Gerencia Texto

SISTEMA DE UNIVERSIDAD
ABIERTA
DOCENTE: Dr. Fernando Rubio Cabrera

E-MAIL : fernandorubiocabrera@hotmail.com
GERENCIA EMPRESARIAL
Escuela Profesional de Administracin
Ciclo X
Rubio Cabrera, Fernando. Gerencia Empresarial. Universidad
Catlica Los ngeles de Chimbote. Chimbote, 2009. 107 p.
Edicin:
Lic. Mariadhela Aguilar Minchn
Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote

Leoncio Prado 453
Chimbote (Per) www.uladech.edu.pe
editorial@uladech.edu.pe
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informacin ni trasmitir alguna parte de esta publicacin,
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etc.-, sin el permiso previo de los titulares de los derechos
de la propiedad intelectual.
Fernando Rubio Cabrera Gerencia Empresarial
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NDICE
Presentacin 7
CAPTULO I
GESTIN Y GERENCIA
1. Evolucin de la cuestin de gestin 09

2. Los planteamientos bsicos de la gestin 10
3. La definicin del trmino gestin 12
4. Teora de la gestin y el comportamiento organizacional 17
5. Enfoques/teoras de la gestin 18
- Enfoque clsico de la gestin 18
La administracin Cientfica (Frederik Winsiow Taylor) 18
La teora Clsica de la organizacin (Henri Fayol Fayol) 19
La teora Estructural (Max Weber) 19
La teora del Hombre Social 19
- Enfoque conductista 20
El nacimiento de La Oficina Personal 20
La psicologa industrial (Hugo Munsterberg) 20
La carta magna de los trabajadores (despus de la crisis de 1929) 20
Las relaciones humanas 21
Los tericos de las Ciencias Conductuales 21
- Enfoque de las ciencias de la decisin y de la informacin (CIDI) 22
- Enfoque de sistemas para la gestin 23
- Enfoque de los sistemas abiertos. 24
- Enfoque de contingencia para la gestin 24
Influencia contempornea en la evolucin de la gestin 25
6. Estilos de gestin. 26
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Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta
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Teora socio crtica de Stephen J. Ball 27

El estilo interpersonal 28
El estilo administrativo 29
El estilo poltico 30
Estilo antagnico 31
El estilo autoritario 31
CAPTULO II
GERENCIA EN EL NIVEL INTERMEDIO DE LA EMPRESA
Objetivos 35
Motivacin humana 36
Ciclo de la motivacin (o motivacional) 38
Jerarqua de las necesidades 40
1. Necesidades fisiolgicas 40
2. Necesidades de seguridad 40
3. Necesidades sociales 41
4. Necesidades de estima 41
5. Necesidades de autorrealizacin 41
Factores Higinicos y Factores de Motivacin 43
Factores higinicos o factores extrnsecos 43
Factores motivacionales o factores intrnsecos 44
Enriquecimiento del Cargo 46
Enfoque Situacional de la Motivacin Humana 47
Fuerzas bsicas de la motivacin para producir 47
1. Expectativas 47
2. Recompensas 47
3. Relaciones entre expectativas y recompensas 48
Valencias 48
Instrumentalidad 49
Teora de la Expectativa 50
Concepto de Hombre Complejo 51
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Clima Organizacional 52
Liderazgo 53
Concepto de Liderazgo 53
Estilos de liderazgo autoritario, liberal y democrtico. 55
Liderazgo autoritario 55
Liderazgo liberal 55
Liderazgo democrtico 55
nfasis en la produccin versus nfasis en las personas 57
Estilos de Liderazgo: 57
Liderazgo centrado en la tarea 57
Liderazgo centrado en las personas 58
Grid gerencial 58
Eficacia gerencial 61
CAPTULO III
COMUNICACIN EN LAS EMPRESAS
Proceso de comunicacin 65
Barreras en la comunicacin 68
Propsito de las Comunicaciones 70
Comunicaciones formales e informales 71
Comunicaciones orales y escritas 71
Comunicaciones descendentes, ascendentes y laterales 72
Resumen 73
Gerencia de Calidad 75
Enfoques histricos de la calidad 76
Algunas definiciones de calidad 77
- Departamento de Defensa (USA): 77
Segn ISO 9000: 2000: 77
American National Standards Institute (ANSI) 77
El cliente 78
Los 14 puntos del Mtodo Deming 79
Siete Pecados Mortales del Deming 79
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ANEXOS
LECTURAS SOBRE HECHOS GERENCIALES
Confianza de la empresa (abril 1987) 81

Dirigiendo un equipo ganador (setiembre 1986) 84
Decisiones tomadas por consenso general (mayo 1987) 86
Promocionar al que vale (febrero 1988) 88
Control de Daos (junio 1988) 90
Empresarios Obreros: Yin y Yang (diciembre 1988) 93
Enojarse como instrumento de direccin (marzo 1987) 95
El factor humano (junio 1987) 98
Un Planteamiento intuitivo (marzo 1988) 100
La gente en primer lugar (agosto 1989) 102
BIBLIOGRAFA 105
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PRESENTACIN
Las organizaciones empresariales y no empresariales necesitan lderes altamente

calificados para obtener resultados positivos, sobre todo de rentabilidad, economicidad,
utilidad, racionalidad, etc., que utilizando modelos, mtodos y principios formulados en
sus planes estratgicos, tcticos, operativos, etc... Al referido lder se le denomina
gerente y, a su gestin, gerencia.
Teniendo en cuenta este contexto, se ha elaborado el presente texto que contiene

la evolucin histrica de gestin y gerencia; los diferentes estilos gerenciales, la Gerencia
en el nivel intermedio de la empresa, motivacin humana, clima organizacional y
Liderazgo, Eficacia Gerencial, comunicaciones, hechos gerenciales.
Esperamos, sea til a los estudiantes de Administracin, as como a las personas

que ocupan cargos de direccin en la actividad pblica y privada.
El autor.
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CAPTULO I
GESTIN Y GERENCIA
Tratar el tema de gestin educativa es difcil y complejo; difcil porque podemos encontrar
diferentes enfoques que nos permitan tratar este tema, y complejo, por la diversidad de
actores involucrados.
De otro lado, la gestin empresarial, al igual que cualquier tipo de gestin, debe
sustentarse en planes y proyectos que orienten y establezcan criterios comunes que
posibiliten acciones gestoras coordinadas, coherentes y no contradictorias.
Para tener una idea clara y consistente de la gestin apelamos a Casius.
1. Evolucin de la cuestin de la gestin

La gestin empresarial, por ejemplo dice Casius, data de los aos sesenta en Estado
Unidos, de los aos setenta en el Reino Unido y de los aos ochenta en Amrica
Latina.
Es, por lo tanto, una disciplina de desarrollo muy reciente. Por ello tiene un bajo nivel
de especificidad y de estructuracin. Por estar en un proceso de bsqueda de
identidad y ser an una disciplina en gestacin, constituye un caso interesante de
relacin entre teora y prctica.
Pero no se trata de una disciplina terica. Su contenido disciplinario est determinado

tanto por los contenidos de la gestin como por la cotidianeidad de su prctica, as
por ejemplo la gestin educativa se constituye por la puesta en prctica de los
principios generales de la gestin y de la educacin. En este sentido, es una disciplina
aplicada, es un campo de accin.
En el perodo actual, la prctica est altamente influenciada por el discurso de la

poltica educativa y, ciertamente, por los esfuerzos desplegados en la ejecucin de las
polticas educativas. Por lo tanto, su contenido tiende a avanzar en medio de los
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cambios que se producen en las polticas educativas, las presiones para implementar
la poltica en vigor y por su prctica en s, es decir, la que resulte de los ajustes de la
prctica con las presiones desde arriba. Por este hecho, es de notar que la gestin
educativa no es solamente pragmtica, como podra pensarse sino que la dimensin
poltica est inscrita en su prctica.
En su estado actual, la gestin educativa es una disciplina en gestin en la cual

interactan los planos de la teora de la poltica y de la pragmtica.
Entonces, como puntos metodolgicos para comprender la naturaleza del rea de la

gestin educativa, es necesario:
Conocer los planteamientos tericos y subyacentes en las disciplinas madres que

la generan y la contienen: el rea de la gestin y el rea de la educacin, y
Entender el sentido y los contenidos de las polticas educativas.
2. Los planteamientos bsicos de la gestin

Segn Casassus (2000b), a quien apelamos tambin para abordar este aspecto,
sostiene que el lugar que ocupan hoy las empresas en la evolucin social y su
constante reestructuracin ha hecho la idea de movilizacin de las personas en una
organizacin hasta ciertos objetivos determinados, una de las ideas centrales que han
marcado nuestro tiempo. Tanto as, que el tema central de la teora de la gestin
involucr la comprensin e interpretacin de los procesos de la accin humana en
una organizacin. Esta idea ha seducido las mentes del fin de siglo y, sin duda,
continuar ejerciendo su impacto a travs del siglo XXI.
La preocupacin por movilizar a las personas hacia objetivos predeterminados tiene

antecedentes muy antiguos. Basta para ello considerar que es posible ubicar en la
antigedad a precursores de dos corrientes que han estado constantemente
presentes en los enfoques de la gestin. Por una parte, en La Repblica de Platn
se encuentra la visin de la gestin percibida como una accin autoritaria. l
consideraba que la autoridad era necesaria para conducir a los hombres a realizar
acciones heroicas y de valor. Por otra parte, en La Poltica de Aristteles se
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encuentra la visin de la gestin percibida como una accin democrtica. Para

Aristteles, el ser humano es un animal social o poltico, y concibe a la movilizacin
como acto a travs del cual los hombres participan en la generacin de su propio
destino.
Sin embargo, la gestin concebida como un conjunto de ideas ms o menos

estructuradas es relativamente reciente.
Los precursores modernos se remontan a la primera mitad del siglo XX, con el trabajo
de socilogos, administradores y psiclogos.
Entre los primeros se destaca en particular Weber (1969), quien estudi la

organizacin del trabajo como un fenmeno burocrtico.
Su aporte se orient hacia el estudio de la organizacin percibido como un proceso

racionalizador que se orienta a ajustar los medios con los fines que se ha dado esa
organizacin. Entre los administradores destacan Taylor (1911) y Fayol (1930). El
primero desarroll la idea de la gestin cientfica al considerar, por una parte, que la
motivacin laboral es generada por el inters econmico y, por otra, que el proceso
del trabajo puede ser racionalizado por los administradores. Fayol, por su parte,
racionaliza la funcin de trabajo, pero esta vez l le da direccin. Ambos, Taylor y
Fayol, son considerados los padres de la Escuela Clsica de Administracin. Con
posterioridad, entre los psiclogos sociales, Mayo (1993), a travs de los famosos
estudios de las plantas de la General Electronic en Hawthorne y sus trabajos
contenidos en The Human Problems of an Industrial Society, puso el nfasis en las
motivaciones no econmicas en el proceso laboral, dando origen a la escuela de
relaciones humanas. Ms tarde, se genera la visin; sistmica de la organizacin en
la cual la organizacin es vista como un subsistema cuyo punto central son las metas,
las que constituyen las funciones de dicha organizacin en la sociedad.
En esta visin de sistemas destacan Parsons, quien presenta la teora funcionalista

de los sistemas; Bertalanfly, con la teora de los sistemas abiertos, y Luhman (1978),
con la visin auto potica de los sistemas. Todos estos pensadores se interrogaron
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acerca del tema central de la gestin, a saber, en la indagacin acerca de las

motivaciones de las personas en su lugar de trabajo y acerca de qu es lo que los
puede impulsar a mejorar su desempeo.
Es slo a partir de la segunda mitad del siglo XX que se puede hablar propiamente de
la gestin como campo disciplinario estructurado. Al interior de este campo es posible
distinguir algunas corrientes. Una de ellas emerge de la perspectiva de la experiencia,
cuando algunos empresarios, como Bernard (ATT) o Sloan (General Motors), en los
aos sesenta comienzan a escribir sus experiencias en la administracin de grandes
empresas.
Esta corriente ha tenido una gran influencia en el desarrollo del enfoque casustico
aplicado al campo de la gestin, es decir, al enfoque de la gestin a partir de las
experiencias concretas de gestin. Esta corriente se transfiere a los enfoques
casusticos de una de las corrientes de la gestin educativa predominante en los
Estados Unidos.
Una de las dificultades de esta corriente, particularmente fuerte en los libros y revistas
de esa nacin, es que si bien se refiere a situaciones concretas (que dan origen a
recomendaciones acerca de cmo enfrentar una situacin especfica), el enfoque
emprico resulta en que los temas de gestin salten de una temtica a otra, sin
lograra profundizar en la comprensin de los mecanismos que rigen la situacin
especifica y, como tampoco, construir el sentido de la situacin. Las otras corrientes
emergen del pensamiento ms terico y estn ligadas a los modelos de gestin tales
como el normativo, el prospectivo, el estratgico, el estratgico situacional, calidad
total, reingeniera y comunicacional.
Estos modelos se discutirn ms en detalle en la parte III pero, previo a ello, es

necesario localizar conceptualmente lo que se entiende por gestin.
3. La definicin del trmino gestin

Como afirma Cssassus (2000b), la gestin trata de la accin humana, por ello, la
definicin que se d de la gestin est siempre sustentada en una teora explcita o
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implcita de la accin humana. Hay distintas maneras de concebir la gestin segn

sea el objeto del cual se ocupa y los procesos involucrados. En este marco, segn
sea el nfasis en el objeto o proceso contemplado, se obtienen definiciones, las que,
por una parte, ponen de relieve el hecho de que la gestin tienen que ver con los
componentes de una organizacin en cuanto a sus arreglos institucionales, la
articulacin de recursos los objetivos; por otra, se obtienen otras definiciones cuyo
nfasis est centrado en la interaccin entre personas.
Una visin de la gestin localizada en la movilizacin de recursos. Es la capacidad

de generar una relacin adecuada entre la estructura, la estrategia, dos sistemas, el
estilo, las capacidades, la gente y los objetivos superiores de la organizacin
considerada. O, dicho de otra manera, la gestin es la capacidad de articular los
recursos de que se disponen de manera de lograr lo que se desea.
Una visin que evoca la supervivencia de una organizacin desde sus procesos
sugiere concebir la gestin como la generacin y manutencin de recursos y
procesos en una organizacin para que ocurra lo que se ha decidido que ocurra.
Desde la perspectiva centrada en la interaccin de los miembros de una organizacin,

la gestin toma distintas definiciones. Se percibe que las personas actan en funcin
de la representacin que ellas tengan del contexto en el cual operan. Por ejemplo,
podemos decir, con Argyris y Schon (1978), que la accin en una organizacin es
una accin deliberada, y toda accin deliberada tiene una base cognitiva, refleja
normas, estrategias y supuestos o modelos del mundo en el cual se opera. Por ello,
podemos decir que la gestin es la capacidad de articular representaciones mentales
de los miembros de una organizacin.
Otro enfoque es el lingstico, el cual, localizado en la comunicacin, concibe que las

personas se movilizan mediante compromisos adquiridos en la conversacin. As, la
gestin es la capacidad de generar y mantener conversaciones para la accin.
La visin centrada en los procesos vincula la gestin al aprendizaje. Uno de los

artculos que ms impacto ha tenido en la reflexin acerca de estas materias fue
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publicado en 1988 en el Harvard Business Review De Geus, intitulado Planning as

learning.
En l, se concibe la accin de la gestin como un proceso de aprendizaje de la

adecuada relacin entre estructura, estrategia, sistemas, estilo, capacidades, gente y
objetivos superiores, tanto hacia el interior de la organizacin como hacia el entorno.
En esta misma lnea, Senge, en la Quinta Disciplina define el aprendizaje como el
proceso de expansin de las capacidades de lograr lo que deseamos lograr. El
aprendizaje as visto es, entonces, no slo una elaboracin personal, sino que se
constituye y se verifica en la accin. Por lo tanto, la gestin de una organizacin
concebida como un proceso de aprendizaje continuo es visto como un proceso de
aprendizaje, orientado a la supervivencia de una organizacin mediante la articulacin
constante con el entorno o el contexto.
En las distintas visiones de la gestin evocadas est el tema del aprendizaje, el

aprendizaje continuo, la generacin de valores, la visin compartida, las interacciones
y las representaciones mentales. Todos estos temas son tambin temas comunes en
el universo conceptual de la educacin. Este punto sugiere que la evolucin del
pensamiento acerca de la gestin se aproxima a la evolucin del pensamiento de la
educacin. Este aspecto debera ser un elemento favorable para establecer una
relacin adecuada entre gestin y educacin.
Adems de las distintas visiones de gestin, en el tema de la gestin educativa

conviene hacer un punto de clarificacin de conceptos: debemos usar las palabras
gestin o administracin educativa? La disciplina se ha desarrollado,
principalmente, en el mundo anglosajn. Primero en E.E. U.U. y luego en el Reino
Unido. En E.E. U.U., el trmino usado con mayor frecuencia es administracin.
Existen carreras universitarias y revistas especializadas, tales como The Educational
Administration Journal. Sin embargo, en el Reino Unido el trmino utilizado es
management. En las universidades los cursos son de Educational Management,
pero tambin existen algunos compromisos en el uso de la terminologa como
contempla en el caso de la British Educational Management and Administration
Society.
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Gestin es un concepto ms genrico que administracin. La prctica de la gestin

hoy va mucho mas all de la mera ejecucin de instrucciones que vienen del centro.
Las personas con responsabilidades de conduccin tienen que planificar y ejecutar el
plan. El concepto gestin connota tanto las acciones de planificar como las de
administrar. La administracin, como ejecucin de las instrucciones de un plan
independiente de los contextos, no es lo que ocurre en las situaciones reales. Por
ejemplo, los directores de escuelas encargadas de ejecutar un plan tienen que
realizar una serie de operaciones de operaciones de ajustes, tales como lograr la
viabilidad poltica del plan, adecuar los recursos disponibles con las necesidades de la
ejecucin de un plan, determinar el nivel de competencias de las personas para llevar
adelante el plan. En la prctica, el plan es slo una orientacin y no una instruccin de
ejecucin. Por ejemplo, en su trabajo de traducir un plan en acciones concretas, los
directores de escuelas se encuentran frecuentemente en la necesidad de replanificar,
administrar y demostrar talento poltico para encauzar el plan.
Este trabajo de ajustes internos (adecuacin a y de los recursos) y los ajustes

externos ocurre porque cada organizacin es un sistema. Los sistemas operan dentro
de un contexto externo con el cual interactan, y poseen un contexto interno. El
contexto externo y el contexto interno.
El contexto externo est constituido por todo lo exterior a la organizacin. En trminos

de la educacin, el entorno de las escuelas est constituido por entidades tales como
los padres y apoderados, las otras organizaciones sociales, la economa que entorna
a las escuelas, el sistema legal, el cultural o el poltico. Las organizaciones no existen
en un vaco, existen en el entorno. La organizacin se nutre de su entorno y, en este
sentido, depende de l. Por ello, el tema de las escuelas con su entorno es muy
importante; sin embargo, hasta la fecha las relaciones de la escuela con el entorno
tienden a ser de carcter pasivo (descripcin del conocimiento del entorno), ms que
activo (interaccin concreta con el entorno). Desde el punto de vista de la gestin,
sta debe orientarse a facilitar una relacin de interaccin con el entorno externo.
El contexto interno lo constituyen las personas que son los miembros de la

organizacin. Esto llama la atencin las personas son el contexto interno, pero no en
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cuanto a cualquier caracterstica de las personas, sino a aquellas caractersticas

que la hacen miembros de esa organizacin. En las escuelas, el contexto interno est
constituido por personas, pero solo en cuanto son alumnos, docentes, tcnicos,
directivos y no en tanto seres humanos. La gestin educativa es la agestin del
entorno interno, orientado hacia el logro de los objetivos de la escuela.
En el caso de la gestin educativa, nos confrontamos con un problema especial que

es el hecho de que el objetivo de la gestin es la formacin de seres humanos y por
ello, en el mbito de la educacin, el contexto interno o al menos parte del contexto
interno de los alumnos tiende a mezclarse conceptualmente con el fin de la
organizacin. Esta es una situacin propia de la educacin que no se presenta en
otras organizaciones.
La interaccin concreta de un sistema con sus entornos interno y externo le es propia

a dicho sistema. Por ello, la utilidad de las recetas de gestin est limitada a su
aspecto ilustrativo, pero nunca pueden reemplazar la reflexin sobre la realidad
concreta en la cual opera el sistema. Este aspecto es importante, pues si se opera en
forma alienada, separada de la realidad. Por el contrario, si se opera de manera
cercana a la realidad, es posible abrirse al sujeto. Cuando ello ocurre, es posible
pensar de una manera nueva la posibilidad de que existan maneras radicalmente
diferentes de organizar las escuelas y el sistema educativo. Pues se logra
comprender lo que dice el sentido comn, que la gestin es trabajar con personas.
Comprender esto es importante, pues se produce un cambio en la comprensin de lo

que son las personas. Este es un aspecto central de la reflexin con relacin a la
gestin educativa. Las personas son no triviales. La trivialidad se dice de un objetivo
del cual se obtiene el mismo resultado cuando se le aplica un insumo determinado.
Un automvil es una mquina trivial, pues si quiero girar hacia la derecha, hago girar
el volante hacia la derecha, entonces el vehculo girar hacia la derecha. Un ser
humano no es trivial, pues cuando se le aplica un insumo, el resultado variar segn
el individuo. Sin embargo, al parecer, en la gestin se tiende a actuar como si las
personas funcionaran como mquinas triviales.
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4. Teora de la gestin y el comportamiento organizacional

Ha habido cuatro autores que tuvieron gran importancia en la concepcin y desarrollo
de la gestin promoviendo ideas que con el tiempo, tendran mucha influencia en
determinar el curso promoviendo ideas que con el tiempo, tendran mucha influencia
en determinar el curso y las fronteras del comportamiento organizacional: Adam
Smith. Charles Bablage y Robert Owen.
Adam Smith (1776)

Argument sobre las ventajas econmicas que obtendran las organizaciones y la
sociedad en la razn a la divisin del trabajo.
Lleg a la conclusin de que la divisin del trabajo y la especializacin laboral
aumenta la productividad porque incrementa la habilidad y destreza de cada
trabajador, ahorra tiempo que normalmente se pierde al cambiar de actividades y
fomenta la creacin de inventos maquinaria que ahorran trabajo.
Charles Bablage (1832)

Acerca de las ventajas que se derivan de la divisin de trabajo de Smith con lo
siguiente:
Disminuye el tiempo requerido para aprender un trabajo.
Disminuye el desperdicio de material en la etapa de aprendizaje.
Permite que se alcance grados elevados de habilidad.
Permiten que las habilidades y capacidades fsicas de las personas se integren mejor
a actividades especficas.
Robert Owen
Reconoci que el creciente sistema fabril estaba demeritando a los trabajadores y a
las duras prcticas en las fbricas, sobre todo de los nios menores de edad a las
jornadas largas de trabajo (13 horas) y en condiciones laborales miserables por el
trato mejor al equipo que a los trabajadores.
Reconoci que el dinero gastado en capacitar a los trabajadores era una de las
mejores inversiones que podan realizar los ejecutivos de negocios. Manifestar inters
por los empleados era rentable para los administradores y aliviaba la miseria humana.
Idealista. Propona un lugar de trabajo utpico que redujera el sufrimiento de la clase
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trabajadora.
Fue uno de los primeros en reconocer la importancia de los recursos humanos.
Prest gran atencin a las buenas condiciones laborales, a la cooperacin y a la
tolerancia respecto a las diferentes capacidades de los trabajadores.
Andrew Ure
Reconoci la importancia de los recursos humanos.
Al igual que Owen, percibe la importancia del factor humano en la produccin de
bienes.
Reconoci que los trabajadores son la vida de las fbricas y si se les trataba
adecuadamente, podan desempearse de manera excelente.
5. Enfoques/teoras de la gestin
Luego fueron apareciendo y desarrollndose diversos enfoques de la gestin
expresados en teoras. Consideramos a los siguientes:
Enfoque clsico de la gestin
La administracin Cientfica (Frederik Winsiow Taylor)

Se centr en los gestores de niveles inferiores que han de resolver problemas
cotidianos de la fuerza laboral.
Descubri como se poda usar el mtodos cientfico para definir la mejor manera
de hacer un trabajo y gestionar una empresa.
Sobre ciencia insista en la observacin y medicin sistemtica de las
actividades del trabajador.
Recomend el desarrollo de una ciencia de la gestin, la seleccin cientfica y el
desarrollo de los recursos humanos, as como la cooperacin a nivel personal
entre gestores y trabajadores.
Crea que el objeto de la gestin debera ser asegurar la mxima prosperidad para
el patrono y los empleados.
Defini los cuatro principios de la administracin cientfica que fueron
instrumentos para introducir la precisin y estandarizacin a los empleos de la
persona.
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Desarrollo de la ciencia en el trabajo, seleccin del trabajador, cooperacin y

divisin del trabajo.
Recomend la mayor especializacin del trabajo.
La teora Clsica de la organizacin (Henri Fayol Fayol)

Se centr en los niveles de alta direccin que han de resolver los problemas de
gestin de toda la organizacin. Dirigi su atencin hacia la gestin de las
organizaciones.
Defini las cinco funciones de la administracin general: previsin, organizacin,
comando, coordinacin y control.
Describi los 14 principios de la administracin: divisin del trabajo, autoridad,
disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin a los intereses
generales, remuneracin, centralizacin, cadena en escala, orden, equidad,
estabilidad de empleo el personal, iniciativa y espritu de equipo.
La teora Estructural (Max Weber)

Fundament la teora de las estructura de la autoridad y describi la actividad de
las organizaciones con base en las relaciones de autoridad.
Describi un tipo de organizacin ideal que llam burocracia, que consista en un
sistema caracterizado por la divisin del trabajo, una jerarqua claramente definida
de reglamentos detallados y relaciones interpersonales.
La teora del Hombre Social

Sus representantes Mary Parket Follet y Chester Barnard, fundamentaron la
importancia de los aspectos sociales en las organizaciones, donde los humanos
son el centro de toda organizacin.
Mary Parket propuso que las organizaciones se deberan basar en la tica de
grupo y no de individualismo. Influy en la concepcin de motivacin, liderazgo y
el poder de autoridad. Concedi gran importancia a la unin de grupo y esfuerzo
de equipo.
Chester Bernard consider que las organizaciones son sistemas sociales que
exigen la cooperacin de los humanos. Introdujo el concepto de anlisis del
entorno y despus adaptar la organizacin para mantener una condicin de
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equilibrio.
Enfoque conductista
poca en que adquiri gran importancia el lado de las personas en las
organizaciones. Se caracteriz por el movimiento de las relaciones humanas y la
aplicacin extendida en las organizaciones de las investigaciones de las ciencias
conductuales. Influyeron con hechos anteriores el nacimiento de la oficina personal y
la psicologa industrial.
El nacimiento de La Oficina Personal

Surge como respuesta al crecimiento del sindicalismo obrero. A principios del siglo se
cre el puesto de secretaria de bienestar, con el propsito de ayudar a los
trabajadores en mejorar sus condiciones laborales, la vivienda, la atencin mdica, la
educacin y recreacin.
La psicologa industrial (Hugo Munsterberg)

Defendi el estudio cientfico de la conducta humana para identificar patrones
generales a identificar diferencias individuales. Pretendan aumentar la eficiencia por
medio del anlisis cientfico del trabajo y mediante una mejor adaptacin de las
habilidades y capacidades individuales con las exigencias de diversos empleos.
Surgi usar pruebas psicolgicas para mejorar la seleccin de los empleados, el valor
de la teora del aprendizaje en el desarrollo de los mtodos de capacitacin y el
estudio de la conducta humana con el objeto de comprender que tcnicas resultan
ms efectivas para motivar a los trabajadores.
La carta magna de los trabajadores (despus de la crisis de 1929)

Se cre la ley Wagner que reconoca a los sindicatos con capacidad para negociar en
forma colectiva, eran representantes autorizados de los trabajadores con los
patrones, en inters de sus miembros.
Legitimaba el papel de los sindicatos obreros y fomentaba el rpido crecimiento y
afiliacin.
Se mejoraron las relaciones con los empleados.
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Las relaciones humanas

Consisti en aumentar la satisfaccin de los empleados para que las organizaciones
tuvieran mayor productividad. Fundamentaron este movimiento: Hawthorne, Dale
Carnige, Abraham Maslow y Douglas McGregor.
Hawthorne dio importancia a los estudios del factor humano en las organizaciones y
aumentaron el paternalismo de la administracin.
Dale Carnigie plante que el tema esencial camino del xito se encontraba en lograr
la cooperacin de los dems.
Abraham Maslow propuso una jerarqua terica de cinco necesidades:

Fisiolgicas, de seguridad, sociales; de estima y autorrealizacin. Y desde el punto de
vista de la motivacin afirmaba que cada peldao de la jerarqua se deba satisfacer
antes de activar el siguiente y que cuando una necesidad se encontraba
sustancialmente satisfecha ya no motivaba la conducta. Consider que la
autorrealizacin era la cima de la existencia del ser humano.
Douglas McGregor es el autor de las teoras X y la teora Y sobre la conducta

humana. Describi que, la teora X depende de una visin bsicamente negativa de
las personas. Tienen pocas ambiciones, no les gusta trabajar, quieren evitar la
responsabilidad y necesitan estar dirigidos para trabajar con eficacia. En cambio la
teora Y, es una opinin positiva de las personas, ejercen la autodireccin, aceptan
responsabilidades y consideran que el trabajo es natural como el descanso o el juego.
Los tericos de las Ciencias Conductuales

Se dedicaron a la investigacin objetiva del comportamiento humano en las
organizaciones, a diferencia de los miembros del movimiento de las relaciones
humanas.
Sus tericos ms importantes:
Jacob Moreno es el creador de la tcnica analtica llamada sociometra para el
estudio de la interaccin de los grupos. Sus anlisis sociomtricos se han usado en
las organizaciones para crear grupos de trabajo unidos y con gran rendimiento.
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B.F. Skinner demostr que la conducta est en funcin de sus consecuencias.

Encontr que es ms probable que las personas adopten conductas deseables si se
las recompensa por hacerlo; estas respuestas son ms efectivas si siguen de
inmediato a la respuesta deseada; y que la conducta que no recibe recompensa, o
que recibe castigo, tiene menos probabilidades de ser repetida.
David McClellad demostr la fuerza de motivacin individual de realizacin en base a

pruebas proyectivas (imgenes), diferenciando a personas con gran necesidad de
realizacin con una serie de estndares de las personas con poca necesidad de
realizacin.
Fred Fiedler consider al liderazgo como uno de los temas ms importantes del
comportamiento organizacional y uno de los ms investigados. Subraya los aspectos
situacionales del liderazgo y trata de desarrollar una amplia teora del comportamiento
del lder.
Frederik Herberg buscaba respuesta a la pregunta: Qu quieren los individuos de su

empleo? Y lleg a la conclusin de que la gente prefera empleos que les ofrecan la
posibilidad de reconocimiento, realizacin, responsabilidad y crecimiento.
Conclusin encontraron que las personas que tienen mucha necesidad de crecimiento
los que tienen calificaciones altas en estas cinco dimensiones modulares conducen a
su rendimiento y satisfaccin de los empleados.
Enfoque de las ciencias de la decisin y de la informacin (CIDI)

Sus orgenes se encuentran a comienzos de la Segundo Guerra Mundial, como
estrategia de guerra submarina. Entre sus representantes tenemos a: Herbert Simn.
Al trabajar con individuos, este enfoque hace uso de la matemtica, de la estadstica,
de los principios de la toma de decisiones y de los sistemas de informacin para la
resolucin de problemas.
Se centra en la resolucin de problemas tcnicos ms que de problemas de la
conducta humana.
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Herbert Simn compar la gestin a la toma de decisiones y puso su mayor inters en

estudiar como se toman decisiones y de que manera podran tomarse con mayor
eficacia.
Describe dos etapas:

Identificar las acciones que demandan decisin (inteligencia)
Inventar, desarrollar y analizar posibles lneas de accin (diseo)
Enfoque de sistemas para la gestin

Nuevo estilo de pensamiento en torno a las organizaciones y los problemas de
gestin.
El enfoque de sistemas propugna que los gestores reconozcan que las

organizaciones constan de partes independientes y que cualquier cambio en una
parte afecta a las dems.
Considera que los elementos de una organizacin estn interconectados.

Sistema es un conjunto de partes que operan con interdependencia para lograr
objetivos comunes.
Desde la perspectiva de la teora de sistemas la gestin implica dirigir y solucionar

problemas en cada una de las partes de la organizacin, teniendo en cuenta que las
acciones emprendidas en una parte de la organizacin afectan a las dems partes de
la misma.
Al solucionar los problemas, los gestores han de considerar a la organizacin como

un todo dinmico y tratar de anticiparse a los impactos de sus decisiones.
Chester Barnard defendi la teora de sistemas. Introdujo el concepto de Sistemas de

coordinacin.
Visualiz la organizacin como un agregado de unidades.
Barnard fue el primer terico importante que despus de los estudios de Hawthorhe
hizo hincapi en la importancia y la variabilidad de las personas en un lugar de
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trabajo.
Enfoque de los sistemas abiertos

Una organizacin que interacta con su medio ambiente y utiliza la retroalimentacin
recibida para efecta cambios y modificaciones.
La interaccin activa significa utilizar, suministrar los recuerdos del medio ambiente y
al mismo tiempo suministrar recursos al medio ambiente.
Como sistema abierto es un entorno dinmico no se puede hacer caso omiso al
medio ambiente. Descubrir los acontecimientos que tienen lugar en el medio ambiente
(innovaciones tecnolgicas, competidores) sentenciara a muerte con el tiempo a la
organizacin.
Utiliza cuatro partes de una organizacin de sistema abierto: insumos, transformacin,
producto y retroalimentacin medio ambiental que sirve de respuesta a productos y
servicios.
Enfoque de contingencia para la gestin

La teora de las contingencias, aplicada al comportamiento organizacional, reconoce
que no existe una mejor manera de administrar al personal de las organizaciones ni
tampoco una sola serie de principios sencillos que se pueda aplicar de manera
universal.
Es evidente que las organizaciones tienen diferentes tamaos, objetivos e

incertidumbre en el entorno. De igual manera, los empleados tienen diferentes
valores, actitudes, necesidades, experiencias. Por tanto sera raro encontrar que
existan principios universalmente aplicables que funcionen en todas las situaciones.
En esencia se refleja la maduracin del comportamiento organizacional como

disciplina cientfica.
Casi todos los conceptos contemporneos de administracin y el comportamiento

organizacional se basan en contingencias. Es decir, ofrecan diversas
recomendaciones dependiendo de los factores situacionales.
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Considera que los objetivos, el diseo de una organizacin, y de los puestos de

trabajo, los recursos humanos, el medio ambiente y las capacidades propias de la
gestin interactan y afectan las decisiones, de gestin relativos a la planificacin,
organizacin, liderazgo y control.
Intenta entender como operan las organizaciones bajo condiciones cambiantes y en

circunstancias especficas.
Sugiere diseos de organizacin y los sistemas de gestin ms apropiados para

situaciones especficas.
Busca comprender las interrelaciones dentro de subsistemas y entre subsistemas, as

como entre la organizacin y su entorno.
La participacin activa de los empleados podra tener como resultado un diseo y un

sistema de gestin apropiado para la situacin de la empresa.
Influencia contempornea en la evolucin de la gestin
Tom Peters, identifica nueve aspectos de las compaas gestionadas con excelencia:
ambigedad y paradoja de la gestin, un sesgado hacia la accin, cerca del cliente,
autonoma y espritu empresarial, productividad a travs del personal, personalmente
impulsado por el valor, atngase a sus labores, formato simple, personal del plantilla
reducido y propiedades holgadas-apretadas.
La gestin ha de eliminar una serie de impedimentos estructurales para poder estar

cerca del cliente.
Liberar la organizacin de normas rgidas, de jerarquas, de polticas pomposas y de

demandas sofocantes representa dar pasos en la direccin del desarrollo de los que
Peters llam una simbiosis con los clientes tanto nacionales como extranjeros.
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La contribucin de Peters es haber estimulado a los gestores, investigadores y

tericos a pensar ms seriamente en las organizaciones, en las tareas de los
gestores y de los empleados y en la manera de mejorar la prctica de la gestin.
William Ouchi: teora Z introdujo en 1981 la teora Z, una combinacin de prcticas
de gestin estadounidense y japonesas.
Ouchi concibi una organizacin segn la teora Z: estadounidense (responsabilidad

individual); japonesa (toma colectiva de decisiones).
La teora Z, no dar resultado en todas las situaciones, pero estimular a los gestores
a tratar de combinar la filosofa, los mtodos y las herramientas para crear una
organizacin ms eficaz.
Michael Porter explica la estrategia corporativa en trminos de un mercado

competitivo. Identifica cuatro estrategias genricas: 1) Liderazgo de costes, 2)
Diferenciacin, 3) enfoque de costes y 4) concentracin en la diferenciacin.
Una empresa puede obtener ventaja competitiva mediante costes ms bajos y

diferenciacin.
El trmino diferenciacin se refiere a la capacidad de proporcionar valor nico y

superior a los clientes en trmino de calidad del producto, caractersticas especiales o
servicios post venta.
La diferenciacin es una estrategia que trata de mejorar la posicin competitiva de

una empresa mediante el desarrollo de productos nicos.
6. Estilos de gestin
Como afirma Alcalde (2000), a quien seguimos en esta parte haciendo uso de un
trabajo de marco terico para su tesis de Maestra en gestin de la Educacin PUCP,
no hay formulaciones definitivas sobre los estilos de gestin, todas las investigaciones
realizadas, son exploratorias. Comnmente se define como estilo de gestin o
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liderazgo, al modo como un directivo se presenta, dirige una institucin, resuelve

conflictos toma decisiones, se relaciona con los dems actores, etc. El estilo que se
les atribuya, depender de cuan sensible sea la diferencia entre uno y otro directivo.
Por lo tanto haciendo nuestras las palabras de lvarez (1996), los estilos de gestin
no pueden hoy plantearse desde una perspectiva nicamente personalista, para ser
ms exactos, el estilo de direccin no es un concepto univoco, es muy complejo y hay
que entenderlo y estudiarlo segn el contexto en el que se desarrolle. Entonces
podemos decir, sin temor a equivocarnos que, existen tantos estilos de direccin como
modelos organizativos y modos de acceso a la direccin como modelos organizativos
y modos de acceso a la direccin.
Blumer (citado en Ball, 1989), tiene una definicin sobre estilo, con la que estamos
particularmente de acuerdo, un estilo es una forma de realizacin social, un modo
particular individual, pero al mismo tiempo es esencialmente una forma de accin
conjunta.
Para Ball (1989), un estilo encarna una definicin de la situacin, una versin
propuesta o quizs impuesta de los modos de interaccin social entre el lder y los que
conduce.
Luego aade, raramente los estilos se desarrollan en un vaco social.
Despus de estas definiciones concluimos que los diferentes estilos de gestin y/o
teoras que puedan existir dependern en gran medida de la relacin social y el grado
de apoyo mutuo que exista entre directivo y los dems actores de la institucin, esta
posicin la reforzaremos con las diferentes teoras de gestin que a continuacin
presentamos.
Teora socio crtica de Stephen J. Ball
Desde un enfoque contextual y a partir de el anlisis de estudios de casos,

entrevistas, realizadas a los directores y a los actores educativos: Ball (1989),
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identifica cuatro estilos en la actuacin de los directores, en esta presentacin el autor

comenta que la hace con el espritu de los tipos ideales de Weber, en forma
abstracta, recalcando sus diferencias y sus principales caractersticas.
Segn Ball (1989), se pueden distinguir tres estilos principales que son el
interpersonal, el administrativo y el poltico, subdividiendo el estilo poltico en estilo
antagonista y estilo autoritario. Al detallar cada uno de ellos, Ball, adopta el supuesto
de que los directores tienden a presentar un solo estilo.
El estilo interpersonal
El director que presenta este estilo tiene siempre las puertas abiertas de la
direccin, porque prefiere consultar directamente con las personas y dems
actores educativos, en lugar de hacer reuniones para ello o enviar
comunicaciones, esto le permite ser ms visible ante los dems y sondear
opiniones con la informalidad en las relaciones busca crear la sensacin de un
clima de confianza en la escuela, a pesar de que la comunicacin es en un solo
sentido de abajo hacia arriba.
El director con estilo de gestin interpersonal, demuestra flexibilidad en la

consideracin a las personas, por lo que se observa una ausencia de estructura,
procedimientos y mtodos, quedando slo la persona y los favores individuales
que el poder el director puede otorgarle. El otorgamiento de beneficios a los otros
actores, construye un lazo de lealtad que los ata hacia la persona y no al cargo,
este estilo de liderazgo, dentro del enfoque contextual, es considerado como un
modelo feudalista.
Si adems tomamos en cuenta el hecho de que no se puede beneficiar siempre a

todos estaremos notando que en ocasiones esto puede crear confusin y
resentimiento en los menos beneficiados, tornndose las interacciones personales
cada vez ms distantes.
Llegando muchas veces a causar conflictos, esto explicara el concepto que tiene
Weber (citado en Ball, 1987), sobre este estilo, es una forma irracional de
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liderazgo; no se basa en principios sino en la inspiracin del director y los

resultados de acuerdos privados.
Sin embargo, como ya lo hemos expresado y ahora es confirmado por Ball (1989),
cuando seala la importancia de recordar que mediante las relaciones
interpersonales se realizan las funciones de la direccin. El trabajo de la escuela
se basa en el mantenimiento de esas relaciones. La infinidad de encuentros
individuales y consultas personales entre el director y el personal permite el
control organizativo mediante la satisfaccin de necesidades individuales y al
menos sobre una base ad hoc. llevan a la elaboracin de polticas y a la fijacin
de metas. Adems las quejas y cambios de personal tienden a ser bajos en tales
organizaciones y, as, la estabilidad se mantiene. Este estilo de trabajo se adecua
bien a la visin preferida de profesionalismo que sostienen muchos profesores.
El estilo administrativo
Uno de los autores que mejor define este tipo de direccin eficientista, aplicado
sobre todo al director de una institucin educativa visto desde la perspectiva
administrativa es Ball (1989), quien afirma que el director con estilo de gestin, es
el jefe ejecutivo de la escuela, que generalmente trabaja con el apoyo de un
equipo administrativo compuesto por el subdirector y los profesores ms antiguos.
Este equipo tambin acta como mediador entre el director y los dems actores
educativos de la institucin.
El director que presenta este estilo, a diferencia del anterior, en lugar de consultar
directamente a las personas, prefiere hacer reuniones, basadas generalmente en
una orden del da y en actas formales que registran los acuerdos; esto lo
convierte, como sostiene Ball (1989), en un ejecutivo, que planifica, organiza,
ordena, controla, ms que en un docente experimentado y como consecuencia la
comunicacin entre el personal y el director se realiza de abajo hacia arriba, en
las reuniones y de arriba hacia abajo en el caso de anuncios formales y/o para la
ejecucin de rdenes, fijadas desde su administracin.
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Las formalidades que presenta este estilo de gestin, hacen posible encontrar un
director burcrata, que desde una oficina cerrada y sentado en su escritorio dirige
la institucin, sometiendo su rol a los procedimientos que constituyen la
administracin, como por ejemplo la gestin econmica. Este comportamiento
ocasiona que los dems actores se sientan excluidos de los aspectos importantes
de la toma de decisiones, lo que le da, tambin, un carcter autocrtico, pues la
eficiente consecucin de las acciones, son planificadas y controladas desde la
direccin.
Lo lamentable de este estilo de gestin, es el que la preocupacin fundamental

del director y del equipo de administracin se centre en el desarrollo de
habilidades administrativas que le pueden proporcionar la base formal de su
autoridad, olvidndose que las habilidades docentes siguen siendo el pilar de todo
buen educador y, que a nuestro entender deberan primar en el director de una
institucin educativa. En trminos de Weber (citado en Ball, 1987, p.110), es el
reemplazo del hombre culto por el especialista.
Por lo tanto la subordinacin de la gestin tcnico pedaggica a la gestin

administrativa, como ya lo hemos comentado anteriormente, es fomentada por
este modelo ejecutivo, lo que confirma Ball (1989) al manifestar que lo que se
alienta aqu es un sentido de responsabilidad por la organizacin separado de las
personas que realmente la constituyen. El resultado de esto es una concepcin
cosificada y deshumanizada de la escuela como un sistema, un conjunto de
comits, una estructura de deberes y responsabilidades.
El estilo poltico
Ball (1989), presenta este estilo, porque considera que el proceso poltico es
reconocido como un elemento importante de la institucin educativa aunque este
reconocimiento puede ser expresado a travs de una participacin abierta y
legtima, a la que identifica como estilo antagnico; o en caso contrario se
intentar eludir o desviar esta participacin a la que identifica como estilo
autoritario.
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Estilo antagnico
Para Ball (1989) el director que representa este estilo de gestin, propicia el
debate pblico en el que es un destacado participante, pues la direccin es en
gran medida, una actuacin pblica. En estos debates se suscitan dilogos y
enfrentamientos que giran alrededor de las acciones educativas en las que se
pone mayor nfasis a la persuasin y al compromiso; por estas razones, dentro
del enfoque contextual, se le considera como liderazgo poltico.
El director antagnico tiene habilidades para hacer frente a los ataques de los
adversarios, para persuadir a los vacilantes y lograr compromiso de los aliados, el
despliegue de estas habilidades son necesarias, ya que el director es
necesariamente identificado con los temas e ideologas que propicia. Muchas
veces utiliza estrategias que le permitan alentar y recompensar a los aliados y en
el caso de los adversarios busca la forma de neutralizarlos o contentarlos.
Debemos aclarar que todos estos ataques son verbales, en el que la diferencia de
opiniones propicia la formacin de grupos lobby, entonces encontramos, amigos y
enemigos; buenos y malos y por supuesto el bien y el mal.
A todo esto Hall (citado en Ball, 1987) seala que por una parte la poltica
constituye la transformacin de los enfrentamientos fsicos y verbales, y por otra,
la resolucin o arreglo de estos enfrentamientos involucra el uso del discurso
pblico.
El estilo autoritario
A decir de Ball (1989), el director que representa el estilo autoritario, busca
imponerse, no, reconoce ideas e intereses rivales, porque simplemente considera
que la elaboracin de ideas alternativas, fuera de las que l, como autoridad,
define como legtimos. Esta definicin, dentro del enfoque contextual, ubica al
modelo autoritario como un liderazgo crtico.
El director autoritario, busca mantener control organizativo de la institucin, para

ello desarrolla habilidades, formando alianzas estratgicas, reprimiendo o
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manifestando las emociones convenientemente; llegando sal extremo de mirar a

las personas directamente a los ojos cuando miente.
La manipulacin, segn Ball, es un signo importante que permite identificar, el

estilo de gestin autoritario, pues no slo manipula las discusiones para evitar que
salgan de los limites fijados, por el mismo sino tambin la asistencia de los
opositores a las reuniones, esto para Ball (1989), se debe a que el director
autoritario parece sentir un horror casi patolgico haca el enfrentamiento. En
esto pueden hallarse semejanzas con la conceptualizacin que hace Weber del
lder patriarcal, cuya autoridad se basa en un sistema de normas inviolables y es
considerada sagrada.
En contraste con el estilo antagnico, el director autoritario demuestra una

evidente adhesin al estatus que busca que la conformidad sea considerada
como una cualidad esencial que el personal de su institucin debe poseer, para
no causar problemas ni dificultades que puedan provocar perturbaciones que
alteren el orden y/o el clima institucional. Estas y otras consideraciones, las toma
en cuanto para la eleccin del sub director.
King (citado en Ball, 1987), seala que esta presentacin de los estilos de
direccin centran la atencin organizativa casi exclusivamente en el lder aunque
reconoce que los estilos de direccin tambin, dependiendo de las informalidades
y expectativas particulares de los dems actores.
Ball (1989, p. 122) admite que las posibilidades que algunos directores no puedan
o deseen adoptar una versin del rol directivo que encaje en la tipologa escasa.
Tambin se debe reconocer que muchos directores presentan una mezcla de
estilos. Segn el problema la situacin o el clima poltico, un director puede optar
por una presentacin particular de si mismo y esperar una respuesta
concomitante de sus partidarios.
Nos iniciamos por esta posicin, aunque existan directores que en la teora se
identifiquen con uno de los estilos, aunque en la prctica veamos que las
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caractersticas sealadas en cada uno de los estilos, no se limitan

invariablemente o un solo estilo. Del mismo modo creemos que el entorno
institucional, las expectativas de los otros actores educativos. Pueden motivar
ciertas variaciones que provoquen cambios o reelaboraciones de estilos.
Consideramos necesario referirnos al estilo interpersonal, como aquel que permite

un mayor acercamiento e interaccin entre el director y los dems actores
educativos, pero estamos seguiros que el mejor estilo, es aquel que se oriente
hacia la persona, que se identifique con el maestro, en resumen, nos inclinamos
por el estilo que permite al director seguir siendo maestro en todo el sentido de la
palabra.
Ante las propuestas de otras clasificaciones de estilos de direccin, Ball (1989,

p.108) comenta el desconcertante problema de si loas estilos de direccin se
seleccionan independientemente, o son adquiridos por los titulares o son, en
parte, extensiones de tipos de personalidad, individuales o psicologas
personales. Esta es una cuestin que requiere una investigacin aparte.
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CAPTULO II
GERENCIA EN EL NIVEL INTERMEDIO DE LA EMPRESA
OBJETIVOS
Caracterizar la funcin administrativa de direccin en el nivel intermedio de la
empresa.
Describir la motivacin humana, sus bases y caractersticas.
Describir el proceso de comunicacin y complejidad.
Caracterizar el liderazgo y los diversos enfoques ideados para explicarlo.
El trmino gerencia (management) se ha empleado como sinnimo de administracin, o

de quien administra, sea en las empresas o en las dems organizaciones. En este
captulo, el trmino gerencia se emplear para denotar la funcin de direccin ejercida en
el nivel intermedio de las empresas, con el fin de diferenciarla de la direccin en el nivel
institucional y de la supervisin en el nivel operacional. El gerente, ejecutivo que trabaja
en el nivel intermedio de las empresas, est subordinado a otros ejecutivos del nivel
institucional (directores) y dirige a otros ejecutivos del nivel operacional (supervisores).
La tarea bsica del nivel intermedio de la empresa es la mediacin, la reduccin de la

incertidumbre trada del ambiente de tarea por el nivel institucional, para transformarla
en programas y operaciones estandarizadas en el nivel operacional. En esta parte
dedicada a la direccin, el nivel intermedio se encarga de la conduccin de la actividad
humana (motivacin, liderazgo y comunicacin), teniendo en cuenta el estilo de
direccin definido en el nivel institucional. En otras palabras, el nivel intermedio se
encarga de la gerencia de la empresa. Por tanto, es imprescindible conocer la naturaleza
humana, ya que la empresa est constituida por personas que ocupan cargos diferentes,
en niveles diferentes, y realizan tareas diferentes. Como las personas son diferentes
entre s, y tienen conocimientos y especializaciones diferentes, la funcin de la gerencia
es bastante compleja. Puesto que el gerente consigue los objetivos del departamento
gracias a las personas, la eficiencia y la eficacia alcanzadas en el desarrollo de las tareas
dependen sobremanera del conocimiento que tenga respecto de las personas.
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Las empresas estn constituidas por personas. As como la fsica toma el tomo como
unidad fundamental, la tarea administrativa focaliza al individuo como base de anlisis.
Es obvio que las ciencias del comportamiento, como la psicologa y la sociologa,
contribuyen con la mayor parte de los conceptos para la comprensin del comportamiento
humano en las empresas. La motivacin, el liderazgo y la comunicacin constituyen los
principales medios para dirigir a las personas en las empresas. As mismo, son los tres
conceptos ms importantes relacionados con el comportamiento, para que el gerente
alcance la eficiencia y la eficacia gracias a las personas.
MOTIVACIN HUMANA
Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la motivacin

humana. El concepto de motivacin se ha utilizado con diferentes sentidos. En general,
motivo es el impulso que lleva a la apersona a actuar de determinada manera, es decir,
que da origen a un comportamiento especfico. Este impulso a la accin puede ser
provocado por un estmulo externo, que proviene del ambiente, o generado internamente
en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, la motivacin se relaciona con el
sistema de cognicin del individuo. Cognicin (o conocimiento) representa lo que las
personas saben respecto de s mismas y del ambiente que las rodea. El sistema cognitivo
de cada persona incluye sus valores personales y est profundamente influido por su
ambiente fsico y social, su estructura fisiolgica, los procesos fisiolgicos y sus
necesidades y experiencias anteriores. En consecuencia, todos los actos del individuo
estn guiados por su cognicin: por lo que siente, piensa y cree.
El ambiente psicolgico (el ambiente de comportamiento) es la situacin que la persona

percibe e interpreta respecto de su ambiente externo ms inmediato. Es el ambiente
relacionado con sus necesidades actuales. En el ambiente psicolgico, los objetos, las
personas o situaciones adquieren valencias que determinan un campo dinmico de
fuerzas psicolgicas. La valencia es positiva cuando los objetivos, las personas o las
situaciones pueden (o prometen) satisfacer las necesidades presentes del individuo. La
valencia es negativa cuando puede (o promete) ocasionar algn perjuicio o dao al
individuo. Los objetos, las personas o las situaciones cargadas de valencia positiva
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tienden a atraer al individuo, mientras que los de valencia negativa tienden a causar
repulsin o huida. Atraccin es la fuerza o vector dirigido hacia el objeto, la persona o la
situacin, mientras que repulsin es la fuerza o vector que lo lleva a alejarse, intentando
huir o escapar. Un vector tiende siempre a producir un desplazamiento en cierta
direccin. Cuando dos o ms vectores actan al mismo tiempo sobre una persona, el
desplazamiento es una especie de resultante (o momento) de fuerzas. En general, el
desplazamiento puede ser de aproximacin o enfoque (valencia positiva) o de repulsin o
huida (valencia negativa). Algunas veces el desplazamiento producido por los vectores
puede ser obstruido o bloqueado por una barrera (impedimento u obstculo) capaz de
causar frustracin. El modelo de comportamiento humano propuesto por Lewin est
representado esquemticamente por la ecuacin:
C = f (P, M)
Donde el comportamiento (C) es resultado o funcin (f) de la interaccin entre la persona

(P) y su medio (M) o situacin. En esta ecuacin, la persona (P) est determinada por las
caractersticas de su personalidad, en interaccin con el medio (M).
La motivacin representa la accin de fuerzas activas e impulsoras: las necesidades

humanas. Las personas son diferentes entre s en lo referente a la motivacin. Las
necesidades humanas que motivan el comportamiento humano producen patrones de
comportamiento que varan de individuo a individuo. An ms, tanto los valores y los
sistemas cognitivos de las personas como las habilidades para alcanzar los objetivos
personales son diferentes. Y como si fuera poco, las necesidades, los valores personales
y las capacidades varan en el mismo individuo en el transcurso del tiempo.
A pesar de todas estas grandes diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento

humano es ms o menos semejante en todas las personas. Existen tres premisas
relacionadas entre s para explicar el comportamiento humano:
El comportamiento humano tiene causas. Existe una casualidad en el

comportamiento. Tanto la herencia como el medio influyen decisivamente en el
comportamiento de las personas. el comportamiento es causado por estmulos
internos o externos.
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El comportamiento humano es motivado. Existe una finalidad en todo

comportamiento humano. El comportamiento no es casual ni aleatorio, sino
orientado o dirigido hacia algn objetivo.
El comportamiento humano est orientado hacia objetivos personales. Tras todo
comportamiento, siempre existe un impulso, deseo, necesidad, tendencia,
expresiones que sirven para designar los motivos del comportamiento.
Si estas tres premisas fueran correctas, el comportamiento humano no sera espontneo

ni estara exento de finalidad: siempre habra algn objetivo implcito o explcito que
orienta el comportamiento de las personas.
CICLO DE LA MOTIVACIN (O MOTIVACIONAL)
El comportamiento humano puede explicarse mediante el ciclo de la motivacin, es decir,

el proceso mediante el cual las necesidades condicionan el comportamiento humano,
llevndolo a algn estado de resolucin. Las necesidades o motivaciones no son
estticas; por el contrario, son fuerzas dinmicas y persistentes que provocan
determinado comportamiento. Cuando surge, la necesidad rompe el equilibrio del
organismo y causa un estado de tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio que
lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin
o librarlo de la incomodidad o el desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo
encontrar la satisfaccin de la necesidad y, en consecuencia, la descarga de la tensin
provocada por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve al estado de equilibrio
anterior y a su forma normal de adaptacin al ambiente. El ciclo de la motivacin puede
resumirse de la siguiente manera:
Comporta- Satisfaccin
Equilibrio Estmulo Necesidad Tensin miento
interno o incentivo o accin
Figura 13.1 Etapas del ciclo de la motivacin, para la satisfaccin de una necesidad.
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Con la repeticin del ciclo de la motivacin (refuerzo) y el aprendizaje que de ah se

deriva, los comportamientos o acciones se tornan gradualmente ms eficaces en la
satisfaccin de ciertas necesidades. Una necesidad satisfecha no es motivadora de
comportamiento, ya que no causa tensin, incomodidad ni desequilibrio. En
consecuencia, una persona que no tiene hambre no est motivada a buscar alimento
para comer.
La necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada (transferida a otro objeto).

En el ciclo de la motivacin representado en la figura 13.1 existe un estado de equilibrio
interno (de la persona) alterado por un estmulo (interno) o incentivo (externo) que
produce una necesidad. La necesidad provoca un estado de tensin que lleva a un
comportamiento o accin que conduce a la satisfaccin de aquella necesidad.
Satisfecha sta, el organismo humano retorna al equilibrio interno anterior. Sin embargo,
no siempre se satisface la necesidad. Muchas veces, la tensin provocada por el
surgimiento de la necesidad encuentra una barrera o un obstculo para su liberacin. Al
no encontrar salida normal, la tensin represada en el organismo busca un mecanismo
indirecto de salida, sea a travs de lo social (agresividad, descontento, tensin
emocional, apata, indiferencia, etc.) sea a travs de la fisiologa (tensin nerviosa,
insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas, etc.). Esto se denomina frustracin ya
que la tensin no se descarga y permanece en el organismo provocando ciertos sntomas
psicolgicos, fisiolgicos o sociales.
En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha ni frustrada, sino que se transfiere o

compensa. La transferencia o compensacin se presenta cuando la satisfaccin de una
necesidad sirve para reducir o aplacar la intensidad de otra necesidad que no puede ser
satisfecha. Es lo que sucede cuando la promocin a un cargo est rodeada de un buen
aumento de salario o de una nueva oficina de trabajo.
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JERARQUA DE LAS NECESIDADES
La teora de la motivacin desarrollada por Maslow afirma que las necesidades humanas
se organizan en una jerarqua de necesidades que forman una especie de pirmide.
Necesidades
de Necesidades
autorrealizacin Secundarias
Necesidades
de estima
Necesidades sociales
Necesidades
Necesidades de seguridad
Primarias
Necesidades
fisiolgicas
Figura 13.2 Jerarqua de las necesidades.
Las necesidades humanas son:
1. Necesidades fisiolgicas: necesidades vegetativas relacionadas con hambre,

cansancio, sueo, deseo sexual, etc. Estas necesidades tienen que ver con la
supervivencia del individuo y de la especie, y constituyen presiones fisiolgicas
que llevan al individuo a buscar cclicamente la satisfaccin de ellas.
2. Necesidades de seguridad: llevan al individuo a protegerse de todo peligro real o

imaginario, fsico o abstracto. La bsqueda de seguridad, el deseo de estabilidad,
la huida del peligro, la bsqueda de un mundo ordenado y previsible son
manifestaciones tpicas de estas necesidades de seguridad. Al igual que las
necesidades fisiolgicas, las de seguridad se relacionan con la supervivencia del
individuo.
_______________________________________________________________________________ 40
___________________________________________________________________________________
3. Necesidades sociales: relacionadas con la vida social del individuo con otras
personas: amor, afecto y participacin conducen al individuo a la adaptacin o no
a lo social. Las relaciones de amistad, la necesidad de dar y recibir afecto, la
bsqueda de amigos y la participacin en grupos estn relacionadas con este tipo
de necesidades.
4. Necesidades de estima: relacionadas con la autoevaluacin y la autoestima de

los individuos. La satisfaccin de las necesidades de estima conduce a
sentimientos de confianza en s mismo, autoaprecio, reputacin, reconocimiento,
amor propio, prestigio, estatus, valor, fuerza, poder, capacidad y utilidad. Su
frustracin puede generar sentimientos de inferioridad, debilidad y desamparo.
5. Necesidades de autorrealizacin: relacionadas con el deseo de cumplir la

tendencia de cada individuo a utilizar todo su potencial, es decir, lograr su
realizacin.
Esta tendencia se expresa mediante el deseo de progresar cada da ms y desarrollar

todo su potencial y talento.
JERARQUA DE NECESIDADES SEGN MASLOW

Autorrealizacin
Estima
Sociales
Necesidades Autorrealizacin
del yo Autodesarrollo
Seguridad Orgullo Autosatisfaccin
Relaciones Autorrespeto
Aceptacin Progreso
Afecto Confianza
Fisiolgicas Seguridad Amistad
Proteccin Comprensin
contra: Consideracin
Peligro
Alimento
Dolor
Reposo
Abrigo
Figura 13.3 Necesidades humanas primarias y secundarias.
_______________________________________________________________________________ 41
___________________________________________________________________________________
Las necesidades asumen formas que varan de una persona a otra. La teora de la
motivacin de Maslow se basa en las siguientes premisas:
El comportamiento humano puede tener ms de una motivacin. El

comportamiento motivado es una especie de canal que puede ayudar a satisfacer
muchas necesidades aislada o simultneamente.
Ningn comportamiento es casual, sino motivado; es decir, est orientado hacia
objetivos.
Las necesidades humanas estn dispuestas en una jerarqua de importancia: una
necesidad superior slo se manifiesta cuando la necesidad inferior (ms
apremiante) est satisfecha. Toda necesidad se relaciona con el estado de
satisfaccin o insatisfaccin de otras necesidades. Una vez satisfechas las
necesidades bsicas de alimentacin, vestido y abrigo, el hombre desea amigos y
se torna social y grupal. Una vez satisfechas estas necesidades adquisitivas,
desea reconocimiento y respeto de sus amigos, y realizar su independencia y
competencia. Satisfechas estas necesidades de estatus y autoestima, pasa a
buscar la realizacin de s mismo, la libertad y modos cada vez ms elevados de
ajuste y adaptacin.
La necesidad inferior (ms apremiantes) monopoliza el comportamiento del
individuo y tiende a organizar automticamente las diversas facultades del
organismo.
En consecuencia, las necesidades ms elevadas (menos apremiantes) tienden a quedar

relegadas en un plano secundario. Slo cuando se satisfacen las necesidades inferiores
surgen gradualmente las necesidades ms elevadas. Debido a esta preeminencia, no
todos los individuos consiguen llegar a los niveles ms elevados de las necesidades,
porque deben satisfacer primero las necesidades inferiores.
_______________________________________________________________________________ 42
___________________________________________________________________________________
INDIVIDUO
Jerarqua
de
necesi-
Estmulo dades Comportamiento
Figura 13.4 Motivacin del comportamiento.
FACTORES HIGINICOS Y FACTORES DE MOTIVACIN
La teora de los dos factores desarrollada por Herzberg busca explicar el comportamiento
laboral de los individuos. Segn esta teora, existen dos factores:
Factores higinicos o factores extrnsecos: se localizan en el ambiente que rodea

al individuo y se refieren a las condiciones en las cuales desempea su trabajo.
Los factores higinicos no estn bajo el control del individuo, puesto que son
administrados por la empresa. Los principales factores higinicos son los salarios, los
beneficios sociales, el tipo de jefatura o supervisin que el individuo experimenta, las
condiciones fsicas de trabajo, la poltica de la empresa, el clima de relaciones entre la
direccin y el individuo, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto que se
sitan en el ambiente externo que rodea al individuo.
Tradicionalmente, estos factores higinicos eran los nicos que se destacaban en las
prcticas de motivacin de los empleados, es decir, en las condiciones que los rodean
y lo que reciben externamente a cambio de su trabajo. Adems, el trabajo se
consideraba una actividad desagradable, pero imprescindible. De ah el hecho de que
la administracin motivar a las personas a trabajar mediante premios e incentivos
salariales o mediante castigos o coacciones, o incluso ambos: recompensas y
castigos. En la actualidad muchas empresas basan sus polticas de personal en los
factores higinicos, es decir, en salarios, beneficios sociales, polticas de supervisin,
_______________________________________________________________________________ 43
___________________________________________________________________________________
oportunidades, condiciones ambientales fsicas de trabajo, etc.

Cuando son ptimos, los factores higinicos slo evitan la insatisfaccin en los cargos
pero no consiguen elevar la satisfaccin; y cuando la elevan, no consiguen sostenerla
ni mantenerla elevada durante mucho tiempo. Sin embargo, cuando son precarios, los
factores higinicos provocan insatisfaccin. Por esta razn, los factores higinicos son
profilcticos y preventivos: evitan la insatisfaccin pero no logran la satisfaccin. Su
efecto es como el de ciertos medicamentos que evitan la infeccin o combaten el
dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. De ah que tambin se les llame factores
de insatisfaccin.
Factores motivacionales o factores intrnsecos: estn relacionados con el

contenido del cargo o con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Los
factores motivacionales estn bajo el control del individuo y abarcan los sentimientos
de autorrealizacin, crecimiento individual y reconocimiento profesional. Los factores
motivacionales dependen de la naturaleza de las tareas ejecutadas. Tradicionalmente,
las tareas se han definido y distribuido con la nica preocupacin de atender los
principios de eficiencia y economa, sin tener en cuenta los componentes de desafo y
oportunidad para la creatividad y la significacin psicolgica del individuo que las
ejecuta. Con este enfoque mecanicista, las tareas pasaron a crear un efecto de
desmotivacin y, como resultado, la apata y el desinters del individuo, ya que no
slo le ofrecen un lugar decente para trabajar. El efecto de los factores motivacionales
sobre el comportamiento es ms profundo y estable. Cuando los factores
motivacionales son ptimos, provocan satisfaccin; cuando son precarios, slo evitan
la insatisfaccin. Por eso, Herzberg los llama factores de satisfaccin.
Los factores responsables de la satisfaccin profesional son totalmente
independientes y distintos de los factores responsables de la insatisfaccin
profesional:
Lo opuesto de la satisfaccin profesional no es la insatisfaccin sino ninguna
satisfaccin profesional; de la misma manera, lo opuesto de insatisfaccin profesional
es ninguna insatisfaccin profesional, y no la satisfaccin.
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___________________________________________________________________________________
Ninguna FACTORES MOTIVACIONALES +

satisfaccin - Satisfaccin
(neutros)
Insatisfaccin FACTORES HIGINICOS + Ninguna

- insatisfaccin
Figura 13.5 Factores de satisfaccin y factores de insatisfaccin.
En otras palabras, la teora de los dos factores establece que:
La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido del cargo o de las actividades

excitantes y estimulantes de ste: son los factores motivacionales.
La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente, del
salario, de la supervisin, de los colegas y del contexto general del cargo: son los
factores higinicos.
Cuadro 13.11
FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGINICOS
FACTORES MOTIVACIONALES FACTORES HIGINICOS
(de satisfaccin) (de insatisfaccin)
Contenido del cargo Contexto del cargo
(cmo se siente el individuo en su cargo) (cmo se siente el individuo en la empresa)
1. Trabajo en s 1. Condiciones de trabajo

2. Realizacin personal 2. Administracin de la empresa
3. Reconocimiento 3. Salario
4. Progreso profesional 4. Relaciones con el supervisor
5. Responsabilidad 5. Beneficios y servicios sociales.
1 Fuente: Andrew F. Simula, Personnel Administration and Human Resources Management, Nueva Cork, John Wiley & Sons, 1976, p.88.
_______________________________________________________________________________ 45
___________________________________________________________________________________
ENRIQUECIMIENTO DEL CARGO
Para que el contenido del cargo (factores motivacionales) sea siempre estimulante y
excitante hasta punto de crear medios de satisfaccin de las necesidades ms elevadas,
Herzberg propone el enriquecimiento del cargo. Segn l, este enriquecimiento trae
efectos deseables como el aumento de la motivacin y la productividad, as como la
reduccin del ausentismo y la rotacin de personal, como se estudi anteriormente.
Las dos teoras de la motivacin, la de Maslow y la de Herzberg, presentan puntos de

convergencia que permiten una configuracin ms amplia y variada respecto de la
motivacin del comportamiento humano. Los factores higinicos se refieren a las
denominadas necesidades primarias (necesidades fisiolgicas y necesidades de
seguridad, incluidas algunas necesidades sociales), mientras que los factores
motivacionales se refieren a las denominadas necesidades secundarias (necesidades de
estima y autorrealizacin), como muestra la figura siguiente.
Mo
Ti
Necesi
dades va
de cio
autorrealizacin
na
Necesidades
del yo (estima) les
Necesidades sociales
Hi
Necesidades de seguridad Poltica administrativa Elementos
gi y empresarial
Seguridad en el cargo
tcnicos
ni Condiciones fsicas de Elementos

Necesidades fisiolgicas trabajo
superpuesto
cos s
Salario Vida personal
Figura 13.6 Comparacin de los modelos de motivacin2
2 Fuente: Keith Davis, Human Behavior at Work, Nueva Cork, McGraw-Hill, 1972, p.59.
_______________________________________________________________________________ 46
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ENFOQUE SITUACIONAL DE LA MOTIVACIN HUMANA
Los dos modelos de la motivacin humana: el de Maslow, basado en la estructura

jerrquica y uniforme de las necesidades humanas, y el de Herzberg, fundamentado en
dos clases de factores estables y permanentes, presuponen implcitamente que existe
siempre una mejor manera de motivar, aplicable a todas las personas y en todas las
situaciones. No obstante, la evidencia ha demostrado que diversas personas reaccionan
de manera diferente, de acuerdo con la situacin en que se hallan. Para que sea vlida,
una teora de la motivacin debe tener en cuenta estas situaciones.
Dentro de esta concepcin, Vroom desarroll una teora de la motivacin que rechaza
nociones preconcebidas y reconoce tanto las diferencias individuales de las personas
como las diferentes situaciones en que pueden encontrarse.
Fuerzas bsicas de la motivacin para producir
Vroom se preocupa por la motivacin para producir, aspecto en que se aproxima un poco
a Herzberg. Segn l, la motivacin para producir determina el nivel de productividad
individual, y depende de tres fuerzas bsicas que actan dentro de cada persona:
1. Expectativas: Objetivos individuales y la fuerza para alcanzar tales objetivos. Los

objetivos individuales son variados y pueden incluir dinero, seguridad en el cargo,
aceptacin social, reconocimiento, etc., o una infinidad de combinaciones de
objetivos que cada persona intenta satisfacer simultneamente.
2. Recompensas: relacin percibida entre la productividad y la consecucin de los

objetivos empresariales. Si una persona tiene por objetivo personal lograr un
salario mejor, y se trabaja sobre la base de remuneracin por produccin, podr
tener una fuerte motivacin para producir ms. Sin embargo, si su necesidad de
aceptacin social por los otros colegas del grupo es ms importante, podr
producir por debajo del nivel que el grupo consagr como estndar informal de
produccin, pues producir ms, en este caso, podra significar el rechazo del
grupo.
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___________________________________________________________________________________
3. Relaciones entre expectativas y recompensas: capacidad percibida de influir

en la productividad para satisfacer expectativas frente a las recompensas. Si una
persona cree que un gran esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado, tender a
esforzarse poco, pues no ve relacin entre nivel de productividad y recompensa.
Fuerza del deseo de

alcanzar objetivos Expectativas
individuales
Motivacin
de Relacin percibida entre
producir productividad y consecucin Recompensas
y de objetivos individuales
de:
Relaciones entre
Capacidad percibida para expectativas y
incrementar su propio nivel recompensas
de productividad
Figura 13.7 Las tres dimensiones bsicas de la motivacin de producir.
Estos tres factores determinan la motivacin del individuo para producir en cualquier
circunstancia. El modelo de motivacin de Vroom se apoya en el llamado modelo de
expectativas de motivacin basado en objetivos graduales (path goal). Este modelo parte
de la hiptesis de que la motivacin es un proceso que orienta opciones de
comportamientos diferentes. La persona percibe las consecuencias de cada opcin o
alternativa de comportamiento como un conjunto de posibles resultados derivados de su
comportamiento. Estos resultados conforman una cadena de relaciones entre medios y
fines. Cuando la persona busca un resultado intermedio (productividad elevada, por
ejemplo), est buscando medios para alcanzar resultados finales (dinero, beneficios
sociales, apoyo del jefe, promocin o aceptacin del grupo).
Valencias
Cada persona tiene preferencias en cuanto a los resultados finales que pretende alcanzar
o evitar. Estos resultados adquieren valencias, segn el concepto de Lewin. Una valencia
positiva indica el deseo de alcanzar determinado resultado final, mientras que una
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___________________________________________________________________________________
valencia negativa implica el deseo de evitar determinado resultado final. La valencia de

los resultados intermedios est dada en funcin de la relacin percibida con los
resultados finales deseados. En la figura 13.7 la productividad elevada (resultado
intermedio) no tiene valencia en s misma pero adquiere valencia cuando se relaciona
con el deseo de alcanzar determinados resultados finales (como dinero, beneficios
sociales, apoyo del supervisor promocin, etc.). Esta relacin causal entre resultado
intermedio y resultado final se denomina instrumentalidad. La instrumentalidad presenta
valores establecidos por valencias (como los coeficientes de correlacin entre dos
variables), dependiendo de si estn directamente relacionados o no con el logro de los
resultados finales. Si la persona percibe que no existe ninguna relacin entre los
resultados finales (dinero, apoyo del superior, promocin, etc.), la instrumentalidad ser
igual a 0, es decir, inexistente. En otras palabras, de nada servir la produccin elevada
para alcanzar objetivos como dinero, apoyo del supervisor o promocin.
Instrumentalidad
El deseo de lograr una productividad elevada (resultado intermedio) est determinado por
la suma de las instrumentalidades y valencias de todos los resultados finales. La
motivacin y el esfuerzo motivado para satisfacerla conducen a la persona a percibir que
sus acciones podrn modificar su nivel de desempeo para conseguir sus objetivos
finales. A esta percepcin subjetiva de accin-resultado se denomina expectativa. Los
valores de expectativa pueden variar de 0 a + 1, 0 (como los valores de probabilidad),
dependiendo del grado de certeza percibida de que las actividades de la persona podrn
influir en su nivel de desempeo. Una persona solo se dedicar a resultados intermedios
cuando percibe que stos podrn conducirla a resultados finales que desea alcanzar. De
ah los objetivos graduales. Cuanto mayor sea la expectativa, ms se dedicar la persona
a conseguir resultados intermedios. Si la expectativa fuese igual a 0, la persona
simplemente se desinteresar por los resultados intermedios.
Esta teora se denomina modelo situacional de motivacin, pues tiene en cuenta las
diferencias individuales de las personas y de las situaciones en que ellas podrn
encontrarse. La motivacin de una persona es contingente y vara conforme a las
diferencias individuales y las diferentes maneras de manejarlas. En consecuencia, el
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___________________________________________________________________________________
desempeo de una persona en una actividad cualquiera es contingente y depende de

tres factores fundamentales: las expectativas, las recompensas y las relaciones entre
ambas (aquello que la persona entiende que debe hacer, es decir, sus percepciones del
papel que debe desempear). Obviamente, la teora de Vroom se refiere a la motivacin y
no al comportamiento.
conduce a conduce a
conduce a Resultado
Resultado Resultado
intermedio intermedio final
Esfuerzo
Resultado
Resultado Resultado
intermedio
intermedio final
Figura 13.8 Cadena de objetivos graduales en la teora de la expectativa.
TEORA DE LA EXPECTATIVA
Al desarrollar su teora de la experiencia, Lawler III considera que el dinero es un

resultado intermedio que posee elevada instrumentalidad para lograr innumerables
resultados finales, debido a las siguientes razones:
1. Las personas desean dinero porque ste no slo les permite satisfacer las
necesidades fisiolgicas (comida, vestido, comodidad, estndar de vida, etc) y las
necesidades de seguridad (estabilidad y seguridad financiera, ausencia de
problemas financieros), sino que tambin les ofrece plenas condiciones para
satisfacer las necesidades sociales (relaciones, amistades, participacin en
grupos sociales), de estima (estatus, prestigio) y de autorrealizacin (condiciones
de realizacin del potencial y del talento personal).
2. Si la persona cree que su desempeo es, al mismo tiempo, posible y necesario

para tener dinero, se dedicar a mantener este desempeo. El desempeo se
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convierte en un resultado intermedio para obtener dinero, otro resultado

intermedio en la secuencia para alcanzar resultados finales variados. El dinero
presenta elevado valor de expectativa en cuanto al alcance de resultados finales.
El dinero permite comprar muchas cosas.
Creencia de que el dinero

Necesidades Motivacin
satisfacer necesidades
que deben para el
satisfacerse desempeo
Creencia de que la obtencin
de dinero requiere desempeo
Figura 13.9 Modelo de comportamiento, segn la teora de la expectativa.
Cuando la persona cree que el mejoramiento del desempeo conduce a un mejoramiento

de la remuneracin, el salario (dinero) podr ser un excelente motivador del desempeo.
CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO
El enfoque situacional de la motivacin humana conduce al concepto de hombre

complejo: cada persona es concebida como un sistema individual y complejo de
necesidades biolgicas, motivos psicolgicos, valores y percepciones. Tal sistema
mantiene su equilibrio interno frente a los cambios y las demandas externas que
continuamente le impone la fuerza del ambiente que lo rodea. En las transacciones con el
ambiente organizacional, las personas estn motivadas por el deseo de utilizar sus
habilidades para solucionar los problemas que enfrenta, o de dominarlos. Cada persona
es un sistema individual y particular que incluye motivaciones, estndares de valores y
personales y esquemas de percepcin del ambiente externo. Motivos, valores y
percepciones estn muy interrelacionados: lo que una persona percibe en una situacin
particular est determinado por sus valores y motivos. El desarrollo de valores y motivos
est influenciado por el proceso de percepcin que determina que informacin o sistema
recoge del ambiente.
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Expectativas Ambiente
de satisfaccin organizacional
de necesidad
Sistema
individual
Motivos Tareas
Estructura
Percepciones Jefatura
Comportamiento
Salarios, etc.
Valores
Figura 13.10 El hombre complejo y su sistema individual.
CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional hace referencia al ambiente interno existente entre los miembros
de una empresa, y est estrechamente relacionado con su grado de motivacin. El clima
organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida o
experimentada por los miembros de la empresa, y que influye en su comportamiento. Se
refiere a las propiedades de la motivacin en el ambiente organizacional, es decir, a los
aspectos internos de la empresa que conducen a despertar diferentes clases de
motivacin en los miembros. Si el ambiente organizacional permite satisfacer las
necesidades individuales de los miembros, el clima organizacional tiende a mostrarse
favorable y positivo; si el ambiente organizacional frustra la satisfaccin de las
necesidades de los miembros, el clima organizacional tiende a mostrarse desfavorable y
negativo. El clima organizacional puede percibirse dentro de una amplia gama de
caractersticas cualitativas: saludable, malsano, clido, fro, incentivador, demotivador,
desafiante, neutro, animador, amenazador, etc., de acuerdo con la manera como cada
participante realiza sus transacciones con el ambiente organizacional, y pasa a percibirlo
en funcin de stas.
En trminos ms prcticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo, de
utilizado, de las polticas y de los valores existentes, de la estructura organizacional, de
las caractersticas de las personas que participan en la empresa, de la naturaleza del
negocio (ramo de actividad de la empresa) y de la etapa de vida de la empresa.
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___________________________________________________________________________________
LIDERAZGO
Para que una empresa o un departamento produzca resultados, el administrador debe

desempear funciones activadoras. Entre stas sobresalen el liderazgo y el empleo
adecuado de incentivos para obtener motivacin. Ambos requieren la comprensin bsica
de las necesidades humanas y de los medios de satisfacer o canalizar estas
necesidades. En resumen, el administrador debe conocer la motivacin humana y debe
saber conducir a las personas, es decir, liderar.
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, en especial en las

empresas y en cada uno de sus departamentos. Asimismo, es esencial en todas las
dems funciones de la administracin: planeacin, organizacin, direccin y control.
Sin embargo, es ms importante en la funcin de direccin, que toca ms de cerca a las

personas.
No debe confundirse liderazgo con direccin, pues un buen dirigente debe ser un buen
lder, pero no siempre un buen lder es un buen dirigente. Los lderes deben estar
presentes no slo en el nivel institucional, sino en todos los niveles de la empresa y en
los grupos informales de trabajo.
CONCEPTO DE LIDERAZGO
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en determinada situacin para la

consecucin de uno o ms objetivos especficos mediante el proceso de la comunicacin
humana. El liderazgo es un fenmeno social, un tipo de influencia, que ocurre
exclusivamente en grupos sociales. La influencia es una fuerza psicolgica que incluye
conceptos como poder y autoridad, y se refiere a las maneras de introducir cambios en el
comportamiento de personas o grupos de personas. La influencia puede presentarse de
diversas maneras, yendo desde formas violentas de imposicin hasta formas de suaves
de convencimiento.
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Coaccin Presin Persuasin Sugestin Emulacin
Imitar con
Forzar a Coercin Predominar Proponer vigor para
hacer algo Amenaza mediante igualar o
consejo o
algo sin
Imposicin Forzar a la forzar a sobrepasar
induccin
Mando aceptacin aceptarlo Espontneo
cambiar la
mentalidad
Figura 13.11 Clases de influencia.
El liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que ejecuten lo que deben
hacer. El lder ejerce influencia en las personas orientando hacia sus objetivos las
percepciones de los objetivos de aquellas. La definicin de liderazgo incluye dos
dimensiones: la primera es la capacidad supuesta de motivar a las personas para que
hagan aquello que debe realizarse. La segunda es la tendencia de los subordinados a
seguir aquello que perciben como instrumento para conseguir sus objetivos y satisfacer
las necesidades personales. En consecuencia, el liderazgo se apoya en dos aspectos:
ninguna persona puede ser lder, a menos que logre que las personas hagan lo que ella
pretende hacer, ni ser exitosa, a menos que sus subordinados o seguidores la perciban
como medio de satisfacer aspiraciones personales. El lder debe ser capaz; los
seguidores deben aportar voluntad.
Tambin conviene distinguir entre liderazgo como cualidad personal (combinacin

especial de caractersticas personales que hacen de un individuo un lder) y liderazgo
como funcin (derivado de la distribucin de la autoridad de tomar decisiones en una
empresa). El grado en que el individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no
solo de sus propias caractersticas sino tambin de las caractersticas, de la situacin en
que se encuentra.
El liderazgo pude ser estudiado en trminos de estilos del comportamiento del lder frente
a los subordinados, es decir, maneras como el lder es, el enfoque de loa estilos de
liderazgo se refiere a lo que el lder hace, es decir, a su estilo de comportamiento para
liderar.
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___________________________________________________________________________________
Estilos de liderazgo autoritario, liberal y democrtico
Dos autores realizaron un estudio para verificar el impacto causado por tres estilos de
liderazgo en grupos de nios orientados a la ejecucin de tareas. Los nios fueron
divididos en cuatro grupos y, cada seis semanas, la direccin de cada grupo estaba a
cargo de lideres que utilizaban tres estilos diferentes de liderazgo: autocrtico, liberal
(laizzez faire) y democrtico.
Los resultados de esta experiencia mostraron que los pequeos se comportaron de la

siguiente manera frente a los diversos tipos d liderazgo a que fueron sometidos.
Liderazgo autoritario
El lder es duro e impositivo. El comportamiento del grupo mostr fuerte tensin,
frustracin y, en especial agresividad, pero falto espontaneidad, iniciativa y formacin de
grupos de amistad. Aunque en apariencia gustasen de las tareas, no demostraron
satisfaccin frente a la situacin. El trabajo slo se realizaba cuando el lder estaba
presente fsicamente. Cuando ste sala se ausentaba, las actividades se detenan y
los grupos dejaban salir sus sentimientos reprimidos, llegando a la indisciplina y la
agresividad.
Liderazgo liberal
El lder deja que todos hagan su voluntad. Aunque la actividad de los grupos era intensa,
la produccin fue mediocre. Las tareas se desarrollaron sin tener un objetivo, con muchos
altibajos, y se perda mucho tiempo en discusiones orientadas ms hacia motivos
personales que hacia el trabajo en s. Se not fuerte individualismo agresivo.
Liderazgo democrtico
El lder es activo, consultivo y orientador. Se formaron grupos amistosos y se
establecieron relaciones cordiales entre los nios. Lder y subordinados desarrollan
comunicaciones espontneas, francas y cordiales. El trabajo mostr un ritmo suave y
seguro, sin alteraciones, incluso cuando el lder se ausentaba, hubo un claro sentido de
responsabilidad y de compromiso personal, adems de una impresionante integracin
grupal, dentro de un clima de satisfaccin.
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A partir de esta experiencia, se pas a defender el liderazgo democrtico bastante

comunicativo (compatible con el espritu estadounidense de la poca), que estimula la
participacin del empleado, es justo, no es arbitrario y se preocupa no solo por los
problemas laborales, sino tambin por los de las personas.
Cuadro 13.2
LOS TRES ESTILOS DE LIDERAZGO
Autocrtico Democrtico Liberal (laissez-faire)
El lder establece las Las directrices se debaten y Existe completa libertad en las
directrices sin la participacin deciden en el grupo, estimulado decisiones grupales o
del grupo. y ayudado por el lder. individuales; la participacin del
lder es mnima.
El lder toma las medidas El grupo esboza las medidas y La participacin del lder en el
necesarias y determina las las tcnicas para alcanzar el debate es limitada, presenta
tcnicas para la ejecucin de objetivo, y solicita consejo materiales variados al grupo y
las tareas; stas se realizan tcnico al lder cuando es aclara que puede suministrar
una por una, a medida que se necesario; ste sugiere informacin, si la necesitan.
hacen necesarias, y de modo alternativas para que el grupo
imprevisible para el grupo. escoja. En los debates surgen
nuevas perspectivas.
El lder determina tanto la La divisin de las tareas queda Tanto la divisin de las tareas
tarea que cada uno debe a cargo del grupo y cada como la eleccin de los
ejecutar, como el compaero miembro tiene libertad de compaeros estn totalmente a
de trabajo. escoger a sus compaeros de cargo del grupo. Absoluta falta
trabajo. de participacin del lder.
El lder es dominante y El lder trata de ser un miembro El lder no intenta evaluar ni
personal en los elogios y en normal del grupo. El lder es regular el curso de los
las crticas al trabajo de cada objetivo y se limita a los acontecimientos slo cuando se
miembro. hechos en sus crticas y le pregunta comenta sobre las
elogios. actividades de los miembros.
En la prctica, el lder utiliza los tres estilos de liderazgo, de acuerdo con la situacin, las
personas y la tarea que debe ejecutarse. El lder imparte rdenes, consulta a los
subordinados antes de tomar una determinacin y sugiere a algn subordinado que
realice determinadas tareas; de ese modo, utiliza el liderazgo autocrtico, el democrtico
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y el liberal. El principal problema del liderazgo es saber cundo aplicar determinado

estilo, con quin y en qu circunstancias y actividades que deban desarrollarse.
Estilo
Estilo Estilo
Autocrtico
Democrtico Liberal
Lder Lder Lder
Subordi- Subordi- Subordi-

nados nados nados
nfasis nfasis en el lder nfasis

en el lder y los subordinados en los subordinados
Figura 13.12 nfasis derivados de los tres estilos de liderazgo.
nfasis en la produccin versus nfasis en las personas
El enfoque de estilos de liderazgo, que muestra cmo se comporta el lder, presenta

varias versiones.
Estilos de liderazgo
La administracin es un proceso relativo en que no existen principios universales e
inmutables; lo mismo ocurre con el liderazgo. Likert distingue dos tipos bsicos de
liderazgo:
Liderazgo centrado en la tarea

Es el liderazgo rgido y preocupado por la ejecucin de la tarea y por los
_______________________________________________________________________________ 57
___________________________________________________________________________________
resultados. Es el liderazgo pregonado por la administracin cientfica de Taylor, el

cual tiende a subdividir y fragmentar el trabajo en tareas componentes,
seleccionar y entrenar las personas ms adecuadas para el tipo de tarea y
presionarlas constantemente para obtener los niveles de produccin estimados.
Es tpico de las empresas que tienden a concentrar las personas en ocupaciones
estandarizadas, limitadas al ciclo de trabajo, con ritmos basados en estndares de
produccin preestablecidos. Es el liderazgo preocupado exclusivamente por el
trabajo y por conseguir que las tareas se ejecuten de acuerdo con los mtodos
preestablecidos y los recursos disponibles.
Liderazgo centrado en las personas

Este liderazgo, preocupado por los aspectos humanos de los problemas de los
subordinados, trata de mantener un equipo de trabajo activo, con gran
participacin en las decisiones. Es el tipo de liderazgo que hace ms nfasis en
las personas que en el trabajo en s, y trata de comprender y ayudar a los
subordinados, preocupndose ms por las metas que por los mtodos, pero sin
descuidar el desempeo esperado.
Las investigaciones de Likert revelaron que los departamentos donde se present
baja eficiencia son generalmente dirigidos por lderes orientados hacia las tareas.
Mucha presin para que las personas trabajen provoca actitudes displicentes
hacia el trabajo y hacia los supervisores. a corto plazo, este tipo de liderazgo
centrado en la tarea provoca insatisfaccin, reduccin del ritmo de trabajo,
rotacin de personal, elevado ausentismo, desperdicio, reclamos frecuentes e
involucramiento en temas laborales. Cuando mayor sea la percepcin del
conflicto, menor ser el nivel de produccin.
Grid gerencial
Cercano al enfoque de Likert, Blake y Mouton elaboraron un enfoque sobre liderazgo,
denominado Grid Gerencial (Managerial Grid). Segn estos autores, todo administrador
est orientado por dos preocupaciones:
nfasis en la produccin: es decir, en los resultados concretos de los esfuerzos de los
subordinados con quien trabaja. es la preocupacin, por los resultados de la tarea.
nfasis en las personas: es decir, preocupacin por las personas, ya sean
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subordinados, colegas o jefes con quienes trabaja.
Para evaluar cada tipo de liderazgo, Blake y Mouton proponen el grid gerencial (vase la
figura 13.14), que es una tabla de doble entrada compuesta de dos ejes: el eje vertical
representa el nfasis en las personas mientras el eje horizontal representa el nfasis en
la produccin. Cada uno de estos dos ejes presenta una serie continua que vara de uno
a nueve puntos, donde 1 es el mnimo grado de preocupacin y 9 el mximo grado de
nfasis posible. La figura muestra el grid gerencial.
Liderazgo orientado Punto Liderazgo orientado

hacia la tarea medio hacia las personas
La tarea es lo ms importante. Las personas son lo ms importante

Supervisin rgida y detallada. Supervisin liberal y genrica
Supervisin restrictiva Supervisin participativa
Liderazgo autocrtico Liderazgo democrtico
nfasis en los resultados nfasis en la satisfaccin de las personas
Figura 13.13 Tipos de liderazgo
Alto
Administracin 1,9 Administracin 9,9

n Atencin concentrada en las La realizacin del trabajo es
fa 9 necesidades de las personas pues las conseguida por personas
relaciones satisfactorias conducen a comprometidas; la interdependencia,
sis una atmsfera agradable y a un por medio de un inters comn en el
trabajo cordial objetivo de la organizacin, conduce
a relaciones de confianza y respeto
en 8
Administracin 5.5
las Un adecuado desempeo
organizacional es posible mediante el
7 equilibro entre la necesidad de
conseguir la ejecucin del trabajo y el
per 6 mantenimiento de la moral de las
so personas en un nivel satisfactorio.
nas 23
Administracin 1,1 Administracin 9,1
5 La aplicacin de un esfuerzo mnimo para La eficiencia en las operaciones
ejecutar el trabajo necesario es adecuado y resulta de distribuir las condiciones de
suficiente para conservar la prerrogativa de trabajo, de modo que los elementos
1 de la organizacin
miembro 2 3 4 5 6
humanos interfieran 7 mnimo
en grado
4
8 Bajo9
Bajo nfasis en la produccin (resultados)
Figura 13.14 El grid grencial (Managerial Grid)3.
3 Fuente: Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton. O grid gerencial, Sao Paulo, Livraria Pionera, 1976, p.10.
_______________________________________________________________________________ 59
___________________________________________________________________________________
El grid gerencial representa los dos nfasis y su interaccin. Aunque los nueve puntos de
cada uno de estos dos ejes permiten 81 posiciones diferentes para caracterizar los
posibles estilos de liderazgo, los autores ponen en los principales puntos de interaccin
(en los cuatro ngulos y en el centro del grid) los cinco principales estilo de liderazgo:
Cuadro 13.3
PRINCIPALES ESTILOS DE LIDERAZGO, SEGN EL GRID GERENCIAL4
Significado
Estilo
9.1 En el ngulo interior derecho del grid. Representa gran preocupacin por la
produccin y ninguna preocupacin por las personas que estn produciendo.
1.9 En el ngulo superior izquierdo. Es el estilo de liderazgo que hace nfasis en las
personas, sin ninguna preocupacin por los resultados que estn obteniendo.
1.1 En el ngulo interior izquierdo. Representa la falta absoluta de preocupacin por
la produccin no por las personas. Es la tendencia al mnimo esfuerzo
indispensable para permanecer en la empresa.
5.5 En el centro del grid. Es el trmino medio en que el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados medios, pero sin mucho esfuerzo de las
personas. Es la tendencia a la mediocridad.
9.9 En el ngulo superior derecho. Demuestra elevada preocupacin por la
produccin y por las personas que producen. Los problemas se analizan en
profundidad, de manera abierta, para lograr la comprensin mutua y un amplio
compromiso respecto de las conclusiones obtenidas. ES la tendencia a la
excelencia, tanto en los resultados de produccin como en el desarrollo
profesional de las personas.
Es importante que cada administrador aprenda a observar su estilo de liderazgo a travs

del grid, para fortalecer su desempeo individual y evaluar la situacin que est viviendo.
El administrador debe comparar la manera como est liderando a sus subordinados y la
manera como debera administrarlos (en direccin al estilo 9,9, que es el estilo de la
excelencia), para identificar la discrepancia entre lo que es y lo que debera ser en
trminos de liderazgo.
4 Adaptado de Robert R. Blake y S. Mouton. A estructuracao de una empresa dinmica a travs de desenvolvimiento organizacional do tipo
grid, Sao Paulo, Edgard Blucher, 1972, pp.65-67
_______________________________________________________________________________ 60
___________________________________________________________________________________
EFICACIA GERENCIAL
Reddin, al proponer el modelo de eficacia gerencial, considera que el comportamiento

gerencial puede orientarse hacia dos aspectos:
Orientacin hacia la tarea (OT): cuando el gerente se preocupa exclusivamente

por la tarea que debe realizarse.
Orientacin hacia las relaciones (OR): cuando el gerente se preocupa
exclusivamente por las relaciones con las personas que trabajan con l.
Los gerentes pueden aproximarse ms o menos a cada uno de estos tipos de

orientacin. Reddin clasifica cuatro estilos gerenciales (o estrategias gerenciales)
bsicos:
Relacionado Integrado
Orientacin exclusiva Orientacin
hacia las relaciones integrada hacia
Orientacin deficiente hacia la tarea las relaciones y
Orientacin hacia la tarea
hacia
OR Separado Dedicado
las
relaciones
Orientacin deficiente hacia Orientacin
las relaciones deficiente hacia
Orientacin deficiente hacia la tarea las relaciones
Orientacin
exclusiva.
OT
Orientacin hacia la tarea
Figura 13.15 Los cuatro estilos gerenciales de Reddin.
El liderazgo produce eficacia gerencial, que es el grado en que el administrador alcanza

las exigencias del producto (resultado) de su posicin en la empresa. Se exige que el
administrador sea eficaz en diversas situaciones; su eficacia puede evaluarse en
trminos de la capacidad para modificar su estilo y adaptarse a las situacin. De ah su
_______________________________________________________________________________ 61
___________________________________________________________________________________
teora tridimensional (3D), segn la cual existen tres habilidades gerenciales bsicas:
Sensibilidad situacional: habilidad para diagnosticar y detectar situaciones y

fuerzas que actan en cada situacin.
Flexibilidad de estilo: habilidad para adecuarse a las fuerzas que actan en cada
situacin. Es lo que se denomina popularmente juego de cintura.
Destreza de gerencia situacional: habilidad de gestin situacional, es decir,
capacidad de modificar una situacin que requiere ser modificada.
La eficacia gerencial se evala en trminos de producto (resultado) y no de insumo

(entrada), es decir, ms por lo que el administrador logra mediante su trabajo que por lo
que realmente hace. As, la eficacia equivale a resultado, producto y desempeo, en vez
de insumo; no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene como resultado. De
ah la importancia del liderazgo en la eficacia gerencial, en la obtencin de resultados
mediante las personas.
El enfoque situacional de liderazgo sugiere una amplia gama de patrones de

comportamiento de liderazgo que el administrador puede escoger para establecer
relaciones con los subordinados. Cada tipo de comportamiento se relaciona con el grado
de autoridad utilizado por el lder y el grado de libertad otorgado a los subordinados en la
toma de decisiones, dentro de un continuo de patrones de liderazgo. El comportamiento
del administrador puede mantener un alto grado de control sobre los subordinados, en un
extremo, o permitir una amplia libertad de accin a los subordinados, en el otro.
_______________________________________________________________________________ 62
___________________________________________________________________________________
Liderazgo centralizado Liderazgo centralizado

el jefe en los subordinados
Empleo de autoridad por

el administrador
rea de libertad
de los subordinados
El lder El lder El lder El lder El lder

toma El lder permite que
El lder presenta presenta el define los
la presenta una los subordi-
vende sus ideas y problema, lmites y pide
decisin decisin tenta- nados, acten
su pide que le recibe suge- al grupo que
y la tiva, sujeta a dentro de lmites
decisin. hagan rencias y toma tome una
comunica modificacin. definidos.
preguntas. la decisin decisin
Figura 13.16 Continuo de patrones de liderazgo5.
Ninguno de los dos extremos es absoluto, pues autoridad y libertad nunca son ilimitadas.
Para elegir el patrn de liderazgo que desarrollar frente a los subordinados, el
administrador debe considerar y evaluar en conjunto tres fuerzas:
1. Fuerzas del administrador (caractersticas de personalidad, convicciones).
2. Fuerzas de los subordinados (caractersticas de personalidad, conocimientos y
experiencias).
3. Fuerzas de la situacin (clase de empresa, tarea o problema).
Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:
a) Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es

limitado y est sujeto a controles del jefe, que pasa a situarse en un patrn de
liderazgo autocrtico.
b) Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de los
subordinados, de acuerdo con las fuerzas sealadas anteriormente.
5 Fuente: Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, How to choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review.
_______________________________________________________________________________ 63
___________________________________________________________________________________
c) El lder tambin puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un

subordinado, dependiendo de la situacin involucrada. En situaciones en que el
subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el lder puede darle mayor libertad
en las decisiones.
Si el subordinado presenta errores seguidos e imperdonables, el lder puede imponerle

mayor autoridad personal y concederle menor libertad de trabajo.
_______________________________________________________________________________ 64
___________________________________________________________________________________
CAPTULO III
COMUNICACIN EN LA EMPRESA
La comunicacin se aplica en todas las funciones administrativas, pero es

particularmente importante en la funcin de direccin, ya que representa el intercambio
de pensamiento e informacin para proporcionar comprensin y confianza mutuas
adems de buenas relaciones humanas. La comunicacin implica intercambio de hechos,
ideas, opiniones y emociones entre dos o ms personas; tambin se define como
interrelaciones mediante palabras, letras, smbolos o mensajes y como medio para que
los miembros de una organizacin compartan significados y comprensin con los dems.
Toda comunicacin implica transacciones entre personas. La comunicacin es un
proceso de pasar informacin y comprensin de una persona a otra. En esencia, es un
puente de significados entre las personas. Una persona sola no puede comunicarse; slo
cuando una o varias personas reciben el mensaje, se puede completar el acto de
comunicacin. Aunque se toma como transmisin de informacin de una persona a otra
para que haya comprensin mutua y confianza, bsicamente la comunicacin es un
intercambio de informacin que debe transmitirse y comprenderse en la empresa.
Proceso de comunicacin
El sistema de comunicacin incluye, como mnimo, dos personas o dos grupos: el emisor
(fuente) y el receptor (destino), es decir, quien enva la comunicacin y quien la recibe. La
fuente constituye el punto inicial, y el destino, el punto final de la comunicacin. Entre
ellos existen cuatro componentes ms del proceso: el transmisor, el canal, el receptor y el
ruido. Veamos los seis componentes del sistema de comunicacin:
1. Fuente: representa a la persona, cosa o proceso que emite o provee los

mensajes por intermedio del sistema. El emisor crea una idea o escoge un hecho
para comunicarlo, lo cual pasa a ser el contenido de la comunicacin, es decir, el
mensaje con determinado significado. El emisor organiza su ida o mensaje
mediante una serie de smbolos, seales o cdigos para comunicarlo a otra
persona (destino).
_______________________________________________________________________________ 65
___________________________________________________________________________________
2. Transmisor: indica el medio, proceso o equipo (voz, telfono, carta, etc.) que
codifica y transporta el mensaje a travs de algn canal hasta el receptor (destino)
que debe recibirlo. En principio, todo transmisor es un codificador de mensaje.
3. Canal: es el espacio intermedio entre el transmisor y el receptor que

generalmente constituyen dos puntos distantes.
4. Receptor: proceso o equipo que capta y recibe el mensaje en el canal. En

consecuencia, el receptor decodifica el mensaje para colocarlo a disposicin del
destinatario. En principio, todo receptor es un decodificador de mensajes.
5. Destino: indica la persona, cosa o proceso a quien se destina el mensaje, en el

extremo final del sistema de comunicacin.
6. Ruido: perturbacin indeseable que tiende a distorsionar y alterar de manera

imprevisible los mensajes transmitidos. El concepto de ruido incluye las
perturbaciones internas presentes a lo largo de los diversos componentes del
sistema, como el caso de perturbaciones en el transmisor (voz ronca o
vocalizacin defectuosa), telfono cruzado, carta ilegible, etc.) o en el receptor
(sordera, dificultad de lectura, etc.). Por otra parte la palabra interferencia sirve
parea denotar una perturbacin externa al sistema, que influye negativamente en
su funcionamiento (ambiente, bullicioso, distorsiones, oscuridad, etc.). En un
sistema de comunicacin, toda fuente de errores o distorsiones est incluida en el
concepto de ruido.
Una informacin ambigua o que induce a error es una informacin que contiene ruido.
Una de las maneras de reducir el ruido es la redundancia (repeticin del mensaje), para
garantizar la interpretacin del mensaje. En todo sistema de comunicacin siempre existe
algn grado de ruido.
_______________________________________________________________________________ 66
___________________________________________________________________________________
Los seis componentes funcionan como un proceso:
Fuente Transmisor Canal Receptor Destino
Ruido
Figura 13.17 El proceso de comunicacin.
El contenido del proceso de comunicacin es generalmente un mensaje, mientras que el

objetivo es la comprensin del mensaje por el destinatario. En consecuencia, la
comunicacin solo ocurre cuando el destinatario (la persona que lo recibe) comprende o
interpreta el mensaje. Si el mensaje no llega al destinatario o si el destinatario no lo
comprende, la comunicacin no es efectiva.
Cuadro 13.4
EJEMPLOS DE SISTEMAS DE COMUNICACIN
Componente Sistema telefnico Programa de televisin
Fuente Voz humana Palcos y actores
Transmisor Aparato telefnico Cmara, videos,
transmisores
Canal Hilo conductor que liga Antenas
un aparato a otro
Receptor Otro aparato telefnico Aparato de TV
Destino Odo humano Telespectador
Ruido Esttica, ruidos, lnea Cruzada Esttica, ruidos, circuitos
defectuosos
La retroinformacin (retroalimentacin) constituye un elemento importante en el sistema

de comunicacin. Cuando existe retroinformacin, la comunicacin es bilateral y ocurre
en los dos sentidos. Cuando no hay retroinformacin, la comunicacin se hace en un slo
sentido y no existe retorno, de modo que la fuente no puede conocer el resultado. La
retoinformacin no garantiza la eficacia de la comunicacin pero aumenta su precisin y
tiene la ventaja de producir confianza en ambas partes, ya que permite conocer los
_______________________________________________________________________________ 67
___________________________________________________________________________________
resultados.
Emisor Canal Receptor

Significado Codificacin Mensaje Decodificacin Comprensin
Retroinformacin
Figura 13.18 Otro enfoque del proceso de comunicacin.
Barreras en la comunicacin
Casi siempre, el proceso de comunicacin sufre trabas, bloqueos, dificultades y

restricciones, debido a barreras que surgen entre los emisores y receptores. Estas
barreras son restricciones y limitaciones presentadas dentro de las etapas del proceso de
comunicacin, o entre ellas, las cuales impiden que algunas seales emitidas por la
fuente lleguen ntidas a su destino. La seal puede experimentar prdidas, mutilaciones,
distorsiones, o sufrir ruidos, interferencias, vacos e incluso amplificaciones o desvos.
El rumor es un ejemplo caracterstico de informacin distorsionada, ampliada y, muchas

veces, desviada. Las barreras hacen que el mensaje enviado y el mensaje recibido e
interpretado sean diferentes entre s.
Variables que intervienen
Entrada Barreras en la comunicacin Salida

a) Ideas preconcebidas
b) Rechazo de informacin
contraria.
Mensaje
c) Significados personalizados Mensaje tal
d) Motivacin, inters como se
tal como e) Credibilidad de la fuente
se enva f) Habilidad de comunicacin
recibe
g) Clima organizacional
h) Complejidad de los canales
Figura 13.19 Barreras en el proceso de comunicacin6.
6 Fuente: Andrew J. Dubrin, Fundamentals of Organizational Behavior. An Applied Perspective, Nueva York, Pergamon Press, 1974,
p.281.
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___________________________________________________________________________________
Una empresa puede entenderse como una serie de grandes redes de comunicacin que
se entrelazan y entrecruzan para unir las necesidades de comunicacin de cada proceso
decisorio a la fuente de informacin. La comunicacin se basa en el concepto de
informacin, significado y comprensin de una persona a otra.
Planeacin
Gerente Organizacin Comunicacin Trabajo Productividad
Direccin de las
Control personas
Figura 13.20 Toda la actividad de la gerencia pasa a travs del cuello de la comunicacin7.
Una informacin es un conjunto de datos que poseen significado, que quieren decir
alguna cosa. Para que haya significado, la informacin debe tener alguna referencia con
el sistema cognitivo de la persona que la enva y con el de la que la recibe. La
comprensin hace referencia al hecho de que el receptor interpreta lo que recibe tal como
la fuente lo envi. Si la fuente transmiti una idea de cuadrado y el receptor est
pensando en un tringulo, la comunicacin es ineficaz, pues no existe comprensin.
Adems, la comunicacin en las empresas implica no solo la recepcin e interpretacin,
sino tambin una expectativa de comprensin, aceptacin y accin. En consecuencia, la
comprensin genera aceptacin y accin de quien recibe la comunicacin.
7 Fuente: Keith Davis, Human Relations at Work: The Dynamics of Organization Behavior, Nueva York, McGraw-Hill, 1972, p. 319.
_______________________________________________________________________________ 69
___________________________________________________________________________________
Cuadro 13.4
EJEMPLOS DE BARRERAS EN LA COMUNICACIN
1. En la fuente:
Codificacin poco clara. Falta de claridad.
Significados diversos
Fuentes competidoras
Mensaje no deseado
2. En la transmisin:
Muchos intermediarios que distorsionan
Canales sobrecargados
Mensaje no deseado
3. En el receptor:
Desatencin
Falta de inters
Evaluacin prematura
Mala interpretacin
Preocupacin por el propio punto de vista
Propsito de las Comunicaciones
La comunicacin constituye uno de los aspectos bsicos de la actividad gerencial. Si

administrar es lograr que las personas cumplan las tareas, y que las ejecuten con
eficiencia y eficacia, es necesario comunicarles constantemente qu debe hacerse,
cmo, cundo, cunto, etc. Igualmente, deben conocer cmo marcha el proceso, para
que dispongan de una informacin (retroalimentacin) respecto de su desempeo.
La comunicacin como actividad gerencial, es decir, como proceso mediante el cual el

gerente garantiza la accin de las personas para promover la accin empresarial, tiene
dos propsitos principales:
a) Proporcionar la informacin y la comprensin necesarias para que las personas
_______________________________________________________________________________ 70
___________________________________________________________________________________
puedan cumplir sus tareas.

b) Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la
cooperacin y la satisfaccin en los cargos.
En conjunto, estos dos propsitos promueven un ambiente que conduce a lograr espritu
de equipo y mejorar desempeo en las tareas.
Comunicaciones formales e informales
Existen numerosas formas y tipos de comunicacin, que se agrupan y clasifican en varias

categoras para estudiarlas, analizarlas, explicarlas y compararlas. Desde el punto de
vista del estilo y el patrn de flujo organizacional, las comunicaciones pueden clasificarse
en formales e informales. En las primeras, el mensaje se enva, se transmite y se recibe a
travs de un patrn de autoridad determinado por la jerarqua de la empresa,
comnmente denominado cadena jerrquica. Sin embargo, en una empresa, la mayor
parte de la comunicacin es informal. Esta ocurre fuera de los canales formales de
comunicacin, mediante formato oral o escrito. El sistema de comunicacin informal en
una empresa se denomina racimo de uvas, por su evidente crecimiento y desarrollo
casual en cadenas de segmentos formados por los grupos sociales.
Comunicaciones orales y escritas
Los mensajes pueden transmitirse de diferentes maneras. Pueden ser orales o escritos.
Las comunicaciones interpersonales se realizan en el formato hablado o escrito. Como en
estos dos formatos ocurre un gran porcentaje de la interaccin humana, los estudios se
concentran en las ventajas y desventajas de estas dos formas de comunicacin.
Muchos individuos prefieren la intimidad de la comunicacin oral, mientras otros prefieren

la exactitud y precisin de la comunicacin escrita. No obstante, tiempo, costo, rapidez,
preferencias personales, habilidades individuales, recursos disponibles y otras
consideraciones sirven como criterios de decisin para elegir uno de estos dos tipos de
comunicacin.
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___________________________________________________________________________________
Inter- Nivel Institucional

departamental
Nivel intermedio
Intradepartamental
Interpersonal
Figura 13.21 La comunicacin en los diversos niveles de la empresa.
Comunicaciones descendentes, ascendentes y laterales
En toda empresa existe una compleja combinacin de medios por los cuales transita y se
propaga la comunicacin. Segn el flujo direccional en la empresa, las comunicaciones
pueden clasificarse en descendientes, ascendentes y laterales.
Las comunicaciones descendentes, que fluyen de arriba hacia abajo, incluyen

intercambio de informacin cara a cara entre jefe y subordinados a lo largo de la cadena
jerrquica, informes administrativos, manuales de polticas y procedimientos, diarios
internos de la empresa, cartas y circulares a los empleados, informes escritos sobre
desempeo, manuales de empleados, etc. Las comunicaciones descendentes se prestan
ms para informacin que no representa controversia, y cuando el propsito es ms
informativo que persuasivo.
El flujo ascendente utilizado en la mayora de las empresas incluye memorandos,

reuniones grupales entre empleados, conversaciones informales con superiores, adems
de otras tcnicas como informes de desempeo, planes de sugerencias, sondeos de
opinin, etc.
El flujo lateral u horizontal de comunicaciones constituye una de las formas de flujo de
informacin organizacional ms importantes. Casi todo contacto de trabajo directo entre
dos o ms personas incluye comunicaciones laterales u horizontales. Los intercambios de
informacin interdepartamental o entre cargos ayudan a ligar y unir los componentes de
una organizacin y sirven como fuerzas coordinadoras e integradoras dentro de la
estructura empresarial.
_______________________________________________________________________________ 72
___________________________________________________________________________________
Polticas Memorandos
Procedimientos Reclamos Interdepartamentales
Reglas Sugerencias Reuniones lnea-staff
Interaccin de empleados
Reglamentos Informes de no supervisores
Manuales desempeo Grupos de trabajo
Sondeos de Equipos
opinin
Descendentes Ascendentes Lateral u horizontal
Figura 13.22 Flujos direccionales de las comunicaciones8.
Las comunicaciones ascendentes, descendentes y laterales pueden ser orales o escritas,

o pueden ser formales o informales en cuanto a su estilo o patrn.
RESUMEN
La funcin administrativa de direccin en el nivel intermedio recibe el nombre de

gerencia, y se encarga de dirigir el comportamiento de las personas para conseguir los
objetivos empresariales. La gerencia es una actividad orientada hacia las personas, y se
fundamenta en la motivacin, el liderazgo y la comunicacin. Todo comportamiento
humano es causado, motivado y orientado hacia objetivos personales, y puede ser
explicado mediante el ciclo motivacional: equilibrio interno, estmulo o incentivo,
necesidad, tensin, comportamiento o accin y satisfaccin o frustracin de la necesidad,
incluso compensacin mediante otro comportamiento derivado. Las necesidades
humanas estn dispuestas en una jerarqua: las necesidades primarias (fisiolgicas y de
seguridad) estn abajo, mientras las necesidades secundarias (sociales, de estima y de
autorrealizacin) estn arriba. Las necesidades inferiores monopolizan el
comportamiento, por ser ms apremiantes; sin embargo, a medida que son satisfechas,
comienzan a manifestarse las necesidades superiores. Por otra parte, la motivacin
puede explicarse mediante dos factores: higinicos y motivacionales (intrnsecos o de
satisfaccin), incluso por un enfoque situacional, segn el cual la motivacin de producir
depende de expectativas y recompensas, y de las relaciones entre ambas, donde los
8 Fuente: Andrew F. Sikula, Personnel Admisnistration and Human Resources Management, Nueva York, John Wiley & SONS, 1976, p.
101
_______________________________________________________________________________ 73
___________________________________________________________________________________
resultados intermedios dependen de los resultados finales esperados. Los resultados

intermedios que tienen gran instrumentalidad y despiertan expectativas frente a los
resultados finales tienen mayor potencial motivacional, como el caso del dinero. Se
proporciona el concepto de hombre complejo, en contraposicin al simplismo del
concepto de hombre econmico y hombre social. El estado motivacional de las personas
produce el clima organizacional reinante en la empresa.
El segundo aspecto importante de la gerencia es el liderazgo, es decir, la influencia

interpersonal ejercida en una situacin y orientada mediante el proceso de comunicacin
humana, para conseguir objetivos especficos. El liderazgo puede explicarse mediante los
rasgos de personalidad del lder o mediante estilos de liderazgo (autoritario, liberal y
democrtico, o liderazgo centrado en la tarea versus liderazgo centrado en las personas),
mediante ciertas habilidades gerenciales bsicas (como la teora tridimensional de la
eficacia gerencial), mediante teoras situacionales (contingenciales) que consideran el
lder, los subordinados y la situacin como tres fuerzas interactuantes, o incluso mediante
un modelo situacional que considera el poder de la posicin del lder, la estructura de la
tarea que deben ejecutar los miembros y las relaciones entre el lder y los miembros.
El tercer aspecto de la gerencia es la comunicacin, es decir, el proceso mediante el cual

dos personas intercambian informacin y la comprenden. Este proceso consta de siete
etapas: creacin, codificacin, transmisin, canal, recepcin, decodificacin y accin, y
est influido por cuatro elementos: lenguaje, retroalimentacin, percepcin y ruido.
Tambin puede estar influenciado por barreras tcnicas, semnticas y humanas. Las
comunicaciones, sean formales o informales, orales o escritas, descendentes,
ascendentes o laterales, son importantes para el comportamiento humano en las
empresas.
_______________________________________________________________________________ 74
___________________________________________________________________________________
GERENCIA DE CALIDAD
Por qu la calidad?
Porque:
Con la calidad se logra mejorar:
La satisfaccin del cliente
Competitividad
Productividad
Rentabilidad
Valoracin del empleado
El espritu de equipo
Relaciones con proveedores
Imagen de la organizacin
Prestigio
Por tener algo diferente, exclusivo
Por ser excelentes
Por estar a la cabeza de la jerarquizacin
Por eficacia
Los alumnos admitidos alcanzan los objetivos finales del curso o programas.
Por eficiencia
Los objetivos finales del curso o programa se alcanzan con una mnima prdida de
talento del alumno, utilizando los recursos de produccin (dinero, tiempo, edificios,
ayudas, personal) con un mximo de eficiencia.
Por qu la calidad?
Simplemente por:
Hacer lo correcto en la
manera correcta.
(W.E. Deming)
_______________________________________________________________________________ 75
___________________________________________________________________________________
Enfoques histricos de la calidad
Control de la calidad: Tcnicas y actividades de carcter operacional utilizadas para

satisfacer los requisitos de la calidad.
El control de la calidad no es responsable de la calidad del producto...

... Slo la mide
Aseguramiento de la calidad: Todas las actividades planificadas y sistemticas

necesarias para generar la confianza que el producto o servicio comercializado cumplen
con las especificaciones o los requisitos del cliente.
El aseguramiento es responsable de la calidad del producto.
Sistema de gestin de calidad: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que

interactan para establecer la poltica y los objetivos de calidad, y para lograr dichos
objetivos, as como para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad.
La gestin de calidad es responsable de la satisfaccin y

expectativas del cliente
_______________________________________________________________________________ 76
___________________________________________________________________________________
En la gestin de la calidad
Toda la organizacin es responsable de la calidad empezando por el nivel ms alto.
La calidad es enfocada como GESTIN integral de la organizacin...
ALGUNAS DEFINICIONES DE CALIDAD
DEPARTAMENTO DE DEFENSA (USA):
La composicin de todos los atributos y caractersticas, incluyendo el rendimiento de un

determinado producto.
Segn ISO 9000: 2000:

Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
AMERICAN NATIONAL STANDARDS INSTITUTE (ANSI)
La totalidad de particularidades y caractersticas de un producto o servicio que

influye sobre su capacidad de satisfaccin de determinadas necesidades.
Conjunto de atributos de un producto o servicio que reflejan las capacidades
propias de l para satisfacer una serie de necesidades concretas (H. Katzan, Jr.).
Un sistema eficaz de integrar los esfuerzos de mejora de la gestin de los
distintos grupos de la organizacin para proporcionar productos y servicios a
niveles que permiten la satisfaccin del cliente (A. V. Feigenbaum).
Un proceso de mejora continua de las actividades, procesos, conductas, de todo el

sistema de la organizacin, por un mejor conocimiento (diseo de producto, proveedores,
materiales, distribucin, informacin, etc.) de forma que el producto o servicio recibido por
los clientes o consumidores y lo que recibe y no es producto (precio, plazos, entregas,
actitud del servicio, asistencia post venta) y la multitud de aspectos que quedan dentro
de la organizacin (costos, condiciones de trabajo, formacin, motivacin, clima laboral,
_______________________________________________________________________________ 77
___________________________________________________________________________________
etc.) est constantemente en correctas condiciones para su uso o aplicacin (cero

defectos en calidad).
ENTONCES:
Satisfaccin del cliente Hacer el trabajo Conformidad

(orientacin al cliente) bien a la primera con el objetivo.
(prevencin) y al
menor costo
Productos y
servicios
buenos, tanto CALIDAD ES Percepcin
internos como del cliente
externos
Satisfaccin de los Mejora como visin Cumplimiento de

miembros de la dinmica de la calidad especificaciones
organizacin
Quin juzga la calidad?
EL CLIENTE
Quin es el cliente?
Educandos
Padres o tutores
Organizaciones que contratan servicios educativos
Estado nacional, gobiernos regionales, municipios, cuando contratan servicios
para terceros.
Empleadores y futuros empleadores.
_______________________________________________________________________________ 78
___________________________________________________________________________________
Organizaciones educativas receptoras de educandos provenientes de un nivel

diferente o inferior de formacin.
Sociedad.
Los 14 puntos del Mtodo Deming

1. Constancia
2. Nueva Filosofa
3. La inspeccin
4. Las compra
5. Mejoramiento continuo
6. Entrenamiento
7. Liderazgo
8. El miedo
9. Barreras
10. Eslogan
11. Cuotas
12. Logros personales
13. Capacitacin
14. Transformacin
Siete Pecados Mortales del Deming

1. La falta de CONSTANCIA en el propsito.
2. nfasis en las UTILIDADES a corto plazo.
3. La evaluacin de RENDIMIENTO.
4. Movilidad de la ALTA GERENCIA.
5. Administrar la compaa basndose solo en cifras visibles.
6. Costos mdicos excesivos.
7. Costos excesivos de garanta.
_______________________________________________________________________________ 79
___________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________ 80
___________________________________________________________________________________
ANEXOS
LECTURAS SOBRE EXPERIENCIAS GERENCIALES
Confianza de la empresa
Dirigiendo un equipo ganador
Decisiones tomadas por consenso general
Promocionar al que vale
Control de daos
Empresarios Obreros: Yin y Yang
Enojarse como instrumento de direccin
El factor humano
Un planteamiento intuitivo
La gente en primer lugar
Confianza de la empresa
Abril 1987
Cuando emprend mi propio negocio junto a mi esposa y su hermano, fij una estricta
regla de mantener separadas sendas cuentas para la firma y para el hogar. Semejante
prctica elemental para un negocio era muy poco corriente en aquel entonces para una
pequea firma familiar como al nuestra.
Cuando el nmero de empleados aument a unos diez, empec a comunicarles las cifras
mensuales de ganancias y prdidas. Asimismo, les hacia saber a mis empleados cunto
iba a reservarse de la ganancia para futuras inversiones. Pareca que se sentan
orgullosos y satisfechos de conocer cmo marchaba su firma y hacia donde se orientaba.
Esto, creo yo, ayud a mantener alta la moral de los trabajadores.
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Otra cosa que hice en los primeros aos de mi carrera como hombre de negocios era
tambin diametralmente opuesta a la prctica predominante a la sazn.
Fabricbamos aparatos con cables, lo cual requera saber cmo producir materiales
aisladores. Primero, ni siquiera sabamos cules eran los ingredientes apropiados ni
tampoco cmo deberan mezclarse. Tales conocimientos eran guardados en secreto por
los fabricantes. En una firma familiar quedaban generalmente en manos del propietario o
de sus parientes cercanos. Sin embargo, despus de aprender el mtodo con un amigo
mo, resolv que no debera ser un secreto. Con toda libertad pas el conocimiento
tcnico a mis empleados, incluso a aquellos que acababan de ingresar en nuestra
compaa.
Otros fabricantes de aparatos elctricos en Osaka comenzaron a manifestar su

preocupacin; incluso algunos de ellos me dijeron que yo debera ser ms discreto
respecto a tal informacin. Pero crea que tal reserva slo impedira el crecimiento de la
firma. Un gerente debe confiar es sus empleados y tenerlos al tanto de lo que est
pasando. En este caso concreto, ninguno de los empleados se aprovech de mi modo de
actuar para hacer trascender la informacin a los extraos. De hecho, apreciaban la
oportunidad de aprender nuevas tcnicas, lo cual, a su vez, les serva para sentir ms
ganas de trabajar.
En la forma, no era ms que una pequea firma familiar propiedad de un individuo. En

espritu, no obstante, quera que fuera como una gran empresa con una misin pblica
que cumplir. Yo pensaba que el hecho de ser yo dueo de la firma no significaba que
fuera totalmente ma. Cada uno de los empleados debera considerarse a s mismo como
un gerente. Quera que cada cual pensase en la firma como si fuera suya y
espontneamente se dedicara a la misin pblica de la misma. Como propietario y el
director ms alto, decid coordinar las iniciativas de los empleados para asegurarme de
que toda la comunidad empresarial estaba unida en pos de su objetivo comn.
Pensando conforme a stas directrices hice de la direccin abierta la poltica bsica de

la compaa desde el principio. Adems delegu responsabilidades a los empleados en lo
ms posible, poniendo plena confianza en su capacidad. Creo que esta poltica
contribuy mucho al subsiguiente crecimiento de una pequea firma familiar en una gran
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empresa.
En esta poca de intensa competencia y de espionaje industrial, la idea de una direccin

abierta podr parecer anacrnica y poco prctica. Desde luego hay un lmite a lo que una
empresa moderna puede hacer pblico. Sin embargo, pienso que hoy todava sigue
siendo vlida esa nocin. Sus beneficios, con mucho, son mayores que el riesgo de la
informacin que se filtra. La direccin abierta significa confianza en los empleados,
comunicacin fcil dentro de la empresa, alta moral de los trabajadores y, sobre todo,
solidaridad empresarial.
El principio de direccin abierta tambin se deber aplicar a nivel de seccin o divisin.

Cada miembro deber informarse exactamente de lo que est sucediendo en su seccin
o divisin. El jefe de grupo deber exponer claramente su poltica a corto y largo alcance
a los que se espera que aspiren todos.
Slo cuando el empresario ponga todas sus cartas sobre la mesa, sus empleados
cooperarn de buena gana para llegar a las metas que se les han propuesto.
Desde los comienzos de la dcada de los setenta, cuando Japn entr en un periodo de
lento crecimiento, hemos visto declararse en quiebra una o dos grandes empresas cada
ao, o al menos hundirse en grandes dificultades financieras.
Parece que existen dos factores comunes que intervienen en todos estos casos. Primero,
la empresa fracas en racionalizar su forma de funcionar y obtener los frutos de la
innovacin tecnolgica. Segundo, y esto es ms importante, en mi opinin, la estrategia
empresarial se vio perjudicada por la avaricia y ambiciones personales.
Los empleados no saban nada de lo implicada que estaba la alta direccin en

escndalos o transacciones sospechosas. La suerte trgica de estas empresas
demuestra claramente que la reserva y el fraude al fin y al cabo no da resultado.
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Dirigiendo un equipo ganador

Setiembre 1986
Aun cuando no sea un gran aficionado al bisbol, como residente en Osaka qued
realmente complacido de la manera cmo el equipo de casa, Hanshin Tigres, gan el
campeonato de la Liga Central despus de 21 aos, proclamndose campen nacional
de 1985 al ganarle al equipo triunfador de la Liga Pacific en la Serie de Japn. La fiebre
por los Tigres afect a todo el distrito de Rinki (Osaka-Kobe-Kioto), y produjo un enorme
impacto sobre la economa regional. Segn lo calculado por un banco, se evalo en 200
mil millones de yenes.
La victoria de Tigres se atribuy en parte a cmo su nuevo entrenador Yoshio Yoshida

dirigi a sus jugadores. Confo tanto en el personal tcnico como en los jugadores. Trat
de estimar y maximizar los mritos de cada jugador. Aunque un jugador cometiera un
error en un partido, sola permitirle continuar en formacin para que as pudiera tener la
oportunidad de resarcirse.
Basado en mi propia experiencia de direccin empresarial de direccin empresarial

durante aos, estoy convencido de que la gente aprecia verdaderamente que sus mritos
sean reconocidos. Esto es especialmente cierto con respecto a los empleados de una
empresa. Nadie es perfecto, pero toda persona es til para algo. Cada cual tiene sus
mritos y defectos. Cuando se emplea personal, por qu no hacer valer sus talentos en
vez de conseguir los mejores resultados ?
Durante aos he visto a muchos ejecutivos fracasar como gerentes. La mayora de ellos,
al parecer, son del tipo que trata a sus subordinados como pasivos ms bien que como
activos. Quiz son tan inteligentes que no pueden menos de encontrar faltas en la gente
que es menos dotada y que tiene menos experiencia (recurdese que son pocas las
grandes lumbreras del bisbol que han llegado a ser grandes entrenadores). Con esto
contrasta el hecho de que los gerentes con xito son ms tolerantes con las faltas y
fracasos de sus sbditos.
No estoy sugiriendo que un buen gerente deba siempre hacer la vista gorda de las
insuficiencias de sus empleados o dejar pasar sus errores. Al contrario, deber observar
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celosamente lo que hacen sus sbditos para aconsejarles y animarles. Deber consagrar
por lo menos un 60 por ciento de su tiempo disponible a potenciar el personal. En mi
caso, siempre trat de mantener la proporcin 7:3, en parte porque era fsicamente dbil
en los primeros aos de mi carrera empresarial y en parte porque la mayora de mis
empleados estaban mejor preparados que yo.
Supongamos que se clasifiquen los tipos de la direccin en uno activo u ofensivo y en

otro pasivo o defensivo. La proporcin 6:4 7:3 har que usted sea del tipo activo. Como
confa en su personal, se sentir seguro y ser audaz al asignarle su trabajo. Su
confianza se reflejar en la respuesta positiva de su personal.
A veces se puede valorar demasiado la aptitud de los empleados, y de asignrseles una

tarea que exceda su capacidad podrn fracasar irremediablemente. Cuando esto ocurre,
no hay que echarles la culpa. Si hay que censurar a alguien, es a s mismo. Ms bien que
regaar al empleado por su fracaso, es preferible sentarse ambos tranquilamente y
conversar las cosas. Hay que alentarlo y luego darle a entender que se volver a pensar
todo el proceso para encontrar la verdadera causa que impidi que las cosas salieran
como ambos esperaban. Cuanto ms importante sea la tarea asignada y ms grande la
prdida sufrida, tanto ms efectivo ser este procedimiento.
Por paradjico que pueda parecer, una persona responsable de un fracaso grave
generalmente ha hecho lo que ha podido. Si se le condena por la prdida causada por su
actuacin, probablemente ser un hombre sin futuro como hombre de negocios. En el
mejor de los casos, necesitar muchos aos para recuperarse de la impresin recibida.
Alentndolo y ayudndolo a examinar las razones de su fracaso, es probable que
reaccione para compensar la prdida en el siguiente trabajo que se le asigne. De este
modo, no slo se podr salvar la carrera de una persona sino tambin hacer de ella un
autntico patrimonio para la empresa.
En bisbol, por lo menos tal como se juega en Japn, defender se considera muchas
veces ms importante que atacar. La razn fundamental de este prejuicio se debe a que
siempre se puede contar con un buen lanzador, pero no con un fuerte bateador.
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En esto puede haber algo de verdad, pero el equipo Hanshin Tigres demostr en la ltima
temporada cunto consigue la fuerza. Pese a un conjunto de lanzadores relativamente
dbil, gan el campeonato con buen bateo y oportunos jonrones. En, todo caso, no se
puede ganar un partido sin marcar.
Asimismo, en los negocios, una empresa no crecer sin que contine marcando puntos.
La direccin acertada inspirar a los empleados a trabajar ms duro para mejorar su
promedio de bateo o sea su rendimiento.
Decisiones tomadas por consenso general

Mayo 1987
Generalmente se cree que en una empresa japonesa se toman las decisiones primero en
el nfimo nivel o medio y luego se abren paso a travs del orden jerrquico hasta que
llegan a la junta de directores. Desde luego, no todas las decisiones necesitan la
aprobacin de la ms alta direccin, pero se dice que la tendencia general es de abajo
hacia arriba. Esta pauta contrasta radicalmente con las formas de comunicacin de arriba
abajo que se supone que predominan en las empresas occidentales. El proceso de tomar
decisiones en Japn no es en realidad tan simple. Numerosas lneas de comunicacin
funcionan a travs de una organizacin de arriba abajo y de abajo arriba as como
horizontal y diagonalmente. Las lneas no son necesariamente rectas; algunas van en
forma zigzagueante mientras que otras van en crculos o espirales. Esta red incorporada
asegura que la decisin final se basar en un consenso entre los miembros de la
organizacin.
Quienes critican la toma de decisiones a la japonesa dicen que todo esto consume
demasiado tiempo. El papeleo burocrtico existe aun en empresas privadas lo cual tiende
a prolongar el proceso de tomar decisiones. Pero es posible tomar decisiones rpidas y
todava seguir siendo fiel a los principios de tomar decisiones por consenso.
Suponga que usted acaba de llegar a ser presidente de una empresa grande.
Inmediatamente se dar cuenta de que no puede tener parte en cada decisin que se
toma en su empresa de manera que no tendr ms remedio que delegar mucho de su
responsabilidad en directores y gerentes de departamento. Usted establecer la poltica
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bsica y las pautas de acuerdo con las cuales los gerentes debern tomar decisiones en
nombre de usted. Y usted deber cerciorarse, como es natural, de que acudirn a usted
para las decisiones importantes y de que ellos tambin delegarn sus responsabilidades
en sus subalternos, jefes de seccin, por ejemplo. El jefe de seccin, a su vez, confiar a
los empleados ms veteranos y a los dems subordinados parte de su autoridad para
tomar decisiones.
De esta manera, cada uno de la empresa podr participar en el proceso de tomar

decisiones. Pero, para que este reparto de la autoridad funcione con normalidad, son
necesarias dos cosas. Primero, cada cual tiene que pensar y actuar como gerente por
derecho propio; cada uno tiene que ser jefe de s mismo. Segundo, una red densamente
tramada de comunicacin y de consulta debe abarcar toda la organizacin empresarial.
Ms importante que las decisiones en s mismas es el flujo diario de informacin entre los
empleados, entre los gerentes y su equipo, entre las distintas secciones de la empresa.
La mano derecha no puede tomar una decisin correcta sin su conocimiento adecuado
de lo que est haciendo la mano izquierda.
Si uno de sus subalternos viene a usted para que decida sobre un asunto determinado,
algunas veces podr resultarle difcil tomar al instante la decisin correcta. En tal caso,
dgale que espere, y dgale exactamente cunto tiempo como un da o una semana.
Usted pensar bien el asunto y consultar, si es necesario, con personas competentes
para poder tener una respuesta clara y atinada para cuando vuelva a verle el subalterno
al dia siguiente o una semana ms tarde.
Nunca deje la cuestin pendiente en el aire ni le d al subalterno una respuesta vaga. A

veces son necesarias decisiones rpidas, pero usted deber recordar que a menudo
pueden resultar apresuradas. No hay nada peor que revocar una decisin ya tomada.
En definitiva, sus decisiones reflejarn su visin de la vida, los negocios y la sociedad.

Las decisiones correctas son resultado de una filosofa profunda. As, quienes toman
decisiones, desde lo mas alto hasta lo ms bajo del escalafn de la empresa, tendrn que
hacer constantes esfuerzos por conseguir nuevos conocimientos y perfeccionar su
capacidad de juicio.
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Promocionar al que vale
Febrero 1988
Durante mi primer viaje a Estados Unidos en 1951, tuve la oportunidad de hablar con tres
ingenieros veteranos en la empresa que visit. Tenan todos ms de cuarenta aos. En el
curso de nuestra conversacin surgi algo que era necesario consultarlo con el ingeniero
jefe. Uno de ellos se puso en contacto con su jefe para pedirle que hiciera acto de
presencia. Pens que el ingeniero jefe frisara al menos en los cincuenta aos.
Con gran sorpresa ma, el hombre que apareci era joven, aparentaba estar rondando los
treinta aos.
Pens que cualquiera de los ingenieros veteranos podra hacerse pasar fcilmente por su
padre. Luego que se fue el ingeniero jefe, supe que slo hacia tres aos que se haba
enrolado en la firma, en tanto que los ingenieros veteranos haban estado all veinte aos
o ms. No poda creerlo y me preguntaba, qu habr pasado aqu con el principio de
antigedad?
Me sent forzado a descubrir Durante todos estos aos ustedes han contribuido tanto al
crecimiento de esta empresa. Pero aquel joven ha estado aqu slo tres aos cortos.
Cmo pueden ustedes tolerar trabajar bajo su mando? No se sienten frustrados a
veces? En Japn este tipo de cosas sera inconcebible.
Al parecer todos se quedaron desconcertados y dijeron: No comprendemos en absoluto

porqu debemos quedarnos frustrados. l ha asumido sus propias responsabilidades
como ingeniero jefe y nosotros las nuestras. Por supuesto tiene ms responsabilidad. Si
no llega a cumplir lo que prometi, se acab.
Al orles decir esto, tuve la sensacin de haber empezado a comprender algo de la

democracia norteamericana. La edad y la antigedad son mucho menos importantes que
la habilidad y la aptitud para el trabajo, las cuales tampoco son forzosamente sinnimas
de la madurez. Siempre que el ingeniero jefe sea competente y capaz de ayudar a al
empresa a crecer, no importa que sea muy joven.
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Estoy seguro de que los trabajadores estadounidenses tambin a veces sienten envidia
de que sus colegas sean promocionados antes que ellos. Pero todo el mundo parece
reconocer las ventajas de un sistema que se basa en los mritos. En este sentido, el
planteamiento norteamericano respecto a la direccin del personal es ms racional y se
siente al principio de cada uno en su puesto.
Incluso en Japn, he visto casos donde muchachos con talento colocados en puestos de
responsabilidad contribuyeron a modernizar operaciones para lograr duplicar y casi
triplicar las ganancias de la empresa.
Sin embargo, estas eran pequeas o medianas empresas administradas por presidentes
propietarios.
No obstante, en las grandes compaas con ms de mil empleados, los aumentos de

sueldos y las promociones continan basndose en la antigedad y en la educacin.
Cuando la direccin viola estos principios, es probable que surjan antagonismos entre el
resto de los empleados y que se mine la moral. Ms que aplaudir la rpida promocin de
su compaero, tender a sentir envidia y, a veces, a abrigar antipata hacia la persona en
cuestin.
El sistema de antigedad tiene sus propios mritos y fue un factor importante que
contribuy tanto a establecer unas relaciones armoniosas entre la mano de obra y la
direccin como el crecimiento de las empresas japonesas. Durante el perodo de rpido
crecimiento, cuando las compaas continuaban la expansin en su volumen, no saltaron
a la vista las contradicciones inherentes al sistema. En la mayora de las empresas
siempre haba suficientes nuevos puestos para satisfacer las ambiciones de los
ejecutivos jvenes en su camino de ascenso.
Sin embargo, despus de la crisis del petrleo de 1973, la economa japonesa entr en
un periodo de crecimiento lento y nuestras empresas comenzaron a hacer esfuerzos para
quitarse el exceso de peso, especialmente en lo que atae al personal. El sistema de
antigedad se ha convertido ms bien en un pasivo que en un activo para muchas
empresas y cuando se combina con el sistema de empleo vitalicio, sirve para crear una
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organizacin con una cabeza pesada. Los que se hallan en la categora superior pesada.
Los que se hallan en la categora superior de la jerarqua empresarial reciben muy
buenos sueldos, pero no son necesariamente competentes. Muchos de estos ejecutivos
superfluos estn anticuados y no pueden estar al corriente de las ltimas innovaciones
tecnolgicas y de la automatizacin de las oficinas o fbricas.
Creo que es hora de reconsiderar el sistema de antigedad y de modificarlo de tal

manera que se haga el mejor uso de los talentos y la creatividad de los empleados ms
jvenes. Se necesita un planteamiento funcionalmente racional de la direccin del
personal a fin de revitalizar nuestras empresas.
Control de Daos
Junio 1988
Lo mismo que se construye diques con el propsito de controlar la corriente de un ro,

tanto para prevenir los daos de una inundacin como para asegurar un suministro
continuo de agua durante una sequa, ciertas prcticas se adoptan rutinariamente por una
empresa para asegurar el funcionamiento en tiempos difciles.
El resultado es un fondo o una reserva de recursos que se pueden movilizar cuando sea
necesario. A esto lo llamo gerencia de represa o de embalse.
Hace ms de veinte aos habl sobre dicho tema a un grupo de hombres de negocios.
Entre el auditorio haba mucha gente que no crea que esta idea pudiera llevarse a la
prctica, o al menos pareca no estar convencida. Sin embargo, unas pocas personas
consideraron la charla estimulante. Uno de ellos fue Kazuo Inamori, fundador de la
Compaa Kyocera. Llegu a saberlo hace apenas unos pocos aos, mucho tiempo
despus de que su firma creciera hasta ser una gran empresa de tecnologa punta.
Una de las reas donde llev a la prctica la gerencia de represa en mis propios negocios
fue cuando peda un prstamo. Sola pedir prestado el doble de lo que necesitaba y
colocar la mitad de la suma en un depsito a plazo fijo. Cada vez, invariablemente sufra
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una prdida simplemente porque el inters que pagaba por el prstamo era mucho ms
alto de lo que ganaba con el depsito a plazo fijo. Pero yo no lo consideraba una prdida
sino slo como un seguro, un capital de reserva que se podra utilizar en caso de
emergencia.
Nunca me preocupaba por no tener lo suficiente cuando peda dinero prestado, porque
saba que siempre poda retirar la cantidad extra que haba pedido prestada para luego
depositarla. Por ms prdidas que absorb, estoy seguro de que fueron compensadas a
la larga. Construir un dique de emergencia es lo que llamo gerencia de represa.
Si yo necesitaba un milln de yenes, peda prestados dos millones. Esto no ha de

considerarse como una contradiccin de lo que escrib en abril: Cuando crea que
nuestra capacidad era suficiente como para pedir un prstamo de un milln de yenes
basndome en los clculos ms moderados, prefera pedir slo el 80 por ciento del monto
en cuestin. Estas dos ideas son diferentes, pero ambas estn orientadas a proporcionar
libertad de accin en la direccin.
La gerencia de represa es necesaria no slo en el financiamiento sino en otras reas de

los negocios. Para una estabilidad a largo plazo y un crecimiento continuo, una empresa
ha de tener una reserva de personal, una reserva de inventario, etc.
No estoy sugiriendo que se necesiten empleados sobrantes, equipo sin uso, inventario
excesivo o tecnologa innecesaria. La gerencia de represa no significa despilfarro ni
siquiera lujo; es compatible con ganar aunque no es directamente lucrativa.
Cuando me encontr con Inamori hace unos pocos aos, recordaba que alguien del
auditorio hizo una pregunta despus de mi charla sobre la gerencia de represa hace
veinte y tantos aos. Segn l, se levant y se expres ms o menos en estos trminos:
Seor M. Matsushita, usted es un hombre de negocios con xito. Ya que tiene usted
tanta holgura para poder hablar sobre la necesidad de reservas en la direccin. Los
dueos de pequeos negocios como yo mismo no tenemos ninguna holgura ni mucho
menos. No podemos ni siquiera pensar en la creacin de un dique financiero o un dique
de mano de obra. Dganos cmo se las arreglara para conseguir tales reservas, si
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estuviese en nuestra situacin.
No poda acordarme de como respond a la pregunta, pero Inamori s. Segn me cont, le

sonre y le contest: Primero usted debe tomar la decisin de que va a llevar sus
negocios de acuerdo con los principios de la gerencia de represa, comenzando ahora,
pase lo que pase.
Inamori, quien a la sazn estaba luchando con un incipiente negocio, recuerda que mis
palabras lo conmovieron como un rayo fulminante. Muchos de los oyentes, al parecer, se
quedaron decepcionados con mi respuesta simple, pues haban contado con que yo les
iba a comunicar el secreto de alguna tcnica especfica sobre la gerencia de represa.
Pero Inamori, por lo menos, s que entendi lo importante que es proponerse ideales
respecto a la direccin. Ms que buscar una tcnica hecha, un gerente debe decidir
claramente lo que quiere lograr con sus negocios, qu clase de futuro prev para su
empresa y de qu manera va a administrar su firma. Las metas bien definidas y una
resolucin firme de lograrlas es lo que hace que la direccin tenga xito, y as lo entendi
Inamori.
Qued muy impresionado con el relato de Inamori y me alegr saber que de entre el
pblico hubo al menos una persona que reconoci el valor de mi mensaje. A menudo me
han pedido que explique el secreto del xito en los negocios, pero un don para una buena
direccin o para cualquier cosa, es algo innato que no se puede fcilmente expresar con
palabras. Por eso acostumbro a reducirme a proporcionar sugerencias sobre lo bsico,
como la idea de la gerencia de represa.
Algunas personas como Inamori se dan cuenta en seguida de lo que estoy diciendo,
mientras que otras parecen no poder captarlo aun despus de diez aos.
Quiz sean diferencias de punto de vista lo que hace la vida interesante.
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Empresarios Obreros: Yin y Yang

Diciembre 1988
La mayora de los sindicatos obreros en Japn estn organizados dentro de los lmites de
la empresa, no por oficios, comercios o industrias. Desde luego, hay unas pocas
excepciones, como las organizaciones de marineros y de maestros, las cuales son
sindicatos industriales que cuentan con asambleas locales por todo el pas. Casi todos
los grupos de trabajadores del sector privado son entidades basadas en las empresas.
Esto no quiere decir que sean sindicatos de la empresa.
En un sindicato basado en la empresa, la asociacin se limita a los empleados

plenamente calificados de la empresa por debajo de cierta jerarqua su jefe de seccin,
por ejemplo (a veces se excluyen a quienes se encuentran en puestos especiales que les
dan acceso a la informacin a nivel del propietario, tales como secretarios de los ms
altos ejecutivos). En otras palabras, la asociacin laboral consta tanto de obreros como
de oficinistas, de graduados universitarios y de enseanza media, de hombres y mujeres,
agrupados sin distincin de lo que sea su tarea o de hasta donde puedan subir por la
escala empresarial. En efecto, se han dado varios casos de oficinistas que fueron
dirigentes del sindicato cuando jvenes para encumbrarse al cargo de presidente de
empresa treinta aos despus.
Algunos observadores se preguntan si los sindicatos laborales continuarn siendo

organizaciones sociales de importancia en el siglo XXI. La proporcin en la constitucin
de sindicatos ha venido constantemente disminuyendo tanto en Japn como en Estados
Unidos, llegando a cerca del 20 por ciento en el sector privado.
En Europa, los sindicatos se han resistido a la automatizacin y racionalizacin, con lo

cual han impedido el crecimiento de industrias de tecnologa punta. Por mi parte, creo
que los sindicatos laborales sobrevivirn y debern sobrevivir aunque sean necesarios
mayores esfuerzos para hacerlos ms atractivos a los trabajadores ms jvenes. Los
sindicatos continuarn teniendo su razn de ser en la estructura de la empresa y un
importante papel que jugar en la sociedad en general.
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Adems, el sindicalismo al estilo japons ofrecer unos modelos viables a los

trabajadores de los pases recin industrializados de Asia.
Esto lo digo porque las relaciones armoniosas entre empresarios y obreros son cruciales
para la supervivencia y el crecimiento de una empresa industrial. El trabajo y la direccin
son como las dos ruedas de una carreta de empresa. La empresa funcionar con
normalidad slo cuando trabajen juntos con un espritu de confianza mutua y de
cooperacin. Es verdad que a veces los lderes del sindicato van demasiado lejos en sus
tcticas o le exigen demasiado a la direccin, y estoy seguro de que todo director desea
al menos una vez en su carrera no haber tenido que tratar con un sindicato. En todo
caso, los sindicatos laborales han contribuido en gran medida a la democracia industrial y
al mejoramiento de las condiciones de trabajo, y han ayudado a promover los derechos y
el bienestar e los trabajadores. Sin los sindicatos, los capitalistas, o los directores en su
representacin, hubieran sido ms autocrticos y explotadores en el trato de los
trabajadores a travs de los aos. Podan haber quedado las fbricas donde explotan a
los obreros como un fenmeno comn de la vida industrial. As, la organizacin de los
obreros es una fuerza de equilibrio indispensable para el sano desarrollo econmico y
social.
Es posible mirar las cosas en este mundo (o en el universo) en trminos de dicotomas.

Por ejemplo, el espritu y la materia, el sol y la luna, el yin y el yang, las montaas y los
ros, y el hombre y la mujer estn en conflicto y en armona al mismo tiempo. Las
relaciones entre empresarios y obreros tambin estn enfrentadas, pero son
simultneamente armoniosas.
Por ltimo, los obreros y la direccin tienen intereses comunes, si bien difieren en los
objetivos inmediatos. Los directores son responsables del cumplimiento de la misin
empresarial y del crecimiento de los negocios. Por el contrario, los lderes laborales se
preocupan principalmente de los derechos y el bienestar de los sindicatos. Por
consiguiente, ambos lados se ven en conflicto alertar sobre salarios y otras condiciones
de trabajo.
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Por otra parte, el sindicato no puede esperar que mejore la situacin de los trabajadores
sin que la empresa prospere. Y, a no ser que los empleados tengan alguna esperanza de
trabajar en mejores condiciones, con salarios ms altos, mayores beneficios marginales y
menos horas de trabajo, es seguro que la moral se ver afectada. Esto, a su vez, tendr
un impacto negativo sobre la productividad de los obreros e impedir el crecimiento de la
empresa a largo plazo.
Peor ser que todos los empleados pierdan su trabajo, si la empresa va a bancarrota
como resultado de prolongadas y frecuentes disputas laborales. En una sociedad donde
el empleo vitalicio es la norma y la movilidad horizontal a travs de las especialidades
empresariales prcticamente no existe, al menos entre las grandes empresas, el perder
un trabajo a media carrera es una cuestin de vida o muerte para la mayora de los
trabajadores y de sus familias.
As, la empresa y el sindicato forman una simbiosis.
Idealmente, debern mantener un equilibrio de poder.
Cuando la direccin es demasiado fuerte y los obreros demasiado dbiles o viceversa,
una de las dos partes tiende a volverse arrogante, mientras que la otra probablemente
reaccionar con insolencia o derrotismo. Nunca debemos olvidar que las dos ruedas de
una carreta deben ser del mismo tamao.
Enojarse como instrumento de direccin
Marzo 1987
Pocos aos despus de la guerra Ruso-japonesa (1904-1905), era yo un muchacho de

catorce o quince aos y uno de los empleados ms jvenes en una tienda de bicicletas
de Osaka. Por entonces se dio el caso de que un compaero de trabajo de ms edad
substrajo algunos artculos que se vendan en aquel comercio.
Cuando el dueo se enter, lo reprendi, pero no quiso despedirlo porque el negocio

necesitaba sus aptitudes.
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Sin embargo, yo no poda perdonarle a mi compaero lo que hizo y, en seal de protesta,

decid dejar la tienda.
Seor, quisiera dejar el trabajo, le dije al dueo, entregndole una carta de renuncia.
Porqu razn quieres irte?, dije el dueo, al parecer totalmente desconcertado.
Bueno, le dije titubeando, no quiero seguir trabajando con un colega tan poco honrado
como fulano. Usted ha decidido continuar con l, pero no puedo estar de acuerdo con su
decisin. El dueo se encontraba en un autntico dilema, ya que quera darle al joven
otra oportunidad, pero tampoco quera perderme a m como consecuencia de su buena
intencin. Al fin y al cabo, acab por despedir a mi compaero.
Aos ms tarde, cuando yo mismo llegu a ser empresario, empec a comprender

porqu el dueo de aquella tienda de bicicletas no quiso sino regaar al colega por su
mala conducta. Al recordar ese incidente, pens que yo habra hecho lo mismo, si me
hubiese visto en su lugar. Tratar al joven con clemencia hubiese sido la mejor lnea de
conducta por el bien de su futuro.
Sin embargo, tal manera de pensar a largo alcance era demasiado para un aprendiz de
quince aos, que sinceramente quera que se actuara con rectitud en su pequeo puesto
de trabajo.
Si bien no tena resentimiento contra mi colega, sencillamente pens que era bueno para
el negocio que el trasgresor no quedase impune. En ese sentido, mi indignacin era de
carcter pblico.
Desde luego, la moral del trabajador en aquella tienda de bicicletas mejor muchsimo a
raz de lo ocurrido y todo el ambiente cambi favorablemente y aumentaron las ventas en
forma notable. Con esta experiencia aprend una leccin: por ms bajo que sea su
puesto, uno podr modificar su medio ambiente para mejorar si est convencido y
decidido a hacer algo por salvar la situacin aun a costa de su propio inters.
Al hacer hincapi en la armona con el grupo, los japoneses tienden a ser tolerantes con
los errores cometidos por sus compaeros, excepto cuando est en juego la fama del
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grupo. Asimismo, tratamos de evitar criticar directamente a una persona en su cara para
no herir sus sentimientos. Aun cuando no estemos de acuerdo con una persona, no se lo
decimos francamente. Formulamos con cuidado nuestras afirmaciones para dar a
entender nuestra oposicin a su criterio.
Nuestro lenguaje es ms implcito que explcito.
Sin embargo, estas tendencias a menudo llevan a un arreglo ambiguo de problemas o

disputas que suponen unas relaciones humanas sutiles, sea en la empresa o en la vida
social. En los medios empresariales parece ser cada ao ms raro, especialmente
despus de la ltima guerra mundial, encontrar un gerente que sepa enojarse cuando
debe. Con ser solamente un hombre bueno no se consigue que esa persona sea un buen
gerente. La tolerancia y la comprensin son importantes cualidades para aquellos que
ocupan puestos de liderazgo, pero yo dira que ser capaz de indignarse es una cualidad
esencial. Por ejemplo, un presidente de empresa puede desplegar un liderazgo decidido,
si sus empleados piensan, nuestro presidente suele ser bueno y gentil, pero una vez que
se pone furioso, es que realmente lo est. En cambio, a un gerente que tiene tan mal
genio que monta en clera aun por un mnimo descuido, no se le puede considerar un
autntico lder.
El Canciller Honrad Adenauer dijo una vez al Presidente Dwight Eisenhower que el
hombre empez a comprender lo que es la vida solo despus de cumplir los setenta
aos, pero que por viejo que sea, no debe olvidar cmo enfadarse.
Lo que quera decir el estadista alemn, creo yo, no es ir al persona sino la indignacin
pblica Un lder debe tener claras unas normas universales. Debe enojarse cuando vea
una conducta que va en contra de los intereses comunes del grupo o de las normas
universales. Los polticos y gerentes japoneses tambin deberan aprender la virtud de la
ira y expresar su indignacin cuando sean testigos de que se comete una injusticia. Para
actuar as, tendremos que reconsiderar nuestra tradicin de la tica situacional y tratar de
juzgar lo que es correcto o errneo en trminos de un criterio universalmente aplicable.
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El factor humano
Junio 1987
Dicen que la competencia y la lealtad son las dos cualidades ms portantes que un
empleado debe poseer para salir adelante en una organizacin comercial japonesa. Sin
embargo, mi imagen de un empleado ideal es un poco diferente. La competencia y la
lealtad podrn ser condiciones necesarias, pero por s solas no son sufrientes.
Qu es la competencia, en todo caso? Es posible que una persona sumamente

competente en un oficio resulte totalmente incompetente en otro. Una habilidad til el da
de hoy podr volverse obsoleta el da de maana debido a una nueva tecnologa o a
nuevas tcnicas de gerencia. Un gerente puede alcanzar el nivel de incompetencia en un
punto u otro conforme vaya subiendo la escala empresarial. As, la competencia es
relativa y caduca.
Ms importante que la competencia ser la aptitud, y una gran responsabilidad de la

gerencia es identificar con precisin la aptitud de cada empleado para asignarle un
trabajo apropiado. Con cierto grado de aptitud, un consejo apropiado y una orientacin de
sus supervisores, as como una voluntad fuerte y esfuerzo, cualquiera puede aprender a
actuar a nivel satisfactorio.
La aptitud no es una cualidad predeterminada. Lo mismo que uno puede desarrollar una
habilidad, puede crecer en su aptitud para un trabajo. Con frecuencia es verdad que la
gente crece dentro de su puesto. Para m el empleado ideal es alguien que tenga una
gran capacidad para el desarrollo personal, alguien que pueda crecer no slo dentro de
su trabajo sino tambin junto con el mismo trabajo.
De todos los recursos que son necesarios para mantener una empresa, creo que el factor
humano es el ms importante. No es exagerado decir que la calidad de una firma la
decide la gente que la compone. Por muy bien organizada que parezca estar en el papel
o por muy adelantadas que sean sus tcnicas de administracin, una empresa no
prosperar si sus gerentes y empleados no pueden hacer uso efectivo de la organizacin
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o sus tcnicas. Pasa lo mismo con el capital, la planta y el equipo o los materiales.
Hace ms de sesenta aos, cuando Matsushita Electric era an una pequea firma, sola
decirle a mis empleados: Si un cliente acaso pregunta qu es lo que estamos fabricando,
debern responder, 'producimos aparatos elctricos, pero la gente son nuestros
productos ms importantes'. Toda firma tiene una misin que cumplir en la sociedad. En
el caso de Matsushita Electric, su misin es producir excelentes aparatos elctricos en
grandes cantidades y a costos razonables.
Antes que nada, sin embargo, necesitamos excelentes personal que puedan ayudar a
realizar nuestro rol social. Pero tales personas difcilmente pueden encontrarse ya
preparadas. Todo lo que suministran nuestras escuelas es, por decirlo as, materia prima.
Es al empresario a quien le corresponde pulir, procesar y ensamblar para hacer de esa
materia prima personal de gran calibre. Lo cual era precisamente lo que quera decir
cuando le dije a mi personal que Matsushita Electric hace gente antes de producir
aparatos elctricos.
La gerencia tendr que hacer un esfuerzo a conciencia por crear un medio ambiente
empresarial susceptible de fomentar el crecimiento personal de cada empleado. Lo
primordial ser articular la filosofa de gerencia basada sobre el claro reconocimiento de
la misin empresarial en la sociedad. Sin embargo, no ser suficiente la mera
memorizacin mecnica de principios abstractos. La filosofa de la empresa deber
infundirse en la mente de cada trabajador hasta que se haga parte integrante de su
sangre. Entonces los gerentes debern aplicar esos principios a la conducta diaria de los
negocios.
Esto es mucho ms fcil decirlo que practicarlo, pero cada cosa que digan y hagan
deber reflejar el genio de la organizacin que representan. Naturalmente los empleados
seguirn sus ejemplos.
Por ltimo, el entrenamiento personal debe pretender cultivar un sentido de

administracin y habilidad de modo que cada trabajador ejecute su trabajo con la
perspectiva de un gerente, por ms bajo que sea su puesto en la jerarqua empresarial.
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Asimismo, es importante tener presente que un buen hombre de negocios debe ser
tambin un ciudadano responsable. La lealtad hacia su grupo es una virtud slo cuando
es compatible con una conciencia cvica y una amplia preocupacin por todos los seres
humanos.
Un Planteamiento Intuitivo
Marzo 1988
El factor suerte es crucial en cualquier juego, apuestas o deportes pero tambin es

importante en los negocios, especialmente en al direccin de personal.
Dado que la direccin incluye a seres humanos, nunca podr someterse a un completo
anlisis cientfico. Siempre quedarn elementos irracionales que no pueden reducirse a
cifras ni frmulas.
Supongamos que para un puesto o proyecto importante hay dos candidatos con
exactamente la misma capacidad. A cul de los dos elegira usted y cual sera su criterio
respecto a su situacin familiar, salud, personalidad, estadio civil, grupo sanguneo, edad,
prestigio acadmico, antigedad en al empresa?
Yo decidira basndome en la suerte, en otras palabras, elegira al de ms suerte entre

los dos. Quiz alguien comente: Eso no tiene sentido. Cmo podra usted decir quin
tiene ms suerte? Espero que usted no intente ir a un adivino. Pero aun cuando algunos
adivinos podran ser muy tiles en este caso, yo preferira fiarme de mi propia intuicin.
Casi puedo ver su cara de perplejidad. Usted est pensando lo absurdo que es llevar una
empresa basndose en datos que no son cientficamente comprobables. Sin embargo, la
intuicin abre un sendero conducente a la verdad, tal como lo hace el raciocinio. No
obstante, igual que cualquier instrumento podr oxidarse fcilmente si no se usa con
regularidad. Hay que educar continuamente su habilidad de percibir la verdad con mucha
penetracin.
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Cmo se las arregla uno para aplicar la intuicin a la direccin de personal? Primero se
debe ser conciente que hay algunos factores que no controlamos y que influyen en los
logros de una persona. La inteligencia de uno est en cierto grado genticamente
determinada, pero se puede compensar cualquier deficiencia con la instruccin. Las
habilidades se adquieren y se mejoran mediante la prctica. Uno puede tambin formar
su propio carcter y aun cambiarlo notablemente con un esfuerzo continuo. Y no es
necesario decir que todo el mundo es responsable de su propia salud.
Si bien es cierto que el xito en muchos campos depende en gran medida de su propio
esfuerzo y previsin, todava se encontrarn ciertos campos en los que se tiene poco
control. Supongamos, por ejemplo, que la probabilidad de que un peatn sea atropellado
por un automvil en Tokio es de 1 por 100,000. Si uno de los cien corredores empleados
por usted es por casualidad atropellado, tendra que decir que ese hombre tuvo muy mala
suerte. Si hubiese salido de la oficina 30 segundos antes o ms tarde, habra escapado
de la muerte. En todo caso, sali cuando sali y tuvo un accidente. Ese era su destino.
El segundo punto a tenerse en cuenta para aplicar la intuicin a la direccin es desarrollar

la habilidad de observar cuidadosamente para mejorar la exactitud de sus percepciones.
No es necesario reunir una gran cantidad de datos sobre una persona para un anlisis
posterior. Eso sera un planteamiento cientfico. En nuestro planteamiento intuitivo,
algunos hechos incidentales bien podran dar una clave para un posible o el definitivo
destino de una persona. Al decir observar cuidadosamente quiero decir que se tendr
que tomar nota de cosas pequeas para pensar en sus posibles implicaciones.
No estoy recomendando quedarse obsesionado con cuestiones triviales. Simplemente

estoy diciendo que algunos fenmenos aparentemente sin importancia, la conducta,
afirmaciones, gestos, etc., de una persona son a veces manifestaciones de algo ms
profundo en el subconsciente. Solo observadores perspicaces pueden darse cuenta de
estas cosas. La intuicin respaldada por esta clase de observacin puede ser un arma
poderosa en la direccin de personal o en cualquier otro trabajo que incluya las
relaciones humanas.
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El planteamiento intuitivo puede ser caractersticamente oriental, pero creo que es

compatible con la ciencia de la direccin empresarial. Los dos planteamientos pueden
complementarse uno al otro.
La gente en primer lugar

Agosto 1989
Entre los principales resultados de los experimentos Hawthorne (estudio precursor de la

sociologa industrial realizado a mediados de los aos veinte por Elton Mayo), destaca la
dependencia de la productividad basada en la unidad de los grupos pequeos. La
investigacin demostr fehacientemente la importancia de la interaccin informal entre los
empleados. No se debe tratar a los trabajadores como si fueran un mero engranaje de
una rueda o un simple grupo de personas que pertenecen al escalafn ms bajo de la
jerarqua empresarial. La gerencia debe comprender que los trabajadores forman un
grupo que late con vida propia y que las relaciones entre los supervisores y los hombres y
mujeres que trabajan en los talleres repercuten en la moral del trabajador y en el
rendimiento de la mano de obra.
Es relativamente fcil mantener un ambiente familiar cuando la compaa es todava

pequea. Pero a medida que aumenta el personal, la organizacin tiende a la burocracia
y la comunicacin entre los trabajadores y la gerencia, as como entre los diferentes
departamentos, se vuelve ms indirecta e impersonal. Por lo general, las relaciones
humanas en el trabajo se hacen ms formales.
Los socilogos describiran estos cambios como la evolucin de un grupo primario a uno
secundario y yuxtapondran la comunidad y la asociacin, o Gemeinschaft y Gesellschaft.
Se considera a la empresa moderna como un caso tpico de esta ltima categora.
Es una asociacin funcional y slo la razn, y no la emocin, debe guiar la conducta
humana.
Sin embargo, basndome en mi experiencia, pienso que es posible crear un grupo

secundario compuesto por muchos subgrupos primarios, manteniendo los lazos
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comunales dentro de una asociacin funcional. La clave radica en las relaciones

interpersonales centradas en la confianza y el respeto mutuo.
Aprovech cuanta oportunidad tuve para explicar a mis empleados que es vital que la
confianza reine entre ellos. Pero solo alabando las virtudes no se avanza; es preciso
ponerlas en prctica. Permtaseme citar algunos ejemplos de lo que hice en los primeros
tiempos de nuestra compaa.
Desde el principio, separ los gastos personales y las cuentas de la empresa. Adems,
informaba mensualmente al personal sobre las ganancias y prdidas que arrojaba la
firma de modo que todos supieran cul era nuestra situacin. Incluso, compart con ellos
los conocimientos tcnicos que, en aquellos aos, solan ser un secreto del crculo
familiar. Nunca tem que algn empleado los divulgara a un tercero en beneficio propio.
Este comportamiento me permiti ganarme la confianza del personal mediante una
administracin justa y abierta.
Otra poltica importante que adopt desde el principio fue asegurarles a los empleados su
puesto de trabajo. No despedimos a nadie, ni siquiera durante nuestra peor crisis en los
aos 1929 y 1930. Superamos la depresin reduciendo en un cincuenta por ciento la
produccin y trabajando largas jornadas, y an as, mantuvimos el mismo nivel de
remuneraciones.
El sistema de divisiones fue un recurso para delegar responsabilidad en el personal y

mantener la escala de operaciones a un nivel ptimo. Los trabajadores de cada divisin,
considerada como una empresa independiente, se conocan bien entre s. Mediante
traspasos peridicos a otras divisiones, incentivamos la comunicacin entre los
trabajadores, as como el sentido de solidaridad entre todas las divisiones y su personal.
Recordando esos das, pienso que a lo largo de mi carrera empresarial luch por
mantener una gerencia humanstica y racional. La operaciones de las empresas deben
racionalizarse al mximo pero nunca debemos olvidar que la gente debe estar en primer
lugar su desarrollo y bienestar personal, tanto material como espiritual.
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DOCENTE: Dr. Fernando Rubio Cabrera

Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote

Reservados todos los derechos. No se permite reproducir,

1. Evolucin de la cuestin de gestin 09

Teora socio crtica de Stephen J. Ball 27

Confianza de la empresa (abril 1987) 81

Las organizaciones empresariales y no empresariales necesitan lderes altamente

Teniendo en cuenta este contexto, se ha elaborado el presente texto que contiene

Esperamos, sea til a los estudiantes de Administracin, as como a las personas

Para tener una idea clara y consistente de la gestin apelamos a Casius.

1. Evolucin de la cuestin de la gestin

Pero no se trata de una disciplina terica. Su contenido disciplinario est determinado

En el perodo actual, la prctica est altamente influenciada por el discurso de la

En su estado actual, la gestin educativa es una disciplina en gestin en la cual

Entonces, como puntos metodolgicos para comprender la naturaleza del rea de la

Conocer los planteamientos tericos y subyacentes en las disciplinas madres que

2. Los planteamientos bsicos de la gestin

La preocupacin por movilizar a las personas hacia objetivos predeterminados tiene

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Sin embargo, la gestin concebida como un conjunto de ideas ms o menos

Entre los primeros se destaca en particular Weber (1969), quien estudi la

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En esta visin de sistemas destacan Parsons, quien presenta la teora funcionalista

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3. La definicin del trmino gestin

implcita de la accin humana. Hay distintas maneras de concebir la gestin segn

Una visin de la gestin localizada en la movilizacin de recursos. Es la capacidad

Desde la perspectiva centrada en la interaccin de los miembros de una organizacin,

Otro enfoque es el lingstico, el cual, localizado en la comunicacin, concibe que las

La visin centrada en los procesos vincula la gestin al aprendizaje. Uno de los

publicado en 1988 en el Harvard Business Review De Geus, intitulado Planning as

En l, se concibe la accin de la gestin como un proceso de aprendizaje de la

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Adems de las distintas visiones de gestin, en el tema de la gestin educativa

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Este trabajo de ajustes internos (adecuacin a y de los recursos) y los ajustes

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El contexto interno lo constituyen las personas que son los miembros de la

cuanto a cualquier caracterstica de las personas, sino a aquellas caractersticas

En el caso de la gestin educativa, nos confrontamos con un problema especial que

La interaccin concreta de un sistema con sus entornos interno y externo le es propia

Comprender esto es importante, pues se produce un cambio en la comprensin de lo

4. Teora de la gestin y el comportamiento organizacional

Adam Smith (1776)

Charles Bablage (1832)

Enfoque clsico de la gestin

La administracin Cientfica (Frederik Winsiow Taylor)

Desarrollo de la ciencia en el trabajo, seleccin del trabajador, cooperacin y

La teora Clsica de la organizacin (Henri Fayol Fayol)

La teora Estructural (Max Weber)

La teora del Hombre Social

El nacimiento de La Oficina Personal

La psicologa industrial (Hugo Munsterberg)

La carta magna de los trabajadores (despus de la crisis de 1929)

Las relaciones humanas

Abraham Maslow propuso una jerarqua terica de cinco necesidades:

Douglas McGregor es el autor de las teoras X y la teora Y sobre la conducta

Los tericos de las Ciencias Conductuales

B.F. Skinner demostr que la conducta est en funcin de sus consecuencias.

David McClellad demostr la fuerza de motivacin individual de realizacin en base a

Frederik Herberg buscaba respuesta a la pregunta: Qu quieren los individuos de su

Enfoque de las ciencias de la decisin y de la informacin (CIDI)