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Guide
du
du
leadership
Progresser vers la fonction
de dirigeant
Guide du
leadership
Bernard RADON
Guide du
leadership
Progresser vers la fonction
de dirigeant
Dunod, Paris, 2007
ISBN 978-2-10-050715-3
REMERCIEMENTS
Les prcisions suivantes ont pour but de rendre la lecture de cet ouvrage
parfaitement fluide.
Cas dcole. Tous les cas dcole donns dans cet ouvrage sont rels. Ils
ont t amnags pour faciliter leur comprhension.
Dirigeant. Ce terme sapplique aux personnes qui font partie dun comit
de direction dune unit oprationnelle.
quipe. Une quipe devrait idalement tre constitue de deux neuf
personnes au maximum. Tous les ouvrages sur le leadership saccordent
pour dire quau-del de ce nombre, il est difficile dinstaurer des dbats.
Au-del de douze, il ne peut sagir que dune runion dinformation.
Leader de proximit. Il peut aussi tre qualifi de chef de ligne (first line
leader ou team leader en anglais) ; il correspond au contrematre dans les
units de fabrication. Le leader de proximit gre localement une quipe
compose de trois quinze collaborateurs. Chacun deux est accessible en
quelques minutes pour une discussion en face face. En cela, il soppose
au leader dquipes virtuelles qui collabore avec des personnes parpilles
dans le monde. En sance de travail, il doit quilibrer les points de vue de
son quipe et ceux de ses responsables hirarchiques. Cest un travail rela-
tivement difficile, spcialement pour ceux qui nont pas reu de formation
en leadership auparavant 1. Certaines notions telles que la dlgation, les
relations interpersonnelles, lapprentissage de la solitude et de la frustra-
tion, les pressions provenant la fois de la hirarchie et des collaborateurs,
la gestion de conflits, les responsabilits floues et la gestion de la complexit
sacquirent dans laction, sans que le leader puisse changer avec ses sup-
rieurs hirarchiques principalement proccups par la technique et les
rsultats.
1. La grande majorit de ceux qui prennent des postes avec des responsabilits de collabora-
teurs ne reoivent aucune formation.
VIII GUIDE DU LEADERSHIP
1. Cette assertion ne fait pas lunanimit : il est aussi ncessaire de possder des connaissances
mtiers tendues. Par exemple, que penser dun directeur dusine qui ne connat pas les
procds de fabrication ?
AVANT-PROPOS
matrise de lincertitude. Espce rare, le leader est pourtant celui qui est
capable de renverser les situations les plus critiques et de porter lEBIT 1
vers les sommets. Ce nest pourtant pas si simple. Le leadership a une face
cache : celle dune lente et fragile construction de relations sociales, dun
dsarroi face aux changements, dintgration dordres contradictoires et de
projets plus stratgiques les uns que les autres, dans une absolue discrtion.
Un regard sur ces hros de notre poque offre dintressants paradoxes.
Premier paradoxe. Les ouvrages parus sur le thme du leadership nont
jamais t si nombreux (plus de 1 000 titres sur amazon.fr, en janvier 2006),
alors que les leaders lisent peu et ceux qui tentent de leur ressembler aussi.
Deuxime paradoxe. Les formations en leadership et en management
sont plthoriques, alors que les manuels, classeurs et fiches de formation
sont soigneusement rangs dans les armoires. Comme des trophes.
Troisime paradoxe. Dans les entreprises, les managers sont rarement
licencis par dfaut de comptences techniques, mais en raison de compor-
tements sociaux discriminatoires. Ainsi, dans une agence bancaire, il est
peu probable de rencontrer un chef de bureau qui nait pas de connaissan-
ces bancaires. En revanche, les responsables dagence susceptibles damlio-
rer leurs capacits relationnelles avec leurs clients sont encore nombreux.
Dernier paradoxe. Le leadership a suscit un nombre important de recher-
ches. Mais les conclusions restent limites et dcevantes si on les met en rela-
tion avec la masse des publications produites (Louche, in Bonardi, 2004).
Ceci explique peut-tre les trois premiers paradoxes.
1. Le rsultat oprationnel (ou EBIT, earning before interest tax) est lquivalent du rsultat
dexploitation dans le systme comptable franais. Cest le solde entre les produits dexploita-
tion (chiffre daffaires) et les charges (cots des ventes, frais administratifs et commerciaux).
2. Sans faire de lanti-amricanisme primaire, il faut reconnatre que de nombreux patrons
amricains ont compris limportance du discours leur gloire. Ce que font peu les mana-
gers europens, plus discrets.
Avant-propos XI
Remerciements V
Pour bien lire VII
Avant-propos IX
Introduction 1
PARTIE 1
DES REPRES POUR PROGRESSER
1 Grce aux leaders, tout sera rsolu 11
Jack Welch et Stefen Covey,
des modles dcontextus 12
La pense systmique de Peter Senge 14
Quels modles proposer ? 15
2 Litinraire du leader 17
volution dans la fonction de cadre 18
Les forces et les contraintes
la progression des leaders 20
Cartographie du leadership 33
3 Le leadership en individuel 35
Premier reprage de litinraire du leader 35
4 Le leadership en collectif : la culture du co 67
Deuxime reprage de litinraire du leader 67
Quelques paradoxes sur les organisations 68
Les consquences pour le leader 75
Mettre en place des structures de coopration
aux niveaux hirarchiques suprieurs 76
Crer le leadership de lquipe 78
XIV GUIDE DU LEADERSHIP
PARTIE 2
DES PRESCRIPTIONS POUR AGIR
9 Le journal de bord du leader 145
Gnralits et principes dutilisation 145
10 Les entretiens dembauche : quelle stratgie pour convaincre ? 151
Ne pas se vendre , mais rassurer 151
Conclusion 154
11 La stratgie comme lment du leadership 155
Lambigut de la stratgie 155
12 Les limites de la motivation par la fixation dobjectifs 161
Lobjectif comme moyen de motivation 161
Le processus de formulation des objectifs 166
Les limites de la fixation dobjectifs 168
Table des matires XV
INTRODUCTION
1. Expriences positives exprime la capacit du leader de proximit grer son quipe en matri-
sant les conflits dans son quipe, faire face sereinement aux difficults rencontres.
Introduction 3
1. La plupart des leaders savent dvelopper des rseaux internes avec des personnes du srail,
partageant des ides identiques. Cependant, leurs rseaux externes sont trs souvent ngli-
gs par manque de temps ou de connaissance des structures locales. Ils nont pas encore
intgr que la cration dun rseau dchanges se compte en dizaines dannes. Ils en auront
besoin juste au moment o la courbe de leur plan de carrire commencera sinflchir.
2. Lattracteur cologique est pris au sens large denvironnement dans lequel volue lentre-
prise : client, march, rseaux, localisation gographique.
3. La tlologie est la science des finalits. Nous y reviendrons plus en dtail dans le chapitre 5.
4 GUIDE DU LEADERSHIP
lments pour les utiliser avec profit. Les leaders pourront ainsi prendre
conscience que tous les modles sont contestables et, mme sils font rver,
ils sont souvent loigns de la complexit du terrain.
Le journal de bord du leader. Le journal de bord tient son origine des
premires aventures maritimes et des grandes dcouvertes. Il est rapparu
dans la formation au dbut des annes 1990, lorsque laccompagnement
social et particulirement pdagogique ont connu un fort dveloppement.
Curieusement, dans le domaine du leadership, lacquisition de connaissan-
ces sest pendant longtemps cantonne la prsentation de modles exis-
tants, pour la plupart dorigine anglo-saxonne, ou quelques rares tudes
de cas. Peu de rfrences ont t faites la pratique. Utilis par larme
suisse et lInstitut suisse de police (ISP) pour la formation de ses officiers
et sous-officiers, il sest avr un excellent outil dapprentissage de phno-
mnes complexes comme peuvent ltre les relations de travail dans une
organisation. Pour cela, la mthodologie CARA permet aux leaders de
recueillir sous une forme structure les succs ou les difficults quils rencon-
trent dans leur pratique quotidienne et de mobiliser leurs connaissances
de faon pertinente.
Les entretiens dembauche. Aujourdhui, de nombreux leaders sont passs
par des phases plus ou moins longues de recherche de nouveaux challen-
ges. Certains extravertis pensent que leurs talents de communicateur
sauront convaincre les interlocuteurs les plus sceptiques, alors quils
risquent au contraire de les effrayer. Les plus introvertis, que la moindre
interview inquite, peineront trouver un nouveau travail. Dans tous les
cas, lentretien dembauche se rvle toujours difficile. Alors, existe-t-il
une approche miracle ? Ce chapitre fait le point sur une stratgie possible.
La stratgie comme lment du leadership. La stratgie est un terme
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
lit
d
un
est
e
is
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aut
n
no
ie
op
oc
ot
ph
La
d.
no
Du
8 GUIDE DU LEADERSHIP
PARTIE 1
DES REPRES POUR
PROGRESSER
1. Les lecteurs plus attirs par une analyse scientifique du leadership peuvent consulter trois
ouvrages qui proposent des regards distancis sur la recherche en leadership : Bergman et
Uwamungu (1997); Antonakis et al. (2004); enfin, Bonardi et al. (2004), principalement le
chapitre VI (Louche C.), Leadership dans les organisations, ou autopsie dune perspective.
12 GUIDE DU LEADERSHIP
Tableau 1.1.
Ces critres sur le leadership sont communs. Qui oserait dire que, pour
tre un leader, il ne faut pas avoir dthique, ni le don des affaires, ne pas
savoir communiquer, ne surtout pas mobiliser des quipes et navoir aucun
plaisir accder au sommet de la hirarchie ? Il est vrai que Welch nest pas
arriv au poste de directeur gnral par hasard. Il peut vhiculer ce discours
typique des dirigeants : Grce notre charisme personnel, terme, tout
sera rsolu. Tel un dieu grec, Welch sige sur lOlympe, il considre son
modle des E4 comme le rfrentiel de comptences et llve au rang
didologie. Une idologie quil convient de relativiser au vu de son divorce
fracassant, mais aussi en tant que mode de leadership contestable. Dans
un article publi dans le quotidien suisse Le Temps 1, Fabienne Bogadi,
1. Cette affirmation tait vraie jusquen 2004. Dans son dernier ouvrage, S. Covey en propose
un huitime : Trouvez votre voix et inspirez les autres trouver la leur.
2. Cette rflexion est reprise et dveloppe dans le chapitre 4, dans le paragraphe Lorganisa-
tion en silos percs , et au chapitre 6, paragraphe Les acteurs dun systme organisation-
nel ont des comportements intentionnels, gostes et myopes.
14 GUIDE DU LEADERSHIP
Exemple
Les ventes diminuent les frais de formation et de publicit sont comprims
le moral des collaborateurs baisse des licenciements sont effectus les
ventes continuent de baisser et le systme se retrouve la case dpart.
Dans lexemple de la baisse des ventes, il est possible davoir lide daugmen-
ter la formation et la publicit pour entrer dans une spirale vertueuse, mais
rien nempche un dirigeant de diminuer ces frais au profit de la recherche et
du dveloppement ou pour satisfaire ses actionnaires.
1. Herbert Simon, Prix Nobel dconomie en 1978, est le premier introduire cette notion :
il remarque que les individus prennent leurs dcisions sous linfluence de nombreux
facteurs, parmi lesquels la raison et le calcul, mais galement le sens de lquit, la loyaut,
lexprience, la tradition et lhabitude, ce qui rend ce type dapproche infiniment complexe.
En effet, lorsque le contexte ne sy prte pas, il ne dispose pas de tous les lments lui
permettant de faire le choix le meilleur, et la rationalit de son choix est limite. Les agents,
qui demeurent rationnels quant leurs capacits effectuer des choix, prennent des dci-
sions satisfaisantes mais non optimales.
Chap. 1 Grce aux leaders, tout sera rsolu 15
2
LITINRAIRE DU LEADER
100 %
Comptences
Comptences
cratives
Comptences
stratgiques
et politiques
Comptences
sociales et
comportementales
Comptences
scientifiques,
techniques
T0 T1 T2 T3 T4
nistrer. La question qui se pose alors est : Dans quels domaines innover pour
assurer le long terme ?
Bien entendu, le modle propos na pas la prtention de reflter la
stricte ralit du monde des organisations, fait dalas, de carrires en
dents de scie, de ruptures (chmage) et de priodes de travail intense. Par
cette approche, il sagit de rendre les leaders attentifs au fait quil existe des
comptences diffrentes acqurir chaque niveau hirarchique : celles
acquises en T1 ne sont pas suffisantes pour russir en T2, ni celles de T2
pour passer en T3. Cela leur vitera des carrires exposes des revire-
ments soudain.
20 GUIDE DU LEADERSHIP
100 %
Comptences
Leadership
en mode cratif
Leadership
stratgique
@ et politique
Leadership
0 en collectif
Leadership
en individuel
T0 T1 T2 T3 T4
La priode dinsertion
En T0, lorsquil rejoint le monde de lentreprise, le jeune diplm se voit
surtout confier des tches techniques. Gnralement, il faut bien ladmet-
Chap. 2 Litinraire du leader 21
Degr de nouveaut
Apprentissage
1 2 3 4 5
Ce tableau 2.1 montre que les jeunes diplms nont pas de difficults
avec les techniques dont ils matrisent lutilisation. ce titre, ils apportent
un savoir de pointe qui devrait profiter lentreprise. Cependant, ces
nouveauts dstabilisent certaines habitudes ou mthodes qui peuvent tre
perues comme une menace ou tout au moins une contrainte. Il est nota-
ble de constater que les jeunes diplms ont la plupart du temps beaucoup
de difficults prendre du recul par rapport aux nouveaux outils quils
proposent. Leur enthousiasme et leur volont de convaincre manquent de
diplomatie et leur impatience obscurcit les efforts pdagogiques ncessai-
res toute mise en uvre de mthodes innovatrices.
Les relations avec les autres collaborateurs sont aussi parfois difficiles.
Ils ne possdent pas toujours lhabilet ncessaire pour convaincre leurs inter-
locuteurs, malgr, disent-ils, limportance de leur projet pour lorganisation.
En T0, le jeune diplm na pas encore constitu son rseau interne qui
ncessite, dans les grandes entreprises, entre trois et cinq annes. Ils confon-
dent volontiers force de conviction, pdagogie et diplomatie.
Les principaux piges viter en priode dinsertion sont :
refuser lorganisation et ne pas en accepter les contraintes;
critiquer le fonctionnement et les procdures de lentreprise en prenant
tmoin ses collgues de travail ;
valoriser ses succs outrance ;
contester le fonctionnement de la hirarchie, leur manque de stratgie,
de vision et de leadership;
ne saluer que les responsables dunits et ignorer les autres chelons
hirarchiques;
faire preuve dun humour corrosif.
En T1, des projets plus importants vont lui tre confis, suivis de la
responsabilit dune petite quipe (figure 2.2 X), gnralement de deux
une dizaine de personnes. Il prend la position de leader de proximit. Sur le
plan technique, les relations avec ses collaborateurs consistent distribuer
des tches dont il matrise parfaitement lexcution. Sa tentation est
grande de vouloir les effectuer personnellement parce quil trouve quil
perd plus de temps les expliquer et les contrler qu les accomplir lui-
mme. En outre, il est souvent consult pour des problmes techniques
Chap. 2 Litinraire du leader 23
1. Cette liste nest pas exhaustive. Elle a t labore en tenant compte des rfrentiels de
comptences de cadres de grandes entreprises suisses, mais aussi la suite des observations
dune centaine de leaders. Laccent a t mis sur les comptences considres essentielles.
Pour simplifier la lecture, cette liste se limite aux changements importants auxquels les
leaders sont confronts lorsquils changent de statut organisationnel.
24 GUIDE DU LEADERSHIP
Degr de nouveaut
Apprentissage
1 2 3 4 5
1. Les managers de proximit ont tendance prendre sur eux la non atteinte dobjectifs indi-
viduels ou de groupe et linstabilit organisationnelle (lors dabsorption ou de fusion par
exemple). Cette surprotection de leur quipe peut conduire certains au burn out.
Chap. 2 Litinraire du leader 25
CAS DCOLE.
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
En T2, les leaders grent des budgets financiers et rpartissent les objec-
tifs aux membres de leur groupe. Ils deviennent chef de chef, cest--dire
que leurs collaborateurs directs ont eux-mmes des responsabilits hirar-
chiques. Ils doivent aussi apprendre avaler quelques couleuvres en faisant
face aux multiples exigences de leurs collaborateurs (demandes de budgets
ou de personnels supplmentaires, augmentations de salaires injustifies).
Ils sont confronts des raisonnements ou des synthses insuffisantes,
parfois de lincomptence, quand il ne sagit pas tout simplement de
collaborateurs caractriels dont ils ne peuvent se sparer. Ils sont souvent
court-circuits dans leurs relations hirarchiques et doivent affronter des
coupes budgtaires linaires et des dcisions contradictoires de la part de
la hirarchie. Cependant, il existe une forme dexaltation accder au
poste de chef de service ou de dpartement : les projets coordonner
deviennent plus complexes et les budgets qui leur sont allous plus impor-
tants ; les contacts avec la direction gnrale (surtout lorsquils travaillent
dans des grandes organisations) leur permettent dlargir leur comprhen-
Chap. 2 Litinraire du leader 27
sion des diverses stratgies mises en place, mais aussi ils acquirent plus de
visibilit au sein des tats-majors. Cependant, lors des entretiens, ils ne
nient pas que le salaire et la position sociale quils occupent sont des mca-
nismes puissants de leur motivation qui compensent fortement les alas
de la conduite des hommes.
Bien entendu, le passage de T1 T2 (figure 2.2) nest pas un saut dun
univers un autre car la ligne de partage nest pas aussi stricte que sa
reprsentation graphique. Mais le premier doit permettre de se prparer
pour le second. Le vritable marqueur du passage de T1 T2 se situe lors-
que le dpart dun collaborateur naffecte pas directement le rsultat du
leader parce quil peut rpartir la charge de travail sur plusieurs membres de
son quipe et que la perte de connaissances est proportionnellement faible.
Dvelopper les ressources 1 mises sa disposition est crucial pour acc-
der aux fonctions suprieures. Ces ressources doivent tre dveloppes en
fonction de trois composantes souvent divergentes voire contradictoires.
La premire est les stratgies labores au niveau des directions gnrales
qui peuvent tre un moteur mais aussi un frein au dveloppement des
collaborateurs, lorsque par exemple les comptences de certains deviennent
obsoltes lors de changements technologiques. La deuxime est linterpr-
tation personnelle de la stratgie que peuvent faire les responsables de
niveau T2 en particulier lorsque les mesures de formation doivent sappli-
quer de manire quitable. Enfin, les demandes des collaborateurs qui
peuvent accepter ou refuser leurs dcisions. Lier ses trois composantes
demande une capacit de ngociation multiniveaux en particulier avec la
hirarchie qui naffecte les budgets quavec parcimonie.
Quest-ce qui change en devenant patron dune unit opration-
nelle ?
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
Degr de nouveaut
Apprentissage
1 2 3 4 5
Mais aussi
pour agir,
relguer plus tard la constitution dun rseau interne et externe.
Degr de nouveaut
Apprentissage
1 2 3 4 5
La solitude et de lingratitude.
Degr de nouveaut
Apprentissage
1 2 3 4 5
La solitude et de lingratitude.
La synthse dinformations contradictoires et instables.
Le traitement des perturbations et sassurer du maintien
des activits.
Laptitude incarner un projet collectif.
La capacit de faire adhrer une organisation des
modles nouveaux.
Les comptences pour offrir un dnominateur commun
une communaut morcele.
Produire du sens aux actions.
Chap. 2 Litinraire du leader 33
CARTOGRAPHIE DU LEADERSHIP
Les passages de T0, puis de T1 T3 ont t dcrits dans les paragraphes
prcdents. Ils correspondent la logique dapprentissage du leadership
selon chaque niveau de responsabilits.
100 %
Comptences
Leadership
en mode cratif
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
Leadership
stratgique
@ et politique
Leadership
0 en collectif
Leadership
en individuel
T0 T1 T2 T3 T4
Pour progresser, le leader doit tout dabord bien comprendre son fonc-
tionnement et son impact sur les autres X. Il lui est ncessaire, surtout au
dbut de sa carrire, de connatre ses propres limites et celle de lorganisa-
tion qui lemploie : trop autoritaire ou trop bni-oui-oui 1, il progressera
difficilement. En Y, il apprend travailler avec son quipe. Il a fait un saut
social 2 et comportemental important. En Z, nouveau saut de compten-
ces, le leader, devenu un dirigeant, va mobiliser dautres ressources princi-
palement relationnelles et stratgiques, avec lapprentissage de capacits de
synthse. Le point [ ncessite lapport de nouvelles formes de raisonne-
ment alors quil est peu utilis pendant le parcours du leader. Sauf sil est
impos par la direction gnrale, les sminaires de crativit en quipe ne
sont pas initis par le niveau T2 de la hirarchie. Les raisons peuvent tre
nombreuses : manque de temps, de budget, peu dintrt pour les mtho-
des de crativit dont les rsultats sont gnralement peu convaincants,
justification difficile de ces sminaires auprs de la hirarchie, prfrence
pour la technologie et le rationnel, au dtriment de linstinctif et de
lmotionnel. Toutes ces raisons font que peu de groupe utilisent de faon
naturelle des mthodes de crativit. Il est cependant conseill aux leaders
de travailler la crativit pour se dmarquer des autres quipes et dinstau-
rer un tat desprit de cration de valeur ajoute dans leur service ou leur
dpartement. Laccession en T4 doit permettre au leader de dgager une
valeur ajoute hors du commun.
Dans les chapitres suivants, les diffrentes formes de leadership seront
prsentes avec leurs particularits.
1. Quoique la servilit puisse laider dans un premier temps, selon le vieux dicton On
embauche toujours plus bte que soi , parfois pratiqu aux chelons hirarchiques inf-
rieurs.
2. Social est pris ici comme comptences sociales .
Chap. 2 Litinraire du leader 35
3
LE LEADERSHIP EN INDIVIDUEL
100 %
Comptences
Leadership
en mode cratif
Leadership
stratgique
Directif
@ et politique
Leadership
en collectif
Observateur Participatif
Leadership
0 en individuel
T0 T1 T2 T3 T4
quer la direction ses troupes et, dun revers de la main, trancher des
dbats quils considrent aussi inutiles que chronophages. Les chefs doivent
tre devant. Ils le savent.
Dautres, au contraire, considrent que leurs connaissances et leurs
faons mme daborder les problmes sont limites. Ils se mettent ct
de leurs collaborateurs et participent avec eux llaboration des dcisions.
Chacun est cens apprendre de lautre. Les challenges et les questionne-
ments deviennent une notion centrale. Comme des quipiers qui spau-
lent, le cadre et son quipe vont faire merger des ides inattendues. Ce
modle de relations humaines est appel participative.
Enfin, certains cadres (les moins nombreux) considrent quil nexiste
pas de solution satisfaisante aux problmes poss et pensent que leur
quipe peut les rsoudre seule. Ils deviennent des Observateurs parfois
distants, qui prfrent soccuper des questions plus stratgiques. Cette
position dObservateur peut aussi tre confondue avec le laisser-faire.
Les cadres seraient-ils condamns par manque de repres et de connais-
sance passer dun registre lautre ? En dautres termes, peut-on jouer un
match international de tennis uniquement avec un revers prcis ou un coup
droit puissant ou un smash imparable ? La rponse est bien entendu non 1.
En observant les leaders sur le terrain ceux que la hirarchie a identifi
comme des talents il est possible dobserver quils utilisent gnralement
une palette de comportements et non un style strotyp (figure 3.1). Ils
sont des leaders lorsquil faut prendre des dcisions difficiles et les assumer;
ils savent aussi travailler avec leur quipe sous une forme participative,
laissant chacun le temps de sexprimer et de construire une solution en
commun ; ils possdent aussi une forte capacit dlguer, faire confiance,
prendre du recul. Pour eux, il ne sagit plus dtre autoritaire ou paterna-
liste ou Participatif ou dlgatif, mais autoritaire et paternaliste et dlgatif.
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
1. Nous proposons au chapitre 7 une auto valuation permettant de comprendre les rgles
qui rgissent les comportements humains et qui montre comment utiliser leur compl-
mentarit.
38 GUIDE DU LEADERSHIP
Directif
Modle dynamique
Observateur Participatif
comprend que lquipe sloigne des objectifs quil a fixs Dans ces rles
multiples, il se place en quelque sorte au-dessus de la mle.
Les flches lintrieur du triangle veulent synthtiser la tension qui
existe entre ces trois positions (Deshayes P., 2005).
Ce triptyque synthtise trois types de comportement : le Directif qui est
toujours devant, le Participatif qui est toujours ct des autres, qui
marche avec eux, et enfin lObservateur qui reste constamment en retrait,
tout en prenant garde tout drapage. Pour faciliter la comprhension,
ces registres comportementaux seront dcrits de faon caricaturale dans les
trois paragraphes suivants : la position de Directif, la position de Partici-
patif et la position dObservateur, sachant quil ne sagit pas de positions
figes mais de trois registres avec lesquels le leader joue continuellement.
Un dernier paragraphe illustrera le passage dun registre lautre.
La position du Directif
Le Directif prend des dcisions, il est attir par ce mode de fonctionne-
ment parce que, dans la ralit, ce rle existe. Il porte le nom de petit chef
ou de chefaillon : celui qui sait tout, dcide de tout, nentend rien, fait mieux
que ses subordonns. Dans les organisations, ils sont les plus nombreux.
Chap. 3 Le leadership en individuel 39
sera contest. Il en est ainsi des postes de coordinateur (quel quil soit), du
chef de projet (voir paragraphe ci-dessous) et dadjoint (le pire de tous) 2.
1. R. Moyson (2001) dfinit les six principes la base de lempowerment des collaborateurs :
lindpendance, soit le pouvoir de dcider afin de pouvoir ragir rapidement aux problmes
rencontrs; lomnivalence, soit la possibilit de dvelopper continuellement des capacits
matriser lentiret de leurs missions ; lchange dinformations afin de disposer dune vision
complte de leur travail ; une orientation vers le client, qui suppose une orientation marque
vers sa satisfaction ; le budget qui permet une participation la gestion ; enfin, la qualit, qui
signifie que le processus de gestion de la qualit doit tre entre leurs mains.
2. Au titre dadjoint, nous prfrons celui de dput , terme plus lgant que remplaant ,
mais aussi plus clair : le dput remplace le manager quand il est absent.
40 GUIDE DU LEADERSHIP
CAS DCOLE.
Mais cette ingrence dans les autres services a entran des consquen-
ces long terme, car les responsables mis en cause ont exerc leur pouvoir
contre celui qui les a dstabiliss 1. Ainsi, une enqute interne effectue
quelques semaines plus tard a donn limage pointilleuse du service infor-
matique, des difficults raliser les projets dans les dlais, un manque de
cohrence dans les priorits.
1. Cette notion de pouvoir a t parfaitement dcrite par Crozier et Friedberg dans leur
ouvrage LActeur et le systme. Ils dmontrent que les acteurs, dans une organisation, poss-
dent un pouvoir quils vont utiliser de faon intentionnelle pour atteindre leurs propres
objectifs.
Chap. 3 Le leadership en individuel 41
Pour le Directif, pas de doute lobjectif est devant et il le sait. Les autres
doivent suivre. Pas question de revenir en arrire, ni mme de se retourner.
On avance et on ne discute pas. Cette faon de faire est fondamentale.
Le Directif doit tre capable, quelque soit son niveau ou sa fonction, de
donner des objectifs. Cette notion caricaturale est reprise dans de nombreux
ouvrages sur le leadership (Bennis, Drucker) lorsquils dcrivent le hros
visionnaire.
Collaborateur
Positionnement
Collaborateur de lobjectif
Leader
Collaborateur Directif
Collaborateur
Collaborateur
Cette position de Directif est renforce par une aura : les collaborateurs
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
prtent leur chef des pouvoirs et une influence quil ne possde pas.
Cette perception est certainement renforce par les attributs du pouvoir
bureau, voiture de fonction, voyages , tel point que certains collabora-
teurs pensent que leurs directeurs ont tous les pouvoirs et ne peuvent se
comporter quen potentat.
Ainsi, connue de tous, cette position est simple : le Directif organise,
conduit son quipe. Il sait quil est le chef et quil en a la lgitimit. lui
de lutiliser de faon pertinente.
Pour le leader lobjectif est devant. Ce pouvoir de leader peut tre rsum
par la phrase Je veux , et elle est lgitime.
42 GUIDE DU LEADERSHIP
CAS DCOLE.
1. Cependant, dans les grandes organisations, les postes matriciels sont de mieux en mieux
accepts. Ils restent nanmoins au cur de luttes internes sur la lgitimit du pouvoir, car
leur valeur ajoute apporte au front nest pas valorise suffisamment (ils demeurent prin-
cipalement sur un registre technique). Phnomne aggravant, la lisibilit de ces postes dans
des structures imbriques de rseaux multiples nest pas toujours transparente pour les
autres membres de lorganisation : en cas de crise de dveloppement, ils deviennent le fusi-
ble des premires compressions demplois.
46 GUIDE DU LEADERSHIP
CAS DCOLE.
1. Il faut sentendre sur la dfinition dun projet. Il est question ici dun projet mettant en
uvre des ressources limites. Il ne sagit pas dun projet de grande envergure ncessitant
des budgets considrables, comme la construction dun barrage ou dun nouveau modle
automobile. Cependant, le type de projet dcrit dans cet exemple est couramment rpandu
dans les organisations et met le chef de projet dans une situation inconfortable entre la
ncessit datteindre des rsultats et la carence des moyens mis sa disposition.
Chap. 3 Le leadership en individuel 47
Lors de la premire sance de lance- Les projets sont souvent lancs dans
ment du projet, chacun saccorde sur leuphorie. Les perspectives de travailler
les objectifs, les dlais et sa contribu- sur quelque chose de nouveau sont
tion respective. motivantes pour tous.
Mais la priode davant Nol est bien-
tt suivie dune commande importante
pour les pays scandinaves, suivi de
problmes de fabrication. Notre jeune
chef de projet dans cette premire
Mais les priorits changent
priode ne peut demander ni de laide
rapidement.
du technicien qui doit imprativement
rsoudre les problmes immdiats de
fabrication et encore moins au com-
mercial bien trop occup calmer les
clients.
La position du Participatif
Collaborateur
Positionnement
Collaborateur de lobjectif
Leader Participatif
Collaborateur
Collaborateur
Collaborateur
la majorit (lentreprise nest pas une dmocratie), mais que les dcisions
doivent tre dbattues afin que chacun puisse les comprendre et se les appro-
prier. Cette phase de dbat est essentielle dans la conduite dune quipe,
elle ne doit pas tre considre comme une perte de temps, mais comme la
ncessaire phase dexplication de dcisions parfois difficiles.
Cette position recouvre les verbes comme : participer, encourager, parta-
ger, collaborer, dbattre, dlibrer. Les expressions que lon retrouve le
plus couramment sont :
Que pensez-vous si ?
Discutons
Notre quipe. Notre projet
Cette posture de Participatif a t dcrite par Lerbet-Sereni (in Avenier,
2000) :
Les uns et les autres se trouvent ainsi conjointement et tour
tour engags sur un chemin quils partagent, comme galit,
chemin quils ont a priori en commun, en mme temps quils le
construisent Les compagnons spaulent mutuellement, peuvent
compter lun sur lautre, et dcouvrent les uns comme les autres,
une part deux mmes quils nauraient jamais rencontre sans les
autres.
1. Un certain nombre de rles sont tenus par chacun des membres de lquipe : scribe,
gardien du temps, facilitateur, meeting leader. Ces rles permettent au responsable de lquipe
de se dgager des nombreuses contraintes lies lanimation de groupe et de conserver
suffisamment de recul sur les changes.
52 GUIDE DU LEADERSHIP
contradictions, les fausses pistes font merger les ides (voir le chapitre
consacr la crativit en quipe) ;
une discussion informelle o chacun btit sur les ides des autres
permet de faire avancer le dbat. Toutes les ides sont bonnes et mises sur
le grill des questions : Comment ? , Pourquoi ? , Quest-ce qui se
passe si ? , A-t-on dj essay ceci ? , Et si on regardait le
problme avec une autre paire de lunettes ? ;
le manager a confiance dans son quipe. Il connat les forces et les
zones dombre de ses collaborateurs. Gnralement, il a travaill avec eux
pendant un certain nombre dannes et peut leur faire confiance. Il existe
certainement des inimitis entre certains participants, mais lquipe passe
au-dessus de ses querelles internes. Tous savent quils nont pas le choix
et que chacun doit jouer le jeu.
Tableau 3.2.
Auto valuation
Lenvironnement de travail est scuris ; cest--dire que
les licenciements ne sont pas dans lagenda .
Lorganisation maintient les structures existantes, cest--
dire quelle ne se trouve pas dans un cycle pervers de
changements ininterrompus.
Un support est donn lquipe par les services internes
(ressources humaines, maintenance, informatique).
Les objectifs portent sur lamlioration continue et lexcel-
lence des procdures et des procds.
Laccent est mis sur le dveloppement des personnes et la
recherche de leur autonomie.
Chap. 3 Le leadership en individuel 53
Auto valuation
Si vous avez rpondu oui la plupart des assertions, vous devez vous
trouver naturellement dans un mode Participatif. Sinon faites un effort,
vous ne serez rapidement plus dans la course; lorsque vos collaborateurs
ne pourront plus se dvelopper, ils partiront de votre entreprise.
Rechercher des solutions en commun. Se faire imposer des dcisions par son
quipe, si lon nest pas confortable
avec celles-ci.
Crer des dbats, pas uniquement Instaurer une dmocratie dans le groupe
techniques, o chacun peut donner et faire voter des dcisions la majo-
son point de vue sans crainte de repr- rit.
sailles.
cipatif.
Vrifier que chacun puisse sexprimer. Sarranger pour que seulement quel-
ques-uns monopolisent la parole.
La position de lObservateur
pose des questions pour claircir les points de vue de chacun, sinquite
des problmatiques dfinies, vrifie que toutes les alternatives ont t
considres, que les choix sont pertinents. Le rle dObservateur nest
donc pas un rle passif qui consiste laisser faire, mais une faon de pren-
dre du recul, tout en gardant le contrle et la comprhension des probl-
matiques abordes.
Positionnement de lobjectif
Leader Collaborateur
Observateur Collaborateur
Collaborateur
CAS DCOLE.
1. Cet agenda peut tre organis selon des runions rgulires par exemple une fois par
mois, ou balis selon des chances par exemple fin dune tape.
2. Ces trois concepts seront repris dans le chapitre 4.
58 GUIDE DU LEADERSHIP
mettre en retrait par rapport son quipe ncessite une certaine dose de
sang froid qui doit tre compense par une rigueur dans son organisa-
tion et de ses outils de contrle. Ces derniers ne sont pas complexes
mettre en place : il peut sagir dun tableur, dun cahier de note, ou de
fiches individuelles. Mais il doit tre capable de prparer ses sances de
travail et non arriver en demandant : Quel est lordre du jour de la sance
aujourdhui ?
Cette position, qui suppose, ne loublions pas, une certaine dose de
contrle, na vraisemblablement pas de limite. Lauto valuation ci-aprs,
permet de tester votre potentiel dObservateur :
Tableau 3.3.
Auto valuation
Vous savez que vous navez pas dautre choix que de faire
aboutir votre stratgie et vous devez dlguer certaines
comptences.
Sorganiser pour suivre les projets Suivre tous les projets dans les moin-
essentiels. dres dtails en vrifiant la validation de
toutes les tapes.
quelques vrifications.
Chef du dpartement : En observant la raction de ses colla-
Que proposez-vous ? borateurs, le chef de dpartement se
remet en position dObservateur .
Collaborateur 1 : Je vais voir avec
mes collgues dautres usines pour voir
sils nont pas eu le mme cas. Ses collaborateurs ragissent de faon
pertinente. Il nintervient pas. Le leader
Collaborateur 2 : Je vais aller discuter nintervient pas.
avec le contrle qualit voir comment
ils voient le problme.
64 GUIDE DU LEADERSHIP
66 GUIDE DU LEADERSHIP
4
LE LEADERSHIP EN COLLECTIF :
LA CULTURE DU CO
La codcision, a marche
si on argumente vraiment.
Humour dun participant anglais.
100 %
Comptences
Leadership
Co-conception en mode cratif
T0 T1 T2 T3 T4
en tant que groupe : des savoir-faire, des nergies, des connaissances pour
raliser des oprations conomiques. Ces dernires peuvent tre de toute
nature : des biens mais aussi des services, quil sagisse de services sociaux
(prise en charge de personnes dpendantes), humanitaires (aides aux
pays en voie de dveloppement), ou encore de services aux entreprises
ou aux particuliers. Ces oprations sont possibles parce que des individus
se sont regroups pour agir. Sans cette coalition, aucune opration ne peut
exister. En effet, comment envoyer seul de la nourriture en Afrique ?
Comment construire un avion ou une automobile pour se dplacer ?
Deux lments permettent de caractriser tout groupe humain : lorgani-
sation en tant que construction sociale et lorganisation en silos percs.
CAS DCOLE.
Lorganisation hirarchique
Direction assurant la
coordination
Structure matricielle
Structure
hirarchique
en silo
Structure projet
Lorganisation matricielle
complexit des relations, a ses propres limites parce quelle impose de renon-
cer une voie hirarchique unique. Elle contraint en particulier le subor-
donn coordonner et rsoudre lui-mme les conflits entre ses deux
responsables hirarchiques. Au contraire, lorsque la voie hirarchique est
unique, le suprieur commun est officiellement charg de rsoudre les conflits
entre ses subordonns.
ou encore deux annes avec six hommes, etc. Les chefs de projets concer-
ns se situent au niveau T1 et T2.
Ce management de projet possde cinq caractristiques principales.
Le management de projet intervient la plupart du temps dans un
contexte non hirarchique 2 et fait coexister deux logiques diffrentes :
une logique projet et une logique mtier. Par exemple, un projet infor-
matique ncessite bien entendu des informaticiens qui ont intgr
une culture de projets transversaux depuis de nombreuses annes mais
aussi des spcialistes (logisticiens, comptables, techniciens) qui matri-
sent leur propre langage et sont globalement plus habitus des modes
dinteraction verticale.
Ce management de projet perturbe et entre en contradiction avec les
formes traditionnelles de lorganisation. Dans les faits, la russite dun
chef de projet dpend largement de la volont de la direction (niveau T2
ou T3) daboutir un rsultat et surtout des pressions des clients inter-
nes ou externes. En dautres termes, lorsque le projet est sponsoris par
la direction gnrale, il reoit le label Stratgique . La pression sur les
rsultats saccrot proportionnellement aux moyens mis la disposition
du chef de projet et augmente sa probabilit de russite. Mais cela nest
pas garanti. Les luttes de pouvoir, les changements de priorit, le dsin-
trt soudain font que seulement 20 % des projets arrivent terme dans
les dlais.
La croissance constante des cots de personnel a contraint les directions
gnrales aplanir les organigrammes en supprimant des chelons hirar-
chiques. Avec cette rationalisation, les responsables dunit supervisent
de plus en plus de subordonns en ligne directe. Ils perdent de vue le
projet de leurs collaborateurs et restent relativement indiffrents leur
ventuelle mise en uvre (March, 1991), surtout lorsquils ne se sentent
plus concerns directement.
Les moyens limits mis en uvre sont la fois humains et budgtaires ;
humain par la ncessit dacqurir des comptences spcialises qui ne
sont pas toujours videntes obtenir au moment o le chef de projet en
a le plus besoin ; budgtaire car les allocations de ressources sont calques
sur les structures hirarchiques et reprsentent un frein important au
dveloppement de projets multisilos.
Enfin, la ralisation dun projet dans les dlais est obtenue par une
technique trs simple qui consiste dshabiller Paul pour habiller
Pierre .
vert indique ceux qui sont dans les dlais, en orange ceux qui commencent
prendre du retard, en rouge ceux qui sont vraiment hors dlais. La plus grande
partie des sances de direction est utilise allouer les ressources aux projets en
rouge, qui passaient au vert (principalement ceux qui recevaient lattention de
la direction gnrale), au dtriment de ceux qui taient en vert et qui ne tardaient
pas passer en rouge. Et ainsi de suite.
Directeur usine
Responsable
Responsable Responsable Responsable Responsable
ressources
logistique fabrication engineering humaines comptabilit
Comit de fabrication
CAS DCOLE.
Depuis que je suis pass la direction Karl R. Rogers est lun des pres fonda-
de lusine, dit Franois ancien responsa- teurs de la psychologie humaniste. Il a
ble de lengineering, mon horizon sest dcrit les sept tapes dun processus
largi. Avant, jtais un spcialiste techni- de prise en charge thrapeutique. Refus
que, mme si je dirigeais une quinzaine de communiquer, prise de conscience,
de collaborateurs. Je ne mtais pas rendu dgel, relchement progressif, assouplis-
compte de la complexit de la coordina- sement, indpendance du thrapeute.
tion de diffrents services avec des objec- On trouve cette chelle dans des ouvra-
tifs diffrents et parfois contradictoires, ges tout public sous les formes : Je
de la difficult de ngocier avec chacun, ne sais pas que je ne sais pas jusqu
de faire preuve de diplomatie mme Je sais que je ne sais pas. Franois a
avec ceux dont je navais pas datomes gravi rapidement quelques chelons de
crochus. Je me demande si, plus on monte conscience en changeant de position
dans la hirarchie, moins on a de pouvoir. hirarchique.
1. La vision est la transmission par le leader dune reprsentation cohrente de ses attentes en
termes personnels et organisationnels. Cette vision nest pas parfaitement claire dans son
esprit, pas suffisamment labore, ni communique. Dans les sances de travail, les dbats
restent essentiellement techniques et la vision du leader gnralement peu dbattue, peu
conteste et finalement rapidement oublie.
78 GUIDE DU LEADERSHIP
dinciter ses managers rflchir sur le long terme (budget, projet, nouvel-
les implantations). Ce type de structure peut tre reproduit au niveau
infrieur 1. Il sagit pour le leader de sortir rgulirement la tte des probl-
mes techniques avec son quipe et de rflchir sur le dveloppement de son
entit et les projets mettre en uvre sur les douze dix-huit prochains
mois 2.
Ce mode de fonctionnement prsente plusieurs avantages :
il permet de sortir de la problmatique quotidienne et de rflchir des
projets damlioration plus long terme qui demandent des budgets et
des ressources importantes ;
il sidentifie un mode de rflexion qui fait rfrence aux niveaux sup-
rieurs de lorganisation (conseil de direction ou dadministration). En
ce sens, il motive les collaborateurs donnant une nouvelle dimension
leurs fonctions ;
il permet de dvelopper lquipe au niveau individuel et collectif, en
donnant au leader la possibilit de sentraner sur le modle Directif,
Participatif, Observateur ;
il permet dintgrer des fonctions de support telles que les responsables
qualits, ressources humaines ou des fonctions oprationnelles qui
nauraient pas eu la possibilit de sexprimer 3.
Cette notion de management team est peu utilise en T1 et peu courante
en T2. Les leaders, souvent individualistes, semblent ne pas considrer
ncessaire de sappuyer sur les forces de leurs collaborateurs et de mettre
en place autour deux une structure de rflexion qui ne soit pas unique-
ment technique.
1. Dans les usines o ce concept a t mis en uvre, les quipes de niveau infrieur ont dli-
brment chang de nom. Elles ne sappellent pas comit de direction, qui fait rfrence la
notion de directeur, mais codir ou management team. Les rgles de la diplomatie sappli-
quent delles-mmes.
2. Nous conseillons au chef de groupe deux trois runions au vert annuellement.
3. Selon ce modle, dautres fonctions peuvent tre impliques plus en amont, telles que la
vente et le marketing.
Chap. 4 Le leadership en collectif : la culture du co 79
Coconception
Modle dynamique
Codcision Coorganisation
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
1. Mthode de recherche fonde sur lapproche progressive dun problme donn (diction-
naire Le Petit Robert).
Chap. 4 Le leadership en collectif : la culture du co 81
pation de toute lquipe. Les autres cas ont t traits individuellement ou par
groupe ad hoc.
Il a t aussi dcid de revoir le nombre et la pertinence des objectifs indivi-
duels et collectifs. Une journe supplmentaire de sminaire sur le thme des
objectifs nomins et oscariss a t organise quelques semaines plus
tard. Cette journe a consist trier parmi les objectifs ceux qui correspon-
daient un objectif mesurable en terme de rsultat, puis nominer les plus
importants (soit une trentaine sur cent soixante-dix). Cette sance de travail
sest avre houleuse 1 parce quil a t ncessaire doscariser trois objectifs princi-
paux (top 3), puis les quatre suivants (next 4) et enfin les trois derniers (last 3).
Pour le reste de lanne (fvrier dcembre), les participants (y compris le direc-
teur du site) se sont engags ne travailler que sur les sept premiers objectifs 2.
Tableau 4.1.
Actions Qui ?
1. Au dpart de la sance, chaque participant considrait que ses objectifs taient les plus
importants. Ils voulaient bien que leurs collgues les aident mais la rciproque ne fonction-
nait que dans un sens.
2. Dans la ralit, le patron de lusine A a prsent sa direction gnrale trois piliers princi-
paux sur lesquels reposaient une douzaine dobjectifs collectifs, ce qui nest dj pas si mal
compte tenu du nombre de dpart.
Chap. 4 Le leadership en collectif : la culture du co 83
20 %
80 % en
sous-
groupe
Directif
Observateur Participatif
cela ne fonctionnait pas trs bien avec mes collaborateurs. En 2005, jai lch
du lest et jai t plus Participatif et plus attentif leurs demandes respectives.
Je ngociais avec chacun, faisais la synthse de leurs demandes que je leur
prsentais en comit. Cependant, jtais toujours peru comme une personne
autoritaire et peu participative. Avec nos consultants, jai travaill sur la notion
de coopration. Ces journes hors du cadre de lentreprise mont appris que je
ne savais pas travailler avec un groupe. Les dcisions que nous y avons prises et
les structures que nous avons mises en place ont complt mes modles de
leadership et de conduite dquipe oprationnelle. Je suis maintenant plus
laise avec mes interactions dans un groupe dautant plus que les responsabili-
ts de tous sont maintenant clairement dfinies.
84 GUIDE DU LEADERSHIP
Openmirrors.com
Chap. 4 Le leadership en collectif : la culture du co 85
5
LE LEADERSHIP
STRATGIQUE ET POLITIQUE
100 %
Comptences
Tlologie Leadership
en mode cratif
Sociologie Technologie
cologie
Leadership
stratgique
@ et politique
Leadership
0 en collectif
Leadership
en individuel
T0 T1 T2 T3 T4
Openmirrors.com
Chap. 5 Le leadership stratgique et politique 87
Lanalyse SWOT
CAS DCOLE.
Forces Faiblesses
Nous sommes considrs comme des Nous sommes positionns sur un march
leaders sur notre march, qui reste prin- local et notre dveloppement stagne
cipalement local. depuis maintenant trois annes cons-
Nos produits sont positionns haut de cutives.
gamme et sadressent une clientle cible Notre stratgie dexportation est unique-
parfaitement connue. ment opportuniste, mais nous sommes
Notre nouvelle gamme de produits est prsents sur les principales foires euro-
trs bien perue et offre un potentiel de pennes.
dveloppement important. Mon conseil dadministration est trs
conservateur, mais me suivra si je donne
mon approbation.
Opportunits Dangers
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Chap. 5 Le leadership stratgique et politique 89
Attracteur
tlologique
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
Attracteur Attracteur
sociologique technologique
Attracteur
cologique
1. La tlologie est ltude des finalits. Cest une doctrine qui considre le monde comme un
systme de rapport entre fin et moyen. Par exemple, le business plan ou la feuille de route
sont lun de ces moyens.
2. cologie est pris ici au sens de milieu o vivent les tres vivants ainsi que les rapports de
ces tres entre eux et avec le milieu (Le Petit Robert).
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Chap. 5 Le leadership stratgique et politique 91
Exemple
Laffaire Swissair est rapporte dans le film de Michael Steiner et Tobias Fueter,
Grounding. Mario Corti, lancien directeur financier de Nestl, rejoint Swis-
sair au bord du dpt de bilan. Nestl, cest lestablishment industriel : a) vous
avez les moyens de votre politique, b) vous avez le temps pour vous pour faire
les choses correctement, voire pour modifier lenvironnement march/produit.
Mario Corti vient de ce contexte. Il y a fait sa carrire. Pour ceux qui nont pas
vu le film, Mario Corti, ds son arrive chez Swissair, propose de mettre une
bote ide disposition du personnel pour faire des gains de productivit. En
comit de direction, il brandit une feuille en disant : Vous voyez, on minforme
que certaines personnes voyagent en premire classe, alors quelles nen nont plus le
droit. Il y a encore des gains de productivit faire. Quand Marcel Ospel,
CEO de lUBS 1 (qui vient sans doute dun contexte plus hostile ou qui a un
regard extrieur), vient voir Mario Corti et lui demande de vendre la socit par
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
tage, auquel cas il financerait le dficit, Mario Corti rplique alors que tout
seffondre autour de lui : Swissair nest pas vendre , et reste sourd aux injonc-
tions dOspel. Quelques semaines plus tard, les appareils rouge et blanc de Swis-
sair restent clous au sol. Il ny a plus dargent pour faire le plein de krozne.
Mario Corti, contrairement la grenouille, ne saute pas de la casserole
chaude.
Lattracteur cologique est constitu de trois lments : le systme physi-
que, le systme cognitif et le systme conomique.
Le systme physique
Le systme cognitif
CAS DCOLE.
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Chap. 5 Le leadership stratgique et politique 93
qui ne sinscrit pas dans ses reprsentations (un objet brlant par exemple),
cela nempche pas le danger dexister, ce dont il risque de se rendre
compte ses dpens. Au milieu des annes 1980, les responsables des
multinationales informatiques nont pas vu arriver la dferlante du PC, ni
encore la venue de nouveaux concurrents, plus agiles, organiss diffrem-
ment et plus agressifs. Ainsi que la formul un consultant dune socit
daudit internationale dans un congrs Lorsque les dirigeants voient
lampleur des dgts, il est dj trop tard. Il ne sagit plus que daller ngo-
cier avec les banques, si possible payer les salaris et les fournisseurs et
vendre la socit par tage.
La mtaphore de la grenouille est ici encore approprie. Il est vrai que la
situation conomique et de lemploi en Europe nest pas euphorisante et
quil existe toujours un danger remettre en cause les stratgies labores
au niveau suprieur. Alors, que doivent faire les leaders lorsque des lumi-
res rouges sallument ? eux de prendre les dcisions qui conviennent,
lanalyse en terme dattracteurs devrait les aider dans leurs rflexions.
Le systme conomique
dcontract. Tout nouveau manager, quelque soit son poste, doit simpr-
gner de cet historique des relations avant de prendre des dcisions. Pour
un nouveau collaborateur, cela peut prendre quelques mois, voire quel-
ques annes tant les structures organisationnelles sont complexes, imbri-
ques dans des triples structures hirarchiques, matricielles ou de projets.
Questions Rponses
Apprendre lhistoire qui a amen lorga- Montrer aux autres ce quil faut faire.
nisation son quilibre actuel.
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Chap. 5 Le leadership stratgique et politique 95
Profiter des pauses (caf, djeuner) pour Ne jamais prendre de pauses et faire
discuter avec les anciens et les respon- savoir que vous ne dsirez pas perdre de
sables des autres dpartements. temps dans des discussions striles.
LATTRACTEUR TLOLOGIQUE
Quils soient mcanique (Taylor, 1911), biologique (Bertalanfly, 1951),
cyberntique (Simon, 1990), sociologique (Crozier et Friedberg, 1977),
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
prises selon des normes de gestion existantes. Car lagir tlologique est un
concept prsupposant un monde objectif et raisonnable. Les dcisions sont
toujours rationnelles donc lgitimes. Pour la direction gnrale, toute
action sinscrit dans ce cadre normatif. Tout acte qui tend sopposer aux
dcisions hirarchiques est considr au mieux comme de la mauvaise foi,
au pire comme de la rbellion.
Lattracteur tlologique est gnralement dcrit dans une logique
hirarchise : finalit, but et objectifs tels quils sont prsents dans la
figure 5.3.
Finalit /
Mission /
Raison dtre
Buts
Objectifs
1. Le terme mission vient de langlais. Il fait rfrence la finalit dans la plupart des
succursales des entreprises amricaines en Europe. Le terme vision est employ pour
transmettre une image dun futur imaginable.
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Chap. 5 Le leadership stratgique et politique 97
Tableau 5.4.
Questions Rponses
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Chap. 5 Le leadership stratgique et politique 99
Expliquer et rexpliquer ce que lon veut Faire un courriel bien clair et un rappel
faire tous les niveaux de la hirarchie. des priodes planifies.
Une fois limpulsion donne, laisser Ne pas discuter et imposer vos vues
vos collaborateurs le temps dinterpr- quoi quil arrive.
ter vos ides et dapporter leur propre
point de vue.
LATTRACTEUR TECHNOLOGIQUE
Lattracteur technologique doit tre pris au sens large ; il inclut les machines,
les outils, les structures (btiments, bureaux), les produits, le know-
how, les processus, lorganisation, les structures ainsi que toutes les activi-
ts de coordination qui permettent daccrotre lefficience au travail 1.
Pour Lorino (1989), la technologie est le monopole de la direction gn-
rale qui dtient le savoir et la lgitimit pour librer les investissements.
Leurs mises en uvre ncessitent la mise en place de nouvelles structures
qui facilitent les cooprations internes et externes, font circuler linforma-
tion, rpartissent les responsabilits et fixent objectif. Les organigrammes
sont modifis, les habitudes doivent tre changes. Plus linvestissement
initial est important, plus les changements produisent des ruptures orga-
nisationnelles qui dstabilisent et mettent en pril les leaders du niveau T1
et T2. Face ces dcisions imposes den haut , que peuvent faire les
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
1. Pourtant, linstallation dun nouveau systme tlphonique ne garantit pas que deux
personnes se parlent, car les moyens de communication moderne ne rconcilient pas deux
ennemis.
10 GUIDE DU LEADERSHIP
0
allgeance, cest accepter les faits qui peuvent remettre en question lqui-
libre des forces en prsence et des rseaux mis en place dans le temps. Car
toute nouvelle stratgie fait apparatre de nouveaux acteurs : de nouveaux
directeurs, des spcialistes ou des conseillers. Mais attention, faire all-
geance ne veut pas dire ne rien faire, au contraire : il est ncessaire dutiliser
son nergie pour mettre en place la stratgie dcide au niveau suprieur.
Cela veut dire remettre en cause ses propres fonctionnements, interprter
les dcisions, clairer la direction gnrale des difficults rencontres, ngo-
cier des moyens supplmentaires et utiliser des procds astucieux ou des
combinaisons de moyens plus efficients.
Tableau 5.5.
Questions Rponses
Quels moyens (budget, ressources humaines, proces-
sus machines) ai-je ma disposition ?
Ces moyens sont-ils encore adapts la nouvelle
stratgie ?
Comment en acqurir de nouveaux ? Lesquels ? Et
quand ?
Auprs de qui ?
Ma place dans lorganigramme est-elle suffisamment
claire pour les autres ?
Quelles combinaisons astucieuses de facteurs (humains,
machines) puis-je mettre en place pour tre plus
efficient ?
Ai-je clair la direction gnrale sur mes difficults ou
au contraire sur les nouveaux moyens mis (ou
mettre) en place ?
Retour lattracteur prcdent Attracteur tlologique
Les dispositifs mis en place ou imposs sont-ils aligns
sur mes ambitions ? O dois-je les modifier ? Attrac-
teur cologique.
La stratgie mise en place par la direction gnrale est-
elle durable ? Sinon dois-je tre le dernier quitter le
navire et comment ?
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Chap. 5 Le leadership stratgique et politique 101
LATTRACTEUR SOCIOLOGIQUE
Cet attracteur privilgie les relations et les jeux des acteurs 1 (Crozier et
Friedberg, 1977), les rapports de pouvoir, les normes culturelles et les
rgles construites par les membres de lorganisation. Curieusement, cet
attracteur est le moins pris en compte par les leaders. Aussi, dans ce para-
graphe, deux thses des auteurs sont mis en lumire :
lorganisation est une invention humaine ;
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
1. Acteur est ici pris au sens de membre ou de participant une organisation. Il peut sagir
dun collaborateur quelque soit son niveau hirarchique du propritaire de lentreprise,
actionnaire ou partenaire.
102 GUIDE DU LEADERSHIP
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Chap. 5 Le leadership stratgique et politique 103
CAS DCOLE.
CAS DCOLE.
CAS DCOLE 1.
1. Ce cas dcole reprend celui de Thomas, sous-directeur dans une compagnie dassurances.
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Chap. 5 Le leadership stratgique et politique 105
Tableau 5.6.
Rassurer et
proposer un
Qualit projet
USA Groupe R & D innovant
USA
Groupe R & D
CH
Leader
Casse-tte
Comit de
Comit Direction CH
de direction GB Communi-
quer vision
Relations amicales et
maintenir challenge
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Chap. 5 Le leadership stratgique et politique 107
Tableau 5.7.
Les relations
Lorsque
sont dites
Les ides sont partages le plus souvent et font lobjet dun
Bonnes
dbat de ngociation ferme mais cordial.
En plus du point prcdent, il existe un vritable support dans
Excellentes
les cas difficiles.
Neutres Chacun fait son job, mais il nexiste aucune affinit.
Vos comptences techniques ainsi que votre vision du projet
sont souvent contestes. Les ngociations sont gnralement
difficiles, parfois la limite de la biensance, voire hostiles.
amliorer Vous devez cependant faire avec , car vous navez aucune
lgitimit pour changer les rgles du jeu. Pourtant, tout doit
tre mis en uvre pour aplanir ces difficults. Aucun autre
choix nest possible.
Ne jamais penser que vous avez gagn parce Penser que tout est acquis, car le
quun de vos collaborateurs ou un collgue respect de la parole donne est
en semble convaincu. Peut-tre aura-t-il essentiel.
chang dide le lendemain.
Comprendre vos interlocuteurs et faire Traiter vos collaborateurs ou vos
preuve de pdagogie. collgues dincapables sils nont pas
compris ce que vous avez demand.
Organiser des runions de synthse. Rdiger des courriels rprobateurs et
fliciter ceux qui vous suivent (copie
aux autres, bien entendu).
108 GUIDE DU LEADERSHIP
Forces en prsence
Contexte (ou attracteur cologique)
(ou attracteur sociologique)
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Chap. 5 Le leadership stratgique et politique 109
Forces en prsence
Contexte (ou attracteur cologique)
(ou attracteur sociologique)
originaux qui sadressent des cons- dbut juin. Il semble trs intress
tructions haut de gamme. Nous assu- discuter avec nous.
rons 80 % de notre chiffre daffaires Jai contact leur directeur de succur-
dans la rgion Rhne-Alpes, les 20 % sale de Lyon, mais il na donn suite
restants sont opportunistes. Il est gnr mon appel. Sur les conseils de mon
par des apporteurs daffaires avec qui avocat, jai contact leur directeur com-
nous avons sympathis lors de foires expo- mercial. Je lai rencontr une semaine
sitions. Notre socit emploie quatre- prcdant notre sance. Il ma confirm
vingts personnes. ce que je prsupposais. La socit a t
MMB est cinq fois plus importante achete au prix fort par des investis-
que nous et couvre lintgralit du seurs. Ils doivent maintenant dgager
territoire franais. Ils ont aussi quel- des marges pour payer leurs banques.
ques succursales en Europe. La princi- Aucun investissement nest fait et leur
pale se trouve Londres. Leur offre est centre de recherche a t ferm. Le mana-
obsolte, leurs produits sont fortement gement France na plus aucun contrle
concurrencs et leurs marges sont sur leurs vendeurs qui travaillent sans
soumises de fortes pressions. Je sais que aucune orientation. Cest chacun pour
leur socit est vendre. soi.
Le nom de MMB a une certaine valeur La veille de notre rencontre, jai deux
sur le march qui a assis sa rputation objectifs. Le premier, proposer mes servi-
dans les annes 1990. Mais la coquille ces en tant que consultant pour redres-
semble vide. ser leur affaire et prendre une participation
dans leur capital. Le second, dacheter
leurs oprations en France sous une
forme dfinir. Je pense une forme
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
de franchise.
Conclusion
Dbut juin, jai prsent mes produits MMB. Ils ont t intresss distribuer
nos produits, uniquement en France des conditions qui mont convenu. Jai
prvu dorganiser une formation de leurs vendeurs dbut septembre. Un entretien
en face face avec leur Vice-prsident Europe ma confirm que leurs investisseurs
cherchaient vendre, mais que le prix demand tait beaucoup trop lev pour le
march. Il me tiendra au courant de lvolution de son offre courant de lanne
prochaine.
110 GUIDE DU LEADERSHIP
Conclusion
Les attracteurs du leadership permettent de scarter des logiques linaires
les plus couramment utilises dans les ouvrages de management. loppos,
ils permettent de se poser des questions en termes dinteractions et de
tensions entre leurs diffrents lments. La rdaction de toute analyse stra-
tgique slabore par sauts successifs dun attracteur un autre, jusqu pui-
sement des informations disponibles ou de la comprhension satisfaisante
de la situation. Le travail peut tre repris ds que de nouveaux lments
alimentent la rflexion : arrive de nouveaux intervenants, changement de
technologie de la concurrence, informations complmentaires par exemple.
En rgle gnrale, la rflexion autour des attracteurs permet rapidement
de visualiser ce qui va merger dinformations confuses et contradictoires
ncessaires verbaliser. En cela, ils permettent une comprhension dyna-
mique des forces en prsence.
Lutilisation des attracteurs sadresse principalement aux leaders de
niveau T3, plus rarement T2, parce que ces derniers nont pas encore
accs aux informations confidentielles destines au conseil dadministration
(achat ou vente dactifs par exemple). Cependant, les attracteurs peuvent
tre un excellent moyen de rflexion pour llaboration de choix lors de
mutations latrales (changement de poste de mme niveau) ou hirarchique.
En ce sens, lanalyse en terme dattracteur vite la rflexion sur le bien
ou le mal.
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Chap. 5 Le leadership stratgique et politique 111
6
LUTILISATION DES ATTRACTEURS
POUR UN PROJET DE GESTION INDUSTRIELLE
Question de dpart
Comment faire face aux alas dun projet de gestion de projet industriel
avec des partenaires multiples qui vont bouleverser les structures et les
mentalits de faon drastique ?
Contexte
La socit Gold & Steel SA est une multinationale de lindustrie horlogre.
Multimarques, elle emploie 5 000 collaborateurs, dans une cinquantaine
de pays. Ses huit units de fabrication sont concentres principalement en
Suisse et en Europe. Le taux de croissance est de 18 % en moyenne par an
sur les vingt dernires annes. Le nouveau CEO (directeur gnral) doit
faire face une pression sur les marchs internationaux, une nouvelle
tension sur le prix de lor, la faiblesse chronique du dollar et une dimi-
CEO
VP Systmes
VP Finances VP Manufactoring VP R & D
dInformation
Intgration
Infrastructure
Donnes
Support
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Chap. 6 Lutilisation des attracteurs pour un projet de gestion industrielle 113
des finances. Ainsi, il nexiste quune seule source de donnes pour les
informations concernant le personnel, les fournisseurs et les budgets de
ventes ou de production. Ces informations peuvent tre consolides diff-
rents niveaux hirarchiques et permettent dobtenir des tableaux de bord
par ateliers, dpartements, usines, pays.
Le programme Plug ERP appartient la socit SAP, leader des logiciels
de gestion dentreprise dans le monde.
de nos logiciels (outsourcing). Prolog travaille avec Gold & Steel SA depuis
de nombreuses annes et gre toutes les applications depuis la Suisse et
lAfrique du Sud.
Coporate compliance est un organe charg de la coordination de lassu-
rance qualit du programme. Deux socits ont t mandes : lune est
SAP, lautre est Bordant SA, impose par le CEO.
Lorganigramme (figure 6.2) est matriciel. Je reporte directement pour
le projet au Plug ERP au directeur du projet et je reste sous la responsabi-
lit hirarchique de VP Systmes dinformation.
114 GUIDE DU LEADERSHIP
CEO
VP Systmes
VP Manufacturing VP Finance
dinformation
Directeur du projet
Plug ERP
Conseiller stratgique
(adjoint)
Directeur Projet stratgique
Systmes dinformation
(Antoine)
Directeur reprsentant
les ressources humaines
Directeur reprsentant
les finances
Directeur reprsentant
le business
Acteur secondaire
La confrontation entre le monde de lentreprise et le programme na pas
encore eu lieu. Au stade actuel du projet ce programme nest quun exer-
cice sur papier.
En tant que directeur des systmes dinformation, mon rle
est dassurer la mise en place informatique du programme. Je suis
trs expos. La mise en place technologique des rseaux, du mat-
riel et des logiciels ainsi que la programmation de fonctionnalits
spcifiques notre mtier du luxe sont sous ma responsabilit.
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Chap. 6 Lutilisation des attracteurs pour un projet de gestion industrielle 115
Lattracteur tlologique
Mes objectifs sont davoir une vie personnelle et professionnelle quilibre avec
un niveau de rmunration suffisant pour maintenir mon train de vie actuelle.
Paradoxe, le poste que joccupe actuellement est un levier important pour
devenir CIO. Ce dernier point ma t clairement annonc par ma hirar-
chie. Nous sommes deux sur les starting-blocks.
Aprs des discussions avec mon coach personnel, je me suis dfini les
ambitions suivantes :
me prparer personnellement pour atteindre le niveau hirarchique sup-
rieur. Pour cela, jai besoin de devenir plus serein lors de mes inter-
ventions en groupe o je suis souvent tranchant et lapidaire dans mes
propos ;
russir le projet et mettre en place un centre de comptences. Actuelle-
ment, je nai pas dfini les critres de russite.
Lattracteur technologique
Lattracteur sociologique
Mon quipe
Mon quipe est vue comme des techniciens, des empcheurs de tourner en
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
rond, mais pas comme des partenaires pour la mise en place de solutions
orientes utilisateur . De plus les nouveaux engags souffrent du choc
culturel. Ils viennent pour la plupart dune culture de lexcution, avec
une forte orientation vers les rsultats ce qui nest pas encore le cas chez
Gold & Steel SA. Ils ont dj dtect plusieurs problmes de comporte-
ment et dapplication de la mthode prconise par le fournisseur du logi-
ciel SAP. Le suivi de mon quipe se fait ainsi :
lors dun meeting technique hebdomadaire, suivi dun lunch ;
par la lecture de leurs rapports dactivit ;
jinvite rgulirement lun de mes collaborateurs directs djeuner.
116 GUIDE DU LEADERSHIP
CEO
Chef projet VP
Prolog Finance
VP Systmes VP
dinformation Manufacturing
Chef projet
SPA
Directeur
Chef projet Projet Plug ERP
H2P2
Antoine
Directeur
reprsentant
Business
Directeur
Relations reprsentant
Finances
Bonnes Directeur
Excellentes reprsentant
Neutres
HR
amliorer
Jai fait les remarques suivantes sur mon directeur de projet, sur la direc-
tion gnrale, sur les partenaires et autres soutiens internes.
Le directeur du projet
Il est mon chef matriciel dans le projet. Il joue sa dernire carte et pourra
prendre une retraite bien mrite la fin du projet. Je ne comprends pour-
quoi il se retrouve patron dun tel programme car il na aucune exprience
en gestion de projet et quil na aucune exprience dans le domaine de
lindustrie du luxe. De mon point de vue, il ne devrait pas rester jusqu la
fin du programme.
Une question me proccupe : Que ngocier si on me propose la responsa-
bilit du projet ? Deux consultants extrieurs la compagnie et au projet
mont dj pos cette question. Quoi quil en soit, jai dcid de faire all-
geance au directeur du projet en lui apportant tout le soutien technique et
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Chap. 6 Lutilisation des attracteurs pour un projet de gestion industrielle 117
La direction gnrale
Les partenaires
1. Le VP manufactoring, encore appel VP supply chain, est en charge de toutes les activits
qui concernent la production, y compris les achats, la fabrication, la planification stratgi-
que, logistique
118 GUIDE DU LEADERSHIP
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Chap. 6 Lutilisation des attracteurs pour un projet de gestion industrielle 119
7
LE LEADERSHIP EN MODE CRATIF
100 % Stabilisateur
Comptences
Ralisateur Innovateur
Organisateur
Leadership
en mode cratif
Leadership
stratgique
@ et politique
Leadership
0 en collectif
Leadership
en individuel
T0 T1 T2 T3 T4
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Chap. 7 Le leadership en mode cratif 121
succs. Par exemple, les capsules Nespresso ont mis une quinzaine dannes
pour sortir des cartons de Nestl et atteindre 30 % de croissance, tant les
luttes internes et externes taient fortes.
Les paragraphes suivants examinent les causes organisationnelles et compor-
tementales qui constituent les principaux freins linnovation.
CAS DCOLE.
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Chap. 7 Le leadership en mode cratif 123
des problmes rcurrents et faire des choix parmi les plus aigus. Inverse-
ment, lors du dmarrage dun projet, le leader ressent le besoin dinvento-
rier diffrentes pistes techniques et dfinir celles qui sont les pertinentes.
sont les difficults que nous prouvons dans ? Cette question doit
tre clarifie avec les participants avant de commencer le brainstorming.
mettre des ides individuelles : les participants ont une dizaine de
minutes pour gnrer des ides quils inscrivent sur une feuille A5 auto-
collante.
Enregistrer les ides : tour de rle, les participants viennent prsenter
leurs ides en essayant de les formuler synthtiquement. Le rle du faci-
litateur et du groupe est de clarifier la comprhension de lide. Le tour
de table se fait sans commentaire, sans jugement de valeur.
Regrouper les ides : aprs avoir limin les ides similaires, il faut les
regrouper en catgories. Cependant, il est prfrable de ne pas laisser
tomber les ides qui nont pas t choisies, mais proposer une planifica-
tion ultrieure.
Mettre en uvre le plan daction : organiser le classement et commen-
cer le projet damlioration. Un classement peut tre tabli selon divers
critres : investissements ncessaires (temps ou budget), valeur ajoute
de lide, urgence daction
Limite de la mthode
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Chap. 7 Le leadership en mode cratif 125
Limite de la mthode
linnovation.
1. Modle de pense latrale ou lateral thinking ainsi appele parce quelle permet denvisager
une ide ou un concept en utilisant des modes de pense antinomiques : positif et ngatif,
motivit et rationalit
126 GUIDE DU LEADERSHIP
4, 5 est lun dentre eux 1. Il fait prendre conscience aux participants des
rgles qui rgissent les comportements humains et leur montre comment
utiliser leur complmentarit.
Il est propos ci-dessous une autovaluation simplifie 2. Dans les quatre
fonctions dcrites (stabilisation, innovation, organisation, ralisation), il
est demand de choisir celle o vous vous situez le mieux. Bien entendu,
chaque responsable dquipe a des aptitudes dans chacune de ces dimen-
sions. Personne nest par exemple exclusivement innovateur ou organisa-
teur et il nexiste heureusement aucun profil qui sapplique le mieux un
leader plutt quun autre. En revanche, nombreux sont ceux qui ont une
prfrence manifeste pour lune des quatre fonctions. Sur une base 100 %,
notez chacun des profils suivants 3 :
Les innovateurs
Ils sont tourns vers le futur et vers la production dides nouvelles ; leur
indpendance et leur indiffrence aux rgles et aux systmes en vigueur
dans lorganisation ainsi que leur crativit leur donnent la rputation dtre
dans les nuages et difficiles grer.
Ils ont lesprit innovateur et des dons pour le lancement dides et de
concepts. Ils sintressent lavenir. Ils peuvent tre sujets des rages
de travail soudaines : ils auront alors tendance tre totalement absorbs
par leurs ides au point de perdre le contact avec la ralit. Ils naiment pas
se fixer de dlais mais prfrent laisser libre cours leur inpuisable curio-
sit. Leurs suprieurs auront souvent du fil retordre, non pas quils
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Chap. 7 Le leadership en mode cratif 127
Les organisateurs
Essentiellement analytiques, ils aiment travailler avec des ides nouvelles
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
pour juger leur faisabilit ; ils prparent les dcisions et le cas chant
mettent en place un plan cadre pour la ralisation.
Ce sont des gens sociables et ouverts, prts dvelopper toute ide
nouvelle. Ils trouvent leur compte dans le dveloppement de prototypes,
dans la recherche de nouveaux marchs et dans ltude des meilleures
conditions dexploitation dun produit ou dun service. Ils sont souvent
dexcellents managers pour le service de dveloppement de lentreprise ou
des experts capables dvaluer des projets.
Ils savent retrousser les manches et franchir les obstacles. Concentrs
sur leur projet, ils se montrent parfois sans gard pour les gens. Ils savent
128 GUIDE DU LEADERSHIP
faire pression sur leur entourage pour que les dlais et les budgets soient
respects.
Avec eux, les projets sont mens terme. Ce qui les intresse le plus,
cest de donner forme aux ides, aux dcisions et aux expriences. Ils
aiment organiser et restent aux commandes pour sassurer du succs de
leurs projets. Il leur faut des faits et des dcisions. Ils fixent des dlais,
planifient, organisent leur travail et celui des autres. La patience nest pas
leur fort : ils agissent parfois de faon prcipite, sans disposer des infor-
mations ncessaires. Ils pourront dailleurs faire preuve de colre et de
frustration sils rencontrent un obstacle quils prfreront dmolir plutt
que de faire un dtour. Les rapports avec eux sont agrables, sauf lorsque
la russite de leur projet est en jeu.
Les verbes qui caractrisent lorganisateur sont : valuer et tester la vali-
dit des donnes et des informations, analyser la faisabilit des solutions
nouvelles, laborer des prototypes, dvelopper des nouveaux produits,
prparer des bases de dcision, planifier dans les grandes lignes la ralisa-
tion, mettre en uvre les dcisions et les projets, organiser, structurer les
activits et optimiser leur droulement, piloter des projets complexes.
Les ralisateurs
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Chap. 7 Le leadership en mode cratif 129
sont pas trs bavards dans les runions ; ils se dcident prendre la parole
aprs avoir mrement rflchi et soulvent alors des points de dtail dune
grande importance. Un de leurs atouts majeurs, cest de savoir tenir lquipe
informe des faits et des chiffres. Certains auront du ressentiment envers
le ralisateur, parce quil aura tendance examiner et critiquer des points
de dtail plutt que de proposer une vue densemble. Pourtant, condi-
tion quon lcoute et que lon agisse en consquence, le ralisateur contri-
buera efficacement trouver la solution des problmes.
Les verbes qui caractrisent le mieux le ralisateur : mettre en place,
vrifier et amliorer les processus de production, assurer des standards de
qualit, respecter des programmes, des calendriers, contrler lutilisation
et le fonctionnement de systmes, tablir des procdures et des modes de
travail, vrifier les normes de qualit, les standards de production, les pres-
criptions budgtaires et administratives.
Les stabilisateurs
Ils ont pous les principes de lorganisation, laquelle ils sont foncire-
ment dvous. Lharmonie entre les individus comme la bonne image de
lorganisation elle-mme est trs importante pour eux. Cest pour cela
quils accordent beaucoup de temps lactivit de support et de conseil.
Tant que les principes sont respects, ils contribuent positivement au fonc-
tionnement de leur groupe de travail, mais lorsque les principes auxquels
ils croient sont enfreints, ils savent se manifester, ou rsister avec force. Le
stabilisateur tiendra bien fonder et documenter ses avis. Si ncessaire, il
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
Stabilisateur
Ralisateur Innovateur
Organisateur
Maintenant que vous avez dtermin votre profil, vous avez la possibi-
lit de souligner vos points forts et vos zones dombre selon le tableau ci-
dessous (figure 5.3). Bien entendu, chaque point fort possde une zone
dombre et inversement chaque zone dombre a ses propres vertus.
Ces points forts peuvent tre analyss en terme de : vision stratgique,
de crativit, de travail en quipe, de relations interpersonnelles, de coor-
dination de projet, de contribution la qualit.
Pour illustrer ce propos, quelques conflits typiques entre les profils sont
prsents. Les profils sont dautant plus marqus quils sont opposs. Ainsi
le stabilisateur par son ct conservateur est oppos lorganisateur plus
orient vers laction ; linnovateur qui se satisfait de concepts et de schmas
ne comprend pas le ralisateur soucieux du dtail. Ces comportements
opposs saffichent parfois dune faon tellement marque que la compr-
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Chap. 7 Le leadership en mode cratif 131
hension de lautre fait place aux jugements et aux strotypes. Faire des
caricatures de chacun des profils contribue dissoudre le potentiel conflic-
tuel et accepter la diffrence avec humour.
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Chap. 7 Le leadership en mode cratif 133
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Chap. 7 Le leadership en mode cratif 135
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8
COMMENTAIRES
SUR LA PREMIRE PARTIE
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138 GUIDE DU LEADERSHIP
100 %
Comptences
Leadership
en mode cratif
Leadership
stratgique
Directif
@ et politique
Leadership
en collectif
Observateur Participatif
Leadership
0 en individuel
T0 T1 T2 T3 T4
carrire. Il en est de mme pour le leader en T2, lors de son passage en T3.
Sil reste avec ses anciens rflexes et ne travaille pas la constitution de ses
rseaux, ni nintgre la dimension politique de ses actions, il accrot son
risque dchec son poste. Alors que les causes de ce revers de fortune lui
seront rarement communiques ; il devra assumer seul les consquences.
140
Tableau 8.1 LES FORMATIONS ACQURIR.
GUIDE DU LEADERSHIP
T1 : Leadership T2 : Leadership T3 : Leadership T4 : Leadership
individuel en collectif politique et stratgique en mode cratif
ventuellement 360 feed 360 feed back, ventuel- Rseau social. Personnel ou en groupe
Moyens
back a. lement centre dvaluation de rflexion.
ou outils
(assesment center) ou bilan
de progression
de comptences.
a. Un 360 feed back est un outil dobservation et dvaluation qui permet un leader de comparer sa propre valuation la perception de son entou-
rage. Il sappuie sur une grille de comportements professionnels propre chaque entreprise. Un questionnaire permet de recueillir le point de vue
du leader et celui de lensemble des personnes qui lentourent professionnellement : suprieur(s) hirarchique(s), collgues et collaborateurs.
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Chap. 8 Commentaires sur la premire partie 141
lit
d
un
est
e
is
or
aut
n
no
ie
op
oc
ot
ph
La
d.
no
Du
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PARTIE 2
Des prescriptions pour agir
facile par la suite de les retenir et de les traiter, voir de les adapter des
situations qui se reproduiront dans son parcours professionnel.
Un journal de bord est une bonne faon de comprendre les expriences
vcues et den tirer les leons. Il peut contenir des lments de ses prises de
consciences en tant que leader, sa bibliographie personnelle, intgrer des
outils de la connaissance de soi (disponible lors de formation ou sur le
net), des rsums personnels de ses connaissances et de ses lectures, des
lments de sa motivation. videmment, le journal de bord doit respecter
une mthodologie dcrite au paragraphe suivant.
La mthodologie CARA
Cadre
Il sagit ici de donner un nom lexprience.
de lexprience
Dcrire le contexte ou lexprience vcue Pourquoi (en) suis-
Contexte je l ? ainsi que les lments de la situation avec qui ? et o
se situe laction.
Rpond la question comment ? Quels comportements voulez-
vous dcrire (le vtre ou celui de lautre). voquez les actions
entreprises sans chercher luder les difficults rencontres Il
sagit ici de rflchir sur votre exprience en tant que leader et
Actions non de rechercher comment vous aurez ragi idalement (cela
entreprises sera fait dans la partie dbriefing).
Quels sont les comportements mis en uvre au cours de lexp-
rience ? Quest-ce que jai observ ? Quest-ce que mon ou mes
participants ont dit ou fait ?
Quels sont les rsultats qui correspondent aux actions entre-
Rsultats
prises ? Dcrire les rsultats sans les enjoliver ni les noircir.
obtenus
Contentez-vous de faits !
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Chap. 9 Le journal de bord du leader 147
Pour tre efficace, ce report dexprience ne doit pas dpasser une page
A4 dactylographie.
Cadre
Observation de mon impact sur une collaboratrice.
de lexprience
Situation de rorganisation dun dpartement dans lentreprise B.
Toutes les activits de dmnagement avaient t correctement
planifies, de mon point de vue. Je suis inform par lune de
mes collaboratrices quelle est en possession dinformations
Contexte contradictoires. Celles-ci la conduisent ne plus savoir si elle
dmnage ou non ! Ma rponse est sche et reformule quil ny a
aucun changement dattitude, quelle doit dmnager. Jobserve
limpact de ma raction qui est blessante pour la personne. Jai le
sentiment davoir t peru comme une personne dure et froide.
Le lendemain, ayant pris conscience de la duret de mon
comportement, je propose ma collaboratrice daller boire un
Actions
caf. Je profite de cet instant pour lui assurer ma meilleure
entreprises
comprhension quant aux dsagrments et stress occasionns
par ce dmnagement.
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
Ce cas est une excellente prise de conscience de son impact sur les
autres qui vont conduire ce cadre prendre dautres responsabilits par la
suite.
Tableau 9.4.
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Chap. 9 Le journal de bord du leader 149
Cadre
Comportement pessimiste par nature.
de lexprience
Actions
discussions informelles qui nont pour but que de critiquer tel
entreprises
ou tel aspect de lentreprise sans autre objectif que de mdire.
Autocritique
ple, son impact sur ses collgues nest pas mentionn. La relation avec le fait
de ne plus prendre part aux discussions inutiles nest pas raliste. Aucune
autocritique nest faite.
Conclusion
Le journal de bord constitue un excellent moyen pour la progression des
leaders. Il rpond la question : Comment je my suis pris pour et
permet de collecter les expriences en tant que leader, qui seraient oublies
si elles ntaient pas verbalises.
En formation pour adulte, il permet aux participants de prendre cons-
cience de leurs forces et de leurs zones dombre et den discuter en groupe.
Dans son dernier ouvrage, Des managers, mais pas des MBA (2004), Henry
Mintzberg le propose comme un outil indispensable pour la formation
des dirigeants.
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Chap. 9 Le journal de bord du leader 151
10
LES ENTRETIENS DEMBAUCHE : QUELLE
STRATGIE POUR CONVAINCRE ?
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Chap. 9 Le journal de bord du leader 153
Chap. 10 Les entretiens dembauche : quelle stratgie pour convaincre ? 153
Lors dun entretien de slection, vous Ne pas trop poser de questions, cela
mettre en position de critique. Ques- pourrait tre interprt comme de larro-
tionner votre prochaine fonction pour gance.
tre certain quelle convienne le mieux
vos aspirations. Cela ne sert rien de
trouver un emploi pour six mois seule-
ment.
Travailler un discours concis. Penser que plus votre discours sera long
et plus vous vous imposerez comme
leader.
Rassurer vos interlocuteurs. Le mouton Croire que ceux qui savent le mieux se
cinq pattes nexiste pas. Le recruteur vendre ont plus de chance de trouver
devra faire des compromis avec les CV un emploi.
des candidats.
CONCLUSION
Rechercher un nouveau challenge est un travail temps plein. Deux
lments peuvent faire la diffrence. Dune part, le journal de bord qui
permet de consigner les points forts et les dfaillances dun entretien. Dautre
part, le modle directif (le participant sait ce quil veut) et participatif qui
utilise la ngociation et sait intgrer la problmatique de ses interlocuteurs.
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Chap. 9 Le journal de bord du leader 155
11
LA STRATGIE COMME LMENT DU LEADERSHIP
LAMBIGUT DE LA STRATGIE
La stratgie trouve son origine dans les textes militaires clbres tels ceux
de von Clausevitz. Le but de la stratgie est de gagner la guerre et lart de
faire voluer une arme sur un thtre doprations, jusquau moment o
156 GUIDE DU LEADERSHIP
elle entre en contact avec lennemi 1. Le stratge dsigne celui qui, lcart
du champ de bataille, manuvre ses troupes et conduit des actions de
grande envergure. En cela, elle se situe en amont de la tactique : art de
combiner les moyens militaires localement et de sadapter aux circonstances.
En dautres termes : Moi, gnral en chef, jai fait les plans, faites preuve
dagilit pour remporter la victoire.
Sur le plan civil, la stratgie nest pas diffrente du domaine militaire.
La stratgie selon Ansof et Mintzberg appelle le plan stratgique destin
aux planificateurs du Pentagone et des grandes administrations amricai-
nes. Plus rcemment, le management stratgique regroupe une pluralit
dapproches qui concernent les actions prises dans la dure pour assurer la
survie de lentreprise et sa croissance (Durand, 2004). La trilogie dure,
survie, croissance doit donc assurer le succs de lorganisation. En cela,
rien na chang depuis von Clausevitz : Moi, PDG, jai fait les plans, agis-
sez sur le terrain pour massurer des bnfices. La stratgie est dsigne ici
sous son aspect long terme englobant la planification stratgique. Elle se
rapproche de la notion de vision, que lon retrouve dans de nombreux
ouvrages, particulirement nord-amricains, qui dsigne une certaine
capacit concevoir les contours dun futur ralisable. Par cette reprsen-
tation, la stratgie se trouve lie lide de la performance individuelle et
collective.
En se penchant sur les systmes, les hommes et les organisations : Edgar
Morin dune part, Michel Crozier et Erhard Friedberg dautre part, vont
donner un sens oppos la stratgie. Avec eux, il ne sagit plus de se situer
dans le long terme, mais dans limmdiatet : La stratgie est lart dutili-
ser les informations qui surviennent dans laction, de les intgrer, de
formuler soudain des schmas daction propose Morin (1971). Il se
rapproche ainsi de Crozier et Friedberg (1997) o lacteur 2 dans un
systme organisationnel tend maximiser sa marge de libert : son
comportement pourra sanalyser comme lexpression dune stratgie ration-
nelle, visant utiliser son pouvoir au mieux pour accrotre ses gains .
Pour les auteurs, tous les comportements stratgiques sont donc possibles
du moment quils soient rationnels, cest--dire quils suivent les normes
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Chap. 11 La stratgie comme lment du leadership 157
CAS DCOLE.
CAS DCOLE.
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Chap. 11 La stratgie comme lment du leadership 159
La plupart des projets deviennent stra- Se prcipiter sur tous les projets strat-
tgiques ds quils proviennent de lche- giques que lon vous propose afin de
lon suprieur. Avant dentreprendre un devenir lhomme indispensable de la
projet, renseignez-vous sur la validit socit. Surtout ne demandez pas de
stratgique en utilisant votre rseau moyens supplmentaires, cela serait
interne. mesquin.
Rester positif lorsque lon vous propose Dire : Des projets stratgiques, jen ai
ou parle dun projet stratgique : cela vu passer plusieurs milliers au fil de
peut tre vrai. En dautres termes, ne leau.
soyez pas dupe, mais vrifiez la coh-
rence du discours. Le temps joue en
votre faveur.
Dites-vous que le temps joue en votre Prendre tous les projets que lon vous
faveur. De nombreux projets sont morts propose (et mme dautres), et penser
avant dtre n. en tre flicit en haut lieu.
Argumenter sur les moyens sans tre Insister sur des moyens monumentaux
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
Conclusion
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Chap. 11 La stratgie comme lment du leadership 161
12
LES LIMITES DE LA MOTIVATION
PAR LA FIXATION DOBJECTIFS
termes, une personne sur deux est sensible aux objectifs quon peut lui
fixer. Utiliser largent comme moyen de motivation principal, voire
exclusif, est donc inefficace tout en cotant cher et pour reprendre
une remarque ironique dAlexander Bergmann (2001) lvidence,
tout le monde prfre plus dargent moins dargent ;
pour que le mcanisme de la motivation fonctionne, il est ncessaire
que les managers considrent leurs objectifs comme atteignables et
dpendants deux. Par exemple, lier un objectif de nombre de contrats
signs , alors que les volumes traits dpendent dun autre dparte-
ment, fait partie des objectifs de dmotivation.
Ces tudes dmontrent donc que lobjectif nest pas lunique moyen de
motivation alors que, paradoxalement, il fait partie des courants domi-
nants de la pense du management. Deux raisons historiques peuvent
expliquer ce paradoxe. Dune part, la notion dobjectif a t un grand
moment de lexpansion des multinationales (particulirement amricai-
nes). Dans les annes soixante, les centres de dcision ont t disperss
dans le monde et il a t ncessaire de donner une autonomie aux mana-
gers de ces units, tout en contrlant leurs dpenses. Puis cette notion de
contrle sest naturellement dcline tous les chelons hirarchiques, les
indicateurs mis en place permettant aux managers via leurs feuilles de
calcul de suivre la marche de leurs affaires. Dautre part, cette dmarche
se prte particulirement bien un jeu dchange entre des moyens mis
disposition du manager contre une promesse de rsultats. Alors, pourquoi
ce marchandage proche du souk ? Quels sont les risques et les avantages
lis la fixation dobjectifs plus ou moins levs tant du point de vue du
responsable dun centre de profit que celui de la direction gnrale ? Le
tableau ci-aprs fait le point sur les particularits de la fixation dobjectifs
plus ou moins levs selon le point de vue du manager ou celui du direc-
teur gnral (voir tableau 12.1).
Lobjectif SMART
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Chap. 11 La stratgie comme lment du leadership 163
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
Tableau 12.1.
Chap. 12
dun centre de profit, permet de de la direction gnrale, permet de
Augmente son bonus. Augmente la prdictibilit des affaires et la tran-
Protge son autonomie et leur crdibilit. quillit desprit de la direction gnrale.
Rduit le risque de dmotivation des quipes.
163
la chance que certains managers ont eue dans le
pass.
164 GUIDE DU LEADERSHIP
Dans lidal, un objectif doit tre accept par les deux parties.
A Acceptable La fixation des objectifs suppose donc une ngociation en
amont.
Ne sont pas des objectifs SMART (les exemples ci-dessous sont rels) :
une prime de 1 000,00 , accorde si le chiffre daffaires du premier
trimestre est suprieur de 10 % celui du mme trimestre de lanne
passe, condition que le CA des logiciels A et B soit au moins gal
celui de lanne passe. Si chacun des produits augmente dau moins
10 %, alors la prime passe 1 500 . Cependant, si la marge par logi-
ciel est infrieure celle de lanne de rfrence, alors la prime passe
500 . Un tel objectif, on peut le constater, nest pas vraiment simple ;
lobjectif qui se confond avec un vu pieux, du type : apprendre langlais.
Cet objectif serait acceptable sil faisait rfrence lobtention dun certi-
ficat ou dun diplme, tel que : Mon objectif pour cette anne est de
russir mon certificat First. Dans le cas contraire, il ne sagit pas dun
objectif SMART.
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Chap. 12 Les limites de la motivation par la fixation dobjectifs 165
CAS DCOLE.
Il existe une troisime voie, dite chemin faisant , qui consiste faire
rfrence une vision qui donne le fil conducteur aux actions. Une plus
grande libert est laisse aux diffrents chelons hirarchiques pour
traduire cette vision dans les processus de changement que les acteurs vont
eux-mmes mettre en place. Lajustement entre les actions individuelles et
collectives est toujours fait en rfrence cette vision. Cette faon de faire
est de plus en plus utilise dans les projets o des changements radicaux
sont demands. Cette stratgie chemin faisant ncessite la mise en
place dun management la fois paradoxal la fois en laissant une grande
autonomie aux quipes, mais aussi demande des contrles rguliers de
lavancement des travaux.
Dans ce cas dcole, la rsistance au changement tait trop forte et pas
assez contrle. Une trop grande autonomie laisse aux quipes, sans rels
contrles intermdiaires ni challenge chemin faisant ne permet pas aux
quipes de sortir de leur propre comprhension et de prsenter des projets
aligns avec la stratgie demande.
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Chap. 12 Les limites de la motivation par la fixation dobjectifs 167
CAS DCOLE.
Les rles des parties prenantes ont t Ce rglement est significatif dune
dfinis comme suit, afin doptimiser les vision mcanique des relations entre
chances de succs. des tres humains : une liste dactions
pour rsoudre les problmes de moti-
vation et de distribution de primes et
les difficults vont se rsoudre delles-
mmes.
Le collaborateur :
Gnralement, aucune formation nest
participe la dfinition des objec-
donne aux collaborateurs qui reoi-
tifs, de pair avec son responsable ;
vent ce rglement. Ils considrent que
rvise semestriellement les ralisa-
le jugement vient den haut et que
tions par rapport aux objectifs ;
la seule alternative est de se dfendre
prpare une autovaluation annuelle opinitrement pour faire voluer leur
de ses propres rsultats et compten- notation vers plus de considration.
ces par rapport aux exigences de la Aprs quelques annes dans lentre-
fonction et aux objectifs ; prise, ils deviennent particulirement
est responsable du dveloppement habiles pour utiliser les voies de recours
de ses comptences et agit en cons- surtout si la russite des objectifs est
quence jour aprs jour par des actions lie une prime.
personnelles.
Le responsable :
dfinit les objectifs pour la prochaine
anne avec le collaborateur ;
rvise ponctuellement les ralisations
par rapport aux objectifs et prend des
mesures damlioration (plan daction) Selon que le leader est Directif ou
si ncessaire; Participatif la comprhension ce rgle-
explique et commente avec le colla- ment sera diffrente : utilis selon un
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
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Chap. 12 Les limites de la motivation par la fixation dobjectifs 169
rsultats obtenus sont souvent faits au dtriment du long terme. Les colla-
borateurs se trouvent ainsi pris au pige de lurgence dans un mode unique-
ment ractif qui autoalimente des cas de dpressions nerveuses de plus en
plus frquents.
CAS DCOLE.
Jai besoin de plus de votre support Catherine montre les points sur lesquels
en clientle car je ne matrise pas elle a encore des difficults. Elle se
encore tous les produits. met en position de Participatif. Elle
trouve que son suprieur hirarchique
peut lui apporter les connaissances
quelle ne possde pas.
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Chap. 12 Les limites de la motivation par la fixation dobjectifs 171
Lors des valuations annuelles, traiter vos Faire des rpartitions ingales de votre
collaborateurs en un groupe homogne. enveloppe daugmentation selon le mrite
Sanctionner uniquement ceux qui ont parfaitement valoris de la contribution
contribu de manire insatisfaisante aux de chacun.
rsultats de votre quipe ou lambiance
de travail.
Montrer au maximum un lment sur Tout, tout de suite.
lequel vous voudriez voir une modifica-
tion du comportement ou du rsultat.
En dautres termes, donner du temps au
temps.
172 GUIDE DU LEADERSHIP
Conclusion
Lobjectif est devenu au cours des annes lun des principaux instruments
de contrle et de motivation, alors que les tudes scientifiques dmontrent
son impact incertain sur les collaborateurs de lentreprise. Cela pose de
problme de la mesure de la performance des leaders dont les rsultats
dpendent des efforts et de la clairvoyance dautres individus. Il est
craindre que les gratifications lies latteinte dobjectifs nencouragent
que ceux qui ont le moins besoin dtre motivs les talents de lentreprise
gnralement et dlaissent ceux qui font des efforts en sachant quils ne
parviendront pas atteindre leurs rsultats.
Pourtant, il est erron de vouloir rejeter lutilisation technocratique de
lobjectif tel quil est pratiqu quotidiennement dans les organisations. Il
structure les collaborateurs en leur vitant une trop grande dispersion de
leurs activits et permet au moins une fois par an dchanger des points de
vue sur le travail de chacun, quel que soit son niveau hirarchique.
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Chap. 12 Les limites de la motivation par la fixation dobjectifs 173
13
LE COACHING DE LEADERS
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Chap. 12 Les limites de la motivation par la fixation dobjectifs 175
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
Chap. 13
de la relation coach), au sens et la relation. celui qui expose
stricto sensu. son cas.
Le coaching de leaders
entraner. guidance, voire en charge enseigner,
Fonctions assistance. prparant le client rpondre de,
principales une conduite tre le modle,
tenir. conseiller, soutenir,
scuriser.
Principaux outils AT, PNLb, mais Lentretien Aide la dcision. Sciences Principalement
utiliss aussi le sport. de Rogers. de lducation. lexprience.
a. Fait rfrence Mentor qui guide le fils dUlysse, Tlmaque, le recherche de son pre (Commelin et Marchaux, 1995).
175
b. AT (analyse transactionnelle), PNL (Programmation Neurolinguistique). Ces deux termes seront explorer dans le chapitre Les techniques thra-
peutiques ou les psychopapouilles dans lentreprise
176 GUIDE DU LEADERSHIP
1. Page 777.
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Chap. 13 Le coaching de leaders 177
Le seul candidat qui ait russi tait un clerc de Tipson. Il faut cepen-
dant le reconnatre, le manque de prparation et dentranement des
preuves crites tait les causes principales de lhcatombe de candidats,
au dbut du sicle. Interview quelques annes plus tard sur sa mtaphore
du coaching, Tipson prcisera :
Well, a coach, of course, is a vehicle constructed to carry people
along. I do this in the preparatory work for CPA examination 2.
Dans son ouvrage, Fournies prsente des cas sous la forme de dialogues
simplistes o le manager est confront soit aux retards dun de ses subor-
donns soit des performances de vente insatisfaisante. Dans ses exem-
ples, le manager connat la situation insatisfaisante, le collaborateur ne sait
pas pourquoi il a t convoqu. Le coaching est prsent comme un entre-
tien individuel destin rsoudre un problme de performance.
1. Le travail dun manager peut tre dcrit comme une forme de coaching, qui est une base
du management, en dautre terme, faire que les tches se fassent sur une base de coopra-
tion. Coaching nest pas une nouvelle technique ; elle se fait tout le temps. Nous coachons,
enseignons et administrons tous les jours dans notre travail.
2. Le management est de faire faire des tches par les autres. Vous avez plus besoin de vos
subordonns quils ont besoin de vous. Vous tes pays pour ce que vos subordonns font,
pas pour ce que vous faites.
3. Faites tout ce que vous pouvez pour aider vos collaborateurs russir. Vous russirez
uniquement quand ils auront russi.
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Chap. 13 Le coaching de leaders 179
1. Dj en 1984, les premiers PC font leur apparition. Lusine sans employ suscite des
fantasmes (concept CIM, computer integrated manufacturing) et gnre une abondante
littrature. Lintelligence artificielle, destine rendre lordinateur intelligent, capable de
raisonnement et danticipation, tait encore dans les laboratoires.
2. Le coaching est un face--face qui place des personnes avec divers talents, expriences et
intrts, les encourage dfinir leurs responsabilits et les traite comme de vritables parte-
naires. Le coaching ne ncessite pas la mmorisation de techniques ou de stratagmes. Cest
uniquement faire attention aux autres.
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Chap. 13 Le coaching de leaders 181
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Chap. 13 Le coaching de leaders 183
1. La rgle de Saint-Benot au VIe sicle mettra laccent sur la paternit spirituelle du Pre
Abb, pour dsigner une fonction dveil de lautre lui-mme, dune manire unique et
personnalise (Le Boudec, 2001).
184 GUIDE DU LEADERSHIP
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Chap. 13 Le coaching de leaders 185
ment se fait au nom dune institution (Le Boudec, 01). Cette assertion
remet en cause laccompagnement dindividus par des accompagnateurs
(thrapeutes par exemple) non valids par des institutions dtats ou par les
organisations conomiques auxquelles ces individus se rfrent. Le problme
reste pos sur laccompagnement de personnes, et en particulier de mana-
gers, sans contrle dune institution, quelle soit tatique, corporatiste ou
organisationnelle.
Laccompagnement en ducation
1. Il faut se rappeler Le Rouge et le Noir de Stendhal, lorsque Julien Sorel dit Mme de Rnal
que son systme dducation exclut de battre le petit Nicolas .
186 GUIDE DU LEADERSHIP
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Chap. 13 Le coaching de leaders 187
Dngation
(dni) Enthousiasme
nergie
Anxit
Acceptation
Choc
Scepticisme
Colre
(rage)
vitement et
Confusion marchandage
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
Dpression
(dcouragement)
Temps
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Chap. 13 Le coaching de leaders 189
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Chap. 13 Le coaching de leaders 191
14
LA MTAPHORE SPORTIVE
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Chap. 14 La mtaphore sportive 193
CAS DCOLE.
Un comit de direction dune douzaine Ce cas nest isol. Il nest pas rare de
de personnes peut crier victoire en ali- voir des comits de direction ou des
gnant cent cinquante-sept objectifs diff- managements teams arborer plus de
rents, qui, aprs trois jours de palabres, vingt objectifs diffrents par participant.
atteignent le chiffre de trente-trois. La question est de savoir o marquer
exactement un but.
Lutilisation de mtaphores
Cet enchantement pour lutilisation de la mtaphore sportive dans le monde
du management repose sur quatre assertions errones.
1. Ce qui est toujours une marque de sympathie pour le travail accompli par leurs prdcesseurs.
194 GUIDE DU LEADERSHIP
1. Lors du dernier set, Mathieu est en train de perdre le match, il est assis sur sa chaise, pros-
tr, G. Forget est debout devant lui et lui assne des conseils.
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Chap. 14 La mtaphore sportive 195
Une des constantes que jai le plus rencontres dans ma vie dathlte est la
ncessit de se battre et de ne jamais savouer vaincu. Il faut savoir surmonter
les piges et les alas. Dans une confrence, donne lcole Polytechni-
que fdrale, E. Grospiron tiendra ce mme langage conventionnel, fait
de bonhomie et de charisme que lui confre un titre olympique. Bien
entendu, il nest pas question dans ce chapitre de minimiser les efforts
considrables des athltes, mais de dmonter les difficults transfrer la
mtaphore du sport dans le domaine du management.
La lgitimation du sport repose sur des reprsentations sociales.
Il est vrai que le sport communique un foisonnement dimages, de
beaut des corps, de sobrit des gestes, de force et de perfection. Tous les
ingrdients sont runis pour faire accder le sport au statut de valeur
universelle et intemporelle. Le sport se situe dans le registre de lanalo-
gie, de lillusion et du fantasme vhicul par les mdias.
Conclusion
Devant la complexit de leur organisation, un certain nombre dentreprises
ont besoin de modles de leadership simple et rassurant. Aujourdhui, dans
le langage des dirigeants, le sport et les performances sportives semblent
dominer, tout au moins dans leurs mtaphores : marquer des buts , tirer
la mme corde , jouer en ligue nationale , rechercher la perfor-
mance , gagner en quipe . Devant des salaris dsorients et stresss,
limagerie sportive est un moyen simple et comprhensible par tous pour
tre utilise plus que de raison. Volont rductionniste et simplificatrice pour
des managers qui manquent de modles et de rflexion sur leur propre
leadership.
Cette mtaphore du sport semble bien rductrice. Le monde du mana-
gement est fait de discrtion, de parcimonie et de labeur issu des grandes
industries du XXIe sicle. Il faut se mfier des transferts simplistes de deux
mondes qui ne se ressemblent pas autant quon le voudrait. Lide que
lquipe de sport collectif reprsente un modle pour lentreprise de
demain me semble exagre. Lauto-organisation dune quipe de hand-
ball est certes ncessaire, mais elle est en fait limite une adaptation
ponctuelle, en raction une action de jeu de lquipe adverse En fin de
compte, je trouve quune quipe de sport repose sur un systme de comman-
dement beaucoup plus hirarchis quon veut bien le dire, alors que la
complexit de lentreprise exige en fait beaucoup plus despaces de libert,
dautonomie et de responsabilisation (Michel, 2001).
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Chap. 14 La mtaphore sportive 197
15
LES TECHNIQUES THRAPEUTIQUES
OU LES PSYCHOPAPOUILLES DANS LENTREPRISE
1. Ariane Dayer est rdacteur en chef de lhebdomadaire satyrique Saturne. Ses propos
concernent le monde politique. Ils ont t transposs dans celui de lentreprise.
198 GUIDE DU LEADERSHIP
PNL et thique
Une recherche sur Google (aot, 2006), fait apparatre 42 200 sites de
formation en franais. Parmi les dix premiers, retenons quelques formations
1. Monique Esser, professeur la facult de psychologie de Louvain, est lun des rares auteurs
oser sattaquer la PNL dun point de vue scientifique.
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Chap. 15 Les techniques thrapeutiques 199
Une telle drive ne relve pas du hasard car certaines personnes, aprs
avoir suivi deux trois semaines de sminaires (dans les meilleurs des cas),
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
1. Il est intressant de noter que les professions librales paient 565 euros de supplment; peut-
tre sont-ils moins vloces intellectuellement que les autres participants
200 GUIDE DU LEADERSHIP
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Chap. 15 Les techniques thrapeutiques 201
Florilge de psychopapouilles
Lors dune confrence sur le coaching destine aux DRH, une dynamique
confrencire, venue spcialement du Qubec, demande chaque membre de
lassistance de se tourner vers son voisin et de lui dire tout ce quil a remarqu
de positif sur lui. Elle conclura sur : Ah ! Si tout le monde communiquait, il
ny aurait plus de guerre sur cette terre. Applaudissements debout.
Conclusion
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Chap. 15 Les techniques thrapeutiques 203
lit
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aut
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no
ie
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oc
ot
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no
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16
LA GESTION DES PRIORITS
Explication du modle
Activits urgentes et importantes
Ce sont les activits de managers de crises. Ces activits, toujours prsentes,
mettent les leaders continuellement sous pression. Elles ne doivent pas tre
ignores ou dlaisses car elles font partie intgrante de la vie professionnelle
et peuvent mettre en pril lentreprise. Cependant, si les leaders se consa-
crent uniquement cette zone dactivits, elle prendra de limportance
jusqu les dominer. Cantonner le rle de leader celui de gestionnaire de
crises pnalise toute lquipe.
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Chap. 16 La gestion des priorits 207
Utilisation du modle
Tches
Tches urgentes
non urgentes
Analyse des incidents techniques (3). Sances, y compris
Gestion des courriels (10). prparation
Tlphone (3). et suivi (13).
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
Tableau 16.3.
Quelques trucs
Il est prfrable de :
Ranger ses dossiers le matin pour faire de lordre dans sa tte et parce
quil est plus rapide de dgager une liste des priorits lesprit clair. Termi-
ner en fin daprs-midi par des activits plus plaisantes ou plus faciles.
crire dans la journe les tches faire avec les dlais.
Bien entendu, il est possible dutiliser les agendas lectroniques ou les
outils sur PC du type Outlook.
Dans la pratique, il existe autant de faon de procder que de collabora-
teurs dans lentreprise. Le leader choisit loutil avec lequel il se sent le plus
laise. Limportant est quil trouve son propre mode de fonctionnement et
quil fasse preuve de rigueur.
Un modle multidimensionnel
Le tableau 16.4 a t labor par Jol Snoeckx, responsable du groupe tl-
communication la banque prive Lombard Odier Darier Hentsch (Genve)
afin davoir disposition un tableau synthtique des informations nces-
saires son activit de leader.
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Chap. 16 La gestion des priorits 207
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
Projects Qui Prio Dlai faire Qui Prio Dlai Management Qui Prio Dlai Lot au parking
Projet FAX PAT MIL Rapport intervention ESV Revue de la semaine IT Prod Warning
Lien F.O. cluster CFI FIX NYC ? Formation, quid Relookage intervention rseau
Banque RST MJO Vrif @IP DSC Sance de groupe Centre opration rseaux
Scu Accs Inet Bur_Ext CTI 01/06/2005 Ecran + dualscreen TCOM GTA > bonne contribution 08/06/2005 Itech Operatoin Center
Cette section comprend des tches faire. Cette section comprend des tches pour la gestion
Prend moins dune heure. de lquipe et des relations avec autres groupes.
Chap. 16
rflchir pour le long terme.
Cette section comprend les projets importants Finance Qui Prio Dlai
de lquipe. Si possible avec des dlais !
Facture tlcom
La gestion des priorits
Budget 2006
209
Cette section comprend les travaux
effectuer sur les rseaux de production
210
Sance Tlcom
GUIDE DU LEADERSHIP
Problme urgent ! Qui Prio Dlai Hirarchie PZU Fournisseur
Proxies Internet / GPO BBC/TAF Ngocier contrat avec Cette section comprend les points voir
pour la sance dquipe
LSA TOT
Cette section comprend les pannes ouvertes Cette section comprend les points discuter Cette section comprend les points effectuer Sance Tlphonie
qui ncessitent un long travail de recherche. avec mon responsable hirarchique vis vis des fournisseur
Dfinition standard layout
pour grant
* Lintrt du modle rside dans ses possibilits multidimensionnelles. Il est compos de quatre colonnes principales prsentes sous la forme
dun plan daction et de dencadrs spcialiss.
Source : daprs J. Snoeckx (Banque prive Lombard Odier Darier Hentsch Genve)
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Chap. 16 La gestion des priorits 211
Encadrs
Utilisation
spcialiss
Problme urgent Cette section comprend les pannes ouvertes qui ncessi-
rsoudre tent un long travail de recherche.
fournisseurs.
Sances tlcom Ces deux sections comprennent les points voir avec les
ou tlphonie quipes.
Ainsi que les tudes sur lefficacit au travail le dmontrent lactivit intel-
lectuelle atteint son maximum le matin. La figure 16.1 prsente la courbe
defficacit au travail.
Efficacit en %
120
100
80
60
40
20
0
7H 9H 11 H 13 H 15 H 17 H 19 H
Consquences :
Il est prfrable de planifier ses activits de manager en fonction des prio-
des de rflexion :
le matin est plutt utilis pour des activits de rflexions intellectuelles
cratrices,
laprs-midi est rserv des activits sociales et de groupe. Consquence,
il est prfrable de planifier les runions laprs-midi.
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Chap. 16 La gestion des priorits 213
CAS DCOLE.
Conclusion
Tels les danseurs et les musiciens, les leaders doivent se discipliner. Des
activits exigeantes et pas toujours trs motivantes telles que lorganisa-
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Chap. 16 La gestion des priorits 215
lit
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is
or
aut
n
no
ie
op
oc
ot
ph
La
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no
Du
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17
SAVOIR DIRE NON
avoir dire non est certainement lune des dcisions les plus diffici-
S les que doit prendre un leader. En le faisant, il engage sa responsabilit
personnelle vis--vis de sa hirarchie, de ses collges ou de ses collabora-
teurs et, sil persiste, il peut tre marginalis. loppos, toujours accepter
de nouvelles tches ou de nouveaux projets risque de le surcharger et lui
fait courir le risque dun puisement professionnel 1. Lquilibre entre ces
deux extrmes nest pas ais. Ce chapitre propose quelques conseils pour
viter aux leaders de tomber dans lun ou lautre de ces excs.
Directif
Modle dynamique
Observateur Participatif
CAS DCOLE.
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Chap. 17 Savoir dire non 219
Jai deux chances pour les prochai- Marc ne change pas de registre et reste
nes semaines, rpond Marc, dont une sur sa position de ne pas dire oui au
prsentation notre sminaire national. projet.
Jai besoin dune analyse de ce projet Jean se met en position de Participatif
rapidement. Que proposez-vous ? et nutilise pas son autorit pour impo-
ser son projet.
Par contre, rplique Marc, je peux lire
la description de ce projet et vous donner Marc se met en position de Participatif
un feed back oral en dbut de semaine et propose un compromis avec Marc.
prochain.
Ce cas veut dmontrer les changements de registre entre les styles Directifs et
Participatif. Lorsquun interlocuteur change de registre, il entrane souvent
lautre faire des compromis. En restant ferme sur sa position de ne pas
donner une rponse plus tt, il aurait pu se marginaliser et passer ct
dun projet rellement intressant pour sa carrire.
En lien avec le modle DPO, il existe diffrentes formes pour dire oui
ou dire non.
Tableau 17.1.
Le leader
et fait Consquences
dit
Il lui est ncessaire de se poser la question de savoir sil
Oui Oui nest pas devenu un bni-oui-oui et sil a peur dargu-
menter lors dun dsaccord avec son interlocuteur.
Paternalisme. On ne peut pas compter sur ce type de
Oui Non
leader. Il manque de fiabilit.
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
Cest dans la faon dont le manager soutient et dfend ses opinions que
lon reconnat souvent le leader.
CAS DCOLE.
Le mot leader a pour anagramme dealer qui veut dire ngocier en anglais.
La ngociation est la clef de vote des changes en situation de travail.
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Chap. 17 Savoir dire non 221
Dire non ses collgues est beaucoup plus difficile que dire non son
chef. Le principe est diaboliquement simple, incontournable en appa-
rence source de conflits invitables et en fin de compte peu vident
appliquer. Il sagit du principe du renvoi de lascenseur : Si je ne lui
donne pas satisfaction immdiatement, il ou elle ne maidera pas la
prochaine fois que je lui demanderai quelque chose. Ce principe est
dautant plus pervers quil nexiste aucun lien hirarchique avec lui ou elle.
Le renvoi de lascenseur est difficile appliquer car votre interlocuteur a
une marge de manuvre limite. Le service que vous lui avez rendu si
gentiment la dernire fois, malheureusement lui ou elle ne peut pas vous
le rendre maintenant, ni mme prochainement. Suit une liste dexcuses
irrfragables.
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
Total Mois
Projets en
heures 01 02 03 04 05 06
1. Formation assistantes de directions 26 12 6 4 4
2. Java et nouvelles techniques 28 6 6 6 6 3 1
3. Formation distance 11 10 1
4. Mise en place des processus
48 8 8 8 8 8 8
de candidatures internes
5. Formation continue des managers 10 2 2 2 2 2
6. Cration des nouvelles bases
42 12 6 6 6 6 6
de donnes de formation
Total mensuel 165 50 29 26 26 19 15
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Chap. 17 Savoir dire non 223
Ce tableau 17.2, tir dun cas rel, veut montrer laccumulation des
projets pour une seule personne. Cinquante units de temps sont le double
de ce que qui est possible deffectuer. Il sagit pour ce responsable de forma-
tion de se rserver du temps pour vrifier ses disponibilits. En cela, il sagit
de se rfrer au chapitre 18 sur la dlgation, en particulier au tableau de
rpartition des tches et de planification du travail.
Conclusion
Certes, dire non nest pas trivial, surtout lorsque le projet ou la proposition
semblent sduisants et que le leader veut prouver ses capacits rpondre
rapidement une demande. Cependant, une accumulation de tches conduit
rapidement un stress professionnel dont la hirarchie nest pas ncessai-
rement consciente. Des tableaux de rpartition des tches sont ncessaires,
mais une vritable discipline est sans doute le meilleur moyen dviter tout
stress nuisible.
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aut
n
no
ie
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ot
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18
LA DLGATION
LA DLGATION, UN CONTRAT
EN CONTINUELLE CONSTRUCTION
La dlgation ne doit ni tre confondue avec la distribution de tches, qui
consiste en une rpartition du travail entre des collaborateurs gnrale-
ment dune mme quipe, ni avec une donne dordre qui suppose une
226 GUIDE DU LEADERSHIP
Rgle 1
La dlgation se prpare. Elle requiert une rflexion en amont. Quel-
les tches dlguer ? Et qui ? Quelles seront les consquences pour lorga-
nisation ? Dans tous les cas, il est ncessaire den discuter avec dautres
membres de lorganisation et son suprieur hirarchique.
Rgle 2
La dlgation ne simpose pas, elle se discute. Le collaborateur qui
lon confie de nouvelles tches na peut-tre pas les connaissances appropries
pour les accomplir. Des mesures de formation sont souvent ncessaires.
Rgle 3
Si les fonctions de chacun ne sont pas clairement dfinies et sil nexiste
pas un climat de confiance, il est inutile de dlguer. La dlgation repose
sur une cohrence de lorganisation. Cela semble trivial, mais la multipli-
cation des structures matricielles ne facilite pas toujours la comprhension
du qui fait quoi . Un collaborateur risque de se dmotiver rapidement
si on lui dlgue des tches peu transparentes dont il ne comprend pas
lutilit.
Rgle 4
Il faut viter le flou et lambigut en prcisant bien les rgles du
contrat de dlgation. Dlguer veut dire aussi vrifier que les explica-
tions aient t bien comprises. Dans un premier temps, un suivi sur une
base hebdomadaire est souvent ncessaire. Cela suppose que le manager
sache, lui aussi, planifier ses activits de contrle.
Rgle 5
Paradoxalement, Bien quil faille tre prcis, il ne faut pas chercher
tout planifier et codifier. Le collaborateur doit aussi prendre en main ses
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Chap. 18 La dlgation 227
CAS DCOLE.
point de vue). Elle disposait dune totale fait pas appel dautres interlocuteurs
libert pour dvelopper un concept. particulirement son suprieur hirar-
Rapidement, je me suis trouv assailli chique. Il dcide seul et reste inattentif
de questions. Au dbut, je nai pas senti aux consquences de sa myopie commu-
le danger. Puis, je me suis trouv sans nicationnelle en ne voyant pas les diffi-
cesse mis contribution pour laider cults de son assistante. Il reste sur son
pour des choses qui me paraissaient ide initiale : le projet.
simples. Cette situation ma cot nor-
mment de temps et dnergie. Aprs
six mois, aucun rsultat concret na pu
tre constat.
228 GUIDE DU LEADERSHIP
premire vue, il ma dit quil prf- Pendant lentretien, Claude fait des
rait travailler avec une certaine libert. observations et ne reste pas scotch
Bien quayant une bonne vision de la son ide de projet. Il applique un prin-
faon avec laquelle il dsirait mener ce cipe formul par Paul Valry (1957) :
projet, il ma demand quelques jours Un artiste moderne doit perdre les
afin de vrifier certains aspects techni- deux tiers de son temps essayer de
ques. voir ce qui est visible et surtout ne pas
la fin de lentretien, jai fait les obser- voir ce qui est invisible. En cela sa
vations suivantes : il avait lair satisfait. prcdente exprience de dlgation a
Jai limpression quil sest senti cout. considrablement dvelopp ses capa-
Les questions quil mavait poses concer- cits dcoute et de collaboration.
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Chap. 18 La dlgation 229
Directif
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
Modle dynamique
Observateur Participatif
CAS DCOLE.
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Chap. 18 La dlgation 231
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Un artiste moderne doit perdre les deux tiers
de son temps essayer de voir ce qui est visible
et surtout de ne pas voir ce qui est invisible.
Paul Valry, La Mthode Leonardo.
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235 GUIDE DU LEADERSHIP
ans cet ouvrage, il nest pas donn de dfinition du leader pour une
D raison simple : elle nexiste pas. Elle nexiste pas au sens o la littra-
ture et les mdias veulent le dfinir : grand, charismatique, donneur de
souffle, dot de capacit dinfluence, communicateur hors pair orient
vers les individus, bref, en un mot, un tre flamboyant. Ce fantasme du
hros moderne est fortement ancr dans les esprits des recruteurs et des
entreprises la recherche dun sauveur. Les causes en sont multiples.
Tout dabord, la plupart des thories du leadership proviennent de
recherches principalement amricaines auprs des tops 100 de multinatio-
nales. La raison en est simple. Pour trouver les ressources ncessaires leurs
recherches, les professeurs amricains doivent se tourner vers ceux qui
dtiennent les clefs des budgets : les dirigeants des grandes firmes multina-
tionales. titre de rciprocit, ils rdigent des articles en les citant ou en
analysant avec bienveillance les stratgies quils ont labores. Le pragma-
tisme fait la loi. En Europe, les chercheurs en sciences de gestion, plus
discrets, nont gure analys la problmatique du leadership et peu douvra-
ges font rfrence ce thme.
Certains dirigeants nhsitent pas crire leur biographie leur propre
gloire (J. Welch, B. Tapie par exemple). Ils mettent en mots leurs fonc-
tions et srigent en dtenteur dun pouvoir quasi monarchique, mme si
dans la ralit leur pouvoir est limit par de multiples contingences : conseils
CONCLUSION GNRALE
Certes, lamlioration des processus internes amne le plus souvent des gains
de productivit. Cependant, les leaders doivent tre conscients quil nexiste
1. En cela, la camra utilise en formation est une redoutable machine fabriquer des
comportements caricaturaux. Lorsque, vers la cinquantaine, les cadres de certaines multi-
nationales se retrouvent sur le march du travail, leurs comportements sont si peu naturels
hors de leur contexte quils en deviennent discriminants pour trouver un nouvel emploi.
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Conclusion gnrale 237
Le principe de la rationalit
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
Cette vision vite au leader les dsillusions face aux comportements inat-
tendus de leurs collaborateurs, de leur hirarchie ou de leurs collgues.
Cette vision du monde nest pas pessimiste. Mais tout leader doit faire
face au cours de sa carrire des comportements dcevants parce que tout
acteur dans une organisation cherche toujours donner un sens ou une
intention, consciente ou non, ses actions. Quil sagisse dobtenir un
nouveau poste, de modifier des processus ou de maximiser les ressources
leur disposition, les choix des collaborateurs sont toujours rationnels.
Certains vont travailler plus que ncessaire pour obtenir une promotion ;
loppos, dautres en feront le minimum parce que leurs possibilits de
dveloppement sont limites. Les individus ne dterminent pas leurs
actions en fonction dun bilan mais au contraire en fonction des opportu-
nits quils distinguent dans une situation donne et de leurs capacits
sen saisir gostement. Ces comportements intentionnels manquent toujours
dune apprciation globale de la situation (voir ci-dessus : principe de la
rationalit (limite)) et font preuve cet gard dune certaine myopie.
Quand on parle de pathologie, on veut enfermer les gens dans des botes
et les tiqueter. Mais ils rsistent y entrer. Le carr magique qui permet-
trait dy mettre certaines catgories de collaborateurs nexiste vraisembla-
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Conclusion gnrale 239
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STRATGIES ET MANAGEMENT
Bernard Radon
GUIDE DU LEADERSHIP
Progresser vers la fonction
de dirigeant
Loin de limage fantasme du leader hros, charismatique BERNARD RADON
et omnipotent, cet ouvrage en dresse un portrait plus en
accord avec la ralit du terrain et propose des modles
-:HSMBKA=ZU\VZX:
6640569
ISBN 978-2-10-050715-3 www.dunod.com