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Captulo 1
Negociao

2017/2017 1

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O que a negociao
Goste ou no, um negociador. Todos os dias
negociamos.
A negociao tem 3 capacidades fundamentais:
Criar valor (situaes em que o facto de haver um negcio,
faz com que ambas as partes ganhem algo);
Reivindicao de valor para o prprio;
Estabelecimento de confiana (ou sustentabilidade de
longo prazo).

O que a negociao
Um processo de tomada de deciso em conjunto com outras
pessoas que indispensvel sempre que no conseguimos
atingir os objetivos por ns prprios.

O processo desencadeado quando se verifica a existncia de

divergncias entre as posies de vrias partes, cuja natureza
compreende a perceo de interesses comuns que conduzem por
sua vez, gerao de algum tipo de interdependncia.

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O que a negociao
Este processo envolve:
Um sistema de comunicao;
Interao entre a negociao formal e a negociao informal;
Objetivo centrado na satisfao das necessidades;
Ser vantajoso para ambas as partes, logo procura-se um
consenso que satisfaa os mltiplos interesses em jogo.

O que a negociao
A negociao vai obrigar interdependncia entre
organizaes e entre indivduos o que vai fazer com que
haja diferentes:
Comportamentos
Valores
Poderes
Expectativas
Mas no necessariamente divergentes

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O que a negociao
O processo de negociao devido sua natureza humana
no tem facilmente contornos estveis e homogneos,
convivendo com momentos de conflito e com
momentos de consenso, que vo estar dependentes das
caractersticas cognitivas, comportamentais e
sociais dos negociadores.
Todos estes aspetos da negociao devem ser geridos,
desde o seu planeamento at sua concluso.

Porque importante negociar

Natureza dinmica do negcio
Mobilidade e flexibilidade
Interdependncia
Das pessoas e das organizaes, hierrquica e
funcionalmente. Reinveno da roda.
Concorrncia
Era da informao
Cultura de disponibilidade 24h por dia e 7 dias por
semana. Tudo gera informao.
Globalizao
Diferentes culturas. Trabalha-se com pessoas de
muitas origens
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Qual o ltimo negcio que realizaram?

Negociaram um aumento da mesada / salrio?
Quem iria fazer determinada tarefa?
Como iria ficar o vosso horrio?
Um critrio de avaliao?

Tarefa de fim de semana 1

Investigar vrios conceitos de
Negociao de vrios autores, escolher
o conceito mais completo de acordo
com a sua concordncia para
apresentar na aula seguinte.

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Caractersticas da negociao
2 (negociao bilateral) ou mais partes (negociao
multilateral)
H um conflito de necessidades e desejos entre duas ou
mais partes, i.e. o que uma parte quer no
necessariamente aquilo que outra parte quer, e as partes
envolvidas devem procurar uma forma de resolver o
conflito
Desta forma, o interesse por negociar eleva-se quando
aumenta o nvel de conflito de interesses entre as vrias
pessoas ou entidades
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Caractersticas da negociao
As partes negoceiam porque escolhem negociar. Se algum negoceia
porque espera conseguir algo que no conseguiria se no negociasse e
aceitasse aquilo que voluntariamente a outra parte lhe daria ou deixaria ficar.
A negociao um processo voluntrio e pode haver situaes em que a
melhor soluo no negociar
No h negociao se uma das partes no tiver a expectativa de que
conseguir influenciar as restantes
Se nenhuma das partes sentir uma posio de grande superioridade em
relao s restantes, ento natural se que prefira a negociao ao conflito

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Caractersticas da negociao
Quando se entra num processo de negociao,
espera-se que ambas as partes adotem um processo de dar e receber que
fundamental.
Espera-se que ambas as partes modifiquem ou abandonem as suas posies,
afirmaes e exigncias iniciais. Este processo de caminhar em direo ao
meio chamado compromisso
Negociaes altamente criativas no requerem que se alcance um
compromisso, podendo-se chegar a uma soluo que ambas as partes
considerem de acordo com os seus objetivos iniciais
Cada parte de uma negociao tem a expectativa que ir conceder algo,
recebendo em seu benefcio algo de igual ou maior interesse para si

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Caractersticas da negociao
Uma negociao composta por elementos tangveis e
por elementos intangveis
Entre os elementos tangveis (que podem variar muito de
negociao para negociao) podem destacar-se o preo
alcanado ou os termos do acordo alcanado
Os fatores intangveis so as motivaes psicolgicas que
esto ligadas ao negcio e que podem ter uma influncia
direta ou indireta em ambas as partes durante uma
negociao
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Caractersticas da negociao
Exemplos de elementos intangveis podem ser:
A necessidade de vencer, de ser melhor que a outra parte ou
de evitar perder para a outra parte
A necessidade de parecer que se bom, competente ou
duro para as pessoas que se est a representar
A necessidade de se defender um importante princpio ou
precedente durante uma negociao
A necessidade de ter uma aparncia de justo ou de
honrado ou de proteger a sua reputao

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Caractersticas da negociao
Os fatores intangveis esto frequentemente ligados aos valores e s
emoes pessoais

Os fatores intangveis tem uma influncia enorme num processo de

negociao e no seu resultado. quase impossvel ignorar os elementos
intangveis porque eles afetam o nosso julgamento acerca do que justo
ou do que est certo ou que apropriado para a resoluo dos fatores
tangveis

A relao entre os elementos tangveis e intangveis, no decorrer da

negociao, obriga ao estabelecimento de uma equao cuidadosa e a
uma anlise quanto ao seu grau de importncia

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Para aqueles de vocs que querem negociar o preo de

uma sanduche, ns teremos todo o prazer em subir-lhe
o preo de forma a vos podermos dar um desconto

Que intangveis esto nesta frase?

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Interdependncia

Uma das chaves num processo negocial que as partes necessitam uma
das outras para alcanarem os seus objetivos ou resultados pretendidos;

Desta forma as partes devem coordenar-se entre elas, para alcanar os

seus prprios objetivos ou podem escolher trabalhar em conjunto
porque o resultado possvel melhor do que aquele que elas conseguem
trabalhando por si prprias;

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Quando as partes dependem uma da outra de forma a alcanarem o resultado pretendido,

diz-se que elas esto em interdependncia

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Interdependncia
As relaes entre 2 partes podem ser caracterizadas
em 1 de 3 situaes:

Independentes: Cada uma das partes consegue atingir os

seus objetivos sem a ajuda ou interferncia de outros,
podendo ser desligado, indiferente ou no envolvido com
outros;
Dependentes: as partes devem basear-se nos outros para
satisfazerem as suas necessidades; necessitando da sua
ajuda, benevolncia ou cooperao e tendo que se sujeitar
aos seus caprichos e idiossincrasias;
Interdependentes: As partes necessitam uma da outra
para atingir os seus objectivos, tendo metas
inter-relacionadas.

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Interdependncia
A interdependncia dos objetivos pessoais e a
estrutura das situaes afeta profundamente os
processos e os resultados da negociao:
Se as ligaes forem de tal forma que s um
possa alcanar o seu objetivo (ex.: uma corrida).
Neste caso diz-se que se est num jogo de soma zero ou
situao distributiva ou situao win-lose, em que os
indivduos esto de tal forma ligados que existe uma
correlao negativa entre a obteno dos seus objetivos
(Deutsch, 1962, p.276);
Um jogo de soma zero tambm est presente quando as
partes tentam dividir um recurso escasso, uma quantia de
dinheiro, um espao de tempo fixo, etc.;
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Em resumo, num jogo de soma zero o grau em que

algum consegue atingir o seu objetivo, o grau em que
os outros falham em alcan-lo.

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Interdependncia
A interdependncia dos objetivos pessoais e a
estrutura das situaes afeta profundamente os
processos e os resultados da negociao:
Situaes em que os objetivos das partes esto
ligados, que a obteno do objetivo por uma das
partes, ajuda as outras partes a alcanar os seus
objetivos
Est-se perante uma situao de ganhos mtuos ou jogo de soma
positiva ou situao integrativa e retributiva ou situao win-win,
onde h uma correlao positiva entre os objetivos alcanados
entre ambas as partes;
Se algum compe boa musica e outra pessoa escreve boas letras
para musicas, tem todo o benefcio em trabalhar em conjunto;
Na medida em que algum alcana os seus objetivos pode estar a
contribuir significativamente para que outros alcancem tambm os
seus.

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Reflexo
Indique:

Uma situao distributiva

Uma situao retributiva

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Ajustamento mtuo
O ajustamento mtuo tambm pode ser chamado
alinhamento das percees.

O ajustamento mtuo est ligado interdependncia, pois

quando as partes interdependentes esto numa
negociao tem de encontrar uma maneira de ultrapassar
as suas diferenas. Ambas as partes conseguem influenciar
os resultados e decises da outra parte. Este ajustamento
mtuo continua enquanto as partes executarem aes de
forma a influenciarem a outra parte;

O ajustamento mtuo uma das principais razes das

alteraes que se do durante o processo negocial.

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Ajustamento mtuo
No ajustamento mtuo considera-se que quanto mais informao
sobre a outra parte melhor, apesar de haver estudos que
consideram que a partir de um determinado volume de
informao, esta s vem complicar o processo de negociao, em
vez de ajudar os negociadores;

As negociaes comeam frequentemente com a exposio da

posio inicial no negcio. Geralmente considera-se que a posio
inicial a melhor situao para uma das partes e aquela que seria
melhor se a outra parte a aceitasse. No entanto isto raramente
sucede;

Desta forma a negociao tem que entrar num processo de

concesses por parte dos negociadores (onde a expectativa se
centra num processo de dar e receber);

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Ajustamento mtuo
Este processo de concesses comea geralmente com a critica da
proposta da outra parte e a defesa da sua prpria proposta;

Geralmente passa-se para uma fase em que mesmo criticando a

proposta da outra parte se comea a fazer algum tipo de
cedncia.

Sempre que uma das partes faz algum de tipo de cedncia outra
parte diz-se foi feita uma concesso;

Sempre que se faz uma concesso restringe-se o universo de

solues possveis para uma negociao. Por ex.: se algum est a
negociar um salrio e concede a falar de um salrio de 2000,
ento qualquer soluo acima dos 2000 est excluda do
processo de negociao;

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Ajustamento mtuo
Mas, antes de se chegar a um acordo em
princpio ambas as partes tem que fazer
concesses, sob risco de no se conseguir
nenhum acordo ou se considerar que uma das
partes est a agir de m f.

A deciso de fazer concesses que sirva de

sinalizao para a outra parte e a tentativa de
entender os sinais dados pelas concesses da
outra parte, no uma tarefa simples, sobretudo
quando h pouca confiana entre os
negociadores;

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Ajustamento mtuo
Esta situao coloca os negociadores
perante 2 dilemas (Kelley, 1966):
Dilema da honestidade, que se refere quanto
da verdade se deve dizer outra parte.
Por um lado dizer outra parte tudo acerca da
nossa situao negocial, pode dar a essa parte a
capacidade de se aproveitar de ns.
Por outro lado, no dizer nada acerca das nossas
necessidades e desejos pode levar a uma
situao de impasse, que tambm prejudicial;

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Ajustamento mtuo
Esta situao coloca os negociadores perante 2
dilemas (Kelley, 1966):
Dilema da confiana, que se refere a quanto um
negociador acredita no que a outra parte est a
dizer.
Se se acredita em tudo o que dito ento a outra
parte pode aproveitar-se da situao.
Se no se acredita em nada, ento muito dificilmente
se chegar a um acordo.
O nvel de confiana est dependente da reputao,
do historial e da clara compreenso das presses
sentidas pelos outros na circunstancia presente;

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Ajustamento mtuo
A procura de uma soluo ptima atravs da cedncia de
informaes e de concesses ajudada em grande parte
pela confiana e por se acreditar que se est a ser
tratado de uma forma justa e honesta;

A percepo que se tem da forma como est a decorrer

o processo e a percepo de qual o resultado esperado;

A percepo de como est a decorrer o processo est

associada sensao de justia e reciprocidade nas
propostas feitas.
Se uma das partes faz vrias propostas e concesses que so
rejeitas pela outra parte sem a apresentao de nenhuma
alternativa, ento a 1 parte poder sentir injustia na
negociao e abandonar o processo;
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Ajustamento mtuo
A perceo quanto ao resultado est dependente da noo de
benefcio futuro pela situao alcanada (ex.: algum aceitar a
trabalhar por um salrio mais baixo, por ter a sensao que
ser facilmente promovido);
Todo o processo de negociao fica ento dependente
do processo de dar e receber (give and take) e este deve
decorrer de forma a alcanar um resultado;
A negao do processo de dar e receber leva
normalmente a situaes de impasse ou mesmo
destruio do processo negocial.

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Ajustamento mtuo
A procura de uma soluo ptima atravs da cedncia de
informaes e de concesses ajudada em grande parte
pela confiana e por se acreditar que se est a ser
tratado de uma forma justa e honesta;
A percepo que se tem da forma como est a decorrer
o processo e a percepo de qual o resultado esperado;
A percepo de como est a decorrer o processo est
associada sensao de justia e reciprocidade nas
propostas feitas. Se uma das partes faz vrias propostas e
concesses que so rejeitadas pela outra parte sem a
apresentao de nenhuma alternativa, ento a 1 parte
poder sentir injustia na negociao e abandonar o
processo;

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Pedido de valor e criao de valor

A estrutura da interdependncia molda as estratgias e as
tticas dos negociadores.
Numa situao distributiva o negociador est motivado para ganhar
a maior parte do recurso fixo que est em jogo. O objetivo da
negociao fazer o necessrio para se reclamar o maior valor
possvel;
Numa situao integrativa o negociador vai tentar encontrar
situaes em que ambas as partes se sintam confortveis e onde
consigam atingir os seus objetivos. Aqui o principal objetivo vai
ser a criao de valor;
H muitas negociaes (a maioria) que tem caractersticas de ambas
as situaes.

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Pedido de valor e criao de valor

A existncia desta situao implica que:
1. Os negociadores tem que ter a capacidade de reconhecer se uma
situao tem mais caractersticas de situao distributiva, se de
situao retributiva;
2. Os negociadores tem que ser suficientemente versteis para
usarem estratgias de cada uma das situaes;
3. As percepes dos negociadores acerca das situaes tendem a
ser enviesadas, vendo os problemas de forma mais distributiva /
competitiva do que aquilo que elas so na realidade. Como
consequncia os negociadores falham muitas vezes em criar todo
o valor possvel de uma negociao por falharem a ver a
interdependncia.

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Exemplo / Exerccio
Comente cada uma destas situaes ao nvel da
interdependncia e da criao de valor:
Jogo de monoplio com 2 jogadores
Jogo de monoplio com 3 jogadores
Corrida de 100 metros
Corrida de 10 000 metros
Compra de um carro por um particular
Compra de um carro por uma empresa de distribuio com
uma frota de 15 viaturas

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Pedido de valor e criao de valor

A interdependncia deve ento procurar a sinergia;
O mundo das empresas de sucesso vive em grande parte
pelo alcanar sinergias.
Ex: a fibra tica surgiu da unio de especialistas da
industria do vidro com especialistas em cabos eltricos

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Pedido de valor e criao de valor

O valor pode e deve ser criado de variadas
maneiras;
A chave est muitas vezes em explorar as
diferenas entre os negociadores:
1. Diferena nos interesses. Ex.: A negociar um
salrio uma empresa pode preferir negociar bnus
(um carro por exemplo) a negociar um salrio
maior, devido a um peso dos impostos e de outras
contribuies mais baixo;
2. Diferenas no julgamento quanto ao futuro.
Ex.: Ser comprar uma casa na Serra um bom
investimento?

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Pedido de valor e criao de valor

A chave est muitas vezes em explorar as diferenas
entre os negociadores:
3. Diferenas na tolerncia ao risco. Ex.: Uma
empresa com problemas de cash-flow, ser mais
prudente a expandir as suas atividades do que uma
empresa com excesso de tesouraria;
4. Diferenas quanto ao tempo. Ex.: um vendedor
pode para alcanar um objetivo necessitar de concluir
um negcio at final da semana e o comprador pode
s ter necessidade do produto algures dentro dos
prximos 4 meses.
A base da negociao criar valor explorando as
diferenas e aquilo que comum aos
negociadores.
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Conflito
Apesar das diferenas serem em muitos casos fonte de
valor, elas podem tambm em muitos casos fonte de
barreiras que tornam mais difcil a concluso de uma
negociao;
Desta forma os negociadores tem que aprender a lidar
com o conflito.

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Conflito
O conflito uma consequncia potencial das relaes de
interdependncia;
O conflito pode resultar:
De necessidades fortemente divergentes;
De percees erradas ou de desentendimentos.
Um conflito pode surgir tanto numa situao em que ambas
as partes pretendem coisas totalmente diferentes como em
situaes em que ambas as partes perseguem o mesmo
objetivo e querem o mesmo resultado;
A negociao geralmente a melhor forma de se
ultrapassar um conflito.

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Conflito
O conflito pode ser definido como uma oposio ou um grande desacordo
de interesses, ideias, etc. e inclui a perceo de uma divergncia de
interesses e a crena que as aspiraes atuais das partes no podem ser
alcanadas simultaneamente (Pruitt e Rubin, 1986, p. 4)
Naturalmente o conflito resulta da interdependncia de pessoas que se
aperceberam de objetivos incompatveis e que interferem uma com a outra
para alcanar esses objetivos (Hocker e Wilmot, 1985, 2001).

Pruitt, D. G., & Rubin, J. Z. (1986). Social conflict: Escalation, impasse, and resolution. Reding, MA:
Addision-Wesley.

Wilmot, W. W., & Hocker, J. L. (2001). Interpersonal conflict. New York: McGraw-Hill.

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Conflito
Nveis do conflito:
Conflitos intra-pessoais e intra-psquicos, que
envolvem um dilema da pessoa consigo prpria. O
indivduo debate-se interiormente com questes
comportamentais ou psicolgicas, oscilando entre as
diversas alternativas. Ex.: desejar um alimento que se
sabe vai provocar um mal-estar;
Conflitos interpessoais, que so gerados entre
vrias pessoas, na maioria das vezes derivados de
interesses, valores, expectativas e comportamentos
diferentes de indivduo para indivduo e que colidem
uns contra os outros, provocando atritos de vria
ordem. Ex: diretores e subordinados, entre
namorados, entre pais e filhos, etc.

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Conflito
Nveis do conflito:
Conflitos intra-grupos, manifestam-se no seio
de um mesmo grupo, geralmente reunido em
torno de um objetivo comum. Podem ser
derivados, entre outras coisas, por percees e
opinies diferentes. Ex.: no seio de uma famlia,
em grupos de trabalho, etc.
Conflitos inter-grupos, cuja origem se prende
com as diferenas existentes ou percecionadas
entre grupos distintos ou pela maior resistncia e
amplitude na troca de informao entre eles. Ex.:
entre naes, entre classes sociais ou
profissionais, etc.

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Conflito Funes e disfunes

A palavra conflito est associada a uma
conotao negativa
Isto deve-se a que o conflito tem, para a
maioria das pessoas, 2 aspetos:
O conflito a indicao de que algo que est
errado, estragado ou que disfuncional;
O conflito cria sequncias que so
tendencialmente e amplamente destrutivas.

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Conflito Funes e disfunes

Esta imagem negativa do conflito vem sobretudo
de:
Objetivos vencer - perder ou competitivos,
existindo a crena que ambas as partes no podem
atingir os seus objetivos simultaneamente;
Falta de compreenso ou enviesamento.
Quando um conflito se intensifica a perceo tem
tendncia a distorcer os factos, dando-se mais relevo
sua prpria viso dos factos;
Emoo. O conflito tende a arrastar uma carga
emocional quando as pessoas esto ansiosas, irritadas,
chateadas, zangadas ou frustradas. As emoes
sobrepem-se a um pensamento claro e calmo;

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Conflito Funes e disfunes

Esta imagem negativa do conflito vem sobretudo
de:
Diminuio da comunicao. O conflito reduz a
comunicao, pois temos maior tendncia a
comunicar com quem concordamos do que com
quem discordamos;
Assuntos pouco claros, os assuntos centrais da
disputa ficam pouco claros e mal definidos, sendo
normal as generalizaes e o dar importncia a
assuntos pouco ou nada importantes;
Rigidez negocial, ficando as partes bloqueadas nas
suas posies, sendo de realar o medo de ficar em
m posio perante a outra parte;

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Conflito Funes e disfunes

Esta imagem negativa do conflito vem
sobretudo de:
Maximizao das diferenas e minimizao
das similaridades. Tende-se a ver a outra parte
como algum que est em oposio para
connosco;
Aumento do conflito. Com o desenvolvimento
do conflito, cada lado tem tendncia em s ver as
suas razes, fica menos tolerante e menos aberto
a aceitar aquilo que a outra parte diz. Ambos os
lados vo tendencialmente investir mais recursos
na sua prpria posio e na rejeio da posio
da outra parte.

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Conflito Funes e benefcios

H vrios fatores que tornam o conflito em algo de
que se pode beneficiar, tornando-o em algo
produtivo:
A discusso em torno dos conflitos faz com que os
membros de uma organizao estejam mais conscientes e
sejam mais capazes de lidar com os problemas;
O conflito um grande impulsionador da mudana e
adaptao organizacional;
O conflito fortalece as relaes e sobe o moral, passando-
se a conhecer o que importante para cada parte e a
fora das prprias relaes;
O conflito promove a ateno dedicada aos outros e aos
prprios, havendo um maior conhecimento entre as
pessoas envolvidas;

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Conflito Funes e benefcios

H vrios fatores que tornam o conflito em
algo de que se pode beneficiar, tornando-o
em algo produtivo:
O conflito leva ao desenvolvimento pessoal;
O conflito encoraja o desenvolvimento
psicolgico, fazendo as pessoas mais realistas e
precisas acerca daquilo pelo que devem lutar,
dando mais importncia aquilo que os outros
pensam e tornando as pessoas menos
egocntricas, permitindo finalmente a melhoria da
vida pessoal;
O conflito pode ser estimulante e divertido,
tornando as pessoas mais competitivas.

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Modelo de diagnstico do conflito

Difcil de Fcil de
Dimenso
resolver resolver
Questo
Assunto em Questo de divisvel (em
questo princpio partes mais
pequenas)

Magnitude do
Consequncias
que pode ser Grandes
pequenas ou
ganho ou consequncias
insignificantes
perdido

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Modelo de diagnstico do conflito

Difcil de Fcil de
Dimenso
resolver resolver
Interdependncia Jogo de soma Jogo de soma
entre as partes nula positiva

Relao de longo
Uma transao, prazo que se
Continuidade da
no h passado, espera que
interao
nem futuro prossiga no
futuro

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Modelo de diagnstico do conflito

Difcil de Fcil de
Dimenso
resolver resolver
Organizadas,
Desorganizadas, coesas e com
Estrutura das
sem liderana uma liderana
partes
nem coeso forte

H uma 3 parte
No h uma 3
Envolvimento de de confiana,
parte neutral
terceiras partes com poder e
disponvel
prestigiada

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Modelo de diagnstico do conflito

Difcil de Fcil de
Dimenso
resolver resolver
No Equilibrada,
equilibrado, h ambas as
uma parte que partes tem a
Perceo tem a sensao de
acerca do sensao de estarem a ser
progresso do estar a ser igualmente
conflito mais prejudicadas
prejudicada ou
que as beneficiadas
restantes

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Gesto do conflito
O modelo que a seguir se apresenta (de Rubin, Pruitt e Kim,
1994) parte do princpio que o conflito pode ser gerido
partindo das percees.
As percepes mais importantes esto relacionadas com a
importncia dos resultados prprios ou alheios do processo
negocial.
Neste modelo importante a procura do equilbrio entre
conflitos reais ou potenciais derivados de diferentes
objetivos, equilibrando os aspetos que opem os diferentes
grupos de interesses.

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Gesto do conflito
Preocupao com os resultados da outra parte

Cedncia Colaborao

Compromisso

Inao Disputa / Dominao

Preocupao com os seus prprios resultados 57

Gesto do conflito - Colaborao

Na colaborao procura-se resolver o conflito em
conjunto;
Vai-se tentar compreender e integrar as diferentes
posies;
A tnica vai ser colocada no resultado e no processo de
deciso, pretendendo maximizar os resultados prprios,
sem prejudicar os resultados dos parceiros.

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Gesto do conflito - Colaborao

A gesto do conflito baseando-se na colaborao
deve ser aplicada quando:
Haja situaes em que se verifica uma maior
complexidade negocial, tornando-se necessrio ter me
considerao objetivos de ambas as partes;
necessria uma sntese de posies, logo a colaborao,
para se resolver o conflito;
necessrio um compromisso entre as partes para a
eficaz implementao de solues e porque ambas as
partes devem estar envolvidas na sua implementao;
H tempo suficiente para resolver os problemas, sendo a
colaborao possvel e desejvel;
No possvel resolver unilateralmente o problema;
Os recursos detidos por ambas as partes so necessrios
para a resoluo do problema, sendo necessria a
concordncia do grupo.

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Gesto do conflito - Colaborao

A gesto do conflito no se deve basear na colaborao
quando:
Em problemas de resoluo simples, sendo normalmente mais til
deixar o conflito evoluir por si mesmo do que estabelecer uma
colaborao;
Se revela necessria a tomada de decises imediatas que, com a
colaborao, demorariam algum tempo a maturar;
Uma das partes se manifesta indiferente ao resultado do conflito
pelo que a colaborao no se torna um argumento central;
Uma das partes no tem capacidade, ou competncia, para a
resoluo dos problemas, mostrando inaptido para a colaborao.

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Gesto do conflito
Preocupao com os resultados da outra parte

Cedncia Colaborao

Compromisso

Inao Disputa / Dominao

Preocupao com os seus prprios resultados 61

Gesto do conflito - Cedncia

Na cedncia procura-se acomodar as perspetivas da
outra parte e ceder;
Uma das partes vai reduzir a sua preocupao em
relao aos seus prprios resultados;
A opo por se manter na sombra passa pela tentativa
de manter o entendimento e a concordncia do grupo.

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Gesto do conflito - Cedncia

A gesto do conflito baseando-se na cedncia deve
ser seguida quando:
Uma das partes acredita estar errada e, por isso, cede
facilmente a favor de posies que julga serem mais claras
e verdadeiras;
O tpico discutido de muito pouca importncia para
uma das partes e ela percebe que se torna relevante para
a outra, cedendo e dando outra parte o devido crdito;
Uma das partes percebe que a cedncia lhe pode trazer
algo mais conveniente no futuro (dar e receber);
Uma das partes entende estar numa posio de fraca
sustentabilidade, sendo fcil para a outra parte destruir a
posio com argumentao;
Uma das partes percepciona a necessidade de preservar a
harmonia de grupo ou a relao entre as partes, sendo
esta mais importante que o resultado imediato do conflito.

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Gesto do conflito - Cedncia

A gesto do conflito no se deve basear na cedncia
quando:
O assunto tem uma determinada importncia para uma das partes
no conveniente ceder, sem mais, na medida em que a cedncia
pode acarretar roturas nas motivaes que sustentam a negociao,
bem como sentimentos de frustrao e insatisfao;
Se acredita que a posio defendida est correta, podendo o
predomnio da outra parte comprometer os objetivos individuais ou
globais;
A outra parte est enganada ou quando o seu comportamento
enveredou por um rumo pouco tico, provocando uma relao de
desconfiana e fragilidade.

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Gesto do conflito
Preocupao com os resultados da outra parte

Cedncia Colaborao

Compromisso

Inao Disputa / Dominao

Preocupao com os seus prprios resultados 65

Gesto do conflito - Disputa / Dominao

Na disputa cada uma das partes posiciona-se numa tica
em que se tenta fazer prevalecer os seus prprios
interesses sobre os da outra parte, de forma a maximizar
os seus resultados em detrimento da outra parte;
Esta tica de dominao, vai centrar-se nos seus prprios
objetivos usando algum autoritarismo para se conseguir
que a outra parte desista das suas posies,
presumivelmente antagnicas.

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Gesto do conflito
Preocupao com os resultados da outra parte

Cedncia Colaborao

Compromisso

Inao Disputa / Dominao

Preocupao com os seus prprios resultados 67

Gesto do conflito - Inao

Numa situao de inao tende-se a evitar o conflito
colocando-se numa posio algo neutra;
A inexistncia de uma tomada de posio prende-se com
a perceo negativa da presso causada pelo conflito,
refletindo um fraco interesse quer pelos seus prprios
resultados, como pelos resultados dos outros.

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Gesto do conflito - Inao

A gesto do conflito baseando-se na inaco pode
ser benfica quando:
O assunto trivial / simples, no aparentando ter
importncia suficiente para provocar uma tomada de
posio ou para suscitar uma atitude mais
peremptria de uma das partes;
desvantajoso confrontar a outra parte com
determinados aspectos ou porque j se conhece
suficientemente o parceiro, nomeadamente ao ponto
de se poder adivinhar a sua reaco, ou ainda porque
existem outros domnios sobre os quais
considerado mais importante estrategicamente, a
tomada de posio futura;
Se julga necessrio um perodo de arrefecimento do
ambiente, aliviando a tenso provocada pelo conflito.

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Gesto do conflito - Inao

A gesto do conflito no se deve basear na inao
quando:
O assunto considerado importante e o no se tomar uma
posio pode agravar o conflito no futuro;
A responsabilidade de se tomar uma deciso se encontra nas
mos de uma das partes;
Ambas as partes no pretendem adiar, condescender e
necessitam do assunto resolvido;
O assunto necessita de uma ateno rpida.

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Gesto do conflito
Preocupao com os resultados da outra parte

Cedncia Colaborao

Compromisso

Inaco Disputa / Dominao

Preocupao com os seus prprios resultados 71

Gesto do conflito - compromisso

Nem todos os autores concordam que exista esta situao
de gesto de conflito;
Aparece geralmente aplicada a situaes em que no se
chega a um acordo satisfatrio para as partes, mas em que
cada uma da partes se compromete com determinados
aspetos em benefcio de uma resoluo rpida do problema;
Torna-se ento visvel sobretudo em conflitos que se
prolongam muito no tempo, onde apesar de no apresentar
uma soluo ptima, se torna a melhor soluo estratgica
num dado momento.

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Gesto do conflito - compromisso

A gesto do conflito baseando-se no
compromisso pode ser eficaz quando:
Os objetivos entre as partes so mutuamente
exclusivos, no havendo lugar a uma soluo que
reciprocamente beneficie ambas as partes;
As partes se situam no mesmo nvel de poder, no
se podendo usar de posies de superioridade;
A situao no est a ser debatida com bom-senso
e este, mesmo com dilogo, no pode ser atingido;
Os modelos de colaborao e de dominao no
podem ser aplicados com sucesso;
Se revela necessrio encontrar uma situao
temporria para um problema que apresenta
complexidade bastante significativa.
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Gesto do conflito - compromisso

A gesto do conflito no se deve basear no
compromisso quando:
Uma das partes tem um poder excessivo em relao outra
sendo mais conveniente a gesto de conflito por outra via;
O problema se apresenta com complexidade suficiente para
exigir uma aproximao resoluo de problemas, no se
justificando a adoo de uma situao de compromisso.

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As negociaes e os negociadores so muitas vezes

ineficazes
A maioria dos negociadores considera-se eficaz a negociar, mas
os outros negociadores ineficazes
comum ficar por explorar a maior parte do potencial de um
negcio
S 4% conseguem resultados
ganhar-ganhar nas suas negociaes
Em 20% das negociaes o resultado obtido pode ser classificado
como perder-perder
Em 50% das situaes em que existe total acordo as pessoas no
se conseguem aperceber da concordncia entre as partes

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Razes para a ineficcia nas negociaes

Feedback deficiente
3 fatores chave: a exatido, ser imediato e a especificidade
Sndroma da confirmao: tendncia das pessoas s verem
aquilo que querem ver quando avaliam o seu prprio
desempenho
Egocentrismo (e ausncia da realidade): tendncia para
os indivduos terem uma viso das suas experincias que os
lisonjeia ou satisfaz plenamente Impede a aprendizagem

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Razes para a ineficcia nas negociaes

Conformismo (ou a aceitao da mediocridade)
Oposto da otimizao;
Numa negociao deve-se colocar a fasquia elevada

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Razes para a ineficcia nas negociaes

Incompetncia recorrente
H tendncia para as pessoas se acharem mais capazes do que
aquilo que so;
Por outro lado o medo de cometer erros pode levar a que no
se execute nenhuma ao, correta ou errada!

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Armadilhas da negociao
Deixar dinheiro sobre a mesa
Tambm designado por negociao perder-perder. No se consegue
encontrar e explorar o potencial ganhar-ganhar
Contentar-se com muito pouco (maldio do vencedor)
Faz-se demasiadas cedncias ficando-se com pouco
Abandonar a mesa
Sem ter melhor alternativa
Acordar piores termos que as outras alternativas

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Quando que no devemos negociar

Quando pensamos que vamos perder tudo. Nesta situao
devemos considerar outras opes que no a negociao
Quando no se tem capacidade de fornecer aquilo que nos
pedido. Neste caso conveniente subir os preos
Quando se considera a oferta que nos proposta como no
tica, ilegal ou imoral. Quando a nossa reputao ou imagem
fica comprometida, no longo prazo ns que perdemos
Quando no nos interessa o resultado no se deve negociar.
Pode-se ter muito a perder e pouco a ganhar

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Quando que no devemos negociar

Quando no se tem tempo ou se est muito pressionado
pelo tempo. Quando isto sucede natural que se
cometam erros ou se falhe na compreenso das
implicaes das concesses feitas. Desta forma
provvel que o negcio conseguido seja desfavorvel do
que aquele que conseguiramos de outra forma;

Quando a outra parte est a agir de m f. Deve-se parar

de negociar logo que haja sinais haver m f da outra
parte. Se no podemos confiar na negociao tambm
no se pode confiar no acordo alcanado. Neste caso a
negociao tem pouco ou nenhum valor. conveniente
cobrir a sua prpria posio e tentar desacreditar a
outra parte (demonstrando que se est a agir de m f)

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Quando que no devemos negociar

Quando a espera em negociar pode melhorar a nossa
posio. Pode haver muitas razes que nos levem a acreditar
que isto vai suceder (disponibilidade de uma nova tecnologia,
melhoria da situao financeira, aparecimento de outras
oportunidades). Se de alguma forma se acredita que se vai
estar numa melhor situao para negociar no futuro, ento
deve-se esperar
Quando no se est preparado. Deve conhecer-se as
condicionantes do processo negocial fazendo um trabalho
prvio. Se se sente que ainda no se est preparado para
negociar o melhor dizer no
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Mitos da negociao
H sempre uma soma fixa nas negociaes
preciso ser duro (jogar ao ataque) ou
macio (capitulam perante a outra parte)
Deve-se isso sim negociar baseando-nos nos
princpios
Ser bom negociador uma qualidade inata
Geralmente aprende-se a ser um bom
negociador

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Mitos da negociao
A experincia uma grande escola de negociao
S se conseguirmos aprender com os erros que vamos cometendo
Os bons negociadores so os que arriscam
O risco deve ser avaliado e deve ser determinado qual o momento de
fazer uma proposta final
Os bons negociadores confiam na intuio
Os bons negociadores planeiam, analisando as vantagens e limitaes, e
desenvolvendo estratgias proactivas

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