Capitulo 14

Incremento de la calidad y productividad del servicio

Histricamente, tanto la calidad como la productividad han sido temas que atienden los gerentes
de operaciones. Cuando las mejoras en esas reas requirieron de una seleccin, capacitacin y
supervisin de los empleados ms ptimas, surgi la expectativa de que los gerentes de recursos
humanos tambin deban participar, debido a la renegociacin de los acuerdos laborales
relacionados con las tareas y reglas del trabajo.
Qu es la calidad de servicio?
Diferentes perspectivas de la calidad de servicio
El trmino calidad tiene diferentes significados para las personas, dependiendo del contexto.
David Garvin identifica cinco perspectivas sobre la calidad:
La perspectiva trascendental de la calidad es sinnimo de excelencia innata: este punto
de vista se aplica a la actuacin en las artes visuales y plantea que la gente aprende a
reconocer la calidad nicamente por medio de la experiencia que obtiene a travs de la
exposicin repetida.
El mtodo basado en el producto considera la calidad como una variable precisa y
medible; plantea que las diferencias en la calidad reflejan diferencias en la cantidad de un
ingrediente o atributo que posee el producto.
Las definiciones basadas en el usuario parten de la premisa de que la calidad reside en
los ojos del observador. Esas definiciones equiparan la calidad con la satisfaccin
mxima.
El mtodo basado en la manufactura se fundamenta en la oferta y se relaciona
principalmente con las prcticas de ingeniera y manufactura. El mtodo se enfoca en el
cumplimiento de especificaciones desarrolladas internamente, las cuales a menudo son
impulsadas por metas de productividad y de contencin de costos.
Las definiciones basadas en el valor abordan la calidad en trminos de valor y precio:
La calidad se define como excelencia costeable al considerar el intercambio entre el
desempeo (o cumplimiento) y el precio.
Componentes de la calidad basados en el servicio
Por medio de investigaciones con grupos de enfoque, Valarie Zeithaml, Leonard Berry y A.
Parasuraman identificaron 10 criterios que utilizan los consumidores para evaluar la calidad de
un servicio. En una investigacin posterior encontraron una correlacin muy alta entre algunas
de esas variables, por lo que las conjuntaron en cinco dimensiones generales:
Tangibles (apariencia de los elementos fsicos).
Confiabilidad (fiable, desempeo preciso).
Respuesta (prontitud y utilidad).
Certidumbre (pericia, cortesa, credibilidad y seguridad).
Empata (fcil acceso, buena comunicacin y comprensin del cliente).

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Capacitacion de la perspectiva que tiene el cliente sobre la calidad del servicio
Para medir la satisfaccin del cliente con varios aspectos de la calidad del servicio, Valarie
Zeithaml y sus colaboradores elaboraron un instrumento de investigacin de encuesta llamado
SERVQUAL, el cual se basa en la premisa de que los clientes pueden evaluar la calidad del
servicio de una empresa al comparar las percepciones que tienen del servicio con sus propias
expectativas. SERVQUALes considerada una herramienta de medicin genrica que se puede
aplicar en una amplia gama de industrias de servicio.
Medicion de la calidad del servicio en ambientes en linea
Para medir la calidad del servicio electrnico en pginas de Internet, Parasuraman, Zeithaml y
Malhotra crearon una escala de 22 reactivos llamada E-S-QUAL, que refleja las cuatro
dimensiones fundamentales de:
Eficiencia.
Disponibilidade sistema.
Cumplimiento.
Privacidad.

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El modelo de las brechas: una herramienta conceptual para identificar y corregir
problemas en calidad del servicio
Brechas en el diseo y prestacion del servicio
Se identifica siete tipos de brechas que pueden ocurrir en diferentes momentos durante el diseo
y la prestacion de un servicio, estas son:
La brecha del conocimiento: es la diferencia entre lo que los proveedores del servicio
creen que los clientes esperan y las necesidades y expectativas reales de los
consumidores.
La brecha de los estndares: es la diferencia entre las percepciones que tiene la
gerencia respecto a las expectativas del cliente y los estndares de calidad establecidos
para la prestacin del servicio.
La brecha de la entrega: es la diferencia entre estndares de entrega especificados y el
desempeo real del proveedor del servicio con respecto a esos estndares.
La brecha de las comunicaciones internas: es la diferencia entre lo que la publicidad y
el personal de ventas de la empresa considera que son las caractersticas, desempeo y
nivel de calidad del servicio del producto, y lo que la empresa es realmente capaz de
entregar.
La brecha de las percepciones: es la diferencia entre lo que en realidad se entrega y lo
que los clientes perciben haber recibido (porque son incapaces de evaluar la calidad del
servicio con exactitud).
Labrecha de la interpretacines: la diferencia entre lo que prometen los esfuerzos de
comunicacin de un proveedor de servicios (antes de la entrega del servicio) y lo que el
cliente cree que esas comunicaciones prometieron.
La brecha del servicio: es la diferencia entre lo que los clientes esperan recibir y sus
percepciones del servicio que en realidad se les entreg.
Medicion y mejora de la calidad del servicio
Sin una medicin, usted no puede estar seguro de si hay brechas en la calidad del servicio,
mucho menos los tipos de brechas, en dnde se ubican y cules acciones correctivas potenciales
deberan tomarse.
Medidas suaves y duras de la calidad del servicio
Medidas suaves
Las medidas fundamentales de la calidad del servicio centrado en el cliente incluyen encuestas
de mercado totales, anuales o transaccionales, tarjetas de retroalimentacin del servicio, compras
encubiertas, anlisis de retroalimentacin no solicitada, discusiones en grupos de enfoque y
revisiones del servicio. Otras medidas suaves son los paneles de consulta con clientes para
ofrecer retroalimentacion y consejo sobre el desempeo del servicio, asi como los paneles y
encuestas con los empleados para determinar las percepciones de la calidad del servicio prestado
a los clientes en dimensiones especificas.

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Medidas duras
Las medidas duras generalmente se refieren a los procesos o resultados operativos e incluyen
datos como el tiempo de actividad, los tiempos de respuesta del servicio, tasas de fracasos y
costos de entrega. En una operacin compleja de servicio se registran mltiples medidas de su
calidad en momentos diferentes. En el caso de los servicios de bajo contacto, donde los clientes
no estn muy involucrados en el proceso de la prestacin del servicio, se aplican medidas
operativas a las actividades tras bambalinas que slo tienen un efecto de segundo orden sobre los
clientes.
Evaluacion de costos y beneficios de las iniciativas de calidad
Se basa en los supuestos de que:
La calidad es una inversion.
Los esfuerzos de calidad deben ser economicamente justificables.
Es posible gastar demasiado en la calidad.
No todos los gastos de calidad son igualmente validos.
Por consiguiente, los gastos en la mejora de la calidad deben relacionarse con aumentos
anticipados en la rentabilidad. Una aplicacin importante de la perspectiva de GPC es que los
esfuerzos por mejorar la calidad se podran beneficiar al coordinarse con programas para
aumentar la productividad.
Con el fin de determinar la viabilidad de nuevos esfuerzos para mejorar la calidad es necesario
calcular cuidadosamente de antemano los costos y luego relacionarlos con la respuesta anticipada
de los clientes.
Definicion y medicion de la productividad
Si la definimos en trminos sencillos, la productividad mide la cantidad de resultado producido
con relacin a la cantidad de insumo utilizado.
Definicion de la productividad en un contexto de servicio
El insumo vara segn la naturaleza del negocio, pero puede incluir mano de obra (tanto fsica
como intelectual), materiales, energa y capital. La naturaleza intangible de los desempeos de
servicio hace que sea ms difcil medir la productividad en las industrias de servicios que en las
de manufactura. El problema es especialmente notorio en los servicios que se basan en la
informacin.
La medicin de la productividad es difcil en los servicios en los que se dificulta la definicin del
producto. En un servicio de proceso hacia las personas, como un hospital, podemos observar el
nmero de pacientes tratados en el transcurso de un ao y el censo u ocupacin promedio por
cama.
Eficiencia, productividad y eficacia del servicio

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La eficiencia implica una comparacin con un estndar, que generalmente se basa en el tiempo,
como cunto le toma a un empleado realizar una tarea en particular con relacin a un estndar
predefinido. Sin embargo, la productividad implica el avalo econmico de productos con
respecto a insumos. En contraste, la eficacia se refiere al grado en que una empresa est
cumpliendo sus metas.
Las tcnicas clsicas de medicin de la productividad se enfocan en los productos ms que en los
resultados, destacando la eficiencia pero ignorando la efectividad.
Mejora de la productividad del servicio
Estrategias genericas para mejorar la productividad
El mejorar la productividad del servicio, por lo general se ha asignado a los gerentes de
operacin, cuyo metodo se centra en acciones como:
Control cuidadoso de los costos en cada paso del proceso.
Esfuerzos por reducir el uso derrochador de materiales o mano de obra
Reemplazo de trabajadores por maquinas automaticas.
Proporcionar a los empleados el equipo y las bases de datos que les permitan trabajar con
ms rapidez y con un mayor nivel de calidad.
Metodos impulsados por el cliente para mejorar la productividad
En situaciones en las que los clientes estn muy involucrados en el proceso de produccin del
servicio, los gerentes de operaciones deben examinar la forma de lograr que los insumos de
los clientes sea mas productivos. Los gerentes de marketing deben pensar cuales estrategias
deben utilizar para lograr que los clientes se comporten de manera mas productiva, y se
presenta tres estrategias: Cambiar el momento de la demanda del cliente, incluir al cliente de
manera ms activa en el proceso de produccin, y pedir a los clientes que recurran a terceros.
Cambio del momento de la demanda del cliente
Los clientes a menudo se quejan de que los servicios que utilizan estn abarrotados y
congestionados, reflejando picos cclicos de la demanda segn la hora del da, la
temporada u otras circunstancias. Durante los periodos no pico, los gerentes se
preocupan, debido a la disminucion de clientes, por lo cual ofrecerian servicios que
incentiven mas a los clientes, como ser el acceso a internet, y telefono, facilitaria la
administracion de demanda al reducir la presin sobre los empleados y ciertos tipos
de instalaciones fsicas en las horas pico.
Involucrar mas a los clientes en la produccion
Los clientes que asumen un papel ms activo en la produccin del servicio y en el
proceso de entrega pueden realizar algunas tareas de la empresa. Cuando los clientes
llevan a cabo un autoservicio, ambas partes se benefician.

Pedir a los clientes que recurran a terceros

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 En algunos casos los gerentes podrn mejorar la productividad del servicio al delegar
una o ms funciones de apoyo de marketing a terceros. El proceso de compra se
divide en cuatro componentes: informacin, reservacin, pago y consumo.
Los intermediarios especialistas disfrutan de las economas de escala, lo que les
permite desempear la tarea a un menor costo que al proveedor del servicio bsico, y
a este ltimo le ayuda a enfocarse en la calidad y en la productividad de su propia
rea de especialidad.
Como afectan las mejoras en la productividad a la calidad y al valor
Es conveniente que los gerentes examinen la productividad desde la perspectiva ms amplia de
los procesos de negocios utilizados para transformar los recursos en los resultados deseados por
los clientes.
Como pueden afectar los cambios tras bambalinas a los clientes
Las implicaciones que tienen los cambios en las operaciones tras bambalinas sobre el marketing
dependen de si stas afectan a los clientes o de si ellos las perciben.
Sin embargo, otros cambios en las operaciones tras bambalinas pueden tener un efecto domin
que alcanza al personal de contacto y afecta a los clientes. Los mercadlogos deben mantenerse
al tanto de los cambios propuestos en esas operaciones, no slo para identificar los efectos
domin, sino tambin para preparar a los clientes
Esfuerzos del personal de contacto para mejorar la productividad
En contextos de servicios de alto contacto, muchas mejoras en la productividad son visibles.
Algunos cambios requieren slo de la aceptacin pasiva de los clientes, mientras que otros
necesitan que se adopten nuevos patrones de comportamiento en sus tratos con la empresa. Si se
proponen cambios sustanciales, lo mejor sera realizar primero una investigacin de mercado
para determinar cul sera la respuesta de los clientes. El hecho de no pensar en los efectos sobre
los clientes podra provocar una prdida de negocios y la cancelacin anticipada de ganancias
por productividad.
Una advertencia sobre las estrategias de reduccion de costos