Managementul resurselor umane n shipping

POLITICI DE RESURSE UMANE

Timp mediu de studiu: 2 ore

Sarcini de nvare: Prin parcurgerea acestei uniti de studiu, studentul va fi

capabil s:

prezinte politicile n domeniul resurselor umane;

prezinte domeniile politicilor personalului navigant.

1. Conceptul de politic

Politicile de resurse umane sunt linii directoare constante ale abordrii pe care
intenioneaz s-o aplice organizaia n gestionarea forei sale de munc.

Acestea:

definesc relaia dintre organizaie i mediul exterior, n general, i gradul n care

aceasta i atribuie responsabiliti sociale, n special;

definesc, ca expresie a filosofiei proprii, relaia organizaie-angajat;

precizeaz obiectivele privind dezvoltarea resurselor umane;

prefigureaz activitile concrete privind recrutarea, selecia, angajarea i

integrarea profesional;

confirm concordana strategiei generale cu strategia de resurse umane;

se refer la toate segmentele de resurse umane;

sunt transparente pentru angajai, n msura n care acest aspect nu

prejudiciaz organizaia n raport cu concurenta acesteia;

sunt transparente necondiionat pentru responsabilii diferitelor departamente ale

organizaiei;

sunt elaborate de managerii organizaiei, cu ajutorul tuturor angajailor care

dovedesc interes i competena n materie.

Michael Armstrong1, evideniaz necesitatea unor delimitri sau precizri ale

raporturilor sau intercondiionrilor ntre politicile de personal i obiectivele, strategiile i
procedurile de personal (fig. 1).

1
Armstrong, M. Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996

21 November 2013 1
 Managementul resurselor umane n shipping

Obiectivele de personal definesc, sintetizeaz sau exprim ntr-o form concret

scopurile avute n vedere. Ele reprezint caracteristicile cantitative ale scopurilor urmrite.
Obiectivele de personal constituie, totodat, criterii pentru evaluarea activitii viitoare n
domeniul resurselor umane.

Strategiile de personal descriu, n mod explicit i implicit, direciile de urmat,

modalitile sau cile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sau sub form
de obiective.

Strategiile de personal, care vizeaz perioade viitoare n domeniul resurselor

umane, servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rndul
lor, susin realizarea strategiilor de personal n fiecare din principalele domenii ale
managementului resurselor umane.

Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai

pronunat i cuprind unele elemente suplimentare, n special cu caracter operaional, ceea
ce nseamn c politicele nu reprezint simple concretizri ale strategiilor de personal.

Procedurile folosite n managementul resurselor umane precizeaz modul n care

trebuie s acioneze managerii executivi atunci cnd aplic anumite msuri cu efect
asupra angajailor organizaiei.

Procedurile utilizate n domeniul resurselor umane sunt mult mai detaliate dect
politicile i precizeaz ce trebuie fcut i cum se va aciona.

Se recomanda ca procedurile s fie consemnate n scris, pentru ca politicile s

poat fi aplicate uniform, n concordanta cu cerinele legislative. Existenta unor proceduri
scrise, aduse la cunotin tuturor celor interesai, ofer garania c fiecare va ti precis ce
msuri trebuie luate n vederea soluionrii anumitor probleme de personal care prezint
importan i se pot repeta.

Elaborarea i adoptarea procedurilor referitoare la resursele umane trebuie fcute

n consultare cu angajaii i, dup caz, cu reprezentanii acestora. Este foarte important ca
angajaii s cunoasc modul de aplicare a acestora.

Obiective Strategia Politici de Proceduri

organizaiei resurse
umane
Figura nr. 1 Locul politicilor privind resursele umane2

Practica manageriala n domeniul resurselor umane demonstreaz faptul c

asemenea politici exist n orice organizaie, chiar dac acestea nu sunt exprimate explicit.

2
Mathis, R., Nica, P., Rusu, C. - Managementul Resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997

21 November 2013 2
 Managementul resurselor umane n shipping

2. Domeniile politicilor de resurse umane

Politicile de resurse umane sunt declaraii generale ale filosofiei organizaiei i ale
valorilor acesteia. Ele sunt identificate ca linii directoare n diversele domenii ale resurselor
umane.

Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane pot

fi evideniate o politic general i mai multe politici specifice.

a. Politica general

Politica definete modul prin care organizaia i ndeplinete responsabilitile

sociale fa de angajaii ei. Ea este expresia valorilor organizaiei despre modul n care
trebuie tratai oamenii.

Naterea i dezvoltarea unei organizaii este marcata de asumarea unor

angajamente n materie de valori cum sunt:

condiiile de munc;

calitatea vieii;

echitatea;

consideraia.

b. Politici specifice

Printre politicile specifice sunt menionate urmtoarele:

b1. Politica anselor egale. Organizaia acorda tuturor angajailor anse de

evoluie sensibil egale i oportunitatea de a se manifesta profesional i social n aceeai
msur.

b2. Politica de integrare instituional. Organizaia aplica programe pentru

perfecionarea profesionala a tuturor angajailor.

b3. Politica paternalist. Organizaia face toate eforturile pentru a se evita omajul,
pentru asigurarea proteciei i securitii muncii, se preocupa de problemele sociale ale
angajailor.

b4. Politica participativ. Organizaia acorda o parte semnificativa din profit

angajailor care participa activ la dezvoltarea planurilor i programelor acesteia.

b5. Politica motivrii. Organizaia iniiaz programe pentru adaptarea i integrarea

angajailor n realizarea obiectivelor stabilite.

21 November 2013 3
 Managementul resurselor umane n shipping

b6. Politica acceptrii primatului organizaiilor sindicale. Organizaia identific

mijloacele prin care se subordoneaz, din punct de vedere social, obiectivelor sindicatelor.

b7. Politica protecionist. Organizaia se protejeaz pe sine, ca entitate, urmrind

promovarea acelor segmente de resurse umane care se dovedesc capabile de
performante, de eficacitate i eficien.

b8. Politica standardelor de performanta. Organizaia sprijin i promoveaz acele

resurse umane care dovedesc performanta i identifica mijloacele necesare generalizrii
fenomenului.

Politicile n domeniul resurselor umane se modifica continuu datorita schimbrilor

contextuale, astfel nct s fie ct mai realiste i mai mobilizatoare, s valorifice
schimbrile din cultura organizaiei i s favorizeze un comportament organizaional
performant.

Cerinele unei politici eficiente n domeniul RU pot fi sintetizate astfel:

- integrarea MRU n managementul ntreprinderii;

- obinerea adeziunii ntregului personal;

- acionarea la toate nivelurile;

- asigurarea unui climat de angajare i valorificare a potenialului

fiecrui angajat;

- stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a

propriei activiti;

- antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen

profesional.

Responsabilitatea MRU

Responsabilitate MRU revine att managerilor superiori ct i departamentului de

specialitate (specialitii din compartimentul de personal).

Responsabilitile concrete n acest domeniu se stabilesc de ctre fiecare

ntreprindere, n funcie de misiunea i specificul activitii.

Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale RU, stimulnd

cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de RU.

Managementul departamentului de RU are responsabilitatea promovrii unei

concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus.

Principalele responsabiliti ale departamentului de RU sunt urmtoarele:

- recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;

21 November 2013 4
 Managementul resurselor umane n shipping

- elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate

obiectivelor ntreprinderii;

- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s

ncurajeze realizri eficiente, la costuri sczute;

- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s

stimuleze interesul i entuziasmul ntregului personal pentru propria
activitate;

- elaborarea programelor de carier pentru toi managerii

ntreprinderilor.

Tipurile de specialiti n MRU

Prin funcie se nelege activitatea administrativ pe care o presteaz cineva n

mod regulat i organizat n cadrul unei instituii sau organizaii, n schimbul unui salariu,
dar i gradul pe care l deine cineva ntr-o ierarhie administrativ.

Eficiena activitilor n MRU necesit profesioniti. Exist o varietate larg de

funcii pe care specialitii RU le pot ndeplini n ierarhia structurilor organizatorice ale
unitilor economice. Exemple de funcii la diferite nivele.

Executiv: vicepreedintele cu RU, directorul de personal;

Managerial/funcional: manager de angajare; manager de personal; eful

departamentului salarizare;

Specialitii: analist pentru funcie; interviuer; specialist n recompense i ajutoare;

De birou: funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.

Funciile din domeniul MRU pot fi ntlnite n dou mari categorii:

1. Specialiti n probleme generale de RU- generaliti;

2. Specialiti ntr-un anumit domeniu al RU- specialiti.

Un generalist este o persoan cu responsabiliti pentru o varietate mai larg de

activiti, n domeniul MRU.

Specialitii n domeniul RU, sunt persoanele care posed cunotine, aprofundate

i competen profesional ntr-un domeniu limitat cum ar fi: testarea la ncadrarea i
promovarea n munc, salarizarea i acordarea recompenselor i ajutoarelor; analiza
funciei i evaluarea performanelor .a.

21 November 2013 5
 Managementul resurselor umane n shipping

3. Integrarea profesional

Integrarea profesional este faza ulterioar angajrii. Ea const n integrarea

intens i activ ntr-un grup, n mentalitatea, activitile specifice lucrative i aspirative ale
acestuia. Integrarea ntr-un grup va avea forme, nuane, conformiti i admisibiliti, ce se
vor exprima, pe de o parte, de ctre persoana n cauz, iar pe de alta parte de gradul de
acceptabilitate a grupului.

Exist foarte multe feluri de integrare3 i anume:

- integrare n grupuri, care este legat de solicitrile i ofertele speciale ale

societii (grupurile profesionale, colare, familiale);

- integrarea opional (politica);

- integrarea dup mrimea grupului la care se ader. E vorba de grupuri mari

(integrarea ideologic, profesional, religioas, etc.), grupuri mijlocii (politice i
profesionale) i grupuri selective, mai mici, n care circul o mai mare cantitate
de coeziune aspirativ, afectiv sau reguli.

n toate cazurile mai sus menionate, integrarea este ncrcat de forma de

socializare i este de obicei, dificil, datorit multitudinii de motivaii care caracterizeaz
membrii grupului sau recalcitrana lor.

Pentru o organizaie forma care intereseaz este integrarea profesional a

angajailor, integrare ce este influenat de mai muli factori4 i anume:

- scopurile unei organizaii oficiale sau latente, declarate sau nedeclarate, scopuri
la care angajatul trebuie s se supun, ceea ce influeneaz comportamentul
su;

- coeziunea i coerena grupului n care se desfoar activitatea, coeziune i

coeren care sunt precare i slabe deoarece sunt n mod constant ameninate
de eroziune sau chiar implozie;

- contractul pe care angajatul l are cu organizaia, care, n mod implicit sau

explicit influeneaz integrarea, deoarece el vine s stabileasc un echilibru
ntre contribuiile i realizrile cerute i recompensele financiare i nonfinanciare
ale organizaiei. Astfel, fiecare nou angajat va ncerca s obin de la
organizaie o retribuie cel puin egal cu contribuia pe care el o apreciaz c i-
o aduce. Noul angajat va accepta s-i stabilizeze comportamentul profesional
i s fac ceea ce organizaia cere i ateapt de la el, atta timp ct ea este
solvabil, adic n msura s ofere retribuiile cuvenite;

3
Filaret SNTION, Cunoaterea subordonailor, Editura Militar, Bucureti, 1990, p. 125;
4
M VLSCEANU, Psihologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993, p. 231;

21 November 2013 6
 Managementul resurselor umane n shipping

- normele care modeleaz noul angajat, care definesc rolurile lui n organizaie i
care norme la rndul lor vor fi confirmate i consolidate sau infirmate de
ateptrile colegilor i sprijinite pe existenta unor valori integratoare;

- raporturile de putere i de dependen, prin care angajatul i analizeaz

schimbarea comportamentului de care are nevoie pentru a-i duce la ndeplinire
sarcinile, pentru a-i apra interesele.

Integrarea profesionala vizeaz o serie de obiective i anume:

- familiarizarea cu noile condiii de munc;

- facilitatea acomodrii noului angajat cu grupul de munc;

- crearea unei atmosfere de siguran, de confidenialitate i de apartenen.

Ritmul de integrare profesional a angajatului va depinde de tipul de personalitate

i de tipul de temperament al angajatului. Acest ritm de integrare nu este bine s fie forat
deoarece va duce la creterea fluctuaiei personalului, cu efecte negative asupra firmei.
Pentru a nu se ajunge la o astfel de situaie, este de preferat ca firma s armonizeze ct
mai bine aspiraiile noilor angajai cu necesitile sale, asigurnd pentru acetia timpul
necesar pentru o mai bun cunoatere, att a funciei ocupate ct i a organizaiei.

Practica managementului resurselor umane din rile dezvoltate demonstreaz

faptul c, n mare msur, reuita integrrii noului angajat n activitatea economico-social
a oricrei organizaii depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. n context,
menionm c este recomandabil ca primirea s fie fcut n dou etape: la nivelul
organizaiei i la nivelul compartimentului.

Primirea la nivelul organizaiei presupune familiarizarea noului angajat cu o serie

de elemente, dintre care semnificative ni se par urmtoarele:

- cunoaterea organizaiei, prin efectuarea unei vizite la compartimentele, seciile,

atelierele, din cadrul acesteia;

- informaii privind diferitele produse, servicii i facilitile asigurate de organizaie

propriilor salariai;

- cunoaterea crii de vizit a organizaiei.

Primirea la nivel de departament, secie sau atelier este indicat s se fac de

ctre eful respectivului compartiment i s urmreasc:

- efectuarea unei vizite detaliate n compartiment, n timpul creia noul angajat s

se familiarizeze cu locul i condiiile de munc, cu poziia pe care o va ocupa n
structura organizaiei;

- vizitarea spaiilor de munc care urmeaz a fi utilizate de ctre angajat;

21 November 2013 7
 Managementul resurselor umane n shipping

- prezentarea postului i a fiei aferente, cu precizarea elementelor specifice

acestuia.

Dup efectuarea i nceperea activitii noului angajat, pentru posturile mai mici,
procesul de integrare a acestuia n viaa economico-social a organizaiei este coordonat
de ctre un tutore, al crui rol const, n esen, n:

- familiarizarea, ct mai rapid a noului angajat cu mediul su de lucru;

- acordarea sprijinului n rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le

ntmpin;

- punerea n contact cu diferite persoane, din cadrul organizaiei sau din afara
acesteia.

4. Adaptarea profesional

Adaptarea factorului uman la profesiunea sa are loc pe o dubla cale:

- din exterior prin managementul resurselor umane;

- din interior prin adaptarea factorului munc la cerinele i condiiile activitii

profesionale.

Adaptarea factorului uman la cerinele i condiiile profesionale se va face prin

intermediul urmtoarelor subsisteme psihice:5

- subsistemul cognitiv;

- subsistemul afectiv;

- subsistemul motivaional;

- procese de adaptare.

Subsistemul cognitiv poate fi caracterizat ca o relaie bilateral ntre subiect i

obiect. Cu ajutorul proceselor psihice care l compun, factorul uman va extrage i prelucra
informaii din lumea extern (mediul profesional) i despre propriul EU.

Din continua interrelaie individ-mediu, rezult numeroase modificri, caracterizate

ntr-o varietate de reacii, aciuni i decizii. Datorita cogniiei, factorul uman i va constitui
un univers informaional al mediului de referin.

Subsistemul motivaional este acela care orienteaz conduita factorului uman ntr-o
direcie sau alta.

5
M. VLSCEANU, Psihologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993, p. 234;

21 November 2013 8
 Managementul resurselor umane n shipping

5. mbuntirea performanelor resurselor umane

Complexitatea crescnd a activitii economice i sociale, lrgirea continu i
accelerat a orizontului cunoaterii determinat de progresul tiinific i etnic contemporan,
necesitatea creterii eficienei n orice domeniu al activitii economice impun preocuparea
constant i intens pentru formarea i perfecionarea personalului organizaiei.

Pregtirea profesional este activitatea desfurat n scopul nsuirii de cunotine

teoretice i deprinderi practice, de un anumit gen i nivel, n msur s asigure
ndeplinirea calificat de ctre lucrtori a sarcinilor ce le revin n exercitarea, n procesul
muncii, a unei profesiuni sau meserii.

Formarea profesional este activitatea cu caracter preponderent informativ

desfurat n instituii de nvmnt sau n organizaii n vederea lrgirii i actualizrii
cunotinelor, dezvoltrii aptitudinilor i modelrii atitudinilor necesare cadrelor de
conducere i de specialiti n vederea creterii nivelului calitativ al activitii lor
profesionale potrivit cerinelor crescnde generate de progresul tiinific i de introducerea
acestuia n activitatea practic.

Aceste activiti se desfoar n mai multe etape ce se succed logic:

a) Stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv de formare i perfecionare.

Cuprinde:
- determinarea cerinelor generale, realizat pe baza:
analizei globale a condiiei actuale a forei de munc din cadrul
organizaiei (nivelul cantitativ i calitativ al acesteia, fluctuaia i
cauzele ei, climatul organizaional);
analizei organizrii i funcionrii organizaiei;
evidenierii diferenelor dintre cerinele organizrii i funcionrii
eficiente a organizaiei i potenialul professional real al forei de
munc existent.
- determinarea cerinelor individuale, realizate n funcie de:
cerinele activitii lucrtorului reieite din fia postului;
cerinele generale de formare i perfecionare;
standardele de performan stabilite pentru lucrtori;
performanele realizate de acetia;
diferenele ce reies dintre cerinele de viitor i performanele prezente.
- analiza activitii lucrtorului, a comportamentului su, a capacitii sale de a
rezolva diferite probleme complexe, a modului cum i organizeaz munca, a
performanelor sale comparative cu standardele;
- interviul;
- ancheta efectuat pentru consularea unui grup de munc;
- lista de control cuprinde tematica detaliat a unor programe de formare i
perfecionare ce se intenionaz a se organiza;
- fiele de apreciere anuale

21 November 2013 9
 Managementul resurselor umane n shipping

b) Elaborarea planului i programelor de formare i perfecionare a personalului

organizaiei.
Planul elaborat pe ansamblul organizaiei constituie sinteza programelor individuale
de formare i perfecionare ale lucrtorilor organizaiei, elaborate, la rndul lor, n trei faze:
- analiza cerinelor de formare i perfecionare;
- stabilirea obiectivelor programului;
- precizarea cilor de realizare a acestor obiective.
c) Desfurarea programelor
Programele prin care un lucrtor al organizaiei poate trece succesiv sunt:
- de formare pe postul ocupat;
- de perfecionare pe postul ocupat;
- de formare n vederea promovrii pe un post superior.

Organizarea unui program de formare sau de perfecionare cuprinde urmatoarele

aciuni:

- pregtirea, adic stabilirea obiectivelor programului, stabilirea tematicii

acestuia, stabilirea metodologiei de desfurare;
- organizarea propiu-zis, care const n stabilirea modalitilor de realizare,
recrutarea participanilor, asigurarea mijloacelor audio-vizuale i a
materialelor didactice necesare;
- desfurarea, care cuprinde coordonarea cursurilor, susinerea acestora,
aplicarea diferitelor metode active de instruire;
- finalizarea, respective aprecierea cursanilor, evaluarea programului,
identificarea direciilor de mbuntaire.

Metodele de formare i perfecionare a personalului ce pot fi utilizate sunt

urmtoarele:

- aplicabile n cadrul organizaiei sau al locului de munc:

fr scoatere din producie:
instruire la locul de munc;
praticiparea n collective de munc;
participarea la curusri i seminarii;
rotirea n mai multe posture;
sprijinirea efului direct;
nlocuirea temporar a efului.
cu scoatere din producie:
participarea la cursuri, efectuarea de vizite de studii, efectuarea
de stagii de specializare.
- aplicabile n afara organizaiei:
fr scoatere din producie
studiul individual, participarea la cursuri;
nvmntul seral sau fr frecven;
doctoratul.

21 November 2013 10
 Managementul resurselor umane n shipping

cu scoatere din producie:

participarea la cursuri;
efectuarea de vizite de studiu;
efectuarea de stagii de specializare.
d) Controlul i evaluarea abaterilor
Constau n msurarea abaterilor rezultatelor efective ale parcurgerii programelor de
la obiectivele stabilite i, pe aceiai baz, evaluarea eficacitii programelor respective.
Controlul se desfoar continuu, n trei moment semnificative:
- pe parcursul desfurarii programului, cnd are carcater corectiv;
- la sfritul programului, cnd are character constatativ, obiectul su fiind
nivelul de cunotine dobndite de participani;
- n perioada ulterioar ncheierii programului, cnd are ca obiect evaluarea
schimbrii locului de munc a nivelului de competen, a aptitudinilor i
atitudinilor participanilor la program
e) Evaluarea eficienei activitii de formare i perfecionare
Const n raportarea efectelor economice la scara organizaiei ale desfurrii
acestei activiti la cheltuielile generate de realizarea ei. Dac cheltuielile sunt relative uor
de stabilit, efectele sunt foarte diversificate, directe i induse, determinarea lor fiind dificil.
Criteriile folosite n evaluare variaz n funcie de obiectivele programelor, de
specificul acestora i de categoriile de personal crora li se adreseaz. Astfel, pentru
executani criteriile de evaluare a efectelor pot fi perforrmanele realizate productivitatea,
nivelul calitativ al lucrrilor executate, nivelul rebuturilor, procentul de depire a normelor
etc. dup absolvirea programelor comparative cu performanele realizate anterior.
Aceleai criterii pot consta, pentru specialiti, n calitatea soluiilor diferite, nivelul
economiilor realizate prin aplicarea soluiilor oferite, nivelul economiilor realizate prin
aplicarea acestor soluii etc., iar pentru cadrele de conducere, n mbuntirea
cunotinelor, a comportamentului, dezvoltarea aptitudinilor de conducere etc., efecte
extreme de greu, dac nu imposibil de cuantificat.

BIBLIOGRAFIE

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed. Economic, Bucureti,

2001

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul Resurselor

Umane, Editura Economic, Bucureti, 1997

21 November 2013 11