World Class Asset Management
El estado de arte
Este artculo presenta una fundar la SMRP. Las iniciativas
visin general cualitativa de principales de la sociedad fue-
los mtodos de ron, y todava son:
mantenimiento empleados en
Norteamrica, basado en - Facilitar el intercambio de in-
una encuesta de los
miembros de la Sociedad
para los Profesionales del
Mantenimiento y de la
Fiabilidad, una
organizacin con sede en los - Apoyar que el mantenimiento
Estados Unidos.
del mantenimiento
en Norteamrica
1. Visin general de la
sociedad para los
profesionales del
mantenimiento y de la
fiabilidad
Antes de que analicemos el esta-
do del arte del mantenimiento en
Norteamrica, me gustara contar
algo acerca de la Sociedad para
los Profesionales del Manteni-
miento y de la Fiabilidad (SRMP).
La SRMP se fund en 1993, as
que es mucho ms reciente que
nuestras sociedades colaborado-
ras europeas. En 1992, ejecutivos
de Fiabilidad-HSB, una compa-
a consultora de mantenimiento
y fiabilidad propiedad de la
Compaa de Seguros Hartford
Steam Boiler, y Tecnologa del
Mantenimiento, una revista de
mantenimiento y fiabilidad con
sede en los Estados Unidos, se
juntaron con varios de sus clien-
tes y sus afiliados para analizar la
posibilidad de constituir una so-
ciedad con el objeto de promo-
ver el desarrollo en el campo del
mantenimiento y la fiabilidad en
Norteamrica. Dieciocho compa-
as, pertenecientes a una amplia
seleccin de sectores de la in-
dustria, asistieron a esta reunin.
Todos decidieron que era nece-
saria una sociedad y acordaron
formacin a travs de una red
estructurada de profesionales
del mantenimiento y la fiabili-
dad.
sea parte integrante de la ges-
G.E. Connaughton
tin del negocio.
- Presentar una opinin colecti-
va en asuntos de mantenimiento
y de fiabilidad y proponer m-
todos de mantenimiento y fiabi-
lidad innovadores.
- Promocionar y apoyar la for-
macin en mantenimiento y fia-
bilidad a todos los niveles.
Celebramos nuestra sptima
conferencia el pasado octubre
con ms de 500 asistentes de 11
pases. Junto con la conferencia
anual, organizamos normalmen-
te a lo largo del ao siete reu-
niones educativas para los
miembros de los centros de tra-
bajo y los miembros ejecutivos.
Contamos con ms de 1.100
miembros, y sentimos que aca-
bamos de empezar a descubrir
nuestras posibilidades. Creo que
la informacin que voy a expo-
ner har ver que el estado del
arte del mantenimiento en Nor-
teamrica es muy diverso, y cu-
brir literalmente el espectro
completo de xitos.
2. Visin general de las
fuentes de informacin
empleadas en esta
presentacin
Es muy difcil determinar de for-
ma precisa el estado del arte del
mantenimiento en toda Nortea-
mrica. Vivo en Agusta, Georgia,
y aunque estoy afiliado a dos
grandes compaas multinacio-
nales, hay mucha ms Nortea-
mrica ms all de mi horizonte
habitual. Para ayudar a enfocar
esta pregunta, al menos de una
forma cualitativa, ped a los
89
 World Class
Asset Management
miembros ejecutivos o corpora-
tivos de la SMRP que me dieran
su punto de vista acerca de va-
rios aspectos del mantenimiento
y de la fiabilidad dentro de sus
compaas. Adems, he incluido
informacin del trabajo cotidia-
no de toma de referencias de la
SMRP, as como informacin de
varios consultores de manteni-
miento y fiabilidad afiliados a la
SMRP. La figura 1 muestra un lis-
tado de las compaas y de los
consultores que han participado
en esta encuesta. Como puede
verse, sta representa una mez-
cla variada de industrias y de ta-
maos de empresas. Algunas
respuestas son de emplazamien-
tos con una nica fbrica, mien-
tras que otras son de emplaza-
mientos con mltiples fbricas.
La informacin que aqu se
muestra representa la opinin
de ms de 350 fbricas de em-
presas grandes y pequeas a lo
largo de una variedad de secto-
res de fabricacin que incluye:
qumicas, acero, aluminio, far-
macuticas, automocin, gene-
racin de potencia, minera,
proceso de alimentos, y pulpa y
papel (Fig. 2). Es importante
destacar que casi todos los que
participaron en esta encuesta
son miembros ejecutivos de la
SMRP. Cada una de estas com-
paas es lo suficientemente res-
90
Figura 1.
ponsable en lo que respecta a
sus programas de mantenimien-
to y de fiabilidad como para afi-
liarse a la SMRP a nivel de em-
presa, ms que a nivel indivi-
dual. Por todo ello, creo que la
informacin que se presenta po-
dra estar de alguna manera in-
fluenciada por el lado proactivo
de la industria Norteamericana
en general.
3. Resultados de la
encuesta
3.1. Est o no est el
personal de mantenimiento
afiliado al sindicato?
cien por cien tradicional hasta el
- La presencia de un sindicato
vara segn la ubicacin y la in-
dustria.
- La afiliacin al sindicato ha dis-
minuido en los Estados Unidos
en un 20% en la ltima dcada.
- La afiliacin al sindicato en las
industrias pblicas no agrcolas
en los Estados Unidos represen-
taba el 9,6% de la fuerza laboral
en 1998.
- Algunas compaas ven a los
sindicatos como una barrera po-
tencial para la reduccin de cos-
tes mediante la eficiencia mejo-
rada de la mano de obra. Las
nuevas fbricas se construyen, a
Figura 2.
veces, en zonas del pas en las
que es menos probable la exis-
tencia de los sindicatos.
- Algunas compaas ven a los
sindicatos como un aliado y se
han comprometido a trabajar
juntos como socios.
- La participacin del sindicato
fue de un 50% entre los encues-
tados. La tendencia a largo pla-
zo parece dirigirse ligeramente
hacia la no afiliacin.
3.2. Es el personal
predominantemente fijo o
subcontratado?
- Las respuestas varan entre el
cien por cien personal fijo y el
cien por cien personal subcon-
tratado.
- La mayora de las respuestas
indica una fuerte preferencia de
la plantilla fija.
- La tendencia parece dirigirse
hacia ms plantilla subcontrata-
da, pero reteniendo un ncleo
de plantilla fija para mantener
las aptitudes clave.
- El cambio de direccin hacia
ms contratacin externa de tra-
bajo se debe tanto a la subcon-
tratacin del trabajo como al uso
de los contratistas existente en
la propia fbrica.
3.3. Es la estructura de la
fuerza laboral tradicional o
formada por grupos
autodirigidos?
- Las respuestas varan desde el
cien por cien por grupos autodi-
rigidos.
- La mayora (el 75%) mostr
una estructura de personal tradi-
cional.
- La mayora mostr una ten-
dencia haca una mayor implica-
cin del trabajador.
- Muchos mostraron una tenden-
cia hacia una mayor implicacin
del trabajador en la propiedad y
en la resolucin de problemas.
Varios indicaron que ste era un
proceso lento, particularmente
en ubicaciones con una fuerte
cultura tradicional (Fig. 3).
- Muchos reivindicaron estar
movindose hacia grupos auto-
dirigidos; la mayora indic que
se trataba de un proceso lento.
(Fig. 4)
- Unos pocos indicaron que se
alejaban de los grupos autodiri-
gidos y se movan de nuevo ha-
cia una organizacin ms tradi-
cional.

Porcentaje de los trabajos de mantenimiento menor realizados por produccin
World Class: 30%
Nmero de trabajadores de mantenimiento por cada supervisor de primera lnea
World Class: 15 - 25
3.4. Est la
organizacin de
mantenimiento
centralizada o
descentralizada?
sptimo grado hasta tres aos des-
- Las respuestas varan desde el
cien por cien centralizada hasta
el cien por cien descentralizada.
- Las respuestas muestran una li-
gera preferencia hacia la des-
centralizacin pero sin una ten-
dencia clara.
- Se recogieron varios comenta-
rios acerca de que los grupos
descentralizados se movan de
nuevo hacia grupos centraliza-
dos y viceversa.
Dlares empleados en formacin como porcentaje del presupuesto
World Class: 5%
Figura 3.
Figura 4.
3.5. Cul es el nivel medio
de educacin de los
operarios?
- Algunas fbricas mostraron una
- Las respuestas varan desde el
cluyen: la resistencia de los ope-
pus del bachillerato (grado 15).
- La mayora indic que la edu-
cacin de bachillerato era la
norma (grado 12).
- La mayora indic que la ten-
dencia se dirige hacia la educa-
cin dos aos despus del ba-
chillerato (grado 14).
- Los operarios elctricos y de
metrologa tienen con frecuen-
cia, al menos, alguna educacin
superior al bachillerato.
Figura 5.
de mantenimiento
I N D U S T R I A L E S
3.6. Cunta formacin
tcnica se les da a los
operarios?
- Las respuestas varan desde 24
horas al ao hasta 300 horas al
ao (Fig. 5).
- Algunos de los que se encon-
traban en la parte alta de este
rango sealaron que prevean
una reduccin.
- La media se encuentra alrede-
dor de 40-50 horas al ao.
- La tendencia se dirige hacia una
mayor formacin, probablemen-
te hacia una media de 80 horas al
ao.
3.7. En qu grado han
adoptado las organizaciones
de mantenimiento Sistemas
de Gestin del
Mantenimiento
Informatizados (GMAO)?
- Prcticamente todas las fbricas
tienen GMAO.
- La mayora de las fbricas mos-
traron una alta utilizacin.
utilizacin por debajo de la utili-
zacin mxima. Las barreras in-
rarios, y una puesta en marcha
del GMAO deficiente.
- Algunas fbricas indicaron que
se encuentran en el proceso de
puesta en marcha de sistemas in-
tegrales para la compaa.
3.8. En qu grado han
adoptado las organizaciones
un sistema formal de
medidas para determinar la
efectividad del
mantenimiento?
- Prcticamente todas emplean
algn tipo de medidas.
- Ejemplos de medidas emplea-
das con frecuencia son:
OEE (Efectividad Global de los
Equipos).
Coste del mantenimiento como
un tanto por ciento del valor de
los activos (Fig. 6).
Tanto por ciento de cumpli-
miento de la planificacin.
Tanto por ciento del trabajo
planeado.
mayo/junio 00
91
 World Class
Asset Management

Relacion entre el coste de mantenimiento y el coste de reposicin de activos son prcticamente universales,
World Class: 1,5 - 2%
las programaciones semanales
muy comunes, y las mensuales
y las de ms largo tiempo exis-
ten en algunas organizaciones.
- El grado de cumplimiento de
la programacin vara entre el
10% y el 90% con una media en
torno al 60%.

Figura 6.
MTBF (Tiempo Medio Entre
Fallos).
Tanto por ciento de cumpli-
miento de PM.
Coste de mantenimiento.
Tanto por ciento de trabajo de
emergencia.
Tanto por ciento de disponibi-
lidad de los activos.
Horas extras.
3.9. En qu grado han pues-
to en marcha las organiza-
ciones un proceso de planifi-
cacin formal de trabajos de
mantenimiento?
- La mayora (el 75%) tiene una
planificacin de los trabajos.
Porcentaje de trabajo planificado
World Class: 95%
- Los porcentajes del trabajo planeado va-
ran entre el 0% y el 90%, la mayora de
las organizaciones estan el rango del 60-
70% (Fig. 7).
- La relacin planificadores por nmero de
operarios vara entre 1 a 15 y 1 a 45 con
la mayora alrededor de 1 a 20 (Fig. 8).
- Prcticamente todo el mundo cree que
una buena planificacin es un elemento
clave de una organizacin de buena cali-
dad.
3.10. En qu grado han adoptado las
organizaciones un sistema formal de
programacin de trabajos?
mografa est aumentando.
- La Evaluacin del Circuito del
- La mayora de las organizaciones emplea
algn tipo de programacin del trabajo.
- Las programaciones diarias de trabajo
3.11. Tecnologas de
mantenimiento predictivo
(Fig. 9)
- El anlisis de vibracin se uti-
liza de forma extensiva en la
mayora de las organizaciones;
sta es la principal herramienta
PDM.
- El anlisis del aceite se emplea
de forma extensiva en la mayo-
ra de las organizaciones.
- La termografa se usa de forma
moderada en la mayora de las
organizaciones; el uso de la ter-
Motor (MCE) se emplea en al-
gunas organizaciones; esta tec-
nologa se usa en las etapas ini-
ciales de la puesta en marcha.
- El anlisis ultrasnico se utili-
za en algunas organizaciones;
su empleo incluye emisiones
acsticas, lecturas de espesor
ultrasnicas, anlisis de sonido
por goteo y otras aplicaciones
relacionadas con el sonido.

3.12. Otras herramientas

predictivas empleadas por
algunas organizaciones

Figura 7. - Anlisis de la vibracin y

amortiguacin de la vlvula de
Trabajadores de mantenimiento por cada planificador control.
- Ensayos de comparacin de
World Class: 30 - 40 sobrecargas transitorias (elctri-
co).
- Control de la calidad de la po-
tencia elctrica.
- Ensayo de equipos elctricos.
- Alineamiento por lser.
- Radiografa para descubri-
miento de corrosin por debajo
del aislamiento.
- Anlisis de las actuaciones de
los equipos.
Figura 8.
- Medidas de flujo sin contacto.

92

3.13. Mtodos de trabajo
para la fiabilidad (Fig. 10)
riesgo se han implantado formal-
- Un programa formal de lubrica-
cin se ha implantado en la ma-
yora de las organizaciones.
- Un programa formal de PM se
ha implantado en la mayora de
las organizaciones.
- El Mantenimiento Basado en la
Fiabilidad (RCM) se ha implanta-
do formalmente slo en algunas
organizaciones.
- El Anlisis de las Causas de ra-
z (RCA) se ha implantado for-
malmente slo en algunas orga-
nizaciones. Las que realizan RCA,
frecuentemente, buscan la impli-
cacin de los tcnicos.
- El Tiempo Medio Entre Fallos
(MTBF) se emplea formalmente
Figura 9.
slo en algunas organizaciones.
- Las inspecciones basadas en
ca es una profesin en transi-
mante en algunas organizacio-
nes. Se ha confirmado que sta
es la tcnica ms adecuada para
la industria qumica y petroqu-
mica.
- El anlisis de fin de vida se ha
implantado formalmente en muy
pocas organizaciones.
- El anlisis de Coste del Ciclo de
Vida (LCC) se ha implantado for-
malmente en muy pocas organi-
zaciones.
4. Observaciones
- No parece haber una corre-
lacin fuerte entre la estruc-
tura de la organizacin y la
Figura 10.
I N D U S T R I A L E S
puesta en marcha de los mejo-
res mtodos.
- La puesta en marcha de los
mejores mtodos tcnicos PDM
(vibracin, termografa, etc.) pa-
rece ser una prctica ms exten-
dida que la puesta en marcha de
los mejores mtodos que buscan
la implicacin de la gente (RCM,
RCA, etc.).
- Todava queda un largo cami-
no por recorrer para poner com-
pletamente en marcha algunos
de los pilares bsicos del buen
mantenimiento, tales como la
planificacin y la programacin.
5. Retos
La profesin del mantenimiento
y de la fiabilidad en Norteamri-
cin y en el centro de la aten-
cin de las compaas para me-
jorar la rentabilidad de los resul-
tados. Sospecho que lo mismo
se puede decir acerca de la pro-
fesin en Europa. En ambos ca-
sos se est notando una compe-
titividad creciente por parte de
los pases en desarrollo, los cua-
les, a la vez que intentan avan-
zar en la curva de aprendizaje,
se vuelven ms competitivos ca-
da ao. Ambos estamos sufrien-
do un aumento de los requeri-
mientos legales relacionados
con la seguridad y las preocupa-
ciones medioambientales. Am-
bos estamos sufriendo un cam-
bio muy rpido de la tecnologa
que por una parte nos propor-
ciona herramientas ms poten-
tes para mejorar la fiabilidad, y
por la otra genera equipos ms
sofisticados y complicados de
mantener. En Norteamrica tam-
bin estamos experimentando
un envejecimiento de la fuerza
laboral especializada, lo cual ge-
nera mayores demandas para
atraer y retener tcnicos e inge-
nieros experimentados. Tam-
bin est aumentando el desafo
para utilizar el poder de la men-
te y las iniciativas de nuestra
fuerza laboral. Esta energa de
los empleados se debe dirigir a
aumentar la implicacin y el
sentido de la propiedad de
nuestros tcnicos y operarios de
manera que las causas de una
baja fiabilidad puedan ser
identificadas y tratadas. Estas
energas deben ser tambin
mayo/junio 00
93
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Asset Management
aplicadas por los ingenieros du-
rante la fase de diseo y fabrica-
cin para generar fiabilidad en
los nuevos equipos.
Una alta fiabilidad de la fbrica y
de los equipos y un bajo coste
de operacin slo se pueden
conseguir mediante el uso nte-
gro de las capacidades de las
personas que realizan las funcio-
nes de diseo, operacin y man-
tenimiento de nuestra fbrica.
ste es nuestro reto en Nortea-
mrica. Creo que sabemos hacia
dnde tenemos que ir, y en ge-
neral qu herramientas tenemos
que llevarnos. El verdadero tra-
bajo slo acaba de empezar.
6. Bibliografa
[1] Respuestas a la encuesta de las
compaas participantes (Figura 1)
[2] Biblioteca de Recursos Huma-
94
nos BNA, Informacin de Afilia- George Connaughton es presidente y di-
cin al Sindicato rector general de la Compaa de Servicios
Agusta, una sociedad annima de manteni-
Nota: Este trabajo fue presenta- miento y servicios sin nimo de lucro pro-
do en The International Mainte- piedad de Productos Qumicos DSM de
nance Congress EUROMAINTE- Norteamrica, y Nitrgeno-PSC con el fin
NANCE 2000, que tuvo lugar del de apoyar a sus instalaciones en Augusta,
7 al 10 de marzo de 2000 en G- Gerogia.
teborg (Suecia).
Connaughton es Ingeniero profesional co-
George Connaughton legiado y posee el ttulo de Ingeniera Tc-
nica Mecnica por la Universidad del Esta-
do de Carolina del Norte. Es en la actuali-
dad el presidente de la Sociedad para Pro-
fesionales del Mantenimiento y de la Fiabi-
Qu piensa Vd. sobre este artculo?
lidad.
A Gestin de Activos Industriales le gus-
tara conocer su valoracin sobre los ar-
tculos publicados. Si desea ayudarnos a
mejorar la calidad de la temtica, mar-
que en nuestra tarjeta-respuesta, al final
de la revista, el nmero correspondiente:
Excelente Marque 317
Bueno Marque 318
Aceptable Marque 319
Malo Marque 320