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1 INTRODUÇÃO
por um conjunto de teorias, que são elas: Teoria científica, desenvolvida por Taylon,
Nos Estados Unidos no início do século XX, e que dá ênfase nas tarefas, a seguir a
teoria clássica, que da ênfase nas estruturas, no formato e distribuição das
atividades organizacionais, desenvolvida por Fayol, depois teoria burocrática, de
Max Weber, na Europa, em seguida teoria estruturalista, depois a teoria
comportamental e a teoria de desenvolvimento comportamental, que dão ênfase nas
relações humanísticas, ou seja da ênfase nas pessoas, e a teoria de sistemas que
da ênfase no ambiente, e por fim a teoria da contingência, que devolveu ênfase para
a tecnologia onde cada uma dessas teorias visa dar importâncias para as cinco
variáveis que condiz cada uma, as tarefas, a estrutura, as pessoas, o ambiente e a
tecnologia, conforme segue demonstrativo abaixo:
Organização Formal;
Teoria clássica
Princípios gerais da Administração;
Teoria neoclássica
Funções do Administrador
Organização informal;
Teoria das relações humanas Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de
grupo;
3 FUNÇOES ADMINISTRATIVAS
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3.1 Planejamento
em relação aos planos estabelecidos e por fim Manter o pessoal ativo, ou seja
comandar e motivar, é o que afirma o autor Bower (1986 apud CERTO, PETER
1993, p. 10 e 11).
De acordo com Gruner (1986 apud CERTO, PETER, 1993, p. 9)
presidente do conselho e presidente da Reader´s Digest Assiciation, o envolvimento
das pessoas da organização com as estratégias geram comprometimento.
Ao permitir que os outros participem da administração estratégia, mesmo
estendendo o envolvimento a gerentes nível mais baixo, alcança metas,
objetivos e estratégias mais realistas. Sustenta também que tais
envolvimentos constroem um compromisso organizacional para atingir as
metas estabelecidas e implantar as estratégias selecionadas.
É feito pelo nível intermediário, para cada departamento ele aborda cada
uma das unidades da empresa separadamente em busca dos objetivos
departamentais estabelecidos no planejamento estratégicos, ou seja, cria e coloca
em prática todos os objetivos específicos elaborados anteriormente, tem a
importância de manter um conteúdo mais detalhado para ser executado a médio
prazo, geralmente pra o exercício anual, ou com um período determinado, é voltado
para a coordenação interna, sua maior característica e qualidade é a
departamentalização.
As funções departamentais ajudarão bastante na execução dos objetivos,
na medida em que cada área haja com sua especialidade que podem ser nas áreas
de marketing, vendas, finanças, distribuição, recursos humanos etc.
Os tipos de departamentalização além de obterem sua estrutura básica
dentro de sua especialidade, ela também possui alguns critérios como afirma autor
Cury (2000, p. 204) sobre departamentalização funcional.
Com a crescente complexidade da administração de quase todos os tipos de
empresas, vem-se tornando cada vez mais generalizada a departamentalização
funcional. A característica principal e a grande vantagem desse agrupamento é a
especialização. As divisões funcionais destinam-se também a assegurar adequada
consideração das atividades com que estão relacionadas. Em alguns casos, as
funções que parecem ser básicas nas operações de uma empresa recebem, quase
que universalmente, a condição ou status departamental num nível relativamente
elevado. Entre essas funções estão: produção, vendas, finanças, programação,
inspeção etc. Maior diferenciação funcional pode ocorrer por meio de níveis
sucessivos na hierarquia. Todavia, é bom esclarecer que entre os fatores que
determinam a viabilidade da divisão em departamentos por função estão: (Cury,
2000, p. 204).
a) Tamanho: O status departamental não pode ser atribuído a uma função, ainda
que, sob outros aspectos, seja considerada separada, caso o volume de
trabalho não justifique;
b) Grau de controle desejado: Caso os números de departamentos por função
não se torne excessivo, a centralização por função resulta em melhor
coordenação e controle das funções centralizadas. Exemplificando não é
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3.2 Organização
De acordo com Steiner (1981 apud CURY 2000, p. 122) funciona como
uma visão holística.
Organização e método (O & M) é uma das funções especializadas de
administração e uma das principais responsáveis pela modelagem da
empresa, envolvendo primariamente, a institucionalização de uma infra-
estrutura compatível com os propósitos do empreendimento (= O) e,
complementarmente, a definição e/ou redefinição dos processos e métodos
de trabalho, mecanizados ou não, indispensáveis à efetividade
organizacional (=M). A função de O & M, assim, tem como objetivo final a
renovação organizacional, por meio da manipulação da empresa como um
sistema social, aberto, em permanente sintonia com as demandas de seu
ambiente, externo e/ou interno.
Denominamos essa abordagem da função O & M de visão holística por
entendermos indispensável um enfoque da empresa em seu todo e não
suas partes – considerando que o todo representa mais do que a soma de
suas partes – porque a perspectiva global permite um melhor entendimento
da empresa, de seus sistemas, de seus ambientes e da interdependência
existente entre eles.
3.2.1 Organograma
Radial ou Circular- Utilizado nas instituições mais modernas e mais flexíveis, em que
o trabalho grupal e a marca maior, não havendo intenção de ressaltar-se maior
importância deste ou daquele órgão.
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Matricial- É Bastante utilizado quando não temos a definição muito precisa dos
órgãos, mas sim de aglomerados de grupos de trabalhando por projeto, tendo cada
um deles, vário especialista cuidando de tarefas ou atividades específicas.
Linhas de Staff
3.3 Liderança
3.4 Controle
4º Ação Corretiva
O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões
estabelecidos, e as variações de erros ou desvios devem ser corrigidos
para que as operações sejam normalizadas, portanto visa fazer com que
aquilo que é feito seja exatamente de acordo com o se pretendia fazer.
controle de L&P baseia-se no objetivo do negócio que é gerar lucros, onde cada
parte da organização deve contribuir pra esse objetivo, pois o desempenho e
resultados passam a ser um padrão de capacidade de cada unidade.
Análise de Retorno por Investimento (RSI) é uma das técnicas globais
utilizadas para medir o sucesso absoluto ou relativo da organização em relação a
ganhos ao investimento do capital, é uma abordagem desenvolvida pela DuPont
Company como parte do seu sistema de controle total. A análise sobre RSI permite
que a avaliação sob suas diferentes linhas de produção para verificar onde o capital
está mais eficientemente empregado, identifica também os produtos ou unidades
mais rentáveis e pesar outros que estão com pesos negativos na balança, e oferece
a possibilidade de fazer aplicações adequadas dos produtos para maior lucro global.
(Schermerhorn Jr. apud Chiavenato, 2003, p. 654 e 655).
4. QUALIDADE
Completa ainda a autora Kassoy (2006) que para quem quer adotar o
brainstormig eletrônico recomenda:
1. Experiência Presencial prévia e conhecimento uniforme da técnica;
2. Um facilitador/moderador que dá feed-back ao grupo, complementa
eventuais lacunas de aprendizagem com e-learning e estimula a
participação;
3. Humor, prazer e o espírito das Comunidades Virtuais não profissionais.
4. Associar o Brainstorming Eletrônico a outras iniciativas virtuais.
Minha intenção não é esgotar as possibilidades, mas sim incitar a aplicação
da técnica.
4.3 Reengenharia
mesmos é pouco provável que uma empresa sobreviva sem clientes ou com clientes
insatisfeitos, para obtê-los e mantê-los é necessário obter alguns requisitos. A ISO é
um conjunto de normas que dão diretrizes e auditoria o gerenciamento para garantir
que o sistema esta funcionado devidamente. A ISO 9000 e a 9004 baseiam-se em
oito práticas de gerenciamento que são: foco no cliente, liderança, envolvimento dos
funcionários, administração por processo, visão sistêmica para gerenciamento,
melhoria contínua, tomada de decisão baseada em fatos e relação cliente-
fornecedor mutuamente benéfica.
Ainda os autores MARTINS e LAUGENI (2005, p. 512) a nova revisão a
ISO 9001:2000, fez com que o gerenciamento abrangesse todas as atividades de
uma organização, e fez também com que os vinte elementos da ISO 9001:1994 e as
diretrizes da ISO 9004-1, se transformassem em cinco grandes capítulos que são:
sistema de gerenciamento da qualidade, responsabilidade da administração,
gerenciamento de recursos, realização de produto, medição, análise e melhoria.
Completam ainda os autores MARTINS e LAUGENI (2005, p. 513) que a
certificação é um processo longo que dura de um ha dois anos, pois essa é uma
questão que necessita do envolvimento de todos da organização, a certificação e
importante porque facilita a comercialização dos produtos em todo o mundo e pode
servir como referencia entre empresas e cliente s potenciais, principalmente quando
o fornecedor é novo para o cliente, ou distante geograficamente, para ocorrer a
certificação da empresa é necessário que cumpram uma série de fases de
colaboração de procedimentos e de manuais de realizações de auditorias em toda a
empresa com correções se necessário para por fim ser realizada a auditoria que é
executada por empresas reconhecidas internacionalmente e que também envolve
uma ou mais pré-auditorias para ocorrer a certificação final.
E quando isso acontece tem os auditores de acompanhamento, que é
realizado no período de seis meses no primeiro ano, e posteriormente o período é
anual, conforme o tipo de contrato com o organismo certificador (a empresa de
auditoria reconhecida internacionalmente). Se a não conformidade detectada pela
auditoria for corrigida a empresa pode perder a sua certificação.
Segundo o autor MARANHÃO (2001, p. 39) existem dois órgãos que
tratam do assunto normalização técnica no Brasil:
O Instituto de metrologia, normalização e qualidade industrial (INMETRO)
que é vinculado ao governo federal e a Associação Brasileira de Normas e técnicas
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4 CONCLUSÃO
CURY, Antonio. Organização e métodos: Uma visão holística. 7. ed. São Paulo:
Atlas, 2000.