2768.a Natureza Da Negociacao

Negociao Comercial
Aula 1
A Natureza da
Negociao
Introduo
A Negociao algo que

toda a gente faz, quase
diariamente.
A1 P1
Caractersticas Comuns das
Situaes de Negociao
Existem duas ou mais partes;

Existe um conflito de interesses entre as partes;
As partes negoceiam porque pensam que podem obter
um negcio melhor, face alternativa de tomarem,
simplesmente, o que a outra parte lhes der.
As partes preferem procurar o acordo, em vez de:
Lutar abertamente;
Capitular;
Quebrar, permanentemente, o contrato;
Levar a sua disputa para uma terceira parte.
A1 P2
Caractersticas Comuns das
Situaes de Negociao (cont.)
As partes esperam dar e tomar. Tm,

tambm, expectativas que ambos os lados
venham a modificar os seus argumentos,
pedidos ou procuras iniciais;
A negociao com sucesso envolve:
A resoluo de valores tangveis (isto , o preo ou
os termos do acordo);
Aresoluo de valores intangveis (ou seja, as
motivaes psicolgicas que so sublinhadas).
A1 P3
Motivaes das Negociaes
(1) Criao de algo novo que nenhuma

das partes poderia atingir por si prpria
(isto , de forma autnoma).
(2) Resoluo de um problema ou de

uma disputa entre as partes.
A1 P4
Interdependncia
Em negociao, ambas as partes
necessitam uma da outra.
A dependncia mtua denominada por
interdependncia.
interdependncia
Os objectivos interdependentes so um
aspecto fundamental da negociao.
Ganhar-Perder: Eu ganho, tu perdes.
Ganhar-Ganhar: Oportunidades para ambas as
partes ganharem.
A1 P5
Vectores Principais da Interdependncia
A Interdependncia a base da gesto do

processo negocial, o qual assenta nos dois
seguintes vectores principais:
V1: A Criao de Valor.
V2: O Surgimento de Conflitos.
A1 P6
Criao de Valor
Obteno de Sinergias: a noo de que
o todo maior do que a soma das
partes (1+1=3).
As diferenas substanciais podem ser utilizadas para
alcanar o acordo, por parte dos negociadores
envolvidos.
A criao de valor pode ser obtida atravs de
interesses partilhados e da escala. Uma tarefa pode
revelar-se demasiado grande para ser cumprida por
uma nica entidade. Ex. Fuso Acordo Comercial.
A1 P7
Conflito
Corresponde a um desacordo profundo.
Inclui a revelao da divergncia de

interesses ou a crena de que as aspiraes
correntes das partes envolvidas, no podem
ser atingidas, simultaneamente.
A1 P8
Nveis de Conflito
- Ao nvel individual:
Conflito intra-pessoal ou intra-psquico
Este tipo de conflito ocorre dentro de um
individuo.
Ex. Por vezes, necessrio trabalhar 18h/dia, mas
sei que prejudica a minha sade.
Conflito inter-pessoal
O conflito entre pessoas individuais.
Ex. Conflitos entre Directores e subordinados.
A1 P9
Nveis de Conflito (cont.)
- Ao nvel colectivo:
Conflito intra-grupo
Negociao dentro do Grupo
Entre membros de uma equipa, comit e dentro de famlias,
classes, etc..
Conflito inter-grupo
O conflito pode ocorrer dentro de grupos e entre
grupos, simultaneamente.
Conflitos entre Sindicatos e as Associaes Patronais, entre
Naes, ou entre Grupos de Aco/Presso e Autoridades
Governamentais.
Estas negociaes so as mais complexas.
A1 P10
Principais Funes
e Benefcios do Conflito
(1) A discusso resultante do conflito, por
vezes, torna os membros organizacionais mais
cientes e capazes de suportar os problemas.
(2) A resoluo de conflitos sugere mudana
organizacional e adaptao.
(3) Fortalece as relaes e eleva a moral.
(4) Promove a compreenso de ns prprios e
dos outros.
(5) Encoraja o desenvolvimento pessoal e
psicolgico.
(6) Pode ser estimulante e divertido.
A1 P11
Disfunes resultantes do Conflito
(1) Processos competitivos
As partes competem porque acreditam que os seus
objectivos so opostos e que, ambos, no podem
atingir os seus objectivos.
(2) M percepo e enviesamento
medida que o conflito se intensifica:
As percepes so distorcidas.
Os pensamentos tendem a ser estereotipados e
enviesados.
(3) Emotividade
As partes tornam-se, gradualmente, emocionais e
irracionais, medida que se processa a escalada do
conflito.
A1 P12
Disfunes resultantes do Conflito (cont.)
(4) Decrscimo na comunicao
As partes comunicam menos com aquelas relativamente
s quais esto em desacordo, e mais com aquelas que
esto em acordo.
(5) Assuntos insolveis

As partes tornam-se menos esclarecidas acerca da:
Origem da disputa.
Temtica da disputa.
Soluo possvel para o conflito.
(6) Compromissos rgidos

As partes comprometem-se, de forma acrescida, com os
seus pontos de vista, e tornam-se menos dispostos a
recuar, tendo medo de perder a parada.
A1 P13
Disfunes resultantes do Conflito (cont.)
(7) Maximizao das diferenas versus minimizao

das semelhanas
Esta distoro leva as partes a acreditar que esto
distantes uma da outra. E de facto, esto....
(8) Escalada do conflito

Ambas as partes tentam vencer atravs de aumento do:
Grau de compromisso com a sua tomada de
posio.
Nvel de recursos que est disposto a alocar com o
objectivo de ganhar.
Grau de tenacidade para manter o adversrio
sob presso.
A1 P14
5 Estratgias
para a Gesto de Conflitos
1. Contenda
Os agentes perseguem, fortemente, a consecuo dos
seus resultados, e mostram pouca preocupao
relativamente obteno dos resultados da outra
parte.
2. Rendio
Os agentes mostram pouco interesse em atingir os
seus resultados, estando mais interessados se a outra
parte atinge os seus resultados.
3. Falta de Aco
Os agentes mostram pouco interesse em atingir os
seus resultados e revelam uma preocupao diminuta
sobre se a outra parte obtm os resultados a que se
props.
A1 P15
5 Estratgias
para a Gesto de Conflitos (cont.)
4. Soluo do Problema
Os agentes mostram grande preocupao em
atingir os seus resultados, assim como na
consecuo dos resultados da outra parte.
5. Compromisso
Os agentes mostram uma preocupao
moderada em obter os seus prprios
resultados, assim como com a obteno dos
resultados pela outra parte.
A1 P16
O Modelo Dual de Preocupaes
Rendio Soluo do
com os resultados da outra parte
Problema
Grau de Preocupao
Compromisso
Falta de Contenda
Aco
0 Grau de Preocupao com os resultados prprios +

A1 P17
Negociao Comercial
Aula 2
Estratgia,
Estabelecimento de Margens
e Planeamento
Estabelecimento de Objectivos
O estabelecimento de objectivos constitui o
primeiro passo no processo de negociao.
Os objectivos so condutores de uma estratgia de

negociao.
Os objectivos estabelecem efeitos directos e

indirectos sobre a estratgia dos negociadores.
A2 P1
Efeitos Directos e Indirectos dos
Objectivos sobre a Estratgia
Efeitos Directos
Os desejos no so objectivos.
Os nossos objectivos esto ligados,
habitualmente, aos objectivos da outra parte.
Existem limites consecuo dos nossos
objectivos.
Os objectivos efectivos tm de ser concretos
e especficos.
Efeitos Indirectos
Afectam uma relao em curso.
A2 P2
Estratgia
Desenho de um plano genrico que
permita atingir os nossos objectivos numa
negociao.
Exige conhecimento e planificao das fases
de negociao.
Planificao das sequncias de aces que

permitiro atingir, plenamente, esses
objectivos.
A2 P3
Estratgia, Tcticas e Planeamento
Estratgia: O plano genrico que, no mdio e
longo prazo, permite atingir os nossos objectivos
numa negociao.
Tcticas: Movimentos de adaptao que, no curto
prazo, so delineados no sentido de prosseguir
estratgias genricas (ou de amplitude ampla).
As Tcticas esto subordinadas Estratgia.
As Tcticas so conduzidas pela Estratgia.
Planeamento: A componente aco do processo
de estratgia, isto , como que o agente ir
implementar a estratgia?
A2 P4
Opes Estratgicas
Mediante a aplicao do Modelo Dual de

Preocupaes, a escolha da estratgia
reflecte-se nas respostas dadas a duas
questes fundamentais:
Que nvel de preocupao eu coloco na
consecuo dos resultados em jogo na
negociao?
Que preocupao eu revelo pela qualidade
presente e futura da relao com a outra
parte?
A2 P5
Modelo Dual de Preocupaes
O resultado substantivo importante?
Sim No
O resultado relacional
Max - Max Max - Min

importante?
Sim
Colaborar Acomodar
Min - Max Min - Min

No
Competir Evitar
Evitar: No negoceia.
Competir: Eu ganho, tu perdes.
Colaborar: Ganha-Ganha.
Acomodar: Eu perco, tu ganhas.
A2 P6
Margens do Problema Negocial
O Estabelecimento de Margens relaciona-se

com os actos de focar, aprofundar e organizar, a
realidade circundante, do ponto de vista negocial.
Dado que as pessoas tm diferentes

backgrounds, experincias, expectativas e
necessidades, necessrio estabelecer margens,
de forma diferenciada, no que concerne a
pessoas, eventos e processos.
A2 P7
Porque que as Margens so crticas?
(1) Os negociadores que compreendem bem as

margens, podem tambm perceber a forma como
podem ter mais controlo sobre o processo de
negociao.
(2) As margens podem ser maleveis e, se isto
suceder, podem ser configuradas ou reconfiguradas
durante o processo de negociao.
(3) As margens movem-se e alteram-se, medida
que o processo de negociao evolui.
A2 P8
Trs Vias para compreender as Margens
Categorias de experincia.
Interesses, direitos e poder.
Processo de desenvolvimento do
assunto, em questo.
A2 P9
Margens como Categorias de Experincia
1. Substantivo
O conflito referente a
2. Resultado
As predisposies que as partes tm para atingir
um resultado especfico.
3. Aspirao
As predisposies que as partes apresentam no
sentido de satisfazerem um conjunto alargado de
interesses.
4. Processo de Gesto do Conflito
A evoluo das partes, em termos da resoluo da
sua disputa.
A2 P10
Margens como Categorias de Experincia
(cont.)
5. Identidade
De que forma as partes definem Quem elas so, na
realidade.
6. Caracterizao
De que modo uma parte define a outra parte
(interlocutora, no processo de comunicao).
7. Binmio: Perda-Ganho
Como as partes vem os riscos de resultados
particulares.
A2 P11
Inferncia e Compreenso das Margens
Os negociadores podem usar mais do que
uma margem.
As ms combinaes nas margens entre as
partes so fontes de conflito.
A existncia de tipos particulares de acordos
pode levar celebrao de tipos particulares
de acordos.
As margens especficas podem ser usadas,
provavelmente, com certos tipos de assuntos.
As diferenas de valores entre as partes
podem levar as referidas partes a adoptar
margens diferentes.
A2 P12
Margens baseadas em Interesses, Direitos e Poder
A abordagem alternativa para o estabelecimento

de margens sugere que as partes podem usar uma
das trs margens seguintes:
Interesses (preocupao com a necessidade,

desejo ou querer).
Direitos (preocupao com quem est certo).
Poder (resoluo de uma negociao tendo por
base o poder).
A2 P13
Redefinio das Margens
As definies dos assuntos alteram-se,

medida que o conflito evolui (modelos de
mudana).
A forma como se altera a confiana, o tom
e o foco da negociao, denominada por
redefinio das margens (implica um
reajustamento).
A2 P14
Preparao da Estratgia: Planeamento
Definir os assuntos.
Instalar os assuntos e definir o mix de
negociao.
O mix de negociao a lista combinada de
assuntos.
Definir os interesses prprios.
Porque que voc quer aquilo que quer?
A2 P15
(cont.)
Conhecer os seus limites e alternativas.

Estabelecer a Abertura e o Alvo.
Abertura: Resultado melhor do que aquele que pode
ser realmente atingido.
Alvo: Resultado esperado, em termos realistas.
Avaliar os prprios constituintes.
Quem poderemos considerar mais?
Analisar e tentar conhecer a outra parte.
Porque que a outra parte quer aquilo que quer?
A2 P16
(cont.)
Qual a estratgia que eu desejo implementar?

Como irei apresentar os assuntos outra parte?
- De que modo eu posso apresentar, claramente, o
meu caso e tambm refutar os argumentos das
outras partes?
Que necessidades de protocolo podero ser seguidas
nesta negociao?
Agenda, localizao, perodo de tempo, outras partes, etc.
Que sucede se as negociaes falharem?
Tomar nota do que acordado.
A2 P17
Lembrete Final
O planeamento a actividade mais

importante na Negociao!
A2 P18
Negociao Comercial
Aula 3
Estratgia
e Tcticas de Negociao
Distributiva
Situao de Negociao Distributiva
Caractersticas:
Os objectivos de uma parte esto, no
fundamental, em conflito directo com a
outra parte.
Os recursos so fixados e limitados.
O objectivo central a maximizao da

quota de recursos.
A3 P1
Importncia das Alternativas
para um Acordo Negociado
As alternativas conferem poder ao negociador

para abandonar (caso seja necessrio ou
conveniente) a negociao.
Se as alternativas forem atractivas, ento os
negociadores podem:
Estabelecer os seus objectivos a um nvel mais elevado.
Fazer poucas concesses.
Se as alternativas no forem atractivas, ento os
negociadores podem:
Ter um menor poder de negociao.
A3 P2
Estratgias Fundamentais
(1) Empurrar para um compromisso prximo do

ponto de resistncia dos oponentes.
(2) Levar a outra parte a reduzir o seu ponto de
resistncia.
(3) Se o intervalo de compromisso for negativo, isto
pode:
Levar o outro lado a reduzir o seu ponto de resistncia;
Contribuir para a modificao do nosso prprio ponto de
resistncia.
(4) Convencer a outra parte de que o compromisso
atingido o melhor possvel.
A3 P3
Implementao das Estratgias:
Pontos-Chave
Os pontos-chave para implementar qualquer

uma das quatro estratgias so os seguintes:
Descobrir o ponto de resistncia da outra

parte.
Influenciar o ponto de resistncia da outra
parte.
A3 P4
As Tarefas Tcticas dos
Negociadores
Determinar os valores do resultado e os

custos de terminao para a outra parte.
Gerir as impresses da outra parte.
Modificar as percepes da outra parte.
Manipular os custos actuais de protelao e
terminao.
A3 P5
Valorizao dos Resultados
e dos Custos de Terminao para a outra parte
De forma indirecta:
Determinar a informao usada pelo
oponente para estabelecer:
A Abertura.
O Alvo.
Os Pontos de Resistncia.
De forma directa:
O oponente revela a informao.
A3 P6
Gesto das Impresses da Contra-Parte
Modo Ecr:
Dizer e fazer o mnimo possvel.
Aco Directa para alterar as

impresses:
Apresentar factos que reforam a nossa
posio.
A3 P7
Modificao das percepes da outra parte
Fazer com que os resultados paream

menos atractivos.
Fazer com que o custo para atingir os
objectivos parea ser mais elevado.
Fazer com que as solicitaes e as
posies paream mais ou menos
atractivas para a outra parte, desde que
sirvam as suas necessidades.
A3 P8
Manipulao dos Custos de
Protelao ou de Terminao
(1) Planear uma aco que rompa.
Aumentar os custos de protelao para a outra parte.
(2) Formar uma Aliana com elementos
externos.
Envolver (ou ameaar que envolve) outras partes que
podem influenciar o resultado a seu favor.
(3) Manipular a escala de negociaes.
Uma parte , habitualmente, mais vulnervel
relativamente protelao, do que a outra parte.
A3 P9
Posies assumidas nas Negociaes
Posio de Abertura.
Qual a sua atitude? Competitiva? Moderada?
Oferta de Abertura.
A que nvel voc inicia o processo de negociao?
Concesses Iniciais.
Dever ser efectuado qualquer tipo de concesso?
Se, sim. Qual ser a amplitude da concesso?
A3 P10
Posies assumidas nas Negociaes (cont.)
A importncia das concesses

Na ausncia de concesses, tanto pode ocorrer
uma capitulao, como um impasse.
Modelos de Processamento de Concesses

O modelo contm informao valorizvel.
Oferta Final (ou compromisso)

o melhor que se pode fazer
A3 P11
Compromisso: Consideraes Tcticas
Estabelecimento de um compromisso:
Trs propriedades:
Finalidade.
Especificidade.
Consequncias.
Impedir a outra parte de se comprometer,

prematuramente.
O compromisso da outra parte reduz a sua
flexibilidade.
A3 P12
Compromisso: Consideraes Tcticas
(cont.)
Formas para abandonar uma posio de

compromisso:
Planeie uma sada;
Deixe-a perecer, silenciosamente;
Restabelea o compromisso, em termos mais
genricos;
Minimize o prejuzo para a relao caso a
outra parte volte as costas ao assunto.
A3 P13
Fecho do Negcio
Providenciar solues ou compromissos
alternativos (2 ou 3 pacotes).
Assumir o fecho.
Separar a diferena.
Apresentar ofertas explosivas.
Lidar com doura.
A3 P14
Tcticas Hardball
Good guy/Bad guy (assumir uma postura de negociador
bom ou, alternativamente, de negociador mau).
Highball/Lowball/ (lanar uma bola alta seguida de

uma bola mais baixa).
Bogey (desenvolver um assunto com pouca

importncia).
The Nibble (pedir um pequeno nmero de concesses).

Para mais informaes ver Aula 13
A3 P15
Tcticas Hardball (cont.)
Chicken (agachar para depois atacar).
Intimidao.
Comportamento Agressivo.
Snow Job (oprimir a outra parte com

informao).
A3 P16
Lidar com Tcticas Hardball
4 Opes Principais:
Ignor-las.
Discuti-las.
Responder letra.
Cooptar a outra parte (isto , ser amistoso
para com a outra parte).
A3 P17
Negociao Comercial
Aula 4
Modelos Tericos
Teoria dos Jogos Parte I
Mtodos para o Estudo da
Negociao
Modelos econmicos e matemticos:

privilgio s abordagens experimentais, de
carcter hipottico-dedutivo.
Modelos psicossociolgicos:
Predominncia do aspecto descritivo, em
relao ao prescritivo.
- Tendncia para a interdisciplinaridade.

A4 P1
Reconceptualizao da Negociao
Negociao: Um processo de tomada de

deciso num contexto de interaco
estratgica ou de interdependncia.
Pressupostos:
Mnimo de dois participantes;
Decises, mutuamente, contingentes;
A4 P2
Modelo Econmico: Monoplio Bilateral
Paradigma Experimental: Cenrio onde

um nico comprador (ou Entidade
Patronal) enfrenta um vendedor (ou
Sindicato).
Objectivo: Identificar as combinaes que
correspondem ao ptimo de Pareto, ou
seja, que maximizam os lucros conjuntos
de ambos os agentes envolvidos.
A4 P3
Modelo Econmico: Monoplio Bilateral
Caso: Negociao Colectiva entre um Sindicato de Trabalhadores e uma Entidade Patronal
DMg O nvel salarial varia de

forma indeterminada
Salrio/Hora Entidade entre W F e W U
(W) Patronal
O nvel de emprego varia
de forma indeterminada
O Poder de Monopsnio
entre LF e LU
da Entidade Patronal far
presso para que o preo
diminua, e o Poder de W
Monoplio do Sindicato de
CMg=DMe
Trabalhadores, para que o WU
preo aumente.
WC Sindicato
WF
RMe=VMg
RMg
Trabalho (L)
LF LU LC
A4 P4
Modelo Econmico: Monoplio Bilateral (cont.)
Processo de Negociao:
Inclui 2 sub-processos.
Identificao da condio ou das condies
que permitem a optimizao conjunta.
Estratgia Integrativa.
Optimizao dos ganhos individuais, ao
longo do ptimo de Pareto.
Estratgia Distributiva.
A4 P5
Caso: contratos de Compra e Venda (ver Jesuino, 1992)
Objectivos:
Manusear a folha de clculo em anexo.
Escolha de solues diferentes, consoante as

valorizaes dos agentes.
Identificar o contrato que corresponde ao

ptimo de Pareto.
A4 P6
A soluo de optimizao no Caso de

contratos de Compra e Venda (vide Jesuino,
1992) dada pela combinao de ganhos
individuais: (540, 540).
Principiais Limitaes:
Existncia de constrangimentos impostos, no sentido de deduzir os
lances racionais conducentes convergncia.
Excluso dos processos psicolgicos que podem ser utilizados no
decurso das interaces, para influenciar as decises da contra-parte.
A4 P7
Modelo da Teoria dos Jogos
Modelo econmico de orientao dedutiva que, se centra nos critrios de

racionalidade que permitem optimizar o processo de tomada de deciso, dentro
de cenrios competitivos.
Pressupostos:
Agente Racional.
Avaliao das alternativas tendo por base as preferncias.
Ordenao, de forma coerente e transitiva.
Limitaes principais:
Tomadas de deciso podem no ser caracterizadas por um modelo
racional.
Limitaes na velocidade de processamento e tratamento da informao
disponvel.
Existncia de Jogos de Soma No Nula, onde os agentes tm motivaes,
no s para competir, como tambm para colaborar entre si.
A4 P8
Modelo da Teoria dos Jogos
e Interaco Estratgica
Os processos de Negociao pressupem a existncia de
conjecturas de interaco estratgica.
A interaco estratgica implica que cada um dos

agentes conjecture sobre as decises do outro.
Exemplo: A Empresa A decide no investir em PUB, dado que

a Empresa B opta por no investir em PUB.
A deciso , portanto, contingencial.
Nenhuma regra racional permite interromper este jogo.
Mas, a negociao pode superar uma situao de impasse,
visando a celebrao de um compromisso (acordo) entre os
agentes.
A Teoria dos Jogos um modelo dedutivo, o qual
utilizado para estudar o processo de tomada de deciso,
em condies de interaco estratgica.
A4 P9
Jogos de Soma Zero
Os ganhos de um agente so obtidos

custa das perdas do outro.
Com esta restrio, interdita-se a
comunicao entre os agentes.
Sem comunicao, no h lugar ao
processo de negociao.
O Jogo corresponde a um puro conflito
de interesses.
A4 P10
Matriz de Payoffs: Paradigma Experimental
Forma Geral de uma Matriz de Payoffs com dois

agentes.
Informaes:
- Cada agente (ou jogador) pode escolher entre
duas alternativas: C ou D.
- Os resultados so determinados pelas escolhas
conjuntas.
- O Jogo pode ser jogado uma s vez ou comportar
uma sucesso de lances.
A4 P11
Caso da PUB Jogo de Soma Zero
Y Y
N S
C D
X N 0 0 -10 10
X C X1 Y1 X2 Y2
S 20 -20 5 -5
D X3 Y3 X4 Y4
A4 P12
Caso da PUB Jogo de Soma Zero
2 Agentes: Empresas X e Y (concorrentes directas).
Decises estratgicas: Lanar uma campanha de PUB; ou
no lanar uma campanha de PUB.
Por racionalidade econmica, se o critrio adoptado for:

Mini-Max (isto , minimizao das perdas mximas), ento a
deciso estratgica ser a de, lanar a campanha de PUB,
tanto por X, como por Y.
Neste caso, no h lugar ao processo de negociao, na

medida em que, as decises so unilaterais e esto baseadas
na possibilidade de existir uma informao completa
referente s preferncias de ganhos relativos expressas por
intermdio das funes de utilidade de cada um dos agentes.
A4 P13
Caso Especial de Soma No Nula:
O Dilema do Prisioneiro
B B
NC C NC C
A NC 1 1 10 0,25 A NC R R T S
C 0,25 10 8 8 C S T P P
3 Meses 0,25
Tendo T>R P>S 2R < S+T
Por racionalidade econmica, se o critrio adoptado for:

Mini-Max (isto , minimizao das penas mximas), ento a
deciso estratgica ser a de ambos no confessarem. A4 P14
Negociao Comercial
Aula 5
Modelos Tericos
Teoria dos Jogos Parte II
Elementos e Tipologia de Jogos
Em geral, todos os jogos tm trs elementos

bsicos:
(1) Jogadores;
(2) Estratgias;
(3) Payoffs (Pagamentos).
Os jogos podem ser:

- Cooperativos (onde os jogadores podem fazer
acordos tcitos);
- No Cooperativos (nos quais os acordos
referenciados anteriormente no so possveis).
A5 P1
Payoffs: Definio
Os payoffs incorporam todos os aspectos
associados ao resultado do jogo, incluindo,
explicitamente, os payoffs monetrios e,
implicitamente, os sentimentos dos jogadores
acerca dos resultados que so desfavorveis, ou
pelo contrrio so lucrativos.
Os jogadores podem escalonar os payoffs num
jogo simples, de acordo com os mais e os menos
preferidos e, deste modo, obter a classificao
dos payoffs atingveis.
Em suma, os jogadores preferem os payoffs que,
oferecem uma utilidade maior, em detrimento
dos que oferecem uma utilidade menor.
A5 P2
Equilbrio de Nash: Definio
O meio mais frequente de formalizar os conceitos de
equilbrio nos jogos, corresponde ao que foi proposto
por Cournot, no sculo XIX, e que foi posteriormente
generalizado por J. Nash [1], nos anos 50.
Equilbrio de Nash:
Um par de estratgias (a*, b*) representa uma soluo de
equilbrio para um jogo com dois jogadores, caso a* seja
uma estratgia ptima, para o jogador A se bater com a
estratgia b* , e caso b* constitua uma estratgia
ptima, para o jogador B se bater com a estratgia a* .
[1] NASH, J. (1950) Equilibrium Points in _N-Person

Games, Proceedings of The National Academy of
Sciences, 36, pp. 48-49.
A5 P3
Jogo da Publicidade, na forma extensiva
Ao apresentar a forma extensiva como se

desenvolve o jogo da publicidade entre
empresas tem-se que:
- A empresa A, escolhe um oramento baixo
(L) ou elevado (H), e a empresa B faz uma
opo semelhante. A rea a tracejado
apresentada na Figura 1 seguinte, indica-nos
que ambas as empresas partilham a mesma
(falta de) informao e que B no conhece a
estratgia pela qual A optou, previamente.
A5 P4
Jogo da Publicidade, na forma extensiva
Considerando, em primeiro lugar A, os payoffs so indicados no lado
direito da Figura 1 seguinte:
As empresas no conhecem os nveis de PUB anteriores.

A5 P5
Jogo da Publicidade, na forma normal
Os payoffs correspondentes aos pares de estratgias so

apresentados sob a forma de pares ordenados.
A5 P6
Jogo da Publicidade, na forma sequencial
As empresas podero actuar como um Cartel, ainda que nunca venham a estabelecer uma
orientao estratgica comum.
A Figura 2 seguinte apresenta a repetio do jogo, mas agora assume-se que a empresa B
conhece o nvel de despesas de publicidade, escolhido por A .
Em termos grficos, a zona a tracejado situada volta de B foi eliminada, no sentido

de introduzir a informao adicional referida anteriormente.
As opes estratgicas de B tomam em linha de conta a informao disponibilizada.
A5 P7
Jogo da Publicidade com Estratgias Contingentes
Em todas as opes existem quatro estratgias que cobrem as contingncias relativas

informao.
Cada estratgia estabelecida como sendo um par de aces indicando o que B ir
fazer, tendo em considerao a informao disponvel.
Estratgias de B
L, L L, H H, L H, H
Estratgias de A L 7, 5 7, 5 5, 4 5, 4
H 6, 4 6, 3 6, 4 6, 3
A estratgia (L, L) indica que B escolhe L, caso a empresa

A escolha L (a sua 1 estratgia), e B tambm escolhe L,
caso A escolha H (a sua 2 estratgia).
Do mesmo modo (H, L) indica-nos que B escolhe H, caso A
escolha L, e que B tambm escolhe L, caso A escolha H.
A5 P8
Identificao dos Equilbrios de Nash
No plano dos equilbrios, podemos observar que, neste jogo, existem
trs equilbrios de Nash:
(1) A: L , B: L, L
(2) A: L , B: L, H
(3) A: H , B: H, L
Cada um destes pares estratgicos, vai de encontro ao critrio de
ptimo para cada jogador, tendo em considerao a estratgia
implementada pelo outro.
Os pares (2) e (3) so implausveis, porque incorporam uma ameaa
plausvel de ser efectuada pela empresa B, que no pode ser
considerada credvel, mesmo que tivesse em posio de a levar a
cabo.
Por exemplo, considerando o par A:L, B: L, H , dentro desta opo a
empresa B promete jogar H, se A jogar H.
O desvio visualizvel na Figura 2, mostra que a ameaa anterior no
credvel.
A5 P9
Ameaas no credveis
Se a empresa B for confrontada com o facto de a empresa A ter

escolhido a estratgia H, ento ao escolher H obter um lucro igual a 3, e
se escolher L, ento obter um lucro de 4. Portanto, a ameaa implcita
na estratgia L, H no credvel.
Ainda que a estratgia L, H da empresa B, seja uma das componentes do
equilbrio de Nash, a empresa A dever estar apta a depreender a falta de
credibilidade implcita na ameaa referida anteriormente.
A empresa ao eliminar as estratgias que incluem as ameaas com falta
de credibilidade, poder concluir que B nunca jogar L, H ou H, L.
A estratgia L, L (jogando sempre L) uma estratgia dominante para a
empresa B.
Contudo, a empresa A pode reconhecer esta situao e, portanto, optar
por implementar a estratgia L.
A5 P10
Equilbrio Perfeito: Definio
Na rvore visualizvel na Figura 2 existe um nico

equilbrio de Nash, sendo verificado em A: L, B: L,L.
Esta opo no inclui ameaas sem credibilidade.
Este equilbrio referenciado como sendo um equilbrio

perfeito, dado que pode ser definido tal como segue:
Um Equilbrio Perfeito corresponde a um equilbrio de Nash,
onde as opes estratgicas no incluem ameaas sem
credibilidade.
Em suma, neste tipo de equilbrio no existe nenhuma

estratgia que obrigue o jogador a desencadear uma aco
que, nesse momento, no corresponda aos seus prprios
interesses.
A5 P11
Negociao Comercial
Aula 6
Modelos Tericos
Teoria dos Jogos Parte III
Jogo Sequencial, na forma extensiva
Definio: um jogo, onde os jogadores
realizam os seus movimentos, seguindo uma
ordem pr-determinada.
Os jogos simultneos no fornecem informaes

sobre eventuais desdobramentos futuros das
escolhas dos jogadores.
As escolhas presentes exigem que se considerem

as consequncias futuras, dado que os restantes
jogadores podem retaliar em iteraes
posteriores do Jogo.
A6 P1
Jogo da Empresa Inovadora e da
Empresa-Lder
O Jogo Sequencial mais adequado para
equacionar o desdobramento sucessivo das
iteraces estratgicas.
Elementos-chave da rvore de Deciso:

N: Etapa do jogo em que um dos jogadores
tem de tomar uma deciso.
Ramo: Escolha possvel para o jogador, a
partir do seu n. Aco de entre o conjunto de
aces do jogador, num dado n.
A6 P2
Jogo da Empresa Inovadora e da
Empresa-Lder
A Empresa-Lder decide (ou responde) sempre,

aps conhecer a deciso da Empresa Inovadora.
Ver rvore de Deciso (no Quadro).

O n sucessor uma escolha provvel no futuro, caso
o n, em questo, seja alcanado no Jogo.
Em termos inversos, um n que precede outro n,
aquele que tem de ser alcanado para que esse ltimo
se torne possvel.
A6 P3
Conjunto de Informao e Estratgia
Conjunto de Informao: constitudo pelos

ns que, o Jogador acredita poder alcanar
em uma dada etapa do jogo, na qual a sua
vez de jogar.
Hip. Inicial: Os jogadores racionais no

tomam decises, considerando, somente, a
etapa em que se encontram, mas tambm o
desenvolvimento do processo de interaco
estratgica e as consequncias futuras.
A6 P4
Conjunto de Informao e Estratgia
Estratgia: Plano de aces que especifica, para um

determinado jogador, qual a aco a implementar,
em todos os momentos em que ter de decidir o
que fazer.
Formalizao:
Combinao de estratgias:
( )
Tendo S = S 1 , S 2 ,..., S j ; j = 1,...n.
Funo de recompensa de um jogador j:

(
U i S 1 , S 2 ,..., S i ,..., S j )
O jogador i adopta uma dada Estratgia Si.
A6 P5
Espao de Estratgias da Empresa-Lder
A Empresa-Lder:
Mantm o preo se a Inovadora lana a nova aplicao

informtica (4,1), reduz o preo se a Inovadora no lana
a referida aplicao (1,3).
Reduz o preo se a Inovadora lana a nova aplicao
informtica (2,2), mantm o preo se a Inovadora no
lana a referida aplicao (1,4).
Mantm o preo se a Inovadora lana a nova aplicao
informtica (4,1), mantm o preo se a Inovadora no
lana a referida aplicao (1,4).
Reduz o preo se a Inovadora lana a nova aplicao
informtica (2,2), reduz o preo se a Inovadora no lana
a referida aplicao (1,3).
A6 P6
Jogo da Empresa Inovadora e
da Empresa-Lder
Exerccio 1:
Pedidos:
A) Construa a matriz de payoffs, considerando um Jogo

normal.
B) Construa a matriz de payoffs respeitante ao Jogo

sequencial, com estratgias contingentes.
A6 P7
Jogo dos Bancos
Exerccio 2:
Considere que 2 Bancos tm de decidir se renovam, ou

no, os 2 emprstimos concedidos a uma empresa que se
encontra em dificuldades financeiras.
Neste contexto, os Bancos tm apenas 2 aces sua
disposio: renovar ou no renovar os emprstimos.
No caso de o Banco decidir que renova o crdito, este
continua a receber o montante respeitante aos juros.
Por sua vez, se o Banco decidir no renovar, a empresa
obrigada a reembolsar o emprstimo.
A6 P8
Jogo dos Bancos
Dados adicionais:
Emprstimo: 5 milhes de (por Banco)
Activos da Empresa: 6 millhes de
Se os Bancos decidirem renovar os seus emprstimos, em

termos previsionais, a empresa ir operar durante mais um
ano, pagando, normalmente, um montante de juros de 1
milho de , a partir das suas receitas correntes. Em caso
de falncia, os Bancos iro dividir os activos, de forma
equitativa.
Se um dos Bancos decide no renovar os seus crditos, este
ir receber, integralmente, o reembolso do emprstimo,
contudo, com esta deciso precipita-se a falncia da
empresa.
A6 P9
Jogo dos Bancos
Neste quadro, ao Banco que procede renovao do
crdito, resta reclamar os activos remanescentes no valor
de 1 milho de (resultante da venda de 5 dos 6 milhes
de respeitantes aos activos da empresa).
Finalmente, os 2 Bancos podem decidir, ao mesmo tempo,
no renovar os emprstimos. Neste caso, a empresa
obrigada a decretar, imediatamente, a sua falncia, o que
resultar numa partilha dos activos, i., de 3 milhes de ,
para cada Banco.
Pedidos:
A) Faa a representao da Matriz de payoffs
correspondente ao Jogo dos 2 Bancos, na forma normal.
B) Classifique o Jogo apresentado na matriz mencionada
no pedido A) precedente.
A6 P10
Negociao Comercial
Aula 7
Modelos Psicossociolgicos
Estratgia e Tcticas de
Negociao Integrativa
Modelos Psicossociolgicos (MP)
Definio: Modelos que se centram na anlise de
estratgias e tcticas de negociao, efectuando a
articulao respectiva com os factores tanto estruturais
como psicolgicos subjacentes sua formao.
semelhana do que sucedia com os modelos

econmicos, estes modelos estabelecem como condies
necessrias a presena de interaco estratgica e a
existncia de informao imperfeita.
Os participantes podem manipular atravs da

comunicao, as expectativas dos outros em termos de:
Contedo da matriz de ganhos e perdas.
Atitude relativamente ao risco.
Funo de utilidade individual.
Comportamento negocial.
Estrutura do processo de negociao.
A7 P1
Modelos Psicossociolgicos (MP)
Processo de Negociao
Negociao:
Manipulao da informao tendo em vista a

optimizao dos interesses prprios, num
contexto de interdependncia.
Passagem de informao outra parte que, pode

ser exacta, inexacta, ou mesmo indeterminada
(por exemplo: a ameaa).
Incluso das interaces cooperativas e das

interaces competitivas (ou no cooperativas).
A7 P2
Factores de Diferenciao da
Focalizao nos pontos comuns, mais do que nas
diferenas.
Tentativa de responder a necessidades e a
interesses, e no a posies.
Dar resposta totalidade das necessidades das
partes envolvidas.
Trocar informao e ideias.
Inventar opes para o ganho mtuo.
Usar critrios objectivos para estabelecer
standards de performance.
A7 P3
Viso global do Processo de
Criar um fluxo livre de informao.
Tentar compreender as necessidades reais
dos outros negociadores e os objectivos.
Enfatizar os pontos comuns entre as partes e
minimizar as diferenas.
Procurar solues que respondam s metas e
aos objectivos de ambas as partes.
A7 P4
Passos-chave no Processo de
(1) Identificar e definir o problema.
(2) Compreender o problema, identificando a

totalidade das necessidades e dos interesses de
ambos os lados.
(3) Gerar solues alternativas.
(4) Avaliar e seleccionar entre alternativas.
A7 P5
(1) Identificar e definir
o Problema
Definir o problema de forma a ser, mutuamente,
aceitvel por ambos os lados.
Enfrentar o problema com uma viso prtica e
compreensiva.
Estabelecer o problema com um objectivo e
identificar os obstculos para atingir esse mesmo
objectivo.
Despersonalizar o problema.
Separar a definio do problema da busca de
solues para esse mesmo problema.
A7 P6
(2) Compreender o problema, identificando
a totalidade das necessidades e dos
interesses de ambos os lados
Interesses: So as preocupaes sublinhadas, as

necessidades, os desejos ou os medos que motivam um
negociador.
Os interesses substantivos relativos a assuntos-chave na
negociao.
Os interesses do processo esto relacionados com o modo como
a disputa estabelecida.
Os interesses da relao indicam que, uma ou ambas as partes
valorizam a relao mtua.
Os interesses em fazer o que est certo, assim como em
concretizar o que justo e tico, podem ser partilhados pelas
partes.
A7 P7
(3) Gerar solues alternativas
Inventar opes atravs da redefinio do
problema:
Expandir o bolo.
Enrolar.
Usar uma compensao no especfica.
Cortar os custos, em conformidade.
Encontrar uma soluo, tipo ponte.
Gerar opes, considerando o problema como
um dado:
Brainstorming.
Grupos nominais.
Pesquisas.
A7 P8
(4) Avaliar e seleccionar entre
alternativas
Estreitar o intervalo de solues.
Avaliar as solues, em termos de:
Qualidade
Aceitabilidade.
Objectivos standard.
Concordar em avaliar os critrios, por avano.
Estar disponvel para justificar as preferncias
pessoais.
Estar alerta para a influncia dos intangveis na
seleco de opes.
Usar subgrupos para avaliar opes complexas.
A7 P9
(4) Avaliar e seleccionar entre
alternativas (cont.)
Tirar tempo para arrefecer as emoes.
Equacionar diferentes caminhos para
enrolar.
Explorar as diferenas observveis, em
termos das expectativas e das preferncias
relativamente ao risco e ao tempo.
Manter as tentativas de deciso at que a
proposta esteja completa.
Minimizar os formalismos, mantendo a K7
at que o acordo final seja fechado.
A7 P10
Factores para o sucesso da
Existncia de um objectivo ou de uma meta comum.
F na capacidade de resoluo do problema, por si
prprio.
Crena na validade da nossa posio e na perspectiva da
outra parte.
A motivao e o compromisso para trabalhar, em
conjunto.
Confiana mtua.
Comunicao clara e exacta.
Compreenso da dinmica de negociao integrativa.
A7 P11
Dificuldades associadas consecuo da
O historial da relao entre as partes.
Se houver contencioso entre as partes, no passado, difcil no
encarar as negociaes como sendo do tipo: Ganhar-Perder.
A crena de que um dado assunto apenas pode ser
resolvido, de forma distributiva.
Os negociadores esto enviesados para evitar comportamentos
necessrios efectivao de uma negociao integrativa.
A natureza motivacional mista da maior parte das
situaes de negociao.
O conflito sobre os assuntos distributivos tende a afastar o
cenrio de cooperao, o qual imprescindvel para encontrar
solues integrativas.
A7 P12
Negociao Comercial
Aula 8
Processos Negociais Interpessoais

Aspectos Estruturais
Processos Interpessoais e Intragrupo
Nveis de anlise em que a negociao tem lugar:
i) Processos de negociao interpessoais, envolvem

apenas dois participantes, ditos monolticos,
dado que actuam, exclusivamente, em funo
dos seus interesses individuais.
ii) Processos de negociao intragrupo, envolvem

mais de dois participantes monolticos. Estas
negociaes levam formao de coligaes (ou
acordos tcitos).
A8 P1
Processos Intergrupo e de Negociao Assistida
iii) Processos de Negociao Intergrupo, envolvem

dois ou mais grupos e/ou organizaes, sendo
conduzidos por representantes dispondo de
mandato varivel. Pressupem a articulao
entre dois processos negociais que ocorrem no
interior do grupo e tm tambm lugar entre cada
um dos grupos.
iv) Processos de Negociao Assistida, envolvem a

interveno de terceiros, sob a forma de
Mediao ou de Arbitragem (ver Aula 15).
A interveno de terceiros marca os limites da
negociao ou, alternativamente, funciona como
facilitador.
A8 P2
Aspectos Estruturais
Conceitos bsicos:
Ponto de Resistncia: preo de reserva ou limite

mnimo/mximo aceitvel pelo vendedor/comprador.
Nvel de Aspirao (ou expectativa do consumidor):

resultado ideal a alcanar.
Amplitude de Negociao: Intervalo entre os pontos

de resistncia de cada uma das partes.
A8 P3
Amplitude Negocial (Positiva e Negativa)
Reduzido Elevado
Mnimo aceitvel Mximo a pagar

(Lv) P. Resistncia do vendedor (Lc) P. Resistncia do comprador
Se Lv < Lc Exemplo de uma amplitude negocial positiva
Reduzido Elevado
Mximo a pagar Mnimo aceitvel

(Lc) P. Resistncia do comprador (Lv) P. Resistncia do vendedor
Se Lv > Lc Exemplo de uma amplitude negocial negativa
A8 P4
Amplitude Negocial
Quando Lc=Lv, a negociao instvel, tornando-

-se difcil atingir um acordo, a menos que os
negociadores consigam perceber essa coincidncia.
Segundo Raiffa (1982), a dana da negociao

centra-se na proximidade do ponto de resistncia do
vendedor, desde que o comprador tenha a
expectativa de comprar barato e o vendedor tenha,
igualmente, expectativas baixas.
Caso as ofertas se desloquem para o ponto de

resistncia do comprador, isso significa que o
vendedor dispe de uma maior vantagem.
A8 P5
Ganhos Negociais das Partes
Negociao Distributiva
Zona de Acordo
Ponto Intermdio
X
contrato Final
Vendedor (V) Comprador (C)
Comprador:
X tende para V.
Comprar o mais barato possvel.
Vendedor:
X tende para C.
Vender o mais caro possvel.
A8 P6
Nvel de Aspirao
determinado pelas circunstncias objectivas e pelas
alternativas disponveis, embora dependa tambm das
caractersticas psicolgicas dos sujeitos referentes
motivao para alcanar xitos e evitar fracassos.
Os indivduos para os quais a motivao para o xito

predomina, tendem a preferir tarefas de dificuldade
moderada (50/50).
Os indivduos para os quais o receio do fracasso predomina,

tendem a escolher tarefas demasiado fceis ou demasiado
difceis.
Na negociao, tal como na vida, vencem os que tm nveis

de aspirao realistas.
A8 P7
Oferta Inicial
Aspecto-chave da negociao dado que poder ter

uma influncia decisiva no resultado final.
A deciso tomada, em termos de uma > ou de

uma < aproximao face a um extremo da
negociao ou outro extremo.
As investigaes efectuadas sugerem que os

negociadores que optam por propostas iniciais
extremas obtm melhores resultados do que aqueles
que optam por propostas iniciais mais moderadas.
A8 P8
Efeitos de Ancoragem
Os negociadores quando avaliam quantidades incertas
tendem a adoptar um valor de referncia disponvel (ncora)
e a ajustar a sua estimativa em relao a esse valor.
Num cenrio de grande incerteza, uma elevada oferta inicial

pode, igualmente, funcionar como uma ncora e levar,
inclusivamente, modificao das expectativas e do ponto
de resistncia da outra parte.
Nas ofertas iniciais, a melhor predio do contrato final

situa-se no ponto mdio (V1+C1)/2, desde que esse ponto se
situe no interior da zona de acordo (Raiffa, 1982).
A estratgia de Boulware (ou The Boulwarism Strategy),

utilizada nas negociaes com os sindicatos consiste na
realizao de uma oferta inicial razovel sem concesses
posteriores (riscos: hostilizar a outra parte e abandonar a
negociao).
A8 P9
Concesses
Proposta Inicial Contraproposta que define os limites da
amplitude da negociao.
As ofertas e as concesses iniciais do uma indicao

quanto forma como se tenciona negociar.
Ofertas Sinalizao
Oferta inicial elevada, Firmeza
seguida de concesses
iniciais reduzidas.
Oferta inicial moderada e Flexibilidade

concesses iniciais mais
generosas.
Implica riscos menores e permite uma melhor compreenso

das posies do adversrio.
A8 P10
Concesses e Tempo
Objectivo: Rapidez no Acordo
Ento, devem evitar-se tanto as concesses

demasiado lentas, como as concesses demasiado
rpidas.
Os melhores resultados esto associados a

- Propostas iniciais elevadas, seguidas de
concesses moderadas.
A8 P11
A Presso do Tempo
As concesses comeam a declinar, rapidamente, a

partir da oferta inicial e depois cada vez mais
lentamente.
Existem factores culturais que influenciam os

diferentes negociadores:
Exemplo: Norte-Americanos versus Japoneses.
O tempo uma das determinantes mais importantes

na conduo das negociaes, dadas as
repercusses que este pode ter nos resultados finais.
A8 P12
Escalada Irracional
Implica a manuteno da posio negocial, dados os custos
afundados e no recuperveis.
Quanto mais se sobe, em termos de hierarquia e de

responsabilidade, maior parece ser a propenso para
negociar com firmeza e sem concesses.
Quando um negociador recebe um feedback negativo

relativamente a uma deciso que tomou, previamente, entra
em dissonncia.
Uma forma de reduzir a dissonncia, consiste em reincidir

na deciso, de modo a confirmar que ele tinha procedido,
anteriormente, de forma correcta.
Exemplo: Dumping Comercial.
A estratgia cognitiva para evitar tais armadilhas consiste
em procurar colocar-se na situao de adversrio.
A8 P13
Preparao da Negociao: Recomendaes
De acordo com Raiffa (1982), a preparao das negociaes
deve obedecer s seguintes recomendaes bsicas:
(1) Promover o auto-conhecimento
Reunir os argumentos para conduzir as negociaes: factos,
dados numricos, argumentos, racionalizaes e critrios de
deciso.
(2) Conhecer os oponentes

Saber quem so, qual a sua legitimidade, o seu ponto de
resistncia e a forma de negociar.
(3) Ter em linha de conta as convenes da negociao

As convenes dependem do contexto da negociao:
comercial, laboral ou diplomtica; e, mais, especificamente,
da conjuntura econmica, social, poltica e cultural. Estas
normas contextuais condicionam o grau de abertura e as
regras do jogo.
A8 P14
Preparao da Negociao: Recomendaes
(4) Considerar os aspectos administrativos
Quem deve negociar, onde e quando, em que lngua e quem
deve fornecer os tradutores.
(5) Recorrer a um jogo de simulao

Ensaiar a negociao ou realizar exerccios do tipo learning
by doing.
(6) Pensar nas ofertas iniciais

Evitar que a sua oferta possa sugerir ncoras ou estar atento
aos efeitos de ancoragem.
(7) Estudar o padro de concesses

Efectuar a coordenao entre o padro prprio de
concesses e as concesses do adversrio. Fazer depender a
agressividade e o bluff das normas contextuais, mas tambm
do grau de relacionamento futuro entre as partes.
A8 P15
Negociao Comercial
Aula 9
Fases da Negociao
Actividades Principais e de Suporte
Consulta e Contacto
Framework da Negociao
As negociaes, na maior parte dos casos, continuam
a ser feitas duma forma intuitiva, facto que ao
mesmo tempo, a causa e o efeito de trs realidades:
i) A no sistematizao das fases que levam ao

sucesso da negociao Falta de fornecedor.
ii) A incapacidade de tornar a negociao numa

disciplina acadmica Falta de produto.
ii) O no reconhecimento da ferramenta estratgica:

Negociao Falta de clientes.
A9 P1
Actividades Principais do Processo Negocial
Consulta
Concluso Contacto
Conciliao Confronto
Objectivo: Transformar o conceito de negociao monofsica, baseada no
confronto, num conceito de negociao onde se acrescenta valor, ao longo
de vrias etapas, quer sejam principais, quer sejam de suporte.
A9 P2
Actividades de Suporte
(ou de Gesto do Processo Negocial)
Deciso
Controlo Liderana Planeamento
Implementao
Actividades Paralelas: Principais (conducentes ao fecho do negcio) e de

Suporte (auxiliares para o fecho do negcio, com o mximo de eficincia).
A9 P3
Exemplo: Negociao do 1. Emprego
Actividades Principais:
i) Consulta os jornais ou fala com os amigos
para encontrar alternativas (Expresso).
ii) Contacto com a empresa para a qual quer
trabalhar (Entrevista).
iii) Confronto com a entidade empregadora
aquando da negociao das condies da
futura relao: Patro-Empregado (Proposta
e Contra-Proposta).
A9 P4
Exemplo: Negociao do 1. Emprego
Actividades Principais (cont.):
iv) Conciliao mediante a celebrao do

contrato de trabalho (Proposta de contrato
para Chefe de Seco).
v) Concluso atravs do aperto de mo e da

assinatura do contrato (Fecho e Aceitao
do contrato).
A9 P5
Actividades de Suporte
Qual a pertinncia destas actividades?
O negociador deve comportar-se como um verdadeiro gestor,
em termos de:
i) Deciso sobre a forma, o porqu, a oportunidade,

os interlocutores e o local de negociao.
ii) Planeamento dos objectivos e desenho do caminho
para os alcanar.
iii) Implementao e Controlo do plano desenhado.
iv) Liderana do processo negocial, dada a
motivao, os conhecimentos e o poder para
suportar o atrito e a inrcia com que se deparar.
A9 P6
Consulta
Superar o desconhecimento de alternativas negociais atravs de:
(1) Recolha de Informaes (Pesquisa)
- Memory (Crebro, papel e gravaes);
- Men (Fontes internas e externas empresa);
- Media (Imagem e som de rgos de informao).
(2) Anlise e Avaliao das Oportunidades (Potencial e Posio)

- i) Filtragem (V ou F)
Tipos de filtros:
- Aprofundar;
- Barrete (confisso ou V enganadora);
- Confirmao;
- Diversificao.
- ii) Interesse (potencial das informaes verdadeiras)
Avaliar, a priori, quatro questes iniciadas por C:
- Capital (valores patrimoniais);
- Cash-flow (fluxos de tesouraria);
- Curriculum (historial da empresa ou pessoa);
- Conjuntura (contingncias externas e indicadores econmicos).
A9 P7
Consulta (cont.)
(3) Posio
Mesmo que o negcio seja interessante depois de cumpridas (1)
e (2), pode no ser o timing correcto para negociar. Da ser
necessrio avaliar trs variveis (CAO):
- (*) Competitividade (fora prpria da negociao);
- (**) Atractividade (Oportunidades e Ameaas presentes
e futuras);
- (***) Obrigatoriedade (capacidade para recusar, ou
no, uma negociao).
Opes de Negociao:
Negociar j (*) e (**);
Adiar a Negociao (*) ou (**);
No Negociar.
A9 P8
Contacto
Tomar contacto antes de estar sentado mesa da negociao com trs Ps:
(1) Produto ou objecto da negociao.
(2) Pessoas responsveis pela comercializao.
(3) Promoo utilizada para valorizar (ou desvalorizar)
quer o produto, quer as pessoas.
(1) Produto que representa cinco dimenses :

a) Dinheiro (quanto, quando e quem?)
b) Tempo (antes, durante e depois da utilizao)
c) Espao (entre dois pontos, no ponto)
d) Energia (tipo, timing de utilizao e tamanho)
e) Qualidade
- Produtos (performance, design, conformidade, durabilidade e ps-venda)
- Servios (competncia, confiana, disponibilidade, flexibilidade e
comunicao).
A9 P9
Contacto (cont.)
(2) Pessoas
- Conhecimento do interlocutor (individuo ou grupo
com que se negoceia).
- Para caracterizar o outro devem obter-se respostas
para as seguintes questes:
a) Quem ? (Aparncia, BI, Curriculum, Desportos e

Distraces, Estilo de Vida, Famlia e Grupos).
b) De onde ? (Conhecer o terreno: HOTEL Hbitos,
Ordem Poltica e Legal, Terreno, Transportes,
Economia e Lnguas).
c) O que quer? (Necessidades de ndole diversa).
A9 P10
Contacto (cont.)
d) Como negoceia?
i) Situao: Pensamento (lgico), Sentimento
(relaes), Sentidos (factos) e Intuio (ideias).
ii) Mudana
- O Pensador (esprito analtico);
- O Perguntas (sondagem e recolha de opinies);
- O Poker (jogador por excelncia);
- O Prtico (no olha a meios para atingir fins).
iii) Comunicao
No crebro existem dois sistemas:
- O Cortical (senhor do pensamento e da teoria);
- O Lmbico (senhor das emoes e da aco).
A9 P11
Contacto (cont.)
A combinao com os hemisfrios: esquerdo (tipo
consciente e racional) e direito (tipo inconsciente e
passional) originam quatro tipos de comunicadores:
- O Cortical Esquerdo (intelectual matemtico) critico?
- O Cortical Direito (intelectual criativo) utpico?
- O Lmbico Esquerdo (prtico conservador) burocrata?
- O Lmbico Direito (prtico emotivo) demagogo?
iv) Oportunismo
Existem 4 tipos de indivduos capazes de conseguir
obter lucros individuais:
- O Inexperiente e Honesto;
- O Inexperiente e Desonesto;
- O Experiente e Honesto;
- O Experiente e Desonesto.
A9 P12
Contacto (cont.)
v) Presso
Existem 4 fontes de presso:
- Stress interior;
- No conhecimento dos outros;
- Desconhecimento do terreno;
- Descontrolo do tempo.
O domnio das fontes de presso origina 4 tipos de

negociadores diferentes:
- O Diplomata (domina os outros atravs da persuaso astuciosa);
- O Flexvel (tem domnio de si mesmo, sabendo colocar-se no seu lugar);
- O Paciente (tem domnio sobre si, atravs do tempo);
- O Lder (domina os outros, ao mesmo tempo que controla o tempo).
A9 P13
Contacto (cont.)
(3) Promoo
Diferenciar as caractersticas intrnsecas e reais de um dado
produto ou de uma dada pessoa que lhes so emprestadas
pelas actividades promocionais desenvolvidas pelo vendedor
desse produto, servio ou pessoa.
Framework dos 6A
i) Ateno (tornar conhecido)
- Relaes Pblicas: Credibilidade e Visibilidade.
- Publicidade.
ii) Anti-Ateno (ignorar algumas caractersticas de
modo a ganhar poder negocial).
A9 P14
Contacto (cont.)
Framework dos 6A (cont.)
iii) Atraco (atrair potenciais negcios)
Publicidade (Hi-Touch No s informar, mas tambm seduzir).
Vendedores (Professor, Agente, Problem-Solver e Amigo) PAPA.
iv) Anti-Atraco (fingir uma no atraco para fazer
baixar a qualidade relativa e o preo).
v) Aco (empurrar o fecho do negcio)
Vendedor (conquistador de negcios).
Promoes (tcticas de curto prazo destinadas a provocar o fecho
do negcio: reduo no preo ou aumento do package).
vi) Anti-Aco (mesmo depois de convencidos, adiamos as
negociaes at atingir um preo mais baixo ou um
momento que nos seja mais favorvel).
A9 P15
Negociao Comercial
Aula 10
Fases da Negociao
Confronto, Conciliao e Concluso
Confronto
Os interlocutores so obrigados a colocar as
cartas na mesa!
Na mesa:
(1) De um lado, existe um package que se quer
comprar ou vender.
(2) Do outro lado, existe um preo a oferecer ou

a pedir por esse mesmo package.
A10 P1
Confronto (cont.)
1. Poder (factor determinante para o sucesso da
negociao)
Fontes do Poder:
a) Poder Institucional
a.1) Indivduos (quem tiver indivduos do seu lado, tem,
necessariamente, maior facilidade em adquirir
poder).
a.2) Dinheiro (disponibilidade para adquirir informaes
secretas que podem trazer poder).
a.3) Tecnologias (conhecimentos, patenteados ou no,
tcnicas de produo, de comercializao e de
comunicao das informaes cientficas, ou das
informaes consideradas no pertinentes para um
negcio, em particular.
A10 P2
Confronto (cont.)
b) Poder Organizacional
aquele que nos atribudo pelo facto de estarmos organizados
de uma determinada forma para atingir os nossos objectivos.
Os 7 S da McKinsey:
b.1) Strategy (Grupo de aces correntes que tem por objectivo
obter uma vantagem competitiva em relao aos
concorrentes).
b.2) Structure (estrutura organizacional duma empresa. A > ou <
adequao da estrutura estratgia determina tambm a
vantagem competitiva, ou seja, o poder competitivo que essa
empresa ter face aos seus stakeholders).
b.3) Systems (processos e fluxos que transformam os inputs em
outputs, e os problemas em decises, por ex. sistemas de
informao, abrangendo os clientes, os fornecedores, os
credores, os financiadores, a facturao, as cobranas, etc).
b.4) Staff (poder individual conferido pelos prprios indivduos).
A10 P3
Confronto (cont.)
b.5) Style (reflexo daquilo que as chefias
consideram importante na vida. A aparncia
tem tambm um papel determinante).
b.6) Shared Values (valores partilhados de uma
dada empresa ou ideologias que marcam o
seu destino representam uma fonte de poder.
Ex. Empenho a 110%).
b.7) Skills (competncias e atributos que tornam
uma empresa competitiva, retomam a ideia
do poder individual conferido pelas
tecnologias).
A10 P4
Confronto (cont.)
c) Poder Sectorial
Provm da > capacidade negocial que cada empresa ou indivduo
tem em relao aos stakeholders.
c.1) Os empregados (negociaes entre os patres e os

empregados).
c.2) Os accionistas (negociaes com os fornecedores do recurso
capital).
c.3) Os fornecedores (fazer com que eles tenham um mximo de
concorrentes e um mnimo de clientes possvel; outra forma
ser, por exemplo, a integrao vertical, a montante).
c.4) Os concorrentes (obter poder pela diferenciao dos produtos
comercializados, pelo menor custo desses produtos, pelas
localizaes privilegiadas, pela posse de patentes, etc).
A10 P5
Confronto (cont.)
c.5) Os clientes (tentar ser o nico fornecedor e que a contra-parte
tenha muitos concorrentes, tambm nossos clientes; ou
alternativamente, proceder integrao vertical, a jusante).
c.6) Os financiadores (o nosso poder em relao a eles depende da

quantidade de servios que eles nos prestam, quantidade de
dinheiro que eles nos fornecem e que ns lhes devolvemos,
da rentabilidade e do risco que eles obtm por nos ter como
seus clientes.
c.7) O governo (negociaes possveis: obter maiores vantagens

ou alterar as relaes de poder).
c.8) Os grupos de presso (os quais so compostos por pessoas

que se associam para atingirem um objectivo comum, numa
rea particular Ex(s) Ecologistas, DECO, etc).
A10 P6
Confronto (cont.)
c.9) As comunidades (constituem importantes fontes de poder,
pela sua capacidade de influenciar as massas. Caso estas
venham a definir um objectivo muito concreto em
determinada rea social, poltica ou econmica, estas
podero passar a ser um grupo de presso.
c.10) Os media (so um instrumento poderoso de promoo; so
mediadores ou causadores de conflitos e so tambm
divulgadores de segredos polticos e econmicos, etc).
d) O poder microeconmico (relaes entre a oferta e a procura

de um determinado produto ou servio, e relaes entre os
produtores).
Relaes de poder:
- Concorrncia (o poder dos compradores muito elevado);
- Monoplio (o poder dos compradores muito reduzido);
- Oligoplio (concentrao intermdia de fornecedores e
poder de mercado intermdio).
A10 P7
Confronto (cont.)
e) O Poder Geral (condiciona a vida do homem e as suas relaes
de poder, podendo ser cientfico, econmico, media, poltico e
religioso).
2. Preo
Medida daquilo que damos outra parte do negcio para
obtermos aquilo que queremos.
Quanto? 7 Cs
- Custos, Clientes, Concorrentes, Capacidade de produo, Canal
de Negociao, Crdito e Conjuntura.
Quantos?
- Objectivo (deve ser suficientemente ambicioso).
- Primeiro (a pedir ou a oferecer).
- Mnimo/Mximo (abaixo do qual 1 vendedor no desce;
acima do qual um comprador no sobe).
- Satisfatrio (entre o preo objectivo e o preo mnimo).
A10 P8
Confronto (cont.)
3. Package = Produto + Benefcios
Preo: Acesso a um produto ou servio e a todos os benefcios

que lhe esto associados.
Repare-se que, quando no possvel alterar o preo, modifica-se

o Package.
Variveis, entendidas como recursos escassos:

a.1) Dinheiro (algumas operaes gratuitas).
a.2) Tempo (prazos de pagamento, de entrega, etc).
a.3) Espao (rea).
a.4) Energia (consumos).
a.5) Qualidade (produto/servio de vida ou ambiental).
A10 P9
Conciliao
Passagem de um estilo conflituoso para um estilo receptivo,
recorrendo a diversas formas de persuaso ou ao jogo de
concesses.
1. Prazo (exige controlo)
a) Prazo de negociao
Dilema entre conciliar depressa e conciliar devagar.
Conciliar depressa
(i) O comprador oferece ao vendedor dinheiro, em excesso.
(ii) O vendedor sabe algo que o comprador no sabe acerca do
objecto da negociao.
(iii) O vendedor tem uma oportunidade nica para aplicar o
dinheiro obtido com a venda do produto.
(iv) O vendedor est com a corda na garganta.
(v) O vendedor quer testar o comprador, isto , se este tem
capacidade para fechar o negcio.
A10 P10
Conciliao (cont.)
6) O vendedor tem perdido, ultimamente, muitos negcios.
7) O vendedor impaciente.
Conciliar devagar
(i) Ter a soluo para o caso.
(ii) Testar a ansiedade do outro em vender ou em comprar.
(iii) Deixar expor-se e abrir o jogo.
b) Prazo de Pagamento
b.i) Pagamento a pronto.
b.ii) Pagamento a prazo.
(c) Prazo da Relao
O prazo da relao, passada ou desejada, com o produto e com as
pessoas pode ser determinante durante a fase de conciliao.
c.i) Produto (preo justo/racional).
c.ii) Pessoas (confiana/desconfiana).
A10 P11
Conciliao (cont.)
2. Persuaso
Levar os outros a agir contra uma parte de si prprios e, numa
segunda fase, a reconciliarem-se, interiormente, por eliminao
(desejada ou conformada) dessa parte contrria.
Em Negociao, fazer os outros percorrer esse caminho

fundamental!
i.) Persuaso pela forma
- Analogias (em relao ao presente e ao futuro).
- Silogismos (utilizados para conduzir o nosso interlocutor a
uma concluso irrefutvel).
- A deduo (parte-se de uma regra geral para se chegar a
uma situao particular).
- A induo (parte-se do particular, em direco ao geral,
no se garante que a concluso esteja correcta).
Ex. Preos elevados conduzem a uma reduo nas vendas.
A10 P12
Conciliao (cont.)
ii.) Persuaso pelo contedo
Instrumentos de persuaso: Framework do Baralho de Cartas.
O Leo (ferocidade):
- Os Paus (persuaso pela fora);
- As Espadas (persuaso por via da justia).
A Raposa (astcia):
- As Copas (persuaso pelos sentimentos);
- Os Ouros (persuaso pelo dinheiro).
b) A anti-persuaso (instrumento de defesa e de ataque)

b.1) Um comportamento interactivo.
Ouvir, observar a linguagem corporal, no falar, fazer ouvidos
moucos, questionar, argumentar, racionalmente, e ter calma.
A10 P13
Conciliao (cont.)
b.2) A perseguio de falcias.
Para que um argumento seja vlido, este no deve derivar da
prpria concluso.
Grupos de falcias a evitar:
- O Raciocnio circular;
- A falta de relevncia;
- As premissas mentirosas;
- As concluses pouco provveis.
3. Perdas
Pressuposto: O preo pedido ou oferecido sempre diferente
do preo desejado. Existe uma necessidade de fazer concesses
recprocas.
A10 P14
Conciliao (cont.)
Framework dos 3T (o Timing, o Tipo e o Tamanho).
a) O Timing
a.i) No ser o primeiro a conceder.
a.ii) Fazer poucas concesses.
a.iii) Conceder devagar.
b) O Tipo
b.i) Diversificar o tipo de concesses a fazer.
b.ii) Fazer primeiro as concesses mais fceis para guardar
alguns trunfos na manga.
c) O Tamanho
A concesso seguinte ter que ser sempre menor do que a anterior.
Recorde-se que: A ideia convergir! Se o comprador ou o
vendedor no chegarem concluso de que no vale a pena
insistir mais, ento, dificilmente, estaro dispostos a fechar o
negcio.
A10 P15
Concluso
Requisitos para assegurar a negociao:
(1) Pacto a estabelecer entre as partes (Proposta, Comunicao e
Aceitao).
(2) Penalidades a observar em caso de incumprimento do

pagamento, da qualidade ou do prazo.
(3) Pagamento a troco do usufruto, ou da propriedade do bem

negociado.
a) Pagamento ao Vendedor (a pronto ou a prazo).
b) Pagamento ao Estado (IVA, IRC, IRS, Derrama, IMI, etc).
c) Pagamento aos rbitros (a Advogados ou a Intermedirios):
Comisso (no esquecer a questo do IVA);
Ganho ilimitado (plafond mnimo para o negociador, e o
restante da facturao, para o intermedirio).
A10 P16
Negociao Comercial
Aula 11
Elementos
de Preparao da Negociao
Reflexo Estratgica
- Negociaes + simples e rotineiras (tcnicas, tcticas e
argumentao).
- Negociaes + complexas (dimenso estratgica).
Reflexo e colocao das questes certas que permitam

construir um quadro mental inicial do qual dependem as
escolhas estratgicas a posteriori.
Reflexo estratgica, consiste em estabelecer as

prioridades do negociador e de as perspectivar para a(s)
parte(s) adversa(s).
A11 P1
Reflexo Estratgica (cont.)
Definio da escala de utilidade e determinao das
prioridades (ligadas aos interesses presentes na
negociao e aos objectivos) as quais permitem:
- Definir o objecto do plano de negociao (podendo

torn-lo no negocivel).
- Prever a estratgia inicial atravs da apresentao das

exigncias, das tcnicas de manipulao das concesses,
das pesquisa de opes, das tcnicas preferenciais, etc.
A11 P2
Orientao Geral da Negociao
i) + Distributiva ou + Integrativa?
Implicaes em termos de:
- Forma de conduo da negociao;
- Estabelecimento do clima de negociao;
- Partilha de informao;
- Forma e contedo das mensagens;
- Tcnicas a privilegiar.
ii) Os meios de aco e o quadro negocial

- Prever os cenrios de negociao (com alocao dos recursos cruciais, ao
longo do tempo, em conformidade com o desenrolar da negociao).
- Delinear um percurso estratgico a seguir pelo negociador, contendo a
previso de intervenes temporais, pr-organizadas e datadas.
- Escolher o quadro de negociao (local de encontro, procedimentos, entre
outros), assim como o campo onde se iro movimentar os negociadores e a
equipa de negociao.
A11 P3
Orientao Geral da Negociao (cont.)
iii) Fixao de solues de substituio e de
retrocesso
No caso de surgirem dificuldades, ter flexibilidade quanto a uma
eventual mudana de orientao.
BATNA Better Alternative Negotiation Agreement

Conjunto de solues alternativas que condiciona a
deciso do negociador quanto a permanecer ou a sair
da negociao.
A11 P4
Organizao da Negociao
Porqu?
- Vantagens para o negociador, por intermdio dos
meios que ele disponibiliza e coordena;
- Necessidade de preceder os factos realizados;
- Orientao de conjunto fornecida pela organizao
contribui para influenciar o clima que se estabelece entre
os negociadores.
Ateno: A negociao deve ser pensada em funo dos

prazos provveis de realizao, dos imprevistos e dos riscos
inerentes improvisao, os quais so passveis de ocorrer
na fase de concluso da negociao.
Caracterstica fulcral do negociador:

Capacidade de Improvisao
A11 P5
Procedimentos Negociais
Procedimentos Formais:
Conjunto de princpios ou de normas internas, ao
qual se subordinam aspectos como a ordem de
discusso (ou de trabalhos) e o decurso dos
debates (por ex., aprovados na agenda prvia).
Protocolos Obrigatrios:
Conjunto de passos da fase de preparao
conjunta e, posteriormente, individual.
A11 P6
Exemplo de Protocolo
Passos:
1) 5 m iniciais: fase de abertura contando com as apresentaes e
outras generalidades.
2) Sequncia curta, onde se comentam, rapidamente, as
motivaes e o objecto da negociao.
3) 1. Explorao, de carcter geral, onde os negociadores
comeam a testar a outra parte.
4) 1. Anlise dos problemas e pontos em discusso.
5) Argumentao (questes bem colocadas e, no tanto, sob a
forma de argumentos que possam fazer aumentar o conflito).
6) Notoriedade das divergncias e dos desacordos.
7) Procura activa de soluo(es).
8) Definio concreta da(s) soluo(es) ou constatao de
desacordo.
A11 P7
Exemplo de Protocolo (cont.)
Passos:
1); 2); 3) Ritual Despoletar o processo de informao e de
comunicao.
4); 5) Expanso das Opes Determinar o terreno e o

quadro de negociao.
6); 7) Influncia Revelar o processo de induo (do

particular para o geral).
8) Ajustamento Ilustrar o processo de encaixe dos

interesses.
A11 P8
Elementos a recolher
A partir das dcadas de 60 e 70, existe um consenso relativamente
necessidade de preparar a negociao, seguindo uma abordagem
semelhante ao mtodo cientfico recorrendo, designadamente, a:
- Modelos, Guias e Check-lists (o mais completas possvel).
A preparao da negociao deve ser ajustada, em termos de:

- Durao, detalhe e recursos.
Conselhos prticos:
- O nmero de documentos deve ser mnimo.
- Os pontos da negociao devem ser concisos e claros.
- O diagnstico da situao deve ser sinttico e conter interesses,
prioridades, condicionantes, objectivos, iniciativas, opinies,
estratgia de concesses e de contra-resposta, argumentao, etc.
A11 P9
Preparao da Negociao: Diagnstico
Em Negociaes + simples:
Viso de Calero (1979)
10 pontos para o diagnstico:
1) Antecipao dos comportamentos.
2) Pontos/problemas e objectivos.
3) Poderes e alavancas.
4) Viso geral da estratgia e tcticas.
5) Compromissos e retrocesso.
6) Caractersticas psicolgicas.
7) Composio da equipa de negociao.
8) Apoio exterior.
9) Suporte logstico.
10) Anlise das consequncias do ps-negociao.
A11 P10
Viso de Ficher e Ury (1981)
7 rubricas aplicveis preparao e observao do
processo:
1) Alternativas possveis e a melhor alternativa, inclusive,
fora da negociao (BATNA).
2) Interesses prprios e da outra parte, tendo em conta a
percepo do interlocutor.
3) Opes possveis de negociao.
4) Legitimidade das solues encontradas.
5) Comunicao entre as partes.
6) Melhoria da interaco entre os parceiros de negociao.
7) Propostas implicadas nos compromissos.
A11 P11
Viso de Lewicky e Litterer (1985)
9 tpicos de anlise:
1) Pesquisa das foras e das fraquezas de ambas as partes.
2) Informao a obter, a partilhar e a salvaguardar.
3) Estratgia a perseguir (objectivos e solues de substituio).
4) Necessidades respectivas a curto e a longo prazo.
5) Pontos em acordo e em desacordo.
6) Tcticas a utilizar.
7) Argumentos.
8) Posies de ambas as partes.
9) Aspectos inter-culturais.
A11 P12
Em Negociaes + complexas: Crespo de Carvalho (2004):
Mtodo de trabalho, incluindo 3 fases de preparao:
Variveis/Fases Diagnstico Estratgia Desenvolvimento

pontual
Questes- Qual o ponto de Que direco a Como organizar
partida? seguir? operacionalmente e
-Chave pontualmente?
Eixo de O qu? Porqu? E se? Onde? Como?

Quem? Como? Quando? Com quem?
Contedo
Com qu?
Funes Clarificar/Identificar. Imaginar/criar, Preparar a execuo,

Aprender, informar e arriscar, prioritizar, organizar e
definir orientar, mobilizar, desenvolver.
investir, decidir,
determinar e agir.
A11 P13
Negociao Comercial
Aula 12
Conduo da Negociao
Etapa 1: Diagnstico
Reflectir sobre os dados de partida da negociao.
Ver os pontos 2) e 6) da viso de Ficher e Ury (1981)
Aces:
1.i) Definir o objecto a debater; segmentar o objecto principal em
objectos secundrios e responder ao qu da negociao.
1.ii) Determinar o contexto geral ou particular referente situao
negociada (incorporando antecedentes, analogias, etc.).
1.iii) Interpretar os interesses da cada uma das partes envolvidas,
afectar-lhes prioridades, pesos ou importncias relativas.
1.iv) Definir a relao de foras existentes, os componentes
(receios e vulnerabilidades), o grau de estabilidade, a
modificao e a evoluo possvel.
1.v) Interpretar a personalidade e o estilo dos negociadores.
A12 P1
Etapa 2: Reflexo Estratgica
Fornecer a resposta antecipada seguinte questo:
Atravs desta negociao (objecto, com uma dada parte adversa)
que poderemos conseguir (objecto e prioridades) em condies
mais vantajosas?
Ver os pontos 1), 3), 4), e 7) da viso de Ficher e Ury (1981)
Aces:
2.i) Procurar, de forma criativa, as opes em aberto, as alternativas e o
conjunto de todas as solues possveis.
2.ii) Determinar as prioridades e fixar os objectivos.
2.iii) Traduzir as prioridades e os objectivos na definio das posies e
clculos a realizar relativamente existncia ou no da Zone of Potential
Agreement (ZOPA).
2.iv) Clarificar as vantagens/custos globais do acordo desejado em relao ao
BATNA e propiciar a anlise dos objectivos e do BATNA.
2.v) Definir a orientao geral e do quadro de negociao, em funo dos
objectivos e do BATNA.
A12 P2
Etapa 3: Desenvolvimento (Operacional e Pontual)
Planificar a negociao, de acordo com as circunstncias

e as escolhas pessoais do negociador.
Aces:
3.i) Reflectir sobre os pontos seguintes:
- Composio da equipa de negociao e definio dos mandatos.
- Decises sobre os procedimentos.
- Decises sobre organizao e logstica (em termos estritos).
- Ordem de trabalhos e tipo de argumentao.
- Formulao das primeiras questes.
- Forma de iniciar a fase ps-negociao.
A12 P3
Estratgias de Conduo da Negociao
Conducentes implementao de aces, diligncias e
comportamentos, por parte do negociador que, consubstanciam
uma srie de escolhas estratgicas principais que, no sendo
mutuamente exclusivas podero ser alvo de uma combinao,
designadamente:
i) Tomar a iniciativa ou deixar rolar (aproximao/estratgia ofensiva ou
estratgia defensiva):
- Escolha do terreno;
- Posio de expectativa;
- Contra-ataque.
ii) Ser frontal ou contornar as situaes (interrogao que permite definir se o
negociador quer seguir uma estratgia (directa ou indirecta).
- Debater sem rodeios e com prontido.
- Avanar, de forma gradual, calculista e manipuladora do factor tempo.
A12 P4
Estratgias de Conduo da Negociao (cont.)
iii) Cooperar ou ser conflitual (aspectos interrogativos e conflituais da
negociao)
- Escolha preferencial relacionada com a natureza da situao ou resultante do
estilo do negociador.
- Considerar a estratgia adversa e posicionar-se em relao aos dilemas
fundamentais: clima da negociao, troca de informao, manipulao da
relao de foras e manipulao das concesses.
iv) Abrir ou fechar a negociao
ATENO: No corresponde abertura (incio) ou fecho (fim) da negociao.
- Abrir a negociao ou dar espao significa que o negociador deixa em aberto o

campo dos objectos em discusso e as opes que podem surgir.
- Flexibilidade e incerteza.
- Lgica integrativa.
- Fechar a negociao quer dizer que o negociador restringe a temtica e as
opes do processo de negociao.
- Inflexibilidade e dogma.
- Lgica distributiva.
A12 P5
Estratgias de Conduo da Negociao (cont.)
v) Estratgias adversas: responder ou no?
- Responder, de forma sistemtica e simtrica, s estratgias
opostas.
Objectivo: Ponto intermdio entre Sim/No.
vi) Acordar total ou parcialmente.

Procura de um acordo baseado em princpios. Escolha de acordo
dilatado, em termos temporais, diferido ou contingente
ocorrncia de determinados acontecimentos.
- Declarao de intenes.
- Acordo verbal.
- Acordo escrito pormenorizado.
A12 P6
Tcnicas e Tcticas de Negociao
Tcnicas de Negociao: Manobras efectuadas pelos negociadores
para serem consequentes com a estratgia seguida.
Tcticas de Negociao: Aces prticas e pontuais, as quais se

inserem num espectro mais vasto de tcnicas que convergem para
o aproveitamento das oportunidades estratgicas.
Estratgia Que fazer?

Tcnicas Como fazer?
Tcticas Como fazer, tendo em conta o momento preciso e as
circunstncias imediatas?
A12 P7
Tcnicas de Negociao
Tcnicas principais:
1. Diviso do objecto, em pontos a negociar, separadamente.
Tcnica de Diviso (ou Tcnica do Salame).
2. Distribuio e reagrupamento dos objectos, a negociar, por

articulao e mudana.
Tcnica de Articulao e Mudana.
3. Ampliao do objecto, por incremento de novos pontos de

negociao, que podemos acrescentar at transformao do
objecto de negociao.
A12 P8
Tcnicas de Negociao (cont.)
Tcnicas subsidirias/secundrias (dependendo de cada
situao).
Formas de ampliao e de transformao do objecto de

Negociao:
(i) Globalizao.
(ii) Mtodo da Deslocao/Retorno.
(iii) Balano.
(iv) Manipulao do Tempo.
(v) 4 Patamares.
(vi) Concesses (elementos negociais que permitam levar
a bom porto a contenda negocial).
A12 P9
Tcnica de Diviso (ou Tcnica do Salame)
Consiste em:
- Fragmentar a negociao, ponto por ponto, sem globalizar os
resultados parciais.
- Estabelecer os compromissos paralelos para a parte adversa
tender a fazer mais concesses.
- Descobrir pontos fracos na parte adversa, os quais devem ser
explorados, posteriormente, e manipulados no sentido de a outra
parte ceder em pequenos pontos.
- Implementar uma estratgia defensiva, de modo a provocar um
certo desgaste, ponto por ponto, sobre a parte contrria.
- Lgica distributiva, dado que resulta, geralmente, em fracos
resultados do ponto de vista do interesse comum.
A12 P10
Tcnica de Diviso (ou Tcnica do Salame)
- Consumir tempo, aumentando, inversamente, o risco de

diminuio da sua eficcia.
- Dividir os problemas de modo a criar, de forma simples, novos

caminhos atravs da ampliao, e da criao de partes negociais
mais pequenas, onde seja possvel, de facto, inovar.
- Criar equilbrios entre as partes, para arranjar solues justas e

avaliar os objectos de modo a no criar partes indivisveis e
solues que, efectivamente, no o so.
A12 P11
Tcnica de Articulao e de Mudana
Esta tcnica consiste em:
- Encarar a negociao como um processo de busca de um
equilbrio global.
- Lgica integrativa dado que possibilita uma maior flexibilidade e
uma maior margem de manobra aos negociadores.
- Criar uma ZOPA, no havendo demasiada desproporo na
relao de foras entre as partes e existindo uma vontade comum
para chegar a um acordo.
- Negociar, por exemplo, sobre os preos e os prazos
- Fazer convergir as partes para um acordo, em pacote.
- Exigir um profundo conhecimento dos interesses reais das partes.
- Manipular a explorao mtua atravs de questes do tipo:
SE.ENTO.
A12 P12
Tcnica de Ampliao e de Transformao
Ampliao:
Consiste em alargar ou transformar o campo de negociao,
atravs da redefinio do problema, por via da adio de clusulas
ou aspectos, igualmente, interessantes, complementares ou
suplementares, recorrendo interveno de terceiros.
Transformao: muito rara!

Esta tcnica baseia-se em:
- Propor ou impor um novo dado ou facto que faz alterar o
objecto negocial, tal como fora pensado, anteriormente.
- Alargar ou transformar, de modo especial, a dimenso geralmente
integrativa que lhe est associada.
A12 P13
Negociao Comercial
Aula 13
Conduo da Negociao
(Parte II)
Tcnicas Subsidirias/Secundrias
(i) Globalizao
Encontrar um denominador comum capaz de avaliar o RL da
Negociao.
- Traduo monetria ou quantificada dos payoffs negociais.
- Criao de um espao de eficincia, no qual os negociadores visam estabelecer o acordo.
(ii) Deslocao/Retorno
Destacar de um modo claro as pretenses ou os objectivos
secundrios (e at mesmo fictcios) face recusa, ou resistncia
da parte adversa, no que concerne oferta de concesses.
- Conquista pela dissimulao do verdadeiro interesse subjacente (numa ptica ofensiva).
- Salvaguardar o interesse principal, atravs de condies mais dispendiosas em que a
situao pivot revertida pela entrada em jogo de interesses mais facilmente negociveis
(numa ptica defensiva).
Esta tcnica exige experincia para colocar o interlocutor na
expectativa de uma posio de dilema. Pode ainda ser combinada
com a Tcnica dos 4 Patamares.
A13 P1
(iii) Balano
Transparncia das vantagens e dos custos recprocos das partes.
- Estabelecer para a outra parte as suas pretenses, traduzindo-as,
imediatamente, em termos favorveis, para essa mesma parte, e em
termos penalizadores, para si prprio.
Fases:
1) Detectar o Activo da parte adversa.
2) Descrever o Passivo da parte adversa, sob a forma do equilbrio necessrio
entre os custos calculados e as contrapartidas a acordar.
-Em termos prticos, o negociador deve ocupar o terreno e estimular a

conversa do interlocutor.
- O talento do negociador, em termos de argumentao, fundamental!!!
- Exige-se uma capacidade de antecipao face s exigncias das outras partes
e previsvel avaliao das contrapartidas aceites, de forma mtua.
A13 P2
(iv) Manipulao do Tempo
Criao de lados opostos, a saber:
- Protelao da negociao, em termos temporais.
- Sntese da negociao, de acordo com a fixao de prazos
impostos, de modo peremptrio, ou sob a forma de ultimato.
Conjugao possvel com a Tcnica das Balizas ou dos Marcos

sucessivos na negociao:
- Criao de uma dinmica consentnea com uma negociao de
longa durao.
A13 P3
(v) 4 Patamares
Definio de 4 situaes, as quais so distribudas, em termos de

interesse para o negociador e em termos da aceitao eventual
pela parte adversa.
- Tcnica de natureza, nomeadamente, distributiva, exigindo um

elevado ascendente e savoir-faire.
A13 P4
Ex. de formulao dos 4 Patamares:
Patamar 4: Soluo formulada, de uma forma deliberadamente excessiva e

caricatural, estando situada para alm do seu real ponto de ruptura.
Patamar 3: Soluo pouco vantajosa para o negociador, no entanto aceitvel,

para a outra parte; pode ser considerada uma soluo de recurso no obstante
ser desfavorvel.
Patamar 2: Soluo aceitvel para o negociador e, previsivelmente, aceitvel

para a outra parte.
Patamar 1: Soluo ideal para o negociador, no obstante ser mais difcil de

aceitar para a parte adversa.
A13 P5
Ex. de conduo da Tcnica dos 4 Patamares:
Apresentao do Patamar 4, de forma emocional.
Instabilizao e preparao de uma argumentao mais negativa e

tambm mais tcnica do Patamar 3.
Confronto com interlocutor, atravs da apresentao do Patamar 1

(embora numa posio defensiva) e oferta do Patamar 2, para
efeitos de compromisso final.
Tentativa de finalizar o processo negocial com o Patamar 1.
A13 P6
(vi) Concesses
Pontes bilaterais e simultneas para as duas partes
envolvidas no processo negocial.
- O negociador que cede, em primeiro lugar, acaba por fragilizar a

sua posio e da a resistncia em conceder primeiro.
- O negociador experiente antecede a concesso, mediante a

emisso de um aviso, de um sinal, de uma mensagem, ou de uma
declarao de inteno.
- Favorece a credibilidade do negociador.

A13 P7
Ex(s) de Protocolos de Concesses
Concesso condicionada a uma contrapartida vlida proveniente da outra parte.
Definio dos limites da concesso.
Pedido outra parte, no sentido de desencadear um processo de concesses
recprocas.
ATENO:
Quando se estrutura um processo negocial, deve planear-se uma
estratgia de concesses, no sentido de pressionar a outra parte,
para esta apresentar as suas intenes ou at as suas primeiras
ofertas.
A concesso deve ser sempre apresentada quando o negociador

tem uma posio forte e credvel. Nunca deve ser apresentada
quando a posio do negociador vulnervel.
A13 P8
Outras Tcnicas
Tendo por base:
a) A utilizao do poder
Exige o conhecimento prvio sobre as fontes do poder e as
relaes de fora entre os parceiros de negociao: coero,
compensao, ascendente, normas, entre outras; e traduzi-las por
tcnicas.
b) A manipulao da relao
Exige conhecer e utilizar comportamentos e aces resultantes da
manipulao dos vrios aspectos da relao, como por exemplo:
- Tcnicas de estruturao positiva (dimenso cooperativa).
- Tcnicas de desestabilizao.
A13 P9
Formas de Concesso
A) Partir de uma posio fixa elevada, mantendo-a durante o
maior perodo possvel e diminuir, bruscamente, o seu nvel de
exigncias, a partir de determinada posio at concluso da
negociao.
B) Conduzir a negociao atravs de patamares ou de degraus,

tendo a vantagem de jogar, plenamente, com a possibilidade de
condicionar qualquer concesso a uma contrapartida.
C) Partir de uma posio fixa aproximada da posio real (ou de

resistncia) e no conceder, minimamente, at fase final de
concluso da negociao.
A13 P10
Tcticas de Presso, com base no Movimento Negocial
Ameaas e promessas Advertncias ou Ameaas directas.
Assunto encerrado Simulao do fim da negociao.
Ultimato Fixao de um valor ou de

condies.
Tudo ou nada Ultimato: ltima palavra ou oferta.
Concesses assimtricas Maior resistncia e presso.
Sistemtica colocao em Colocam-se em causa os princpios,

para desgastar a outra parte e criar
causa presso.
Presses fsicas Fazer valer o porte fsico.
Pontos extremos 2 veculos avanam, frontalmente,

um para o outro, 1 tem que ceder.
Exigncias excessivas Mltiplas exigncias para fazer
presso e baixar as expectativas.
A13 P11
Tcticas de Presso, com base no Tempo
Tempo: retardador Maratona negocial e suspenso da

contenda negocial.
Tempo: acelerador Ultimato ou simulao de um
acordo.
Silncio Silncio e pausas para pressionar a
outra parte.
Esquiva Uso de elementos externos
negociao.
Colocao entre parntesis Criao de hipteses sistemticas
volta do que j tinha sido
acordado.
Interrupes Postecipam, fazem ganhar tempo e
criam presso.
Postecipao dos assuntos Criar presso e alargar o tempo
negocial.
principais para o final
A13 P12
Tcticas de Presso, com base na Distoro da Comunicao
Fazer passar percepes interessantes
Bluff ou meia verdade mas errneas.
Comunicaes parciais e omisses
Desinformao importantes.
Reanimar promessas ou assuntos que
Mensagens tragam mensagens.
Objeces sistemticas e retrica de
Argumentao parcial carcter negativo.
Cinismo, ironia e chalaa propositada.
Ataques personalizados
Recusa sistemtica da legitimidade da
Recusa de legitimidade outra parte.
Gestos, mmicas ou posturas que
Atitudes instabilizadoras acentuam, negativamente, a
negociao.
Histrias sem qualquer fundamento,
Falsos rumores para criar presso.
Emergir pilotos ou condies de ensaio
Bales de ensaio prejudiciais para um dos lados.
A13 P13
Tcticas diversas de Carcter Desestabilizador e, tipicamente, Distributivo
Dramatizao simulada Teatro, falsas sadas, ambientes emotivos e

exagerados.
Organizao truncada Argumentos externos: Calor ou frio, condies da

sala, barulho, etc.
Coligaes hostis Procura de coligaes hostis.
Diviso da Equipa Adversria Explorao de pontos de discrdia na parte

adversa.
Violao do segredo Torna-se pblico o segredo para pressionar a outra

parte.
Lisonja Atenuar as capacidades contrrias, dando graxa.
Bad guy/Good guy Negociador mau e duro seguido de um bom e doce.
Persuaso Influncia social sobre a fonte, a mensagem ou o

destinatrio.
Highball/Lowball Oferta absurda seguida da reviso do BATNA e de

um abaixamento das expectativas da contra-parte.
Bogey Item de fraca importncia versus item de extrema

importncia.
Ninharia Pedida antes de fechar o negcio para atormentar a

outra parte.
Confisso Revelam-se as mentiras para criar confiana.
A13 P14
Tcticas Cooperativas
Promessas Promessas srias com possibilidade de serem

cumpridas.
Reciprocidade Procura de condies mutualistas ou parcerias no

mbito da negociao.
Acordo contingencial Procura de um acordo de princpio, sujeito a

validao posterior.
Utilizao do tempo Tempo usado numa perspectiva: Ganhar-Ganhar.
Colocao entre ( ) de 1 dificuldade Isolar os problemas, por via do acordo obtido.
Comunicao construtiva Ateno aos pontos fortes da parte adversa.
Propostas construtivas Criar propostas de valor acrescentado para ambos

os lados.
Bales de ensaio Procura de condies para proceder a pilotos de

implementao.
Novidades Procura de novos factos que enriqueam a

negociao.
Testes Existncia de perodos experimentais e testes pr-

-acordo.
Ofertas de Garantia Atribuio de garantias pelo acordo conseguido.
A13 P15
Tcticas Cooperativas (cont.)
Arbitragem/Mediao Procura de terceiros como rbitros ou

mediadores. na negociao.
Alianas de Reforo Procura de alianas externas que sejam

vantajosas para ambos.
Condies externas Procure de um local e de condies

propcias para negociar.
propcias
Compensao no Utilizao de uma retribuio monetria
para indemnizar a outra parte pelo acordo
especfica conseguido.
Compatibilizao de Ordenao dos pontos + e importantes

para cada uma das partes.
prioridades
Brainstorming Gerar o nmero mximo de ideias, em
presena de um dado problema, de modo a
enriquece-lo.
A13 P16
Negociao Comercial
Aula 14
Processos Negociais de Grupo

Nveis: Didico e Grupo
Os processos que envolvem mais de 2 negociadores
assumem nveis diferentes de complexidade,
categorias diferentes e, tambm, a possibilidade de
formao de coligaes e de alianas.
i) Nvel Didico
- Negociadores monolticos (em que apenas se representam a si prprios)
ii) Nvel do Grupo
- Negociadores representantes (em que representam um grupo)
Ex. Negociao entre representantes sindicais e representantes patronais.
- Grupos Negociais (dotados de porta-voz, de chefe de delegao ou de
responsvel pela conduo da negociao, sendo os restantes membros
consultores para assuntos especficos com capacidade de interveno, caso seja
necessrio).
Efeito de Audincia, o qual leva a uma maior radicalizao das posies.
A14 P1
Processos Intragrupo
- A negociao de grupo tem lugar quando os
participantes tm motivos mistos, ou seja, tm interesse
tanto em cooperar, como em competir.
Paradoxo:
- Defendem os interesses globais do grupo e procuram
optimizar as suas posies individuais.
Pode haver lugar a uma negociao prvia negociao

sobre as formas de coligao ou os acordos quanto
forma de distribuir mais favoravelmente os ganhos
obtidos.
A14 P2
Jogos de Coligao
Def. Uma estratgia a 2 tempos; o objectivo primrio o
aumento dos ganhos individuais mas, para tanto, so
necessrios esforos adicionais com alguns adversrios. Este tipo
de estratgia comporta tambm a integrao das diferentes sub-
-coligaes possveis para passar grande coligao.
Estudos de natureza experimental, os quais so conduzidos no

laboratrio em situaes controladas.
So diferentes:
i) Das formalizaes da Teoria dos Jogos dado que se centram na
estrutura das matrizes de retribuio.
ii) Da orientao psicossocioligica dado que analisa, sobretudo,
o peso relativo dos participantes.
A14 P3
Coligaes: Pistas a reter
- O xito potencial das coligaes determina a regra de

deciso invocada pelo grupo.
- As coligaes poderosas conseguem alcanar

resultados melhores do que se o grupo seguisse a regra
da unanimidade.
- Quanto maior for o nmero de negociadores, maior

ser a dificuldade de chegarem a um acordo.
A14 P4
Exemplo de Jogo de Coligao
Problema: A, B e C repartem 100.000 , sendo a diviso
determinada por um voto maioritrio.
A e B acordam em dividir o montante, excluindo C.

C ao ser excludo, oferece 60.000 a B, formando a coligao
B/C.
A descobre e oferece 70.000 a B, para que ele volte coligao
inicial.
Alternativamente, pode formar-se A/C, com 50.000 , para cada
um.
B pode oferecer 60.000 a A, e tudo volta ao inicio.
= Estratgia circular sem optimizao dos ganhos dos

participantes.
A14 P5
Jogos de Maioria Ponderada
Tomando em linha de conta as caractersticas
psicolgicas ou das normas sociais susceptveis de
influenciar o comportamento dos participantes, podemos
delinear jogos de coligao denominados por Jogos de
Maioria Ponderada (Komorita, 1974).
A combinao dos recursos deve exceder um certo valor

para a coligao vencedora .
Ex. Jogo com 3 Jogadores (1 com 4V; 1 com 3V; e 1

com 2V). Qual a coligao + provvel?
A14 P6
Jogos Multivalentes
V(ABC) = 80; V(AB) =120; V(AC) = 100; V(A) = V(B) = V(C) = 0
Jogadores: A, B, C
V ( ) o ganho (valor) da coligao entre parntesis.
Os ganhos das coligaes que incluem B (120 e 80) e, estes, por seu turno, so
superiores aos ganhos das coligaes que incluem o jogador C (100 e 80).
I) A coligao mais provvel a que proporciona maiores ganhos, por

membro.
II) A participao na coligao com valores (V)/ relativamente elevados
confere vantagens negociais.
Em termos de poder negocial: A > B > C; quanto maior for o poder negocial,
maior ser a % do ganho que ele ser capaz de negociar com os outros.
Ex. A obter uma % maior do ganho total AB, do que B.
A14 P7
Negociao com 2 Facetas: Exemplo de Raiffa (1982)
Os sujeitos negoceiam face-a-face ou interagem atravs de terminais de
computador (grupos electrnicos, isto , efectuam-se interaces por PC).
Face-a-Face: 90% das trades chegaram a uma coligao a 3, sendo a atribuio

dos ganhos de 69, de 49, e de 10, respectivamente, para A, B e C.
Interaces: 3 das 67 trades formaram uma coligao a 2,distribudas,

igualmente, por AB, AC e BC. A distribuio dos ganhos foi, em mdia, de 49
para A, de 27,8 para B e de 5,7 para C.
Itens a reter:
- A obteno de resultados superiores na condio de face-a-face.
- A negociao, via PC, propicia um comportamento negocial + duro, no
obstante exigir mais tempo para obter resultados mais eficientes.
A14 P8
Coligao nas Organizaes (Axelrod, 1984)
Estratgia Tit-for-Tat, olho por olho, dente por dente.
A ideia : Coopere na 1. jogada e, em seguida, faa o
que o outro jogador fez na jogada prvia, seguindo uma
abordagem com abertura condicional.
Pontos a reter:
- A estratgia comea por uma jogada cooperativa.
- extremamente importante ter a iniciativa da
cooperao e a de retribuir.
- A cooperao pode desenvolver-se a partir da no
cooperao.
A14 P9
Recomendaes Bsicas para os Negociadores (Axelrod, 1984)
(1) Evitar o conflito desnecessrio, cooperando desde

que o outro coopere.
(2) Reagir com prontido provocao.
(3) Saber perdoar e pagar na mesma moeda, mas apenas
uma vez, ou seja, evitar a retaliao massiva.
(4) Deixar clara a estratgia pessoal de modo que o
adversrio perceba, rapidamente, o seu esquema de
actuao.
(5) Esconder as nossas intenes num jogo de soma
varivel, nem sempre conveniente.
(6) Os indivduos acabam por aprender a cooperar.
A14 P10
Processos Intergrupo
Def. Situaes que opem 2 ou + grupos. Podem ocorrer
entre todos os membros dos grupos, embora possam
envolver representantes mandatados para efectuar a
negociao.
= Conferem uma contextualizao negociao,
inserindo-a num contexto social e/ou organizacional.
= Incorporam interaces interpessoais, mas contando
com a estrutura social que os condiciona.
Ex.(s) Relao conflitual entre Partidos polticos, a nvel
Nacional //// Relao de convergncia de interesses ou
de cooperao, a nvel internacional.
A14 P11
Efeito de Descontinuidade
Passagem do nvel interpessoal para o nvel intergrupo,
leva a uma > competitividade dos grupos em
comparao com o plano individual.
Polarizao: Os grupos extremam as posies mdias

individuais dos seus membros.
Ex. Lauche (1975) realizou uma experincia,

comparando a preparao individual e a preparao
conjunta de uma negociao relativa a um contrato
colectivo de trabalho.
A14 P12
Efeito de Descontinuidade (cont.)
Resultado principal de Lauche (1975):
A preparao em grupo conduzia a uma proposta inicial
mais elevada do que a proposta resultante da preparao
individual.
Explicaes:
- A difuso da responsabilidade que tanto maior quanto maior for a dimenso
do grupo.
- O apoio social conferido pelos membros do grupo, o que justifica a defesa
dos interesses prprios em detrimento dos do adversrio.
- A relao intergrupo encoraja a cooperao entre os membros do grupo,
atribuindo a responsabilidade da competio ao grupo adversrio.
A14 P13
Dimenses Interpessoal e Intergrupo
Negociao = Mecanismo de Integrao = Forma de Regulao dos Conflitos
Intergrupo
+
Compromisso Conflito
Interpessoal
- +
Conluio Apatia
A14 P14
Dimenses Interpessoal e Intergrupo
- Relaes Intergrupo predominantes Clima competitivo.
- Relaes Interpessoais predominantes Conluio ou Apatia.
Concluses verificveis, em termos empricos:

Em situao assimtrica, a parte que dispe de vantagem relativa
tem convenincia em reduzir a dimenso interpessoal da
negociao, pois este procedimento permite reduzir alguma
vulnerabilidade nos processos de influncia social.
Ex. de Tctica: Formalizar as negociaes ou utilizar canais de

comunicao que limitam a interaco verbal ou no verbal.
No esquecer: mais fcil dizer no pelo telefone do que face-a-
-face.
A14 P15
Fases da Negociao Intergrupo (Stephenson, 1984)
Conflito Intergrupo: Onde se cruzam interesses divergentes e se

reconhecem possibilidades de dilogo e compromissos precrios.
Fases:
I) Clarificao das diferenas de cada uma das partes e
estabelecimento dos critrios quanto ao acordo a estabelecer.
- Estratgia Distributiva (definio das posies intergrupo).
II) Clarificao das diferenas de cada uma das partes e

estabelecimento dos critrios quanto ao acordo a estabelecer.
- Estratgia Exploratria (definio do campo de negociao).
A14 P16
Fases da Negociao Intergrupo (Stephenson, 1984)
Fases (cont.):
III) Deciso final e compreenso dos problemas relativos

execuo dos acordos.
- Estratgia Integrativa (estabelecimento de relaes
interpessoais).
Questo Final:
O problema dos representantes (isto , como integrar as
dimenses interpessoais e intergrupo) encontra neste esquema
faseado uma possvel resposta.
A14 P17
Negociao Comercial
Aula 15
Interveno de Terceiros:
Mediao e Arbitragem
Formas de Controlo da Soluo Final
Mediao:
- Controlo nas mos dos negociadores, ou seja, eles
decidem se aceitam, ou no, um acordo proposto pelo
mediador.
- No vinculativa, ocorre, regra geral, por iniciativa das
partes em conflito.
Arbitragem:
- Controlo nas mos dos membros da comisso
arbitral, isto , eles tomam a deciso final.
- Assemelha-se soluo judicial.
- objecto de legislao e pode ser imposta,
nomeadamente, na rea do conflito laboral.
A15 P1
Conciliao versus Mediao
Conciliao:
- Facilitao de processos a partir de terceiros.
Mediao:
- Interveno substantiva, em que o mediador
toma a iniciativa de propor medidas alternativas
para resoluo do conflito.
A15 P2
Mediao
- Associada a conflitos intergrupo, envolvendo
responsveis do mesmo nvel hierrquico.
- Dupla Negociao: com o outro grupo e os seus

prprios constituintes.
- Os mediadores no tm, regra geral, um poder

formal, por isso no podem impor uma soluo.
A15 P3
Importncia e Fases da Mediao
Aces fundamentais:
- Conquistar a confiana de ambas as partes.
- Aprofundar os pontos discordantes.
- Identificar as reas de compromisso potencial.
- Encorajar as partes a realizar concesses.
Fases da Mediao:
1) Foco no Processo
Obter a confiana das partes envolvidas (facilitao do
processo).
2) Foco no Contedo
Identificar solues substantivas (mediao substantiva).
A fase 2) pode no existir. Neste caso, o mediador um

facilitador do processo de concesso e de resoluo de problemas.
A15 P4
Facilitao do Processo
Graus de Interveno:
Efeito de presena (o mediador toma notas e encoraja as partes a serem mais
conciliatrias).
Por exemplo, se a negociao for filmada para efeitos de demonstrao
posterior, ento haver lugar a mais concesses.
Efeito de interveno (o mediador intervm, de forma activa, no
desenvolvimento do processo de negociao).
Tcticas:
i) Humor (desdramatizar as situaes).
ii) Equilbrio de poder (equilibrar o poder dos participantes, com solues mais
equitativas).
iii) Presso do tempo (fixar prazos-limite para tirar partido deles).
iv) Atitudes recprocas (melhorar as atitudes dos negociadores em relao uns
aos outros, prevenindo esteretipos e alertando para efeitos de comportamentos
rgidos na dinmica da negociao).
v) Comunicao (melhorar a comunicao entre os participantes, de modo a
desenvolver solues integrativas).
A15 P5
Mediao Substantiva
Identificar solues concretas.
De acordo com Pruitt (1981) convm distinguir entre as
situaes onde h uma alternativa vivel, e as situaes
onde no existe uma alternativa vivel.
I) Situaes onde existe uma alternativa vivel:

1) Identificar os bloqueios e as causas correspondentes.
2) Recorrer s tcticas adequadas para neutralizar e superar 1).
Fontes de dificuldades nas concesses:

- Excesso de confiana.
- Receio de perda de face.
- Questes de princpio.
A15 P6
Mediao Substantiva
II) Situaes onde no existe uma alternativa vivel:
1) Verificar se no existir, em todo o caso, um potencial integrativo.
2) Identificar alternativas integrativas.
3) Encorajar os participantes a clarificar as suas necessidades e prioridades.
4) Desenvolver uma atitude favorvel procura de solues.
5) Fomentar a comunicao.
6) Diagnosticar situaes de negociao e se estas so susceptveis de
compensao recproca.
7) Apurar se possvel uma soluo de compromisso ou se h, inclusivamente,
margem para solues criativas.
8) Exercer presso para cada uma das partes alterar os respectivos limites
mnimos.
=> Tcticas de tipo distributivo: Persuaso; Recurso a promessas e a ameaas.
A15 P7
Modelo do Processo de Mediao (McGrath, 1966)
Rj: Posio do Grupo Rj; Rk: Posio do Grupo Rk;
Rc: Posio do Grupo Rc.
Foras: R (dir. para o grupo de referncia); A (dir. para o acordo);
C (dir. para uma soluo construtiva).
Rc
Mediador
Neutro
C C
Negociador Negociador
Rj do Grupo R
A A do Grupo K
Rk
A15 P8
Estudo de Didmar e McGrath (1970)
Objecto: Misso de uma dada Universidade?
i) Conferir cultura geral.
ii) Preparar para uma profisso.
Resultados:
- As foras R apresentam uma correlao negativa com os
critrios de eficcia.
- As foras A (Acordo) e C (Soluo Construtiva) apresentam
uma correlao positiva, entre si.
*****************************************************
- O Mediador pode ser suprimido quando se trata de debater
questes de preferncia ou de princpios.
- A mediao tanto mais eficaz quanto menos for necessria,
e tanto menos eficaz quanto mais for necessria.
A15 P9
Mediao Substantiva: Modelo de Touzard (1977)
O contexto da negociao assume uma natureza tcnica (foco na
estruturao da tarefa). Por seu turno, o contedo da negociao
de natureza ideolgica (foco nas relaes interpessoais).
1. Via: Actuao mais directiva e estruturada.

2. Via: Facilitao dos Relacionamentos.
Contedo da Dificuldades dos Negociadores Comportamento
Negociao eficaz do mediador
Tcnica Operatrias Centrado na

tarefa
Ideolgica Interactivas e Centrado nas

afectivas relaes
A15 P10
Arbitragem
Def.: Quando ambas as partes chegam a um impasse, estas apresentam as suas
posies a um terceiro. Este ltimo ouve ambas as partes e toma em seguida a
soluo.
Os rbitros podem pronunciar-se sobre:

i) Um nico ponto da discrdia.
ii) Um conjunto de questes.
A arbitragem pode ser:

1) Voluntria (as partes apresentam as suas posies a um rbitro, mas no so
obrigadas a aceitar a sua deciso).
2) Vinculativa (as partes tm de cumprir a deciso ditada, ou porque a
legislao assim o determina ou porque foi esse o compromisso previamente
assumido).
A15 P11
Mtodos de Arbitragem Vinculativa
A arbitragem vinculativa pode implicar a aplicao de:
(i) Mtodo Convencional

(o rbitro tem a liberdade de recomendar qualquer acordo).
(ii) Mtodo da Oferta Final

(o rbitro tem de escolher entre uma das propostas finais
apresentadas pelas partes, no sendo permitida a introduo de
solues alternativas).
Ex. Resoluo de conflitos laborais, assim como no sistema
judicial.
A15 P12
Factores Favorveis Arbitragem
Dilema dos Negociadores
Se fizerem concesses, ento sero considerados fracos.
Mas, se no as fizerem no conseguiro chegar a um acordo.
O comportamento do negociador face arbitragem pode ser

influenciado pela avaliao que ele faa dos custos envolvidos no
processo de arbitragem.
Quando os negociadores tm uma percepo clara dos custos da

Arbitragem, estes comportam-se de uma forma positiva para o
processo de negociao (Neale, 1984).
=> Diminuio da presso sobre os representantes nas
negociaes.
C.c. o endurecimento das posies pode fazer deslocar o nus das
concesses para o rbitro.
A15 P13
Factores Desfavorveis Arbitragem
(1) O efeito de congelao
A fixao em posies extremas, caso exista o medo de o rbitro
vir a optar pela diviso das diferenas.
=> O recurso oferta final uma soluo para este problema.
(2) O efeito narctico
Em caso de fracasso, quando se antecipa a arbitragem os
negociadores podem desinteressar-se do processo de negociao.
(3) O favoritismo
Os rbitros podem ter tendncia a favorecer uma das partes em
detrimento da outra, o que pode colocar em causa a sua imagem
de imparcialidade.
(4) A no aceitao das decises
Os conflitos arbitrados podem levar a uma menor aceitao das
decises.
A15 P14
Negociao Comercial
Aula 16
E-Negociao
Velha Economia versus Nova Economia
VELHA NOVA
ECONOMIA ECONOMIA
- Standardizao - Activos
intangveis
- Escala
- Diferenciao
- Replicao
Baseada - Costumizao Baseada
- Eficincia
em indstrias - Personalizao em indstrias
- Hierarquias
de produo - Transparncia de informao
- Rede Tecnolgica
- Velocidade
A16 P1
Efeitos e Objectivos das Empresas
Efeitos:
- Avano sem um plano de negcio sustentado.
- Reduzido know-how sobre mercados electrnicos.
- Prestao de servios de alto valor acrescentado a
clientes desconhecidos.
- Alianas e parcerias com os gigantes da Velha Economia.
- Sindicncia de contedos a empresas para colocao em
Intranet (criao de espaos restritos aos empregados).
- Criao de multi-plataformas always online.
Objectivos:
- Conquistar, rapidamente, quota de mercado.
- Rentabilizar os activos.
A16 P2
Novos Modelos de Negcio
Condies a cumprir:
- Criao de trfego no site.
- Comercializao de espao publicitrio.
- Gerao de receitas para cobrir os custos de funcionamento do site.
=> Modelo em crise:
Vias possveis de resoluo:
(i.) Situaes de subscrio.
http://www.wanadoo.fr/; http://www.yahoo.com/
(ii.) Situao intermdia antes dos contedos pagos.
http://www.iol.pt/; http://www.economist.com/
(iii.) Passagem a contedos pagos (modelo ainda tmido na
internet, que envolve custos de billing e maus hbitos dos
utilizadores).
A16 P3
Alternativas viveis
Publicidade contextual (dirigida aos consumidores que pretendem efectuar uma compra, em
particular).
http://www.cnet.com/
Montra do negcio offline (no oferece contedos relevantes em termos de compras, tais
como, sites que publicitem notcias: edio online de jornais e de revistas).
http://www.fortune.com/fortune/
Inovao por via da diversificao na fileira de MKT (consiste em caminhar na cadeia de

valor do negcio, recorrendo diversificao, em termos de produtos e de mercados na
fileira de MKT).
AOL, GOOGLE e YAHOO: comercializam o seu know-how e a utilizao das suas plataformas tecnolgicas, incluindo a gesto de
promoes, os cupes electrnicos, a gesto de informao de clientes, os estudos de mercado e os servios de data mining.
Inovao por via da diversificao noutras fileiras do negcio (fornecimento de servios

diversificados, tais como, a consultoria em negcios online, a construo, o alojamento e a
manuteno de Web sites, o fornecimento de tecnologia, contedos e servios logsticos de
contact center).
GOOGLE licencia a sua tecnologia de pesquisa a empresas e a portais como o YAHOO.
RECORD fornece os contedos de desporto do portal CLIX.
http://www.mp3.com/ formou uma empresa para fornecer tecnologia para distribuio de msica online a outras empresas do sector.
A16 P4
Estratgias de Negociao
Requisito fundamental: Definir claramente a estratgia para os mercados
electrnicos, antes de tornar pblico o site: a face visvel do negcio.
Estratgia progressiva: Geraes de sites

i.) Primeira gerao: Site esttico, designado por brochureware, sendo utilizado
para a comunicao one-to-many.
ii.) Segunda gerao: Site interactivo simples, que pode disponibilizar informao
sobre produtos, servios e preos. Modelo de comunicao one-to-many, sem
recolher qualquer informao sobre o cliente.
iii.) Terceira gerao: Site totalmente interactivo, dinmico, com vendas, servio
ao cliente e personalizao ou ferramentas de costumizao de massas para direct
marketing, que permitam um modelo de comunicao one-to-one.
Ressalva: A estratgia progressiva permite a sucessiva adaptao ao mercado, dando resposta
concorrncia, contudo, pode tornar-se demasiado reactiva, exigindo uma atitude proactiva.
A16 P5
Definio de Objectivos Estratgicos
Exemplos:
1) Reduzir os custos de comunicao em 20% no espao
de 3 anos.
2) Aumentar 15% a repetio da compra.
3) Aumentar 25% as vendas do segmento extra.
4) Melhorar a satisfao dos clientes.
5) Criar valor acrescentado no servio a clientes.
A quantificao dos objectivos permite acompanhar os

resultados e introduzir correces.
A16 P6
Modalidades de Negociao: B2B
6.3.1. B2B Business to Business
Os B2B marketplaces so locais virtuais de intermediao

entre compradores e vendedores com elevada sofisticao
tecnolgica e que fornecem servios de suporte s
transaces comerciais online.
Ex. de interaction marketplace para players do sector da distribuio.

http://www.worldwideretailexchange.org/cs/en/index.htm
Ex. de interaction marketplace para players do sector das comunicaes.

http://www.ovum.com/
A16 P7
Modelos de Negcio possveis para os B2B
Critrios: Tipo de servios fornecidos, bens transaccionados, indstrias

abrangidas, tipo de accionistas e focalizao geogrfica.
(i) Modelos com potencial de sucesso elevado:

- ASP Marketplace (o promotor disponibiliza uma plataforma pronta a utilizar,
cabendo a terceiros criar marketplaces nos respectivos sectores de actividade).
https://exchange.oracle.com/home.jsp
- Marketplace vertical (serve um sector particular de mercado, permitindo

estabelecer relaes entre os diferentes agentes do mesmo).
http://www.achilles.com/Group
- Associao privada de empresas (soluo dedicada para um grupo de empresas,

sendo o seu principal objectivo a criao de uma comunidade em que as trocas de
informao so um benefcio para todos).
http://www.worldwideretailexchange.org/cs/en/index.htm
A16 P8
Modelos de Negcio possveis para os B2B (cont.)
(ii) Modelos com potencial de sucesso mdio
- Consrcio de indstrias (marketplaces formados por grandes empresas, concorrentes ou no,
em que os accionistas so os catalisadores dos negcios).
http://www.bizdirect.pt/; http://www.tradecom.pt/; http://www.forumb2b.com/
- Associaes industriais especializadas (suportam o comrcio de um conjunto muito
especfico de produtos e servios, em que o target das diferentes organizaes envolvidas pode
ser alargado).
http://www.tiadro.com/; http://www.portalimentar.com/
(iii) Modelos com potencial de sucesso reduzido

- Associao de indstrias genrica (marketplaces que suportam o comrcio de um
conjunto muito amplo de produtos e servios).
http://www.iwaytrade.com/ (AIP)
- Marketplaces verticais ligeiros (que se caracterizam por uma gama muito limitada de
servios num sector nico).
http://www.econstroi.pt/
- Marketplaces horizontais de empresa (que so desenvolvidos por grandes empresas e
funcionam como canal de venda online dos produtos e servios destas)
http://www.dell.com/
A16 P9
Modalidades de Negociao: B2C
6.3.2. B2C Business to Consumers
Apresenta grandes vantagens na comercializao de produtos que o consumidor no necessite
de tocar fisicamente.
Lojas Virtuais:
(i) Loja virtual pura (oferece aos clientes uma variedade de produtos e preos, bem como
ofertas e promoes, acrescentando valor atravs do fornecimento de informao sobre
produtos e servios, e apoio ao cliente. No tm de possuir estrutura fsica, no obstante
poderem ser retalhistas que ampliam a sua oferta internet).
(ii) Centro Comercial Virtual (Shopping virtual)

Site que rene diferentes retalhistas numa nica localizao virtual, permitindo a reduo das
barreiras entrada no e-commerce.
http://www.shoppingdirect.pt/ (utiliza uma lgica de ncora e explora a ligao ao
BCP).
http://html.globalshop.pt//default_globalshop__q1__q20__q30__q41__q5.htm
(hipermercado virtual Toujours e as restantes lojas so como uma galeria comercial deste
ltimo).
A16 P10
Modalidades de Negociao: B2C (cont.)
Lojas Virtuais:
(iii) Loja ou Shoping de Portal (apresenta uma oferta por reas de interesse, estando integrada
num portal).
http://www.starshipping.pt
(iv) Lojas de X-finance (disponibilizam funcionalidades como a compra e a venda de aces e

fundos, contas online, emprstimos, etc.).
http://www.bes.pt/
http://www.millenniumbcp.pt/
(v) Lojas de m-commerce (oferta de um servio acessvel por PDA com disponibilizao de
um grupo alargado de referncias).
http://www.teco.co.uk/ (Pocket Shopper)
A16 P11
Modalidades de Negociao: C2B
Leiles inversos:
Nestes leiles so os clientes que indicam
o produto ou o servio que pretendem
adquirir, assim como o preo mximo que
esto dispostos a pagar.
As empresas consultam os pedidos e

fazem as suas melhores ofertas, fazendo
as licitaes por valores sucessivamente
mais baixos.
http://www.priceline.com/
Caso especial:
http://www.lastminute.com/
A16 P12
Negociao Comercial
Aula 17
E-Negociao Parte II
Fixao de Preos (Pricing)
A grande parte das estratgias de preos que utilizada no ambiente offline
tambm vlida online:
(i) Estratgia de penetrao (consiste na prtica de preos baixos, de modo a

ganhar rapidamente quota de mercado, sendo particularmente eficiente em
mercados de elevada sensibilidade ao preo).
Ex. Campanhas de acesso grtis para novos subscritores do servio de internet.
(ii) Estratgia de desnatao (consiste na prtica de preos elevados, de modo a

conquistar apenas os segmentos constitudos por inovadores e pioneiros. medida
que se introduzem novos modelos, os preos vo baixando e cada vez que o preo
baixa, a empresa penetra noutro novo segmento de mercado, fazendo-o
sucessivamente at chegar fase de declnio do produto ou servio).
Ex. Sites de e-commerce que transaccionam produtos informticos.
A17 P1
Fixao de Preos (Pricing) (cont.)
(iii) Estratgia de liderana de preos (consiste na prtica do menor

preo de mercado numa determinada categoria).
Ex. http://www.buy.com/ Lder de preos em vrias categorias,
compensando eventuais perdas, atravs das receitas de publicidade
no site.
(iv) Estratgia de preos promocionais (prtica de preos reduzidos

para incentivar a primeira compra, a repetio de compra ou
simplesmente a compra).
Vantagens:
- Forte divulgao atravs do e-mailing.
- Elevada satisfao dos clientes de internet.
- Aumento do potencial de fidelizao dos novos clientes obtidos.
Ex. Estratgia da OPTIMUS ao oferecer MMS gratuitos.
Cria habituao do mercado ao produto.
Permite recolher elementos para a constituio do preo.
A17 P2
Fixao de Preos (Pricing) (cont.)
(v) Estratgia de preos segmentados (na prtica de preos diferentes,
por cliente ou localizao geogrfica).
=> Prtica de preos diferentes, consoante a regio, a idade ou o canal de distribuio.
Ex. http://www.amazon.com Pratica preos superiores aos das lojas tradicionais
devido ao sortido e possibilidade de escolha do momento e do local de entrega.
(vi) Estratgia de leiles online (consiste na fixao de preos
resultantes de ofertas efectuadas em leiles).
Ex. http://www.galpenergia.com/splash/ Ver Forum B2B.com
Adjudicao da desmontagem dos antigos postos de venda dos combustveis e
produo e montagem da nova imagem nos postos de abastecimento.
(vii) Estratgia de preos dinmicos (surgiu com a personalizao
e est relacionada com a possibilidade de o cliente aceder a uma rea
individual atravs de uma password ou ser reconhecido quando entra
no site, atravs da utilizao de uma cookie.
Ex. http://www.fedex.com/
=> Utilizao de preos personalizados, por cliente, de acordo com o volume de compras.
A17 P3
Formas de Distribuio e de Intermediao
Economia Digital => Novas formas de distribuio e de intermediao.
(i) Patrocnios de contedos.
(ii) Venda directa.
(iii) Infomediao.
(iv) Intermediao.
=> Broker, com trocas e leiles online.
=> Agenciamento de produtores, programas de fidelizao,
metamedirios, shopping virtual, agente de shopping.
=> E-tailer, vendedor de espao (bits) e produtos tangveis.
A17 P4
Patrocnios de Contedos
As empresas criam contedos e disponibilizam servios no seu site, os
quais geram trfego e transmitem a comercializao de espaos
publicitrios.
Estes espaos podem ser comercializados, directamente, atravs de
equipas de vendas prprias ou, indirectamente, entregues a
intermedirios.
Alternativa: Concessionar os espaos a uma rede de sites. Porqu?

- Economias de escala.
- Crescimento rpido e eficaz relativamente ao mercado-alvo.
- Especializao na comercializao de espaos publicitrios de diferentes clientes.
Ex. http://www.hi-media.pt/indexflash.htm Representao comercial de sites e portais.

http://www.digitalstudio.es/
http://www.adsignal.com/
Devido ao excesso de oferta de sites, surgiram negcios de leiles online de espaos
publicitrios e sites de troca de banners. As prprias redes promovem a troca entre os sites das
suas redes.
A17 P5
Venda directa
Consiste na venda directa dos
produtos e dos servios aos
consumidores, eliminando os
intermedirios.
As empresas possuem uma cadeia

de valor para o seu negcio, na
qual se incluem os seus parceiros,
ao vender directamente ao
consumidor final, os produtores
iro retirar negcios a estes
parceiros, gerando conflitos no
canal.
Ex.(s)
http://www.iberia.es/
http://www.tap.pt/
A17 P6
Infomediao
A empresa recolhe e vende informao sobre mercados e negcios.
Um infomedirio funciona como uma empresa de estudos de mercado e compensa
o consumidor partilhando parte da informao com este.
Ex.(s)
http://www.forrester.com
http://www.idc.com/
http://www.memorandum.pt/
Disponibiliza online um servio de clipping que pago no caso de se pretender acesso
notcia completa.
Outro tipo de infomedirio: permission marketeer, o qual paga ao utilizador por comprar
espao no seu cran de computador.
Ex. http://www.comsualicenca.com/ O pagamento pode ser efectuado em dinheiro

ou atravs da atribuio de pontos, os quais podem ser trocados por compras ou
mesmo por dinheiro.
A17 P7
Intermediao
No mbito da Economia Digital surgiram trs novos tipos de intermedirios:
(i) Os brokers
Desenvolvem actividades de apoio e suporte ao processo de negociao.
(ii) Os agentes
Colocam em contacto compradores e vendedores, no adquirindo, nem tomando
posse fsica da mercadoria. So remunerados pelo comprador e pelo vendedor, ou
ficam com uma parte do valor da transaco.
(iii) Os e-tailers
Compram produtos e efectuam a revenda online, de forma equivalente dos
retalhistas tradicionais.
A17 P8
Brokers
Os brokers diferem dos agentes, na medida em que os primeiros apenas apoiam a

negociao, no representando nenhuma das partes envolvidas.
Ex.(s)
https://us.etrade.com/e/t/home
http://www.ebay.com/ Ambos, promovem trocas nos mercados B2C.
http://www.metalsite.com/ Actua no mercado B2B.
Tambm existem brokers de informao, como por exemplo: a Smart-info.

http://www.smartinfobusiness.com/
O objectivo adquirir informao de acordo com as especificaes dos clientes

(e-procurement de informao).
A17 P9
Agentes
Ao contrrio dos brokers, os agentes procuram representar quer o
comprador, quer o vendedor, fazendo-se remunerar por uma comisso.
Tipos de agente de:
(i) Venda
No mercado B2B apoiam a empresa vendedora no processo logstico.
No mercado B2C constituem-se programas de afiliados ou associados.
Nesta situao, a empresa coloca um link no site de um e-tailer e
remunera este com uma comisso sobre as vendas efectuadas aos
clientes que chegam ao seu site atravs desse link.
(ii) Produtor
Representa em geral mais do que uma empresa vendedora, agregando
a quase totalidade das actividades de um sector.
A17 P10
Agente de Produtor: Tipos
Agregador: agrega a quase totalidade do sector
Ex. http://www.portugaloffer.com/
Metamedirio: representam vrios intermedirios num nico site,

juntando vrios e-tailers em shoppings virtuais.
Objectivo: Explorar comercialmente grandes momentos da vida das

pessoas, em alternativa a ter uma oferta segmentada de modo
tradicional.
Ex.(s):
Compra de um automvel: http://www.siva.pt/home.htm
Compra de uma casa: http://www.lardocelar.com/
Casamento: http://www.noivos.com/
A17 P11
E-Tailers
Correspondem aos retalhistas tradicionais para os negcios digitais e
assumem a seguinte tipologia:
a) Vendedor de produtos online, que utiliza mtodos de transporte
tradicionais para os fazer chegar aos clientes.
Ex.(s)
http://www.amazon.com; http://www.pingodoce.pt
b) Vendedor de bits, que vende produtos digitais, como sejam

contedos de media, software e msica, e faz entregas atravs da
internet.
http://www.download.com; http://www.real.com
Exemplos de comercializao de servios:

http://www.netviagens.com; http://www.destinos.online.pt
A17 P12
Negociao Comercial
Aula 18
Negociao
Internacional
Globalizao e Implicaes para os Negcios Internacionais
A globalizao da economia apresenta as seguintes implicaes
directas:
(1) Fomento de relaes diplomticas.

(2) Maior percentagem de actividades de negociao
internacional.
(3) Explorao de mercados externos.
(4) Aumento de investimento no exterior.
(5) Negociaes de grandes projectos.
(6) Ampliao de acordos de negcios, a nvel mundial.
(7) Transaces financeiras com o estrangeiro.
(8) Surgimento de empresas internacionais (transnacionais e
organizadas em rede).
A18 P1
Modelo de transio para Negcios Internacionais
Aspectos bsicos:
(i) Formao de uma rede de contactos internacionais.
(ii) Criao de uma mentalidade claramente internacional.
(iii) Procura intensa por novos conhecimentos de mbito geral.
(iv) Envio constante de executivos para conhecer profundamente os

ambientes internacionais.
(v) Formao de redes integradas com subsidirias.
(vi) Participao intensa em redes de fornecedores a nvel

internacional (vlido tanto para empresas internacionais como para
empresas nacionais).
A18 P2
Bases para o futuro das empresas de padro internacional
(i) Desenvolvimento de um modelo prprio.
(ii) Respeito histria corporativa e influncia por ela exercida
sobre os valores e as actividades da empresa no presente.
(iii) Estabelecimento de uma mentalidade que contemple, intensamente,
a questo internacional.
(iv) Incentivos constantes ao desenvolvimento da criatividade na
empresa.
(v) Reinveno do sector de actividade (antecipar-se s ameaas e s
oportunidades que possam surgir).
Crescente importncia do negociador internacional, a trs nveis:

- Influenciar os parceiros negociais de maneira positiva.
- Incorporar os diferentes aspectos culturais de cada pas envolvido.
- Compreender as atitudes e os comportamentos quotidianos que
influenciam as actividades ao nvel empresarial, pessoal e social.
A18 P3
Tipologia
Negociaes internacionais = Estabelecimento de negcios e relaes
de cariz internacional entre duas partes, com um objecto definido e um
horizonte temporal restrito.
Negociaes entre naes = Participao de mais do que duas partes e

mais do que um objecto, com durao escalonada por vrios anos.
Dimenses importantes para distinguir os dois tipos de negociao:

(1) As diferenas culturais.
(2) As diferenas entre os sistemas poltico-administrativos.
(3) As diferenas entre os sistemas jurdicos.
=> Necessidade de o negociador se colocar no papel do parceiro

estrangeiro, interiorizando uma diferena de tratamento e orientando-se
para a cultura respectiva.
A18 P4
Implicaes para o Processo Negocial
(1) A preparao deve ser detalhada, meticulosa e rigorosa sobre o contedo tcnico,
com aprofundamento dos aspectos psicolgicos e com bastante engenho, sob o ponto
de vista estratgico.
(2) A logstica deve ser cuidada em todos os aspectos, mesmo antes de chegar ao local
de negociao.
(3) A seleco cuidada do negociador ou da delegao crucial, devendo basear-se

em critrios como a experincia e a aprendizagem gradual e contnua.
(4) O profundo conhecimento do meio e do dossier de negociao de modo a

optimizar a fase de preparao e assegurar o sucesso da negociao.
(5) O domnio internacional, os contactos exploratrios, a constituio de uma rede

eficaz de relaes inteligentes e sensatas, a correcta manipulao da informao, o
estabelecimento de uma boa reputao e de uma slida credibilidade.
A18 P5
Requisitos para Negociadores Internacionais
(a) Persistncia.
(b) No conhecer o significado da palavra NO (pois NO pode significar TALVEZ).
(c) Ter resposta pronta para qualquer pergunta ou para qualquer situao que surja.
(d) Saber observar as pessoas.
(e) Ter capacidade de anlise do ambiente e das influncias deste sobre os

negociadores.
(f) Obter informao sobre as necessidades e interesses do oponente.
(g) Ter poder de encaminhamento do processo negocial para o cenrio: WIN-WIN.
A18 P6
Ambiente de Negociao Internacional: Sub-Sistemas
De acordo com Steele et al. (1995:109), o ambiente de negociao internacional pode ser encarado como
um sistema agrupado de diversos sub-sistemas:
Sistema econmico (significado de um contrato; negociaes entre altas esferas, ou no; importncia dos
intermedirios, por pas; existncia de espionagem industrial; questo do sigilo).
Sistema poltico e social (nvel de formalidade esperado, ao nvel dos contactos; os contactos so mantidos
em ambientes formais; as reunies sociais envolvem as esposas e as visitas a casas; as questes de honra; as
crticas podem ser feitas em pblico; religio, poltica, sexo?; controlo do Estado sobre os negcios?).
Sistema financeiro e fiscal (taxas financeiras e impostos locais; relaes financeiras entre o pas, o FMI e
os banqueiros internacionais; atrasos nos pagamentos; taxas alfandegrias).
Sistema logstico e de infra-estrutura (disponibilidades de mo-de-obra especializada e no

especializada; assessoria; materiais de construo; instalaes fabris; fontes para a subcontratao;
importao de materiais; formalizao dos contratos; rede de transportes; rapidez alfandegria; clima).
Sistema legal (Leis e regulamentos; financiamento dos tribunais; relacionamento com o poder executivo;
julgamentos; exigncias dos profissionais habilitados).
Sistema cultural e religioso (nvel mdio de educao; nvel de instruo das pessoas nas actividades
empresariais; religio predominante; nvel de influncia da religio sobre aspectos sociais, laborais e
organizativos; relaes sociais e comportamento individual; incidncia de feriados e jornadas de trabalho).
A18 P7
Perfis de Negociadores Internacionais
Segundo Steele et al. (1995: 117) podem identificar-se, a ttulo exemplar, os seguintes
perfis para alguns povos:
Dos pases do Mediterrneo: So emotivos, animados, pessoais e volteis.

Os mtodos de persuaso baseiam-se na negociao e na emoo.
As necessidades bsicas so o entusiasmo e a compreenso e, ao nvel das tcticas,
usam o relacionamento pessoal, as mudanas e os atrasos no ltimo momento.
Americanos: So entusiastas, abertos, persistentes, obstinados, orientados para a

aco, competitivos, amigos, porm superficiais, patriticos, tendem a isolar-se e so
impacientes. Como mtodos de persuaso, usam a negociao, o poder e as ameaas.
As necessidades que tentam satisfazer so: obteno do melhor acordo, cooperao
total, reconhecimento, em termos de resultados, atingir o nvel mnimo estabelecido,
negcios rentveis e procura de aco.
A18 P8
Perfis de Negociadores Internacionais
Russos:
So esquivos, inflexveis, rgidos e tm uma expresso fria. So tenazes, lentos, quietos, esto
sempre em grupo, procuram segurana para eles mesmos e tm dificuldades para tomar
decises. Na persuaso, procuram o no-comprometimento, emoes, poderes e ameaas para
comprometer o outro lado. As necessidades so: custo total reduzido, troca de bens, presentes e
moedas ocidentais, segurana pessoal, evitar responsabilidades pessoais, precaues quanto a
amizades. As tcticas baseiam-se em ceder o mnimo possvel, conversar muito dizendo pouco,
no utilizar autoridade, no cumprir prazos, mudar os timings da negociao, obter informaes
e decises sem dar nada em troca.
Japoneses:
So formais, quando dizem sim pode significar no, so educados, perfeitos, eficientes;
aparentam falta de sentimentos; so competentes; esto sempre em grupo; utilizam tecnologia
avanada; enveredam por compromissos. Na persuaso, procuram utilizar a lgica e o uso
discreto do poder. As necessidades so: entrar no mercado, ter volume, apresentar preliminares
longos, manter relacionamentos e acordos de longo prazo, aceitar presentes.
As tcticas passam pelo compromisso, atraso nas entregas, ofertas muito altas, grandes
concesses e acordo conjunto.
Para mais exemplos de perfis consultar: MARTINELLI e ALMEIDA (1997) - Cap. VII
A18 P9
Negociao Comercial
Aula 19
Negociao Internacional
Parte II
Aspectos Culturais e Negociao
Definies de cultura = articulam as ideias e os valores s aces e aos fenmenos de
comunicao.
Identificao de:
(i) Identidade de grupo (capacidade de adaptao e de evoluo de um grupo).
(ii) Ncleo de resistncia (proteco contra todas as formas de intromisso ou de

agresso externa).
Aplicao no mbito da negociao internacional:
(i) O parceiro estrangeiro detentor de uma originalidade cujas caractersticas sopartilhadas

com o seu prprio grupo, em oposio ao grupo ao qual pertence o negociador nacional.
(i) Coloca, face a face, dois parceiros diferentes que iro identificar e julgar estas diferenas,
as quais iro ser adicionadas s eventuais divergncias de interesses ou de objectivos.
(ii) Estabelecimento gradual de uma relao entre parceiros, cuja natureza ir partir da
desconfiana, hostilidade e indiferena iniciais, derivando, posteriormente, quer para um
reforo destas atitudes iniciais, quer para uma relao aberta e de confiana.
A19 P1
Variveis Culturais: Categorias
As variveis culturais que se relacionam com o funcionamento das organizaes
podem ser agrupadas de acordo com as categorias seguintes:
(i) Valores e crenas.

(ii) Linguagem e comunicao.
(iii) Temperamento e carcter.
(iv) Atitudes gerais e relativas mudana.
(v) Motivaes e necessidades de realizao.
(vi) Esteretipos nacionais.
(vii) Prticas relativas ao trabalho e ao funcionamento da economia.
(viii) Estrutura e prticas sociais.
(ix) Modos de autoridade.
(x) Modos de resoluo de conflitos.
(xi) Mudana tecnolgica.
As variveis referidas podem constituir um ponto de partida para demonstrar a

diversidade dos factores que contribuem para gerar uma imagem cultural do
negociador estrangeiro.
A19 P2
Negociador Internacional
PROBLEMA: A personalidade prpria do negociador sobrepe-se
estrutura de grupo.
Existem duas tendncias:
(i) Cultural (explicada por um reflexo de rejeio ligado diferena
de etnia).
(ii) Natureza individual (diz respeito ao sentimento imediato de
distanciamento, ou de antipatia, reflectindo desaprovao e embarao
perante as caractersticas do processo de conduo da negociao, ao
observar-se que este se afasta de determinadas normas, usos e ritos
mais comuns intra-nacionalidade.
=> Necessidade de harmonizar as diferenas, tendo em vista alcanar

o acordo e ultrapassar as dificuldades acrescidas, antecipando,
correctamente, as reaces mentais e emocionais do interlocutor e
adaptando, deste modo, as estratgias e as tcticas.
A19 P3
Negociador Internacional (cont.)
O negociador internacional deve concentrar a sua
ateno em 4 pontos, designadamente:
(1) Decifrar correctamente o comportamento do
parceiro.
(2) Aceitar a diferena cultural.
(3) Garantir a sua aceitao, por parte do interlocutor

estrangeiro.
(4) Manipular, deliberadamente, a comunicao.

A19 P4
Formas de Conduo
Numa abordagem diacrnica, as formas mais eficazes
de conduzir uma negociao internacional devem
cumprir 3 etapas essenciais:
(i) Os contactos preliminares e o primeiro encontro.
(ii) As dinmicas da negociao.
(iii) O resultado da negociao.
A19 P5
Contactos Preliminares e 1. Encontro
A fase de pr-negociao uma etapa exploratria.
Objectivo: Conhecer as possibilidades reais que

se apresentam e o terreno onde se vai desenrolar a
negociao.
Elementos: Contactos preparatrios, sob a forma de

troca de informao, encontros informais com os seus
intermedirios, procedimentos logsticos, entre
outros.
A19 P6
Contactos Preliminares e 1. Encontro (cont.)
Conduta do Negociador:
- Provocar o interesse do interlocutor.
- Afirmar partida uma posio de credibilidade e
ascendncia, que permita trabalhar, correctamente, a
dimenso cultural da negociao.
Resultados esperados:
- Desenho do contedo dos pontos a abordar e da
forma adequada como estes sero percebidos pelo
interlocutor.
- Captao da dimenso cultural da negociao.
A19 P7
Dinmicas da Negociao
Objectivo: Controlar as dinmicas da negociao.
Elementos: Propostas e contra-propostas.
- Dominar o tempo e o ritmo da negociao (dilema: rpida concluso
versus lenta negociao).
- Comandar a progresso do desenrolar da negociao.
- Adoptar as estratgias e as tcticas mais eficazes, de acordo com as
circunstncias.
Resultados esperados:
- Pr-diagnstico das circunstncias, das opes e dos objectivos, de
modo a encontrar as estratgias mais adequadas.
- Equilbrio entre a firmeza e a conciliao; entre ganho unilateral e
ganho relacional; entre dissuaso e promessa.
- Contorno de obstculos e desvio de situaes de bloqueio.
A19 P8
Resultado da Negociao
Objectivo: Explorar a questo de uma eventual renegociao e dos

meios de proteco que lhe esto associados.
ATENO: Constrangimentos legais e riscos inerentes execuo de

um contrato.
Elemento fundamental: Contrato.
- A forma de conduzir este processo dever reforar a relao entre
os parceiros, atravs do estabelecimento de laos duradouros.
Resultado esperado:
- Acordo multiplicativo.
A19 P9
Outras Formas de Negociao
Tendo presente as aplicaes profissionais, o nmero de agentes e a
interveno, ou no, de mediadores ou facilitadores externos, podem
apresentar-se os seguintes exemplos:
i.) Negociaes em conferncias e cimeiras internacionais (assentes

em negociaes entre Estados).
ii.) Negociaes intra-organizacionais e de ajustamento

organizacional (tm muitos dos elementos de negociao comercial,
social e internacional).
iii.) Negociaes de projectos-piloto, de parcerias de

implementao, de joint-ventures, de fuses e aquisies (com
participao de vrias partes e recurso a mediadores, com mais ou
menos interveno, consoante sejam interventores ou facilitadores).
A19 P10

2768.a Natureza Da Negociacao

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2768.a Natureza Da Negociacao

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Negociao Comercial

A Negociao algo que

Existem duas ou mais partes;

As partes esperam dar e tomar. Tm,

(1) Criao de algo novo que nenhuma

(2) Resoluo de um problema ou de

A Interdependncia a base da gesto do

V1: A Criao de Valor.

V2: O Surgimento de Conflitos.

Corresponde a um desacordo profundo.

Inclui a revelao da divergncia de

(5) Assuntos insolveis

(6) Compromissos rgidos

(7) Maximizao das diferenas versus minimizao

(8) Escalada do conflito

0 Grau de Preocupao com os resultados prprios +

Os objectivos so condutores de uma estratgia de

Os objectivos estabelecem efeitos directos e

Planificao das sequncias de aces que

Mediante a aplicao do Modelo Dual de

Max - Max Max - Min

Min - Max Min - Min

O Estabelecimento de Margens relaciona-se

Dado que as pessoas tm diferentes

(1) Os negociadores que compreendem bem as

Interesses, direitos e poder.

A abordagem alternativa para o estabelecimento

Interesses (preocupao com a necessidade,

As definies dos assuntos alteram-se,

Conhecer os seus limites e alternativas.

Qual a estratgia que eu desejo implementar?

O planeamento a actividade mais

O objectivo central a maximizao da

As alternativas conferem poder ao negociador

(1) Empurrar para um compromisso prximo do

Os pontos-chave para implementar qualquer

Descobrir o ponto de resistncia da outra

Determinar os valores do resultado e os

Aco Directa para alterar as

Fazer com que os resultados paream

A importncia das concesses

Modelos de Processamento de Concesses

Oferta Final (ou compromisso)

Impedir a outra parte de se comprometer,

Formas para abandonar uma posio de

Apresentar ofertas explosivas.

Lidar com doura.

Highball/Lowball/ (lanar uma bola alta seguida de

Bogey (desenvolver um assunto com pouca

The Nibble (pedir um pequeno nmero de concesses).

Snow Job (oprimir a outra parte com

Modelos econmicos e matemticos:

- Tendncia para a interdisciplinaridade.

Negociao: Um processo de tomada de

Paradigma Experimental: Cenrio onde

DMg O nvel salarial varia de

Escolha de solues diferentes, consoante as

Identificar o contrato que corresponde ao

A soluo de optimizao no Caso de

Modelo econmico de orientao dedutiva que, se centra nos critrios de

A interaco estratgica implica que cada um dos

Exemplo: A Empresa A decide no investir em PUB, dado que

Os ganhos de um agente so obtidos