Popescu Andreea-Xenia

Marin Laura Alexandra

Bolozan Marina-Florentina
Sterea Ionut-Adrian
 Stanciu George-Daniel
Patrascu Mihail

Cuprins

Introducere . 3

Elemente de baz ale structurii organizatorice ... 4

Concepte organizaionale majore . 6

Elaborarea structurii organizatorice ... 8

Organizarea informal 16

Bibliografie ... 17

2
Introducere

O organizaie reprezint alocarea i utilizarea de resurse (umane, financiare, materiale i

nemateriale) n vederea atingerii unor obiective. Astfel, o organizaie ale cror resurse nu sunt
structurate eficace sau ale crei procese nu sunt utilizate potrivit nu-i va atinge obiectivele. Din
acest motiv managerii trebuie s se preocupe de modul n care este structurat sau proiectat
organizaia i de modul n care funcioneaz.

Conceperea i meninerea sistemului de roluri constituie obiectul de baz al organizrii,

ca funcie managerial. O structur organizatoric trebuie proiectat pentru a clarifica locul i
rolul oamenilor n organizaie. Fiecare trebuie s tie cine este, ce s fac, cine este responsabil i
pentru ce rezultate. Structura organizatoric are semnificaia organizrii formale.

3
Elemente de baz ale structurii organizatorice

O structur organizatoric eficient se poate alctui numai plecnd de la obiectivele

organizaiei, de la procele care se desfoar pentru realizarea lor, prin cunoaterea i studierea
elementelor sale constituitive. Astfel, se pot identifica urmtoarele elemente comune tuturor
structurilor organizatorice:
Postul este elementul primar al stucturii organizatorice, fiind definit prin ansamblul
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin unei persoane n mod organizat
i permanent la un anumit loc de munc.

Funcia este o noiune mai larg fata de cea a postului, i exprim competenele,
autoritatea i responsabilitatea care sunt comune ca sfer de cuprindere pentru posturi cu
sarcini identice sau similare. n raport cu natura competenelor, autoritilor i
responsabilitii care revin funciilor, acestea pot fi de execuie i manageriale.
funcia de execuie nu imliplic sarcini de coordonare a activitii altor persoane.

4
 funciei manageriale i revin competene mai largi, autoritate i responsabilitate, care
includ atribuii de coordonare a activitii unui numr de executani.

Aria de control reprezint numrul de persoane care pot fi coordonate nemijlocit, n mod
eficient de un manager. Eficiena activitii manageriale este infuenat i de numrul de
subordonai direci, a cror activitate trebuie ndrumat, coordonati controlat de un
manager.

Compartimentele grupeaz sub aceeai autoritate ierahic un ansamblu de posturi crora

le revin sarcini cu caracter permanent. Caracteristicile de baz ce definesc
compartimentul sunt: existena relaiilor dintre membrii grupului, depeindena tuturor
membrilor grupului de acelai manager i caracaterul stabil al sarcinilor pe care le are de
ndeplinit.

Dup individualitatea atribuiilor i sarciniolor, a volumului acestora i a nivelului de

delagare, compartimenetele pot fi elementare (activitate omogen n cadrul creia
managerul se afl pe ultima treapt de delegare) sau complexe.
Dup natura autoritii, compartimentele pot fi: iarahice, funionale i de stat major.

Legturile structurale se stabilesc ca urmare a necesitii comunicrii ntre personalul

organizaiei. Dac comunicarea este reglementat legturile sunt formale. Principalele
tipuri de legturi formale sunt: legturi ierarhice, legturi funcionale, legturi de stat
major (de consultare), legturi de cooperare i legturi de reprezentare.

Nivelurile (treptele) ierarhice definesc poziia pe care o ocup compartimentele situate

pe lnile ierarhice, aflate ns la aceeai distan ierarhic fa de managementul de vrf.
Treptele ierahice sunt rezultatul delegrii succesive de autoritate. Managementul de vrf
este considerat prima treapt ierarhic.

Ansamblul liniilor ierarhice ce leag compartimentele plasate pe diferitele trepte ierarhice

formeaz piramida ierarhic. n funcie de mrimea organizaiei, de gradul de delegare al
atribuiilor, de aria de control a fiecrui manager, piramida poate fi mai nalt sau mai aplatizat.
Astfel, organizaiile pot fi:

5
 Organizaii nalte:
- Arie de control ngust
- Creterea lungimii liniilor de comunicare
- Subalternii sunt mai puin numeroi i pot fi condui mai ndeaproape
- mprirea autoritii ntre managerii de pe mai multe nivele
- Delegarea nu este la fel de important c supravegherea direct

Organizaii plate:
- Arie de control larg
- Linii de comunicare mai scurte
- Subalternii sunt prea numeroi i nu pot fi condui ndeaproape
- Autoritatea este localizat pe mai puine nivele
- Delegarea este esenial

Concepte organizaionale majore

ntre categoriile importante n organizarea structural a unei firme sau a oricrei alte
organizaii sunt cele de autorizate, responsabilitate, rspundere, delegare i centralizare-
descentralizare.

Autoritatea este un instrument al managerului, ce poate fi definit ca fiind dreptul de a

angaja resurse, de a lua decizii, sau de a da ordine. Autoritatea este un concept strns
legat de cel de putere, dar ns nu trebuie confundat cu aceasta.n organizaii, autoritatea
este puterea conferit unei funcii i, prin ea, persoanei care o ocup. Sursele puterii n
organizaii conform psihologilor americani John French i Bertram Raven sunt:
capacitatea de a recompensa, capacitatea de a sanciona, legitimitatea, atractivitatea,
credibilitatea cunotinelor i abilitilor profesionale.

Responsabilitatea reprezint obligaia de a nfptui n cea mai bun manier posibil o

sarcin repartizat. Acceptnd sarciniile i primind autoritatea necesar ndeplinii lor, un
salariat, un manager, i asum totodat i responsabilitatea.

6
 Rspunderea este obligaia de a da socoteal cuiva pentru aciunile ntreprinse sau
pentru eecurile acestora.

Responsabilitatea i rspunderea pentru activitatea depus nu trebuie s fie nici prea

mare i nici prea mic n raport cu autoritatea delegat celor n cauz.

Delegarea este un concept care exprim trecerea a autoritii formale a unei alte
persoane. Superiorii deleag, transfer autoritate subordonailor n scopul de a facilita
realizarea activitii.

Aplicarea delegrii implic o serie de aciuni:

- Identificarea sarcinilor ce pot fi delegate
- Delegarea autoritii
- Acceptarea responsabilitii
- Crearea rspunderii

Centralizare-descentralizare. Puterea pe care o deine un manager la un anumit nivel

relect msura centralizrii sau descentralizrii puterii n acea organizaie. Atunci cnd
puterea este centralizat, procesul de implementare a deciziilor dureaz mai mult timp,
deoarece managerul trebuie s obin aprobri de la toate autoritile competente.
Centralizarea are i dezavantajul c ngusteaz spectrul activitilor manageriale. Pe de
alt parte, elaborarea centralizat a deciziilor poate avea mai mult consecven, viznd
mai bine obiectivele organizaionale.

n practic, cele mai multe organizaii folosesc un sistem mixt.n teoria i practica
organizrii, cei doi termeni sunt folosii cu semnificaii diferite.Prima utilizare este sub aspect
teritorial. Dac toate activitile sunt concentrate sub un singur acoperi sau ntr-o singur arie
geografic delimitat, se afirm c organizaia este centralizat. Dispersia operaiunilor
organizaiei n ntreaga ar sau n afara ei definete o organizaie descentralizat.

7
 Al doilea tip este cel funcional. Dac activitile unei funcii sunt realizate ntr-un singur
compartiment specializat al organizaiei, se afirm c funcia este centralizat. Dac activitile
funciei sunt disipate n diferite departamente, funcia este considerat a fi descentralizat.

Al treilea tip este cel analitic i privete reinerea sau delegarea prerogativelor n luarea
deciziilor i comand. Acest tip este cel mai relevant pentru centralizare i descentralizare.
Important este ct din luarea deciziilor este reinut la mangementul de vrf i ct este delagat
nivelurilor inferioare.

Centralizarea este asociat cu tipul tradiional, chiar autoritar de management, n timp de

descentralizarea reprezint mai puin autoritarism, mai democratic.

Avantajele proceselor decizionale centralizate i descentralizate:

CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
- Control - Rapiditate
- Consecven - Flexibilitate
- Coordonare - Capacitate de reacie
- Rspundere - Relevan
- Economii de scal - Motivare

Elaborarea structurii organizatorice

Structura oricrei organizaii trebuie s in ntotdeuna cont de specificul, particularitile

obiectivelor sale i caracteristicile activitii pe care o desfoar. Proiectarea structurii
organizatorice pentru organizaii noi, precum i reproiectarea acesteia pentru cele existente,
parcurge amunite etape, ce se succed logic i anume:

1. stabilirea activitilor
2. stabilirea volumului de munc pentru realizarea activitilor i a posturilor necesare

8
 3. constutuirea compartimentelor (organismelor)
4. elaborarea organigramei
5. elaborarea regulamentului de organizare i funcionare
6. evaluarea eficienei stucturii organizatorice

Structura organizatoric este determinat de forma i modul de compartimentare a

organizaiei. Principalele tipuri de structure organizatorice dup numrul de niveluri ierarhice, al
numrului compartimentelor de munc i relaii ce se stabilesc ntre acestea sunt:

Structura simpl
Structura complex

Structura simpl este caracteristic organizaiilor mici, n care patronul este managerul
afacerii i ceilali membri ai unitii i sunt subordonai direci. Deciziile importante sunt luate de
patron, iar n funcionarea unitii economice exist o slab difereniere ntre posturi. Astfel,
puterea este deinut aproape n totalitate de o singur persoan. Luarea deciziilor este simpl i
eficient, iar managerul trebuie s se implice n toate domeniile, ceea ce face din structura simpl
ce mai riscant structur.

Structurile complexe pot adopta una din urmtoarele dou forme:

structurile ierarhice tradiionale, n care personalul este grupat dup funciuni,
produse, servicii sau amplasare;
structurile cu linii de subordonare multiple, cum ar fi echipele de proiect sau structura
matricial.

Tipuri de structuri organizatorice complexe:

structurile funcionale
structurile divizionale
structurile de tip holding
structurile matriciale
structurile hibride

9
 Structurile funcionale. Structurile organizaionale se pot baza pe activitile
funcionale, n special atunci cnd cei care lucreaz n departamentele respective trebuie
s comunice unii cu alii n mod regulat. Aceasta caracterizeaz specializarea
departamentelor unei organizaii n realizarea unor binecunoscute funcii:
producie/operaii, marketing, finane/contabilitate, cercetare-dezvoltare, personal.

AVANTAJE
- mijloace de control simple
- relaii directe cu toate
compartimentele
- responsabiliti clare
- evitarea suprapunerilor funcionale
DEZAVANTAJE
- coordonare dificil ntre funcii
- aglomerarea prsonalului de conducere cu
sarcini de rutin
- divergene ntre funcii care duc la
neglijarea produsului
- acordarea unei atenii sczute aspectelor

- decizii strategice centralizate strategice

- pericol de specializare ngust n rndul
- eficient sporit
personalului

Structurile divizionale apar n cadrul marilor organizaii ca rspuns la diversitatea

problemelor ce apar i crora structura funcional nu le mai poate face fa.

10
 Compartimentul caracteristic al acestei structure este divizia, care prezint avantajul
concentrrii asupra unei probleme cu ntreaga responsabilitate i autoritate.

Structurile bazate pe produse sau servicii

Structurile bazate pe amplasarea geografic
Structurile bazate pe client

Structurile bazate pe produse sau servicii sunt acelea n care gruparea se face n funcie de
produse sau servicii specifice, fiecare grup avnd propriile sale funcii specializate, furnizate de
ctre nivelul operaional.

AVANTAJE
- permite grupurilor majore ale
companiei s se concentreze asupra
prioritilor lor n cadrul planului
general de afaceri
- asigur un mecanism de aprovizionare
a grupurilor majore ale companiei cu
DEZAVANTAJE
- diviziile individuale pot cuta s-i
promoveze propriile obiective att de
puternic, nct s pun n pericol
strategiile generale ale firmei
- pot aprea conflicte ntre divizii din cauza

11
 resursele necesare
- permite grupurilor majore s-i
dezvolte cultura corespunztoare
- permite managementului organizaiei
concentrarea asupra problemelor
generale
intereselor diferite sau a diferenierilor de
ealonare a fondurilor
- costuri administrative ridicate
- complexitatea coordonarii
- posibilitatea apariiei comerului inter-
divizionar

Structurile bazat pe amplasarea geografic sunt caracterizate prin faptul c diviziunea

activitilor bazat pe amplasare geografic este des utilizat de ctre organizaiile care
furnizeaz bunuri sau servicii pe o arie extins. Aceast structura poate fi ntlnitn principal n
cazul firmelor din domeniul comerului, turismului i transportului.

AVANTAJE DEZAVANTAJE
- pot fi aprovizionate piee largi de - tensiune inevitabil ntre sediul central i
desfacere cele regionale n legtur cu prioritile de

- pot fi utilizate informaiile aciune i modalitile de alocare a

(cunotintele) locale despre resurselor limitate ale companiei

consumatori, piaa muncii, itinerarii

12
 - controlul prestrii unui serviciu ntr-un
anumit loc este mai facil folosind
criteriul geografic dect criteriul
centralizrii

Structurile bazate pe clieni sunt structuri larg utilizate n care clienii companiei au nevoi
diferite cutnd s i le satisfac. Acest structur este utilizat frecvent pe clieni indistriali i pe
consumatori finali.

AVANTAJE DEZAVANTAJE
- concentrareasuprauneistrategii a - Dificultatea stabilirii unor proceduri
diviziei unitare la nivelul organizaiei

- permite o evaluareuoar a - Presiunea pentru tratamente speciale

performanelor acordate unor clieni

- Utilizarea inadecvat a unor resurse ca

urmare a ritmurilor diferite solicitate de
clieni

Structurile de tip holding.

Holdingul (grupul) este o societate de investiii care are interse n diverse afaceri, fr
legtur operaionalntre ele i asupra crora nu se exercit dect un control de natur
financiar. Intersele financiare ale unitilor economice din holding sunt date n funcie de
procentul de capital deinut, astfel:proprietate 100%, proprietate majoritar, proprietate comun,
proprietate minoritar sau participaie.
n situaia n care procentul deinut este peste 51%, atunci unitatea se numete "filial"
sau subsidiar. n cadrul holdingului exista societatea "mam", iar celelalte uniti economice
componente se numesc filiale sau subsidiare.Societatea "mama" i exercit controlul prin
intermediul reprezentanilor si n consiliile de administraie ale filialelor, n funcie de ponderea
deinut la capitalul social. Filialele sunt independente operional i juridic fa de societatea
mam,dar sunt controlate financiar de aceasta.

13
 AVANTAJE
- autonomia managerial a filialelor
-posibilitatea de descentralizare a deciziei
-posibilitatea unei finanri directe i
avantajoase
-faciliti de vnzare
-distribuireariscului
-posibilitatea de asociere cu alte holdinguri
DEZAVANTAJE
-posibiltatea filialelor de a fi vndute
-exercitarea greoaie a controlului
-neutilizarea capacitatilor funcionale ale
grupului la nivelul unei filiale

Structurile matriceale sunt cele mai complexe structuri care constau ntr-o combinaie de
structuri, n care apare o dubl subordonare, de unde rezult denumirea de "matrice". Dubla
subordonare determin un flux dublu de informaii,un sistem dublu de obiective,o surs dubl de
compensare pe verticali pe orizontal.Criteriile ce stau la baza subordonrii pe vertical sau
orizontal sunt produsul, funcia,aria geografic,consumatorul sau o combinaie ntre acestea.

14
 AVANTAJE
- implicarea mare a managerilor n
procesul decizional strategic
- realizarea activitilor centrate pe
proiect
- folosirea eficient a competentelor
funcionale la nivelul proiectului
DEZAVANTAJE
- lipsa responsabilitilor concrete
- luarea unor decizii ambigue
- diminuarea ateniei asupra prioritilor
- utilizarea de informaii multiple pentru
luarea deciziei

- optimizarea obiectivelor generale

- aplicarea deciziei optime n conflictul

de interese

Structurileh ibride

n practic, organizaiile i aleg structurile organizatorice potrivite pentru scopurile lor.n mod
obinuit, structurile organizatorice alese nu respect n totalitate criteriile unei structure prezentate
anterior i de aceea organigramele sunt de tip "hibrid".

15
Organizarea informal
Organizarea informala este o reea de relaii personale i sociale, ce apar spontan atunci
cnd oamenii se asociaz ntr-un mediu de munc. Structura informal i privete pe oameni i
relaiile dintre ei, n timp ce structura formal se refer la poziiile oficiale n termenii autoritii
i responsabilitii.

Puterea informal este ataata persoanei, n timp ce autoritatea formal este asociat
postului (funciei) i o persoan o are atunci cnd ocup un anumit post. Puterea informala este
personal, cea formal este instituional.

Din cauzanaturii sale subiective, organizarea informal nu poate fi controlat de

management n maniera n care cea formal poate fi. n organizaiile mari opereaz numeroase
organizaii informale.

n mod obinuit, un manager deine o anumit putere informal (personal) n acelai

timp cu puterea formal (instituional), dar un manager nu are mai mult putere informal dect
oricare altul din grup. De obicei, managerul i liderul informal sunt dou persoane diferite n
grupurile de munc.

16
Bibliografie
Ursachi, Ioan, Management, Bucureti, Editura ASE, 2007.

Cornescu, Viorel, Marinescu, Paul, Curteanu Doru, Toma Sorin, Management de la teorie la
practic, Bucureti, Editura Universitii din Bucureti, 2003.

Williams, Chuck, Management, Ediia a VI-a, Mason, Ohio, Cengage Learning, Inc., 2010.

Jeston, John, Nelis, Johan, Business Process Management, Oxford, Elsevier, 2008

17