dossi

lean
Lean significa enxuto em ingls, mas, no dicionrio empresarial, remete a uma
filosofia nascida nas fbricas da Toyota dos anos 1950.Apoia-se em dois pilares:
no kaizen, que a filosofia de melhoria contnua para eliminar lacunas que vo
dinamicamente surgindo na produo, e no empowerment dos operrios de
linha de montagem. Isso torna a empresa mais adaptvel.
Hoje, contudo, a complacncia sabota esses pilares, assim como a incerteza
e fenmenos do tipo big data vm ampliando a complexidade gerencial. Por
isso, o lean dissemina-se com mais fora, invadindo novas fronteiras, como
reporta este Dossi, sejam outros setores de atividade, como servios, sejam
diferentes funes de uma empresa, como inovao, empreendedorismo, gesto
e liderana.Tudo sem desperdcios, como a arte do pintor Piet Mondrian.

40
Prximas
fronteiras do lean
Estudo McKinsey (com Vicente
Falconi e Jos Roberto Ferro)

48
Inovao e
empreendedorismo lean
Entrevista com Eric Ries

54
A gesto lean
e o valor duradouro
Por David Jacquemont
dossi

O estudo de
Ewan Duncan e Ron Ritter,
respectivamente diretor do escritrio da McKinsey
em Seattle e diretor do escritrio em Miami.

40 | edio 104
Prximas
fronteiras do lean
As tcnicas de produo lean revolucionaram a indstria por 50 anos.
Avanos em tecnologia, psicologia e processamento de dados podem
tornar seus prximos 50 anos ainda mais animadores em todas as reas,
por conta do entendimento do que os consumidores valorizam

H H 50 anos, quase todo mundo na alta gesto

acreditava que as operaes industriais tinham
chegado perfeio. A grande inovao de Henry
Ford, a linha de montagem, havia sido refinada ao
longo das cinco dcadas anteriores, servira como
arsenal da democracia durante a Segunda Guer-
ra Mundial e em meados dos anos 1960 operava
com eficincia, em grande escala, em uma ampla
gama de setores industriais mundo afora.
Silenciosamente, porm, em Nagoya, Japo,
Taiichi Ohno e seus colegas engenheiros da To-
yota estavam aperfeioando o que eles depois
chamariam de sistema de produo Toyota e
que hoje conhecemos como produo lean [en-
xuta]. Inicialmente, o lean se disseminou mais no
Ocidente por suas ferramentas, por exemplo: as
reunies kaizen, nas quais funcionrios da li-
nha de frente resolvem problemas espinhosos; o
kanban, o sistema de cronograma para a pro-
duo just-in-time; e o andon cord, o cordo
que, quando puxado por outro funcionrio, faz a
linha de produo parar.
Em anos mais recentes, essa compreenso ini-
cial e, em geral, superficial do lean evoluiu para
uma apreciao mais rica do poder das disciplinas
de gesto includas na filosofia: colocar os clien-

edio 104 | 41
dossi
tes em primeiro lugar ao realmente entender de
que precisam e ento atend-los com eficincia;
permitir aos funcionrios que contribuam com
todo o seu potencial; procurar constantemente
melhores formas de trabalhar; e dar sentido ao
trabalho ao conectar a estratgia da companhia
e suas metas de maneira clara e coerente em toda
a organizao.
O sistema lean uma das maiores ideias de ges-
to dos ltimos 50 anos. No menos importante
do que a linha de montagem original de Ford,
claro, mas transformou o modo como as em-
presas lderes pensam em produo comeando
nas montadoras de veculos e em outros ambien-
tes industriais e deslocando-se mais recentemen-
te para servios que vo de varejo e assistncia
sade a servios financeiros e construo civil,
tecnologia da informao e at rea pblica.
O sistema esgotou seu potencial? Acreditamos
que no. Conforme os executivos seniores esto
tendo mais contato com iniciativas lean e com-
preendendo melhor seus princpios e disciplinas,
mais tentam extrair valor dele.
As oportunidades disponveis para isso so
considerveis e podemos citar algumas:
E mpresas lderes de servios, como a Amazon,
ampliam ainda mais o valor do lean em reas
que vo muito alm da produo industrial.
A soluo de problemas sofisticados ainda na
linha de frente fica cada dia mais possvel, com-
binando novas fontes poderosas de dados, o
big data, com ferramentas analticas.
E mpresas de ponta descobrem que o lean as
ajuda com insights sobre eficincia energtica.
42 | edio 104
 possvel trazer a opinio do consumidor mais
diretamente s fbricas; a prpria Toyota est
fazendo isso, repensando a arte do possvel em
mudanas na linha de produo.
Em suma, cada vez mais factvel, e com mais
preciso do que nunca, aprender o que real-
mente valorizado pelos consumidores, com
novas tecnologias, novas ferramentas analticas O sistema de
produo da
e novas formas de olhar para eles. Toyota aperfeioou,
Como uma das principais restries capaci- e substituiu em
muitos casos, a linha
dade de criar um sistema lean perfeito, em qual- de montagem da
Ford, na foto acima
quer ambiente operacional, sempre foi o desafio
de entender seu valor para o consumidor, as im-
plicaes desse avano so profundas.
Neste estudo, destacamos os avanos do lean
que podem tornar possvel traduzir o que os
consumidores valorizam em melhorias adicio-
nais e que ajudam a preencher as antigas lacu-
nas de produo, marketing e desenvolvimento
de produtos, setores que historicamente ocupa-
vam silos separados.
fronteiras estendidas:
O lean e os servios
O exemplo mais gritante da evoluo do lean
tem a ver com sua aplicao a servios, j que
sua origem industrial. Ento, revisitamos arti-
gos da McKinsey Quarterly em busca de princpios
do lean aplicados a setores de servios que tm
caractersticas industriais, mas no o sabiam, e
encontramos uma srie de casos paradigmticos:
Banco de varejo 1998
Como envolve um processo fsico no muito
diferente de uma linha de montagem, lidar com
cheques de papel e boletos de carto de crdi-
to se presta muito bem a tcnicas de produo
 Como o lean elimina atrasos
Minutos e segundos por passo para uma aeronave Airbus A320
de mdio porte, com um corredor central

Tempo de turnaround entre voos

Mdia melhor prtica Potencial de reduo1
RETIRADA 6:14 4:38 1:36
DE BAGAGENS Tcnicas de lean: controles mais estritos
de bagagem de mo, menos passageiros
movendo-se pelo corredor para encontrar a mala

ESPERA PELA EQUIPE DE 0:24 0:18 0:06

LIMPEZA SUBIR NA AERONAVe Tcnica de lean: equipe de limpeza
a postos com antecedncia

limpeza 11:48 9:40 2:08

Tcnicas de lean: work flow, timing e mtodos
padronizados, como produtos de limpeza
em kits pr-organizados

Espera pela transmisso ao 4:11 0 4:11

porto para aprovao da Tcnica de lean: sinal visual da tripulao para o
tripulao para embarcar2 agente quando o avio est pronto para embarque
por exemplo, luz piscando no alto da rampa

Espera pelo embarque 4:06 0 4:06

do primeiro passageiro Tcnica de lean: sinal visual da tripulao

Acomodao das bagagens 1:58 0:13 1:45

Tcnica de lean: gesto ativa dos compartimentos
internos de bagagem pelos comissrios de bordo

Espera pela lista 0:57 0:09 0:48

de informaes Tcnica de lean: lista de informaes de passageiros
dos passageiros entregue por agente logo em seguida ao ltimo a embarcar

Fechamento de portas 1:39 0:43 0:56

Tcnica de lean: agente de prontido
na aeronave para fechar a porta2

tempo total 52:18 33:11 19:07

incluindo passos iniciais2
1. Considera a aplicao rudimentar de tcnicas de lean: redues ainda maiores podem ser possveis. 2.Tempo para os passos iniciais (conexo da rampa
de embarque, abertura da porta da aeronave e espera pelos primeiros passageiros desembarcarem) no pode ser significativamente reduzido.

edio 104 | 43
dossi
Por uma liderana lean
no brasil, o foco atual do lean institute
na liderana com pensamento enxuto
Tambm no Brasil, o sistema lean vem
despertando o interesse de novos setores de
atividade alm do industrial, como o de servios,
e de outros departamentos das empresas alm
da manufatura. Compras, engenharia, comercial
e logstica so reas que comeam a adotar
ferramentas lean para aprimorar seu funcionamento.
Falta ainda a liderana adotar a filosofia lean
como parte da estratgia do negcio, contudo, e
que esta seja, a partir da, disseminada para toda
a organizao. Essa a opinio de Jos Roberto
Ferro, fundador e presidente do Lean Institute
Brasil, sem fins lucrativos. Adotar tcnicas e
ferramentas que aumentam a produtividade fcil.
Difcil mudar o estilo de liderana, mudando
o foco para a agregao de valor e entendendo
realmente o que desperdcio, explica. Em
sntese, o lean prega que tudo o que o consumidor
no reconhece como valor desperdcio, e a
liderana ainda se recusa a pensar simples assim, na
maioria dos casos, conforme Ferro.
O lean quase se ope ao discurso da
complexidade, na viso do Lean Institute Brasil.
Em vez de o lder preparar-se para comandar um
negcio em um contexto de complexidade, ele
deveria focar em reconhecer os fluxos de valor
e estar a servio das pessoas que desenvolvem
os produtos e solues, pensando sempre nas
necessidades do cliente, argumenta Ferro.
Ao que tudo indica, a realidade do pensamento
enxuto no Brasil no muito diferente da de
outros pases, at mesmo dos Estados Unidos.
Das 100 maiores empresas industriais do Pas,
80 tm algum tipo de iniciativa lean algumas em
estgio mais avanado, outras em projetos piloto.As
multinacionais costumam estar mais familiarizadas
com o assunto, mas grandes empresas brasileiras,
como Votorantim Cimentos, BRFoods, Ita e outras,
tambm j comearam seu caminho, diz Ferro.
44 | edio 104
A maioria dos setores de atividade do Brasil tambm j deu
seus primeiros passos, segundo ele. At mesmo o setor de leo
e gs, atrasado nessa matria, vem despertando para o lean.
Isso se deve ao fato de que a Petrobras comea a pressionar
seus fornecedores para que sejam competitivos, com a
explorao do pr-sal.
No entanto, Ferro afirma que ainda h muito espao de
crescimento para os conceitos lean em setores e dentro de
empresas [veja grfico abaixo]. Nosso grande sonho que as
iniciativas lean cheguem aos governos, como aconteceu nas
ltimas eleies nos Estados Unidos, em que candidatos rivais do
governo do estado de Washington tinham como plataforma gastar
menos e fazer mais, que basicamente a ideia do lean.
Ferro integrou a pesquisa pioneira desenvolvida por James
Warwick no Massachusetts Institute of Technology (MI) na
dcada de 1980, que deu origem ao icnico livro A Mquina que
Mudou o Mundo. A pesquisa identificou o papel da montadora
japonesa Toyota na criao de um sistema produtivo eficiente e
enxuto, o que ficaria ento conhecido como sistema lean. Com
a repercusso causada pelo livro,Warwick fundou nos Estados
Unidos o Lean Institute, em 1997, para disseminar o conceito,
e, um ano depois, Ferro trouxe a ideia ao Brasil, segundo pas a
implantar um instituto similar. At hoje, mais de 380 empresas e
cerca de 30 mil pessoas j participaram das atividades, eventos e
processos de consultoria do instituto.
A evoluo do pensamento lean passa por dois eixos: o alcance
e o aprofundamento, respectivamente nos setores e na empresa.
profundidade
Liderana
Administrao
Compras
Desenvolvimento
de produto
Logstica
Fbrica
Alcance Financeiro Transporte Alimentao Etc.
lean. E seu impacto pode ser drstico: quanto
mais rpido um banco passa os cheques por
seu sistema, mais cedo pode recuperar seus
fundos e melhor o retorno sobre o capital
investido. Devereaux A. Clifford, Anthony R. Go-
land e John Hall, First national Toyota

Hospitais 2001
Obviamente, um hospital no uma f-
brica de automveis e as pessoas, especial-
mente as doentes, so menos previsveis
do que autopeas. No entanto, hospitais,
que geralmente tm estgios bem menos
especficos com que se preocupar do que a
maioria dos fabricantes, com frequncia po-
dem reduzir em boa medida sua variabilida-
de. Paul D. Mango e Louis A. Shapiro, Hospitals
get serious about operations

Companhias areas 2003

Aeronaves que valem US$ 100 milhes ou
mais ficam ociosas nos aeroportos rotineira-
mente. O tempo mdio entre os voos tipica-
mente varia mais de 30%. As tcnicas de lean
reduzem horas a minutos com um novo pro-
cesso. Stephen J. Doig, Adam Howar e Ronald
C. Ritter, The hidden value in arline operations
Restaurantes 2005
Tcnicas de lean tentam melhorar a qua-
lidade de produtos e servios e ao mesmo
tempo reduzem os custos de lixo e mo de
obra. Para operadores de servios de alimen-
tao, o truque adicional unir essas melho-
rias lealdade do cliente. John R. McPherson
e Adrian V. Mitchell, Lean cuisine
Em anos mais recentes, observamos a apli-
cao bem-sucedida do lean ao financiamen-
to imobilirio na ndia, melhorias na expe-
rincia do cliente em um fundo de penso
na Colmbia, processamento melhor e mais
rpido de pedidos de asilo poltico na Sucia
e dinamizao dos servios corporativos de
tecnologia nos Emirados rabes Unidos.
Um grupo de
o fator big data empresas de
A adoo da filosofia lean por empresasequipamentos
aeroespaciais e
de servios , na verdade, resultado do alar-
industriais tem
gamento de fronteiras. O que causou isso?acesso direto
Ao que tudo indica, o cada vez maior volu-
experincia dos
me de informaes sobre os consumidores clientes com seus
produtos por
[que permite saber o que eles consideram
meio de mquinas
desperdcio e eliminar isso]. Portanto, com
o fenmento do big data, empresas tanto de
servios como de produtos tendero a usar
o lean; sero cada vez mais capazes de eli- Um grupo de
minar desperdcios e atingir suas metas de empresas de
equipamentos
longo prazo estabelecendo contato direta- aeroespaciais
mente com os consumidores durante o todo e industriais
ciclo de relacionamento. tem acesso
direto
Um exemplo desse futuro j no presente experincia
so os pequenos sensores de dados que mo- dos clientes
nitoram equipamentos instalados em cam- com seus
produtos
po e do s empresas ideias de como e onde por meio de
os produtos so usados, como funcionam, mquinas
as condies a que esto submetidos e como
e por que quebram. Um grupo de empresas
de equipamentos aeroespaciais e industriais
comea a trabalhar com as informaes ob-
tidas por esses sensores, aprendendo dire-

edio 104 | 45
dossi
tamente com os clientes e a experincia deles com
os produtos sobre questes como a confiabilida-
de de mquinas submarinas gigantes e equipa-
mentos de minerao ou a eficincia de combus-
tvel de caminhes em diferentes climas.
O prximo passo ser reconectar essas infor-
maes com o design de produtos e o marke-
ting por exemplo, customizando variaes em
produtos voltadas para as condies ambientais
exatas nas quais os consumidores as usam. Assim,
elas apresentaro aos clientes necessidades no
atendidas das quais eles nem tm conscincia e
eliminaro funes inteis em produtos e servios.
Aplicar tcnicas de lean aos insights que sur-
gem na interface entre mercado, desenvolvimen-
to de produto e operaes deve capacitar as em-
presas a novos avanos para encantar seus clientes
e aumentar a produtividade.
Importante: as informaes sobre os consumi-
dores no viro apenas de sensores e bancos de
dados. A compreenso do que mobiliza as pes-
soas aumenta drasticamente tambm com o uso
da psicologia na operao do dia a dia.
A Disney, por exemplo, entendeu que os visi-
tantes de alguns parques temticos respondem de
maneira distinta a estmulos emocionais em hor-
rios diferentes do dia e aproveita essa informao
com preciso. Se, pela manh, seus funcionrios
so encorajados a se comunicar de maneira mais
inspiradora (quando as famlias esto ansiosas
para comear a se divertir), no fim da tarde, eles
usam um estilo de comunicao mais calmo e
atencioso (quando as crianas esto cansadas e os
nervos ficam flor da pele).
A integrao dos insights psicolgicos com a
filosofia operacional permite Disney eliminar
outro tipo de desperdcio: o comportamento do
funcionrio no desejado pelos clientes.
Tambm o analytics as ferramentas analticas
que do insights sobre mercado e consumidores
est criando uma viso bem prxima do tempo
real daquilo que os consumidores valorizam.
S o comeo?
A maior disseminao do lean por conta do big
data pode estar apenas comeando. Conjuntos de
dados mais bem integrados aos diferentes canais e
46 | edio 104
eliminar
o intil
lEmpresas inteligentes vo
usar os dados para apresentar
aos clientes necessidades
no atendidas das quais eles
nem tm conscincia e para
eliminar desperdcios, como
funcionalidades inteis em
produtos e servios
pontos de contato esto rapida-
mente permitindo s empresas
ter vises muito mais completas
de todas as interaes com os
consumidores durante o per-
curso de avaliar, comprar, con-
sumir e buscar assistncia para
produtos e servios.
Isso deve resultar em:
Muito mais insights cientficos
sobre como os atributos de
produtos e servios propor-
cionam valor ao consumidor.
Novas formas de olhar para o
que funciona melhor para as
variveis do lean clssico, co-
Segundo o
consultor e
professor Vicente
Falconi, ainda so
poucas as empresas
brasileiras que
realmente precisam
do mtodo
dinmico do lean
mo lead time, custo, qualidade,
velocidade de resposta, flexi-
bilidade e confiabilidade.
Novas oportunidades para a
soluo de problemas entre
funes para eliminar tudo o
que se desvia do valor defini-
do pelo consumidor.
Fica claro que o futuro do
lean estimulante. Suas fer-
ramentas para eliminar des-
perdcios e aumentar o valor
entregue ao consumidor sero
tremendamente alavancadas
pelo big data, o que dar novo
significado mxima do lean:
aprender para ver.
hsm management
McKinsey Quarterly
Reproduzido com autorizao.
Todos os direitos reservados
(www.mckinseyquarterly.com).
o contraponto de falconi
No Brasil, quando se pensa em gesto moda japonesa
e em PDCA (o mtodo planejar-executar-verificar-agir, na
sigla em ingls), pensa-se em Vicente Falconi, um de nossos
mais requisitados consultores de gesto. Ele elogia a gesto
japonesa e da Toyota de fato, mas no cr que a soluo
lean seja adequada para todos os casos, como alerta nesta
entrevista a HSM Management.
Por que o sr. elogia a simplicidade japonesa?
A simplicidade que aprendemos trabalhando com os
consultores japoneses (inclusive com tcnicos da Toyota)
por 15 anos no Brasil e vrias vezes no Japo baseia-se no
reconhecimento de que as empresas so diferentes, esto
em estgios diferentes de desenvolvimento gerencial, e
que, portanto, devemos usar, para cada uma, somente
aquilo que lhe necessrio. Eu no devo ensinar clculo
diferencial para um aluno do ensino fundamental, certo?
Aprendemos com os japoneses que no adianta ficar
dando muita aula ou fazendo apresentaes, pois as
pessoas da empresa aprendem fazendo e constatando
a utilidade do que esto fazendo pelos resultados
alcanados. No adianta tambm ficar falando em
modismos, pois a moda da vez pode ser um remdio
desnecessrio para muitas empresas, dependendo de seu
estgio de desenvolvimento.
Simplicidade saber usar o mais fcil e simples a cada
passo. At porque ns, seres humanos, aprendemos um
pouco a cada dia, no muito; h limites para a capacidade
de aprendizado.
Nossas empresas precisam do simples?
Sim. No Brasil, como em qualquer pas, temos empresas
em todo o espectro de desenvolvimento gerencial, desde
empresas e governos na idade da pedra at empresas
avanadas de sucesso global. Ora, se um consultor vai
trabalhar nessas empresas, tem de, antes, avaliar a situao e
propor o mtodo e o recurso ferramental certos. Gerenciar
resolver problemas ou atingir metas, o que o mesmo.
Para estabelecer metas, voc precisa conhecer
as lacunas (oportunidades de ganhos). As lacunas
so determinadas de forma esttica (mais fcil)
ou dinmica (mais difcil). Voc, na vasta maioria das
vezes, pode determinar lacunas gigantescas de maneira
esttica somente por benchmarking interno ou,
quando muito, externo.
Agora, quando voc tem uma empresa que j vem
capturando essas lacunas h muito tempo e vai ficando
difcil achar outras, a, sim, utiliza o mtodo dinmico,
que pode envolver at mesmo modelos matemticos
de processos complexos. O mtodo dinmico o lean.
Considero falta de conhecimento, ou maldade, usar
expresses da moda sem falar a verdade com o cliente.
Seus clientes adotam o lean?
Digo que so pouqussimas as empresas brasileiras que
precisam determinar suas lacunas pelo mtodo dinmico,
onde originalmente foi usada a expresso lean. O que
adotamos em todos os nossos clientes a prtica de
levantar lacunas e estabelecer metas e planos de ao
adequados. Usamos recursos mais poderosos para
levantar lacunas quando temos de us-los.
Todas as empresas precisam conhecer suas lacunas
e captur-las. Gerenciamento nada mais do que levantar
e preencher lacunas.
O fato de uma empresa como a Amazon
adotar a filosofia lean no interessante?
No conheo a Amazon como consultor, somente
como usurio. Pelo que vejo, parece-me uma excelente
empresa em um pas avanado e imagino que, realmente,
deva precisar de mtodos dinmicos para levantar suas
lacunas. O resto do que eles fazem gesto convencional.
Acho que modismos como o nome lean dificultam o
aprendizado. Devemos batalhar a gesto, que j no fcil
e da qual o Pas precisa tanto, de maneira consciente
e usando sempre as mesmas palavras.
edio 104 | 47
dossi

A entrevista de
Paul Michelman,
colaborador da revista
strategy+business.

48 | edio 104
inovao e
empreendedorismo lean
Eric Ries foi pioneiro ao abriR essas duas fronteiras para
o pensamento enxuto e v que isso gera a necessidade de
transformar a gesto, para que use a lgica do portflio
Saiba mais sobre
Eric Ries
Quem : investidor de
E Eric Ries est chegando aos 30 anos com um dos portflios de
venture capital (VC), blogueiro,
escritor, consultor regular de
outros empreendedores e
empreendedor-residente da
Harvard Business School.
Trajetria: criou sua primeira
startup na faculdade e a segunda,
a There, aos 24 anos, em 2001,
que fracassou. Em 2004, cofundou
a IMVU. Em 2011, lanou The
Lean Startup.
Negcios: IMVU, uma arena
de entretenimento social na
qual as pessoas se comunicam
e jogam, representadas por
avatares em computao grfica
3D; uma conferncia anual sobre
lean startup; e consultoria a
companhias estabelecidas, como
General Electric, Intuit etc.
negcios mais variados do Vale do Silcio e como empreendedor-
-residente da Harvard Business School l suas ideias se tornaram
a base de uma disciplina obrigatria no currculo do MBA. O que
o levou a esse caminho? O lean. Cerca de trs anos atrs, ele trans-
portou, por meio de um livro, a filosofia lean para o mundo do
empreendedorismo e da inovao. Se algum estendeu as frontei-
ras do conceito da Toyota de modo pioneiro, foi Ries, com ideias
como a do produto minimamente vivel, que se refere a criar
produtos rapidamente (s vezes prottipos que mal funcionam) e
coloc-los nas mos dos consumidores para que estes identifiquem
seu valor, evitando desperdcios.
Ries diz ter feito, com o lean, uma interessante descoberta: em-
preendedorismo e inovao no se opem gesto como intui-
tivamente alguns pensam; eles se complementam. O que real-
mente precisamos de uma nova teoria geral da gesto, diz ele,
embora essas no sejam as palavras que se espera de um fantico
do empreendedorismo.
Aplicar princpios de um processo fabril de 60 anos poderia ter
feito ferver o sangue de aspirantes a empreendedores inovadores.
Por que voc usou o lean em startups?
Nossa sociedade faz filmes sobre empreendedores visionrios bri-
lhantes, mas uma startup uma instituio humana, no a criao
de um indivduo heroico. um sistema de indivduos trabalhando
juntos para atingir uma meta comum, como em uma linha de pro-
duo. Empreender , fundamentalmente, organizar pessoas para
realizar algo; tudo o mais efeito colateral.
edio 104 | 49
dossi
Deve-se aplicar uma gesto
sem desperdcios a um con-
texto resistente gesto...
Eu no poria as coisas desse
modo, porque quero que cha-
memos para ns a palavra ges-
to e afastemos sua associao
com burocracia e maneiras r-
gidas de pensar.
Eu diria que, como a incerte-
za cada vez maior em geral,
e para startups em particular,
precisamos mais do que nun-
ca de gesto. Vemos a gesto
[lean] dos processos industriais,
mas ela tambm tem de ser
aplicada inovao, mesmo se
for para causar ruptura.
Voc no est colocando um ca-
bresto no empreendedor apai-
xonado e soltando as rdeas da
empresa estabelecida?
J no fui bem-vindo em ne-
nhuma dessas tribos. Para mui-
tos empreendedores, se falo so-
50 | edio 104
bre gesto, pareo chato. Para
muitos membros de organiza-
es tradicionais, se falo sobre
empreendedorismo e inovao
lean, pareo maluco. Mas gran-
des empresas foram feitas por
empreendedores um dia...
E, igualmente, os empreende-
dores de hoje talvez sejam em-
presas estabelecidas um dia...
Como deve ser o processo de
inovao da grande empresa?
A maioria dessas empresas
tem alguma verso do processo
de desenvolvimento stage-gate
[em fases] para novos produtos.
um processo linear, rigoroso,
baseado em checklists, com uma
srie de decises vai/no vai. E
todas essas empresas j tm a
experincia de lanar novos pro-
dutos com sucesso, mesmo que
no to frequentemente.
S que percebi um fenmeno
estranho. Se eu peo a um dire-
tor snior um exemplo de pro-
cesso stage-gate que funcionou
bem, ele cita um produto novo
bem-sucedido que acabou de
ser lanado. Ento, quando en-
trevisto a equipe de desenvolvi-
mento de produto estou sem-
pre procurando novos estudos
de caso, a conversa mais ou
menos assim:
Seguiram o stage-gate?
Claro que no.
O diretor acha que sim...
Bem, foi o que dissemos a
ele... Voc demitido se no
preencher os quadrinhos. Ns
estabelecemos um processo pa-
ralelo para criar o produto, tra-
balhando fora dos registros, e
depois retroativamente aplica-
mos o processo stage-gate para
descrever o que aconteceu.
Na primeira vez em que ouvi
isso, pensei: Eles cometeram
uma fraude e deviam ser de-
mitidos. No entanto, pelo que
apurei, ningum na empresa
acha que o processo oficial fun-
ciona; o trabalho real de desen-
volver novos produtos e neg-
cios ocorre na surdina.
Os processos
stage-gate no
Ou seja, h muita ineficin-
so utilizados cia e desperdcio na inovao
de verdade da grande empresa, porque o
para inovar na pessoal faz essas manobras para
maioria das
empresas; eles fingir que segue a regra. Mas o
so usados que eles fazem tentar encaixar
para descrever um crculo em um quadrado.
a inovao. Isso
um fator de
desperdcio Quanto sua metodologia de
inovao lean diferente?
A diferena comea por al-
guns princpios. Primeiro, os
empreendedores esto em toda
parte em que a incerteza est
sendo enfrentada, no s em
uma garagem. Segundo, o empreendedorismo
um sistema de gesto. Terceiro, h a ideia de
aprendizado validado.
O que isso?
O problema mais difcil do empreendedorismo
que voc no consegue saber se est progredin- experimentos to rapidamente
do. Meu maior medo como empreendedor ir
dormir noite inseguro do que realizei. Sei que
gastei dinheiro, mantive muita gente ocupada,
criei recursos e atingi metas. Mas, se estou cons-
truindo algo que ningum quer, eu deveria me or-
gulhar de faz-lo no prazo e no oramento?
Para pessoas acostumadas a uma gesto nor-
mal, essa uma ideia estranha. Ento, elas ten-
tam usar as mesmas mtricas do restante da or-
ganizao nas inovaes, e o resultado so essas
startups desimportantes. O plano de negcios diz
que em tal data o produto ser lanado e certo
tempo depois haver tal quantidade de clientes e
tanta receita. H sempre um belo apndice com
planilhas e grficos, e estes mostram alguns meses
de uma linha horizontal e depois uma reta ascen-
dente radical.
Mas no bem assim na vida real, ? Participei
de startups em que lanamos nossos produtos e,
apesar de seguirmos o plano rigorosamente, seis
meses depois continuvamos na horizontal, quase
sem clientes, sem receita. Estvamos no prazo, no
oramento, no cronograma, tnhamos feito tudo
o que dissemos que faramos. Levei um tempo pa-
ra entender a questo fundamental: impossvel
fazer previso precisa em startup. A soluo o
aprendizado validado.
Voc tem de ir provando, passo por passo, que
sabe como construir um negcio sustentvel. E a
entra o conceito de produto minimamente vivel.
Em vez de construir um produto inteiro ao longo
de muitos anos e despach-lo todo de uma vez,
voc faz a verso experimental do produto mais
simples que puder lanar, para obter feedback.
O aprendizado a unidade de progresso do
empreendedorismo, a mtrica-chave. mais
importante do que ganhar dinheiro, conquistar
clientes, desenvolver recursos ou criar qualidade
tcnica. Eu me refiro a aprender sobre o que cria
valor e sobre o que cria desperdcio.
Mais detalhes, por favor...
Na lean startup, partimos do
princpio de que no sabemos
nada, nem quem nosso con-
sumidor; temos s uma hipte-
se. Ns a usamos para conduzir
Isso como estar vendendo
quanto possvel e faz-los che-
gar s mos dos potenciais con-
sumidores, com a meta de ma-
ximizar o aprendizado e elimi-
nar o desperdcio.
O desperdcio, no caso, tu-
do o que no ajuda a aprender.
E o produto?
Nosso primeiro objetivo desejam muito os benefcios.
construir um produto minima-
mente vivel, ou seja, um pro-
ttipo funcional que chegue s
mos dos potenciais clientes.
Pulamos a pesquisa de merca-
do tradicional e vamos direto
para a venda, evitando os ca-
nais de distribuio tradicio- tribuir. Assim, podemos tomar
nais. Ns mesmos vendemos, e
apenas uma quantidade limita-
da de peas digamos, cem ou
mesmo dez.
defeitos
aceitos
Pode-se testar um
produto minimamente
vivel com dez ou cem
pessoas; a experincia
mostra que quem
realmente se interessar
por seus benefcios
aceitar seus defeitos
S que no importa se o
produto de uma startup ou de
uma P&G, importa? A chance
de no funcionar da primeira
vez a mesma em ambas.
em uma feira de 1935...
Exato, low-tech! Muitas
pessoas no vo comprar um
produto do qual no ouviram
falar, mas aquelas com uma
necessidade real atendida pelo
produto aceitam comprar com
defeitos na embalagem, no de-
sign e na usabilidade, porque
Nesse experimento, aprende-
mos quais consumidores valo-
rizam o produto e esperamos
saber por qu. Tambm apren-
demos o que os consumidores
esto dispostos a pagar. E co-
meamos a aprender como dis-
decises com conhecimento.
Isso no s uma mudana
na prtica atual de desenvolvi-
mento de produto, ?
No, muda a relao das
pessoas com o aprendizado, o
modo como assumem respon-
sabilidades. Aprender ainda
um tabu na maioria das empre-
sas: se tem de aprender algo,
voc fracassou naquilo que se
props fazer, um gestor ruim.
Como o diretor-financeiro
mede o progresso do em-
preendimento?
Adoro fazer piada com di-
retores-financeiros que cance-
lam projetos promissores pou-
co antes de eles se pagarem.
Isso ocorre porque as mtricas
edio 104 | 51
dossi
de contabilidade tradicionais
lucratividade, retorno sobre
o investimento ou o patrim-
nio mostram zero nos est-
gios iniciais mesmo que voc
seja o prximo Twitter. No
culpa do diretor-financeiro;
culpa do paradigma. Como
algum pode ter pacincia
para investir por anos ou d-
cadas se seu ROI nesse pero-
do ser negativo?
Se medssemos o progres-
so de outro modo, seria pos-
svel sustentar essa aposta. A
lean startup nossa forma
de quantificar o aprendizado
validado, para aprender obje-
tivamente quem est progre-
dindo e quem no est. a
ao de curto prazo com viso
de longo prazo.
Voc prope a lean startup
como mtrica, certo? Como
usar essa abordagem em uma
organizao global?
Primeiro, precisamos de
uma nova teoria geral da ges-
to. Ela reconheceria que o
que costumamos chamar de
administrao e o que temos
chamado de gesto empreen-
dedora so casos especficos.
Uma nova teoria geral
abrangeria ambas as formas
de gesto, que as empresas
contemporneas deveriam
seguir. Considero isso um im-
perativo existencial, porque,
se uma empresa no ino-
vadora, ser substituda por
uma que .
Acho que a gesto contem-
pornea vai ser muito pareci-
da com a gesto de portflio
de investimentos.
52 | edio 104
Como assim?
Voc no poria um sujeito
que administra aes fren-
te de um fundo de renda fixa,
certo? E vice-versa. Da mesma
forma, seus funcionrios em-
preendedores de alto impacto
alto risco e alta recompensa
precisam ser gerenciados de
maneira distinta da aplicada
aos executivos convencionais,
com um conjunto de mtricas
e um sistema diferentes.
S que, se em finanas ttulos
de renda varivel nunca se tor-
naro ttulos de renda fixa, pro-
dutos empreendedores bem-
-sucedidos podem se tornar
produtos estabelecidos. Ento,
na gesto antiga, as pessoas que
lanam um produto tendem
a migrar com ele. Isso provo-
ca muitos problemas, porque
as habilidades que tornam os
empreendedores eficazes no
necessariamente criam gestores
eficazes das operaes normais.
Lei de Peter...
Acredito que uma nova teo-
ria geral da gesto j esteja
surgindo. Ela tem de ajudar as
deixe que as
equipes se auto-
-organizem em
torno de uma
nova forma de
criar negcios
pessoas a entender quatro coi-
sas: (1) como ter uma ideia, co-
mo comear e como gerenciar
as pessoas que atuam bem nisso;
(2) como incorporar experin-
cias em sua estratgia central;
(3) como medir uma coisa nova
que foi bem-sucedida em suas
operaes gerais e transformar
isso em um produto maduro; (4)
como gerenciar o fim da vida de
um produto, em que terceirizar
Entre os e reduzir custos.
pontos que
uma nova
teoria geral Voc muda o modo como as
da gesto pessoas assumem responsabili-
precisa dade, muda as mtricas, e a cul-
abordar
est como tura corporativa no muda?
incorporar Sim! Deixe que as equipes se
experincias auto-organizem em torno dessa
na estratgia
central de nova forma de criar negcios,
uma empresa e elas produziro uma cultura
mais inovadora. Voc no tem
de mudar a cultura toda, s re-
conhecer que a cultura se mani-
festa de maneiras diferentes em
diferentes partes do portflio. J
uma enorme mudana.
hsm management
strategy+business
Reproduzido com autorizao.
Todos os direitos reservados
dossi

A
gesto
lean
eo
valor
duradouro
A aplicao dos princpios lean gesto, por
meio de quatro disciplinas, ajuda grandes
organizaes a repensar sua forma de trabalho,
a criar valor e a ser mais adaptveis, como afirma
o especialista David Jacquemont

O estudo de
David Jacquemont,
consultor da McKinsey
sediado na Frana.

54 | edio 104

E
Em uma instituio financeira, os executi-
vos precisam combater a complacncia ao
verem a concorrncia ameaar seu produto
mais importante, aquele que sempre foi o
carro-chefe. Como conseguiro isso?
Uma companhia de logstica, por sua vez,
v seu lucro cair depois de anos de cortes de
custos. Os gerentes de vendas agora conso-
mem boa parte da receita em terceirizao.
Reter talentos e manter a qualidade signifi-
cam que os locais de baixo custo j no
so de to baixo custo assim. E s atualizar
tecnologia da informao j representa uma
luta oramentria constante. Como essa
companhia pode tirar mais proveito de seu
esforo de reduo de custos?
Uma agncia do governo tem demandas
mais elevadas do que nunca, mas seu ora-
mento fixo e ela recentemente imps um
congelamento nas contrataes. preciso
controlar o fluxo de oferta e demanda e, ao
mesmo tempo, os padres de qualidade tm
de ser mantidos sem sobrecarregar os funcio-
nrios altamente treinados. Como essa agn-
cia pode fazer isso?
Com que frequncia voc en-
frenta problemas similares a esses
trs e se faz as mesmas pergun-
tas? Com que frequncia voc
ouve falar desses problemas?
as razes
Essas perguntas desafiam o
funcionamento das grandes or-
ganizaes atualmente, mas so
quase to antigas quanto a pr-
pria gesto. S que vm surgin-
do com cada vez mais constn-
cia e fora. Por qu?
A primeira razo o au-
mento generalizado do senso
de urgncia e, como as grandes
organizaes j reconhecem, as
presses enfrentadas nesse sen-
tido dificilmente diminuiro em
curto prazo, independentemen-
te da localizao ou setor.
Em mercados maduros, a
urgncia tem a ver com cresci-
mento lento, encargos de dvida
prolongados e envelhecimento
da mo de obra.
Em pases de crescimento
rpido, a urgncia remete
expanso e urbanizao ace-
leradas, que superam a capaci-
dade da infraestrutura local e
esgotam os bancos de talentos.
Em todo lugar, as incompa-
tibilidades entre as habilidades
dos funcionrios e os postos dis-
ponveis esto crescendo, mes-
mo quando o desemprego atin-
ge novos picos, especialmente
entre os mais jovens e profissio-
nais que encontram empregos
relatam alto nvel de estresse e
baixo comprometimento.
Para enfrentar tudo isso, as
empresas precisam de uma nova
capacitao e de mais energia,
coisas que esto em falta, absor-
vidas pela complexidade interna.
Assim, embora as questes
prticas possam ser diferentes
nos casos relatados, os temas es-
senciais so os mesmos: as orga-
nizaes tm de repensar sua for-
ma de trabalho para que a escala
mais uma vez se torne um ativo e
no um passivo.
E isso precisa vir de dentro,
porque as condies externas as
edio 104 | 55
dossi

mars de crescimento econmico que anteriormen-
te ergueram muitos barcos, sem levar em considera-
o se eles remariam bem ou mal provavelmente
no voltaro to cedo.
A segunda razo para as questes que algu-
mas companhias esto se transformando de fato,
encontrando novos valores, tornando-se mais re-
silientes, eficazes e eficientes a fim de continuar se
fortalecendo ao longo do tempo. Essas organiza-
es alcanam um estado que to valioso quan-
to raro: o da melhoria contnua. Seu desempenho
melhora no curto e no longo prazos, enquanto o
pessoal tcnico gera uma nova cultura, centrada
em encontrar formas de fazer as coisas de modo
melhor. E os lderes de outras organizaes as ad-
miram (e invejam).
Entretanto, esses lderes tambm sabem que imi-
tar as melhores prticas das organizaes admira-
das raramente um meio confivel para replicar seu
sucesso. No basta tomar emprestado um checklist.
Ento, esses lderes se torturam com a pergunta: o
que torna essas empresas excepcionais to excepcio-
nais e o que as mantm assim?
onde, quando, como e por qu.
Ela tem de ajustar seu funcio-
namento para conseguir entre-
gar exatamente esse valor, nem
mais nem menos, com a menor
quantidade de recursos poss-
vel, melhorando a coordena-
o, eliminando a redundncia e
construindo qualidade em cada
processo. O ciclo de ouvir e res-
ponder nunca acaba, assim como
as crescentes necessidades dos
consumidores revelam novas
oportunidades de cortar gastos,
gerar novos valores e construir
vantagem competitiva.
2. Capacitar as pessoas para li-
derar e contribuir com todo o
seu potencial. As organizaes
que extraem o mximo de seus
profissionais oferecem a eles
mecanismos de apoio para que
possam realmente dominar seu
trabalho, tanto na linha de fren-
te como na diretoria. Um espa-
o fsico renovado estimula a
colaborao; tcnicas de geren-
ciamento visual fazem com que
todos vejam o que necessrio
ser feito; treinamento direciona-
do constri habilidades; e recur-
sos informativos disposio de
todos reforam padres. Essas e
outras mudanas permitem que
os funcionrios assumam o pr-
prio desenvolvimento, sem que
precisem entender sozinhos tu-
do o que devem fazer.
3. Descobrir melhores for-
mas de trabalhar. Conforme os

Quatro disciplinas da
empresa lean, adaptvel
No trabalho da McKinsey & Co. com grandes
companhias, percebemos que as mais admirveis pro-
4 disciplinas integradas
Elas se reforam mutuamente para criar a empresa adaptveL
e que gera o maior valor possvel previsto pelo lean
curam executar excepcionalmente bem quatro disci-
plinas de gesto essenciais. Todas as organizaes j
seguem essas disciplinas de uma forma ou outra, mas, Conectar
quando os lderes projetam sistemas que as reforam estratgias,
de maneira efetiva, as disciplinas se reforam mutua- metas e propsito
mente para criar exatamente o que o pensamento significativo
lean prev: uma empresa adaptvel, que gera o maior
valor possvel para todos os stakeholders por meio de
todos os recursos que podem ser mobilizados. entregar Descobrir
Essas disciplinas tambm se correlacionam com valor melhores formas
habilidades e formas de trabalho tangveis, que de maneira de trabalhar
pessoas e organizaes podem aprender. Quanto eficiente ao
mais a companhia aprender sobre as quatro disci- cliente
plinas, a nosso ver, mais conseguir realizar e mais
rpido aprender e se aperfeioar.
capacitar as
1. Entregar valor de maneira eficiente ao clien- pessoas para
te. A empresa precisa comear entendendo o que liderar e contribuir
os consumidores realmente valorizam e tambm com todo o seu
potencial

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O case da corretora
Marv Adams diretor de operaes da TD
Ameritrade, uma das maiores corretoras de valores dos
Estados Unidos, de atuao varejista e muito forte online,
que administra mais de US$ 524 bilhes em contas
de clientes, executando uma mdia de quase 400 mil
operaes por dia.
A Ameritrade pratica a gesto lean em suas
operaes e, nesta entrevista, Adams fala sobre como
isso no s aumentou a receita, como melhorou a
motivao dos mais de 3 mil funcionrios.
Por que vocs adotaram a gesto lean?
No incio, nosso CEO simplesmente queria que a
organizao fosse melhor. Ele evitava falar em ser
o melhor, para no estabelecer um limite ao que a
organizao poderia virar, e dizia melhorar. Era a ideia
de melhoria contnua, e esta o conduziu at o conceito
de gesto lean. Nosso CEO tambm reconheceu que os
desafios persistentes da rea financeira provavelmente
no mudariam sem uma interveno grande. Ele queria
reduzir custos, mas sem mutilar a empresa.
Por onde vocs comearam?
Comeamos com vrias linhas-chave, como a
abertura de novas contas de varejo, os call centers,
a construo do relacionamento com o cliente e os
servio de corretagem compartilhados.
A escala proporcionou melhorias que tiveram um
efeito substancial na organizao, tanto financeira como
psicologicamente. Por exemplo, a abertura de novas
contas podia ser frustrante para os clientes, porque
envolve vrias funes com exigncias importantes
de compliance. Nossas melhorias foram muito visveis
para os clientes. Eu estimaria que cerca de metade dos
benefcios registrados veio de reduo de custos com
melhorias de produtividade e eficincia. Porm a outra
metade veio do crescimento de receita, como clientes
abrindo novas contas e call centers perseguindo mais
qualidade, e isso o mais importante no longo prazo.
Mais importante ainda que, ao mudar a forma como
3 mil pessoas trabalham em todas as nossas filiais, nossa
transformao elevou o nvel de engajamento dos
funcionrios a um novo patamar. Nosso parceiro de
pesquisa nos diz que estamos agora entre as empresas
de melhor desempenho de todas as de servios
financeiros [nos EUA]. isso o que torna possveis
melhorias futuras.
Como foi a comunicao do lean?
A mudana mais importante foi que a comunicao
se tornou mais de baixo para cima. As pessoas esto
reportando suas conquistas sede, postando em nossas
newsletters online. As mtricas mais importantes
melhoraram satisfao do cliente, taxas de erro,
controles, at receita. Alguns de nossos clientes
institucionais at esto nos perguntando como a gesto
lean pode ajud-los em seus negcios.
Quais os prximos passos?
Comeamos a implantar o sistema na rea de
tecnologia da informao. Esperamos poder liberar
cerca de 30% de nossa capacidade de desenvolvimento
de solues e de infraestrutura com isso, mas ainda no
decidimos em que vamos reinvestir essa capacidade.
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dossi

consumidores, a concorrncia e o contexto eco- objetivos da empresa, que, por

nmico e social mais amplo mudam, a empresa sua vez, molda suas estratgias e
toda deve pensar continuamente sobre como as objetivos de modo a dar senti-
formas de trabalho e gerenciamento do presente do ao trabalho dirio. Em todos
podem melhorar. Para guiar a pesquisa, as pessoas os nveis, comeando pelo CEO,
vo precisar de uma noo clara do que significa os lderes articulam a estratgia
melhor o ideal que a organizao est buscan- e os objetivos de maneira que
do, assim como de uma viso sem retoques das
condies atuais e da capacidade de trabalhar com o seu pessoal possa compreender
e amparar. O passo final alinha
outros para preencher lacunas sem medo de re-
preslias. A identificao de problemas e solues
lder! metas individuais estratgia e
viso, e o resultado que as pes-
deve se tornar atribuio de todos, apoiada em es- lO que torna as organizaes soas entendem completamente
truturas que garantam que os problemas cheguem excepcionais so quatro seu papel na organizao e por
s pessoas mais aptas a solucion-los. disciplinas da gesto enxuta, que isso importa.
que esto presentes em
quase todas as empresas, mas
4. Conectar estratgias, metas e propsito signi- As quatro disciplinas se
geralmente no so muito
ficativo. o que fazem as organizaes que se obri- reforadas pela liderana apoiam. Por exemplo, para de-
gam a manter uma direo clara uma viso dos senvolver novos produtos que
ofeream maior valor aos con-
sumidores, a instituio finan-
ceira citada no comeo do texto
vai precisar convencer seus fun-

o lean e o apago cionrios de que suas ideias im-

portam, encoraj-los a encontrar

de mo de obra
a gesto enxuta pode ajudar a contornar a escassez
novos modos de responder aos
clientes e esclarecer os propsitos
da companhia.
Para ajudar seu pessoal a admi-
de talentos,aumentando a produtividade de cada um
nistrar o aumento de demandas,
Em 2011, o McKinsey Global Institute estimou que, para o crescimento do PIB a agncia do governo ter de ava-
dos Estados Unidos corresponder ao aumento do padro de vida ao qual os liar o que interessa aos eleitores,
norte-americanos esto acostumados, a produtividade do pas teria de aumentar reavaliar como o trabalho feito
34%, ndice no registrado desde a dcada de 1960. e certificar-se de que sua estrat-
Um ano depois, um estudo separado sugeriu que o envelhecimento rpido de gia coerente com sua misso.
economias avanadas, como Alemanha e Japo, enfrenta um desafio ainda mais Ainda que o foco de uma orga-
desencorajador: esses pases vo precisar aumentar o ritmo de seus ganhos de nizao possa, naturalmente, en-
produtividade em cerca de 60% a fim de atingir um crescimento histrico do PIB. fatizar diferentes disciplinas em
Ocorre que a rotina e o trabalho de execuo orientada, que historicamente momentos distintos, ela vai preci-
geraram empregos para 10 milhes de pessoas menos educadas, vo sar das quatro para se manter em
desaparecer. Em 2020, as economias avanadas vo encarar um excesso de renovao. Juntas, elas formam a
32 milhes a 35 milhes de profissionais somente com educao secundria gesto lean.
e um dficit de 16 milhes a 18 milhes de colegas com curso superior. As
organizaes precisaro, ento, aprender como aumentar sua produtividade
a despeito da escassez de pessoas altamente capacitadas e esse o tipo de hsm management
restrio que a filosofia de gesto enxuta contorna. McKinsey Quarterly
Reproduzido com autorizao.Todos os
direitos reservados. (www.mckinsey.com)

58 | edio 104
 dossi

Comece hoje: O especialista em lean John Shook sugere

responder pergunta Que problema situacional temos
de enfrentar? e, depois, mais quatro questes: De que
comportamento de liderana e sistema de gesto precisamos
para isso?, Qual nossa cultura?, Como melhorar o trabalho?,
Como desenvolver as pessoas?. Essas respostas devem ser
relacionadas umas com as outras. Mais na frente, haver o PDCA.

Mergulhe no tema:

LIVROS PAPERS ACADMICOS VDEOS na imprensa

Taiichi Ohno. O Sistema
Toyota de Produo: Alm
da Produo em Larga
Escala. Ed. Bookman, 2011.
Escrito pelo pai do
sistema lean, mostra quais
foram os problemas
detectados por ele na
indstria automobilstica
e suas solues para
elimin-los. Tambm
conta um pouco qual o
contexto histrico que
levou criao do lean e
como as mudanas foram
sendo implementadas.
Shimokawa Koichi
e Takahiro Fujimoto.
O Nascimento do Lean.
Ed. Bookman, 2011.
Descreve a evoluo
de ideias que culminou
com a criao do
processo lean. Por meio
de entrevistas, o leitor
conhece os inovadores
e seu papel na criao
desse sistema.
Joe Murli.Trabalho padro
do lder: uma das chaves
para sustentar os ganhos de
desempenho.
hsm.link/?xrdCqfx.
O ar tigo mostra quais
competncias um lder
deve ter para potencializar
os ganhos em um sistema
de pensamento enxuto e
evitar desperdcios. Lean
Institute Brasil.
Luiz Henrique Pantaleo.
Avaliao da aprendizagem
organizacional a respeito do
sistema Toyota de produo/
lean production system em
empresas brasileiras: uma
proposio metodolgica.
hsm.link/?rm9zlar.
O objetivo do artigo
desenvolver uma metodologia
para mensurar quanto as
empresas de fato aprendem
quando implantam o mtodo
do lean thinking.
Jacob Isaac-Lowry.
Lean Philosophy Section 01:
Introduction to
Lean Thinking.
hsm.link/?sn0ymbs.
O engenheiro mecnico
Jacob Isaac-Lowry faz
uma srie de vdeos
explicando de maneira
simples como funciona o
sistema lean. Nesse vdeo,
ele explora especialmente
os principais conceitos.
Os outros podem ser
encontrados em:
hsm.link/?upbAodu.
Steve Bell. Systems
Thinking: Can We Change
the World?.
hsm.link/?pk7vj9p.
Steve Bell, criador da
Lean4NGO, mostra como
o lean thinking pode
auxiliar na superao de
problemas sociais como
a pobreza.
Michael Ball e Daniel
Jones.The 5 biggest
mistakes managers make
that hinder a lean startup.
Fast Company.
hsm.link/?PKxVJyP.
A reportagem mostra
os cinco grandes erros
que as lean startups
cometem, entre eles focar
demais o custo.
Kelly K. Spors.
Manufacturer thinks
lean to cut waste, boost
efficiency. Entrepreneur.
hsm.link/?ytfEshy.
A reportagem faz parte
de uma srie de estudos
de caso publicados pela
revista norte-americana
Entrepreneur.

Todos os links citados foram acessados em 28 de maro de 2014.

estudiosos do assunto no BRASIL: idiomas:

Jos Roberto Ferro, Alberto Wunderler Ramos, Flavio Augusto Picchi,
presidente do Lean coordenador dos cursos professor da Unicamp e Ingls
Institute Brasil sobre lean da Fundao membro do Lean Institute Portugus
Vanzolini, de So Paulo

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