STANDARDELE CALITII

Standardizarea reprezint, dup Ghidul ISO/CEI 2, activitatea indicat pentru a stabili, n

raport cu problemele reale sau poteniale, dispoziii destinate unei utilizri obinuite sau repetate,
care urmrete obinerea unui nivel optim de ordine ntr-un context dat. Necesitatea standardizrii
a aprut odat cu dezvoltarea comerului naional i internaional i se bazeaz pe ideea de
interschimbabilitate n cadrul aceleai populaii de produse.
Standardizare este fundamentat pe rezultate sigure, obinute de tiin, de tehnic i de
experien. Ea stabilete bazele att pentru prezent, dar i pentru dezvoltrile viitoare i trebuie s
fie n concordan cu progresul. Aplicaiile sale se refer la domenii variate, dintre care se
menioneaz:
uniti de msur;
terminologie i simbolizare;
produse i procedee: definirea caracteristicilor produselor, metode de ncercare i
msurare, caracteristici pentru definirea calitii, etc.;
securitatea persoanelor i bunurilor.
Standardul este un document stabilit prin consens i aprobat de un organism
recunoscut, care stabilete pentru utilizri comune i repetate reguli, prescripii, sau alte
caracteristici pentru activiti sau rezultatele lor, n scopul obinerii unui grad optim de ordine ntr-
un context dat. Obiectivele i sarcinile standardizrii deriv din coninutul activitii specifice de
dezvoltare a economiei naionale i din legile care reglementeaz organizarea i desfurarea
activitii la nivel naional, fiind totodat definite i de Organizaia Internaional de Standardizare
(ISO).
3.1. Standardizarea internaional
Implicaiile calitii asupra comerului internaional, a consumatorilor i mediului
nconjurtor au condus la nfiinarea unor organisme specializate: Organizaia Internaional de
Standardizare (ISO), Comitetul European de Standardizare (CEN), Comisia Internaional de
Electrotehnic (CEI), Comitetul European de Standardizare n Electrotehnic (CENELEC),
Fundaia European pentru Managementul Calitii (EFQM). Principalele obiective ale acestor
organisme sunt:
- elaborarea i actualizarea standardelor internaionale i zonale n domeniul calitii;
- asigurarea i certificarea calitii;
 - perfecionarea managementului calitii totale.
International Organization for Standardization (ISO) este o federaie mondial cu
reprezentani alei din aproape o sut de organizaii naionale de standardizare. ISO are ca obiectiv
dezvoltarea standardizrii i facilitarea schimbului internaional de mrfuri i servicii. Rezultatele
activitii ISO sunt publicate sub form de standarde internaionale, ghiduri i alte documente.
Globalizarea n continu cretere a comerului a impus necesitatea realizrii unui sistem
tipizat de asigurare a calitii. Un astfel de sistem permite productorilor de produse i servicii s
asigure dovada obiectiv a funcionrii unui sistem de management al calitii, ceea ce permite
ndeplinirea tuturor cerinelor clientului. In acest scop, ISO a formulat seria de standarde ISO
9000, care conin recomandri privind managementul calitii i cerinele pentru asigurarea
calitii. Acceptarea general a acestor standarde se datoreaz faptului c acestea formuleaz
numai cerinele pe care un sistem de management trebuie s le ndeplineasc. Reglementrile sunt
utile oricrei organizaii, deoarece modul de transpunere n practic este lsat la latitudinea
acestora.
Activitatea de elaborare a Standardelor Internaionale este, de obicei, dus la bun sfrit
prin comitetele tehnice ISO. Oricare dintre organismele membre interesat ntr-un subiect pentru
care a fost nfiinat un comitet tehnic are dreptul s fie reprezentat n acel comitet. Organizaiile
internaionale, guvernamentale i neguvernamentale, legate de ISO, iau parte de asemenea la
activitate.
Standardele Internaionale sunt elaborate n stadiul de proiect n conformitate cu regulile
cuprinse n Directivele ISO /IEC, partea a 3-a. Proiectele de Standarde Internaionale adoptate de
ctre comitetele tehnice sunt transmise organismelor membre pentru a fi votate. Publicarea unui
Standard Internaional se face cu aprobarea a cel puin 75% din organismele membre votante.

3.2 Caracteristici ale standardelor ISO 9000

Ideea de baz a familiei de standarde ISO 9000 a fost formarea competenei i ncrederii n
potenialul calitativ al firmei. Clientul se poate baza c furnizorul poate ndeplini efectiv cerinele
sale de calitate pentru produsul respectiv. Standardele ISO 9000 cuprind att cerinele pe care
trebuie s le ndeplineasc sistemele de management al calitii ct i recomandrile pentru a putea
ndeplini aceste cerine. Ele pot fi utilizate n urmtoarele situaii:
pentru asigurarea intern a calitii;
 n situaii contractuale, ntre furnizor i client;
pentru obinerea unei aprobri sau n scopul nregistrrii de ctre o secund parte;
n scopul certificrii sau nregistrrii de ctre o ter parte.
Pentru a facilita acceptarea internaional a unor astfel de standarde, ISO a creat standarde

complementare care se utilizeaz ca ghiduri pentru atestarea sistemelor de management al calitii

i conducerea programelor de certificare.

Importana standardelor ce descriu sistemele de management al calitii se poate aprecia

prin faptul c standardele ISO au fost preluate de un numr mare de organisme naionale i

regionale. Astfel, Comisia European de Standardizare (CEN) a preluat standardele ISO sub forma

seriei de standarde EN 29000 i a creat Comisia European pentru ncercare i Certificare

(EOTC) care s armonizeze sistemele de management al calitii cu practicele certificrii ntre

statele membre.

In Romnia, standardele ISO 9000 au fost adoptate ca standarde naionale n 1991 sub

forma STAS ISO 9000. Odat cu revizuirea succesiv a standardului ISO 9000 din 1994 i

2000, seria de standarde din ara noastr a fost pus de acord cu noua ediie sub denumirea SR EN

ISO 9000, simbolizarea indicnd c standardul romnesc este identic cu norma european i

standardul internaional respectiv. In prezent, seria de standarde SR EN ISO 9000 este dezvoltat

pe msur ce normele sunt adoptate de ctre IRS ( Institutul Romn de Stadardizare).

Noua ediie (III-a) a standardelor ISO 9000 referitoare la sistemele de management al

calitii are n vedere asigurarea unei mai bune adaptri la cerinele diferitelor categorii de

utilizatori. Principiile de management al calitii avute n vedere n aceat nou ediie a

standardelor ISO 9000 sunt apropiate de principiile modelelor reprezentnd criteriile premiilor

europene i naionale pentru calitate:

orientarea spre client;

a fi cel mai bun;

angajamentul personal;
 abordarea pe baz de proces;

abordarea sistematic managerial; mbuntirea continu;

elaborarea deciziilor pe baz de fapte;

relaii reciproc avantajoase cu partenerii.

Legislaia n domeniul calitii cuprinde urmtoarele standarde de baz:

ISO 9000, Sisteme de management al calitii Concepte i terminologie.
ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemului de management al calitii i
specific terminologia pentru sistemele de management al calitii. Acest standard international
este aplicabil:
- organizaiilor care caut s obin avantaje prin implementarea unui sistem de
management al calitii;
- organizaiilor care doresc s obin ncredere din partea furnizorilor c cerinele lor
pentru produse vor fi satisfcute;
- utilizatorilor produselor;
- celor care, din interiorul sau exteriorul unei organizaii, evalueaz sistemul de
management al calitii sau l auditeaz pentru conformitate cu cerinele ISO 9001;
- celor care ofer consultan sau instrire referitor la sistemul de management al calitii
adecvat unei organizaii.

ISO 9001, Sisteme de management al calitii Cerine pentru asigurare calitii.

Acest standard a fost elaborat de Comitetul Tehnic ISO/TC 176, Managementul calitii
i asigurarea calitii, Subcomitetul SC 2, Sistemele calitii. Actuala ediie a standardului ISO
9001 anuleaz i nlocuiete a doua ediie (ISO 9001: 1994) mpreun cu ISO 9002:1994 i ISO
9003 : 1994. Acele organizaii care au utilizat ISO 9002:1994 i ISO 9003:1994 n trecut pot
utiliza prezentul Standard Internaional prin excluderea anumitor cerine n conformitate cu
paragraful 1.2 din ISO 9001:2000. Corespondena ntre ediiile 1996 i 2000 ale standardului ISO
9001 se prezint n tabelul 3.1.
 Tabelul 3.1 Corespondena dintre ISO 9001: 2000 i ISO 9001: 1994

ISO 9001: 2000 ISO 9001: 1994

1. Domeniu de aplicare 1
1.1 Generalii
1.2 Aplicare
2 Referine normative 2
3 Termeni i definiii 3
4 Sistem de management al calitii (titlu)
4.1 Cerine generale 4.2.1
4.2 Cerine referitoare la documentaie (titlu)
4.2.1 Generaliti 4.2.1 + 4.5.1
4.2.2 Manualul calitii 4.2.1
4.2.3 Controlul documentelor 4.5.1 + 4.5.2 + 4.5.3
4.2.4 Controlul nregistrrilor 4.16
5 Responsabilitatea managementului (titlu)
5.1 Angajamentul managementului 4.1.1
5.2 Orientare ctre client 4.3.2
5.3 Politica n domeniul calitii 4.1.1
5.4 Planificare (titlu)
5.4.1 Obiectivele calitii 4.1.1
5.4.2 Planificarea sistemului de management al calitii 4.2.3
5.5 Responsabilitate, autoritate i comunicare (titlu)
5.5.1 Responsabilitate i autoritate 4.1.2.1
5.5.2 Reprezentatul managementului 4.1.2.3
5.5.3 Comunicare intern
5.6 Analiza efectuat de management (titlu)
5.6.1 Generaliti 4.1.3
5.6.2 Datele de intrare ale analizei
5.6.3 Datele de ieire ale analizei
6. Managementul resurselor (titlu)
6.1 Asigurarea resurselor 4.1.2
6.2 Resurse umane (titlu)
6.2.1 Generaliti 4.1.2.2
6.2.2 Competen, contientizare i instruire 4.18
6.3 Infrastructur 4.9
6.4 Mediu de lucru 4.9
7 Realizarea produsului (titlu)
7.1 Planificarea realizrii produsului 4.2.3 + 4.10.1
7.2 Procese referitoare la relaia cu clientul (titlu)
7.2.1 Determinarea cerinelor referitoare la produs 4.3.2 + 4.4.4
7.2.2 Analiza cerinelor referitoare la produs 4.3.2 + 4.3.3 + 4.3.4
7.2.3 Comunicarea cu clientul 4.3.2
7.3 Proiectare i dezvoltare (titlu)
7.3.1 Planificarea proiectrii i dezvoltrii 4.4.2 + 4.4.3
7.3.2 Date de intrare ale proiectrii i dezvoltrii 4.4.4

Tabelul 3.1 Corespondena dintre ISO 9001: 2000 i ISO 9001: 1994
(continuare)

ISO 9001: 2000 ISO 9001: 1994

7.3.3 Date de ieire ale proiectrii i dezvoltrii 4.4.5
7.3.4 Analiza proiectrii i dezvoltrii 4.4.6
7.3.5 Verificarea proiectrii i dezvoltrii 4.4.7
7.3.6 Validarea proiectrii i dezvoltrii 4.4.8
7.3.7 Controlul modificrilor proiectrii i dezvoltrii 4.4.9
7.4 Aprovizionare (titlu)
7.4.1 Procesul de aprovizionare 4.6.2
7.4.2 Informaii referitoare la aprovizionare 4.6.3
7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat 4.6.4 + 4.10.2
7.5 Producie i furnizare de servicii (titlu)
7.5.1 Controlul produciei i al furnizrii serviciului 4.9 + 4.15.6 + 4.19
7.5.2 Validarea proceselor de producie i de furnizare de 4.9
servicii 4.8 + 4.10.5 + 4.12
7.5.3 Identificare i trasabilitate 4.7
7.5.4 Proprietatea clientului 4.15.2 + 4.15.3 + 4.15.4 +
7.5.5 Pstrarea produsului 4.15.5
7.6 Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare 4.11.1 + 4.11.2
8. Msurare, analiz i mbuntire (titlu)
8.1 Generaliti 4.10.1 + 4.20.1 + 4.20.2
8.2 Monitorizare i msurare (titlu)
8.2.1 Satisfacia clientului
 8.2.2 Audit intern 4.17
8.2.3 Monitorizarea i msurarea proceselor 4.17 + 4.20.1 + 4.20.2
8.2.4 Monitorizarea i msurarea produsului 4.10.2+4.10.3 + 4.10.4 +
4.10.5 + 4.20.1 + 4.20.2
8.3 Controlul produsului neconform 4.13.1 + 4.13.2
8.4 Analiza datelor 4.20.1 + 4.20.2
8.5 Imbuntire (titlu)
8.5.1 Imbuntire continu 4.1.3
8.5.2 Aciune corectiv 4.14.1 +4.14.2
8.5.3 Aciune preventiv 4.14.1 + 4.14.3

Standardul ISO 9001:2000 are titlul revizuit, care nu mai include termenul de Asigurarea
Calitii. Aceasta reflect faptul c cerinele sistemului de management al calitii cuprinse
standardul ISO 9001, n afara asigurrii calitii produsului, vizeaz de asemenea creterea
satisfaciei clientului.
ISO 9001 stabilete cerinele unui sistem de management al calitii care poate fi utilizat
pentru aplicarea acestuia de organizaii n scopuri interne, pentru certificare sau pentru scopuri
contractuale. Standardul se concentreaz asupra importanei eficacitii sistemului de management
al calitii n satisfacerea cerinelor clientului.
ISO 9001 specific cerine pentru un sistem de management al calitii atunci cnd o
organizaie dorete s-i demonstreze abilitatea de a furniza produse care ndeplinesc cerinele
clientului i de reglementare. El constituie baza de referin pentru certificarea sistemelor de
managemt al calitii n vederea recunoterii reciproce a certificatelor pe plan internaional.

Compatibilitate cu alte sisteme de management

Standardul Internaional ISO 9001: 2000 este aliniat cu standardul ISO 14001:1996
pentru a mri compatibilitatea celor dou standarde n beneficiul comunitii de utilizatori. Acest
standard nu include cerine specifice altor sisteme de management, cum ar fi cele referitoare la
managementul mediului, managementul sntii ocupaionale i securitii, pentru managementul
financiar sau pentru managementul riscului. Totui, standardul ISO 9001 permite unei organizaii
s-i alinieze ori s-i integreze propriul sistem de managemet al calitii cu cerinele sistemului
de management cu care este corelat. O organizaie poate s-i adapteze sistemul/sistemele de
management existent/ existente pentru a-i stabili un sistem de management al calitii care s
satisfac cerinele acestui standard. In tabelul 3.2 se prezint corespondena ntre standardele ISO
9001 i ISO 14001.
ISO 9004, Sisteme de management al calitii Ghid pentru managementul calitii
organizaiilor.
ISO 9004 furnizeaz ndrumri ntr-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de
management al calitii dect ISO 9001, ndeosebi pentru mbuntirea continu a performanelor
i a eficienei globale a unei organizaii, ct i a eficacitii acesteia. ISO 9004 este recomandat ca
un ghid pentru organizaiile al cror management de la cel mai nalt nivel dorete s depeasc
nivelul cerinelor din ISO 9001, cu scopul de a urmri mbuntirea continu a performanei.
Totui, acesta nu este destinat s fie utilizat pentru certificare sau n scopuri contractuale. Scopul
acestui standard const n mbuntirea performanelor economico-financiare ale organizaiei i
satisfaciei clienilor precum i a altor pri interesate.

Relaia ISO 9001/ ISO 9004

Standardele ISO 9001 i ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche unitar de standarde ale
sistemului de management al calitii destinate s se completeze unul pe cellalt, dar care s poat
fi de asemenea utilizate independent. Dei cele dou Standarde Internaionale au domeniu de
aplicare diferite, ele au o structur similar cu scopul de a facilita utilizarea lor ca o pereche unitar.
Familia ISO 9000 face distincie ntre cerinele pentru sistemele de management al calitii
i cerinele pentru produse. Cerinele pentru sistemele de management al calitii sunt specificate
n ISO 9001. Aceste cerine sunt generice i sunt aplicabile organizaiilor din orice sector industrial
sau economic indiferent de categoria de produse oferite. ISO 9001 se refer numai la analiza
cerinelor referitoare la produs - care trebuie s asigure c organizaia are capabilitatea s
ndeplineasc cerinele definite.
Cerinele pentru produse pot fi specificate de ctre clieni sau de organizaiile de anticipare
a cerinelor clienilor sau prin reglementri. Cerinele pentru produse i, n unele cazuri, pentru
procesele asociate pot fi cuprinse, de exemplu, n specificaiile tehnice, standardele de produse,
standardele de proces, nelegerile contractuale i cerinele de reglementare.
 3.3. Relaia dintre standardele ISO i modelele de excelen
Abordrile sistemelor de management al calitii prezentate n familia de standarde ISO
9000 i modelele de excelen organizaional se bazeaz pe principii comune:
- permit unei organizaii s-i identifice punctele forte i slabe;
- conin prevederi pentru evaluare n raport cu modele generice;
- furnizeaz o baz pentru mbuntirea continu;
- conin prevederi pentru recunoatere extern.
Diferena dintre abordrile sistemului de management al calitii i
modelele de excelen const n domeniul lor de aplicare. Familia de standarde ISO 9000
furnizeaz cerine pentru sistemele de management al calitii i ndrumri pentru mbuntirea
performanei. Evaluarea acestor sisteme determin ndeplinirea acelor cerine.
Modelele de excelen conin criterii care permit evaluarea comparativ a performanei
organizaionale i aceasta este aplicabil tuturor activitilor i prilor interesate ale unei
organizaii. Principalele criterii avute n vedere sunt: politica i planificarea organizaiei;
organizarea i managementul firmei; educaia n domeniul calitii; colectarea, transmiterea i
utilizarea informaiilor referitoare la calitate; analiza problemelor privind calitatea, inclusiv a
modului de stabilire a msurilor corective necesare; standardizarea; modul de revizuire i
mbuntire periodic a procedurilor de control; asigurarea calitii; efectele obinute; planuri de
viitor.
3.4. Cerine ale standardului SR EN ISO 9001
referitoare la activitatea de proiectare i dezvoltare :

Standardul SR EN ISO 9001 prevede urmtoare cerine referitoare la activitatea de

proiectare i dezvoltare :
Planificarea proiectrii i dezvoltrii
Organizaia trebuie s planifice i s controleze proiectarea i dezvoltarea produsului. Pe
durata planificrii proiectrii i dezvoltrii, organizaia trebuie s
identifice:
- etapele proiectrii i dezvoltrii;
- analiza, verificarea i validarea care sunt adecvate fiecrei etape de proiectare i dezvoltare;
- responsabilitile i autoritatea pentru proiectare i dezvoltare.
Organizaia trebuie s in sub control interfeele dintre diferite grupuri implicate n
proiectare i dezvoltare pentru a asigura o comunicare eficace i o desemnare clar a
responsabilitilor. Datele de ieire ale planificrii trebuie actualizate, dup cum este cazul, pe
msur ce proiectarea i dezvoltarea evolueaz.
Date de intrare ale proiectrii i dezvoltrii
Datele de intrare legate de cerinele referitoare la produs trebuie determinate i meninute
nregistrri. Acestea trebuie s includ :
- cerine de funcionare i performan;
- cerine legale i de reglementare aplicabile;
- atunci cnd este aplicabil, informaii derivate din proiecte similare anterioare;
- alte cerine eseniale pentru proiectare i dezvoltare.
Aceste date de intrare trebuie s fie analizate pentru a stabili dac sunt adecvate. Cerinele
trebuie s fie complete, fr ambiguiti i necontradictorii.
Date de ieire ale proiectrii i dezvoltrii
Datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii trebuie furnizate ntr-o form care s permit
verificarea n raport cu datele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii i trebuie aprobate nainte de
emitere. Aceste date trebuie :
- s ndeplineasc cerinele cuprinse n datele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii;
- s furnizeze informaii corespunztoare referitoare la aprovizionare, producie i service;
- s conin sau s fac referire la criterii de acceptare a produsului;
- s defineasc caracteristicile produsului care sunt eseniale pentru utilizarea sigur i corect
a acestuia.

Analiza proiectrii i dezvoltrii

Analize sistematice ale proiectrii trebuie efectuate n etape adecvate pentru :
- a evalua capabilitatea rezultatelor proiectrii i dezvoltrii de a ndeplini cerinele;
- a identifica orice probleme i a propune aciuni necesare.
Participanii la astfel de analize trebuie s includ reprezentani ai funciilor implicate n
etapele proiectrii i dezvoltrii care sunt analizate. Trebuie meninute nregistrrile rezultatelor
analizelor i ale oricror aciuni necesare .

Verificarea proiectrii i dezvoltrii

 Verificarea trebuie efectuat pentru a se asigura c datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii
au satisfcut cerinele cuprinse n datele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii. nregistrrile
rezultatelor verificrii i ale oricror aciuni necesare trebuie meninute.

Validarea proiectrii i dezvoltrii

Validarea proiectrii i dezvoltrii trebuie efectuat n conformitate cu modalitile planificate
pentru a se asigura c produsul rezultat este capabil s ndeplineasc cerinele pentru utilizri sau
aplicri specificate sau cu destinaie cunoscut. Ori de cte ori este practicabil, validarea trebuie
finalizat nainte de livrarea sau implementarea produsului. nregistrrile rezultatelor validrii i
ale oricror aciuni necesare trebuie meninute.

Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare

Modificrile proiectrii i dezvoltrii trebuie identificate i meninute nregistrri ale acestora.
Modificrile trebuie s fie analizate, verificate i validate, dup caz, i aprobate nainte de
implementarea lor. Analiza modificrilor proiectrii i dezvoltrii trebuie s includ evaluarea
efectului modificrilor asupra produsului livrat i a prilor lui componente. Rezultatele analizei
modificrilor trebuie nregistrate.

CALITATEA N PROIECTARE
Caracteristici definitorii

Proiectarea este o activitate creatoare care, pornind de la necesitile exprimate i de la

cunotinele existente, se finalizeaz prin definirea unui produs care satisface necesitile i este
realizabil industrial.
In standardul SR EN ISO 9000:2000 se utilizeaz noiunea de proiectare i dezvoltare
care se definete ca un ansamblu de procese care transform cerinele n caracteristici specificate
sau n specificaii ale unui produs, proces sau sistem.
Proiectarea unui produs necesit elaborarea unei documentaii tehnice, destinat
compartimentului Producie, care cuprinde toate cerinele clientului i soluiile tehnologice cele
mai adecvate. Realizarea unui produs de calitate implic desfurarea unor activiti specifice ale
unor compartimente specializate din structura organizaiei.
 In conformitate cu standardul SR EN ISO 9000:2000, proiectul reprezint un proces unic
care const dintr-un ansamblu de activiti coordonate i controlate, cu dat de nceput i de
finalizare, ntreprins pentru realizarea unui obiectiv conform cerinelor specifice i care include
constrngerile referitoare la timp, costuri i resurse.

Conceptul de proiect presupune urmtoarele caracteristici:

caracterul unic;
obiective bine stabilite;
definirea costului, duratei de execuie i a resurselor;
precizarea performanelor (rezultatelor) ateptate.

Noutatea proiectului constituie caracteristica definitorie a acestuia care face ca finalizarea

sa s fie nsoit de riscuri i incertitudine.

Parametrii proiectului sunt:

Scopul /obiectivul proiectului

Scopul este prezentat printr-o declaraie ce definete limitele proiectului respectiv. In inginerie
scopul este de cele mai multe ori industrial, fcnd referire la o specificaie funcional. Prin scop
se nelege definirea nu numai a ceea ce trebui realizat dar i a modului de realizare.

Calitatea;
n contextul proiectului calitatea comport dou aspecte i anume:
calitatea produsului, respectiv serviciului realizat prin proiect, i
calitatea procesului desfurat n cadrul proiectului respectiv, care se refer la calitatea
intrinsec a procesului de management al proiectului.

Costul;
Costul reprezint o caracteristic major a unui proiect pe ntreaga durat a ciclului de via al
proiectului respectiv. n propunerea de proiect apare noiunea de cost estimativ al proiectului.
Aceast estimare depinde de o multitudine de factori dar i de experiena i gndirea economic a
celui ce propune proiectul respectiv. Pe parcursul dezvoltrii proiectului aceast estimare poate fi
conform cu realitatea sau nu, de cele mai multe ori directorul proiectului fiind la limita deciziei
de efectuare sau nu de cheltuieli.

Timpul sau durata de realizare a proiectului;

Clientul unui proiect este de obicei cel ce impune sau delimiteaz un anumit interval de
derulare a unui proiect, aceast caracteristic fiind ntr-o anumit msur n relaie strns cu
costurile proiectului. Timpul este o resurs important care presupune, alturi de alte resurse, un
management ct mai eficient din partea directorului de proiect. Dup iniierea unui proiect, una
din sarcinile principale ale directorului de proiect este de a ine sub control desfurarea tuturor
activitilor n limitele agendei de activiti a proiectului.

Resursele proiectului;
Sub denumirea de resurse sunt incluse: resursele umane, materiale, echipamentele i
instalaiile, facilitile fizice sau de inventar. Proiectul presupune managementul tuturor acestor
resurse, alocarea lor n timp i pe activiti, etc. Cea mai importanta resurs a unui proiect o
reprezint resursa uman, alturi de care resursa de cpi - computer processing time poate deveni
important mai ales n societatea contemporan bazat pe tehnologiile informatice.

Ciclul de via al unui proiect

Ciclul de via al unui proiect reprezint un mod de a ilustra unicitatea naturii proiectului.
Exist mai multe modele ale ciclului de via al proiectelor, funcie de specificul domeniului de
implementare. Modelul tipic cuprinde urmtoarele stadii:
Stadiul de definire
o Definirea specificaiilor proiectului
o Definirea obiectivelor proiectului
o Formarea echipei
o Atribuirea principalelor responsabiliti.
Stadiul de planificare
o Dezvoltare planurilor proiectului
o Dezvoltarea activitilor de coninut
o Planificare resurselor umane, de timp i a bugetului proiectului
 Stadiul de execuie si control
o Desfurarea proiectului
o Monitorizarea progresului nregistrat n implementare
o Evaluare, msurare i control a realizrilor intermediare
o Elaborare de previziuni i prognoze de dezvoltare
Stadiul de livrare i finalizare
o Livrarea produsului proiectului ctre beneficiar, incluznd activiti de
instruire, transfer de documente, etc.
o Realizarea unui audit post implementare a proiectului
o Realocare resurselor proiectului
o Raportul final al proiectului.

Proiectul pe durata ciclul su de via trebuie s fac fa n principal la dou tipuri de probleme.
Prima dintre acestea se refer la etapa de definire a problemei, n care eventualele erori pot conduce la
dezvoltarea unei soluii corecte la o problem greit definit. Cea de- a doua problem caracterizeaz etapa
postimplementare. Orice proiect trebuie s se finalizeze cu elaborarea unei analize postimplementare.
Scopul acestei analize este acela de a identifica att aspectele bune ale proiectului, dar i aspectele ce
trebuie mbuntite.

Concluziile finale dup executarea unui proiect sunt deosebit de importante, deoarece
persoanele care nu cunosc istoria proiectelor precedente au tendina de a repeta greelile
anterioare. Reticena unor persoane de a face o trecere n revist a rezultatelor finale poate avea
mai multe cauze. n primul rnd, pe msur ce se apropie de finalizarea proiectului, managerii
devin nerbdtori s treac la realizarea altor sarcini sau proiecte. n al doilea rnd, ei nu doresc s
recunoasc faptul c n anumite domenii trebuie aduse mbuntiri. Uneori, aceast atitudine este
determinat de dorina de a nu crea dificulti persoanelor a cror activitate trebuie perfecionat.

2. Managementul calitii proiectelor

Managementul calitii proiectelor cuprinde procesele necesare pentru a se asigura c
proiectul va ndeplini toate cerinele angajate. El include toate activitile funciei de management
care determin politica, obiectivele i responsabilitile calitii i le implementeaz prin
intermediul proceselor de management a calitii: planificarea calitii, controlul calitii,
asigurarea calitii i mbuntirea calitii, ntr-un sistem al calitii.
Managementul calitii proiectelor se concentreaz att asupra procesului ct i a
produsului proiectului.
 Managementul calitii proiectelor include urmtoarele procese principale:
Planificarea calitii are ca scop identificarea standardele relevante ale calitii i
determin modul lor de ndeplinire.
Controlul calitii: monitorizarea rezultatelor specifice proiectului pentru a stabili dac
sunt n acord cu standardele calitii i identificarea cilor de eliminare a cauzelor unor
performane nesatisfctoare.
Asigurarea calitii const n evaluarea performanelor ntregului proiect pe baz de
standarde/reglementri care s furnizeze ncredere c proiectul va ndeplini standardele de
calitate.
Aceste procese interacioneaz att reciproc, dar i cu procese specifice altor domenii.

Structura
Procese
Date de intrare Tehnici i instrumente Rezultate
- Politica de calitate - Analize beneficiu/cost - Planul de management
Planificarea - Obiective - Benchmarking al calitii
calitii - Descrierea produsului - Diagrama de flux - Definirea specificaiilor
- Standarde i reglementri - Proiectarea experimentelor de calitate
- Liste de control
- Planul de management al - Inspecii - mbuntirea calitii
Controlul calitii - Diagrame de control - Elaborarea deciziilor
calitii - Rezultatele activitilor - Diagrama Pareto - Reprelucrri
- Definirea specificaiilor de - Control statistic - Completarea listelor
calitate - Diagrama de flux de control
- Liste de control - Prognoze - Corectarea proceselor
- Planul de management al - Instrumente i tehnici ale - mbuntirea calitii
calitii calitii
Asigurarea - Rezultatele controlului - Audituri ale calitii
calitii calitii
- Definirea specificaiilor de
calitate

I. Planificarea calitii proiectului

Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru

proiect, i determinarea modalitilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor
ajuttoare planificrilor proiectului. Poate fi realizat n mod regulat sau n paralel cu alte procese
de planificare. De exemplu, schimbrile cerute asupra produsului necesit stabilirea standardelor
de calitate aferente i poate necesita ajustri de costuri pe parcursul fazelor proiectului sau calitatea
dorit a produsului poate necesita o analiz de risc pentru identificarea problemelor ce pot aprea
la realizarea proiectului.
Realizarea activitilor care dezvolt cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt
detaliate n procesul de asigurare a calitii. Tehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai
mare parte, cele utilizate n planificarea proiectului.
Echipa de proiect trebuie s respecte una din axiomele fundamentale ale managementului
modern al calitii calitatea se planific, nu se controleaz.

A. Date de intrare ale procesului de planificare

1. Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei, n ceea
ce privete calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptat de proiect
poate fi cea a organizaiei pentru c aceasta este. n cazul realizrii proiectului prin participarea
mai multor organizaii, echipa de proiect i definete propria politic de calitate. Echipa de proiect
este responsabil de asigurarea c partenerii implicai n proiect sunt contieni de politica de
calitate adoptat.
2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de
planificare a calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea proiectului trebuie s serveasc
definirii necesitilor partenerilor implicai.
3. Descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice care
ajut la stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii.
4. Standarde i reglementri. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele i
reglementrile pentru proiect pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia.
5. Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului i de descrierea produsului
ieirile altor procese pot fi integrate n planificarea calitii. De exemplu, planificarea
aprovizionrii poate identifica cerinele de calitate impuse furnizorului, cerine ce sunt reflectate
n planificarea calitii.

B. Instrumente i tehnici ale procesului de planificare a calitii

1. Analize beneficiu/cost. Analizele beneficiu/cost presupun estimrile costurilor i

beneficiilor tangibile i intangibile ale diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente
financiare cum ar fi durata de recuperare a investiiei, valoarea net actualizat a investiiei, rata
de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului i identificarea alternativelor.
Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinelor de calitate l reprezint efortul corectiv mai mic,
productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacie din partea
partenerilor. Cel mai important cost se refer la cheltuielile asociate activitilor de management
al calitii. Managementul calitii nu se obine fr costuri.
2. Analiza comparativ i adaptiv a pieei. Este o metod de management care presupune
compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaie sau
din afara ei, avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea standardelor de msur a performanelor.
3. Diagrama de flux. Diagrama de flux prezint grafic cum variaz n timp sistemul de
resurse analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate n managementul calitii pentru
reprezentarea grafic a fluxurilor includ:
- Diagrama cauz-efect, numit i diagrama Ishikawa . Aceast tehnic permite
identificarea cauzelor succesive ale apariiei unei probleme.
- Diagramele de fluxuri ajut echipa de proiect pentru a prevedea ce i unde pot aprea
probleme de calitate n evoluia proiectului i ajut la gsirea de soluii pentru anularea lor.
4. Simulri. Simularea este o metod statistic care ajut la identificarea factorilor care pot
influena variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicat cel mai mult asupra produsului
proiectului.
5. Costul calitii . Costul calitii se refer la costul total al eforturilor pentru realizarea
calitii produsului i include toate activitile care asigur att conformitatea, ct i
neconformitatea produsului. Costul calitii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire,
costuri de evaluare, costuri datorate omisiunilor.

C. Rezultate ale procesului de planificare a calitii

1. Planul de management al calitii. Echipa de proiect trebuie s prezinte, prin planul de

management al calitii, modalitile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitii
proiectului, conform ISO 9000, cuprinde structura organizatoric, responsabiliti, proceduri,
procese i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii.
Planul de management al calitii are ca intrri rezultatele (ieirile) tuturor proceselor de
planificare i este orientat spre controlul calitii, asigurarea calitii i creterea calitii
proiectului. Planul de management al calitii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar
schematic, n funcie de cerinele proiectului.
2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni
specifici, domeniile i limitele procesului de control al calitii. De exemplu, planificarea duratei
unei activiti nu este suficient din punct de vedere al managementului calitii. Echipa de proiect
trebuie s indice data de nceput i de sfrit a acesteia, dac activitatea va fi msurat sau doar
anumite rezultate ale ei i care anume.
3. Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea i controlul
realizrii activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de specificul proiectului. Ea
realizeaz legtura dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere i
corecie a performanelor proiectului.
4. Intrri pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica
necesitile pentru realizarea altor activiti cuprinse n celelalte procese de management.

II. Controlul calitii proiectului

Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea

msurrii conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate de referin i identificarea
cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate.
Controlul calitii se realizeaz pe ntreg parcursul execuiei proiectului. Rezultatele
monitorizate se refer att la performanele produsului, ct i la rezultatele managementului
proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care face parte
echipa de proiect sau chiar de aceasta.

Echipa de proiect trebuie s posede cunotine de control statistic al calitii, s fie capabil
s utilizeze noiuni ca:
 - Prevenire (mpiedicarea apariiei erorilor n execuie a proiectului) i inspecie
(mpiedicarea detectrii erorilor de ctre client).
- Caracteristici de referin (rezultate statistice fa de care se compar conformitatea) sau
variabile de referin (rezultate ce evolueaz continuu i fa de care se msoar gradul de
conformitate).
- Evenimente aleatorii (evenimente neobinuite) i evenimente previzionate (variaii
normale ale proceselor proiectului).
- Tolerane (intervale limit de conformitate).

A. Date de intrare ale controlului calitii

1. Rezultatele activitilor. Rezultatele activitilor incluse n planul de execuie a
proiectului cuprind att performanele produsului, ct i rezultatele proceselor de management a
proiectului. Rezultatele planificate trebuie s fie disponibile pe tot parcursul execuiei proiectului
pentru compararea cu rezultatele obinute sau n curs de realizare.
2. Planul de management al calitii.
3. Definirea specificaiilor de calitate.
4. Liste de control. .

B. Instrumente i tehnici pentru controlul calitii

1. Inspecii. Inspeciile includ activiti precum msurarea, examinarea i testarea n
vederea stabilirii conformitii rezultatelor proiectului cu cerinele acestuia. Inspeciile pot fi
realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activiti sau rezultatele produsului final).
2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezint vizualizarea grafic, n timp, a
rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului n care procesul
este n control (apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci cnd procesul este n control el nu
trebuie adaptat. El poate fi schimbat n vederea mbuntirii calitii lui, dar nu trebuie adaptat n
timpul procesului de control.
Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieire.
Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activiti repetitive, costuri sau variante de termene, erori n
documentaii.
 3. Diagrama Pareto. Principiul acestei tehnici const n izolarea a 20% din parametrii unei
activiti care explic 80% din problemele (Pi) . Ea reprezint o metod de decizie i control care
permite utilizarea prioritilor dup diferite criterii, folosind statistici descriptive i analizarea lor.
Aceast diagram ajut la conducerea interveniilor n mod metodic abordnd succesiv punctele
cele mai importante. Ea permite, deci, s se stabileasc un plan de aciune eficient.
4. Eantionare statistic. Eantionarea statistic presupune alegerea unor categorii de
activiti sau procese reprezentative din lista complet pentru inspecie. Acest tip de selecie reduce
costurile controlului calitii.
5. Diagrame de flux. n cadrul acestui proces, aceste diagrame ajut la analizarea cauzelor
apariiei disfuncionalitilor.
6. Analize privind politica de viitor. Aceste analize se bazeaz pe tehnici matematice i
vizeaz evoluiile strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaz pe o extrapolare a datelor din
trecut spre viitor i sunt utilizate pentru monitorizarea:
performanelor tehnice: cte erori sau defecte au fost identificate i cte au rmas
necorectate;
costului i programrii activitilor: cte dintre activitile dintr-o anumit perioad au fost
realizate cu abateri semnificative.

C. Rezultate ale controlului calitii

1. Creterea calitii.
2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activitilor sau proceselor,
identificate n timpul inspeciilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun
aplicarea de activiti corective .
3. Corecii. Coreciile sunt aciuni de eliminare a neconformitilor. Ele intr n categoria
activitilor neprevzute i reprezint una din cele mai frecvente de nerespectare a termenilor
proiectului. Echipa de proiect trebuie s depun eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de
activiti.
4. Completarea listelor de control. Listele de control prezentate n seciunea anterioare
odat completate devin baz de nregistrri i de informaii pentru proiect.
 5. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun aciuni preventive i corective
imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calitii. n unele cazuri, aceste procese se desfoar
o dat cu procesele de control integrat al proiectului.
III. Asigurarea calitii proiectului

Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i

realizate n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului. Toate
activitile incluse n planul de management al calitii fac parte integrant din sistemul de
asigurare a calitii.
Asigurarea calitii este deseori realizat de un comportament specializat al organizaiei
dar nu este obligatoriu. Ea poate fi realizat de echipa de proiect n interiorul organizaiei din care
face parte (asigurarea intern a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori neimplicai n proiect
(asigurare extern a calitii).

A. Date de intrare ale procesului de asigurare a calitii

1. Planul de management al calitii.
2. Rezultatele controlului calitii. Rezultatele controlului calitii reprezint nregistrrile
ncercrilor, verificrilor i msurtorilor realizate, n format comparabil (valori comparabile)
pentru realizarea evalurilor.
3. Definirea specificaiilor de calitate.

B. Instrumente i tehnici pentru asigurarea calitii

1. Instrumente i tehnici de planificare a calitii. Instrumentele i tehnicile de planificare
a calitii descrise anterior pot fi utilizate i pentru asigurarea calitii.
2. Audituri ale calitii. Auditul calitii reprezint o evaluare efectuat asupra activitilor
de management a calitii realizate n vederea mbuntirii performanelor proiectului actual. El
poate fi planificat sau realizat ori de cte ori este necesar. Auditul este realizat de auditori interni
sau externi ai organizaiei.

C. Rezultate ale procesului de asigurare a calitii

 1. mbuntirea calitii. mbuntirea continu a calitii include aciuni de cretere a
eficacitii i eficienei proiectului n vederea obinerii de beneficii pentru parteneri i satisfacie
pentru utilizator. Implementarea mbuntirii calitii necesit aciuni preventive i corective,
conform procedurilor de control stabilite n planul de execuie al proiectului.

MBUNTIRE CALITII

1. Definirea strategia mbuntirii continue (KAIZEN)

Strategia mbuntirii continue, considerat o strategie integratoare a ntreprinderii, are n

vedere mbuntirea treptat, continu a calitii produselor i serviciilor, ca i a productivitii i
competitivitii cu participarea ntregului personal.
Tabelul 1
Nr.crt Strategia Kaizen Strategia inovrii
1 Pai mici Pai mari
2 Know how convenional Modificri tehnologice importante
3 Eforturi mici, continue Investiii
4 Orientare spre proces Orientare spre rezultate
5 Cretere economic lent Cretere economic rapid

Strategia KAIZEN reprezint o alternativ la strategia inovrii. Principalele caracteristici de

difereniere a strategiei KAIZEN i a strategiei inovrii se prezint n tabelul 1. Spre deosebire de
strategia inovrii care propune mbuntirea proceselor i produselor n salturi mari, prin inovare
tehnologic, strategia KAIZEN adopt principiul mbuntirii treptate, cu pai mici. O
asemenea mbuntire nu implic modificri tenhnologice substaniale, ca n cazul inovrii,
putndu-se realiza cu un know-how convenional.
Strategia inovrii este orientat, n principal , spre rezultate.
Strategia KAIZEN se orienteaz, cu prioritate, spre proces.
Inovarea presupune investiii, uneori apreciabile pentru a obine rezultatul dorit, n timp ce prin
strategia KAIZEN se poate ajunge la acelai rezultat cu eforturi relativ mici, fcute n mod
constant.

2. Ciclul lui Deming

 In procesul mbuntirii calitii, Deming a evideniat importana colaborrii permanente
dintre cercetare-proiectare, producie i desfacere. Succesiunea activitilor specifice cuprinde
urmtoarele faze:
Planific (Plan): se analizeaz i se evalueaz msura n care sistemul rspunde cerinelor,
elaborndu-se un plan de mbuntire.
Execut (Do): se aplic planul de mbuntire.
Verific (Check): se evalueaz rezultatele aplicrii planului de mbuntire, identificndu-se
punctele critice.
Acioneaz (Act): se analizeaz rezultatele n raport cu mbuntirile preconizate.

Alegerea temei nu
de mbuntire

Analiza situaiei da Progres

existente mai mare

Standardizare Aciune
implementri
da

Stabilire obiectiv nu Rezultat

mbuntire =
Planificare obiectiv Verificare
Analiza cauzei

Stabilire aciuni

Elaborare Execuie
Implementare
plan de implementare
 Figura 1.

In continuare se iau msuri pentru efectuarea modificrilor necesare n proceduri sau standarde
pentru a le pune de acord cu soluiile preconizate.Acestea pot fi mbuntite printr-un nou plan,
relundu-se astfel ciclul.
Un program n zece pai pentru mbuntirea procesului pe baza ciclului Deming se prezint n
figura 1.

3. Just-in-Time
Metoda Just-in-Time (JIT) reprezint o metod de coordonare a proceselor de producie
prin care se asigur fabricarea i livrarea pieselor/subansamblelor numai la timpul potrivit, pe baza
comenzilor care vin de la postul urmtor de lucru. Coordonarea produciei se realizeaz prin
intermediul unor cartele, de unde i denumirea de Kanban, n limba japonez, a metodei.
Metoda JIT a fost aplicat n cadrul firmei Toyota ncepnd cu anii 60. Ea poate fi aplicat n
cadrul produciei de serie, care permite stabilirea de loturi mici, corespunztor ritmului impus de
desfurarea procesului de producie.
Implementarea metodei necesit reorganizarea proceselor de producie, adoptarea fluxurilor
logistice i a amplasrii utilajelor i, totodat, instruirea corespunztoare a managerilor i
lucrtorilor. Cele mai bune rezultate s-au obinut n producia de autoturisme, maini-unelte,
calculatoare, televizoare.
Metoda JIT permite att reducerea stocurilor i optimizarea desfurrii procesului de
producie, ct i mbuntirea calitii proceselor i implicit a calitii produselor obinute.

4. Alte metode i tehnici

a) Metoda celor 3S presupune desfurarea coordonat a urmtoarelor categorii de activiti:

SEIRI: ndeprtarea a tot ce este inutil de la locul de munc: resturi de materiale, semifabricate,
scule i echipamente nefolosite, rebuturi, documente perimate.
 SEITON: ordonarea obiectelor utile rmase dup SEIRI i pregtirea acestora astfel nct s
poat fi oricnd folosite.
SEISO: asigurarea cureniei ntregului spaiu afectat locului de munc i a tuturor obiectelor
care se afl n acest spaiu.

b) Metoda celor 5S presupune desfurarea a nc dou categorii de activiti:

SEIKETSU: meninerea unei igiene perfecte i a unei ambiane plcute la locul de munc.
SHITSUKE: respectarea strict a procedurilor de lucru folosite.

c) Mentenana productiv total este o tehnic utilizat n cadrul strategiei mbuntirii

continue, n scopul creterii gradului de folosire i a duratei de via a utilajelor, cu participarea
tuturor lucrtorilor. O premis important a aplicrii acestei metode o reprezint instruirea fiecrui
lucrtor privind modul de funcionare i de ntreinere a utilajelor la care lucreaz.
Implementarea ei se realizeaz n urmtoarele etape:
- asigurarea ntreinerii utilajelor, cu participarea lucrtorilor;
- identificarea zonelor cu accesibilitate redus pentru ntreinere;
- stabilirea cauzelor deficienelor constatate;
- elaborarea unor proceduri referitoare la ntreinerea echipamentelor, cu
sprijinul specialitilor din echipa de ntreinere; aceste proceduri vor fi aplicate de cei care lucreaz
cu echipamentele respective.
Mentenana productiv total prezint urmtoarele avantaje:
- crete preocuparea lucrtorilor privind utilizarea corespunztoare a utilajelor;
- se asigur o funcionare mai bun a acestora, cu implicaii favorabile asupra produselor
obinute;
- scad cheltuielile de ntreinere i reparaii .

5. Ingineria convergent
 Ingineria convergent (simultan/concurent/paralel) este o strategie de proiectare, fabricaie i
dezvoltare a unui produs, conform creia toate funciunile ntreprinderii conlucreaz simultan / n paralel, n
scopul:
reducerii ciclului proiectare fabricaie;
reducerii costurilor de proiectare /dezvoltare / fabricaie;
ameliorrii continue a calitii proceselor i produselor.

Principiile fundamentale ale ingineriei convergente:

toate activitile sunt orientate spre client i vizeaz satisfacerea cerinelor acestuia, cu
costuri minime;
specialitii din compartimentele ntreprinderii se organizeaz n echipe multifuncionale (n
jurul unui proiect sau produs), ai cror membri lucreaz n paralel/simultan i coopereaz
pe toat durata vieii unui produs, n scopul prevenirii apariiei problemelor, al reducerii
permanente a duratelor de proiectare, fabricaie i pentru scderea costurilor;
organizarea ntreprinderii pentru inginerie convergent implic adoptarea la nivelul
acesteia a managementului calitii totale (TQM), avnd un obiectiv esenial, zero defecte
, adic evitarea total a noncalitii, prin introducerea i meninerea sub control a tuturor
proceselor din ntreprindere i a factorilor determinani ai acestora (materiale, componenete,
metode utilaje, personal etc). pe toat durata vieii unui produs;
implicarea tuturor compartimentelor organizaiei permite reducerea considerabil a
duratelor de proiectare i fabricaie prin funcionare n paralel (n loc de funcionare
serial) , ceea ce conduce la creterea volumului vnzrilor i a profitului..

Transformri necesare n organizaie pentru introducerea ingineriei convergente:

orientare spre client i spre proces;

un nou sistem de valori ( de ex., competena tehnic ar trebui s fie nsoit de
responsabilitatea individual i de capacitatea de a lucra n echip, de a coopera cu
ceilali);
implicarea tuturor salariailor, n fiecare din etapele vieii produsului, n ameliorarea
permanent;
 aplicarea metodelor, tehnicilor i a instrumentelor specifice;
organizarea unui sistem informaional performant (n special prin dotare cu calculatoare i
produse program adecvate);
noi mentaliti i dezvoltarea unei culturi a calitii.

C
B1 S
L
B2
I
M C-P A PF F CTC D E

B1 N

T
Strategia ingineriei seriale

M C-P F CTC S

Resp.

pr./prod. P1

Echip multifuncional
 Resp.

pr./prod. P2

Echip multifuncional
Resp.

pr./prod. Pn

Legend Echip multifuncional

- salariat
B - bucl de reacie informaional
Fabricaie

Desfacere

B
Client

Organizarea matriceal a proiectrii n cazul ingineriei convergente

6. Reengineering

De origine american reengineering-ul este un concept organizaional relativ recent (1992),

acoperind, simultan, noiunile din limba romn de reproiectare (tehnologic), reorganizare
i restructurare.
Avnd ca scop concentrarea resurselor ntreprinderii n cadrul celor mai importante procese ale sale,
reengineering-ul vizeaz reducerea consumurilor ineficiente i a pierderilor i folosirea ct mai eficient a
resurselor existente. Printre altele, reengineering-ul i propune s reorganizeze ntreprinderea n funcie
exclusiv de procesele sale, pentru a satisface nevoile clienilor si (i nu conform principiilor tayloriste de
organizare tiinific a muncii i ierarhizarea funciilor de conducere).

6.1. Elemente de definire a reengineering-ului

a) De ce este necesar reorganizarea ntreprinderilor ?

 Modelul actual de organizare a ntreprinderilor dateaz din secolul al XIX-lea. El a fost inventat de
Taylor i viza creterea substanial a productivitii muncii printr-o aa-numit organizare tiinific a
muncii (implicnd nu numai diviziunea muncii muncitorii execut, efii conduc i inspectorii controleaz
ci i reducerea costurilor unitare prin fabricaia de serie).
n prezent, contextul ntreprinderilor este cu totul altul dect era n urm cu un secol,
ntruct mediul n care acestea evolueaz a devenit, n decursul timpului, tot mai instabil, mai
dinamic, mai nesigur i mai imprevizibil. Cteva exemple (printre altele posibile):
concurena acerb i dezvoltarea noilor ntreprinderi competitive sunt de natur s clatine marile
ntreprinderi (pe care muli le credeau de nezdruncinat);
dificultile economice fac imposibil orice previziune i perturb considerabil funcionarea
agenilor economici, pe ansamblul pieei mondiale;
piaa forei de munc se remarc actualmente prin prezena a tot mai multe persoane calificate
superior, cu experien profesional multilateral i capabile s se autoconduc;
clienii au devenit mult mai competeni i exigeni, solicitnd o rezolvare specific a necesitilor
lor, la costuri i termene minime;
tehnologiile (mai ales cele informaionale) evolueaz mult mai rapid;
organizaiile productoare /prestatoare de servicii sunt obligate s in cont de tot mai muli factori
de constrngere, att externi (de ex., o serie de reglementri ) ct i interni (de ex., contractul colectiv
de munc).

Astzi, ntreprinderile funcioneaz n condiii total diferite de cele care existatu, n rile
industriale la nceputul secolului al XX-lea.
Nu se mai poate vorbi de independena ntreprinderilor, ntruct fiecare depinde de fiecare,
precum i de alte organizaii din domeniul su de activitate.
Clienii sunt tot mai exigeni din toate punctele de vedere. Ei nu se mai mulumesc cu orice,
ci doar cu acele produse/servicii de care au realmente nevoie (i nc la pre minim i la momentul
dorit/necesar).
Personalul ntreprinderilor este tot mai calificat i competent, deci tot mai critic i dornic
de a comunica, dar i tot mai puin motivat de a executa o munc divizat n sarcini repetitive (i
care, n plus, revin mereu unei aceleiai persoane).
 Funcionarea ntreprinderii este tot mai dificil, ntruct ea trebuie s se adapteze
permanent unor evoluii imprevizibile pe mai multe planuri (proceduri, reglementri, verificri
etc.).
Managerii au tot mai multe rezerve privind deciziile de reorganizare i de a aciona n acest
sens, ntruct i pentru ei securitatea locului de munc reprezint prioritatea absolut.
De fapt, managerii ntreprinderilor contemporane ar trebui s tie cum pot asigura:
flexibilitatea funcionrii ntreprinderii, costurile minime de funcionare, satisfacia real i total
a clienilor.
n prezent, nu exist o metod special, utilizabil n acest scop. Ceea ce conteaz, n aceste
condiii, este arta managerilor care propunndu-i obiectivele mai sus menionate au la
dispoziie un mare numr de instrumente i principii prin aplicarea crora se poate
ajunge la reorganizare, delegare, motivare i creativitate, n final la reengineering.

b) Principii fundamentale i instrumente ale reengineering-ului

Principii i instrumente pentru reorganizare:

descentralizare;
suprimarea treptelor ierarhice;
organizarea activitii prin structurare pe produs/proiect, pe client/pia etc.;
organizarea unor echipe de lucru i a unor grupuri de decizie (cu misiuni temporare);
atenie i prioritate acordate funciilor cheie ale ntreprinderii (calitate, organizare, financiar,
resurse umane).
Principii i instrumente pentru delegare :
autonomia echipelor/grupurilor constituite este controlat exclusiv prin bugete i prin
indicatori de performan;
reorganizarea sistemelor de evaluare a performanelor individuale (n sensul introducerii
conceptelor de succes colectiv, contribuie la rezultatul general, eficien, efectivitate,
potenial etc.).

Principii i instrumente pentru motivare :

 utilizarea remunerrii indirecte;
practicarea autoevalurilor i a bilanurilor personale;
mobilizarea tuturor competenelor ntreprinderii;
managementul prin calitate total (TQM);
aplicarea analizei valorii;
transparen (prin suprimarea progresiv a zonelor confideniale);
valorificarea deplin a competenelor umane;
dezvoltarea comunicrii interne;
implicarea personalului n relaiile client-furnizor interne i externe;
dezvoltarea contiinei profesionale;
implicarea cadrelor de conducere n aciunile de instruire.
Principii i instrumente pentru exprimarea i dezvoltarea creativitii :
ameliorarea comunicrii interne;
monitorizarea progresului tehnologic;
aplicarea benchmarking-ului;
aplicarea brainstorming-ului.

6.2. Principiile fundamentale ale reengineering-ului

a) Reconsiderarea ideilor preconcepute i a obinuinelor necesit noi soluii i nu

dezvoltarea celor existente.
n acest scop, este recomandabil efectuarea reorganizrii/restructurrii n urmtoarea
ordine:
 se definete rezultatul ateptat (pe baza nevoilor/exigenelor clienilor);
se definete procesul care permite obinerea acestui rezultat;
se concepe sistemul care permite funcionarea acestui proces.

Pentru a realiza toate acestea, este necesar s se renune la modurile tradiionale

/convenionale de analiz i concepie ale cror obinuine pot conduce la aceleai rezultate
nesatisfctoare.

b) Reorganizarea ntreprinderii se refer la procesele sale i are ca scop obinerea

satisfaciei (renunndu-se la vechea organizare, prin care se neglijau ignorau clienii i exigenele
acestora).
Orice proces este, de fapt, un ansamblu de operaii/activiti n cadrul crora se genereaz
valoare adugat, prin consumarea unor resurse (materiale, financiare, informaionale, umane,
energetice etc.).
Pentru ca procesul s fie efectiv, rezultatul real obinut trebuie s fie ct mai apropiat de
rezultatul ideal scontat (cerinele clientului). Pentru ca procesul s fie eficient, este necesar ca
raportul dintre valoarea adugat total i valoarea resurselor consumate s fie ct mai mare (fig.
14-1).
n consecin, toate operaiile/activitile fr valoare adugat trebuie s fie identificate
i reduse pn la eliminarea lor complet. Printre aceste operaii se numr, de regul, cele
implicate de tratarea neconformitilor, inspecii etc.

RESURSE
- materiale
- financiare
- umane
 - energetice
- informaionale

produs produs
intrat PROCES rezultat
(ansamblu de activiti/operaii

cu valoare adugat)

(scop; procedur)
valoarea adaugata totala
Eficienta produsului
valoarea total a resurselor consumate

rezultat real
Efectivitatea produsului
rezultat ideal scop

Fig. 1. Procesul i performanele sale

Orice ntreprindere poate avea cel puin un proces de baz. Ceea ce intereseaz este ce se
introduce n proces i ce se obine din proces (cuplu produs intrat produs rezultat) i n
nici un caz (n aceast prim faz) cum se ajunge de la produsul intrat la produsul rezultat.
O dat inventariate, procesle de baz ale ntreprinderii pot fi reprezentate prin relaii client
furnizor adecvate (fig. 2) ntr-o schem- bloc a proceselor.
Natura procesului nu conteaz, dar procesul depinde de resursele ntreprinderii, de mediul
acesteia i/sau de tehnologiile disponibile, astfel nct s se ajung la furnizarea unui rezultat
satisfcnd total pe client, la costuri minime.
Schema bloc a proceselor pune n eviden dou tipuri de structuri necesare:
Structurile aferente exclusiv procesului care au responsabilitatea tuturor activitilor
operaionale (tehnologice i administrative) n toate domeniile de activitate.
Structurile de coordonare - prin care se realizeaz i gestioneaz relaiile client- furnizor
interne (ntre procesele interne ale furnizorului) i relaiile client furnizor externe (ntre
furnizor i client).
 PROCES PROCES

(coordonare
(coordonare
Coordonare
Client intern) ntre intern) Client

procese

fu

FURNIZOR
PROCES PROCES bloc a proceselor
Fig. 2. Schema
(sgeile indic relaia client furnizor)
(coordonare
(coordonare
Observaii:
inern) intern)
n fig. 2 relaiile client furnizor au fost evideniate prin sgei (de la furnizor la client);
ntregul personal al ntreprinderii este implicat n relaiile client furnizor interne;
scopul oricrui proces const n furnizarea unui produs sau serviciu, fie n cadrul ntreprinderii
(altui proces), fie n exteriorul acesteia (clientului);
structura ierarhic (specific vechii organizri) a fost nlocuit cu o structur multipolar
corespunznd proceselor bine definite;
aceeai persoan se poate implica foarte bine n mai multe procese, asumndu-i inclusiv
sarcini de coordonare. Poziia sa depinde de procesul la care particip: dac un proces devine
inutil, postul de lucru va fi suprimat.

Obiectivul reengineering-ului const n suprimarea sau mcar reducerea drastic

a structurilor de coordonare (care nu sunt n mod direct utile pentru obinerea rezultatului
ateptat de client), prin reorganizarea /restructurarea proceselor ntreprinderii n mod
raional i mai eficient.

6.3. Metodologia reengineering-ului

 Fiecare situaie trebuie s fie considerat ca fiind un caz particular i s fie soluionat n
mod specific, adecvat. nu exist o singur soluie universal valabil i imediat disponibil.
Totui, implementarea reengineering-ului implic parcurgerea unui anumit numr de etape
indispensabile. Ca orice proiect referitor la organizare i necesitnd implicarea fiecruia, etapele
preliminare sunt cele mai importante, ntruct ele pregtesc terenul, motiveaz personalul i
introduc instrumentrele necesare.

Etapa I: Pregtirea identificarea proceselor ntreprinderii

n prima etap de pregtire a implementrii reengineering-ului, se asigur:

a) selecionarea procesului /proceselor de redefinit (n funcie de rolul i importana lor, de
dificulti i costuri, de natura problemelor aprute).
b) mobilizarea tuturor salariailor (prin comunicarea cu ajutorul unor mijloace adecvate
a ideilor: Nu avem de ales; trebuie s realizm reengineering-ul i Ambiiile noastre
sunt mult mai mari i de aceea nu ne putem mulumi cu o simpl ameliorare).

Etapa a II-a: Organizarea

Aceast etap cuprinde urmtoarele faze:

a) Asigurarea resurselor financiare, umane (cei mai buni specialiti) i de timp necesare
Persoanele implicate n reengineering ar trebui s lucreze cu norm ntreag. pentru a
credibiliza operaia de implementare a reengineering-ului i pentru a nu permite scderea
entuziasmului salariailor, este recomandabil ca rezultatele concrete s apar n cel mult un an de
la declanarea operaiei.

b) Atribuirea responsabilitilor
managerul de reengineering promoveaz proiectul i faciliteaz relaiile cu alte proiecte;
comitetul de pilotare (la nivvelul ntreprinderii) coordoneaz proiectul de reengineering i
stabilete prioritile;
tehnicianul de reengineering (reinginerul) asigur realizarea proiectului i este total
independent de structur;
 echipa de reengineering compus din profesioniti i din persoane ce nu lucreaz n cadrul
proceselor avute n vedere (unii experi pot interveni pentru a rezolva anumite probleme sau la
cerere).

c) Testarea funcionalitii
Rolul persoanelor implicate n proiectul de reengineering const n realizarea efectiv a unei
organizri eficiente a proceselor i nu n teoretizarea acestei probleme! Dar, pentru a ajunge
s realizeze noua organizare, aceste persoane trebuie s alterneze analiza cu implementarea
practic (pentru fiecare din etapele menionate), astfel nct s se asigure de fezabilitatea i
necesitatea /utilitatea fiecrei etape.
Pentru a testa propunerile grupului, poate fi avut n vedere oricare din soluiile de mai jos:
grupul are puteri depline pentru a testa sau pentru a implementa soluia preconizat;
se desemneaz un grup de ncercri pentru a permite echipei de reengineering s-i verifice
i s-i pun la punct ideile;
dou echipe de reengineering lucreaz n paralel: una propune idei i cealalt le testeaz, le
implementeaz i le optimizeaz.

Etapa a III-a: Realizarea

Aceast etap este esenial pentru implementarea reengineering-ului i cuprinde patru

faze:
a) Evaluarea procesului existent
Aceast analiz innd cont doar de elementele de intrare i ieire ale procesului
urmrete identificarea punctelor tari i slabe ale procesului respectiv.

b) Reproiectarea procesului
n aceast faz este necesar aplicarea instrumentelor i principiilor permind exprimarea
i dezvoltarea creativitii celor implicai. Se recomand:
s se nceap prin stabilirea viziunii clientului (demers similar celui efectuat n cadrul analizei
valorii);
s se identifice rezultatul dorit (innd cont, n special, de utilizarea prevzut de client);
 s se conceap cel mai simplu i mai ieftin proces capabil s permit obinerea rezultatului
necesar.
Pentru a aplica ultima recomandare fcnd abstracie de organizarea existent este util
s se rspund la ntrebarea Dac o singur persoan ar trebui s se ocupe de proces de la
nceput pn la sfrit, oare cum ar proceda?

c) Stabilirea impactului potenial al procesului asupra funcionrii globale a

ntreprinderii
n aceast faz vor fi avute n vedere consecinele noului proces, n special asupra
organizrii, resurselor umane (competene necesare, numr de salariai etc.), remunerrii/ motivrii
acestora i asupra tehnicilor i metodelor de comunicare.

d) Implementarea procesului implic:

pregtirea (stabilirea activitilor necesare n scopul implementrii i planificarea lor cu
prevederea unor puncte de control estimarea resurselor necesare i obinerea acordului
privind bugetul global, informarea salariailor);
implementarea propriu-zis a procesului (conform planificrii);
verificarea rezultatelor (fa de obiectivele prestabilite pentru fiecare punct de control) i
adaptarea soluiilor preconizate;
verificarea final a eficacitii procesului i evaluarea performanelor obinute.

Etapa a IV-a: Monitorizarea noului proces

Monitorizarea noului proces se asigur prin:

urmrirea evoluiei performanelor obinute i comunicarea rezultatelor constatate;
verificarea implementrii msurilor aferente noului proces i care au implicaii pentru
ansamblul ntreprinderii;
gestionarea impactului acestor modificri asupra altor procese.
 6.4. Instrumente pentru implementarea reengineering-ului

a) Documentul de informare a personalului

Acest document sintetic va cuprinde rspunsuri clare i credibile la urmtoarele dou
ntrebri:
De ce este reengineering-ul indispensabil pentru noi? (n max. 2 pagini):
- evoluiile nregistrate la nivelul clienilor i al exigenelor lor;
- calitatea produselor serviciilor noastre;
- evoluiile i perspectivele concurenilor;
- noile tehnologii;
- costurile de producie i evoluia lor;
- scenarii posibile n situaia n care nu se va aciona;
- ce este reengineering-ul i ce va nsemna el pentru noi.
Care sunt perspectivele ntreprinderii noastre? (n max. 2 pagini):
- ce obiective ne propunem;
- cum vom reui s ctigm competiia cu concurenii;
- implicaiile reconsiderrii complete a organizrii asupra motivaiei pentru munc i
calitate;
- cum va fi dezvoltat motivaia prin recunoaterea meritelor acestuia.

Cteva recomandri: nu exagerai situaia i fii ct mai concret posibil; adoptai un stil ct
mai clar, simplu i accesibil; furnizai ct mai multe date numerice; evitai detaliile i explicaiile
lungi limitndu-v la cteva idei eseniale.

b) Diagrama de flux i schema-bloc a proceselor ntreprinderii

 Orice proces tehnologic/administrativ reprezint un ansamblu de activiti realizate ntr-o
anumit succesiune (conform unei diagrame flux proprii), implicnd o procedur, un scop i
mai multe tipuri de resurse (fig. 1).
Pentru a construi schema-bloc a proceselor ntreprinderii (fig. 2) i apoi diagramele flux
ale fiecrui proces, se procedeaz astfel:
se stabilete lista produselor i a serviciilor furnizate clienilor;
se grupeaz acestea n familii de produse/servicii n funcie de: funcionalitatea/utilizarea
acestora, similitudinile tehnologiilor i materiilor prime necesare, specificitatea unor
caracteristici (fiabilitate, adecvare la anumite condiii etc.). Se recomnad ca numrul familiilor
obinute s nu fie mai mare de ase;
se determin, pentru fiecare familie astfel stabilit:
- n amonte: subansamblele i reperele necesare pentru asamblarea produsului finit, precum i
procesele din care acestea provin (aceste procese pot fi comune mai multor repere/subansamble).
- n aval: procesele de prestare a unor servicii (de ex. transport, ambalare, depozitare etc.) care nu depind
de natura produsului finit i pot fi comune mai multor produse.
se pun cap la cap procesele astfel identificate, verificnd autonomia i rezultatele (scopurile)
acestora. Se recomand ca numrul total al proceselor s nu depeasc 10. Se construiete
schema-bloc a proceselor ntreprinderii conform modelului din fig. 2.
n continuare, se poate proceda la detalierea i descompunerea fiecrui proces n
procese pariale i activiti specifice, pentru a construi cte o diagram de flux i a o structura ca
n exemplul din fig. 2.
O asemenea structurare este posibil doar dac procesele sunt realmente autonome
(funcional) i vizeaz satisfacerea exigenelor clienilor externi i interni. Cu ct descompunerea
n procese pariale i activiti este mai detaliat, cu att vor fi mai dificile inovarea i obinerea
unor efecte spectaculoase.

c) Matricea de evaluare i selecie

Procesele (de reorganizat) se evalueaz, stabilindu-se prioritile n funcie de criteriile
stabilite (fig-3).
Criterii de Eficacitatea Importana Posibilitatea
evaluare actual rezultatelor realizrii i resurse
Calificative
 Procese
P1
P2
P3

Fig. 3. Matricea de evaluare a proceselor

d) Stabilirea responsabilitilor pentru implementarea reengineering-ului

Managerul de reengineering face parte din conducerea executiv a ntreprinderii i este

investit cu controlul resurselor i proceselor de reorganizat. Responsabilitile sale includ:
motivarea tuturor salariailor implicai n implementarea reengineering-ului;
punerea n valoare a aciunilor ntreprinse de salariaii implicai n implementarea
reengineering-ului;
meninerea, de ctre toi aceti salariai, a obiectivelor i a strategiilor adoptate iniial;
facilitarea aciunilor ntreprinse n scopul implementrii reengineering-ului (prin: meninerea
autonomiei echipei sale, susinerea proiectului n faa altor manageri i a conducerii de vrf
a ntreprinderii);
facilitarea contactelor cu specialiti neimplicai n procesele respective (experi, consultani).

Managerul de reengineering coordoneaz direct comitetul de pilotare i pe responsabilul echipei

de reengineering.

Comitetul de pilotare este format din manageri de la diferite niveluri (inclusiv din
responsabilii echipelor de reengineering, atunci cnd se are n vedere reorganizarea simultan a
mai multor procese). Responsabilitile sale includ:
supravegherea respectrii strategiei de reengineering (aa cum a fost ea definit:
elaborarea planului multianual de reorganizare;
stabilirea obiectivelor i a bugetelor aferente;
monitorizarea aciunilor de formare i comunicare (n colaborare cu tehnicianul de
reeengineering);
 supravegherea bunei desfurri a proiectelor n curs;
facilitarea relaiilor ntre manageri sau ntre procese;
gestionarea eventualelor conflicte (de ex.; ntre echipa de reengineering i celelalte echipe
din ntreprindere sau ntre proiecte concurente);
avizarea proiectelor prezentate conducerii;
identificarea, evaluarea i soluionarea problemelor aprute pe parcurs i datorate sistemului
de organizare a ntreprinderii.

Tehnicianul de reengineering este un specialist cu experien i competene multiple n

ceea ce privete comunicarea, identificarea i rezolvarea problemelor, dezvoltarea creativitii,
structurarea datelor i elaborarea opiunilor, prezentarea rapoartelor, efectuarea verificrilor,
ncercrilor i inspeciilor etc.
Responsabilitile sale includ:
instruirea salariailor implicai n implementarea reengineering-ului;
elaborarea unor instrumente adecvate condiiilor i problemelor ntreprinderii;
asisten tehnic i consultan adecvate cerinelor;
dezvoltarea sinergiilor (n cadrul echipelor);
asisten n stabilirea prioritilor i n planificarea aciunilor.

Responsabilul echipei de reengineering

Este ales dintre responsabilii funciilor aferente procesului de reorganizat i este recunoscut
pentru competena sa, pentru spiritul su deschis, tolerant i atent ca i pentru puterea sa de
convingere, animare i motivare (a unei echipe). Pentru fiecare proces de reorganizat este necesar
cte o echip de reengineering i, deci, cte un responsabil al acesteia.
Responsabilitile sale includ:
organizarea, coordonarea i animarea echipei de reengineering;
instruirea i informarea membrilor echipei;
 asigurarea mijloacelor necesare funcionrii echipei (organizarea muncii, asigurarea i
obinerea bugetului necesar, gestionarea resurselor, dezvoltarea motivaiei membrilor
echipei;
informarea periodic a mangerului de reengineering cu privire la stadiul implementrrii
proiectului de reengineering i la aspectele care necesit decizia conducerii de vrf;
participarea activ i creativ la toate ectivitile echipei de reengineering.

Echipa de reengineering este alctuit att din persoanele implicate efectiv n procesul de
reorganizat, ct i din persoane din afara acestui proces (specialiti din diferite domenii). Membrii
echipei sunt selecionai de preferin de ctre responsabilul acesteia. Numrul lor n-ar trebui s
depeasc 10 persoane.
Echipa de reengineering trebuie s dispun de un spaiu adecvat (birouri, sli etc.), iar
membrii ei trebuie s fie scutii temporar de responsabilitile curente (pn la reorganizarea
procesului avut n vedere). La nevoie, echipa de reengineering se poate organiza temporar n
grupuri de aciune, n scopul analizrii i soluionrii unei probleme n cadrul fiecrui grup.
Responsabilitile echipei se refer la implementarea efectiv a reengineering-ului pentru
procesul avut n vedere i includ:
bilanul procesului existent;
identificarea problemelor existente;
identificarea ideilor inovatoare;
propunerea de soluii pentru rezolvarea problemelor;
evaluarea fezabilitii i a eficacitii soluiilor propuse (prin testri);
planificarea implementrii soluiilor;
verificarea periodic a conformitii rezultatelor obinute cu valorileint planificate;
evaluarea eventualelor neconformiti i reducerea /eliminarea lor;
identificarea posibilitilor de ameliorare;
identificarea factorilor de succes implicnd reconsiderarea structurii i a funcionrrii
ntreprinderii.

Concluzii
 Reengineering-ul este o metod de management viznd reorganizarea ntreprinderii i
stabilirea unor reguli de funcionare n afara oricror prejudeci. Cuvintele sale cheie sunt bun
sim i toleran.
Conducerea de vrf a ntreprinderii utilizeaz ansamblul instrumentelor de care dispune
pentru a adapta structura ntreprinderii la obiectivul ei permanent: satisfacerea clientului la costuri
minime i la mediul ntreprinderii (nesigur i dinamic) care implic necesitatea unor sisteme
flexibile i modulare. Implementarea reengineering-ului implic necesitatea concentrrii tuturor
eforturilor asupra esenialului: succesul ntreprinderii pe pia.
Reengineering-ul nseamn deci mult mai mult dect rezolvarea problemelor, ntruct el
este o stare de spirit, un mod de a reinventa n permanen, n ntreprindere, pentru a gsi i aplica
noi idei i moduri de gndire, capabile s genereze succesul ntreprinderii pe pia, ntr-un viitor
ct mai apropiat.

Auditul calitii
1. Fundamente
Auditul calitii reprezint un proces sistematic, independent i documentat n scopul
obinerii de dovezi de audit i de evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina msura n
care sunt ndeplinite criteriile de audit.
Dovezile de audit cuprind nregistrri, enunarea faptelor sau alte informaii care sunt
relevante i verificabile n raport cu criteriile de audit.
Criteriile de audit includ ansamblul de politici, proceduri sau cerine utilizate ca o referin.

Auditul calitii are urmtorele obiective generale:

evaluarea conformitii unui proces, produs, serviciu cu un standard;
evaluarea conformitii unor elemente ale sistemului de management al calitii cu cerinele
specificate;
evaluarea eficacitii sistemului de management al calitii organizaiei privind realizarea
obiectivelor stabilite.

Dup modul
Dup scop Audit de efectuare

uri
Audit de produs Audit intern
 Audit extern
Audit de
proces

Audit de
Audit de secund Audit de ter
sistem parte parte

Figura 1

In funcie de scop, auditul poate fi:

audit de sistem;
audit de proces
audit de produs/serviciu
.
Dup modul de abordare se disting:
audit programat;
audit neplanificat.

In raport cu destinaia pentru care sunt efectuate auditurile au denumiri specifice:

- audit de certificare auditul sistemului de management al calitii executat de o ter parte n
scopul certifictii;
- audit de preevaluare audit efectuat naintea auditului propriu-zis;
- audit de supraveghere audit efectuat dup certificarea sistemului de management al
calitii, pentru a verifica dac se respect cerinele stabilite.

Tabelul 2
Faze Activiti
- planul anual de audit
- definirea scopului
Pregtire - desemnarea auditorului
- programarea edinei
- pregtirea, evaluarea documentaiei
ntocmirea listei de verificri

- edin de deschidere
- vizitarea unitilor
- culegerea informaiilor
Executarea auditului - ntocmirea procesului verbal la faa locului
 - edina de nchidere

- evaluarea rezultatelor
ntocmirea raportului audit - redactarea raportului de audit
- difuzarea raportului

Urmrirea implementrii - audit de urmrire

aciunilor corective - audit de supraveghere anual

Auditul calitii produsului are urmtoarele obiective:

- evaluarea conformitii caracteristicilor de calitate a unui produs cu cerinele clientului sau
cu cerinele specificate n documentele de referin;
- evaluarea eficacitii msurilor de asigurare a calitii referitoare la produs;
- stabilirea msurilor corective sau de mbuntire necesare referitoare la produsul
auditat.
Raportul ntocmit la finalizarea auditului trebuie s conin toate rezultatele
inspeciilor i ncercrilor efectuate, identificndu-se neconformitile i cauzele acestora pentru a
putea stabili cele mai potrivite msuri corective sau de mbuntire a calitii produsului.

Auditul calitii proceselor are urmtoarele obiective:

- evaluarea conformitii unui proces( de proiectare, producie,etc.) cu cerinele clientului sau
cu cerinele specificate n documentele de referin;
- evaluarea eficacitii msurilor de asigurare a calitii referitoare la procesul respectiv i
stabilirea msurilor corective sau de mbuntire necesare;
- verificarea cerinelor referitoare la calificarea procedeelor precum i a personalului
implicat n procesul auditat.

Auditul sistemului (de management al) calitii

Auditul sistemului (de management al) calitii reprezint o examinare independent

executat n conformitate cu proceduri scrise, pentru a verifica prin examinare i evaluare de
dovezi obiective c elementele aplicabile ale sistemului de management al calitii au fost
proiectate, documentate i puse efectiv n aplicare n conformitate cu referinele specificate.
Auditul sistemului de management al calitii va urmri:
competena sistemului dac procedurile sunt realiste i adecvate pentru organizaie;
conformitatea sistemului dac procedurile sunt urmate corect, n fiecare ocazie, de ctre
ntregul personal;
performana sistemului dac operarea procedurilor sistemului aduce rezultatele dorite.

Obiectivul auditului
Declanarea auditului Frecvena auditului
Examinarea preliminari

Planul de audit
Pregtirea auditului Organizarea echipei de audit
Stabilirea documentelor de lucru
 Reuniunea de deschidere
Efectuarea auditului Examinarea SMC
Reuniunea de nchidere

Raportul de audit
Elaborarea i gestionarea Difuzare raport audit
documentelor de audit Pstrarea documentelor de audit

ncheierea auditului

Urmrirea aciunilor

corective
Fig.2

Calificarea i certificarea auditorilor calitii

Prin auditor se nelege o persoan care are calificarea necesar pentru a efectua audituri
ale calitii.
Auditorii sunt certificai de ctre organismele naionale de certificare, acreditate pe baza
standardului EN 45013, organisme care devin membre EOQ ca urmare a evalurii lor de ctre auditori
EOQ. In anul 1994, s-a nfiinat Asocaia Internaional a Organismelor de Certificare a Auditorilor i a
Cursurilor de Instruire (International Auditor and Training Certification Association IATCA).
In Romnia, definirea unui cadru instituional adecvat pentru certificarea auditorilor i pentru
nregistrarea cursurilor de instruire s-a concretizat prin nfiinarea, n anul 1994, a Registrului Naional al
Auditorilor RENA.
In anul 1998, RENA a devenit primul organism de certificare a auditorilor calitii acreditat n
cadrul infrastructurii de evaluare a conformitii de ctre Reeaua Naional de Acreditare din Romania.
2. Certificarea conformitii
Certificarea reprezint asigurarea dat n scris de ctre un organism calificat i
independent pentru a atesta c un produs prezint n mod regulat anumite caliti specifice,
rezultnd din specificaii enunate n cadrul unui caiet de sarcini sau al unui standard oficial.
Certificarea reprezint modalitatea de atestare a conformitii produselor, serviciilor,
proceselor, sistemului de management al calitii unei organizaii cu un referenial prestabilit,
atestare pe care o realizeaz un organism neutru, independent de productor i beneficiar, denumit
organism de certificare. Certificarea nseamn:
 concepie managerial modern;
expresia politic a abordrii calitii;
transfer de credibilitate;
instrument performant pentru garantarea i dovedirea lucrului bine fcut;
cea mai eficient investiie;
paaport pentru admiterea pe anumite piee;

Beneficiile certificrii sunt externe i interne.

Principalele beneficii externe sunt:
supraveuirea organizaiei n climatul puternic concurenial:
micorarea sesizrii clienilor;
o mai bun instruire a clienilor = o mai bun utilizare a produselor i mbuntirea
performanelor subfurnizorilor.
Beneficii interne ale certificrii permit:
mbuntirea profitabilitii:
sensibilizarea propriilor salariai pentru lucrul bine fcut;
disciplinarea unor activiti i a fluxului informaional;
inerea sub control a documentelor de baz;
creterea autoritii conducerii;
salt n cultura firmei, baz pentru trecerea spre TQM, reengineering, etc.

Certificarea produselor i serviciilor poate fi obligatorie i voluntar.

Certificarea obligatorie se refer la un domeniu reglementat. Acesta reprezint domeniul
n care punerea n circulaie , pe pia, a produselor i serviciilor este reglementat prin legi i
alte acte normative. El definete produsele i serviciile care au reglementri obligatorii: protecia
vieii, sntatea consumatorului, protecia muncii i a mediului nconjurtor.
Certificarea voluntar se refer la domeniu nereglementat, adic la domeniul n care
punerea n circulaie, pe pia, a produselor i serviciilor nu este reglementat prin legi i alte acte
normative.
Dovada conformitii produselor i serviciilor poate fi sub forma unui certificat de
conformitate, a unei mrci de conformitate sau a unei licene acordate furnizorului n cauz.
Certificatul de conformitate reprezint un document care indic, cu un nivel suficient de
ncredere, c un produs, proces sau serviciu este n conformitate cu un anumit standard sau cu un
alt document normativ. Marca de conformitate (pentru certificare) este o marc protejat, care
indic, cu un nivel suficient de ncredere, c produsul, procesul sau serviciul n cauz este n
conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ.
Licena pentru certificare este un document prin care organismul de certificare acord
unei persoane sau unui organism dreptul de a utiliza certificate sau mrci de conformitate pentru
produsele, procesele sau serviciile sale.

Metodologia certificrii conformitii

Certificarea produselor i serviciilor necesit parcurgerea urmtoarelor etape principale:

solicitarea certificrii;
 instrumentarea dosarului de ctre organismul de certificare i efectuarea de ncercri asupra
produsului, ntr-un laborator acreditat;
efectuarea auditului la firm de ctre organismul de certificare;
acordarea certificatului de conformitate i a dreptului de utilizare a mrcii de conformitate;
meninerea dreptului de a deine certificatul sau marca de conformitate pe
baza autocontrolului furnizorului i a verificrilor periodice efectuate de organismul de certificare.
Certificarea sistemului de management al calitii reprezint atestarea, de ctre organismul
de certificare, a conformitii acestuia cu un standard de referin din familia ISO 9000 sau
echivalente acestora. Dovada conformitii cu documentul normativ stabilit o reprezint
certificatul sistemului de management al calitii. Certificarea sistemului de management al
calitii se realizeaz att n scopuri externe ct i n scopuri interne. Astfel, certificarea
sistemului de management al calitii de ctre organisme tere, independente, reprezint o dovad
a superioritii organizaiei fa de concureni prin existena unui sistem de management al
calitii eficient, capabil s asigure realizarea unor produse corespunztoare pentru satisfacerea
cerinelor clienilor. Pe de alt parte, un sistem de management al calitii certificat ofer ncredere
conducerii organizaiei c toate procesele i activitile sunt inute sub control. El poate determina
personalul s se preocupe mai mult de mbuntirea calitii propriei activiti, n favoarea
rezultatelor de ansamblu ale organizaiei. In figura 3 se prezint metodologia general de
certificare a produselor i serviciilor.
Certificarea sistemului de management al calitii necesit parcurgerea urmtoarelor
etape:
pregtirea auditului de certificare;
examinarea documentelor sistemului de management al calitii;
efectuarea auditului de certificare;
acordarea certificatului i supraveghere respectrii condiiilor certificrii.
 Organizaia transmite documentaia:
cerere, dosar tehnic, angajament

Se poate accepta Nu Refacerea

documentaia ? documentaiei
Da
Organismul de certificare efectueaz:

ncercri asupra produsului

audit la organizaia solicitant

Se poate acorda Nu mbuntiri produs/

certificatul ? serviciu, procese

Da
Organismul de certificare acord:

certificatul de conformitate
dreptul de utilizare a mrcii de
conformitate

Organismul de certificare:

audit annual de supraveghere mbuntiri produs

serviciu, procese
Nu Exist Da
abateri ? Retragerea
certificatului

Fig. 3
 Certificarea conformitii i acreditarea organismelor de certificare

Recunoaterea oficial a unui organism de certificare se realizeaz prin acreditare.

Acreditarea reprezint procedura prin care un organism, reprezentnd o autoritate, recunoate
formal c o organizaie sau o persoan este competent s ndeplineasc sarcini specifice. Scopul
principal al acreditrii l constituie inerea sub control a organismelor de certificare. Acest control
poate fi exercitat direct de ctre stat sau de un organism care se ocup de toate aspectele tehnice
referitoare la acreditare.
Infrastructura pentru evaluarea conformitii reprezint ansamblul organismelor care
efectueaz ncercri, etalonri, certificri de produse, de sisteme de management al calitii, de
personal, de sisteme de management de mediu, precum i de inspecie.
In anul 1992, n Romnia a fost definit cadrul legal de constituire i funcionare a sistemului
naional de certificare. Acest sistem cuprinde ansamblul organismelor de certificare a produselor
i serviciilor, organismelor de certificare a sistemelor de management al calitii, organismelor de
certificare a personalului, organismelor de certificare a laboratoarelor de ncercri, precum i
ansamblul laboratoarelor acreditate. In perioada 1992 1998, sistemul naional de certificare a
fost coordonat de Institutul Romn de Standardizare (IRS). In anul 1998 a fost adoptate o nou
legislaie referitoare la standardizarea naional i la acreditarea i infrastructura pentru
evaluarea conformitii din Romnia, cu urmtoarele reglementri:
asigur separarea funciilor de reglementare, acreditare, standardizare i certificare a
produselor. Astfel, pentru acreditare s-a creat un organism independent de cel de standardizare;
stabilite caracterul voluntar al tuturor standardelor naionale;
stabilete un nou cadru instituional pentru activitatea de standardizare naional.

Organismul naional de standardizare, Asociaia de Standardizare din Romnia

ASRO, a devenit o asociaie de drept privat, fr scop lucrativ (nlocuiete Institutul Romn de
Standardizare, care era un organism guvernamental);
stabilete principiile de baz ale acreditrii organismelor i laboratoarelor din Romnia, n
acord cu tendinele actuale pe plan mondial i n UE;
stabilete un nou cadru instituional privind acreditarea organismelor de certificare i a
laboratoarelor. Organismul naional de acreditare devine Asociaia Reelei Naionale de
Acreditare din Romnia RENAR, asociaie independent, neguvernamental i non-profit.
 RENAR este membru de drept al organismului naional de standardizare ASRO.

3. ndrumri pentru audit - Exemplificri ISO 9000

1. PLANIFICAREA PROIECTRII I A DEZVOLTRII

CERINELE SISTEMULUI CALITII

Firma trebuie s planifice fiecare activitate de proiectare i dezvoltare. Planurile trebuie s
includ descrierea fiecrei activiti i a persoanelor responsabile pentru ele i trebuie s fie
actualizate pe msur ce proiectarea evolueaz.
Activitile de proiectare i de verificare a proiectelor trebuie s aib alocate resurse i
personal calificat.

NOTE
Structura managementului, responsabilitile i autoritatea pentru proiectare trebuie s fie clar
definite. Fiecare proiect trebuie s aib un plan de proiectare documentat care s includ urmtoarele:
- identificarea responsabilitii pentru fiecare activitate;
- alocarea de resurse adecvate i de personal calificat corespunztor;
- proceduri pentru a verifica dac proiectul ndeplinete cerinele specificate;
- proceduri pentru actualizarea planificrii pe msur ce proiectare evolueaz;
- proceduri pentru monitorizarea i controlul activitilor, inclusiv comunicarea dintre activitile
de proiectare, planificare i analiz.

LISTA DE VERIFICRI PENTRU AUDIT

1. PLANIFICAREA PROIECTRII I A DEZVOLTRII

Punctaj Observaii
Este identificat responsabilitatea pentru fiecare 1 2 3 4
activitate de proiectare i dezvoltare?
Planurile de proiectare /dezvoltare descriu i fac referiri 1 2 3 4
la aceste activiti?
Activitile de proiectare i verificare sunt repartizate 1 2 3 4
unor persoane calificate?
Personalul pentru proiectare i verificare are resurse 1 2 3 4
adecvate?
Sunt actualizate planurile pe msur ce proiectarea 1 2 3 4
evolueaz?
 PUNCTAJ MAXIM 15 PUNCTAJ TOTAL

NDRUMRI PENTRU AUDIT

DATE DE INTRARE ALE PROIECTRII

CERINELE SISTEMULUI CALITII

Elementele de intrare legate de cerinele referitoare la produs trebuie determinate i trebuie
meninute nregistrri. Aceste elemente de intrare trebuie s includ : cerine de funcionare i
performan ; cerine legale i ale reglementrilor aplicabile, atunci cnd este aplicabil, informaii
derivate din proiecte similare anterioare ; alte cerine eseniale pentru proiectare i dezvoltare.
Condiiile de intrare ambigue, neadecvate sau contradictorii trebuie s fie specificate exact
cu ajutorul celor rspunztori de punerea la dispoziie a acestor condiii.
Datele de intrare ale proiectrii trebuie s ia n considerare rezultatele activitii de analiz
a contractului.

NOTE
Cerinele pentru datele de intrare ale proiectrii, care sunt informaii i specificaii necesare naintea
proiectrii, ar putea s vin direct de la clieni sau pot s fie elaborate de alte funcii din firm. Ele vor
include date cum ar fi specificaiile pentru produse i servicii n stadiul final, criterii pentru performanele
lor, situaiile n care se vor utiliza, alturi de orice alte msurri sau parametri critici.
Orice risc legat de siguran sau mediu i de legislaia referitoare la produs/serviciu, sau de
utilizarea lui, trebuie s fie de asemenea identificat i , n plus, trebuie s se arate cum urmeaz s se
conformeze produsul. Este rspunderea departamentului de proiectare s fie contient de cerinele de
siguran sau de cele reglementate.
naintea acceptrii datelor de intrare ale proiectrii, care ar trebui s ia n considerare procesele de
analiz a contractelor, departamentul de proiectare trebuie s se asigure c ele sunt complete i suficient de
detaliate pentru ca ctivitile de proiectare s se poat desfura. Ele trebuie s fie analizate mpreun cu
cei care le-au generat i orice problem s fie rezolvat. Documentarea temeinic este esenial de-a lungul
ntrgului proces.

LISTA DE VERIFICRI PENTRU AUDIT

DATE DE INTRARE ALE PROIECTRII

Punctaj Observaii
Cerinele pentru date de intrare sunt:
identificate ? 1 2 3 4
documentate? 1 2 3 4
analizate dac sunt adecvate? 1 2 3 4
analizate pentru conformitatea cu cerinele 1 2 3 4
obligatorii aplicabile?
 Cerinele incomplete, ambigue sau contradictorii sunt 1 2 3 4
rezolvate mpreun cu cei care le-au generat?
Exist proceduri care s ia n considerare rezultatele 1 2 3 4
activitilor de analiz a contractelor?
PUNCTAJ MAXIM 18 PUNCTAJ TOTAL
PROBLEME DEOSEBITE CINE EXECUT CND

NDRUMRI PENTRU AUDIT

DATE DE IEIRE ALE PROIECTRII

CERINELE SISTEMULUI CALITII

Datele de ieire ale proiectrii s fie demonstrate ca fiind necesare i exprimate n termeni
care pot fi verificai n raport cu cerinele, calculele i analizele fcute.
Ele trebuie s satisfac cerinele datelor de intrare i s conin sau s fac referire la
criteriile de acceptare.
Ele trebuie s identifice orice caracteristici care sunt critice pentru funcionarea corect i
sigur a produsului.
Datele de ieire ale proiectrii trebuie s fie analizate naintea emiterii documentaiei.

NOTE
Datele de ieire ale proiectrii constau n desene i documentaii elaborate de departamentul de
proiectare, care vor da posibilitatea ca proiectul s fie realizat; ele trebuie s conin toate calculele i
analizele utilizate n procesul de proiectare i rezultatele oricrei analize; ele trebuie s arate cum este
satisfcut fiecare aspect al datelor de intrare ale proiectrii.
Acestea trebuie s arate cum se poate verifica dac produsul sau serviciul este conform cu
specificaiile existente n timpul i dup fabricaie, adic ce criterii de acceptare exist i ce caractersitici
sunt eseniale pentru sigurana produsului i funcionarea corect. Astfel de informaii ar trebui s cuprind:
specificaii pentru materii prime;
metode de testare n timpul fabricaiei i la final;
criterii i tolerane pentru inspecii i testri etc.
De asemena, trebuie s fie date informaii despre modul n care urmeaz s fie operat, depozitat,
manipulat, ntreinut etc. produsul pentru a-i pstra caracteristicile.
Ca i datele de intrare, datele de ieire ale proiectrii trebuie s fie analizate n mod oficial nainte
de a fi emise.

LISTA DE VERIFICRI PENTRU AUDIT

DATE DE IEIRE ALE PROIECTRII

Punctaj Observaii
 Datele de ieire ale proiectrii sunt documentate ntr-
o astfel de form nct s fie verificabile:
conformitatea cu cerinele? 1 2 3 4
calculele i analizele? 1 2 3 4
Datele de ieire ale proiectrii asigur c:
cerinele privind datele de intrare ale proiectrii 1 2 3 4
sunt ndeplinte?
se fac referiri la criteriile de acceptare? 1 2 3 4
caracteristici eseniale pentru siguran 1 2 3 4
corecta funcionare a proiectului sunt identificate? 1 2 3 4
Documentele datelor de ieire ale proiectrii sunt 1 2 3 4
analizate nainte de emitere?
PUNCTAJ TOTAL
PROBLEME DEOSEBITE CINE EXECUT CND

4. Auditul calitii proiectelor

Auditul proiectului reprezint o examinare sistematic i independent a ntregului proiect
sau a unei pri din proiect n scopul msurrii conformitii cu standarde i reglementri de
specialitate .
Auditul proiectului este similar cu auditul calitii proiectului.
Auditul calitii proiectului reprezint o examinare sistematic i independent a ntregului
proiect sau a unei pri din proiect n scopul de a determina dac activitile referitoare la calitate
i rezultatele aferente satisfac dispoziii prestabilite (standarde, reglementri), precum i dac
aceste dispoziii sunt implementate efectiv i sunt corespunztoare pentru realizarea obiectivelor.

Auditul proiectului reprezint o evaluare independent a situaiei actuale i a progresului

nregistrat i permite identificarea problemelor i a modalitilor de mbuntire a calitii.
Un audit de proiect rspunde la urmtoarele categorii de ntrebri :
Proiectul corespunde obiectivelor iniiale?
Proiectul este sub control n raport cu scopul, bugetul, planificarea calendaristic?
Managerul de proiect urmeaz procesele cuprinse i aprobate n managementul de proiect?

Rezultatele raportului de audit, care cuprind constatri i recomandri, pot fi utilizate

ntr-un plan de activiti pentru mbuntirea proceselor de afacrei ale organizaiei.

2. CALITATEA TOTAL

Noiunea de calitate total (Total Quality) este utilizat n relaie cu conceptul de

management al calitii totale (Total Quality Management - TQM).

2.1.Conceptul de management al calitii

 2.1.1. Definirea conceptul de management al calitii
In concepia modern, prin management se nelege:
- tiina de a planifica, dirija i controla efortul uman, n aa fel nct s se ating obiectivele
prestabilite, n conformitate cu anumite politici acceptate;
- realizarea unor obiective, prin materializarea unor politici, conform unei strategii prin
utilizarea unor resurse (financiare, materiale, umane, etc.);
- tiina tehnicilor de conducere i gestiune a organizaiei.
Managementul organizaiei const n studiul proceselor i relaiilor de management din
cadrul acesteia. Procesul de management const din ansamblul proceselor prin care se determin
obiectivele acestora i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare
realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i se controleaz munca personalului.
Procesele de management implic urmtoarele funcii: previziunea, organizarea,
coordonarea , antrenarea i evaluarea. Relaiile de management cuprind raporturile care se
stabilesc ntre componenii unui sistem i ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesele
previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitii organizaiei.
Exercitarea funciilor i relaiilor de management se realizeaz prin sistemul de management.
Sistemul de management este un ansamblu de elemente corelate sau n interaciune prin care
se stabilesc politica i obiectivele i prin care se realizeaz acele obiective. Un sistem de
management al unei organizaii poate include diferite sisteme de management cum ar fi: un sistem
de management al calitii, un sistem de management financiar, un sistem de management de
mediu.
J.M.Juran a introdus pentru prima oar conceptul de management al calitii. Conform
trilogiei calitii, managementul calitii cuprinde urmtoarele procese principale de
management: planificarea calitii, controlul calitii i mbuntirea calitii.
Definirea cea mai larg acceptat a managementului calitii este cea prevzut n
standardele ISO: managementul calitii reprezint ansamblul activitilor coordonate pentru a
orienta i controla o organizaie n ceea ce privete calitatea.
Sistemul de management al calitii reprezint sistemul de management prin care se
orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce privete calitatea. Acest sistem cuprinde
structuri organizatorice, proceduri, procese i resurse necesare pentru implementarea
managementului calitii.
Prin managementul calitii ntreprinderea urmrete obinerea unor produse care
ndeplinesc urmtoarele cerine:
satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;
satisfac ateptrile clientului;
sunt n conformitate cu standardele i specificaiile aplicabile;
sunt conforme cu cerinele societii (reglementri, reguli, etc.);
in cont de necesitatea proteciei mediului;
sunt oferite la preuri competitive;
sunt obinute n condiii de profit.

Caracteristicile definitorii ale managementului calitii sunt urmtoarele:

- determin i implementeaz politica n domeniul calitii;
- politica n domeniul calitii este n concordan cu celelalte politici ale ntreprinderii;
- managerul general ia msurile ce garanteaz c politica n domeniul calitii este neleas,
aplicat, susinut;
- managerii executivi se vor implica ferm n implementarea controlat a managementului calitii
nu numai pentru un nivel acceptabil, ci tinznd la excelen.
Managementul calitii nu nseamn numai imaginea organizaiei, ci evaluarea potenialului
real i mbuntirea performanelor. Calitatea corespunztoare presupune nu numai corectarea
erorilor, ci i prevenirea repetrii lor. Un sistem de management al calitii trebuie s asigure
controlul factorilor: tehnic, organizatoric i uman care influeneaz calitatea produselor i
serviciilor.

Standardul ISO 9000: 2000 identific urmtoarele principii de management al calitii

care pot fi utilizate de managementul de la cel mai nalt nivel pentru a conduce organizaia spre
mbuntirea performanei:
- Orientarea ctre client : organizaiile depind de clienii lor i de
aceea trebuie s neleag necesitile curente i viitoare ale clienilor, s satisfac cerinele
clienilor i s se preocupe s depeasc ateptrile acestora.
- Leadership : liderii stabilesc unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei. Acetia
vor trebui s creeze i s menin mediul intern n care personalul poate deveni pe deplin implicat
n realizarea obiectivelor organizaiei.
- Implicarea personalului : personalul de la toate nivelurile reprezint esena unei
organizaii i implicarea lui total permite ca abilitile sale s fie utilizate n beneficiul
organizaiei.
- Abordarea bazat pe proces : rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd
activitile i resursele aferente sunt conduse ca un proces.
- Abordarea managementului ca sistem : identificarea, nelegerea i conducerea
proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea
obiectivelor sale.
- mbuntirea continu : mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei
trebuie s fie un obiectiv permanent al acesteia.
- Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor : deciziile eficace se bazeaz pe
analiza datelor i informaiilor.
- Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul : o organizaie i furnizorii si sunt
interdependeni i o relaie reciproc avantajoas crete abilitatea ambilor de a crea valoare.

2.1.2. Teorii privind managementul calitii

Transformrile nregistrate de conceptul calitate au determinat schimbri eseniale n sistemul

de management, n procedurile i stilurile manageriale.
W.Edward Deming, profesor american, i-a pus n practic cu succes, n Japonia i apoi
n SUA, concepia sa referitoare la managementul calitii. In anul 1950, cu ocazia unei conferine
inut n faa unor nali responsabili din ntreprinderi din Japonia, profesorul E.W. Deming a
afirmat: Conducerea calitii reprezint aplicarea principiilor i tehnicilor statistice n toate
etapele: proiectare, producie, ntreinere i service n scopul de a satisface din punct de vedere
economic cererea. Ca o recunoatere a meritelor sale, premiul naional pentru calitate instituit n
Japonia a primit numele su.
 W.E. Deming a enunat urmtoarele 14 principii, adresate managerilor superiori, a cror
aplicare conduce la mbuntirea calitii:
1. Asigurarea mbuntirii continue a calitii produselor i serviciilor.
2.Adoptarea unei noi filosofii privind defectele, ntrzierile i greelile, renunnd la nivelul
acceptabil al calitii.
3.Eliminarea dependenei dintre nivelul de calitate dorit i controlul integral al produselor, prin
introducerea metodelor de control statistic. In acest sens, prezint importan mai mare elaborarea
unui program de prevenire a defectelor dect identificarea lor prin inspecii de rutin.
4.Aprecierea activitilor i proceselor pe baza dovezilor referitoare la performanele care
contribuie la satisfacia clienilor.
5.Descoperirea problemelor.
6.Utilizarea metodelor moderne de instruire a ntregului personal din organizaie i aplicarea n
practic a noilor cunotine.
7. Folosirea unor metode moderne de supervizare i control.
8. mbuntirea climatului organizaional, astfel nct ntregul personal s-i poat desfura
activitatea n mod eficace.
9. Eliminare barierelor dintre compartimentele ntreprinderii.
10.Inlocuirea sloganurilor propagandistice privind orientare spre calitate cu msuri concrete.
11. Eliminarea standardelor cantitative i nlocuirea lor cu standarde calitative.
12. Eliminarea obstacolelor care conduc la diminuarea interesului unei anumite categorii de
personal pentru performanele organizaiei.
13. Instituirea unui program eficace de formare i perfecionare a personalului, ncurajndu-se
cointeresarea acestuia i posibilitatea asumrii unor noi responsabiliti.
14.Crearea unei structuri corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf, care s asigure aplicarea
continu a principiilor enunate anterior.

Joseph M.Juran, profesor universitar american de origine romn, membru de onoare al

Academiei Romne i al Fundaiei Romne pentru promovarea Calitii, consider c problema
calitii poate fi asigurat printr-o continu planificare. Calitatea poate fi apreciat prin
caracteristicile produsului sau prin lipsa deficienelor. J.M.Juran a iniiat i coordonat cursuri de
perfecionare a lucrtorilor din industria japonez sub deviza calitatea este problema tuturor.
Abordare calitii prin prisma procesului de producie trebuie nlocuit cu o abordare
cuprinztoare, la nivelul ntreprinderii, asigurndu-se conlucrarea n acest sens a tuturor
compartimentelor.
In opinia sa, managementul calitii se realizeaz prin: planificarea calitii, controlul calitii
i mbuntirea calitii. Un rol esenial revine planificrii strategice a calitii, care const n
stabilirea obiectivelor privind calitatea i dezvoltarea produselor i proceselor necesare realizrii
acestor obiective, fiind necesar parcurgerea urmtoarelor etape:
Elaborarea obiectivelor privind calitatea.
Identificarea clienilor externi i a celor interni.
Identificare i formularea cerinelor clienilor ntr-un limbaj ct mai accesibil celor implicai.
Dezvoltarea caracteristicilor unui proces n acord cu cerinele clienilor i raionamentele
furnizorului.
Evaluarea capabilitii proceselor de realizare a produselor cu caracteristicile necesare i a
posibilitilor de eliminare a cauzelor care determin performane reduse.
Stabilirea modalitilor de control.
J.M.Juran consider c rolul esenial n asigurarea calitii revine conducerii de vrf a
ntreprinderii, creia i revine ntreaga rspundere pentru iniierea i implementarea proceselor de
mbuntire a calitii.

Principii de baz ale managementului calitii

formulate de P.B.Crosby
Majoritatea problemelor de calitate sunt legate de sistem i, n consecin, este datoria
managerilor s le rezolve. De regul, ei se mulumesc s ia msuri dup ce evenimentele negative
au avut loc. Aceasta se datoreaz faptului c ei nu sunt contieni de preul lipsei calitii. Odat
acest pre perceput, devine clar eficiena prevenirii i folosirii metodelor adecvate de mbuntire
a calitii.
Philip B. Crosby este iniiatorul conceptului zero defecte, promovat n prezent n cadrul
stategiilor firmelor referitoare la calitate. Dup opinia sa, n realizare calitii trebuie luate n
considerare urmtoarele principii de baz:
Asigurarea conformitii cerinelor.
Asigurarea calitii prin prevenire.
 Deviza lui P.B.Crosby este urmtoarea: calitatea nu trebuie controlat, ea trebuie
realizat . Un sistem riguros de control nu asigur calitatea, ci permite numai detectarea non-
calitii. Pentru asigurarea calitii accentul trebuie pus pe prevenire.
Promovarea conceptului zero defecte . Esena acestui concept const n aceea c totul
trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat.
Msura calitii o reprezint costurile datorate nerealizrii cerinelor.

Pentru aplicarea acestor principii, P.B.Crosby propune un program n 14 puncte care cuprinde:
1.Implicarea conducerii.
2.Instituirea unor grupe pentru mbuntirea calitii.
3.Stabilirea unor metode de msurare a calitii.
4.Identificarea costurilor proceselor de slab calitate.
5.Dobndirea cunotinelor n domeniul calitii.
6.Stabilirea programelor de aciune corectiv.
7.Planificarea conform principiului zero defecte.
8.Instruirea i perfecionarea personalului.
9.Ziua caliti (recompensarea celor mai importante eforturi privind asigurarea calitii).
10.Definire obiectivelor privind calitatea.
11.Stabilirea i eliminarea cauzelor defectelor.
12.Recunoaterea reuitelor n domeniul obiectivului zero defecte.
13.Constituirea unor grupe de experi care s defineasc misiunea, viziunea i strategiile
necesare pentru mbuntirea proceselor.
14.Reluarea continu a procesului de mbuntire a calitii.

G.Taguchi, doctor n tiine, profesor la Universitatea Aoyama Gakuin din Tokyo pn n

1982, a elaborat una din metodele moderne de analiz i cretere a calitii produselor n condiiile
micorrii costurilor calitii cunoscut sub denumirea de metoda Taguchi . Contribuia sa
major const n combinarea tehnicilor de inginerie cu cele de statistic pentru a obine ameliorarea
rapid a costurilor calitii, viznd optimizarea la nivelul proiectrii produsului i al proceselor de
fabricaie. Strategia propus const n identificarea combinaiilor de parametri referitori la produs
sau la proces care permit minimizarea impactului factorilor perturbatori.
Cele 7 principii ale lui G.Taguchi pentru mbuntirea calitii sunt formulate astfel:
1. Calitatea produsului se msoar prin pierderile totale aduse organizaiei de ctre
produs.
2. mbuntirea continu a calitii i a costului produsului este o necesitate.
3. mbuntirea calitii se obine prin reducerea variabilelor n jurul valorii nominale.
4. Pierderile organizaiei sunt proporionale cu ptratul deviaiei caracteristicii de
performan fa de valoarea sa nominal.
5. Proiectul produsului i al procesului au un impact determinant asupra calitii
produsului i a costului acestuia.
6. Variaia performanei poate fi redus prin exploatarea efectelor neliniare dintre
parametrii produsului sau procesului i caracteristica dorit a produsului.
7. Parametrii produsului sau procesului care reduc variaia performanei se pot
identifica prin experimente proiectate statistic.

2.1.3. Politica i obiectivele calitii

Managementul calitii are ca obiectiv principal elaborarea politicii calitii prin
care organizaia trebuie s-i defineasc poziia pe care dorete s-o dein pe pia prin calitate,
lund n considerare contextul su economic, tehnic i social. ntreprinderile performante se
caracterizez prin importana pe care o acord acestui demers prin dezvoltarea de metode i
procedee specifice politicii lor n domeniul calitii. Politica este considerat ca fiind un ghid
pentru luarea deciziilor, ca o lege intern care guverneaz aciunile managerilor. Dup J.M.Juran,
politica reprezint un ansamblu de principii, msuri, prevederi, indicaii elaborate n scris de
conducerea ntreprinderii.
Politica n domeniul calitii este reprezentat de obiectivele i orientrile generale ale
unei organizaii n ceea ce privete calitatea, aa cum sunt reprezentate oficial de managementul
de la nivelul cel mai nalt. Scopul politicii calitii este de a lua n considerare interesele i cerinele
beneficiarului referitoare la calitatea produselor i serviciilor, innd seama de resursele umane,
materiale i financiare ale ntreprinderii.
 Pe baza politicii generale a organizaiei sunt elaborate politicile sectoriale, corespunztor
domeniilor specifice de activitate:
- politici funcionale (politica financiar, comercial, de cercetare-dezvoltare, etc);
- politici transfuncionale (politica de marketing, politica n domeniul costurilor, politica n
domeniul calitii).

Standardele ISO 9000 recomand ca ntreprinderea s ia n considerare urmtoarele

principii de baz n cadrul politicii sale referitoare la calitate :
mbuntirea continu a calitii produselor, innd seama de cerinele referitoare la calitate;
mbuntirea continu a calitii proceselor astfel nct s poat fi satisfcute n permanen
nevoile exprimate sau implicite ale clienilor i ale celorlali parteneri;
a da ncredere propriei conduceri i celorlali angajai c cerinele referitoare la calitate sunt
satisfcute n mod constant i c se urmrete mbuntirea calitii;
a da ncredere clienilor i celorlali parteneri c cerinele referitoare la calitate vor fi
satisfcute pentru produsul livrat;
a da ncredere c cerinele sistemului de management al calitii sunt ndeplinite.
Pe baza principiilor enunate, n cadrul politicii calitii sunt stabilite obiectivele
fundamentale ale organizaiei n acest domeniu. n elaborarea obiectivelor calitii este necesar s
se in cont de urmtoarele cerine:
- obiectivele calitii nu trebuie s reprezinte o constrngere sau o piedic n realizarea
obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii;
- obiectivele calitii trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese att de angajaii
ntreprinderii, dar i de clienii acesteia;
- obiectivele calitii trebuie s fie formulate, astfel nct s existe posibilitatea ndeplinirii lor,
innd seama de resursele umane, materiale i financiare disponibile;
- obiectivele calitii trebuie s fie astfel formulate nct s existe posibilitatea evalurii lor.
Din filosofia firmei se deduc obiectivele ei. Acestea trebuie s fie cuantificabile, ealonate
n timp i msurabile. Ele se pot clasifica n urmtoarele categorii:
obiective de pia : cota de pia, cifra de afaceri, poziia pe pia, noi piee;
obiective de rentabilitate : profit, rentabilitatea cifrei de afaceri, rentabilitatea capitalului
propriu, rentabilitatea capitalului total;
 obiective financiare : credibilitate, lichiditate, grad de autofinanare, structur de capital;
obiective sociale : satisfacia muncii, sigurana venitului, securitate social, integrare social,
dezvoltarea personalitii;
obiective de prestigiu : independen, imagine, influen politic, influen social.
Politica calitii trebuie s fie relevant pentru scopurile organizatorice ale firmei i s
respecte ateptrile clienilor. Politica i obiectivele calitii se stabilesc de nivelul superior al
managementului firmei.

2.1.4. Funciile managementului calitii

Pe baza conceptului de trilogie a calitii a lui J.M.Juran, n tabelul 2.1 se prezint

funciile principale ale managementului calitii.

Tabelul 2.1
MANAGEMENTUL
CALITII
PLANIFICAREA CONTROLUL MBUNTIREA
CALITII CALITII CALITII
- Identificarea clienilor. - Evaluarea - Stabilirea infrastructurii.
- Determinarea necesitilor. performanelor - Identificarea mbuntirii
- Dezvoltarea caracteristicilor actuale ale produsului. proiectului.
produsului, ca rspuns la - Stabilirea echipelor de
cerinele clientului. - Compararea proiectare.
- Dezvoltarea proceselor performanelor actuale - Determinarea echipamentelor
capabile s produc cu scopurile i resurselor, instruirea i
caracteristicile produsului produsului. motivarea personalului pentru:
- Transferarea planurilor n - diagnosticarea cauzelor;
fore - Aciune, n cazul - stimularea remediilor;
operaionale. constatrii diferenelor. - stabilirea controalelor pentru
promovarea produsului.

Funciile managementului calitii, dup Kelada, sunt prezentatea n fig.2.1.

Planificarea calitii

Controlul calitii Asigurarea calitii Organizarea calit.

Coordonarea calit.
 Fig.2.1

In raport cu succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial n general i

problemelor specifice managementului calitii, se consider urmtoarele funcii definitorii:
planificarea calitii;
controlul a calitii;
asigurarea calitii;
mbuntirea calitii

Planificarea calitii
Conform standardului ISO 9000, planificarea calitii reprezint componenta
managementului calitii concentrat pe stabilirea obiectivelor calitii i care specific procesele
operaionale i resursele aferente necesare pentru ndeplinirea obiectivelor calitii. Obiectivele i
aciunile de ntreprins se stabilesc la nivel strategic sau operativ.
Prin planificare strategic sunt formulate principiile de baz, orientrile generale ale
ntreprinderii n domeniul calitii. Acestea se regsesc n politica sa privind calitatea.
Concretizarea acestor principii i orientri se realizeaz, la nivel operativ, prin planificare
operaional. La acest nivel se disting planificarea extern i planificarea intern a calitii.
Planificarea extern a calitii are ca scop identificarea clienilor i stabilirea cerinelor
acestora, pe baza studiilor de pia.
Planificarea intern a calitii urmrete transpunerea doleanei clienilor n
caracteristici ale produsului i dezvoltarea proceselor care s fac posibil realizarea acestor
caracteristici.
 Controlul calitii
Controlul calitii reprezint componenta managementului calitii concentrat pe
ndeplinirea cerinelor calitii.
Controlul calitii se refer ansamblul activitilor de supraveghere a desfurrii
proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii n raport cu obiectivele i standardele
prestabilite. Aceste activiti se aplic n fiecare din etapele traiectoriei produsului n scopul
eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor n procesele ulterioare.
Standardul ISO 9000 definete o serie de activiti specifice de inere sub control a
entitilor n general i a sistemului de management al calitii organizaiei n special.
Supravegherea calitii se refer la monitorizarea i verificarea continu a strii unei
entiti, n scopul asigurrii c cerinele specifice sunt satisfcute.
Inspecia calitii reprezint activitile prin care se msoar, examineaz, ncearc una sau
mai multe caracteristici ale unei entiti i se compar rezultatul cu cerinele specificate, n scopul
determinrii conformitii acestor caracteristici.
Verificarea calitii reprezint confirmarea conformitii cu cerinele specificate, prin
examinarea i obinerea de probe tangibile.
Un rol important n inerea sub control a activitilor revine auditului calitii.

Asigurarea calitii
Conform standardului ISO 9000: asigurarea calitii reprezint componenta
managementului calitii concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele referitoare la calitate
vor fi ndeplinite. Conceptul de asigurare a calitii a aprut din necesitatea de a oferi clientului
ncrederea necesar n capacitatea furnizorului de a-i furniza produse i servicii care s-i satisfac
exigenele.
Asigurarea calitii vizeaz realizarea unor obiective interne i externe.
Asigurarea intern a calitii reprezint activitile desfurate pentru a da ncredere
conducerii ntreprinderii c va fi obinut calitatea propus.
Asigurarea extern a calitii reprezint activitile desfurate n scopul de a da ncredere
clienilor c sistemul calitii furnizorului permite obinerea calitii cerute. Aceste activiti pot fi
desfurate de ntreprinderea n cauz, clientul acesteia sau o alt parte - n numele clientului,
pentru a-l asigura pe acesta din urm c produsul comandat va fi realizat i livrat n condiiile de
calitate cerute.
Asigurarea calitii este n strns legtur cu noiunea de eficacitate care reprezint
msura n care sunt realizate activitile planificate i sunt obinute rezultatele planificate.

mbuntirea calitii
mbuntirea calitii este componenta managementului calitii concentrat pe creterea
abilitii de a ndeplini cerine ale calitii. mbuntirea calitii se refer la activitile
desfurate n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n vederea mbuntirii performanelor
tuturor proceselor i rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai bun a cerinelor
clienilor, n condiii de eficien. Eficiena acestor activiti reprezint relaia ntre rezultatul
obinut i resursele utilizate.
Finalitatea activitilor de mbuntire o reprezint obinerea unui nivel al calitii superior
celui planificat sau prevzut n standarde i specificaii. Realizarea acestui deziderat este
condiionat de desfurarea corespunztoare a activitilor de planificare, organizare, antrenare,
inere sub control i de asigurare a calitii. Aceast funcie a managementului este considerat ca
fiind cea mai important. Astfel, standardele ISO seria 9000 recomand ca organizaia s
implementeze un asemenea sistem de management al calitii care s favorizeze mbuntirea
continu a calitii proceselor i rezultatelor acestora. n acest scop, conducerea organizaiei va lua
n considerare urmtoarele elemente:
ncurajarea i meninerea unui stil de mangement favorabil mbuntirii calitii;
promovarea valorilor, atitudinilor i comportamentelor care stimuleaz mbuntirea
calitii;
stabilirea unor obiective clare privind mbuntirea calitii;
asigurarea unei comunicri reale i a muncii n echip;
recunoaterea succeselor i a realizrilor;
formarea i educarea n spiritul mbuntirii calitii.
Cadrul conceptual i metodologic al mbuntirii continue a calitii, tehnicile i
instrumentele care pot fi utilizate n acest scop sunt prezentate n standardele ISO 9000.
 2.2. Managementul calitii totale

Calitatea produsului este corespunztoare atunci cnd se conformeaz cerinelor referitoare

la fiecare dintre caracteristicile sale. Pentru a atinge nivelul dorit de calitate a produselor n condiii
de profit i a realiza obiective privind satisfacia angajailor, protecia mediului, suportabilitatea
social - este necesar o sistematic eficient, un sistem adecvat de management. Prin calitatea
ntreprinderii poate fi neleas calitatea total, care nglobeaz aspectele de calitate a produsului
i calitate a sistemului.
Noiunea de calitate total a fost utilizat pentru prima dat de A.V.Feingenbaum n
lucrarea sa Total Quality Control publicat n 1961. Dup A.V.Feingenbaum 14, TQC este
un sistem eficace conceput astfel nct fiecare din grupurile ce compun o organizaie s-i aduc
contribuia la realizarea, meninerea i ameliorarea calitii. Scopul su const n obinerea unui
produs/serviciu n modul cel mai economic posibil i n scopul satisfacerii totale a clienilor.
Calitatea total reprezint un ansamblu de principii i metode reunite ntr-o strategie
global, pus n aplicare n organizaie pentru a mbunti calitatea produselor i serviciilor pe
care le realizeaz, precum i calitatea funcionrii i obiectivelor sale, la un cost ct mai mic.
Realizarea calitii totale asigur satisfacerea cerinelor consumatorilor, creterea vnzrilor i
reducerea costurilor prin evitarea risipei de timp, materiale, energie, produse, bani.
Pentru o organizaie, calitatea total este o politic care permite mobilizarea permanent a
membrilor si pentru a mbunti calitatea produselor i serviciilor, calitatea funcionrii i
calitatea obiectivelor sale - n relaie cu evoluia mediului.
Calificativul total are urmtoarele semnificaii:
- toate compartimentele organizaiei sunt implicate n obinerea i ameliorarea calitii;
- n cadrul fiecrui compartiment, toi salariaii au responsabiliti depline n obinerea i
ameliorarea calitii: astfel, calitatea este problema tuturor ;
- calitatea total este un rspuns absolut la totalitate cerinelor clienilor, organizaiilor i
partenerilor acestora;
- fiecare compartiment al organizaiei utilizeaz toate mijloacele de care dispune n scopul
mbuntirii calitii, n special prin orientarea ctre prevenirea non-calitii;
- fiecare compartiment este implicat pe toat durata ciclului de via al produsului;
- toate compartimentele sunt active i responsabile n ceea ce privete calitatea, pn la
satisfacerea complet a cerinelor clientului.
Astfel, calitatea rezult din mobilizarea permanent a tuturor compartimentelor
organizaiei pe ntreaga durat a ciclului de via a produsului/serviciului respectiv.
 Obiectivele majore ale calitii totale sunt:
zero defecte : depistarea tuturor defectelor naintea livrrii produsului la pia sau client n
scopul de a evita degradarea imaginii firmei, mrcii i produsului, scderea vnzrilor, sau
diminuarea cotei de pia;
zero rebuturi : aciuni preventive n fazele procesului de producie care permit realizarea de
componente corespunztoare exigenelor;
zero opriri accidentele : fiabilitate ridicat a mainilor asigurat prin nivelul tehnic ridicat al
acestora, activiti corespunztoare de mentenan, calitate corespunztoare a materiilor
prime,etc.;
zero ntrzieri : livrarea produselor la termenele fixate;
zero stocuri : limitarea stocurilor la strictul necesar - ceea ce permite reducerea capitalului
imobilizat n stocuri, scderea cheltuielilor de depozitare, utilizarea eficient a resurselor n
procesele de aprovizionare expediie transport;
zero hrtii inutile : reducerea formularisticii utilizate la strictul necesar n vederea reducerii
timpilor de ateptare i creterii operativitii procesului decizional;
zero dispre : existena unui climat de ncredre i apreciere att n interiorul firmei, ct i n
relaiile cu beneficiarii.

Calitatea total reprezint scopul, iar managementul calitii totale mijlocul pentru
realizarea ei.
Procesul de evoluie al sistemului de management al calitii este orientat spre sisteme
integrate de management, care extind filosofia calitii asupra tuturor compartimentelor i
activitilor din organizaie. Aceast abordare complet, cunoscut sub denumirea de TQM,
este o metod de conducere bazat pe conlucrarea tuturor factorilor interesai, care plaseaz
calitatea n centrul tuturor preocuprilor i care urmrete succesul n afaceri pe termen lung prin
asigurarea satisfaciei consumatorilor:
T(otal) : complet, cuprinztor, integrator referitor la oameni, procese, produse, servicii;
Q(uality): caracteristici exprimate sau implicite ale produselor i serviciilor interne i
externe;
 M(anagement): conducere participativ-motivaional printr-un sistem coerent de obiective,
comunicare eficient, implicare i crearea ncrederii personalului.

Managementul calitii totale reprezint un sistem de management al unei organizaii,

centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea
succesului pe termen lung prin satisfacerea cerinelor clientului i obinerea de avantaje pentru
toi membrii organizaiei i pentru societate.

Relaia calitate/calitate total/TQM este definit n raport cu urmtorii termeni:

calitate - nsemn satisfacerea continu a cerinelor clienilor;
calitate total - nsemn satisfacerea total a cerinelor clienilor n
condiiile unor costuri minime;
TQM asigur satisfacerea acestor cerine n condiiile unor costuri
minime, cu implicarea ntregului personal al organizaiei.

Managementul calitii totale

Managementul calitii Strategie

- Politica n global pe
domeniul Controlul Asigurarea termen lung
calitii calitii calitii i motivarea
- Planificarea A face A avea personalului
calitii calitate (aspect intern) organizaiei
i a conferi (de sus pn la
 ncredere baza ierarhiei) n
(aspect extern) propriul interes
i n cel al
mediului
nconjurtor

Fig.2.2

In figura 2.2 se prezint relaia dintre managementul calitii i managementul calitii

totale.
Strategia TQM cuprinde cuprinde urmtoarele aspecte de baz:
- proiectarea optim i documentarea procedurilor;
- implicarea tuturor angajailor n procesul de organizare i decizie.
Satisfacerea cerinelor clienilor nseamn introducerea i meninerea sub control a
tuturor aspectelor eseniale: caracteristicile, fiabilitatea, durabilitatea, mentenebilitatea i
securitatea produsului, preul de achiziie, termenul de obinere, absena nocivitii fa de mediul
ambiant.

Implementarea managementului calitii totale necesit urmtoarele etape:

Sensibilizarea ntregului personal cu privire la implicaiile economice, comerciale i umane
ale managementului total al calitii.
Angajamentul concret al managerului general n declanarea i meninerea mbuntirii
permanente a calitii.
Organizarea aciunilor de coordonare i animare a calitii :
- desemnarea unui responsabil al calitii pentru coordonarea aciunilor de implementare a
managementului calitii totale;
- crearea unui grup de coordonare a aciunilor, format din managerul general, principalii
manageri ai ntreprinderii i responsabilul calitii.
 Realizarea dignosticului calitii, care permite:
- identificarea principalelor disfuncionaliti ale organizaiei care genereaz noncalitate;
- evaluarea precis a implicaiilor financiare, prin intermediul costurilor
non-calitii;
- analiza rezultatelor i stabilirea domeniilor i compartimentelor organizaiei n cadrul crora
sunt necesare aciuni prioritare pentru reducerea frecvenei i importanei abaterilor
generatoare de non-calitate.
Stabilirea obiectivelor referitoare la reducerea non-calitii.
Instruirea i implicarea personalului n obinerea i ameliorarea calitii.
Aciuni de ameliorare a calitii (reducerea abaterilor).
Evaluarea i evidenierea rezultatelor.
Inregistrare aciunilor i rezultatelor optime.
Meninerea aciunilor care s-au dovedit eficace pentru rezolvarea altor probleme identificate.
Elaborarea documentaiei sistemului de management al calitii : manualul calitii,
procedurile de asigurare a calitii, procedurile operaionale, etc.
Auditarea periodic a sistemului de management al calitii.

CALITATEA - CONCEPTE DE BAZ

Calitatea este o noiune complex al crei sens difer dup domeniul n care se utilizeaz:
filosofie, logic, via social, economie i tehnic. Cea mai larg utilizare o are aceast noiune
n domeniul economico-tehnic, cu referire n special la produse i servicii.
Exist o multitudine de factori care determin succesul de pia al unui produs. Acetia includ
natura produsului, condiiile de pia, imaginea creat prin reclam, particularitile socio-culturale
ale clientului, facilitile de acreditare. Un factor major care apare n toate aceste condiii o
constituie calitatea produsului, aa cum a fost ea probat de ctre client. Creterea cerinelor
calitii are urmtoarele cauze:
Creterea preteniilor clienilor : performane mai bune; pre mai mic; complexitate ridicat;
service mai bun.
Exacerbarea concurenei : creterea presiunii costurilor; reducerea duratei ciclurilor de
inovare; introducerea tehnologiilor de vrf; globalizarea pieelor.
Obiective strategice ale firmei : creterea calitii; creterea eficienei; imaginea firmei.
 Prevederi legale : protecia muncii; protecia mediului; rspunderea juridic pentru produs;
standarde/directive.

1.1. Definirea calitii

Conceptul de calitate, n sensul obinerii satisfaciei clientului, a fost utilizat de la apariia
civilizaiilor umane. Scrierile filosofice i istorice ale anticilor se refer i asupra aspectelor
calitative ale bunurilor. Cicero este cel care a utilizat pentru prima oar conceptul qualitas (lat.).
Aristotel vorbete despre valoarea de ntrebuinare a bunului, iar Herodot despre lucrul bine
fcut.
Studierea formal a calitii este relativ nou, datnd de la nceputul secolului XX. Calitatea
a fost exprimat n mai multe moduri de diferii autori. Astfel, n opinia lui W.E. Deming calitatea
unui produs sau serviciu desemneaz cerinele clienilor, prezente i viitoare, n timp ce
J.M.Juran o consider ca fiind aptitudinea pentru scop sau utilizare. P.B. Crosby definete
calitatea drept conformitate cu cerinele specificate.
Conform ISO 9000:2000, calitatea exprim msura n care un ansamblu de caracteristici
intrinseci ale unui produs sau proces ndeplinesc cerinele clienilor i ale celorlalte pri
interesate.
Conform acestor definiii:
calitatea se exprim printr-un ansamblu de caracteristici;
calitatea exist numai n relaia cu necesitile clienilor;
calitatea este o variabil continu;
prin calitate trebuie satisfcute att cerinele explicite ct i cele implicite ale clientului.
Calitatea este strns legat de necesiti. Cel mai bun nivel al calitii este cel care
satisface n totalitate necesitile impuse i care ofer cea mai bun valoare n raport cu preul.
Achiziia unui produs care depete nevoile cumprtorului nu ofer acestuia cea mai bun
valoare n raport cu preul pltit.
Pe de alt parte, furnizorii de produse i servicii trebuie s determine necesitile clienilor
i s le asigure la preul pe care ei sunt dispui s-l plteasc. n acest mod se poate asigura cea
mai bun calitate.
Calitatea unui produs sau serviciu nseamn satisfacerea necesitilor clienilor mpreun
cu aptitudinea de utilizare potrivit i valoarea oferit pentru banii cheltuii. Vnzrile repetate i
susinute pot fi obinute numai pe baza produselor de calitate la un pre rezonabil. Condiiile de
monopol sau criz acut pot provoca o cerere a produselor chiar n condiiile de slab calitate. n
aceast situaie ntreprinderile nu sunt dispuse s fac eforturi pentru mbuntirea calitii. Odat
cu introducerea politicii comerului liber, firmele care nu-i vor schimba atitudinea n favoarea
calitii vor avea de nfruntat ameninri serioase pe termen lung. ntr-o lume a competiiei i a
cererii sofisticate, calitatea reprezint modul n care ntreprinderea poate rezista n condiiile de
concuren pe pia. Calitatea poate fi obinut printr-o mbuntire continu a performanelor
ntreprinderii n raport cu productivitatea, costurile sczute, cucerirea pieei i o pregtire adecvat
a personalului care s perceap calitatea ca o cultur inovativ.
Bazat pe cerinele pieei, calitatea este mai nti definit sub forma unui proiect. Acesta st
la baza realizrii unui produs ce rezult printr-un proces de fabricaie corespunztor. Investirea
unor resurse mai mari n cercetare i dezvoltare au ca rezultat o cretere a calitii produselor pe
pia. Totodat, prin mbuntirea proceselor de producie se pot realiza reduceri substaniale ale
costului acestora. Aceste aspecte au fost demonstrate n rile puternic industrializate, vizavi de
gama de mrfuri industriale produse n serie.
Studiul calitii urmrete nelegerea, ntmpinarea i depirea cerinelor explicite i
implicite ale clienilor. De aici caracterul complex i dinamic al calitii.
Caracterul complex este dat de urmtoarele direcii de evoluie a calitii:
- extensiv: numrul caracteristicilor calitate ce definesc produsul;
- intensiv: mbuntirea n coninut a acestor caracteristici.
Caracterul dinamic este determinat de cerine care sunt n continu modificare.
Cerinele explicite i implicite ale clientului sunt de importan deosebit n evaluare
calitii produselor/serviciilor. Cerinele explicite sunt cele exprimate, specificate sub forma unor
caracteristici, valori, limite sau sub forma unor condiii calitative limitative. Aceste cerine se pot
schimba n timp, odat cu revizuirea periodic a specificaiilor. Cerinele implicite pot fi cerine
rezonabile suplimentare, cerine imprevizibile sau cerine neraionale.
Clientul reprezint destinatarul unui produs oferit de furnizor, iar furnizorul este o
organizaie care ofer un produs clientului. Clientul poate fi:
- client extern, care poate fi att utilizatorul final, ct i productorul intermediar;
- client intern, reprezentat de compartimentele firmei care particip la circuitul parcurs de
produs.
 Produsul reprezint rezultatul unui proces, adic rezultatul unui ansamblu de activiti
corelate sau n interaciune care transform intrrile n ieiri. Produsele sunt clasificate n
urmtoarele categorii generale:
hardware (componenete, subansamble,etc.);
software (programe, proceduri, informaii, date,etc.);
materiale procesate ;
servicii (bancare, de transport,etc.).
Software este definit ca reprezentnd creaia intelectual care cuprinde programe,
proceduri, reguli i orice documentaie asociat referitoare la funcionarea unui sistem de
prelucrare a datelor.
Materialele procesate reprezint produse realizate prin transformri, constnd din
solide, lichide, gaze sau combinaii ale acestora, inclusiv materiale pulverulente, lingouri,
filamente sau laminate.
Prin servicii de neleg rezultatele activitilor desfurate la interfaa furnizor/client i ale
activitilor interne ale furnizorului, pentru satisfacerea cerinelor clientului. Calitatea serviciilor
este n mare msur dependent de calificarea i motivaia angajailor firmei. Spre deosebire de
produsele materiale ale unei organizaii industriale, n cazul serviciilor nu exist posibilitatea
practic de a supune serviciul, nainte de a ajunge la client, unei ncercri finale pentru a stabili
dac respect standardele de calitate dorite. De regul, serviciul ajunge la client n momentul
prestrii lui moment n care se poate msura calitatea serviciului.
Pentru a exprima gradul de excelen ntr-un sens comparativ sau pentru evaluri tehnice
n sens cantitativ se pot utiliza urmtorii termeni:
calitate relativ, atunci cnd entitile sunt clasificate n funcie de gradul lor de excelen sau
n sens comparativ;
nivelul calitii, exprimat prin calificative;
msura calitii, atunci cnd sunt efectuate evaluri tehnice precise.
Cerinele pentru calitate sunt definite ca reprezentnd expresii ale
necesitilor privind caracteristicile unei entiti, exprimate n termeni cantitativi sau
calitativi, pentru a face posibil realizarea i examinarea entitii respective. Cerinele pentru
calitate se refer, n egal msur, la cerinele pieei, cele contractuale, cerinele interne ale
ntreprinderii i cerinele societii.
 Cerinele societii referitoare la calitate reprezint obligaii care decurg din legi,
regulamente, coduri, etc., viznd protecia vieii, sntatea persoanelor, protecia mediului
nconjurtor, conservarea energiei.
Termenul neconformitate se refer la abaterea sau absena uneia sau mai multor
caracteristici de calitate n raport cu cerinele specificate.
Prin defect se nelege nendeplinirea unei cerine sau a unei ateptri rezonabile privind
utilizarea prevzut, inclusiv a celor referitoare la securitate.
Calitatea produselor i serviciilor este n dependen direct de calificarea firmei
productoare. Acest concept se refer la potenialul organizaiei de a realiza obiectivele specifice
de calitate n toate fazele crerii unui produs. Potenialul firmei cuprinde: rezursele finaciare,
tehnice, organizatorice i de personal. Aceste premise asigur organizaiei capacitatea de a
proiecta, achiziiona, produce i asigura service pentru produsele sale la nivelul cerinelor i
ateptrilor clienilor.

1.2. Caracteristicile calitii

Caracteristicile calitii reprezint proprieti pe baza crora se realizeaz identificarea i
diferenierea entitilor. Ele permit evaluarea gradului de satisfacere a cerinelor clienilor.
Entitatea reprezint obiectul material sau imaterial supus examinrii. Caracteristicile de calitate
trebuie s se ncadreze n totalitate n limitele stabilite. Conceptul de calitate se refer nu numai la
produsul unei firme, ci la totalitatea relaiilor clientului cu firma respectiv.
Evaluarea calitii produselor se poate efectua prin considerarea caracteristicilor tehnice,
sociale, ecologice, economice.

Caracteristicile tehnice se refer la nsuirile intrinseci ale valorii de ntrebuinare a

produselor i se materializeaz printr-o serie de indicatori tehnico-constructivi, funcionali,
tehnologici i proprieti fizice, chimice , mecanice, etc. Aceste caracteristici permit stabilirea
nivelului calitii tehnice a produselor i serviciilor i le confer capacitatea de a satisface cerinele
consumatorilor. In cadrul fiecrei grupe de produse sau servicii, caracteristicile tehnice de calitate
se individualizeaz dup natura i rolul lor.
Caracteristicile sociale permit evidenierea modului n care produsele sau serviciile
influeneaz viaa persoanelor sau a grupurilor sociale. Ele includ efecte de ordin estetic,
organoleptic, psihologic, ergonomic pe care produsele le au asupra clienilor. In aceast grup sunt
incluse i caracteristicile informaionale.
Caracteristicile ecologice reflect calitatea mediului prin includerea indicatorilor de
calitate pentru caracteristicile principalele de mediu i a celor care reflect aciunea produselor i
a serviciilor asupra proteciei mediului. Caracteristicile de protecie a mediului cuprind limite
impuse prin acte normative ce trebuie respectate de realizatorii de produse.
Caracteristicile economice sunt o rezultant a caracteristicilor tehnice, sociale i de
protecie a mediului i se exprim printr-o serie de indicatori care cuprind: consumurile specifice
de energie i materii prime, costurile integrale sau pe elemente specifice, rata rentabilitii, etc.
Dup posibilitatea de evaluare a nivelului de calitate se disting:
caracteristici msurabile direct : vitez, greutate, putere, consumuri specifice,
coninutul de substane utile,etc.
caracteristici msurabile indirect : fiabilitatea determinat prin probe ale re-
zistenei la uzur, calitatea unei acoperiri galvanice prin grosimea stratului, etc.;
caracteristici comparabile cu o mostr etalon : comparare organoleptic,
numrul defectelor pe unitate de suprafa, etc.

Dup modul de exprimare:

caracteristici atributive, care definesc calitatea prin calificative: bun, mediu, satisfctor, ru,
etc.;
caracteristici cuantificabile, n cazurile n care se poate stabili nivelul lor prin msurare direct
sau indirect.
Dup rolul n satisfacerea cerinelor utilizatorilor :
caracteristici critice, care au o importan deosebit: lipsa sau situarea lor sub un anumit nivel
nu permite accesul pe pia i este sancionat prin lege (securitatea n funcionare,
caracteristicile de mediu, etc.);
caracteristici principale, a cror lips sau situare sub un anumit nivel implic neacceptarea
produsului de utilizator;
caracteristici secundare, care pot fi realizate la niveluri inferioare n msura n care aceasta
conduce la reducerea costurilor iar beneficiarii nu le solicit.
 In standardele ISO sunt definite unele caracteristici ale entitilor :
Sigurana n funcionare este caracteristica prin care se exprim disponibilitatea entitilor
i factorilor care o determin: fiabilitatea, mentenabilitatea i mentenaa.
Compatibilitatea este definit ca reprezentnd aptitudinea entitilor de a putea fi utilizate
mpreun, n condiii specifice, pentru a satisface cerine pertinente.
Securitatea este definit ca fiind starea n care riscul unor daune corporale sau materiale
este limitat la un nivel acceptabil.
In cazul serviciilor, principalele caracteristici ale calitii sunt considerate urmtoarele:
fiabilitate, tangibilitate, capacitate de rspuns, asigurare, empatie, revalorizare. Semnificaia
acestor caracteristici variaz n funcie de natura serviciilor i de utilizatorii acestora.
Standardele ISO 9000 propun luarea n considerare a urmtoarelor caracteristici ale
serviciilor:
faciliti (instalaii i echipamente), capacitate, efectivul de personal i materiale;
timpul de ateptare, durata prestrii serviciului, durata proceselor;
igien, securitate, fiabilitate;
capacitate de reacie, accesibilitate, curtoazie, confort,estetica mediului, competen,
siguran n funcionare, nivlul tehnic, credibilitate, comunicare eficace.
Modul n care sunt percepute cerinele clienilor n principalele etape ale
traictoriei produsului pot evidenia aa-numitele ipostaze ale calitii. Calitatea produsului
este determinat de urmtorele ipostaze:
calitatea de concepie-proiectare care determin msura n care proiectul produsului asigur
satisfacerea cerinelor utilizatorului mpreun cu posibilitile de utilizare a unor procese
tehnologice raionale i optime economic n procesul de fabricaie al produsului respectiv;
calitatea de conformitate care indic modul n care produsul realizat corespunde proiectului
sau standardului.
Comportarea n utilizarea produsului este influenat de urmtoarele ipostaze ale calitii
acestuia:
-calitatea ce rezult din definirea cerinelor referitoare la produs;
-calitatea concepiei produsului;
-calitatea conformitii produsului cu concepia sa;
-calitatea care rezult din susinerea produsului pe durata ntregului su ciclu de via.
 Satisfacerea cerinelor privind aceste ipostaze reprezint una din cerinele de baz
prevzute de standarde. Ele furnizeaz n mod explicit recomandri generale referitoare la
managementul calitii, lund n considerare ipostazele menionate anterior.

1.3. Formele calitii

In funcie de caracteristicile considerate calitatea poate fi:
calitate parial - care se refer la o caracteristic analitic sau un grup de caracteristici cu
denumiri specifice (vitez, randament, consum specific,etc.);
calitate integral a unui produs cuprinde toate grupele caracteristice i ntreaga via a
produsului;
calitate individual, care se refer la un singur exemplar;
calitate medie, calculat pe baza eantionului sau a ntregii producii realizate din sortimentul
respectiv.

Dup etapa de realizare a produsului se ntlnesc noiunile:

calitate proiectat : desemneaz proprietile selecionate din ansamblul proprietilor
produsului care constituie valoarea de ntrebuinare i valorile individuale ale proprietilor
respective, aflate la un nivel ales n urma comparrii cu mai multe variante pentru a obine un
produs n vederea omologrii;
calitate omologat: reprezint proprietile selecionate i valorile individuale ale
proprietilor produsului acceptate prin omologare;
calitate prescris: reprezint nivelul limitativ al valorilor individuale ale proprietilor
selecionate ale produsului;
calitate real: desemneaz nivelul real al valorilor individuale ale proprietilor prescrise ale
produsului;
calitate optim : se realizeaz atunci cnd calitate real este egal cu valoarea omologat.

In relaia furnizor beneficiar se disting noiunile:

calitate contractat : desemneaz nivelul calitativ al produsului care face obiectul unui
contract de furnizare;
 calitate livrat : reprezint nivelul real al calitii produsului livrat de furnizor i are drept
corespondent calitatea real.

Calitatea
optim

Calitatea Calitatea Calitatea Calitatea Calitatea livrat

proiectat omologat prescris real

Calitatea
contractat

Fig.1.1

In figura 1.1 se prezint schema relaiilor dintre diferitele forme ale calitii.Calitatea
contractat trebuie s fie egal cu calitatea omologat i implicit cu calitatea prescris, deoarece
preul produsului este stabilit n funcie de calitatea omologat.
Etapele realizrii calitii produsului sunt prezentate n figura 1.2.

ETAPELE REALIZRII CALITII PRODUSULUI

 CONCEPIA activiti de marketing;
studii comparative;
CALITII studierea concurenei;
perfecionri ale produselor existente;
stabilirea cerinelor clienilor

PROIECTAREA specificaii tehnice pentru materiale;

specificaii tehnice pentru produse;
CALITII specificaii tehnice pentru procese;
elaborarea instruciuni sau proceduri ;
software

ASIGURAREA elaborarea caietului de sarcini;

planuri de control al calit\]ii;
CALITII proiectarea [i implementarea sistemului calit\]ii

REALIZAREA conformitatea proceselor de fabrica]ie;

organizarea produciei i a fabricaiei;
CALITII urmrirea realizrii calit]ii de factori de producie

CONTROLUL controlul aprovizionrii;

controlul proceselor de fabricaie;
CALITII asigurarea metrologic
controlul produselor finite

EVALUAREA analiza costurilor calit\]ii;

analiza modului de organizare i conducere a calitii;
CALITII aplicarea metodelor de analiz i evaluare a calitii.

PERFECIONAREA ameliorarea calitii;

perfecionarea caracteristicilor de calitate;
CALITII mbuntirea modului de organizare i conducere a
calitii.
 Fig.1.2

1.4. Evoluia conceptului calitate

n paralel cu schimbrile tehnologice i socio-culturale rapide care au avut loc mai ales de
la nceputul secolului XX, au evoluat i modalitile de asigurare a calitii produselor i
serviciilor. In tabelul 1.1 se prezint diferitele concepte specifice modalitilor de asigurare a
calitii.

Tabelul 1.1
Nivelul calitii inte
Inspecia final
Prelevri din produsele finite Produsul
Activiti de rezolvare a problemelor
Controlul calitii Procesul de fabricaie
Controlul statistic al proceselor
Dispozitive de avertizare
Asigurarea calitii implicat n toate funciile Entitile funcionale
Proiectare, fabricaie i furnizori, vnzri, service i relaiile dintre ele
Instruirea i motivarea personalului Omul
Modificarea atitudinilor i comportamentelor individuale
Calitatea, ncepnd cu faza de proiectare
Optimizarea parametrilor pentru atingerea robusteii Organizaia
Funcionaliti obinute cu cele mai mici costuri
Funcia pierdere a calitii Echilibrul economic
Cuantificarea calitii n termeni financiari
Dezvoltarea Funciei Calitii
(Quality Function Deployment - QFD) Clientul
Transformarea din aproape n aproape a cerinelor
clientului n termenii specificaiilor i aciunilor .

Inspecia calitii reprezint etapa care acoper prima jumtate a secolului XX. n aceast
perioad au dominat teoriile lui F.W.Taylor privind organizarea tiinific a muncii, prezentate
n lucrarea Principles of Scientific Management (1911). Aceste teorii au condus la o serie de
reguli i principii care s-au regsit att n principiile de management, ct i n organizarea
activitilor din ntreprindere, concretizndu-se n: descompunerea procesului de realizare a
produsului n operaii elementare, limitarea responsabilitilor, specializarea unitilor funcionale.
A rezultat, astfel, separarea celor care iau decizii ntr-o ntreprindere de cei care le execut i cei
care controleaz ndeplinirea lor.
Calitatea era asigurat n principal, prin controlul final al componentelor, respectiv al
produselor, urmrindu-se identificarea i separarea celor necorepunztoare. Inspecia calitii
presupunea supravegherea lucrtorilor i identificarea defectelor produselor realizate. Atenia era
concentrat asupra produsului i mai puin asupra procesului, urmrindu-se verificarea post
proces a conformitii cu specificaiile. Prin asigurarea calitii se nelegea, deci, respectarea
acestor specificaii.

Demersul controlul calitii are la baz cercetri efectuate la nivelul anilor 30 care au
evideniat necesitatea determinrii gradului de variabilitate acceptabil n fabricaia produselor. In
scopul definirii toleranelor de fabricaie acceptabile au fost puse la punct metode specifice bazate
pe teorii statistice i pe teoria probabilitilor.
Controlul calitii s-a impus ca urmare a creterii exigenelor n domeniul calitii
produselor cu destinaie militar, ceea ce a necesitat - n timpul celui de-al doilea rzboi mondial
elaborarea unor norme adecvate de calitate. In perioada celui de-al II-lea rzboi mondial, prof.
W.E.Deming a prezentat o serie de conferine pe probleme de calitate la Universitate Standford i
la Departamentul Aprrii al S.U.A. n scopul de a ameliora calitatea i productivitatea industriei
americane de armament. In aceast perioad s-a introdus conceptul nivel de calitate acceptabil,
care implic definirea unei caliti minime la care se poate atepta beneficiarul. In universitile
americane, Controlul calitii se impune ca disciplin de studiu i face obiectul unor standarde
de calitate.
Calitatea se obinea, n principal, prin controlul intermediar i final al reperelor i
produselor fabricate. Ameliorarea calitii prin restrngerea toleranelor admisibile, implica
creterea costurilor de fabricaie a produselor. De aici ideea conform creia calitatea cost.
Controlul calitii pune accentul mai mult pe aspectele constatative i corective i mai
puin pe educarea angajailor n favoarea calitii.

Asigurarea calitii este etapa corespunztoare anilor 50, caracterizat prin creterea
complexitii produselor, extinderea general a pieelor i dezvoltarea nivelului general al
educaiei i instruirii oamenilor. Conceptul asigurarea calitii implic o nou abordare conform
creia controlul implic toate etapele procesului de fabricaie, iar produsul trebuie s fie conceput
astfel nct s satisfac exigenele controlului integrat. In acest fel s-au putut introduce metode
legate de prevenirea defectelor, ceea ce a permis ameliorarea calitii i micorarea costurilor
acesteia. Accentul este ndreptat ctre controlul pe fluxul tehnologic, urmrindu-se identificarea
cauzelor defectelor n scopul prevenirii lor n procesele ulterioare. Astfel, se obinea creterea
calitii produsului i a randamentului procesului ceea ce conducea la micorarea costurilor
calitii.
Aplicarea metodelor statistice, ndeosebi a metodelor de control prin eantionare, capt o
importan deosebit, mai ales n S.U.A. i n Marea Britanie, n timpul celui de al doilea rzboi
mondial. Aceste metode au permis reducerea substanial a costului controlului calitii n
producia de armament. n anii 50, n timp ce n S.U.A. utilizarea metodelor statistice stagneaz,
iar n Europa abia ncepe, n Japonia ele gsesc noi posibiliti de dezvoltare. Astfel, Japonia a tiut
s adapteze i s aplice descoperirile din S.U.A. n materie de calitate. O importan hotrtoare
au avut n acest sens cursurile de perfecionare iniiate de J.M.Juran sau W.E.Deming, sub deviza
calitatea este problema tuturor.
In timp, se dezvolt noi concepte referitoare la dimensiuni complementare ale demersului
calitii:
Organizaia trebuie s garanteze clienilor fiabilitatea produselor sale pentru a le ctiga
ncrederea. In acest scop au fost elaborate, nc din faza de concepie a produsului, programe
de ncercri complexe aplicabile n toate fazele procesului de fabricaie.
Costurile non-calitii pot fi micorate prin aciuni preventive n fazele intermediare ale
fabricaiei.
Apariia noiunii asigurarea calitii a determinat introducerea a
numeroase msuri preventive sub forma de proceduri de control al calitii n toate etapele
procesului tehnologic de fabricaie. Acest nou tip de organizare a modificat atribuiile specifice
compartimentelor responsabile:
a) compartimentul Producie rspunde de calitatea produselor pe care le fabric
i efectueaz controlul intermediar i final al calitii prin intermediul instrumentelor statistice;
b) compartimentul Asigurarea calitii furnizeaz conducerii
ntreprinderii o evaluare independent a calitii produselor fabricate, stabilete metodele i
echipamentele de control pentru compartimentul Producie i garanteaz - fa de beneficiari,
performanele convenite pentru calitatea i fiabilitatea produsului. Acest compartiment este
ncadrat cu specialiti competeni n diferite domenii: statistic, fiabilitate, modelare matematic,
auditul calitii, etc. i dispune de echipamente de analiz i ncercri dintre cele mai performante.
Conceptul asigurarea calitii corespunde unei descentralizri a responsabilitilor,
conduce la relaii mai strnse ntre compartimentele ntreprinderii i n raportul client-furnizor.

Asigurarea calitii prin motivarea personalului, etap corespunztoare anilor 60, se

bazeaz pe cretere importanei resurselor umane datorit accenturii necesitii de adaptare a
firmelor la un mediu tot mai competitiv. Dependena organizaiei de personalul cu care lucreaz a
condus la necesitatea aprecierii mediului intern al relaiilor umane pentru a identifica necesitile
angajailor de a lucra ntr-un climat stimulativ, de a fi apreciate iniiativele, de a participa la luarea
hotrrilor. Aceast nou viziune a permis extinderea conceptului de calitate prin implicarea
personalului la construirea unei culturi a calitii totale.
Pe plan internaional pot fi puse n eviden n aceast etap mai multe direcii
de dezvoltare, relativ independente. Valorificnd conceptul zero defecte, iniiat de
P.B.Crosby, n S.U.A. sunt elaborate programe zero defecte. Prin aceste programe se
urmrea contientizarea lucrtorilor c totul trebuie bine fcut de prima dat, evitndu-se
astfel costurile pe care le implic controlul n procesul realizrii produselor.
Plecnd de la acest concept, dar ntr-un context socio-cultural diferit, n Japonia au aprut,
n mod voluntar i spontan, cercurile pentru controlul calitii (Quality Control Circles QCC),
denumite mai trziu cercurile calitii (Quality Circles QC). Vizualizarea problemelor - pe baza
reprezentrilor grafice a aspectelor statistice ale calitii, a permis operatorilor, n cadrul acestor
cercuri ale calitii, analiza i rezolvarea problemelor puse de munca lor. Sistemul s-a
generalizat, scopul principal fiind acela de a facilita prevenirea deficienelor, descoperirea cauzelor
acestora. n rile europene au fost puse n aplicare concepte asemntoare sub denumirea de
grupe pentru rezolvarea problemelor n domeniul organizrii muncii sau grupe de iniiativ la
locul de munc, iar n S.U.A. este promovat conceptul de control participativ al calitii
(Participative Quality Control).
Cercurile calitii s-au dovedit utile i eficiente numai dac erau incluse ntr-un cadru
global de stategie a calitii.
 Concepte integratoare de asigurare a calitii
Etapa implementrii unor concepte integratoare privind asigurarea calitii corespunde
anilor 80, chiar dac germenii unor astfel de concepte au aprut nc din anii 60. Astfel, experii
americani W.E.Deming, J.M.Juran, A.V.Feingebaum au dezvoltat concepte noi n domeniul
asigurrii calitii, care i-au gsit aplicabilitate n primul rnd n Japonia. Cele mai importante
caracteristici ale noii filosofii privind asigurarea calitii au fost precizate de
A.V.Feingenbaum nc din anul 1961, filosofie pe care a denumit-o Total Quality
Control (TQC).

TQC nseamn abordarea global a activitilor de inere sub control a calitii n

organizaie. TQC este considerat ca reprezentnd calea pe care organizaia trebuie s se angajeze
pentru a face fa responsabilitilor sale sociale nu numai fa de utilizatorii de produse sau
servicii pe care le pune pe pia, dar i fa de acionari, personalul firmei i societate n general.
Mijloacele pe care le propune TQC sunt n principal orientate ctre dezvoltarea capacitilor
resurselor umane, n perspectiva meninerii i mbuntirii activitii economice a organizaiei.
TQC are echivalentul su n Japonia: CWQC (Company Wide Quality Control) care
implic principii i metode considerate astzi n calitatea total. Acest concept este considerat
ca reprezentnd calea pe care organizaia trebuie s se angajeze pentru a face fa responsabilitilor
sale sociale, att fa de utilizatorii de produse, dar i fa de acionari, personalul firmei i societate
n general. In 1980, succesul industrial japonez prin calitate a determinat recunoaterea de ctre
experi a faptului c la origine competitivitii japoneze se afla i demersul CWQC practicat n
Japonia.
n timp ce, n rile vest europene, de asigurare a calitii continu s se ocupe
compartimentul specializat din ntreprindere, n Japonia calitatea devine component a
managementului organizaiei i, n acelai timp, o problem naional. ncepnd cu anii 70
n Japonia i cu anii 80 n rile vest- europene sunt elaborate i dezvoltate o serie de metode
i tehnici noi, printre care Dezvoltarea Funciei Calitii (Quality Function Deployment),
metoda Taguchi, Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora (FMEA) etc., larg utilizate
n prezent n planificarea i mbuntirea calitii proceselor i produselor. Se promoveaz ideea
abordrii sistematice a relaiilor client furnizor, ale cror principii sunt aplicate i n interiorul
organizaiei, n relaiile dintre compartimentele sale, respectiv dintre angajai.
Devine important orientarea consecvent spre proces, urmrindu-se optimizarea
proceselor de pe ntreaga traiectorie a produsului, ncepnd cu studiile de pia pentru identificarea
cerinelor i pn la etapa post utilizrii, a reintregrrii n natur a rezultatelor acestor procese.
Se contureaz, astfel, un nou concept denumit Total Quality Management (TQM) care, n
prezent, se utilizeaz n paralel cu conceptele anterior menionate (TQC, CWQC) i cu cel de
Total Quality sau n relaie cu acesta din urm.

Chiar dac exist diferene ntre aceste concepte, toate pun accentul pe satisfacerea
cerinelor clienilor. Ele sunt considerate integratoare din urmtoarele considerente:
toate compartimentele organizaiei sunt implicate n asigurarea i mbuntirea
calitii produselor i serviciilor;
toi lucrtorii din organizaie au responsabiliti depline privind calitatea;
calitatea total este un rspuns absolut la totalitatea cerinelelor;
toate etapele traiectoriei produsului sunt luate n considerare n vederea
asigurrii calitii, ncepnd cu evaluarea cerinelor clienilor i pn la organizarea
activitilor de service n utilizarea produsului.

Evoluia conceptelor despre calitate i aplicarea lor n diferite sectoare industriale au

condus la considerarea calitii drept instrument recunoscut al unei gestiuni corespunztoare :
- prelucrarea i exploatarea informaiilor despre calitate n timp real: rezultatele
controlului, identificarea defectelor de producie, calitatea produselor aprovizionate, etc., permit
luare msurilor corective la constatarea fiecrei anomalii;
- evoluia strii de spirit a oamenilor : contientizarea evenimentelor, creterea rolului
instruirii, etc. antreneaz responsabilitatea ntregului personal i permite o mbuntire continu
a rezultatelor economice.
 3
1

c
C
b

2 2

MBUNTIREA CALITII

Notaii:
1. Calitatea cerut de client (cerine)
2. Calitatea corespunztoare procesului de proiectare (specificaii)
3. Calitatea corespunztoare procesului de fabricaie(realizri)

LEGENDA

Calitate sub control

 ANALIZA ECONOMIC A CALITII

1. Generaliti

Pierderile datorate noncalitii reprezint un aspect fundamental al managementului

calitii deoarece, prin aciunile care se intreprind n vederea mbuntirii calitii, acestea
determin:
- controlul i reducerea costurilor referitoare la calitate;
- meninerea sau creterea cifrei de afaceri.
Costurile referitoare la calitate reprezint o surs potenial de maximizare a profitului unei
organizaii i, totodat, un instrument care permite optimizarea proceselor i activitilor relevante
pentru calitate. Costurile calitii reprezint costurile suportate pentru a se asigura o calitate
satisfctoare i pentru a da ncredere n aceast calitate, precum i pierderile suferite atunci
cnd nu se obine o calitate satisfctoare.
Noncalitatea, sau calitatea nesatisfctoare, reprezint diferena global dintre calitatea
dorit i calitatea obinut efectiv.
Costul conformitii este costul suportat pentru satisfacerea necesitilor exprimate i
implicite ale clienilor n cazul n care nu se nregistreaz defeciuni n procesul existent.
Costul neconformitii reprezint costul suportat din cauza unei defeciuni n procesul
existent.
Factorul economic este definit ca raportul dintre profit i costuri i se utilizeaz ca unitate
n vederea maximalizrii posibilitilor de profit ale unei organizaii.

2. Structura costurilor calitii

n scopul stabilirii costului total al calitii este necesar identificarea activitilor sau a
tipurilor de activiti care genereaz costurile. n figura 1 se prezint gruparea diferitelor categorii
de costuri, iar n tabelul 1 se prezint elementele de cost pentru fiecare din categoriile de costuri
ale calitii prezentate.
Costurile de prevenire cuprind cheltuielile generate de activitile ntreprinse pentru a
preveni sau a reduce riscurile privind noncalitatea. Ele includ costurile pentru implementarea i
meninerea unui sistem al calitii i mai ales pentru activitile de asigurare a calitii.
Costurile de evaluare se refer la cheltuielile suportate pentru verificarea conformitii
produsului cu cerinele de calitate.
Costurile defectrilor interne cuprind cheltuielile efectuate n cadrul organizaiei n cazul
identificrii unor defecte naintea livrrii produsului ctre client.
Costurile defectrilor externe includ cheltuielile suportate n cazul n care produsul nu
satisface cerinele de calitate dup ce a fost livrat ctre client.

Costuri
de prevenire
Costurile
conformitii
Costuri
de evaluare

Costuri referitoare
la calitate
Costurile
defectrilor interne
Costurile
neconformitii
Costurile
defectrilor externe

Fig. 1.

Categorii de costuri
ale calitii
Costuri de prevenire
Tabelul 1
Elemente de cost
controlul calitii i controlul proceselor;
proiectarea i dezvoltarea echipamentelor de control;

Costuri de evaluare
Costuri ale defectrilor
interne
Costuri ale defectrilor
externe
planificarea calitii;
elaborarea programelor de mbuntire a calitii;
instruirea personalului;
auditul calitii
inspecii i teste (la pornire, n proces i finale);
teste de laborator;
analiza datelor obinute din inspecie i teste;
rebuturi;
remedieri, recondiionri, reparaii;
reinspecii i retestri;
analiza defectrilor
reclamaii ale clienilor;
poduse returnate;
despgubiri pentru daune;
service n perioada de garanie i post-garanie;
nlocuirea produsului n perioada de garanie.

3. Evaluarea eficienei sistemului calitii

Existena unui sistem eficient al calitii ntr-o ntreprindere contribuie la mbuntirea

proceselor sale, cu implicaii favorabile asupra profitului obinut. In analiza eficienei unui sistem
al calitii se pot utiliza urmtorele modaliti:
Evaluarea prin costuri referitoare la calitate consider costurile care rezult din activiti
interne i externe. Elementele de costuri sunt analizate pe baza modelului PED prevenire,
evaluare, defectare. Costurile de prevenire i evaluare sunt considerate costuri de investiii, iar
costurile de defectare reprezint pierderi materiale.
Evaluarea prin costurile proceselor au n vedere costurile conformitii i ale neconformitii
pentru toate procesele ntreprinderii. Costul conformitii proceselor reprezint costul pe care-l
implic satisfacerea tuturor nevoilor exprimete i implicite ale clienilor - n absena defectrii
proceselor existente. Costul neconformitii proceselor reprezint costul datorat unor defectri ale
proceselor existente.
Evaluarea prin pierderile referitoare la calitate se refer la pierderile interne i externe
determinate de calitatea necorespunztoare. Costul defectrilor interne i externe sunt considerate
pierderi materiale.
 Evaluarea eficienei unui sistem al calitii se poate realiza prin utilizarea raportului
financiar al activitilor referitoate la calitate. Acest raport trebuie analizat periodic de
conducerea organizaiei n urmtoarele scopuri:
- evaluarea conformitii sistemului calitii cu referenialul stabilit i a eficienei acestuia n
realizarea obiectivelor;
- stabilirea obiectivelor calitii i a costurilor referitoare la calitate pentru perioada urmtoare;
- identificarea domenii de interes n raport cu obiectivele calitii.

Analiza costurilor referitoare la calitate are ca obiectiv coordonarea i inerea sub control
a aspectelor economice ale activitilor de asigurare a calitii. Acest proces cuprinde urmtoarele
etape principale:
identificarea problemei: stabilirea abaterii fa de obiectivul prevzut;
analiza problemei: stabilirea cauzelor abaterii constatate;
identificarea soluiilor: stabilirea msurilor necesare pentru evitarea repetrii abaterilor;
aplicarea soluiilor: asigurarea implementrii msurilor preconizate.

4. Caracterizarea costurilor unui proiect

Managementul financiar al proiectului, ca element component al managementului

proiectului, servete ca ghid pentru ndeplinirea obiectivelor de performan, costuri i termene,
de la prima faz/activitate a acestuia i pn la sfritul proiectului.
Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul ntregii
duratei sale de via (ciclul su de via). El exprim valoarea actualizat a costurilor iniiale de
investiii i a costurilor ulterioare de exploatare i de ntreinere, pe perioada de via economic a
proiectului sau pe o durat convenit de timp.
Acestea sunt, de regul:
Costurile de cercetare-dezvoltare: numai 5% din costurile de via a produsului sunt
utilizate n aceast faz, dar 80% din costurile ciclului de via a produsului sunt fixate n aceast
faz.
Costurile de producie: exist modaliti de estimare a costurilor de producie n funcie de
ramura economic i de costul materiilor prime.
Costurile de utilizare:
- n perioada de garanie
 Pentru a acoperi eventualele disfuncionaliti gestionate nc insuficient n etapele de
dezvoltare i de producie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai muli ani de garanie. n
aceast perioad, toate slbiciunile proiectului din fazele de dezvoltare i de producie sunt
suportate de ctre productor. Dac exist relaii bune ntre furnizor i client, informaiile primite
de furnizor n aceast perioad permit ameliorarea produsului i a procedeelor de fabricaie i deci
reducerea costului produsului.
- n afara perioadei de garanie
Eliminarea la timp a slbiciunilor de concepie i producie creeaz posibilitatea de a vinde
produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client i intr n costul de achiziie al produsului.
- pot fi calculate, de exemplu costurile energetice/unitatea de timp de utilizare, pentru un
frigider de clas A, comparativ cu un frigider de clas B.
Costurile de distrugere:
- atunci cnd produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitat distrugerea sa n condiii
improprii pentru a nu afecta colectivitatea actual sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de produs
trebuie s se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deeurilor.
- sunt costurile de distrugere final a produsului sau de reciclare i reprezint costul acestor
procese minus ctigurile obinute din valorificarea materialelor sau echipamentelor de producie.
Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se
poate face repartizarea costurilor ntre parteneri, aa cum arat fig. 2.

Costuri pentru productor Costuri pentru utilizator

Costuri de Costuri de Costuri de Costuri de

dezvoltare producie utilizare distrugere

RECALCULAREA COSTURILOR

RESPONSABILITATEA PENTRU PRODUS

Fig. 2. Costul global al proiectului

Pentru obinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza n cadrul

proiectului cu caracteristici de performan, termene i costuri pentru parteneri, clieni, utilizatori
i colectivitate este bine s se determine, de la nceput, ct mai precis costul global al proiectului.
 Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se
poate face repartizarea ntre parteneri:
- costul total pentru furnizorul de produs (costul complet, costul distrugerii produsului;
costuri excepionale)
- costul total pentru client (cost de achiziie, cost de stocare).
- costul total pentru utilizator (cost de achiziie, cost de exploatare, cost de susinere, cost
de distrugere)
- costul total pentru colectivitate (cost de distrugere).

5. Structura costurilor pentru proiecte

Managementul costului proiectului include procesele necesare pentru realizare activitilor

proiectului, n vederea atingerii obiectivelor stabilite. Principalele componente sunt prezentate n
tabelul 2.
Managementul costului proiectului se refer, n primul rnd, la costul resurselor necesare
pentru realizarea activitilor proiectului. El reprezint efectul deciziilor cu privire la rezultatele
proiectului. De exemplu, limitarea numrului i duratei relurilor fazelor de proiectare are ca efect
scderea costului total al proiectului (reduce cheltuielile fcute de utilizator), dar aceasta impune
calitate i performan, precum i optimizarea deciziilor. n multe aplicaii, previziunile i
prognozele financiare asupra rezultatelor proiectului sunt realizate n afara acestuia. n altele,
proiectul include i aceste costuri.
Managementul costului proiectului trebuie s furnizeze informaii financiare asupra
stadiului proiectului n orice moment (comand, livrare, nregistrare) i pentru orice partener
implicat.
n proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor i bugetul sunt considerate
ca un singur proces. n cele ce urmeaz ele sunt prezentate ca procese distincte pentru c
instrumentele i tehnicile utilizate sunt diferite pentru fiecare.

Tabelul 2
Structura
costurilor Date de intrare Instrumente i tehnici Date de ieire
pentru proiecte
- Structura pachetelor - Consultarea experilor - Resursele necesare
de lucru -Identificarea
Planificarea - Informaii istorice alternativelor
resurselor - Scopul exprimat -Software pentru
- Resurse poteniale managementul de
deosebite proiect
- Politici organizaionale
- Durata estimat a
activitilor
- Structura pachetelor de - Estimri comparative - Costuri estimate
 lucru/ subproiectelor
- Necesarul de resurse
- Ratele unitare ale
Estimarea resurselor
costurilor - Estimarea duratei
activitilor
- Disponibilitatea
informaiilor financiare
- Informaii istorice
- Contabilizarea costurilor
- Riscuri
- Cost estimat
Elaborarea - Structura pachetelor de
bugetului lucru
proiectului - Planificarea proiectului ca
termen de nceput i de
sfrit
- Planul de management al
riscului pentru proiect
- Cost estimat cumulat
- Rapoarte de performan
- Realocri necesare
Controlul - Planul de management al
costurilor costului proiectului
- Modelarea parametrilor - Fundamentarea
- Estimarea costurilor estimrilor
activitilor - Planul de management
- Software pentru al costului proiectului
simulare i statistici
- Alte metode de
estimare a costurilor
- Instrumente i tehnici - Cost de baz
de elaborarea bugetului
- Sistemul de control al - Cost estimat revizuit
realocrii de resurse - Buget revizuit
- Tehnici de control al - Aciuni corective
costurilor - Estimarea final a
- Bilanul activitilor costurilor proiectului
realizate - Finalizarea proiectului
- Planul de estimare - Baza de date privind
adiional desfurarea
- Softuri pentru manage- proiectului
mentul de proiect

Evaluarea costurilor calitii

Tabelul E1
Categorii de costuri Elemente de cheltuieli i modaliti de estimare
I. COSTURI DE PREVENIRE
1. Prospectarea pieei, concepie i experimentare
1.1. Studiul pieei n vederea P1 Csm +Cform + Cdepl + Cpinf
identificrii cerinelor i
atitudinii cumprtorilor -P1 ponderea cheltuielilor salariale aferente cercetrilor de
pia pentru identificarea cerinelor cumprtorilor n totalul
cheltuielilor salariale aferente compartimentului de marketing
(Csm)
 - costul formularelor de culegere a informaiilor (Cform)
- cheltuielile de deplasare (Cdepl)
- costul prelucrrii informaiilor (Cpinf)
1.2. Cheltuieli cu cercetarea - cheltuieli salariale cu personalul din activitatea de cercetare
tiinific - amortizarea mijloacelor fixe din compartimentul de cercetare
- costul materialelor i a energiei utilizate n activitatea
de cercetare
1.3. Cheltuieli cu elaborarea - cheltuieli salariale cu personalul din activitatea de proiectare
proiectelor de produse noi - costul materialelor i a energiei
i reproiectate - amortizarea mijloacelor compartimentul de proiectare
1.4. Cheltuieli cu P2 Cexp + Cmn + Ccomp- Vr
experimentarea
- P2 ponderea cheltuielilor salariale cu personalul care face
experimentarea n totalul cheltuielilor de experimentare (Cexp)
- costul materialelor i energiei utilizate (Cme)
- costul componentei care este supus experimentrii,
n cazul experimentelor distructive (Ccomp). Acest
cost se diminueaz cu valoarea materialelor
recuperabile dac exist o astfel de posibilitate (Vr)
1.5. Promovarea calitii - costul aciunilor de promovare

2. Cheltuieli pentru asigurarea condiiilor materiale necesare realizrii calitii superioare

2.1 Achiziionarea de utilaje
noi pentru nlocuirea celor Vli valoarea utilajului nou;
existente
2.2. Achiziionarea de utilaje i
containere pentru
manipulare i transport
2.3. Achiziionarea de utilaje
pentru mecanizarea i
automatizarea operaiilor
manuale
2.4. Cheltuieli cu depozitarea
produselor finite
2.5. Proiectarea i executarea
SDV-urilor
2.6. Materiale pentru
asigurarea ambianei
corespunztoare n secii i
la locurile de munc
2.7. Standuri i aparate pentru
verificarea calitii materiilor
prime i materialelor
vli v0i : Di
V valoarea reevaluat a utilajului vechi sau a unuia
0I
de calitate inferioar
Di durata de via a utilajului
vli : Di
vli : Di
P3 Cd
P3 - ponderea cheltuielilor speciale pentru asigurarea
i pstrarea calitii produselor depozitate n
costul total al depozitrii (Cd)
P4 Vsdv
P4 - ponderea cheltuielilor pentru asigurarea calitii n
valoarea total a sculelor, dispozitivelor i
verificatoarelor noi (Vsdv)
- costul materialelor
v li : Di
2.8. Prelucrarea suplimentar a - costul prelucrrii
unor materiale
necorespunztoare calitativ
2.9. Repararea i ntreinerea - costul activitilor de ntreinere, reparaii diminuat
mainilor i utilajelor n vederea cu costul reparaiilor datorate uzurii
meninerii preciziei de lucru
2.10. Cheltuieli cu documentaia - costul documentaiei
care nsoete produsul
3. Cheltuieli cu instruirea i ridicarea calificrii personalului
3.1. Cheltuieli cu ridicarea - costul cursurilor de ridicare a calificrii
calificrii personalului - pierderi de producie (dac orele de pregtire au loc n timpul
programului de lucru sau prin scoaterea din producie)
3.2. Cheltuieli pentru instruirea - costul materialelor documentare utilizate
personalului n domeniul - costul cursurilor de ridicare a calificrii
calitii - pierderi de producie (dac orele de pregtire au loc n timpul
programului de lucru sau prin scoaterea din producie)
3.3. Premii pentru calitate - valoarea premiilor
4. Cheltuielile cu managementul prevenirii noncalitii i asigurarea calitii
4.1. Proiectarea i - costul aciunii
implementarea sistemului
de asigurare a calitii
4.2. Proiectarea i exploatarea - costul proiectrii i implementrii
sistemului informaional al - costul exploatrii (salariile persoanelor, amortizarea
calitii mijloacelor utilizate, costul materialelor i energiei)
4.3. Analiza calitii P5 Csa +Amf + Cme
P5 - ponderea timpului afectat analizelor calitii n
timpul total de lucru al persoanelor care fac
analize economice;
Csa Cheltuieli salariale totale ale persoanelor care fac
analize economice
- amortizarea mijloacelor pentru prelucrarea i
stocarea informaiilor (Amf)
- cheltuieli cu materialele i energia (Cme)

4.4. Instruirea personalului care - costul cursurilor de instruire

lucreaz n domeniul calitii - costul materialelor documentare utilizate
4.5. Controlul i dirijarea activit- - cheltuielile salariale cu managerii n domeniul calitii
ilor legate de realizarea calitii
4.6.Audituri interne ale calitii - costul auditului

4.7. Elaborarea planurilor i - cheltuieli salariale cu personalul de specialitate din

programelor pentru
realizarea calitii
4.8. Evaluarea periodic a
furnizorilor de resurse
4.9. Certificarea sistemelor
calitii i a calitii produselor
4.10. Participarea la trguri i
compartimentele de asigurare a calitii
- cheltuieli salariale cu personalul de specialitate din
compartimentele de asigurare a calitii
- cheltuieli cu deplasarea persoanelor respective la
furnizori
- costul certificrii
- costul participrii
 expoziii
4.11. Elaborarea normelor - cheltuieli salariale cu personalul de specialitate
tehnice de calitate i a - costul materialelor, documentelor informative
instruciunilor de aplicare elaborate

II. COSTURI DE EVALUARE

5. Cheltuieli pentru asigurarea condiiilor materiale necesare evalurii
5.1. Investiii n utilaje, v li : Di
standuri, aparatur pentru
verificri
5.2. Cheltuieli materiale - costul energiei consumate cu aparatura folosit
pentru activiti de - costul materialelor auxiliare folosite la verificri
verificare - costul produselor distruse diminuat cu valoarea
materialelor recuperabile
6. Cheltuieli cu personalul care efectueaz activitatea de evaluare
6.1. Cheltuieli salariale C sevalN S 12l k
peval l s
Np eval - numrul persoanelor care efectueaz activiti
de evaluare
Sl - salariul mediu lunar pe o persoan
ks - coeficient de adaosuri la cheltuielile salariale
6.2. Premii aferente - valoarea medie anual a premiilor
persoanelor care efectueaz
activiti de evaluare
7. Cheltuieli cu managementul activitii de evaluare
7.1. Cheltuieli salariale - cheltuieli salariale aferente personalului de conducere
a compartimentelor de control-inspecie
- cheltuieli salariale aferente personalului de specialitate
din compartimentele de control-inspecie
7.2. Anchete la beneficiari - costul anchetelor mai puin cheltuielile salariale
7.3. Acreditarea / autorizarea - costul acreditrii / autorizrii, atestrii
laboratoarelor i atestarea
personalului conform ISO
45000
7.4. Certificarea personalului - costul certificrii
pentru execuia unor lucrri
speciale
III. COSTURILE NONCALITII
8. Costuri datorate defectelor identificate la productor
8.1. Pierderi din rebuturi q ri c i Si c ri
definitive qri - cantitatea rebutat din produsul i;
ci - costul produsului i;
Si - sume obinute din valorificarea rebutului;
cri - costul dezmembrrii rebutului i.
8.2. Remanierea i q rmi crmi
recondiionarea produselor qrmi - cantitatea remaniat din produsul i;
cu defecte crmi - costul remanierii produsului i.
8.3. Pierderi din produse q i p i p ri
declasate i bonificaii qi - cantitatea declasat din produsul i sau pentru care se

8.4. Pierderi datorate extinderii
verificrii sau creterii
severitii controlului
8.5. Pierderi de producie
datorate ntreruperii
activitii pentru reglare
sau nlturarea
defeciunilor accidentale
8.6. Pierderi datorate ocuprii
suprafeelor de depozitare
cu produse
necorespunztoare calitativ
9. Costuri datorate defectelor dup livrare
9.1. Costuri obinute prin
nsumare direct
9.2. Bonificaii
9.3. Pierderi din ntrzieri n
onorarea facturilor
9.4. Cheltuieli legate
funcionarea compartimentelor
accept bonificaii;
pi - preul de vnzare al produsului i;
pri- preul diminuat al produsului i.
c vi Qi q i n i
cvi - costul verificrii produsului i;
Qi - cantitatea verificat dup extinderea verificrii;
qi - cantitatea normal dintr-un eantion;
ni - numrul eantioanelor corespunztoare produsului i
q i p i cvi
qi - cantitatea din produsul care putea fi realizat n
perioada respectiv;
pi - preul produsului i;
cvi - cheltuieli variabile aferente produsului i.
s
Czdi N zi i
Si
Czdi - costul zilnic al depozitrii produsului i;
Nzi - numrul zilelor de depozitare a rebuturilor din
produsul i;
si - suprafaa ocupat cu rebuturile din produsul i;
Si - suprafaa total pentru depozitarea produsului i.
Cdi + Ci + Ce + Ct
Cdi costul reparrii produselor defecte;
Ci costul produselor n locuite
Ce - costul expertizelor;
Ci - costul transportului reambalrii, manipulrii etc.
q i p i pri
qi - cantitatea din produsul i pentru care se acord
bonificaii;
pi - preul produsului i;
pri - preul diminuat al produsului i;
r
Vi z i d
365
Vi - valoarea facturii pentru produsul i;
zi - numrul zilelor de ntrziere a plii facturii pn la
soluionarea litigiilor privind calitatea;
rd - rata dobnzii la disponibil n contul curent.
de - cheltuieli generale
 de service
IV. COSTUL CLIENTELEI PIERDUTE

10. Pierderi de profit
determinate de pierderea
clientelei
11. Creterea cheltuielilor
indirecte unitare ca urmare
a diminurii volumului
produciei i vnzrilor
12. Cheltuieli pentru atragerea
de noi clieni
100
P rp
P v a N c , n care:
100
P - pierderi de profit datorate pierderii unor clieni;
v a - venituri medii anuale de la un client;
Nc - numrul clienilor;
p - procentul de clieni pierdui;
rp - rata medie a profitului la 100 lei venituri.
Cf p
c
q 0 100 p
p - procentul clientelei pierdute;
q0 - cantitatea vndut anterior pierderii clienilor
Cf cheltuieli fixe totale
C a C ia N ia , n care:
Cia - costul mediu al unei ntlniri de afaceri;
Nia - numrul mediu de ntlniri necesare pentru
atragerea unui client nou.

Funcia pierdere a calitii

Funcia piederea calitii permite cuatificarea, sub forma unor pierderi financiare, a
consecinelor pentru productor i pentru clienii si a nivelului calitii unui produs. Potrivit acestui
concept, pierdea apare nu numai dac produsul se afl n afara specificaiilor, dar ea apare n egal msur
i dac produsul este n interiorul toleranelor.
Produsul cel mai bun se gsete exact la valoarea nominal specificat.
Aceast funcie indic drumul care trebuie urmat pentru mbuntirea continu: stabilirea valorii
int i diminuarea dispersiei pentru mbuntirea calitii reducnd costurile.
Pentru a realiza aceasta se utilizeaz media valorilor yi y N 2 numit abaterea medie
ptratic, unde y i reprezint valorile y1 , y 2 , y3 ...y n msurate pe n piese din lot sau eantion, i
y N valoarea nominal .

k y y N .............. pentru o piesa;

2
L y

k media y i y N ... pierderea medie unitara pentru n piese.
2

Este foarte important s se transforme aceast formul, dup cum urmeaz:

L y k s 2 y y n 2
unde:
Ly = pierderea medie unitar, exprimat n uniti monetare;
s = abaterea standard a valorilor msurate y1, y2 , y3...yn ;
 y = media aritmetic a valorilor y1, y2 , y3...yn ;
y N = valoarea nominal;
k = o constant a crei valoare depinde de cazul tratat.
Aceast formul prezint avantajul c arat foarte clar c pentru a minimiza pierderea
trebuie s se ia n considerare:
- s 2 : reducerea dispersiei n jurul valorii medii;
- y y N 2 : abaterea mediei fa de valoarea nominal

Conform
Neconform Neconform

Interval de toleran
Valoare msurat a
criteriului calitii
Li yN Ls y
(Limita inferioar (int) (Limita superioar
specificat) specificat)

L(y)
Neconform Neconform
Funcia pierdere a calitii

Conform Conform

Cel mai bun

Valoare msurat a
y criteriului calitii

Interval de toleran i funcia pierdere a calitii