Sunteți pe pagina 1din 52

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE STIINTE JURIDICE SI STIINTE ECONOMICE CONSTANTA


PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE LICEN
MANAGEMENT

MANAGEMENTUL IMM-URILOR
Sinteza curs

An universitar 2016 - 2017

Titular curs: Conf. univ. dr. Iuliana Prvu

1
Cuprins
INTRODUCERE ........................................................................................................................ 3
1. INTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII CONCEPT, CARACTERISTICI, ROLUL
LOR N ECONOMIE ................................................................................................................. 5
1.1. Definirea i tipologia ntreprinderilor mici i mijlocii................................................. 5
1.2. Rolul IMM-urilor n economia modern ..................................................................... 7
1.3. Caracteristicile activitii antreprenoriale .................................................................... 9
2. PARTICULARITI ALE FUNCIUNILOR INTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII
.................................................................................................................................................. 11
2.1. Particulariti ale funciunii de cercetare-dezvoltare ..................................................... 11
2.2. Particulariti ale funciunii comerciale .......................................................................... 13
2.3. Particulariti ale funciunii de producie ........................................................................ 14
2.4. Particulariti ale funciunii financiar-contabile.............................................................. 16
2.5. Particulariti ale funciunii de resurse umane ................................................................ 17
3. PARTICULARITI ALE PREVIZIUNII N CADRUL INTREPRINDERILOR MICI I
MIJLOCII ................................................................................................................................. 21
3.1. Particulariti ale exercitrii funciei de previziune n cadrul IMM-urilor.................... 21
3.2. Planul de afaceri instrument managerial util pentru planificarea activitii IMM-urilor
.............................................................................................................................................. 23
3.3. Procesul de planificare a afacerii i coninutul planului de afaceri ............................... 25
4. PARTICULARITI ALE ORGANIZRII I ALE PROCESULUI DE ASIGURARE
CU RESURSE UMANE N CADRUL INTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII ............ 28
4.1. Particulariti ale exercitrii funciei de organizare n cadrul IMM-urilor .................... 28
4.2. Instrumente manageriale specifice funciei de organizare utilizabile n cadrul IMM-
urilor ..................................................................................................................................... 30
4.3. Particulariti ale procesului de asigurare cu resurse umane n cadrul IMM-urilor ...... 32
5. PARTICULARITI ALE EXERCITRII FUNCIILOR DE COORDONARE I DE
ANTRENARE N CADRUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII ........................... 35
5.1. Particulariti ale exercitrii funciei de coordonare n cadrul IMM-urilor................... 35
5.2. Particulariti ale exercitrii funciei de antrenare n cadrul IMM-urilor ...................... 37
5.3. Principii specifice managementului echipei aplicabile n cadrul IMM-urilor .............. 38
6. PARTICULARITI ALE EXERCITRII FUNCIEI DE CONTROL - EVALUARE N
CADRUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII .......................................................... 43
6.1. Specificul funciei de control-evaluare n cadrul IMM-urilor ....................................... 43
6.2. Tipuri de control specifice managementului antreprenorial.......................................... 45
6.3. Metode de control-evaluare utilizabile de ctre firmele antreprenoriale ..................... 48

2
INTRODUCERE

Includerea n planul de nvmnt al programului de studii Management a cursului


Managementul IMM-urilor se justific prin faptul c n economia contemporan ntreprinderile mici i
mijlocii sunt factori determinani ai creterii economice, n condiiile n care la nivel european
aproximativ 99% dintre firmele private existente pe pia se nscriu n categoria IMM-urilor, 67% dintre
angajai lucreaz n astfel de firme, iar contribuia lor la PIB este de aproximativ 42%. Aadar, se poate
afirma faptul c o mare parte a absolvenilor programului de studii vor fi pui n situaia de a aplica
conceptele teoretice i abilitile practice asimilate pe parcursul anilor de studiu n conjunctura
economico-social oferit de ntreprinderi mici i mijlocii.
Disciplina se studiaz n al doilea an de studiu, pentru ca studenii s-i nsueasc principiile i
conceptele gndirii manageriale n urma parcurgerii cursului Management general. Pornind de la acestea
se vor studia particularitile aplicrii tiinei manageriale n contextul firmelor de mici dimensiuni,
simplificate ca structur organizatoric, cu resurse financiare limitate i cu o necesitate sporit de a fi
dinamice, flexibile i adaptabile la condiiile pieei.
n urma participrii la acest curs, studenii se vor familiariza cu conceptele, tehnicile,
instrumentele, metodele, analizele necesare dezvoltrii unui management organizaional al entitilor
economico-sociale private de mici dimensiuni.

Obiectivele cursului

Cursul Managementul IMM-urilor are ca obiectiv general abordarea ntr-o viziune sistemic a
celor mai importante probleme implicate de proiectarea, nfiinarea, funcionarea i dezvoltarea unui
IMM i evidenierea rolului determinant al ntreprinztorului i al firmelor antreprenoriale n economia
modern. Astfel, studenii i vor completa cunotinele economice i abilitile necesare adaptrii
cerinelor impuse de competiia pe pia muncii.
Pornind de la acest obiectiv general disciplina urmrete atingerea unor obiective specifice legate
de dezvoltarea abilitilor antreprenoriale; dezvoltarea capacitii de a identifica oportuniti n iniierea
unei afaceri;nelegerea i construirea unor modele de planificare a afacerii; contientizarea studentului
privind profilul tipic al ntreprinztorului de succes

Competene conferite

Dup parcurgerea acestui curs, studentul va avea cunotine i abilitai privind:


- Capacitatea de a particulariza metodele i tehnicile manageriale n contextul firmelor mici, precum
cele ce in de luarea deciziilor n domeniul managementului resurselor umane, al contracarrii
concurenei, a activitii comerciale, de diagnosticarea firmei, de determinarea i interpretarea
indicatorilor de performan, privind alegerea unor soluii oportune de investiii etc;
- Capacitatea de a realiza unui plan de afaceri al unei organizaii de mic complexitate, asumnd cu
responsabilitate sarcini specifice rolului ntr-o echip plurispecializat;
- Capacitatea de a munci independent;
- Asimilarea unor norme privind disciplina muncii specific manageriale.

3
Resurse i mijloace de lucru

Cursul dispune de un manual scris, supus studiului individual al studenilor, precum i de


material publicat pe Internet sub form de sinteze, teste de autoevaluare, studii de caz, aplicaii,
software utile, necesare ntregirii cunotinelor practice i teoretice n domeniul studiat. n prezentarea
cursului sunt folosite echipamente audio-vizuale, metode interactive i participative de antrenare a
studenilor pentru conceptualizarea i vizualizarea practic a noiunilor predate.

Structura cursului

Cursul este compus din ase uniti de nvare:

Unitatea de nvare 1. INTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII CONCEPT,


CARACTERISTICI, ROLUL LOR N ECONOMIE

Unitatea de nvare 2. PARTICULARITI ALE FUNCIUNILOR


INTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Unitatea de nvare 3. PARTICULARITI ALE PREVIZIUNII N CADRUL


INTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Unitatea de nvare 4. PARTICULARITI ALE ORGANIZRII I ALE


PROCESULUI DE ASIGURARE CU RESURSE UMANE N
CADRUL INTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Unitatea de nvare 5. PARTICULARITI ALE EXERCITRII FUNCIILOR DE


COORDONARE I DE ANTRENARE N CADRUL
NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Unitatea de nvare 6. PARTICULARITI ALE EXERCITRII FUNCIEI DE


CONTROL - EVALUARE N CADRUL
NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

4
1. INTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII CONCEPT,
CARACTERISTICI, ROLUL LOR N ECONOMIE

n contextul socio-economic actual, ntreprinderile mici i mijlocii devin factori determinani ai


creterii economice, fiind predominante n domeniul industriilor noi i n plin dezvoltare. ntreprinderile
mici i mijlocii se identific, practic, cu sectorul privat, fiind principala surs de locuri de munc, de
inovaie i de productivitate n cadrul economiilor europene. De aceea este necesar o abordare
tiinific, profesionist a acestora din perspectiv managerial, abordare care s determine mbuntirea
competenelor antreprenoriale.
Primul capitol al acestui curs i propune a oferi o imagine cuprinztoare, integrativ asupra IMM-
urilor, pentru a nelege cadrul n care teoriile manageriale vor fi dezvoltate ulterior.
Pentru a rspunde acestui demers, prima seciune a capitolului definete IMM-urile, potrivit
recomandrilor Comisiei Europene i identific tipologia acestora, contribuind la dezvoltarea capacitii
de a identifica potrivit unor criterii i situaii diverse msura n care o entitate economico-social poate fi
ncadrat n categoria IMM-urilor. n continuare, pentru a reflecta importana i rolul IMM-urilor n
economie sunt prezentate statistici la nivel european i naional privind ponderea acestora n rndul
firmelor, proporia numrului de angajai n cadrul IMM-urilor, pe ansamblu i pe tipuri de ntreprinderi
mici i mijlocii, precum i contribuia lor la formarea PIB. Pe baza evidenelor prezentate se
concluzioneaz asupra importanei deosebite a ntreprinderilor mici i mijlocii n cadrul economiei,
rezultat din complexitatea influenei acestora asupra economiei. n cea de a treia seciune a capitolului
este evideniat specificul managementului ntreprinderilor mici i mijlocii, prin asimilarea acestuia n
special cu managementul firmelor de mici dimensiuni, cu capital integral privat, cu numr mic de
angajai i resurse financiare limitate, care sunt conduse, de regul, de ctre cel/cei care le-au nfiinat i
care acioneaz pe o pia local, au necesiti reduse de capital i o tehnologie simpl. De asemenea,
sunt prezentate principalele aspecte considerate a fi cauze ale succesului activitii antreprenoriale,
evideniindu-se astfel ariile de interes ale disciplinei studiate prin intermediul acestui curs.

1.1.Definirea i tipologia ntreprinderilor mici i mijlocii

"Categoria Intreprinderilor Micro, Mici si Mijlocii (IMM) este format din ntreprinderi care
angajeaz mai puin de 250 de persoane i care au o cifr de afaceri anual net de pn la 50 de
milioane de euro i/ sau dein active totale de pn la 43 de milioane de euro"
(Fragment din Articolul 2 al anexei din Recomandarea 361/2003/CE)

De asemenea, includerea n categoria IMM-urilor presupune i faptul c respectiva firm


realizeaz venituri, altele dect cele din activiti n domeniul bancar, n domeniile asigurrilor i
reasigurrilor, al pieei de capital, cu excepia persoanelor juridice care desfoar activiti de
intermediere n aceste domenii, n domeniile jocurilor de noroc, consultanei i managementului.

Potrivit terminologiei folosite de Curtea Europeana de Justitiie inclus n recomandarea


Comisiei Europene o ntreprindere este "orice entitate angajat ntr-o activitate economic, indiferent
de forma sa legal".
Numrul mediu de salariai se refer la personalul permanent, cel cu jumtate de norm i cel

5
temporar i include urmtoarele:
- Salariaii;
- Persoanele care lucreaz pentru ntreprindere, fiind subordonate ei i care sunt considerate ca
angajai prin legislaia naional;
- Proprietarii-administratori;
- Parteneri angajai n activitile obinuite ale ntreprinderii i care beneficiaz de avantaje
finaciare din partea ntreprinderii.
Cifra de afaceri anual net este stabilit prin calcularea veniturilor pe care ntreprinderea le
realizeaz n cursul unui an din vnzri dup ce toate datoriile au fost platite. Aceasta nu include TVA-
ul sau alte taxe indirecte.
Activele totale se refer la valoarea bunurilor ntreprinderii (active imobilizate + active
circulante + cheltuieli n avans).

Potrivit practicilor din Uniunea European, IMM-urile, la rndul lor se pot clasifica n:

A. Microntreprinderi, ntreprinderi mici i ntreprinderi mijlocii

Aceast clasificare se face potrivit urmtoarelor criterii:

Categoria Numr mediu de Cifra de afaceri Active totale


ntreprinderii salariai (milioane euro) sau (milioane euro)

Micro < 10 maximum 2 maximum 2

Mic 10 - 49 maximum 10 maximum 10

Mijlocie 50 - 249 maximum 50 maximum 43

B. ntreprindere autonom, ntreprindere partener i ntreprindere legat

O ntreprindere este autonom dac:


- este total independent (de exemplu nu deine capital social sau drepturi de vot n nicio alt
ntreprindere i nicio alt ntreprindere nu deine capital social sau drepturi de vot n intreprinderea
analizat;
- deine mai puin de 25% din capitalul social sau din drepturile de vot n una sau mai multe
ntreprinderi i/sau o alt ntreprindere nu deine mai mult de 25% din capitalul social sau din
drepturile de vot n intreprinderea analizat.

Dou sau mui multe ntreprinderi sunt partenere dac:


- capitalul social i/sau drepturile de vot deinute la o alt firm sunt egale sau mai mari de 25%,
i/sau alt firma deine mai mult de 25% din capitalul social sau drepturile de vot ale firmei analizate ;
- nu este legata de alt ntreprindere - aceasta nseamn printre altele, c drepturile de vot
deinute n cealalt ntreprindere s nu fie mai mari de 50% (i vice versa).

Dou sau mui multe ntreprinderi sunt legate dac:


- o ntreprindere deine majoritatea aciunilor sau drepturilor de vot la o alta
ntreprindere;

6
- o ntreprindere are dreptul de a numi sau demite majoritatea persoanelor din consiliul
de administraie, conducerea ntreprinderii sau organismele de supraveghere ale altei
ntreprinderi ;
- contractul dintre ntreprinderi sau o clauz din actul constitutiv sau statutul uneia
dintre ntreprinderi, permite uneia dintre ntreprinderi s exercite o influen dominant
asupra celeilalte;
- o ntreprindere are posibilitatea de a exercita, prin acord, controlul asupra aciunilor
sau majoritii drepturilor de vot din cealalt ntreprindere.

Indiferent de tipul acestora, IMM-urile au o serie de caracteristici definitorii, cele mai


relevante fiind urmtoarele:
- sunt nfiinate de ctre ntreprinztori i, n cele mai multe cazuri, sunt conduse de chiar de
ctre cei care le-au nfiinat astfel c, frecvent, rolurile de ntreprinztor, proprietar i manage se
suprapun;
- se constituie i funcioneaz n cele mai diverse domenii ale vieii economice sau sociale, n
funcie de abilitile ntreprinztorului;
- sunt orientate spre producie descentralizat i piee locale;
- sunt felxibile i adaptabile uor la condiiile exogene ale mediului antreprenorial aflat, de
regul, n continu schimbare;
- beneficiaz de legislaie specific (economic, fiscal, de resurse umane), iar n situaii dificile
chiar de atenie deosebit i sprijin evident (avantaje fiscale, faciliti) din partea autoritilor;
- angajeaz, de regul, personal adaptabil, capabil s accepte schimbri rapide;
- realizeaz produse i servicii pentru cerere difereniat.

1.2.Rolul IMM-urilor n economia modern

Experiena mondial demonstreaz rolul deosebit i importana ntreprinderilor mici i mijlocii


n cadrul economiilor naionale. Evidenele relev faptul c cele mai dezvoltate ri din punct de
vedere economic, i-au fundamentat creterea economic pe sectorul IMM-urilor. Statisticile europene
relev faptul c IMM-urile sunt predominante n economie, reprezentnd peste 99% din totalul
firmelor, avnd ponderi substaniale n obinerea PIB-ului i furnizarea locurilor de munc. Statistica
european privind IMM-urile este prezentat n continuare:
Tabel 1. Numrul de ntreprinderi, de angajai i valoarea adugat la PIB de ctre IMM-uri
anul 2012.
Microntreprinderi ntreprinderi Intreprinderi Total Total
mici mari firme IMM
Numrul de ntreprinderi
Numr 19.143.521 1.357.533 226.573 20.771.281 20.727.627
% 92,2 6,5 1,1 100 99,8
Angajai
Numr 38.395.819 26.771.287 22.310.205 129.796.165 87.477.311
% 29,6 20,6 17,2 100 67,4
Valoarea adugat la PIB
Mil. 1.307.360,7 1.143.935,7 1.136.243,5 6.179.271,4 3.587.540
euro
% 21,2 18,5 18,4 100 41,9

7
Sursa: Ecorys
n ceea ce privete Romnia, cele mai relevante statistici referitoare la acestea sunt urmtoarele:

Tabel 2. Evoluia numrului de IMM-uri n Romnia 2009 - 2013


Categoria de IMM Ani
2009 2010 2011 2012 2013
Microntreprinderi 439.327 471.765 475.536 476.303 478.324
ntreprinderi mici 42.130 44.907 45.131 45.482 45.566
Intreprinderi mari 8.165 8.293 8.348 8.457 8.562
Total IMM 489.622 524.965 529.015 530.242 532.452
Total firme 491.174 526.484 530.542 531.781 534.019

Tabel 3. Evoluia numrului de angajai n cadrul IMM-urilor din Romnia 2009 - 2013
Categoria de IMM Ani
2009 2010 2011 2012 2013
Microntreprinderi 966.162 997.941 993.079 998.874 1.008.927
ntreprinderi mici 826.842 847.381 840.848 842.143 845.032
Intreprinderi mari 833.084 843.000 843.021 851.123 863.209
Total IMM 2.626.088 2.688.322 2.676.948 2.692.140 2.717.168
Total firme 3.952.381 3.992.297 3.981.911 4.008.598 4.058.564

Tabel 4. Contribuia IMM-urilor la PIB n Romnia 2009 2013 (mil. Euro)


Categoria de IMM Ani
2009 2010 2011 2012 2013
Microntreprinderi 6.439,3 6.531,3 6.669 6.912,2 7.272,9
ntreprinderi mici 7953,9 8.056 8235,3 8.558,2 9.009,5
Intreprinderi mari 9.340,8 9.267,4 9.492,3 9.880,6 10.414,9
Total IMM 23.634 23.854,7 24.396,7 25.351 26.697,3
Total firme 44.435,2 45.025,6 46.296,3 48.369,9 51.163,8

Datele prezentate reflect rolul extrem de important al IMM-urilor n economia contemporan,


acesta fiind concretizat astfel:
- IMM-urile asigur o parte important a bugetului de stat;
- IMM-urile sunt o surs important de noi locuri de munc avnd capacitatea de a atenua
omajul cronic. Costurile asociate crerii unui loc de munc ntr-o firmr mic sau mijlocie sunt reduse
comparativ cu cele generate de crearea unui loc de munc ntr-o ntreprindere mare;
- IMM-urile realizeaz produse i servicii la costuri mai reduse dect firmele mari;
- IMM-urile sunt foarte diversificate, flexibile i capabile s adapteze oferta de bunuri i servicii la
cererea pieei ca urmare a dimensiunilor reduse i a procesului decizional rapid;

8
- IMM-urile genereaz creterea competiiei economice i diminuarea, chiar eliminarea, rolului
monopolist al unor companii mari i rigide, reprezentnd un factor de echilibru la nivel micro i
macroeconomic;
- IMM-urile genereaz multiple alternative economice i sociale n diverse domenii de activittate:
turism, agrement, timp liber, consultan, servicii, educaie, sntate, transport etc.;
- IMM-urile asigur companiilor mari parteneri de afaceri, sub forma contractanilor i a
subcontractanilor, n absena crora ar fi greu de imaginat c ntreprinderile mari ar putea funciona;
- IMM-urile genereaz ntr-o proporie mare inovaiile tehnice aplicabile n economie.

1.3. Caracteristicile activitii antreprenoriale

Aa cum s-a prezentat, n ansamblul IMM-urilor, microntreprinderile ocup o pondere


covritoare, respectiv peste 90%. Astfel, se poate afirma faptul c managementul IMM-urilor are ca
obiect de studiu, n principal managementul microntreprinderilor i al ntreprinderilor mici.
Activitatea acestui tip de entiti economico-sociale se nscrie n sfera de cuprindere a
antreprenorialului.
Principalele aspecte caracteristice ale firmelor antreprenoriale sunt urmtoarele:
- au capital integral privat;
- principalele motivaii ale iniierii unei activiti antreprenoriale sunt: dorina de succes a
antreprenorului, dorina de a fi independent, dorina de afirmare profesional i personal, insatisfacia
rezultatelor anterioare, dorina de a avea avere, lipsa unei ocupaii sau a unui loc de munc;
- au numr mic de angajai;
- dispun de resurse financiare limitate;
- conducerea se realizeaz de ctre cel/cei care le-au nfiinat iar n foarte multe cazuri acetia
nva din mers care sunt principalele aspecte pe care le presupune activitatea economic;
- acioneaz n cadrul unui sector de activitate restrns din punct de vedere economic i geografic;
- dispun de spaii de activitate care nu corespund n totalitate tipului de operaiuni desfurate;
ramurile n care predomin micile afaceri dispun de trei caracteristici specifice: o pia local, necesiti
reduse de capital i o tehnologie simpl.

Toi aceti factori fac ca astfel de ntreprinderi s fie deosebit de fragile din perspectiva
capacitii de a supravieui pe pia, fapt dovedit i de statisticile n domeniu care demonstreaz faptul c
mai mult de jumtate dintre firmele nou deschise nu supravieuiesc primului an de activitate cauza
principal fiind conducerea inadecvat a afacerilor. Acest aspect, se detaliaz astfel:
Management deficitar aceast cauz apare, de obicei, dup o anumit perioad de funcionare a
ntreprinderii, dup ce afacerea are dimensiuni ce necesit cunotine din domeniul managementului.
Astfel, muli dintre antreprenori eueaz pentru c nu neleg c de la o anumit dimensiune afacerea
necesit un management performant, practicat de persoane care au cunotine i experien n domeniu,
calitile de ntreprinztor nemaifiind suficiente pentru a conduce o afacere de proporii;
Lipsa de experien ntreprinztorii au nevoie de experien n domeniul n care dezvolt
afacerea. Crearea unei afaceri ntr-un domeniu n care ntreprinztorul nu are abilitile necesare se va
perpetua n toate domeniile care sunt necesare succesului respectivei afaceri;
Controlul financiar de slab calitate subcapitalizarea este o cauz a eecului firmelor
antreprenoriale. Muli ntreprinztori nu acord atenia cuvenit elaborrii unui cash-flow care s asigure
necesarul de lichiditi n fiecare moment al desfurrii afacerii;
Marketing slab realitatea a demonstrat c numai bazndu-se pe un plan de marketing bine
fundamentat, micile afaceri pot spera la crearea unui segment de clieni fideli;

9
Lipsa unei strategii fundamentate fie din lips de timp, fie din necunoatere unii ntreprinztori
consider c elaborarea unei strategii este necesar doar marilor companii. Dar lipsa acesteia, adic lipsa
unor obiective clare i a unor modaliti prin care s se obin avantajul competitiv, vor duce la
falimentarea afacerii. Fr o strategie clar nu se poate cunoate segementul de pia cruia i se
adreseaz compania, nu se tie care sunt ateptrile i nevoile clienilor i cum pot fi satisfcute acestea,
nu se cunosc punctele forte i punctele slabe ale concurenei, nu se tie cum poate fi asigurat o
dezvoltare durabil a afacerii;
Cretere necontrolat ntreprinztorii doresc, de regul, dezvoltarea n permanen i tot mai
rapid a afacerii demarate. Dar, aceast cretere trebuie planificat i controlat ntruct o dezvoltare
peste capacitatea ntreprinztorului de a asigura resursele necesare susinerii acestei dezvoltri poate
determina eecul afacerii;
Alegerea defectuoas a locului de desfurare a activitii de multe ori, locul de desfurare a
activitii firmei se alege n funcie de disponibilitatea unor spaii i nu n urma unor studii atente care s
transforme amplasamentul afacerii ntr-un factor de susinere a dezvoltrii afacerii;
Inventariere deficitar dei cele mai mari investiii pe care le fac ntreprinztorii sunt n
mijloace materiale (maini, utilaje, spaii etc.), de multe ori se acord o mic atenie inventarierii
acestora. O ineficient inventariere poate conduce la stocuri supranormative, n general la cheltuieli
nejustificate care pot constitui motive de eec n continuarea respectivei afaceri.
Stabilirea incorect a preului presupune a stabili preul fr o cunoatere foarte bun a
costurilor ocazionate de fabricarea produsului sau a celor ocazionate de prestarea serviciului, respectiv
fr o bun cunoatere a condiiilor concureniale de pia.

10
2. PARTICULARITI ALE FUNCIUNILOR
INTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Funcionarea oricrei organizaii presupune desfurarea unor activiti n anumite


domenii prioritare, care n teoria i practica managerial poart denumirea de funciuni. Exist
mai multe opinii ale specialitilor n domeniul managementului, referitoare la natura acestor
funciuni, ns varianta cel mai mult acceptat n contextul romnesc cuprinde urmtoarele:
cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil, resurse umane.
n cadrul IMM-urilor, la fel ca n cadrul oricrei organizaii se deruleaz activiti i
atribuii funciunilor menionate, ns cu anumite particulariti. Este vorba despre simplificarea
proceselor de management ca urmare a faptului c managerul (patronul) nu desfoar procese
de management n toate domeniile care se impun pentru o anumit companie i cu aceeai
amplitudine. Particularitile funciunilor ntreprinderii remarcate n cadrul IMM-urilor se
constituie n premise ale practicrii unui management specific acestor ntreprinderi n
comparaie cu marile companii, care prin dimensiunea lor presupun o desfurare diferit a
activitilor componente ale funciunilor ntreprinderii.
Unitatea a doua a cursului evideniaz elementele particulare ale celor cinci funciuni ale
ntreprinderii din perspectiva influenelor pe care acestea le-ar putea avea asupra exercitrii
procesului managerial n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii.

2.1. Particulariti ale funciunii de cercetare-dezvoltare

Funciunea cercetare-dezvoltare, una dintre cele cinci funciuni ale ntreprinderii, este
reprezentat de ansamblul activitilor care se desfoar n cadrul unei ntreprinderi n vederea realizrii
obiectivelor din domeniul producerii de noi idei i transformrii acestora n nouti utile. Practic,
funciunea de cercetare-dezvoltare se refer la ansamblul activitilor prin care este gestionat inovaia n
cadrul firmei, iar importana acestei funciuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a
ntreprinderilor la noutile din domeniul tiinei i tehnicii contemporane.
n ceea ce privete manifestarea funciunii de cercetare-dezvoltare la nivelul IMM-
urilor, aceasta are o amploare mai redus, dar nu trebuie uitat faptul c antreprenorialul
nseamn noutate n afaceri i idei de afaceri noi. Crearea de noi idei n context antreprenorial
poate nsemna gsirea oportunitilor n domenii existente, sau identificarea unor noi domenii
sau oportuniti de pia.
Multe dintre firmele mici i mijlocii nu dezvolt o structur formal de management i
n asemenea situaii rolul proprietarului sau al antreprenorului este central n dezvoltarea
strategic prin inovare. Activitile specifice funciunii de cercetare dezvoltare au anumite
caracteristici n contextul ntreprinderilor mici i mijlocii, aa cum se prezint n continuare:
Activitatea de cercetare tiinific i de dezvoltare tehnologic
O serie de atribuii circumscrise acestei activiti, care au ca scop descoperirea de idei
noi i de modaliti de aplicare a acestora, trebuie s se regseasc i n cadrul IMM-urilor.
Deosebirea este c, fa de marile companii n care aceste atribuii revin unor colective de

11
specialiti ncadrate n compartimente specializate, n cadrul IMM-urilor acestea intr n
preocuparea ntreprinztorului.
n contextul acestei activiti, ntreprinztorul se manifest prin combinarea resurselor
n mod divers pentru a ctiga avantaje competitive, prin conceperea de noi produse i/sau
servicii, dezvoltnd noi tehnologii, descoperind noi cunotine, mbuntind produsele sau
serviciile existente, gsind noi modaliti de a produce mai mult cu aceleai resurse etc. Toate
aceste demersuri presupun idei noi, deci o activitate de cercetare chiar dac aceasta nu se
desfoar n compartimente specializate precum n marile companii. Practica a scos n
eviden faptul c micile ntreprinderi au produs mai multe inovaii eficiente dect marile
companii, acesta fiind unul dintre principalii factori ai succesului n afaceri.
Se poate afirma c cercetarea i dezvoltarea trebuie s reprezinte o preocupare
permanent a ntreprinztorilor, nu numai pentru a crea o nou afacere, ci pentru ca
ntreprinderea pe care a creat-o s supravieuiasc.
Introducerea progresului tehnic
Aceast activitate specific funciunii de cercetare-dezvoltare se impune a fi
desfurat de IMM-uri pentru ca acestea s poat supravieui pe o pia n permanent
schimbare din perspectiva exigenelor clienilor. Desigur, n cadrul IMM-urilor introducerea
progresului tehnic va prezenta anumite particulariti generate de dimensiunile acestui tip de
firme, de resursele limitate de care dispune, de dificultile pe care ntreprinztorul le are n
ceea ce privete accesul la cele mai noi rezultate ale cercetrilor n domeniu, de nivelul mai
sczut de pregtire a personalului etc.
Astfel, din cauza acestor aspecte specifice IMM-urile nu au posibilitatea de a
implementa rezultatele unor cercetri de anvergur a cror aplicare necesit resurse nsemnate
i pentru care pregtirea introducerii respectivului progres tehnic dureaz perioade
ndelungate. Avantajul este acela c, fiind mult mai flexibile, IMM-urile pot fructifica mai
rapid rezultatele progresului tehnic, dect o fac firmele mari.
Asimilarea de noi produse
Particularitile activitii de asimilare de noi produse sunt legate mai ales de natura
obiectului de activitate specific unei IMM. Este vorba despre faptul c produsele care pot fi
asimilate nu se vor diferenia prea mult de produsele/serviciile pe care ntreprinderea le
fabric sau le comercializeaz n mod tradiional, deoarece introducerea de produse complet
noi presupune investiii majore generate de pregtirea fabricaiei, achiziionarea de
echipamente, instruirea personalului sau angajarea de personal specializat, investiii care se
recupereaz ntr-o perioad ndelungat de timp.
n acelai timp ns, datorit unei dotri cu maini i utilaje, de obicei de o mai mic
valoare dect marile companii, deci de o mai redus imobilizare a capitalului, o IMM poate, la
un moment dat, s i schimbe mai uor profilul de fabricaie, ceea ce va conduce la o cretere
a capacitii de adaptare la cerinele pieei prin asimilarea de noi produse.
Dezvoltarea resurselor prin investiii
De regul, nivelul investiiilor ntr-o IMM este, n general, mult mai redus dect ntr-o
mare companie, ca urmare a resurselor relativ limitate. Dar n ceea ce privete frecvena cu
care se realizeaz procesul investiional n cadrul IMM-urilor este mult mai mare , ceea ce
conduce la o adaptare mai rapid la exigenele clienilor, deci la o flexibilitate accentuat.

12
O alt particularitate a activitii de investiii n cadrul IMM-urilor const n faptul c
acestea sunt realizate mai ales n domeniul produciei sau n domeniul comercial i mai puin
n domeniul managementului sau al resurselor umane.
Reproiectarea managerial
Ca urmare a concentrrii competenelor decizionale la nivelul patronului, care este de
cele mai multe ori i managerul IMM, activitile de reproiectare managerial au o mai mic
amploare i n general sunt efectuate de ctre respectivul manager, mai puin de ctre o echip
de specialiti n management sau de ctre o firm de consultan n domeniu. n plus, numrul
redus de organisme de management participativ i chiar de manageri n cadrul unei IMM
determin o activitate redus de reproiectare managerial n cadrul tuturor componentelor
sistemului de management (organizare structural, sistem informaional, sistem decizional,
motivaie, cultur organizaional).
Toate aceste particulariti determin i diferene privind costurile ocazionate de
reproiectarea managerial care sunt fie foarte reduse, fie lipsesc ca urmare a efecturii
activitilor de ctre proprietarul respectivei IMM.

2.2. Particulariti ale funciunii comerciale

Funciunea comercial cuprinde ansamblul activitilor menite s concure la realizarea


obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor ntreprinderii cu mediul ambiant, n vederea
identificrii consumatorilor i utilizatorilor produselor i serviciilor oferite de ntreprindere, pe
de o parte, i asigurarea resurselor materiale necesare fabricrii produselor sau prestrii
serviciilor, pe de alt parte. Aceast funciune cuprinde trei activiti principale:
aprovizionarea (vizeaz s asigure n mod complet, complex i la timp resursele materiale
necesare desfurrii nentrerupte i n bune condiii a procesului de producie); vnzarea (se
refer la livrarea produselor i serviciilor prin care se asigur trecerea acestora din sfera
produciei n sfera circulaiei); marketingul (are drept scop descoperirea necesitilor
consumatorilor n vederea orientrii produciei spre satisfacerea acestor necesiti).
Indiferent de domeniul n care funcioneaz o IMM, funciunea comercial i activitile
specifice acesteia se manifest, cu intensiti diferite, n cadrul acestui tip de ntreprinderi.
Astfel, o pondere mai mare o au activitile de aprovizionare i de vnzri i o pondere mai
mic, activitatea de marketing. Referitor la modul de manifestare, fiecare dintre aceste
activiti prezint particulariti n cadrul unei IMM fa de o mare companie.

Aprovizionarea
Dei, de regul, n cadrul IMM-urilor nu se constituie un compartiment de
aprovizionare distinct, ca urmare a volumului relativ redus de munc, atribuii specifice
acestei activiti se manifest n cadrul oricrei ntreprinderi. Astfel, este vorba fie despre
achiziionarea de materii prime, materiale, semifabricate n cazul ntreprinderilor productive,
fie despre achiziionarea de produse destinate vnzrii n cazul ntreprinderilor comerciale.
n ceea ce privete intervalele de timp la care se face aprovizionarea n cadrul firmelor
de dimensiuni mici i mijlocii, se poate spune c acestea sunt mai reduse dect n cadrul
firmelor mari, fapt care se explic prin existena unor resurse financiare relativ reduse i prin

13
nevoia de a economisii resursele ca urmare a unei dimensionri reduse a stocurilor de materii
prime, materiale, piese de schimb sau chiar produse finite cumprate. Atenia mai redus
acordat dimensionrii optime a stocurilor care se observ n cadrul IMM-urilor face ca de
multe ori s se nregistreze pierderi, creteri de costuri de producie i, implicit, reducerea
profitului nregistrat de ctre ntreprindere.

Vnzarea
Foarte puine sunt IMM-urile care apeleaz la vnzarea propriilor produse de ctre
ntreprinderi specializate, cele mai multe desfurnd activitatea de vnzri prin personal
propriu, respectiv n cadrul ntreprinderii.
Ca particularitate a acestei activiti poate fi considerat frecvena destul de mare a
proceselor de vnzare i, n general, cantitile mici care fac obiectul unui lot de produse
destinate vnzrii la o anumit dat. Alte particulariti sunt legate de tendina actual a
companiilor, indiferent de mrimea lor, de a utiliza Internetul n cadrul proceselor comerciale,
inclusiv n cele de vnzri ale produselor lor de ctre clieni. Comerul electronic creeaz noi
ci de a face afaceri, care le vor nlocui pe cele tradiionale.

Marketingul
Dintre toate activitile specifice funciunii comerciale, activitatea de marketing este
cel mai puin reprezentat de atribuiile ce revin subdiviziunilor organizatorice sau
personalului din cadrul unei ntreprinderi mici sau mijlocii. Aceast particularitate este tot o
consecin a resurselor financiare i umane reduse. Astfel, ntreprinztorul nu i poate
permite s angajeze personal specializat numai n domeniul marketingului, aa cum se
practic n cadrul companiilor mari.
Dar IMM-urile, pentru a avea succes pe pia trebuie s desfoare o astfel de activitate.
Orice ntreprinztor de succes trebuie s cunoasc ateptrile clienilor crora se adreseaz i
s elaboreze un plan de marketing.

2.3. Particulariti ale funciunii de producie

Funciunea de producie reunete ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de


servire prin care se ndeplinesc obiectivele din domeniul fabricrii produselor sau prestrii
serviciilor. Aceasta este cea mai puin difereniat funciune a ntreprinderii mici sau mijlocii
de cea a marilor companii, dac se au n vedere activitile specifice care se desfoar n
cadrul ntreprinderii. Totui exist i n acest domeniu unele particulariti, care vor fi
prezentate n funcie de fiecare activitate specific n parte.
Producia propriu-zis (fabricaia)
Procesul de producie al unei ntreprinderi mici sau mijlocii const n transformarea
intrrilor (resurse materiale, financiare, informaii i energie) n ieiri (produse finite).
Tipologia produsului finit difer n funcie de specificul IMM-ului (ntreprindere de producie,
de prestri servicii etc.). De regul, n cadrul ntreprinderilor de mici dimensiuni nu exist
producie de serie mare sau de mas, din cauza limitrii resurselor de care dispun i, n
principal, ca urmare a scopului ntreprinztorului de a-i constitui un avantaj competitiv din

14
specializarea n producerea unor produse sau prestarea unor servicii. Capacitatea unei IMM de
a se adapta exigenelor clienilor, pe care le cunoate mai bine dect o mare companie, face ca
aceasta s produc n cantiti mici dar aproape de exigenele consumatorilor.
Referitor la capacitatea de producie, ntreprinderea mic sau mijlocie acord o mai
redus atenie dimensionrii capacitii de producie i a gradului de utilizare a acesteia n
raport cu nivelul cererii. Aceasta se explic prin fluctuaiile mari n ceea ce privete nivelul
cererii dintr-un produs/serviciu pe parcursul unei anumite perioade, ceea ce face ca
ntreprinztorul s dispun, de obicei, de o capacitate mai mare dect nivelul produciei pentru
o perioad dat. De asemenea, preocuparea pentru folosirea unor metode de amplasare a
utilajelor este mai redus dect n marile companii, ca urmare a dimensiunilor relativ mici a
ntreprinderii i, implicit, a fluxurilor de fabricaie relativ reduse. Totodat, n cadrul IMM-
urilor se acord o atenie mai redus aspectelor ce in de managementul produciei
(programarea produciei, organizarea produciei, determinarea mrimii optime a loturilor de
fabricaie, periodicitatea lansrii loturilor n fabricaie, coordonarea fabricaiei etc.), acestea
fiind exercitate, de regul, de patron care este i managerul firmei.
ntreinerea i repararea utilajelor
Meninerea n bun stare de funcionare i repararea utilajelor care, inevitabil afectate
de uzur fizic i moral, se impune i n cadrul IMM-urilor. Totui, ca urmare a nivelului
limitat al resurselor de care dispun acestea, atribuiile specifice unei astfel de activiti sunt
diminuate. Astfel dintre toate interveniile impuse de activitatea de ntreinere i reparaii, n
cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii se desfoar procese de ntreinere (un complex de
operaii care asigur meninerea utilajelor n stare de funcionare), revizie (ansamblu de
operaii de constatare a nivelului uzurii componentelor i a oportunitii lucrrilor de reparaii)
i, eventual reparaii curente de gradul I. n general reparaiile curente de gradul II i
reparaiile capitale vor fi efectuate n afara ntreprinderii mici, datorit complexitii acestora
i nivelului nalt de calificare i specializare cerut de astfel de intervenii.
Transportul intern
Transportul intern asigur transferul n spaiu al materiilor prime, materialelor,
semifabricatelor folosite n cadrul ntreprinderii. Fiind vorba despre un transport ntre
depozite i seciile de producie, numai ntre secii sau n cadrul seciilor, aceast activitate
necesit un volum de munc mult mai redus n cadrul IMM-urilor dect n cadrul marilor
companii datorit, n general, gradului diminuat de complexitate a structurii organizatorice
operaionale (numr de secii, ateliere, locuri de munc, legturi tehnologice ntre acestea).
Producia auxiliar
Producia auxiliar reprezint ansamblul activitilor de asigurare a condiiilor pentru
buna desfurare a tuturor celorlalte activiti grupate n funciunea de producie, activiti
care nu fac obiectul de baz al ntreprinderii. Spre deosebire de marile companii, IMM-urile
nu efectueaz lucrri din afara obiectului lor de activitate, serviciile i produsele necesare
bunei funcionri fiind achiziionate de la teri. Aceasta este motivul pentru care producia
auxiliar necesit, n cadrul IMM-urilor, un volum de munc mult mai redus dect n marile
companii i, implicit, un numr de personal mai mic.

15
2.4. Particulariti ale funciunii financiar-contabile

Funciunea financiar-contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se asigur


obinerea i folosirea raional a resurselor financiare necesare realizrii obiectivelor
ntreprinderii, precum i activitile de nregistrare, evideniere i analiz a fenomenelor
economice manifestate n ntreprindere. Funciunea financiar cuprinde trei activiti de baz
(financiar, contabil i de control financiar), fiecare dintre acestea prezentnd o serie de
particulariti n ntreprinderile mici i mijlocii fa de marile companii.

Activitatea financiar
Activitatea financiar integreaz ansamblul atribuiilor legate de obinerea, folosirea i
analiza folosirii resurselor financiare. Astfel de demersuri reprezint o preocupare pentru toate
organizaiile, indiferent de dimensiunea acestora, numai c n cadrul IMM-urilor volumul de
munc necesar pentru desfurarea unor astfel de activiti este mult mai redus dect n cadrul
marilor companii care i proiecteaz i i organizeaz compartimente specializate pentru
desfurarea activitii financiare. n cadrul ntreprinderilor mici nu exist departamente
financiare independente, care s se ocupe nemijlocit de aspectele financiare i de aceea
managerul sau proprietarul este cel care realizeaz responsabilitile funciei financiare a
ntreprinderii.
O preocupare deosebit o acord ntreprinztorii identificrii i previzionrii
mijloacelor financiare n perioada elaborrii planului de afaceri, ocazie cu care elaboreaz
singuri sau asistai de specialiti, un studiu financiar care cuprinde inclusiv un desfurtor al
necesarului i disponibilului de mijloace financiare pe perioada iniierii i derulrii afacerii.
Pentru a asigura eficiena activitii financiare din cadrul firmei, ntreprinztorul
trebuie s acorde o atenie deosebit controlului dinamicii resurselor financiare, s cunoasc
foarte bine ciclul de circulaie a banilor, adic perioada de timp care trece ntre plata
furnizorilor de materii prime i materiale i ncasarea plilor de la clieni. Cu ct acest ciclu
este mai lung, cu att exist o mai mare posibilitate ca ntreprinztorul s rmn fr
lichiditi (sume disponibile a fi utilizate la un moment pentru finanarea activitile
operaionale).

Activitatea contabil
Activitatea contabil se refer la nregistrarea i evidenierea n expresie valoric a
fenomenelor economice din cadrul ntreprinderii. Reflectarea sistematic i controlul
existenei i micrii mijloacelor materiale i bneti se realizeaz i n cadrul IMM-urilor.
Din perspectiva funciilor ndeplinite de contabilitate (de urmrire sistematic a
activitii unitilor de gestiune, de informare i de control) nu pot fi evideniate diferene ntre
IMM-uri i marile companii. Dar, n ceea ce privete volumul de activitate, pentru exercitarea
acelorai funcii n ntreprinderile mici i mijlocii este necesar un volum de munc mai redus
i un numr mai mic de persoane implicate n aceast activitate. Aa se explic faptul c, de
regul, IMM-urile nu-i constituie compartimente distincte, acestea optnd pentru
externalizarea activitii folosind contabili autorizai sau experi contabili din afara
ntreprinderii.

16
Controlul financiar
La fel ca i n cazul marilor companii, asigurarea unui echilibru financiar al
ntreprinderii, care s contribuie la ntrirea disciplinei financiare i creterea eficienei
utilizrii resurselor n cadrul IMM-urilor, se realizeaz prin intermediul controlului financiar.
Dup momentul n care se exercit controlul financiar poate fi: preventiv, operativ i
postoperativ.
Deoarece n cadrul IMM-urilor nu se constituie, de obicei, un compartiment financiar
distinct i nici nu se proiecteaz funcia de contabil ef, exercitarea controlului financiar
preventiv revine n sarcina ntreprinztorului, eventual al unei firme de specialitate care
asigur desfurarea acestor activiti pentru mica ntreprindere.
Controlul financiar operativ asupra gestionrii mijloacelor materiale i bneti, n
vederea respectrii normelor legale privind existena, integritatea i pstrarea bunurilor
materiale de orice fel, utilizarea mijloacelor materiale i bneti, obligaiile i rspunderile
gestionarilor, evidena contabil i realizarea bilanurilor se efectueaz, n cele mai multe
cazuri, tot de ctre o firm specializat n astfel de operaiuni, creia mica ntreprindere i
pltete contravaloarea operaiunilor.
Dup manifestarea fenomenelor i nregistrarea operaiilor care fac obiectul
controlului, la anumite intervale prestabilite, n funcie de natura fenomenului controlat, poate
fi efectuat un control post-operativ de ctre o firm angajat s presteze astfel de servicii de
specialitate, contra cost.
Chiar i proiectarea i elaborarea bilanului pot fi fcute de ctre specialiti din afara
IMM-urilor, dar o analiz pe baz de bilan trebuie fcut de ctre ntreprinztor, asistat de
ctre o persoan de specialitate care s-l ajute la interpretarea informaiilor.

2.5. Particulariti ale funciunii de resurse umane

Funciunea de resurse umane cuprinde activitile de asigurare a resurselor umane


necesare ntreprinderii i de creare a condiiilor pentru manifestarea deplin a potenialului
fizic i intelectual al acestei categorii de resurse. Particularitile activitilor specifice
funciunii de resurse umane, aa cum se manifest acestea n cadrul IMM-urilor sunt
prezentate n continuare.

Planificarea personalului
Planificarea personalului este procesul de analiz i de identificare a nevoilor i
disponibilitilor de personal ale unei firme. Scopul planificrii personalului este asigurarea
existenei personalului necesar pe tipuri de calificri adecvate i la momentul oportun. n
general, aceast activitate este desfurat n cadrul IMM-urilor de ctre ntreprinztor.
Estimrile manageriale constituie cea mai tipic metod de previziune a necesarului de
personal folosit de IMM-uri, ntreprinztorul-manager nu dispune de instrumentarul
matematic i de metodele i tehnicile manageriale necesare pentru o abordare pe baze
tiinifice a planificrii resurselor umane.
n ceea ce privete descrierile posturilor, care trebuie s precead determinarea nevoilor
de personal, deoarece furnizeaz informaii cu privire privire la numrul i tipul nevoilor de

17
personal, n firmele mici sunt vagi, iar managerii ntreprinztori le percep ca fiind prea
rigide, restricionnd flexibilitatea firmelor lor. Totui, lipsa sau descrierea srccioas a
posturilor poate duce la conflicte i la frustrarea angajailor, iar n multe cazuri, att patronii,
ct i angajaii nu-i cunosc drepturile i obligaiile.

Recrutarea personalului
Pentru orice organizaie angajarea personalului reprezint o preocupare important,
dar n cadrul IMM-urilor importana acesteia se amplific, deoarece greelile din procesul de
angajare sunt deosebit de costisitoare pentru o mic ntreprindere care, n general, lucreaz cu
un numr redus de angajai, aportul fiecruia fiind mult mai important dect ntr-o
ntreprindere mare unde munca necorespunztoare a unora dintre angajai poate fi compensat
de ctre ceilali.
Dei astfel de greeli trebuie evitate, ele se manifest frecvent n cadrul IMM-urilor ca
urmare a lipsei experilor n resurse umane i a unor proceduri riguroase n acest sens.
Recrutarea n microfirme i firmele mici se realizeaz, mai ales, prin reele i canale
informale, bazate pe cunoaterea anterioar a individului de ctre ntreprinztor sau de ctre
angajaii de ncredere, cel puin n faza de iniiere a firmei. Ulterior, pe msur ce firma crete
i se dezvolt, sursele obinuite i informale de recrutare nu mai satisfac interesul
ntreprinztorului-manager caut s angajeze personal care s fie compatibil cu cel existent
deja. Drept urmare, se vor folosi o mai mare varietate de surse formale de recrutare, pentru a
atrage candidaii potrivii: anunuri n mass-media, agenii de recrutare, apelarea la cererile de
angajare aprute n pres, instituii de nvmnt. n ceea ce privete recrutarea pentru funcii
manageriale, este o practic obinuit la nivelul IMM-urilor de a se face prin canale
informale, iar acest lucru reflect dorina ntreprinztorului de a lucra cu manageri cunoscui.

Selecia personalului
Selecia personalului n cadrul IMM-urilor se face, de regul, de ctre proprietarul
afacerii fr o pregtire prealabil pe baza unei analize a posturilor. Procesul de alegere a
oamenilor are o importan deosebit n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii, obiectivul
fiind acela de a alege oameni talentai, capabili i entuziati, care n mod curent pot fi angajai
oriunde.
Frecvent, selecia, la nivelul microfirmelor i a firmelor mici, este informal,
realizndu-se din rndul membrilor familiei, rudelor, prietenilor. n cadrul procesului de
selecie, adesea, nu se apeleaz dect la interviuri informale.

ncadrarea i integrarea personalului


La fel ca n toate organizaiile, ncadrarea personalului n cadrul unei IMM se
realizeaz n urma ncheierii unui contract individual de munc, pe o perioad limitat sau
nelimitat de timp, formalitile legale fiind aceleai indiferent de mrimea ntreprinderii. n
ceea ce privete, ns, procesul de integrare a personalului exist particulariti evidente n
cazul firmelor mici. n astfel de firme, spre deosebire de marile corporaii, nu se acord o
atenie deosebit integrrii viitorului angajat n cadrul colectivului de angajai, acesta fiind
nevoit s se adapteze la noua cultur organizaional n care urmeaz s lucreze. ntr-un IMM
prezena concret a proprietarului-manager este aproape permanent. El este angajator, dar i

18
membru n colectiv. Din acest punct de vedere, problemele legate de angajare-integrare se
rezolv mai eficient n IMM-uri, perioadele de acomodare i de prob sunt scurtate la
minimum optim. Un alt avantaj valabil pentru ambele pri, mai ales in microfirme si
firmele mici este contactul nemijlocit ntre angajat i angajator, care pn la urm va
conduce la un raport de munc neafectat de birocraie i de subiectivismul ierarhic.

Formarea i perfecionarea personalului


Este bine cunoscut faptul c, la firmele mici, ntreprinztorii-manageri realizeaz
personal cele mai multe activiti ale firmei sau supravegheaz direct realizarea acestor
activiti. Astfel, n multe cazuri, acetia i asum direct responsabilitatea pentru instruirea
angajailor i i nva metodele preferate de a realiza anumite lucruri. Pregtirea angajailor n
IMM-uri are de multe ori un caracter informal i se realizeaz prin metode improvizate,
bazate pe intuiie i experien.
De regul, foarte puini dintre ntreprinztori vor aloca resurse pentru pregtirea
personalului corespunztor nevoilor ntreprinderii. Instruirea este adeseori perceput ca un lux
nepermis, care implic nu numai onorarii pentru cursuri, ci i un cost al muncii neproductive.
De cele mai mai multe ori se recurge la instruirea la locul de munc fcut de ctre nsui
proprietarul afacerii sau de ctre ali angajai. Se folosete sporadic i instruirea extern, ceea
ce implic participarea la cursuri i dezbateri, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de
stagii de specializare.
Referitor la natura pregtirii, n cadrul IMM-urilor se formeaz, de regul, generaliti
care au capacitatea s treac uor de la o activitate la alta. Numrul redus de personal de care
dispune o IMM nu-i permite acesteia s formeze specialiti la care ar trebui s renune atunci
cnd operaiile simple pe care acetia le execut nu mai sunt necesare, din cauza adaptrii
ntreprinderii la noile exigene ale mediului extern.
n ceea ce privete formarea ntreprinztorilor-manageri, acetia sunt adeseori
profesioniti autorealizai, oameni care au nvat din experien i care au o intuiie special
privind conducerea ntreprinderii, nefiind nclinai ctre formare teoretic. Mai mult,
instruirea n afara ntreprinderii este adeseori apreciat de ctre ei ca fiind mai puin util i,
un mijloc de pierdere a controlului asupra informaiei i managementului firmei.

Motivarea personalului
Motivarea gsete n ntreprinderile mici i mijlocii un cadru mai propice de realizare
n comparaie cu firmele de mari dimensiuni. IMM-urile sunt avantajate fa de marile
companii, de faptul c angajaii pot nelege clar impactul performanelor lor asupra
profitabilitii ntreprinderii, fa de situaia n care exist un numr mare de angajai ale cror
rezultate sunt mai puin vizibile n performana companiei. n firmele mici i mijlocii,
recompensele primite de ctre salariai reflect mult mai fidel eforturile i rezultatele obinute
de acetia n activitatea desfurat. Motivarea angajailor n IMM-uri este puin sofisticat,
una dintre cele mai frecvente forme de recompensare fiind banii acordai sub forma salariilor
sau a altor forme de plat.
ntreprinztorul-manager i pune o puternic amprent asupra motivrii angajailor.
Puterea exemplului personal are un rol esenial n motivarea salariailor firmei. Cu toate c
rareori exist elemente de motivare precis determinate cu excepia salariului motivarea

19
salariatului este foarte intens datorit permanenei ntreprinztorului manager n firm i a
exemplului personal. n microntreprinderile cu caracter familial, la motivarea intens
contribuie frecvent existena membrilor familiei, puternic ataai de firm i motivai superior
n obinerea de rezultate economice. Toate aceste elemente fac ca n cadrul firmei s se
utilizeze numeroase elemente de motivare moral-spiritual, cum ar fi: lauda, admonestarea
verbal, srbtorirea n grup a unor evenimente speciale, discuii directe ntre ntreprinztor i
salariai, consultarea frecvent a personalului privind modul de soluionare a unor probleme, o
anumit flexibilitate n programul de lucru al salariailor. Programul de munc flexibil permite
angajatului s lucreze n afara programului standard de opt ore. n special firmele mici
folosesc aceast prghie pentru a-i motiva angajaii. Unele organizaii folosesc flexitime,
un aranjament care le permite angajailor s-i organizeze propriul lor orar de lucru, fiind
totui obligai s fie prezeni la anumite ore, n funcie de specific. Acest lucru le permite s-i
rezolve problemele personale i le d sentimentul unui control mai mare asupra timpului i
activitii lor. Un alt element de motivare folosit n IMM-uri l constituie extinderea posturilor
i mbogirea acestora prin acordarea de noi rspunderi angajatului, n cadrul slujbei sale.
Angajaii sunt ncurajai s nvee lucruri i deprinderi noi, care fac munca mai interesant i
mai productiv.

Promovarea personalului
n ceea ce privete IMM-urile, dimensiunea i complexitatea mai redus a acestora se
concretizeaz n structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, n care toate
persoanele ce lucreaz n firm depind nemijlocit de ntreprinztorul-manager.
Posibilitile i oportunitile de promovare sunt reduse n primul rnd din cauza
numrului mic de salariai i de niveluri ierarhice. n microntreprinderi i n ntreprinderile
mici, ntreprinztorul-manager are tendina de a deine controlul absolut, lucrurile ncepnd s
se relaxeze n cazul ntreprinderilor mijlocii i mici spre mijlocii, unde numrul mai mare de
angajai permite timide ncercri de planificare a carierelor la nivel organizaional i ofer
totui posibilitati de promovare, un rol important jucndu-l relaiile de rudenie i prietenie.

20
3. PARTICULARITI ALE PREVIZIUNII N CADRUL
INTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Planificarea, funcia de baz a managementului, are n contextul activitilor din cadrul


IMM-urilor particulariti rezultate din specificul acestui tip de organizaii, respectiv din
faptul c acestea sunt firme de dimensiuni mici care acioneaz pe piee locale, sunt conduse,
de cele mai multe ori, de ctre cel care le-a nfiinat i care, de obicei, este o persoan fr
mult experien managerial, nu i deruleaz activitatea pe baza unei strategii fundamentate
etc. Totui, dac managerul firmei antreprenoriale dorete s stpneasc evoluia firmei, el
trebuie s planifice, deoarece absena planificrii face loc instalrii haosului, hazardului.
n mod concret, a planifica nseamn a stabili obiectivele spre care va fi orientat
activitatea firmei n viitor precum i modalitile (aciunile, resursele necesare i modul de
alocare) de atingere a obiectivelor. Orice afacere i implicit afacerile de mici dimensiuni
parcurge, nc din faza de concepere, urmtoarele etape: mai nti apare ideea de afaceri, apoi
se contureaz o viziune pentru realizarea ei strategia, iar ulterior, pentru aplicarea strategiei,
este necesar elaborarea unui plan de afaceri.
Unitatea a treia a cursului prezint particularitile exercitrii funciei de previziune n
cadrul IMM-urilor, oferind soluia unui instrument pe care orice manager al unei IMM trebuie
s tie s-l conceap i s l utilizeze, respectiv planul de afaceri. Astfel, se prezint o
structur agreat a planului de afaceri, coninutul fiecrei seciuni n parte, precum i etapele
i mecanismele de analiz economic pe care ntreprinztorul-manager trebuie s le parcurg
pentru elaborarea acestui instrument foarte util n planificarea activitii economice.

3.1. Particulariti ale exercitrii funciei de previziune n cadrul IMM-urilor

Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul


crora se determin principalele obiective ale organizaiei, precum i resursele i principalele
mijloace necesare realizrii lor. n ceea ce privete exercitarea acestei funcii n cadrul unei
IMM, se apreciaz c previziunea/planificarea este cel puin la fel de important ca i pentru
ntreprinderile mari (cu att mai mult cu ct IMM-urile sunt mult mai vulnerabile la
schimbrile din mediu). Particularitile funciei de previziune n cadrul IMM-urilor sunt
urmtoarele:
Vizeaz orizonturi de timp scurte sau cel mult medii
De obicei previziunile/planificrile care se fac n cadrul firmelor de mici
dimensiuni se refer la perioade de cteva luni pn la maximum 1 2 ani. n acest mod,
ntreprinztorul-manager se poate asigura c organizaia privat mic sau mijlocie este
capabil s se adapteze din mers i relativ uor, fr eforturi considerabile i fr un consum
foarte mare de resurse suplimentare la modificrile de natur comercial, legislativ, fiscal,
valutar, financiar-contabil care pot aprea oricnd. De asemenea, organizaia poate s
valorifice mai rapid i mai performant oportunitile de afaceri specifice domeniului su de
activitate care se manifest pe termen scurt sau cel mult mediu.
Urmrete valorificarea oportunitilor economice

21
ntreprinztorii, prin specificul lor, ncearc ntotdeauna s neleag
schimbrile care se produc n economie i n societate, s intuiasc oportunitile asociate
acestora i s le valorifice performant. Previziunea n cadrul firmelor de mici dimensiuni
urmrete prioritar sesizarea, identificarea, dimensionarea i valorificarea oportunitilor de
afaceri din mediul antreprenorial n care funcioneaz organizaia.
Se bazeaz, n special, pe elemente informale
Formele de concretizare a funciei manageriale de previziune - prognoza, planul i
programul - au un grad extrem de redus de formalizare n IMM-uri, comparativ cu
ntreprinderile mari, rezumndu-se, n cel mai bun caz, la luarea n considerare a tendinelor
prefigurate de studii de prognoz ale unor instituii de specialitate, viznd domeniul n care
activeaz. Previziunea se bazeaz pe numeroase i semnificative elemente informale, n ceea
ce privete toate componentele sistemului de management al organizaiei private mici sau
mijlocii, adesea n dauna celor formale la care se renun din necunoatere, din ignoran sau
din lips de experien. Astfel, n cele mai multe organizaii private mici sau mijlocii se
apeleaz la un management de tip empiric, care nu are nimic n comun cu managementul
previzional-aniticipativ profesionist.
Se bazeaz pe o vitez de reacie rapid fa de noile oportuniti de afaceri
Viteza de reacie n faa oportunitilor de afaceri pe care le ofer piaa este o
caracteristic a ntreprinderilor mici i mijlocii, marile companii avnd nevoie, de regul, de
mai mult timp pentru a reaciona corespunztor. ns, nu toate micile companii au o asemenea
reacie n faa oportunitilor mediului ci acelea a cror manageri au o valoroas experien n
domeniul managementului dar i n domeniul de activitate al organizaiei pe care au nfiinat-
o.
Se caracterizeaz prin flexibilitate i adaptabilitate ridicat
Fiind elaborate pentru perioade mici i medii de timp, planificrile pe baza crora se
deruleaz activitatea firmelor mici i mijlocii pot fi uor adaptate schimbrilor cu care se
confrunt aceste organizaii, fie ca sunt schimbri lente (generate de evoluia general a
economiei), fie c sunt schimbri anticipabile (schimbri care se pot previziona i care,
indiferent de intensitatea cu care se produc, nu surprind nepregtit organizaia), fie c sunt
schimbri puternice, violente.
Este orientat spre piee locale
Previziunea practicat n cadrul firmelor mici i mijlocii este ndreptat prioritar spre
piee i necesiti locale, mai uor de cunoscut i satisfcut. De asemenea, cea mai mare parte
a IMM-urilor sunt destinate obinerii unui profit rezonabil care s permit recuperarea
investiiei iniiale dar i un nivel de trai corespunztor pentru creatorul organizaiei i pentru
familia acestuia, prin derularea pe plan local, sau cel mult naional, a unor activiti care
satisfac cererea obinuit de produse sau servicii a clienilor tradiionali ai respectivei
organizaii. Exist i unele excepii, reprezentate de organizaii care activeaz n domenii cu
cretere puternic, aflate sub influena evoluiilor din mediul informaional i al tehnologiei
comunicrii, n care se practic un management puternic marcat de aspecte anticipativ-
previzionale aceste companii pot spera s obin o soluie privilegiat pe pieele regionale
sau pe piaa global, fie n nume propriu, fie, cel mai adesea, n calitate de contractant sau de
subcontractant pentru o companie de mari dimensiuni.
Este realizat de ctre companiile de consultan

22
Previziunea utilizeaz din ce n ce mai mult i mai eficient serviciile furnizate de
firmele de consultan n domeniile: financiar-contabil, juridic, managerial sau al tehnologiei
informaiei i comunicrii. Aceasta este cea mai important preluare din managementul
companiilor mari sesizabil la firmele mici i mijlocii. Aceast tendin a generat i creterea
numrului de firme specializate n oferirea de servicii de consultan, care ofer avantajul
economiei de timp i/sau de resurse pentru celelalte firme mici i mijlocii.

Are o pondere redus n ansamblul procesului managerial.

3.2. Planul de afaceri instrument managerial util pentru planificarea activitii IMM-
urilor

Planul de afaceri reprezint un instrument de lucru necesar pentru a trasa n mod


realist evoluia viitoare a firmei. Planul urmrete s realizeze cea mai avantajoas i
realizabil mbinare ntre ceea ce firma dorete s fac i ceea ce poate s fac. Planul de
afaceri nu este necesar numai n momentul nceperii unei afaceri sau numai atunci cnd
ntreprinztorul dorete s apeleze la un mprumut, ci n orice moment al evoluiei afacerii
pentru ca acestea s se dezvolte dinamic i n concordan cu prioritile stabilite.
n mod concret planul de afaceri este un document analitic care:
- descrie toate aspectele afacerii;
- analizeaz toate problemele posibile;
- determin soluiile alternative n scopul obinerii de profit;
- definete clar obiectivele companiei i determin strategia de realizare a acestora.
Planul de afaceri este important pentru c determin managementul s analizeze:
- ideea afacerii;
- obiectivele;
- echipa managerial;
- produsul;
- strategia de marketing;
- concurenii;
- resursele i facilitile;
- nevoile de capital pe termen lung i scurt.

Elaborarea planului de afaceri, indiferent de scopul acestuia, presupune parcurgerea


urmtoarele etape:
Etapa I Identificarea obiectivelor planului de afaceri

n funcie de obiectivele planului de afaceri, acesta poate avea diverse scopuri,


precum: definirea unei noi afaceri; definirea i stabilirea obiectivelor i programelor pentru
atingerea acestor obiective; analiza afacerii i stabilirea modalitilor de intervenie n caz de
necesitate; argumentarea lurii unui mprumut; definirea relaiilor dintre parteneri; stabilirea
valoarii afacerii pentru vnzare sau n alte scopuri legale; evaluarea unei linii de produse noi;
lansarea unei campanii de promovare etc.

Etapa II Analiza informaiilor necesare planului de afacere

23
Pentru elaborarea unui plan de afaceri viabil, este necesar ca antreprenorul s tie ct
mai multe lucruri despre activitatea pe care dorete s o nceap sau pe care o conduce i
despre contextul socio-economic n care aceasta se desfoar. El trebuie s determine cu
claritate cum dorete s dezvolte afacerea, pentru cine, cum poate atrage clienii, ce doresc ei,
cine sunt concurenii n acest domeniu i dac este capabil s satisfac cerinele clienilor
poteniali, care sunt condiiile mediului n care funcioneaz sau va funciona afacerea.
Literatura de specialitate pune la dispoziie o serie de modele pentru analiza condiiilor
mediului extern i intern al ntreprinderii.

Etapa III Structurarea planului de afacere

Dup ce obiectivele int ale planului de afaceri au fost identificate, iar informaiile
necesare ntocmirii acestuia colectate, va trebui s se ntocmeasc structura planului de
afaceri. Nu exist o structur standard a planului de afaceri, aceasta poate fi orict de general
sau de detaliat se dorete, dar o abordare detaliat va fi mult mai util pe parcursul derulrii
afacerii. Planul trebuie elaborat n aa fel nct s se potriveasc inteniilor i finalitilor
urmrite (de exemplu, descrierea echipei manageriale este foarte important pentru investitori, n
timp ce pentru bnci cel mai important este istoricul financiar; de asemenea, dac este vorba despre un
plan de uz intern este posibil s nu fie nevoie ca acesta s cuprind i detalii de fiind deja cunoscute).
Totui, indiferent de structur, un plan de afaceri trebuie s cuprind: prezentarea firmei;
rezultatele analizei mediului extern n care funcioneaz firma; rezultatele analizei mediului
intern al firmei; prognozele financiare; strategii de aciune pentru viitor.

Etapa IV Revederea structurii planului de afacere

Cuprinsul planului de afaceri va trebui revzut, n scopul identificrii poriunilor care (n


funcie de scop) se vor prezenta n detaliu sau n rezumat. Trebuie avut n vedere faptul c planul de
afaceri va descrie firma n mod real i c este bine s fie evitate, n cele mai multe cazuri, descrierile
extrem de detaliate. Totui, planul de afaceri va trebui s prevad anexe separate i detaliate privind
dimensionarea necesarului de resurse, precum i toate amnuntele de ordin calitativ i cantitativ
necesare susinerii punctelor forte ale firmei

Etapa V Scrierea planului de afacere

Urmrind structura agreat a planului de afaceri, etapa urmtoare este elaborarea coninutului
planului de afaceri. Odat ce planul de afacere este complet scris, el trebuie revzut de specialitii
familiarizai cu managementul afacerilor i cu procesul de planificare a afacerilor.

Etapa VI Actualizarea planului de afaceri

Dat fiind faptul c este un document de perspectiv, se recomand ca planul de afaceri s fie
ntocmit pentru o perioad de 3 5 ani i revzut periodic. Planul de afaceri este un document
afectat de uzura moral n timp a informaiilor pe care le conine. De aceea el trebuie
actualizat periodic, n caz contrar devenind neutilizabil. ntruct att mediul ambiant al firmei
ct i obiectivele sale sunt n continu schimbare, actualizarea va trebui s reflecte aceste
modificri. Totodat, reactualizarea planificrii financiare a planului de afacere trebuie fcut
de cte ori este nevoie, dar nu mai trziu de un trimestru.

24
3.3. Procesul de planificare a afacerii i coninutul planului de afaceri

Pornind de la structura propus a planului de afaceri, proprietarul-manager al unei


IMM, trebuie s abordeze urmtoarele elemente n cadrul planului de afaceri:

Cuprins
Include denumirile capitolelor planului de afaceri, cu indicarea paginilor, pentru a
simplifica examinarea planului de ctre persoanele interesate.

Sumar/Sumar executiv/Scurt introducere


Sumarul executiv trebuie s cuprind urmtoarele:
- descriere succint a afacerii;
- succint descriere a produsului/serviciului i a caracteristicilor sale unice;
- avantajul competitiv al produselor i/sau serviciilor
- succint descriere a segmentului de pia;
- scurt prezentare a echipei manageriale;
- sumarul previziunilor financiare;
- obiectivele generale i strategia de realizare a acestora.

Prezentarea ntreprinderii/Descrierea firmei (afacerii)


Acesta este tot un capitol cu caracter introductiv care cuprinde informaii referitoare
la: istoricul organizaiei (data nfiinrii, fondatori, motivaie, produse oferite anterior);
regimul juridic al firmei; obiectul de activitate al firmei; localizare; misiunea firmei (de ce
exist afacerea, ce face ea, scopul pentru clieni i firm ?); obiective (indicatorii int pe care
trebuie s-i ating compania; acestea trebuie s fie msurabile, definite n timp i prioritizate).

Prezentarea produselor i serviciilor firmei


Principalele informaii cuprinse n aceast seciune a planului de afaceri se refer la
prezentarea produselor/serviciilor i a destinaiei lor; descrierea proceselor de fabricaie implicate;
evidenierea caracteristicilor definitorii ale produselor i serviciilor (cost, calitate, performane
etc.); indicarea licenelor i patentelor folosite (dac este cazul); etapa din ciclul de via n care se
regsesc produsele/serviciile firmei; prezentarea produselor competitive i a punctelor forte i
slabe ale acestora; evidenierea necesitii schimbrilor tehnologice, innd cont de ceea ce fac
concurenii i de tendinele tehnice pe plan internaional n respectivul domeniu.

Analiza pieei
Aceast seciune se refer la analiza modului n care piaa a evoluat n trecut i la
prezentarea strii actuale a pieei, la caracterizarea clienilor actuali, respectiv a clienilor
poteniali, la caracterizarea principalilor concureni, precum i la previziunea evoluiei pieei.
n ceea ce privete clienii firmei, vor fi identificai:
- principalii clieni;
- nevoile i ateptrile clienilor;

25
- frecvena cumprrii;
- volumul monetar al cumprturilor;
- motivul pentru care clienii prefer produsul firmei n raport cu cele oferite de concuren;
- care sunt segmentele de pia crora se adreseaz firma;
- volumul pieei poteniale;
- planul de aciune pentru atragerea clienilor
n ceea ce privete concurena, o analiz pertinent presupune ca antreprenorul s cunoasc
urmtoarele:
- principalii concureni;
- calitatea produselor/serviciilor concurenilor;
- reputaia concurenilor;
- nivelul de fidelitate al clienilor concurenilor;
- caracteristicile forei de vnzare a concurenilor;
- strategiile de pre, de promovare, de distribuie folosite de concureni;
- avantajele pe care le ofer concurenii n raport cu firma.

Politici de marketing
Acestea se refer la politicile firmei privind elementele mixului de marketing,
respectiv produsul, preul, distribuia i promovarea.
Produsul n legtur cu acesta se pune problema asigurrii unui nivel de calitate care
s-i permite s concureze cu cele ale concurenei.
Preul - pentru a fi competitiv, firma este nevoit s aplice o politic de preuri care va
permite atragerea a ct mai muli clieni.
Distribuia - este vorba despre modul n care firma asigur parcursul produsului de la
productor la client, respectiv direct sau prin intermediari.
Promovarea se refer la aspectele privind tehnicile de promovare pe care le folosete
firma (campanii de informare a consumatorilor, elaborarea i distribuirea materialelor
promoionale etc.)

Informaii i prognoze financiare


Complexitatea prognozelor financiare este n dependen direct de complexitatea
afacerii. Acestea se ntocmesc pe baza estimrilor veniturilor din vnzri i a costurilor.
Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri. Prinicipalele analize
i prognoze financiare se refer la:
- Profit - acesta arat dac afacerea este viabil, adic dac este suficient de profitabil;
- Proieciile de cash-flow n diverse variante, innd cont de sursele de finanare
posibile. Cash-flowul se refer la numerarul pe care antreprenorul l are la dispoziie pe
parcursul derulrii afacerii. Situaia fluxului de numerar exprim solvabilitatea firmei
(capacitatea ntreprinderiide a-i onora la timp obligaiile), acest aspect necesitnd o atenie
sporit n raport cu profiturile i pierderile. Fluxul de numerar furnizeaz o proiecie a
urmtoarelor date: disponibilul bnesc la nceputul perioadei de referin (soldul iniial n cas
i n banc) i ncasrile de numerar previzionate pentru perioada respectiv;
- Pragul de rentabilitate la nivelul ansamblului firmei i pentru principalele produse.

Analiza riscurilor

26
Luarea unor decizii n baza unor estimri, prezumii, ateptri, previziuni, prognoze
asupra evenimentelor viitoare implic o doz mare de risc, uneori destul de dificil de definit
i, n cele mai multe cazuri, imposibil de msurat cu precizie. Gradul ridicat de incertitudine
induce operatorilor de pe pia un comportament de adaptare la modificrile intervenite n
mediul de afaceri sau, dup caz, un comportament de influenare a acestora.
Fa de fiecare categorie de riscuri, antreprenorul trebuie s elaboreze un plan de
rspuns la risc, adic o precizare a atitudinii pe care firma o va adopta n situaia n care riscul
se va manifesta.

Planul de aciuni
Acesta cuprinde deciziile pe care antreprenorul le ia pentru a mbunti i dezvolta
afacerea, prin activiti specifice i msurabile. n legtur cu acestea trebuie s se precizeze o
perioad de realizare, persoane responsabile, schimbri operaionale care se impun, bugetul de
cheltuieli pentru fiecare aciune, efectul scontat de la implementarea ei precum i modalitile
de control i evaluare.

Anexe i alte documente


Acestea cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea i performanele
firmei, de natur s aduc un plus de informaii i argumente indirecte destinatarului planului
de afaceri, n favoarea acceptrii ofertei sale finale.

Planul de afaceri trebuie revizuit periodic, pentru a fi actualizat i ajustat necesitilor


actuale.

27
4. PARTICULARITI ALE ORGANIZRII I ALE PROCESULUI DE
ASIGURARE CU RESURSE UMANE
N CADRUL INTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Organizarea este funcia care urmeaz celei de planificare n cadrul procesului


managerial derulat de ctre antreprenor. Asemntor celorlalte funcii i organizarea are
particularitile sale atunci cnd se deruleaz n contextul IMM-urilor. Aceste specificiti se
refer la faptul c: organizarea este mai flexibil n firmele de mici dimensiuni dect n marile
corporaii; structurile organizatorice n IMM-uri sunt simple, aplatizate; se utilizeaz rar
documentele de formalizare; relaiile informale au o pondere mare; se manifest reticen n
asigurarea unor organisme participative de management.
n cadrul celei de a patra seciuni a cursului sunt analizate caracteristicile organizrii
specifice firmelor de mici dimensiuni i sunt evideniate principalele aspecte de care trebuie
s in cont un ntreprinztor n momentul proiectrii structurii organizatorice a unei
ntreprinderi mici sau mijlocii. De asemenea, sunt prezentate documentele de reprezentare
formalizat a structurii organizatorice, respectiv: regulamentul de organizare i funcionare
(ROF), fia postului, organigrama.
n finalul seciunii sunt descrise o serie de particulariti ale procesului de asigurare cu
resurse umane n cadrul IMM-urilor. Este vorba despre modul n care trebuie s decurg
procesul efectiv de alegere i angajare a personalului cu cele dou componente majore,
respectiv recrutarea i selecia.

4.1. Particulariti ale exercitrii funciei de organizare n cadrul IMM-urilor

Etapa ce urmeaz celei de planificare n cadrul procesului antreprenorial este


organizarea. Organizarea presupune crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor n
aciune astfel nct resursele organizaiei s fie utilizate ntr-un mod raional. n mod concret,
prin organizare, angajailor li se atribuie sarcini de lucru care vor contribui la atingerea
obiectivelor firmei. n urma derulrii etapei de organizare, antreprenorul va rspunde la
ntrebarea: CINE i CUM CONTRIBUIE LA REALIZAREA OBIECTIVELOR FIRMEI?
Organizarea n ntreprinderile private mici i mijlocii prezint aspecte specifice
numeroase, prezentate n cele ce urmeaz:

Organizarea structural este flexibil


Organizarea structural n firmele mici i mijlocii este flexibil i permanent adaptat
mediului extern al ntreprinderii. Acesta reprezint, pentru cea mai mare parte a
ntreprinderilor de acest tip, unul dintre cele mai importante puncte forte, cel puin n
comparaie cu ntreprinderile de mari dimensiuni. Flexibilitatea organizatoric se refer la
capacitatea organizaiei de a se adapta relativ repede, atunci cnd sunt asigurate cele mai bune
condiii interne, la schimbrile survenite n mediul de afaceri. Aceste schimbri pot fi
determinate de aspecte de natur legislativ sau de o nou conjunctur economic. n
organizaiile private mici sau mijlocii din rile cu o economie solid se utilizeaz o varietate

28
de structuri organizatorice cu scopul de a crea posibilitatea adaptrii permanente la
conjunctura extern a ntreprinderii.

Structurile organizatorice sunt simple, aplatizate


Structurile organizatorice din cadrul IMM-urilor au un numr redus de niveluri
ierarhice (dou trei) ceea ce le face extrem de practice, de funcionale i uor de condus. De
asemenea, n cadrul acestor structuri organizatorice se ntlnesc, pe diferite niveluri ierarhice,
membrii ai aceleiai familii, ceea ce asigur o bun structur informal. Acest mod de
organizare faciliteaz adaptarea uoar i rapid a organizaiei la oportunitile mediului de
afaceri, permite realizarea unui proces rapid de comunicare, fr verigi intermediare inutile,
evitnd birocraia i facilitnd astfel realizarea unui proces decizional coerent, oportun i
eficient.

Utilizarea rar a documentelor de formalizare


Documentele organizatorice formale (descrieri de funcii, fie de post, regulamente de
organizare i funcionare, organigrame) sunt simple, schematic concepute, rar cunoscute i
nelese de ctre salariai i adesea nu sunt utilizate de ctre manageri. Att ntreprinztorul ct
i managerul micilor ntreprinderi nu au ncredere n documente, n reguli, n regulamente
interne, n teoriile managementului tiinific, n literatura de specialitate din domeniul
economic sau al managementului organizaiei, ci mai mult n exemple concrete de succes n
afaceri, n intuiia, flerul i talentul personal, n avantajul pe care l ofer valorificarea rapid a
oportunitilor de afaceri, n valorificarea unor relaii de afaceri cu parteneri de ncredere.
Totui, din ce n ce mai muli ntreprinztori i manageri ncep s neleag faptul c cea mai
bun variant este cea n care se reuete combinarea atitudinii tiinifice cu cea intuitiv.

Pondere mare a relaiilor informale


n cadrul organizrii structurale se acord o atenie deosebit relaiilor organizatorice
informale create ntre membrii organizaiei, n dauna celor formale, recomandate de
managementul tiinific.
Organizarea informal exist i funcioneaz n orice ntreprindere, indiferent de faptul
dac ntreprinztorul/managerul accept sau nu aceast realitate. Ca urmare a particularitilor
ntreprinderilor private mici i mijlocii, datorit elementelor care definesc poziia i rolul pe
care l au n lumea afacerilor ntreprinztorul i managerul, n aceste companii organizarea
informal se substituie adesea celei formale, fiind prima care se contureaz odat cu
nfiinarea propriu-zis a afacerii.
n situaia, des ntlnit, n care efectele acestui tip de organizare care predomin
vizibil n ntreprindere sunt evidente, pozitive, profitabile, nimic nu trebuie s opreasc sau s
mpiedice ntreprinztorul sau managerul s consfineasc drept formal, oficial, exact acel
tip de organizare (informal) care duce afacerile ntreprinderii mai departe, care face ca firma
s fie corect n relaiile cu partenerii de afaceri i s fie performant din punct de vedere
economic.

Reticen n asigurarea unor organisme participative de management

29
Constituirea i funcionarea organismelor manageriale participative, dar i creterea
rolului acestora n exercitarea atributelor aferente funciunii de organizare sunt din ce n ce
mai evidente, n cadrul firmelor moderne. ns, aceast caracteristic este deocamdat rar
ntlnit n cadrul organizaiilor private mici i mijlocii. Motivele pentru care cea mai mare
parte a ntreprinztorilor nu doresc practicarea unui management participativ n care ar trebui
s in cont i de opinia altor persoane sau organisme implicate, sub diverse modaliti, n
activitile organizaiei private create de ctre ntreprinztor ca singur investitor, sunt
urmtoarele: nencrederea n alte persoane dect cele foarte apropiate; atenia pentru o
judicioas dimensionare a costurilor i pentru evitarea cheltuielilor pe care le consider
inutile; grija pentru ca resursele investite s nu se iroseasc i ca acestea s creeze valoare
adugat ct mai mare etc.

4.2. Instrumente manageriale specifice funciei de organizare utilizabile n cadrul IMM-


urilor

Succesul unei afaceri depinde n mare msur de modul n care antreprenorul nelege
s-i organizeze i s structureze activitatea firmei i implicit a angajailor. Structura
organizatoric a unei afaceri trebuie elaborat astfel nct s susin ndeplinirea misiunii i
obiectivelor firmei. Managerii firmelor de mici dimensiuni trebuie ca prin organizarea firmei
s rspund urmtoarelor cerine:
- s angajeze cei mai buni oameni, capabili s ia cele mai bune decizii la momentul
oportun;
- s stabileasc pentru fiecare dintre activitile firmei cine este responsabil pentru
realizarea acestora i cui raporteaz fiecare dintre angajai;
- s asigure un circuit informaional facil n cadrul organizaiei;
- s asigure un mediu de munc n care se ncurajeaz eficiena i acceptarea schimbrii;
- activitile firmei s fie integrate i coordonate.
Pentru atingerea acestor deziderate, managerul trebuie s rspund urmtoarelor
ntrebri:
ntreprinderea va avea mai multe departamente? Dac da, care va fi criteriul de
constituire a acestora funciile ntreprinderii, produsele ntreprinderii, criteriul geografic,
echipe de proiect?
Care va fi numrul de niveluri ierarhice i ci subordonai va controla fiecare
manager?
Angajaii vor fi specializai i responsabili pentru o singur funcie sau este nevoie de
angajai capabili s deruleze activiti specifice diverselor funcii existente n ntreprindere?
Cum sunt evaluai i controlai indivizii, seciile i departamentele?
Angajaii trebuie s fie permanent supravegheai sau pot realiza sarcinile n mod
independent?
Cine i cum coordoneaz activitile firmei?
Procesul decizional este centralizat sau descentralizat?
Care este dimensiunea departamentelor firmei?
n ce msur i ce tip de sarcini pot fi delegate?

30
Dup ce au fost identificate activitile care se vor derula n cadrul firmei, antreprenorul
trebuie s proiecteze structura organizatoric a firmei, hotrnd cu privire la urmtoarele
aspecte:
A. Criteriul dup care se realizeaz compartimentarea:

I. Compartimentarea ierarhic exist un singur ef i toi angajaii sunt subordani


acestuia. Este specific organizaiilor de mici dimensiuni
II. Compartimentarea funcional
- procesele de munc sunt grupate i organizate dup funciunea n cadrul creia se
nscriu, iar compartimentele ce corespund aceleiai funciuni sunt subordonate unui manager
funcional (exemplu:director tehnic pentru comaprtimentele ce aparin funciunii producie;
director resurse umane pentru compartimentele ce aparin funciunii resurse umane etc);
Compartimentarea pe produse/servicii
- are sens n cazul organizaiilor care ofer diverse produse/servicii, pentru fiecare dintre
acestea stabilindu-se o structur managerial proprie produsului;
IV. Compartimentarea geografic
- are sens n cazul organizaiilor care i desfoar activitatea n zone geografice
diverse, pentru fiecare dintre acestea stabilindu-se o structur managerial proprie zonei
respective;
V. Compartimentarea pe client
- presupune faptul c pentru fiecare tipologie de client (exemplu: femei/brbai;
tineri/persoane n vrst; persoane cu venituri medii/persoane cu venituri mari) se stabilete o
structur organizatoric proprie.

B. Gradul de centralizare al structurii organizatorice:


Structuri organizatorice centralizate dreptul de a decide revine numai managerului
general
Structuri organizatorice descentralizate membrii organizaiei pot decide fr a obine
aprobarea managerului general.

C. Aria de control:
- numrul de persoane care raporteaz unui cadru de conducere. Se poate opta pentru:
Arie de control extins un numr mare de persoane ce raporteaz unui conductor.
Arie de control restrns - un numr mic de persoane ce raporteaz unui conductor.

Dup ce antreprenorul elaboreaz, la nivel conceptual, structura organizatoric a


firmei este necesar ca aceasta s fie reprezentat formalizat, respectiv a se ntocmi
documentele structurii organizatorice: regulamentul de organizare i funcionare (ROF), fia
postului, organigrama.

31
4.3. Particulariti ale procesului de asigurare cu resurse umane n cadrul IMM-urilor

n ceea ce privete procesul efectiv de alegere i angajare a personalului, acesta are dou
componente majore:
I. Recrutarea = identificarea surselor de poteniali candidai pentru postul ce se
dorete a fi ocupat i atragerea acestora n procesul de selecie;
II. Selecia = alegerea acelui candidat al carui profil psiho-socio-profesional
corespunde cel mai bine caracteristicilor postului vacant.

I. Recrutarea

Obiectivul procesului de recrutare: Identificarea celor mai adecvate modaliti


pentru ca oferta de angajare s ajung la cunotina celor mai interesai i mai performani
potenial candidai.
Etape ale procesului de recrutare: Pentru organizarea unui proces de recrutare
eficient, trebuie ca ntreprinztorul s parcurg urmtoarele etape:

Etapa I. Definirea celui mai potrivit tip de angajat pentru post

O greeal frecvent ntlnit n procesul de alegere a personalului este aceea c


ntreprinztorul nu are o imagine clar despre caracteristicile pe care trebuie s le aib cel mai
potrivit angajat pentru un anumit post. Pentru a evita aceast greeal soluia este aceea de a
realiza o descriere a postului.

Etapa II. Identificarea surselor de recrutare

Exist dou surse de recrutare: surse interne (ocuparea postului vacant cu personal din
interiorul firmei) i surse externe (ocuparea postului vacant cu personal din exteriorul firmei).
n ambele cazuri antreprenorul trebuie s aib n vedere avantajele i dezavantajele fiecreia
dintre situaii.

Etapa III. Conceperea mesajului privind angajarea i transmiterea acestuia spre potenialele
surse

Este important, pentru a atrage cei mai potrivii oameni pentru un post, ca
ntreprinztorul s elaboreze i s transmit (pe cile pentru care a optat) un mesaj concis,
real, deschis i care s evidenieze ideea potrivit creia angajatorul dorete s dezvolte cu
angajaii si o relaie bazat pe respect reciproc.
Mesajul nu trebuie confundat cu anunul de angajare ce urmeaz a fi publicat. Spre
deosebire de acesta din urm, mesajul reprezint nu doar o descriere tehnic a postului ci o
ntreag atmosfer legat de post i de firm. Mesajul, n componenta lui tehnic va fi
transmis prin anun, i, n ansamblul su, prin orice contact verbal sau non-verbal, direct sau
indirect dintre firm i un potenial angajat.

Etapa IV. Analiza ofertelor avute la dispoziie i stabilirea bazei de selecie


32
Ajuns n aceast etap, angajatorul va avea pe de o parte cerinele sale (identificate n
Etapa I) i pe de alt parte ofertele pe care a reuit s le atrag (prin mesajele transmise pe
diferite ci) exprimate, de regul, sub forma CV-urilor i a scrisorilor de intenie.
Echipa sau persoana care va confrunta cerinele cu oferta va trebui s identifice acele
persoane care au competenele i calitile de baz necesare pentru postul n cauz i, pe
aceast baz, s fie iniiat procedura de selecie. Este evident c la determinarea bazei de
selecie va participa antreprenorul, ns este indicat ca acesta s fie consiliat i de alte
persoane de ncredere din cadrul organizaiei.
Analiza CV-urilor va trebui fcut din dubl perspectiv:
- Tehnic respectiv calificri, experien, informaii personale, aptitudini etc.;
- Socio-comportamental se refer la aspecte precum: atenie acordat detaliilor i
msura n care este interesat n a crea o bun impresie; capacitatea de a se exprima concis,
coerent; valorile candidatului; respectul fa de sine i fa de ceilali; seriozitate, capacitatea
candidatului de a fi creativ, original i msura n care a elaborat aceste documente ncercnd
s transmit nevoile i aspiraiile personale, evitnd simpla preluare a unor modele etc. Aceste
aspecte rezult din aspectul CV-ului i a scrisorii de intenie, din modul n care candidatul
reuete s se descrie el nsui, din fotografia pe care, eventual, o ataeaz.

Odat finalizat aceast etap va fi elaborat lista celor care vor fi invitai s participe la
procesul de selecie.

II. Selecia

Obiectivul procesului de selecie: alegerea celui mai performant dintre candidaii


pentru un anumit post.
Tehnici de selecie:
Cele mai uzuale dintre tehnicile de selecie sunt:
Interviurile de selecie;
Testele.

Interviul se situeaz pe primul loc n cadrul tehnicilor de selecie a resurselor umane


din firmele mici i mijlocii, fiind o metod prin intermediul creia angajatorul i angajatul se
pot cunoate reciproc. ns, pentru a deveni o metod eficient i nu doar o formalitate
consumatoare de timp, trebuie ca antreprenorul s fie avertizat asupra punctelor slabe ale
interviurilor, n ideea de a le evita.
Astfel, o serie de cercetri experimentale, evideniaz urmtoarele aspecte ce trebuie
evitate n conducerea unui interviu:
cei care conduc interviul au tendina de a accepta sau respinge un candidat n 3 4
minute, dup care caut probe care s le justifice prima impresie;
cei care fac selecia se concentreaz mai mult pe aspectele negative dect pe cele
pozitive ale candidatului;

33
angajatorii nu reuesc s formuleze cele mai adecvate ntrebri corespunztoare
obiectivelor pe care le urmresc.

Pe lng interviuri, testele sunt o alt modalitate de apreciere a profilului psiho-socio


profesional ale viitorului angajat. Testele pot fi:
a) Psiho sociologice utile n aprecierea personalitii candidatului, a intereselor i
motivaiilor acestora;
b) Pentru testarea potenialului profesional presupun parcurgerea mai multor probe, att
teoretice ct i practice i pot fi teste de aptitudini, teste de cunotine, teste de performan
(probe practice).
Testele sunt mai laborioase dect interviurile, presupun intervenia unor persoane
competente n aprecierea rezultatelor i, de regul, n special testele psiho-sociologice nu sunt
utilizate de ntreprinderile antreprenoriale.
n ceea ce privete potenialul profesional, este evident c testele trebuie adaptate
competenelor specifice fiecrui post pentru care se face angajarea. Aceste competene ar
trebui cunoscute cel mai bine de ctre angajator.

34
5. PARTICULARITI ALE EXERCITRII FUNCIILOR DE
COORDONARE I DE ANTRENARE N CADRUL
NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Coordonarea are menirea de a asigura o corect i deschis informare ntre salariai i


managementul organizaiei private mici sau mijlocii, adesea chiar ntre acetia i ntreprinztor.
Aceasta este funcia managerial a crei exercitare conduce la sesizarea rapid a unor efecte de
necontestat, adesea imediate pe planul performanelor economico-financiare, urmrite cu interes de
ctre ntreprinztor sau manager. n contextul IMM-urilor aceast funcie are anumite particulariti
precum: realizarea acesteia n special prin intermediul comunicrii; folosirea mai rar a
instrumentarului specific de management; este subiectiv, intuitiv i afectiv. Strns legat de funcia
de coordonare se exercit funcia de antrenare care ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin
care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe
baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz. Specificitatea exercitrii funciei de antrenare
n cadrul firmelor private mici sau mijlocii este reprezentat de anumite particulariti: utilizeaz att
instrumente formale ct i instrumente informale; se apeleaz att la utilizarea motivrii pozitive ct i
a motivrii negative; de regul se apeleaz la motivarea material imediat; se observ o prezen
redus a elementelor de management tiinific n procesul antrenrii.
n cadrul seciunii a cincea a cursului, aspectele specifice ale funciilor de coordonare i de
antrenare sunt discutate i analizate, pentru ca pornind de la aceste aspecte s fie prezentate elemente
specifice managementului echipei. Viitorii absolveni ai programului de studiu Management i vor
dezvolta astfel capacitatea de a construi echipe de lucru eficiente, evitnd i soluionnd conflictele n
mod constructiv.

5.1. Particulariti ale exercitrii funciei de coordonare n cadrul IMM-urilor

Coordonarea are menirea de a asigura o corect i deschis informare ntre salariai i


managementul organizaiei private mici sau mijlocii, adesea chiar ntre acetia i ntreprinztor.
Aceasta este funcia managerial a crei exercitare conduce la sesizarea rapid a unor efecte de
necontestat, adesea imediate pe planul performanelor economico-financiare, urmrite cu interes de
ctre ntreprinztor sau manager. Caracteristicile acestei funcii n cadrul IMM-urilor se prezint n
continuare:

Intensitatea ridicat a coordonrii prin intermediul comunicrii

Coordonarea prin intermediul comunicrii organizaionale este prezent n orice moment din
existena organizaiei private mici sau mijlocii, de cele mai multe ori cu intensitate ridicat.
Comunicarea organizaional este cea care explic, n mare msur, att succesul ct i eecurile
ntreprinderilor private mici sau mijlocii.
n mod paradoxal, diversificarea modalitilor de comunicare organizaionale, n loc s
determine creterea calitii acesteia, a determinat, pentru multe organizaii, situaii de confuzie, de
incertitudine. Acest fapt se explic, cel puin n parte, prin neglijarea comunicrii directe, deschise
ntre persoanele care trebuie s colaboreze i s lucreze mpreun i nlocuirea cu comunicarea la
distan (telefon, e-mail etc.), care dei creeaz condiiile unei comunicri sigure este privat de
absena unui rspuns fizic, mai personal.
Mai mult dect n exercitarea oricrei alte funcii a managementului, coordonarea n cadrul
ntreprinderilor de mici dimensiuni trebuie s se bazeze pe un proces de comunicare organizaional

35
continuu, deschis, sincer i necontrafcut, mai nti cu o intensitate sporit ntre ntreprinztor i
manager, iar apoi ntre manager i salariai, prin intermediul colaboratorilor si, ocupanii poziiilor
manageriale de mijloc i inferioare ale organigramei ntreprinderii.

Folosirea mai rar a instrumentarului specific de management

n cadrul IMM-urilor, coordonarea dei intens utilizat apeleaz destul de rar la instrumente
specifice de management precum edina, tabloul de bord, delegarea, diagnosticarea organizaiei.
Acestea sunt cteva dintre cele mai cunoscute i eficiente modaliti de care dispune managementul
pentru a reui s asigure o comunicare organizaional corect, substanial, ntr-un limbaj simplu,
coerent dar de specialitate, care trebuie s fie comun pentru toi cei implicai (ntreprinztor, asociai,
manager, colaboratori interni, salariai etc.).
Aceste forme de comunicare fie nu se utilizeaz cu frecven fireasc i la intensitate normal,
fie nu se cunoate integral coninutul lor, fie chiar dac se cunosc i se folosesc n mod corect, nu se
valorific rezultatele obinute.
edina este cel mai des ntlnit i frecvent folosit instrument de management de ctre
ntreprinztorii creatori ai unei ntreprinderi private mici sau mijlocii, chiar dac acetia o trateaz
superficial i nu o consider a fi o metod specific managementului tiinific. edina permite
discutarea, ntr-un interval de timp scurt, a ansamblului problemelor cu care se confrunt organizaia.
Calitatea edinei, n toate fazele desfurrii sale, depinde de msura n care se cunosc i se aplic
regulile specifice acestei metode de management.
Fazele derulrii edinei ca metod de management sunt: deschiderea, desfurarea propriu-
zis, nchiderea edinei. Cele mai importante sunt regulile care trebuie puse n practic n etapa de
pregtire a edinei de care depinde i succesul celorlalte etape:
- Stabilirea atent a ordinii de zi, cu un singur punct sau cu maximum trei-patru puncte;
- Formularea clar, concis, a problemelor care se dorete a fi soluionate n cadrul edinei;
- Pregtirea materialelor care vor fi prezentate n cadrul edinei;
- Selectarea atent a persoanelor care vor fi invitate s participe la edin i anunarea lor;
- Distribuirea materialelor pregtire fiecrei persoane care vor participa la edin;
- Desfurarea efectiv a edinei la o or potrivit pentru majoritatea participanilor, ntr-un
spaiu plcut, lipsit de factori perturbatori, care dispune de dotrile fireti pentru utilizarea corect i
eficient a acestui instrument managerial.

Delegarea reprezint, alturi de edin, una dintre cele mai frecvent utilizate metode de
management n cadrul ntreprinderilor private mici sau mijlocii. Relaia apropiat i deschis dintre
ntreprinztor i manager, varietatea situaiilor organizaionale i manageriale cu care se confrunt
organizaia, numrul redus de salariai, dintre care cei mai muli au o pregtire care poate fi
considerat una de tio generalist, sunt argumente care permit recomandarea utilizrii constante a
delegrii n managementul acestui tip de organizaie.
Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un managerul ntreprinderii private mici sau
mijlocii unei alte persoane din cadrul organizaiei, a uneia dintre sarcinile sale de serviciu sau a mai
multor asemenea sarcini, nsoit de competena i responsabilitatea corespunztoare.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: nsrcinarea, atribuirea
competenei formale, ncredinarea responsabilitii.

Diagnosticarea este o alt cunoscut i frecvent utilizat metod de management ce este


recomandabil a fi utilizat de ctre managerii ntreprinderilor mici sau mijlocii. Diagnosticarea const
n analiza atent, pe baza unei metodologii proprii, a activitii desfurate de ctre o organizaie

36
privat mic sau mijlocie n decursul unei perioade bine delimitate de timp, de ctre o echip de
manageri i specialiti, din organizaie i din afara acesteia. Diagnosticarea urmrete: identificarea
punctelor forte ale organizaiei i ale cauzelor care le-au provocat; stabilirea punctelor forte ale
organizaiei i ale cauzelor care le-au produs; formularea unor recomandri, axate pe cauze, prin
intermediul crora fie s se atenueze efectele negative ale cauzelor care generat punctele slabe, fie s
amplifice efectele cauzelor care au produs punctele forte.

Coordonarea este subiectiv, intuitiv i afectiv


Coordonarea are un pronunat caracter subiectiv, intuitiv i afectiv, mai ales dac nu se
folosesc dect sporadic instrumente manageriale tiinifice adecvate. Experiena dobndit n
conducerea anterioar a altor organizaii, eventual din acelai domeniu de activitate, respectiv
cunotinele de specialitate din domeniul managementului ale managerului, se pot dovedi, ns, foarte
utile n diferite situaii dificile pentru organizaie i pot transforma coordonarea ntr-un domeniu foarte
important al managementului, cu un puternic caracter obiectiv, profesionist i profund cognitiv.
Coordonarea este influenat n mod hotrtor i nu ntotdeauna n sens favorabil, de
caracteristicile i personalitatea ntreprinztorului, care poate s fie unic proprietar sau doar asociat al
afacerii sale. Aceste caracteristici sunt urmtoarele: materialismul, curajul, energia i efortul depus
pentru ca organizaia s funcioneze, iniiativa, inovarea consecvent, creativitatea, acceptarea riscului
i a incertitudinii, tenacitatea, flexibilitatea etc.

5.2. Particulariti ale exercitrii funciei de antrenare n cadrul IMM-urilor

Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin


personalul firmei s contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n
considerare a factorilor care i motiveaz. Funcia de antrenare gsete in IMM un mediu de
manifestare extrem de favorabil deoarece dimensiunile reduse sau relativ reduse ale ntreprinderilor
din aceasta categorie faciliteaz si chiar obliga la relaii interpersonale strnse ale conductorilor cu
fiecare dintre subordonaii lor. Specificitatea exercitrii funciei de antrenare n cadrul firmelor private
mici sau mijlocii este reprezentat de anumite particulariti, prezentate n continuare.

Utilizarea de instrumente formale i informale


Din categoria instrumentelor motivaionale formale cele mai des ntlnite i mai utilizate sunt
cele de natur economic: salariile, sporurile la salarii, care se acord n anumite condiii i pentru
anumite scopuri bine precizate (activitate desfurat frecvent n afara programului normal de lucru,
activiti desfurate n condiii dificile de timp, loc i spaiu etc.), primele (se acord pentru activiti
care conduc la rezultate deosebit de profitabile, pentru rezolvarea unor probleme care puteau pune n
pericol angajamentele contractuale ale organizaiei, pentru soluii excepionale adaptate unor situaii
sau probleme ieite din comun, pentru concediul de odihn, pentru educaia permanent, pentru mutare
i instalare ntr-o alt localitate), diurn, participare la profit (sub forma dividendelor, a aciunilor
oferite cu titlu gratuit).
Din categoria instrumentelor motivaionale informale cele mai des ntlnite sunt cele care se
constituie ntr-o completare fireasc a celor formale: alocaii speciale destinate membrilor familiei
pentru concediul de odihn, alocaii speciale pentru mbrcminte, masa principal servit n cadrul
organizaiei sau o alocaie special pentru hran, asigurare medical, controale medicale, cadouri
pentru salariat sau pentru membri familiei cu diferite ocazii, abonamente la servicii de internet, la
pres, aciuni de petrecere n comun a timpului liber, aciuni de training etc.

37
ntre aceste categorii de instrumente motivaionale, se afl o a treia categorie de instrumente
mixte, recent aprute, care ndeplinesc un dublu rol acela de a reprezenta pentru salariat un
instrument motivator, dar i acela de a asigura un oarecare control al ntreprinztorului n ceea ce
privete activitile desfurate, att n interiorul organizaiei, dar mai ales n afara acesteia, de ctre
salariai (autoturismul de serviciu, plata serviciilor de transport la locul de munc i acas, telefon
mobil, sume de bani destinate ntlnirilor cu partenerii de afaceri, pentru oferirea unor cadouri
simbolice, pentru ntreinerea unor relaii fireti cu colaboratorii interni i externi).

Utilizarea att a motivrii pozitive ct i a motivrii negative


Antrenarea dispune de dou categorii de instrumente motivaionale, respectiv cele care conduc
la o motivare pozitiv, de tipul stimulentelor i recompenselor, respectiv cele care se constituie n
sanciuni i penalizri, ca modaliti de realizare a unei motivri negative. n orice organizaie este
necesar utilizarea constant i combinat a ambelor forme de motivare.
n ceea ce privete motivarea pozitiv, anterior au fost enumerate instrumentele prin care se
poate realiza aceasta. Modalitile prin care se realizeaz motivarea negativ pe care le pot utiliza
ntreprinztorii sunt: reineri de salariu n diverse procente, eliminarea unor sporuri, prime sau alte
avantaje, retrogradarea pe un nivel ierarhic inferior, imputarea unor sume care reprezint pierderi sau
cheltuieli inutile sau exagerate, excluderea din anumite echipe sau organisme interne, neimplicarea n
aciuni care privesc viitorul organizaiei.

Motivarea preponderent material imediat


Antrenarea este mai degrab orientat spre o motivare rapid, imediat, urmrind rezultatele
recente, dect spre o motivare complex, difereniat i gradual, fiind mai degrab material dect
moral-spiritual.

Prezena redus a elementelor de management tiinific n procesul antrenrii


Antrenarea este n mare msur dependent de ideile, lipsa de viziune, manifestate frecvent la
unii dintre ntreprinztori i la unii dintre managerii organizaiilor private mici sau mijlocii dect pe
elemente furnizate de managementul tiinific. De regul ntreprinztorii fie nu cunosc, fie nu sunt
interesai s aplice n propriile organizaii teoriile manageriale din domeniul antrenrii. Efectele acestei
situaii sunt urmtoarele: diminuarea sau chiar pierderea ncrederii salariailor n conducerea
organizaiei, munc lipsit de responsabilitate, plecarea din organizaiei a salariailor buni, deteriorarea
imaginii organizaiei i a relaiilor acesteia cu deintorii de interese.

5.3. Principii specifice managementului echipei aplicabile n cadrul IMM-urilor

Definiia echipei este cea potrivit creia o echip reprezint un grup restrns de persoane cu
abiliti complementare, dedicate unui obiectiv comun, acelorai standarde de performan i unor
metode comune pentru care se consider reciproc responsabile. Totui, un grup de lucru nu este
automat o echip. Grupul i ctig dreptul de a se numi echip numai dac membrii acestuia i
supervizorul se trateaz unii pe alii cu respect i dac funcioneaz foarte productiv.
n cadrul ntreprinderilor de mici dimensiuni aspectele specifice managementului echipei
trebuie gestionate foarte bine, deoarece existnd un numr mic de salariai acetia se pot constitui n
veritabile echipe eficiena funcionrii acesteia determin eficiena de ansamblu a firmei.
O echip eficient presupune urmtoarele:
- Echipa mprtete scopuri comune i fiecare membru al echipei este implicat n atingerea
obiectivelor proiectului;

38
- Fiecare dintre membrii echipei recunoate talentul celorlali; membrii echipei accept
ndrumri de la cei cu experien ntr-un anumit domeniu precum i calitatea de lider a acestora atunci
cnd natura sarcinilor o impune;
- Responsabilitile sunt echilibrate ntre membrii echipei;
- Echipa i canalizeaz energia spre rezolvarea problemelor specifice proiectului i nu spre
rezolvarea conflictelor interpersonale;
- Este ncurajat exprimarea liber a diferenelor de opinii;
- Pentru a ncuraja asumarea riscului i creativitatea greelile membrilor echipei sunt tratate ca
oportuniti din care se poate nva ceva i nu ca motive pentru a aplica sanciuni;
- Membrii echipei au standarde de performan personale nalte i se susin reciproc n
atingerea acestora;
- Membrii se identific cu echipa pe care o neleg ca pe un context oportun de sprijin pentru
dezvoltarea personal i profesional.

Pentru a crea o astfel de echip trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte eseniale:

1. Competenele i calitatea uman a membrilor echipei

2. Atitudine adecvat a managerului

Tot n contextul managementului echipei trebuie abordat problematica abordrii conflictelor.


Termenul de conflict are o puternic conotaie negativ, evocnd cuvinte ca opoziie, mnie,
agresivitate. Dar conflictul nu trebuie s fie neaprat o experien negativ. Conflictul presupune un
dezacord sau un comportament incompatibil ntre prile implicate, perceput chiar de acestea. Aceast
definiie ilustreaz o gam larg de conflicte experimentate de oameni n organizaii
incompatibilitatea scopurilor, diferene n interpretarea faptelor, dezacorduri privind ateptrile
comportamentale .a.
Existena conflictului nu duce neaprat la ineficacitate. De fapt, sunt trei puncte de vedere
asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ i unul echilibrat.
Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive n organizaie.
Iniierea i rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluionare constructiv a problemei. Rezolvarea
conflictului reprezint deseori un stimulent pentru o schimbare pozitiv n cadrul companiei. De
asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului i ncurajeaz pe oameni s-i rezolve
diferendele i s se implice n dezvoltarea unei organizaii etice i echitabile. Introducerea intenionat
a conflictului n procesul de luare a deciziilor poate fi benefic. De exemplu, se ntmpl ca membrii
grupului s gndeasc la fel atunci cnd trebuie s ia decizii n grup. Acest pericol poate fi redus la
introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente.
Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative i poate
duna eforturilor de atingere a scopurilor. n loc s direcioneze resursele organizaionale n primul
rnd ctre atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, n special timpul i banii.
Conflictul poate de asemenea duna confortului psihic al angajailor. Ideile, gndurile, prerile
conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de alt parte, conflictele i competiia
puternic afecteaz negativ rezultatele atunci cnd cooperarea ntre angajai este necesar.
Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a
privi conflictul. Ei recunosc c un conflict poate fi n unele cazuri extrem de necesar, n altele
distructiv. Oamenii i firmele pot suferi de pe urma unui grad prea sczut sau prea ridicat de conflict.
Punctul de vedere echilibrat promoveaz ideea c un conflict, ntr-un anume fel, nu numai c este o
for pozitiv ntr-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup s fie eficient. Aceast abordare

39
ncurajeaz eful de grup s menin un nivel moderat de conflict ndeajuns pentru a menine grupal
viabil, critic cu sine nsui i creativ.

Sursele de conflict ntr-o organizaie pot fi urmtoarele:


1) Comunicarea defectuoas oferirea de informaii insuficiente sau incomplete, folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie
el ca form ori coninut), sunt exemple de poteniale cauze de conflict. Dac cei antrenai ntr-un
asemenea conflict doresc s coopereze pentru gsirea unei soluii, ei pot ncepe prin a schimba n mod
deschis i corect, informaii relevante.
2) Sistemele de valori dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele i modalitile n care
trebuie exercitat puterea, etc. Una dintre soluii este ca prile implicate s ajung s recunoasc i s
accepte diferenele, adoptnd soluii de aciune n care s se evite punctele nevralgice.
3) Existena unor scopuri diferite nu ntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie fcut. Uneori problemele apar la alctuirea listei de prioriti, alteori scopurile
pot fi total diferite. Devine periculos atunci cnd indivizi sau grupuri au o agend ascuns, scopuri
nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale organizaiei, pe care le urmresc n detrimentul acesteia.
4) Stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale unii manageri alimenteaz
conflicte inter-personale tocmai pentru a-i ntri poziia (dezbin i conduce!). Managerii autoritari
care i simt poziiile ameninate tiu c dac grupul pe care l conduc este fragmentat va deveni mai
uor de condus. Incoerena sistemului managerial, inconsecvena msurilor luate, necunoaterea i
nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolut i
necontrolat), inexistena unui sistem coerent de apreciere a performanei i de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict.
5) Resurse limitate limitarea oricrei resurse poate da natere la conflict: timpul, banii,
resursele materiale, cele umane i informaia (despre care am amintit deja). Problema nu este ca
resursele s fie nelimitate i la dispoziia tuturor, ci s ajung pentru atingerea obiectivelor i
ndeplinirea sarcinilor. Limitarea resurselor face altceva dect s stimuleze concurena neloial,
superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci
planificarea defectuoas: fie c au fost stabilite obiective prea ambiioase, fie c nu au fost prevzute
anumite situaii.
6) Dependen departamental reciproc atunci cnd dou sau mai multe departamente,
colective, compartimente sau proiecte depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat.
Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile
celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii, de corecta evaluarea a performanelor i
eforturile fiecruia, de atitudinea membrilor unui departament fa de alte departamente i membrii
acestora. Acest gen de situaii este cu att mai dificil cu ct departamente diferite au i scopuri,
obiective i metode de lucru diferite.
7) Diferene inter-grup de statut social faptul c membrii unui grup au un statut
profesional considerat n exterior mai bun fa de cel al membrilor (de acelai nivel socio-profesional)
din alt grup, constituie o important cauz de conflict.

Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cnd este necesar,
pot s orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile.
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie s aib n vedere urmtorii
factori:
seriozitatea conflictului;
chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgent sau nu);
rezultatul considerat adecvat;

40
puterea de care beneficiaz managerul;
preferinele personale;
atuurile i slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului.

Modaliti de soluionare a conflictelor

Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv i necooperant. Oamenii folosesc acest


stil pentru a se menine departe de conflicte, a ignora nenelegerile sau a rmne natural. Atunci cnd
conflicte nerezolvate afecteaz realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative
pentru firm. n anumite circumstane ns, acest stil poate fi dezirabil, atunci cnd: (1) problema este
minor i numai de o importan trectoare i ca atare nu se justific timpul i energia cheltuit pentru
apariia unui conflict; (2) informaia pus la dispoziie individului este insuficient pentru a te
preocupa de conflict n perioada respectiv; (3) puterea individului este prea mic n comparaie cu a
celuilalt, aa nct exist anse mici de a realiza o schimbare; (4) ali indivizi pot mai degrab s
rezolve conflictul.
Forarea. Forarea presupune comportament asertiv i necooperant i reflect o abordare
ctig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil ncearc s-i ating propriile
scopuri fr s se gndeasc la alii. Deseori, forarea presupune putere coercitiv. Putem nota c
atitudinea eu mpotriva ta nu te duce prea departe n afaceri, n special cnd prile au nevoie de o
relaie pe termen lung. Cu toate acestea, exist situaii n care forarea poate fi necesar, atunci cnd:
(1) cazurile de urgen cer o aciune rapid; (2) trebuie acceptate mai multe aciuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaional i supravieuirea; (3) persoana trebuie s acioneze pentru a se
proteja pe sine nsi i pentru a-i opri pe ceilali s profite de pe urma sa.
Acomodarea. Stilul de acomodare reprezint un comportament de cooperare, dar neasertiv.
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung n direcia ncurajrii
cooperrii cu ceilali, a acceptrii dorinelor celorlali. n general, acomodarea este privit bine de
ceilali, dar poate fi uneori considerat ca o slbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi
eficient pe termen scurt, atunci cnd: (1) indivizii sunt ntr-o potenial situaie exploziv de conflict
emoional care trebuie evitat cu calm; (2) pstrarea armoniei i evitarea rupturilor sunt importante,
mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea indiviziilor i nu
pot fi rezolvate aa de uor.
Colaborarea. Colaborarea reprezint un comportament asertiv i puternic de cooperare. Ea
reflect o abordare ctig-ctig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cnd prile implicate n
conflict urmresc fiecare s satisfac deplin nevoile tuturor prilor i caut un rezultat benefic pentru
toi. Oamenii apropiai acestui stil tind s aib urmtoarele caracteristici: (1) consider conflictul
normal, folositor i chiar ducnd la o soluie mult mai creativ dac este gestionat corespunztor; (2)
au ncredere n ceilali; (3) consider c un conflict rezolvat n favoarea tuturor duce la acceptarea
unanim a soluiei. Colaborarea este util, n special n situaiile cnd: (1) se impune un grad mare de
interdependen, de aceea se justific cheltuirea de timp i energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi s interacioneze ntre ei; (3)
ansele de succese sunt reciproce, n special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un
proces ctig-ctig; (4) exist suficient suport organizaional pentru acceptarea timpului i a energiei
necesare n rezolvarea disputei prin colaborare.
Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre cooperare
i asertivitate. Se bazeaz pe a oferi i a primi i presupune o serie de concesii. Compromisul este
adesea folosit i general acceptat ca o metod de rezolvare a conflictului. Aici nu exist un nvingtor
sau un perdant clar. Mai degrab se demonstreaz o dorin de a raionaliza obiectul conflictului i a
accepta soluia care ofer o satisfacere incomplet a nevoilor prilor. Prin urmare, caracteristica

41
distinctiv a compromisului este aceea c fiecare parte intenioneaz s renune la ceva. Comparat cu
colaborarea, compromisul tinde s nu maximizeze satisfacia agregat, ci mai degrab atinge o
satisfacere moderat, parial pentru fiecare n parte. Stilul este utilizat atunci cnd: (1) nelegerea
duce la mbuntirea situaiei dintre pri sau mcar mpiedic nrutirea care ar putea aprea din
cauza nenelegerilor; (2) nu este posibil s se ajung la un acord de tipul ctig-ctig; (3) scopurile
conflictuale sau interesele opuse blocheaz acordul cu propunerile uneia dintre pri.

Din analiza de mai sus se desprind urmtoarele concluzii:


conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieii organizaiilor;
cei mai muli oameni consider conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile,
n urma crora unii ctig n defavoarea altora;
un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluia proceselor
organizaionale i a pregti terenul pentru schimbare;
conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate, putnd duce la un comportament creator;
n viitor este necesar ca managerii s posede mai multe cunotine despre posibilitile
de rezolvare constructiv a situaiilor conflictuale.

42
6. PARTICULARITI ALE EXERCITRII FUNCIEI DE CONTROL
- EVALUARE N CADRUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Funcia de control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele


organizaiei i ale componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele
stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive.
Exercitarea funciei de control-evaluare, prin care se ncheie ciclul managerial, are un impact
apreciabil asupra eficienei i eficacitii firmelor mici i mijlocii.
Particularitile funciei de control-evaluare n cadrul IMM-urilor sunt urmtoarele:
- specific exercitrii funciei de control-evaluare este participarea direct a
ntreprinztorului, frecvent controlul este realizat direct de el, rareori apelnd la delegare;
- din punct de vedere al coninutului predomin controlul curent, efectuat adesea n timp
real, pe msura derulrii proceselor de munc;
- controlul este concentrat asupra operaiunilor ce dau profilul de activitate al firmei;
- controlul este bazat preponderent pe intuiia i experiena ntreprinztorului care apeleaz
relativ rar la norme, standarde, criterii;
- frecvent controlul are caracter constructiv; controlul este vzut nu ca scop n sine, ci ca
mijloc de identificare a soluiilor;
- controlul de tip anticipativ este absent n IMM-uri;
- n general, nu exist compartimente specializate de control n IMM-uri;
- frecvent n activitatea de control sunt implicai i membrii familiei.
n cadrul seciunii a asea a cursului sunt prezentate o serie de aspecte specifice privind
instrumentele i aciunile de control managerial specifice celor mai frecvente domenii de control din
cadrul firmelor de mici dimensiuni, respectiv: Controlul vnzrilor, Controlul banilor lichizi, Controlul
plilor, Controlul valorilor materiale, Controlul angajailor. De asemenea, sunt descrise o serie de
metode de control-evaluare utilizabile n cadrul firmelor antreprenoriale n scopul asigurrii eficienei
controlului managerial n cadrul acestui tip de firme.
Aceast seciune a cursului contribuie la dezvoltarea capacitii viitorilor absolveni de a
derula atribuia managerial ce ncheie cercul care a fost deschis de funcia de previziune, cu scopul
validrii msurii n care managerul a atins obiectivele planificate iniial.

6.1. Specificul funciei de control-evaluare n cadrul IMM-urilor

Funcia de control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei i
ale componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n
vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive . Poziionat la finalul
atribuiilor manageriale ale managerului organizaiei private mici sau mijlocii, aceast funcie este
menit s ncheie cercul care a fost deschis de funcia de previziune, a fost continuat de cea de
organizare i a fost desvrit de funciile de coordonare-comunicare i antrenare motivare.
Funcia de control este esenial pentru validarea msurii n care managerul a atins obiectivele
planificate iniial. Altfel spus, dac planificarea oblig antreprenorul s priveasc nainte, controlul-
evaluarea l oblig s priveasc napoi. ntre cele dou funcii manageriale, cea de nceput i cea de
final exist o legtur indisolubil, controlul nefiind posibil fr planificare, iar planificarea neavnd sens
fr control.

43
Pentru a fi eficient i util managementului, funcia de control trebuie s parcurg urmtoarele
etape:
a) Identificarea standardelor de performan la care se raporteaz;
b) Msurarea performanelor atinse;
c) Compararea performanelor atinse cu standardele;
d) Msurarea abaterilor i a sensului acestora n raport cu standardele;
e) Stabilirea de msuri corective.

Caracteristicile acestei funcii n contextul ntreprinderilor private mici i mijlocii sunt


urmtoarele:

Se realizeaz de ctre ntreprinztor i nu de ctre manager

Controlul i evaluarea se realizeaz, n mare msur, de ctre ntreprinztorul nsui fiind foarte
rar atribuit spre exercitare managerului organizaiei, dei acesta din urm are interesul s se ocupe de
aceste aspecte i dispune i de prghiile necesare pentru a realiza eficient controlul a ceea ce s-a
realizat i pentru a compara cu ceea ce s-a previzionat i s-a planificat. Mai mult dect att, funcia se
realizeaz n cea mai mare parte a organizaiilor create de ntreprinztori, n mod empiric, ntmpltor,
empiric, sporadic, arbitrar, n absena unor persoane sau chiar colective specializate n exercitarea
funciei de control i de evaluare.

Se realizeaz, cel mai ades, postfactum i nu anticipativ

Controlul i evaluarea activitilor desfurate de ntreprinderea privat mic sau mijlocie se


realizeaz mai degrab postfactum dect anticipativ, astfel nct posibilitatea de a opera modificri sau
de a schimba din mers ceva, este practic inexistent. Managementul tiinific pune la dispoziia
specialitilor numeroase instrumente (i concepte adecvate) prin intermediul crora s se poat
exercita un management anticipativ, un control obinuit, la fiecare dintre momentele temporare
stabilite pentru realizarea unor obiective prevzute prin strategia organizaiei.

Se axeaz, n majoritatea firmelor, pe probleme curente i nu pe cele de perspectiv

Controlul i evaluarea rezultatelor activitii derulate n ntreprindere sunt axate, de cele mai
multe ori, pe problemele curente, cu care se confrunt organizaia privat mic sau mijlocie, iar
ntreprinztorul i managerul consider c cea mai bun situaie este aceea n care aceste dou
activiti se desfoar n timp real. Aceasta nseamn c ntreprinztorul i managerul acioneaz prin
prghiile pe care le au la dispoziie atunci cnd se produce o situaie care impune un anumit tip de
aciune sau atunci cnd trebuie adoptat o anumit decizie. n principiu, acest comportament poate fi
considerat unul activ, speculativ, axat pe valorificarea rapid a oportunitilor de afaceri, care
invadeaz, ntr-o economie de pia concurenial, mediul de afaceri.
Rspunsul ntreprinztorului sau al managerului poate s fie ns unul care s nu in cont de
implicaiile pe termen mediu i ndelungat ale logicii antreprenorial-manageriale, situaie n care
efectul pozitiv al aciunii sau deciziei acestora nu rezist n timp, iar performana nu poate s fie de
durat.

Se concentreaz asupra aspectelor ce in de producie i de activitatea comercial,


considerate ca fiind eseniale

44
Controlul i evaluarea se concentreaz asupra aspectelor de producie i a celor comerciale pe
care ntreprinztorul i managerul le consider a fi cele mai importante, cele care conduc efectiv la
realizarea profitabilitii organizaiei, n dauna celor previzionale, de coordonare sau de antrenare.
Intensitatea cu care se realizeaz aceste activiti difer de la o ntreprindere la alta, fiind corelat cu
elemente profund personale care l definesc pe ntreprinztor sau care reprezint stilul de management
al celui care conduce organizaia.
Poate mai mult dect n cazul altor funcii ale managementului, personalitatea, experiena,
profesionalismul, calitile, cunotinele i aptitudinile (iar uneori i intuiia, flerul ori talentul)
acestora influeneaz n mare msur modul n care se deruleaz controlul i evaluarea strii de
funcionare a organizaiei, iar prin aceasta, n general, comportamentul n afaceri al organizaiei.

Se remarc ponderea redus a elementelor tiinifice n exercitarea controlului i evalurii

Controlul i evaluarea activitilor care se desfoar n mod curent n organizaia privat mic
sau mijlocie se bazeaz uneori prea mult pe art i de cele mai multe ori prea puin pe tiina
managementului antreprenorial.

Se remarc dependena controlului i evalurii de caracteristicile ntreprinztorului

Controlul i evaluarea sunt dependente, n msur covritoare, de caracteristicile i


personalitatea ntreprinztorului. n plus, n ntreprinderea privat mic sau mijlocie modern, aceast
funcie devine din ce n ce mai dependent i de ateptrile salariailor de valorile acestora, de nivelul
lor de cultur, dar i de drepturile i obligaiiledeintorilor de interese ai organizaiei.

6.2. Tipuri de control specifice managementului antreprenorial

La nivelul firmelor mici i mijlocii, controlul este necesar pentru a reduce riscurile, pentru a
elimina frauda i pierderile i pentru a promova bunele practici n cadrul firmei, iar pe msur ce firma
crete, necesitatea controlului este din ce n ce mai evident. O firm mic are resurse limitate iar
proprietarul acesteia trebuie s fie vigilent n protejarea acestor resurse. Prin control, proprietarul se
asigur ca operaiile derulate n firm se desfoar cu eficien i eficacitate. Spre deosebire de firmele
mari, n firmele mici i mijlocii nu exist personal special instruit pentru a derula activiti de control, iar
proprietarii trebuie s l realizeze singuri.
Activitile de control din cadrul firmelor mici trebuie s urmreasc:
- protejarea i meninerea n bun stare de funcionare a echipamentelor firmei;
- prevenirea i depistarea fraudelor;
- asigurarea c toate informaiile financiare pe care le primete proprietarul sunt reale i transmise
n timp util;
- asigurarea c toate documentele financiare sunt complete i corect elaborate;
- msura n care derularea activitilor este n acord cu obiectivele firmei.
Activitile de control trebuie nelese ca un fapt benefic i nu ca un element prin care managerul
i sperie pe angajai. De aceea, managerul trebuie s explice subalternilor care este motivaia efecturii de
controale periodice, s i fac s neleag importana acestor controale, s le spun c aceste controale
se fac pentru a preveni erorile generate de neatenie, de necunoaterea anumitor proceduri i s le
transmit faptul c are ncredere n buna intenie a angajailor i c n niciun caz nu i pune problema c
acetia ar face erori intenionate. Totodat aceste controale sunt utile nsui pentru manager, fiind o

45
modalitate prin care acesta verific dac modul n care el a conceput afacerea este unul viabil. Practic, cel
care efectueaz controlul se controleaz chiar i pe el.

Exist mai multe tipuri de control ce pot fi sistematizate dup patru criterii:

A. Gradul de cuprindere a procesului de control

Control parial se aplic la persoane sau subsisteme disparate. Ex: controlul activitii unui
angajat, controlul uneia dintre activitile afacerii.
Control total se refer la controlul afacerii n ansamblul su. Ex: controlul vnzrilor, controlul
profitului etc.

B. Ierarhizarea controlului

Control strategic este controlul efectuat de ctre conducerea de vrf a firmei. Acest tip de control
pot avea ca obiect: cifra de afaceri, profitul, eficiena produciei etc.
Control tactic-operaional este controlul efectuat de managerii operaionali. Ex: controlul
bugetelor.

C. Situarea n timp a momentului controlului fa de momentul activitii controlate

Precontrolul (feedforward) este controlul care precede momentul realizrii activitilor. Se


concentreaz asupra intrrilor n activitatea de producie (resurse umane, resurse materiale, resurse
financiare) pentru a se asigura c acestea corespund cerinelor procesului de producie.
Controlul curent se efectueaz n timpul desfurrii activitii controlate. Prin aceast metod,
se pot corecta o parte din erori nainte ca ele s devin prea costisitoare. Cel mai cunoscut tip de astfel de
control este suprvizarea direct. Atunci cnd un manager supravegheaz direct subalternii, poate observa
la timp neregulile i pot interveni la timp evitnd astfel problemele ce pot aprea.
Postcontrolul (feedback) este controlul care se exrcit asupra rezultatelor obinute deja. Ex:
verificarea modului de ndeplinire a obiectivelor fixate.

D. Perspectiva din care se realizeaz controlul

Perspectiva pieei presupune controlul acelor elemente caracteristice ale afacerii care pot
influena competiia pe pia. Ex: controlul preurilor, controlul cifrei de afaceri, controlul cotei de pia,
controlul profiturilor toate acestea n raport cu rezultatele concurenei.
Perspectiva birocratic presupune controlul documentelor, procedurilor, sistemului
organizatoric, sistemului de recompense din cadrul firmei.
Perspectiva culturii organizaionale presupune controlul valorilor angajailor, relaiilor informale
dintre acetia, pentru a identifica atmosfera din cadrul firmei.

Pentru a efectua un control eficient, la nivelul firmei trebuie s existe un set de proceduri.
Procedurile explic cum, de ce, unde i cnd se deruleaz activitile de control. La prima vedere s-ar
putea spune c n cazul micilor afaceri se complic prea mult lucrurile prin elaborarea acestor proceduri.
Totui existena lor n form scris induce la nivelul angajailor importana derulrii activitilor n mod
corect, reduce erorile n derulare procedurilor de control, ajut personalul s neleag rapid necesitatea
controlului, permite ca procedura s fie realizat identic, la momente diferite de diferite persoane
reducnd prin aceasta timpul de instruire a personalului care va realiza controlul.

46
O procedur bine fcut explic urmtoarele: de ce i cnd este nevoie a se efectua controlul,
cine este responsabil i cum se realizeaz controlul. Totodat procedurile trebuie s fie scrise ct mai
concise i cu fraze exprimate clar. Cel care elaboreaz procedura trebuie s aib grij ca responsabilul cu
aplicarea acesteia s aib i competena necesar derulrii controlului, activitile care sunt controlate s
fi fost concepute astfel nct s corespund elementelor care se controleaz, iar persoanele controlate s
aib prevzute n fia postului activitile, competenele, responsabilitile pentru care sunt controlate.
Desigur, n funcie de tipul de afacere de mrimea acesteia, tipurile i frecvena controalelor
poate varia. Aceasta va fi determinat de tipul de procese derulate n cadrul firmei, de natura activitilor
i de gradul de risc legat de fraud sau de pierderi. Pentru aceasta orice antreprenor trebuie s aib n
vedere toate aspectele afacerii pe care o conduce i s evalueze msura n care deine controlul acestor
aspecte. Totui, cele mai frecvente domenii de control sunt:

Controlul vnzrilor
Este foarte important ca atunci cnd ia o decizie managerul s aib la dispoziie date complete,
oportune i reale privind vnzrile. De asemenea, este important ca aceste date s fie permanent
actualizate. n ceea ce privete vnzrile este foarte important ca personalul implicat n aceast activitate
s cunoasc foarte bine procedurile de ncasare a banilor, fie pe loc, fie ntr-un anumit termen. Controlul
va consta n:
- verificarea volumului i valorii vnzrilor pe baza facturilor;
- n cazul n care personalul este pltit cu comision, verificarea faptului c acesta a fost ncasat
dup ce plile au fost fcute;
- verificarea concordanei existente ntre registrele de vnzri i documentele de efectuare a plii;
- verificarea ncasrii facturilor.

Controlul banilor lichizi


n afacerile n care se lucreaz cu muli bani lichizi riscul de pagub este mare i acesta crete pe
msur ce controlul nu se realizeaz cu strictee. De aceea orice antreprenor trebuie s ia msuri precum:
- s nu lase nesupravegheate ordine de plat semnate;
- s verifice permanent, dar nu la un intervale previzibile banii cash i concordana cu
nregistrrile;
- s nu lase de pe o zi pe alta ncasarea banilor;
- predarea primirea banilor ntre angajai s se fac pe baz de document semnat;
- separarea, pe ct posibil a sarcinilor legate de ncasarea banilor, respectiv deciziile privind
efectuarea plilor;
- efectuarea de pli numai pe baz de factur.

Controlul plilor
Acesta este un domeniu important ce necesit o atenie deosebit. Ordinele de plat i facturile
trebuie controlate cu foarte mare atenie. Pentru o bun derulare a acestor activiti, la nivelul firmei
trebuie s existe o list de proceduri simple i clare privind derularea plilor, proceduri pe care toi
angajaii trebuie s le cunoasc i s le respecte. Printre cele mai frecvente activiti de control la acest
nivel se numr:
- controlul procedurilor;
- controlul documentelor justificative pe baza crora s-au efectuat pli;
- controlul existenei originalelor documentelor justificative;

47
- dezvoltarea unui sistem prin care plile peste o anumit sum s fie verificate i se fac doar cu
acordul managerului;
- diviziunea sarcinilor legate de elaborarea documentelor de efectuare a plii, respectiv plata
efectiv;
- verificarea facturilor care vin de la furnizori cu care firma nu a mai avut relaii de afaceri;
- verificarea facturilor care depesc o medie obinuit a plilor pentru un anumit furnizor;
- periodic, analiza unuia dintre furnizori n ceea ce privete procesul prin care se deruleaz plile
spre acesta;
- n cazul plilor fcute electronic parola celui care efectueaz plata trebuie schimbat periodic;
- verificarea periodic a extraselor de cont pentru a observa circuitul banilor.

Controlul valorilor materiale

Activele tangibile ale unei firme sunt uor de pierdut, de stricat sau de furat. La ele au acces att
angajaii, proprietarii, dar i clienii firmei. Din acest motiv acestea trebuie securizate i verificate
periodic n ceea ce privete existena lor fizic i starea de funcionare, astfel:
- de ndat ce un activ este cumprat trebuie nregistrat detaliat;
- fiecare dintre active trebuie s fie n grija unui angajat responsabil pentru buna funcionare i
pstrarea n siguran a acestuia;
- periodic activele trebuie verificate n concordan cu registrul n care sunt nscrise.

Controlul angajailor

n cazul micilor afaceri, dependena succesului firmei de calitatea angajailor este foarte mare,
deoarece acetia reprezint firma n relaiile cu clienii, cu furnizorii, cu concurenii. De aceea este foarte
important s angajai cei mai potrivii oameni pentru fiecare post. Dar acest proces nu este unul simplu.
De aceea este foarte important ca angajaii s fie verificai periodic, att nainte de angajare ct i dup
aceea. Aceste verificri pot consta n:
- cnd un angajat vine s se angajeze trebuie verificat cu atenie CV-ul, solicitate referine la
telefon, verificate studiile absolvite, calificativele obinute cu accent pe acelea relevante pentru
postul pe care l angajai etc;
- stabilirea indicatorilor de performan pentru angajai i calcularea periodic a acestor indicatori;
- verificarea activitilor de training la care particip angajaii;
indicarea sarcinilor clare i verificarea msurii n care angajaii neleg ce au de fcut;

6.3. Metode de control-evaluare utilizabile de ctre firmele antreprenoriale

Indiferent de tipul de control exist anumite puncte cheie asupra crora trebuie s se exercite
acesta. Este vorba despre elementele determinate pentru atingerea obiectivelor generale ale afacerii.
Din aceast perspectiv putem vorbi despre:
Controlul rezultatelor reprezint verificarea rezultatelor obinute n cadrul afacerii, din punct
de vedere cantitativ i calitativ pentru a identifica msura n care produsele i serviciile s-au realizat
conform planificrii. n aceast categorie se nscrie controlul calitii produselor i serviciilor, potrivit
standardelor.
Controlul operaiunilor se refer la verificarea modului n care se deruleaz activitile
operaionale pentru a vedea dac acestea sunt ntreprinse aa cum s-a planificat. Elementele principale

48
ale unui astfel de control sunt: controlul stocurilor, controlul ntreinerii echipamentelor, controlul
programrii activitii, controlul costurilor, controlul bugetar, controlul activitii de aprovizionare i
desfacere.
Controlul indicatorilor economico financiari prin intermediul acestuia sunt sintetizate
rezultatele financiare ale organizaiei i se ofer o imagine asupra sntii financiare a acesteia. Cei
mai relevani dintre indicatorii financiari sunt: indicatorii de profitabilitate, de lichiditate, de
ndatorare.
n ceea ce privete metodele de control la care un manager al unei ntreprinderi private mici sau
mijlocii poate face apel, pot fi identificate urmtoarele:

A. Metode de control permanente:

1. Autocontrolul n orice ntreprindere salariaii trebuie s exercite autocontrolul


necesar realizrii sarcinilor repartizate. Mndria profesional i iniiativa sunt sursele principale ale
autocontrolului, iar orientarea i pregtirea profesional contribuie la calitatea acestuia.
2. Controlul de grup grupurile de munc sunt, de asemenea, o surs de control prin
definirea modului de comportament care este acceptabil sau inacceptabil. Normele definite pentru grup
exercit o puternic influen asupra aciunilor individuale.
3. Politici, proceduri, reguli Politicile delimiteaz ariile n limitele creia o decizie
poate fi luat i o aciune poate fi ntreprins, asigurnd c acestea vor contribui la realizarea
obiectivelor organizaiei. Procedurile reprezint o secven de pai ce trebuie fcui pentru a obine un
rezultat ateptat; n mod obinuit procedurile prescriu cu exactitate ce aciuni ce trebuie ntreprinse
ntr-o situaie concret. Regulile stabilesc un anume comportament personal cerut unui individ, altfel
spus, regulile fie prescriu, fie interzic o aciune specificnd ce trebuie sau ce nu trebuie s fac o
persoan ntr-o situaie dat.

B. Metode de control periodic:

1. Sistemul informaional managerial (SIM) este mecanismul destinat s colecteze,


combine, compare, analizeze i s disemineze date sub forma unor informaii utilizabile. Prin urmare,
SIM servete unui control eficace.
2. Auditul exterior un management sntos cere examinarea financiar a ntreprinderii
n mod regulat de ctre o firm independent. Profesionitii, pregtii n conformitate cu regulile i
principiile contabilitii analizeaz activitatea, rezultatele, starea economic i financiar a
ntreprinderii. Astfel, ei ajut la protejarea drepturilor acionarilor cureni i a celor viitori.
3. Bugetele - sunt planuri ce reflect viitoarea alocare i folosire a resurselor financiare
pentru diferite activiti ale firmei. Bugetele exercit controlul prin:
- Alocarea resurselor pe compartimente;
- Specificarea modului n care vor fi utilizate;
- Stabilirea unor standarde pentru compararea performanelor.

C. Metode de control ocazional:


1. Rapoarte speciale atunci cnd controalele indic faptul c activitatea unei
ntreprinderi solicit o analiz mai aprofundat, raportul special este o alternativ. Managerii
individuali, echipa de manageri sau o echip de manageri din diferite departamente pot fi nsrcinai s

49
culeag informaii ca baz pentru un raport special. Se poate apela i la firme specializate de
consultan n acest scop.
2. Observaii personale pentru manageri, exist dou ci eseniale de a identifica ceea
ce se ntmpl n cadrul ntreprinderii: (1) s se bazeze pe informaiile oferite de alii i (2) s gseasc
ei nii informaiile. Managerii eficieni apreciaz informaiile directe, de la surs, ca fiind eseniale
pentru analiza unui mediu care s promoveze loialitatea salariailor i a clienilor.
3. Lista de verificare / interpretare (Check sheet) - reprezint un instrument statistic
pentru nregistrarea rapid, uoar i eficace a datelor, respectiv pentru interpretarea eficient a
rezultatelor.
Lista de verificare / interpretare (Check sheet) reprezint un instrument de control, prin
intermediul cruia utilizatorul gsete rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Ct de des se ntmpl
anumite evenimente ?, Procesul de aplicare a coreciilor poate fi nceput ?
Carateristicile listei de verificare / interpretare (Check sheet) sunt:
utilizarea listei de verificare se preteaz pentru controlul situaiilor care furnizeaz
date cantitative sau calitative repetitive,
poate fi adaptat pentru diferite situaii de colectare de date,
impune o interpretare final a datelor.
Realizarea unei liste de verificare implic respectarea urmtoarelor etape:
a) Se stabilete evenimentul inut sub observaie.
b) Se decide perioada de timp alocat colectrii datelor. Aceasta poate fi de la cteva ore la
cteva sptmni.
c) Se creeaz un formular clar i uor de utilizat, cu coloane etichetate i spaii adecvate pentru
introducerea datelor. Apariia unei situaii (probleme) este marcat cu o linie vertical n
coloana corespunztoare perioadei de timp n care se realizeaz verificarea. Cea de-a cincea
apariie este marcat cu o linie care le taie pe primele patru, rezultnd astfel, un pachet de
cinci, uor de contorizat n continuare.
d) n final se cumuleaz totalul apariiilor situaiilor (problemelor) pe coloane (ntr-o anumit
perioad de timp) i pe linii (situaii / probleme de un anumit gen).
e) Datele sunt colectate n mod real i complet. Procesul de colectare al datelor necesit alocarea
unei perioade largi de timp.
4. Graficul Pareto - se caracterizeaz printr-un grup de bare verticale, cu ajutorul cruia
se evideniaz principiul Pareto, care consider c 80% din problemele cu care se confrunt o firm
sunt generate de 20% de cauze (tehnologice, operare, materii prime). Dezvoltarea unui grafic Pareto se
ralizeaz pe baza unei liste de verificare sau a altui fel de formular de colectare de date. Graficul
Pareto direcioneaz apariia i efortul spre problemele cu adevrat importante. Un grafic Pareto
evideniaz frecvena apariiei problemelor ntr-o anumit perioad, sugernd rezolvarea situaiilor
indicate de bara cea mai nalt i ulterior indicate de barele mai mici.
Realizarea unui grafic Pareto implic urmtoarele etape:
a) Se selecteaz problemele care urmeaz s fie comparate i ierarhizate. Procesul de selectare
poate fi realizat prin: - intermediul unei ntruniri de tip Brainstorming, - utilizarea unei liste de
verificare.
b) Se selecteaz standardul de comparaie, sau unitatea de msur (de ex. costul annual,
frecvena, etc.).
c) Se selecteaz perioada de timp n care se va realiza studiul, ex. 8 ore, 5 zile, 4 sptmni.
d) Se colecteaz datele necesare pentru fiecare domeniu, respectiv, fiecare categorie de situaie
studiat (ex. Defectul A s-a produs de X ori n ultimele 6 luni sau Defectul B a costat X lei n
ultimele 6 luni).

50
e) Se compar datele colectate (ex. Defectul A s-a produs de 80 de ori, Defectul B s-a produs de
110 de ori, Defectul C s-a produs de 40 de ori, sau Defectul A cost 800 de lei anual, Defectul
B cost 600 de lei anual).
f) Se reprezint categoriile datelor studiate, de la stnga la dreapta pe axa orizontal, n ordinea
descresctoare a apariiei. Categoriile care conin cele mai puine aspecte de menionat pot fi
nglobate n categoria Altele, care este plasat n extremitatea dreapt a axei ca ultim bar.
g) Deasupra fiecrei clasificri sau categorii, se configureaz un dreptunghi a crei nlime
reprezint frecvena sau intensitatea apariiei acelei situaii.
5. Diagrama cauz efect Os de pete - a fost dezvoltat pentru a reprezenta relaia
dintre efecte i toate cauzele posibile, care le pot influena. Efectul sau problema este plasat n partea
dreapt a schemei, iar influenele sau cauzele sunt listate n stnga. Prin identificarea profund a
cauzelor care preced un efect, diagrama cauz-efect ofer o perspectiv secvenial a procesului.
Diagramele Cauz i Efect sunt desenate pentru a ilustra varietatea de cauze care
afecteaz un proces, prin sortarea i relaionarea cauzelor. Pentru fiacare efect este posibil s apar mai
multe categorii majore de cauze.
Cteva exemple de cauze majore, care pot s influeneze anumite situaii sunt:
- Oameni, Maini, Metode, Materiale.
- Cele patru P-uri Politici, Proceduri, Populaie i Plante utilizate n ariile
administrative.
O diagram Cauz i Efect bine detaliat, se dezvolt n forma unui os de pete, rezultnd
denumirea alternativ Diagrama Os de Pete.
n timpul examinrii fiecrei cauze, trebuie cutate aspectele care s-au schimbat, deviaii de la
norm sau structur. Trebuie tratate cauzele i simptomele problemei. Cauzele trebuie cutate ct mai
adnc.

Pentru ca un sistem de control s fie adecvat menirii sale, trebuie s rspund urmtoarelor
cerine:
S fie oportun i necostisitor ceea ce nseamn c beneficiile obinute din control
trebui s fie mai mari dect cheltuielile ocazionate de acesta.
S fie acceptabil pentru cei crora li se aplic sistemele de control vor fi afectate de
ineficien dac cei crora li se aplic le resimt nedrepte sau inacceptabile. Un control real i eficient
este posibil numai dac oamenii care sunt sub incidena acestuia l consider necesar i sprijin
aplicarea lui.
S fie adecvat obiectivelor, poziiei i personalitii celor controlai metodele i
obiectivele controlului trebuie s fie corelate cu natura obiectivelor, poziia ierarhic i personalitatea
celor ale cror realizri sunt controlate.
S fie strategic controlul trebuie s se concentreze asupra unui numr relativ restrns
de activiti strategice (de cea mai mare importan). Nicio firm nu poate controla toate aspectele
activitilor sale. De aceea, controlul trebuie s se concentreze asupra excepiilor pozitive i negative
ale factorilor critici (de mare importan) n realizarea obiectivelor cuprinse n planuri.
S se bazeze pe informaii corecte, utile, asigurate la timp i pentru persoanele care au
nevoie de ele i le pot utiliza cu maximum de randament.
S fie ct mai simplu posibil (fr s fie simplist) cu ct va fi mai simplu sistemul de
control, cu att el va fi mai uor de neles i de aplicat. Contrar aparenelor, ns, la simplitate nu se
poate ajunge ntotdeauna cu uurin ci, dimpotriv, printr-un efort perseverent i sistematic.
S fie bazat pe definiii operaionale sau pe convenii care s conduc la aceleai
concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.

51
Lipsa unui sistem de control eficient poate duce la manifestarea urmtoarelor efecte negative:
- fraud frauda poate fi fcut de ctre un angajat, un grup de angajai sau de ctre teri. Frauda
are mai multe anse s se manifeste atunci cnd cei care o comit sesizeaz c exist posbilitatea
de a nu fi prini;
- decizii nefavorabile pentru afacere bazate pe informaii incorecte, incomplete etc.;
- procese greit derulate de ctre angajai care acioneaz dup procedee greite, neclare;
- perpetuarea erorilor neidentificate erorile continu a se manifesta, amplificndu-i efectele
negative;
- ineficien.

n schimb, un control intern eficient genereaz efecte pozitive precum:


- creeaz, att n rndul angajailor, dar i al clienilor i furnizorilor senzaia de seriozitate,
organizare, de ncredere n capacitatea firmei de a-i atinge obiectivele;
- ajut angajaii s neleag care este modul corect de ndeplinire a sarcinilor ce le revin;
- reduce numrul erorilor, salvnd timp i bani;
- ofer angajailor senzaia de siguran n ceea ce privete aciunile pe care le deruleaz,
minimiznd ezitrile;
- descurajeaz frauda.

n concluzie, controlul este eficient atunci cnd reuete s fac ceea ce trebuie s fac: s
previn abaterile, s diagnosticheze abaterile i s asigure informaii necesare aciunilor corective i
viitoarelor planuri, la un cost mai mic dect efectele pozitive pe care le genereaz.

52