rolului de consultant presupune ctigarea ncrederii
managerilor prin competena i experiena demonstrate de-a lungul anilor.
Consultana acordat managerilor const n identificarea i soluionarea
problemelor pe care le au acetia, legat de personalul cu care lucreaz.
ntre manageri i specialitii n resurse umane se creeaz o relaie de
colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape:
1. Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup
de angajai. De obicei, cel care le observ este managerul operaional n
subordinea cruia se afl acetia i care are cele mai strnse relaii cu ei.
2. Diagnosticarea. Specialistul n resurse umane identific problemele i
cauzele lor, colectnd informaii despre angajai, posturi, organizaie i
mediu, utiliznd metode ca: observarea, documentarea, interviul.
Integrarea strategiei de resurse umane n strategia general a ntreprinderii

3. Planificarea. Specialistul n resurse umane stabilete msurile prin care se

va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici i practici.
4. Punerea n aplicare a planului implementarea. Aceast etap presupune
eforturi conjugate din partea specialistului n resurse umane i a
managerului direct implicat
5. Follow-up urmrirea. Se examineaz domeniile n care s-au observat
iniial simptomele negative, evalundu-se mbuntirile obinute.
Prin urmare, specialistul n resurse umane i sftuiete pe managerii din
diferite verigi structurale ale organizaiei ce msuri trebuie s ia pentru a rezolva
anumite probleme legate de personal, cum s le pun n practic i cum s le
urmreasc.
Nu trebuie ns uitate responsabilitile sale majore n ceea ce privete:
- recrutarea;
- selectarea;
- orientarea;
- formarea;
- evaluarea performanelor i elaborarea recomandrilor cu privire la
creterea salariului, la promovri, sau transferuri;
- elaborarea programelor de gestiune de carier i de protecie a muncii.

1.6 Evaluarea funciunii de resurse umane

Muli dintre specialitii n domeniul resurselor umane consider c

rezultatele activitii pe care o desfoar nu pot fi cuantificate (de exemplu,
creterea satisfaciei muncii sau oportuniti mai mari pentru dezvoltarea carierei)
i c nu pot stabili contribuia financiar a funciunii de resurse umane la
perfecionarea activitii ntreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generali
nu percep importana acestei funciuni i reduc bugetele activitilor de resurse
umane ori de cte ori apare cea mai mic problem financiar, dei declar c
personalul reprezint cea mai important resurs a organizaiei. n multe organizaii
nu se gsesc resurse financiare pentru activiti importante, cum ar fi: analiza
postului, evaluarea activitii de formare, sau utilizarea unor metode mai complexe
de selectare a angajailor.
n general, activitatea de resurse umane este perceput ca fiind generatoare
de costuri, fr a contribui direct la realizarea veniturilor ntreprinderii. De aceea,
ea este de multe ori inta reducerilor de cheltuieli.
Prin prisma costurilor i beneficiilor, activitile din domeniul resurselor
umane sunt clasificate de ctre directori i manageri n:
Activiti eseniale,
Activiti opionale
Studii opionale.
Activiti de resurse umane eseniale sunt considerate acelea fr de care
organizaia nu se poate dezvolta. Nevoia desfurrii acestor activiti este presant
 Factorul uman i performanele organizaiei

i real, dei presupune costuri mari, iar beneficiile acestor activiti sunt directe i
msurabile. Astfel de activiti sunt:
recrutarea selectarea;
pregtirea la locul de munc;
salarizarea;
programele de beneficii;
protecia muncii;
relaiile cu sindicatele.
Programele de recrutare-selectare asigur angajaii necesari organizaiei, cu
caliti corespunztoare posturilor care trebuie ocupate.
Programele de pregtire la locul de munc asigur atingerea standardelor
de performan necesare.
Programele care asigur respectarea reglementrilor guvernamentale
contribuie la evitarea cheltuielilor de judecat.
Bunele relaii cu sindicatele i succesul negocierii salariilor i beneficiilor
cu sindicatele contribuie la evitarea declanrii grevelor i a cheltuielilor aferente.
Activiti de resurse umane opionale sunt considerate:
analiza posturilor;
evaluarea performanelor;
dezvoltarea carierei;
programele de pregtire;
comunicarea organizaional;
planificarea resurselor umane.
Managerii le consider instrumente de conducere utile, dar costisitoare i
fr utilitate clar i imediat pentru organizaie. ntruct beneficiile acestor
activiti sunt indirecte i necuantificabile, n unele organizaii ele sunt considerate
neimportante, iar n altele reprezint un lux posibil de satisfcut numai n condiii
economice favorabile.
Studiile opionale de resurse umane, cum ar fi:
sondajele de analiz a atitudinii angajailor,
evaluarea programelor de pregtire a personalului,
sunt cel mai puin recunoscute ca necesare de ctre manageri, care rareori le neleg
utilitatea, aceasta fiind foarte greu cuantificabil.
Am artat anterior c puterea de influen a managerilor de resurse umane
depinde de competena i calitile lor, mai ales c nu au putere de decizie direct.
Pentru a obine fondurile necesare desfurrii activitilor de resurse umane, ei
trebuie s gseasc argumentele economice cu care s demonstreze eficacitatea lor.
n acest scop, pot utiliza Modelul cost-beneficii de evaluare a
programelor de resurse umane. Acesta are patru componente:
1. modelul de eficien;
2. modelul economic;
3. comparaia costuri-beneficii;
4. decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului.
Integrarea strategiei de resurse umane n strategia general a ntreprinderii

1. Modelul de eficien este destul de des utilizat (de exemplu, atunci cnd se
evalueaz programele de formare sau atitudinile angajailor). El are cinci etape:
Analiza necesitii programului pune n eviden problemele pe care trebuie
s le rezolve acesta i permite comparaia dintre situaia ntreprinderii nainte
i dup program. n cazul n care problemele identificate n aceast etap nu
dispar la sfritul programului, nseamn c acesta nu a avut succesul
ateptat. n analiza necesitii programului se pleac de la identificarea
simptomelor care pun n lumin necorelri ntre angajai, posturi, organizaie
i mediu. Pentru a putea evalua ct mai bine schimbrile care survin n urma
desfurrii programului, este util a fi msurate un numr ct mai mare de
simptome, cum ar fi fluctuaia personalului, absenteismul, productivitatea
muncii, numrul de ore suplimentare etc.
Planificarea i proiectarea desfurrii programului prin alegerea celei mai
adecvate alternative, menite a mbunti relaia dintre angajai, posturi i
organizaie. Oricare ar fi varianta aleas, trebuie stabilite i metodele de
evaluare a eficienei programului, precum i modalitile de implicare n
program a managerului de resurse umane i a managerilor interesai.
Evaluarea calitii modului de punere n aplicare a programului presupune:
urmrirea desfurrii activitilor, n succesiunea lor;
colectarea i prelucrarea datelor, n conformitate cu programul stabilit;
identificarea abaterilor de la program sau a imperfeciunilor
programului proiectat;
informri cu privire la modul de desfurare a programului.
Cuantificarea efectelor programului asupra modificrii percepiilor i
atitudinilor angajailor. Dac percepiile i atitudinile angajailor rmn
neschimbate, nseamn c programul a fost greit ales, sau a fost greit
proiectat i realizat.
Msurarea efectelor programului asupra modificrii comportamentului
angajailor, de exemplu productivitatea muncii, calitatea activitii
desfurate, absenteismul, fluctuaia, accidentele de munc, plngerile,
concediile medicale.
Fiecare dintre cele cinci etape ofer informaii importante asupra cauzelor
succesului sau eecului programului.
2. Modelul economic transpune programul de resurse umane n cauz n limbajul
decidenilor din cadrul organizaiei, anume cel economic. Acetia doresc s
cunoasc investiiile pe care le presupune programul, pe de o parte, i valoarea
efectelor acestuia, pe de alt parte. Cnd n cadrul departamentului de resurse
umane nu pot fi calculate efectele economice pe care le produc cheltuielile cu
programul respectiv, ceea ce se ntmpl de foarte multe ori, este firesc ca
managerii de vrf s reduc bugetul aferent activitilor de resurse umane. De
aceea, un manager de resurse umane competent trebuie s fie capabil s
calculeze costurile economice ale programului, dar i efectele economice i
anume veniturile suplimentare i/sau reducerea de cheltuieli obinute ca urmare
a mbuntirii unor indicatori, precum:
 Factorul uman i performanele organizaiei

absenteismul
ntrzierile
fluctuaia
grevele
ndeplinirea normelor de timp
calitatea activitii
accidentele de munc
reparaiile accidentale
utilizarea materialelor i reducerea stocurilor.
3. Comparaia costuri beneficii trebuie s conduc la concluzia c cele din
urm sunt superioare. Altfel, programul nu se justific.
4. Decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului
presupune parcurgerea a patru etape:
A. Descrierea tuturor alternativelor de program (n curs de desfurare sau
propus), n funcie de obiective, de program, costuri i beneficii.
B. Departajarea programelor de resurse umane impuse de lege de acelea
opionale.
C. Evaluarea fezabilitii fiecrui program n conformitate cu criterii, cum ar fi:
complexitatea, existena personalului calificat n departamentul de resurse
umane sau a consultanilor, uurina cu care poate fi pus n aplicare,
beneficiile economice nete, riscuri.
D. Ierarhizarea programelor n ordinea necesitii lor, n frunte cu cele
obligatorii prin lege, care se aplic indiferent de eficiena lor. Programele
opionale se ierarhizeaz n funcie de uurina cu care pot fi puse n aplicare
i de efectele economice scontate.

n concluzie, se poate spune c, n condiiile creterii competitivitii,

organizaiile vor cheltui sume mari de bani numai pentru programele de resurse
umane cu costuri i beneficii valorice clare, i n urma crora beneficiile sunt mai
mari dect costurile.

Studii de caz propuse spre rezolvare

1. O situaie de criz

Dl. Petre Bodea, directorul financiar al unei fabrici aparinnd unei mari
companii, se ndrepta spre biroul Monici Urziceanu, directoarea de resurse umane
a fabricii.
n ultimul timp, el avea probleme serioase cu cei 100 de contabili i
funcionari din subordine. Moralul lor era sczut, iar performanele
nesatisfctoare. efii de compartimente i de colective erau suprancrcai, iar noii
Integrarea strategiei de resurse umane n strategia general a ntreprinderii

angajai ddeau prea trziu randamentul ateptat. Jumtate dintre noii angajai
prseau organizaia n mai puin de un an, iar n rndul angajailor cu 3 - 4 ani
vechime, procentul de fluctuaie era de aproximativ 25%.
Termenele de predare ale lucrrilor de rutin puteau fi respectate numai cu
preul a multe ore suplimentare. Iar solicitrile speciale primite de la conducere,
dei extrem de interesante, erau considerate din ce n ce mai mult ca adevrate
abuzuri i provocau adevrate crize n rndul angajailor.
Problemele apruser cu un an i jumtate n urm, imediat dup
reorganizarea major a companiei. Cu acel prilej, compania fusese scindat n dou
divizii, n scopul adaptrii la dezvoltarea rapid i la diversificarea produselor.
Reorganizarea nu crease nici o problem seciilor, care fuseser organizate
pe obiect. n schimb, fusese extrem de dificil pentru compartimentele funcionale,
n special pentru cel financiar-contabil care deservise ntreaga companie. Aici
existaser o repartizare clar a sarcinilor, pe categorii de lucrri, i un circuit precis
al informaiilor. n urma scindrii, colaboratori apropiai fuseser desprii n mod
aleator, fiind trimii n cldiri separate. Petre Bodea, fostul ef al serviciului
contabilitate, devenise directorul financiar-contabil al diviziei. n momentul
reorganizrii, Petre Bodea fusese contient c pentru un timp vor fi probleme. Dar
iat c trecuser mai bine de 18 luni i nu se simea nici o ameliorare a situaiei. De
aceea, se ducea s solicite sprijinul d-nei Urziceanu.

ntrebri

1. Care sunt simptomele crizei n cadrul departamentului de resurse umane?

2. De ce considerai c s-a ajuns n aceast situaie?
3. Ce trebuie s fac Petre Bodea i Monica Urziceanu pentru a rezolva problema?

2. Evaluarea funciunii de resurse umane

ntreaga echip de conducere a firmei Condem S.A. fusese foarte ocupat

n ultimele dou sptmni cu ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli pentru
anul urmtor. ncepuse edina n care urmau a se lua deciziile finale. Aceasta
fusese pregtit cu mult atenie, problemele fiind spinoase ca urmare a reducerii
ncasrilor, cu 20% n ultimul an, din cauza creterii concurenei i situaiei
economice generale nefavorabile. Directorul general le ceruse tuturor s studieze
posibilitile de reducere drastic a bugetelor fiecrei funciuni, astfel nct
cheltuielile totale s se reduc. Toi directorii adjunci i efii de compartimente
urmau s-i fundamenteze solicitrile.
Dup interveniile directorilor de cercetare-dezvoltare, care i
fundamentaser foarte bine solicitrile, reducerea care li se ceruse fiind destul de
mic, urma directorul de marketing i reclam, Ion Apostolescu. Cu o prezentare
 Factorul uman i performanele organizaiei

Excel bine documentat, acesta susinuse c o reducere cu mai mult de 10% a

cheltuielilor funciunii pe care o conducea urma s aib consecine grave asupra
poziiei firmei pe pia i asupra ncasrilor. Afirmaia se baza pe corelaiile dintre
cheltuielile de reclam i ncasri, n ultimii cinci ani.
La sfritul prezentrii, directorul general l ntreb: Ion, toi suntem de
acord cu importana activitii pe care o conduci. Cu toate acestea, ar fi necesar o
reducere mai mare de 10% a cheltuielilor. Nu ar fi posibil s renunm la reclamele
TV, care sunt foarte scumpe? Ion rspunse prompt. Nu se poate. Aceste reclame
ne-au adus trei clieni foarte importani, care au cumprat 35% din producia de
anul trecut. Ele reprezint punctul central al campaniei noastre de marketing. Cum
directorul de vnzri l-a susinut prompt, bugetul a fost aprobat n varianta propus,
deci cu o reducere de numai 10%.
Urmtoarea prezentare a fost a directorului de resurse umane, Radu
Dumitrescu. Acesta ncercase s reduc ct mai mult cheltuielile, amnnd pentru
nc un an perfecionarea procesului de evaluare a performanelor, care nu era de
loc performant, i reducnd drastic numrul de cursuri, care se bucurau de un mare
succes n rndul salariailor. n felul acesta, propunea o reducere de 25% a
bugetului. Radu susinea ns meninerea cursurilor de perfecionare a managerilor
de mijloc n domeniile: planificare, selectare, leadership, motivare, delegare. Ca
argument, adusese evalurile foarte bune ale cursanilor i declaraiile acestora cu
privire la importana pe care o avuseser cursurile pentru mbuntirea activitii
lor.
Directorul general i spuse imediat ce termin: Radu, tiu c te-ai strduit
foarte mult s reduci cheltuielile. Dar insist ca aceste cursuri s se amne pentru
anul urmtor, cnd sperm ca situaia financiar a firmei s se redreseze. n felul
acesta vom obine o reducere de 50% a cheltuielilor n condiiile n care vom putea
menine activiti majore cum ar fi recrutarea selectarea i recompensarea, precum
i programele de protecie a muncii.
Radu ripost, artnd ca aceast msur ar conduce la o drastic reducere a
satisfaciei personalului, care i aa era sczut. Dar ceilali directori l susinur pe
directorul general, artnd c n condiiile grele pe care le traversa firma, nu puteau
fi meninute dect acele activiti cu implicaie direct asupra eficienei activitii.

ntrebri

1. De ce nu a aprobat directorul general n totalitate propunerile lui Radu?

2. i-a susinut Radu bine cauza? Ce diferene identificai ntre prezentarea lui
Radu i cea a lui Ion Apostolescu?
3. Ce recomandri i-ai putea face?