Calitatea reprezint ansamblul de caracteristici ale unei entiti care i confer acesteia

aptitudinea de a satisface necesiti exprimate i implicite. Calitatea nseamn satisfacerea

continu a cerinelor clientului. Dac un produs realizeaz tot ce se ateapt de la el, sau serviciul
satisface ateptrile, atunci calitatea a fost atins.
Controlul calitii reprezint tehnicile i activitile cu caracter operaional utilizate
pentru satisfacerea condiiilor referitoare la calitate.
Asigurarea calitii reprezint ansamblul de aciuni planificate i sistematice, implementate n
cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar, pentru furnizarea ncrederii
corespunztoare c o entitate satisface condiiile referitoare la calitate.
Managementul calitii reprezint ansamblul de activiti ale funciei generale de management
care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile, i le
implementeaz prin mijloace ca planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii,
mbuntirea calitii n cadrul sistemului calitii1.
Managementul calitii reprezint responsabilitatea tuturor nivelelor de management, dar rolul de
coordonare revine conducerii de vrf, aa-numitul top-management a ntreprinderii,
implementarea managementului calitii realizndu-se cu participarea tuturor membrilor
organizaiei.
Punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii calitii, cuprinznd
orientrile generale ale ntreprinderii n acest domeniu i stabilirea responsabilitilor pentru
toate activitile pe care le implic realizarea obiectivelor calitii. Aceste activiti se refer la
planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii, activiti care se desfoar
n cadrul sistemului calitii ntreprinderii.
Sistemul calitii reprezint ansamblul de structuri organizatorice, responsabiliti, proceduri,
procese i resurse, care au drept scop implementarea managementului calitii.
Prin managementul calitii, ntreprinderea urmrete s obin asemenea produse care:
satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;
satisfac ateptrile clientului;
sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile;
sunt conforme cerinelor societii (reglementri, reguli etc.);
in seama de necesitatea proteciei mediului;
sunt oferite la preuri competitive i obinute n condiii de profit.

Calitatea total reprezint un ansamblu de principii i de metode organizate ntr-o strategie

global, viznd mobilizarea ntregii ntreprinderi pentru a obine o mai bun satisfacere a
clientului, la un cost ct mai mic.
Potrivit altor opinii, calitatea total reprezint pentru ntreprindere o politic, prin care aceasta
tinde la mobilizarea permanent a tuturor membrilor si, pentru a mbunti calitatea produselor
i serviciilor pe care le realizeaz, precum i calitatea funcionrii i obiectivele sale, n relaie cu
mediul su.
Lund n considerare opiniile exprimate n lucrrile de specialitate se pot pune n eviden
orientrile principale n definirea calitii totale:
calitatea total este o politic sau o strategie a ntreprinderii n domeniul calitii;
calitatea total este o filozofie, o teorie managerial care descrie obiectivele;
calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii mijlocul pentru realizarea
ei.
n opinia lui Klada, calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete
calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantitii cerute (V), la momentul (T) i locul (L)
dorite, la un cost (C) ct mai mic pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu
acesta i ale unui sistem administrativ (A) fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la
plata facturii
Prin urmare, calitatea total este o noiune mult mai larg dect calitatea produsului sau a
serviciului, ea se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern, exprimate prin termenii
QVTLCRA.
Pentru o nuanare a acestui concept evideniem comparativ, n tabelul 1.1., cteva elemente
caracteristice unei abordri consacrate (inclusiv ale standardelor internaionale ISO 9000) i cea
a calitii totale.
Ca o concluzie a acestor concepte, vom prezenta relaia dintre calitate, calitate total
i TQM definit de Corning n urmtorii termeni:
calitate nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor;
calitate total nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor n condiiile unor costuri
minime;
prin managementul calitii totale (TQM) se asigur satisfacerea acestor cerine, n condiiile
unor costuri minime, cu implicarea ntregului personal al ntreprinderii.
Calitatea total, n concepia susintorilor iniiali ai acestei idei, ncerca stpnirea tuturor
posibilitilor avute pentru asigurarea calitii, aceast abordare ducnd n mod evident la
calitate, dar, ca orice strategie, cost enorm stpnirea tuturor variantelor i utilizarea de
proceduri pentru ele.
Din acest motiv, analitii acestei probleme au nceput s accentueze doar pe anumite aspecte
cnd recomand calitatea total
Managementul calitii totale (TQM) reprezint managementul unei organizaii,
concentrat asupra unei calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz
asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru
toi membrii organizaiei i pentru societate1.
Managementul calitii totale se bazeaz pe conceptul mbuntirii continue a calitii.
Implementarea principiilor TQM necesit de multe ori modificri importante n cultura unei
organizaii. Fundamental pentru aceste modificri este recunoaterea faptului c fiecare salariat
joac un rol n realizarea calitii i c participarea tuturor salariailor este crucial.
Conceptul TQM pornete de la premisa c i n cadrul unei organizaii individuale
relaiile ntre compartimente / funcii / salariai se bazeaz pe principiul relaiei furnizor-client, n
aceste condiii fiecare compartiment / funcie / salariat este n acelai timp i furnizor i client.
Spre deosebire de asigurarea calitii care a putut fi standardizat la nivel internaional
prin familia de standarde ISO 9000, pentru TQM nu exist un standard internaional i nici o
teorie unic. Dou dintre cele mai interesante abordri tip TQM aparin lui J. Juran i Philip
Crosby

W. Edwards Deming (1900 1993)

Cunoscut ca printele calitii, Deming a fost profesor de statistic la Universitatea din
New York, n anii 40. A studiat civa ani cu Walter Shewhart; aceste studii reprezint baza de
pornire a contribuiei sale la calitate.
. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, Deming s-a implicat n asistarea organizaiilor japoneze
pentru renaterea lor din propria cenu. Contribuia sa major vizeaz mbuntirea calitii,
prin definirea a 14 principii care ar trebui s reprezinte fundaia pentru atingerea calitii.
Organizaiile japoneze au aplicat n mod extensiv aceste principii; astzi, puterea Japoniei i
calitatea produselor sale are rdcini adnci n contribuia lui Deming.
El a subliniat rolul jucat de managementul organizaiei n obinerea calitii. A observat
c 15% din noncalitate se datora muncitorilor, restul de 85% fiind datorat unui management slab,
a unor sisteme i procese inadecvate. n opinia sa, managerii ar trebui s-i implice pe subordonai
n rezolvarea problemelor, nu doar s-i critice pentru calitatea sczut.
Cele 14 principii enunate de Deming sunt:
1. crearea constanei obiectivelor (reaciile pe termen scurt trebuie nlocuite cu planificri pe
termen lung),
2. adoptarea unei noi filozofii (managerii ar trebui s adopte filozofia, n loc s atepte ca
angajaii s o fac),
3. renunarea la dependena de inspecii (vizeaz variaia - cu alte cuvinte, dac nu exist
variaie, nu sunt necesare inspecii, produsele neavnd defecte),
4. ndreptarea ctre un singur furnizor pentru un anumit produs (lucrul cu mai muli furnizor
implic automat variaie n produsele aprovizionate),
5. mbuntirea constant i pentru totdeauna (se refer la descreterea variaiei, ca o cheie
spre calitate),
6. instituirea training-urilor la locul de munc (o alt surs de variaie este dat de lipsa de
instruire a muncitorilor; instruirea corespunztoare a lor va determina reducerea
variaiei),
7. instituirea leadershipului (diferena dintre leadership i supervizare),
8. teama trebuie eliminat (teama la nivelul muncitorilor trebuie eliminat, pentru a obine
suportul acestora pentru mbuntire; teama este contraproductiv),
9. drmarea barierelor dintre departamente (aici intervine conceptul de "client intern" care
se regsete n Managementul Calitii Totale; un departament este furnizor pentru
urmtorul departament. Cel de-al doilea este clientului primului),
10. eliminarea sloganurilor (de obicei, nu angajatul este cel care a greit, ci sistemul este de
vin pentru c a permis greeala. Nu este necesar crearea de tensiuni la nivelul
muncitorului, atta timp ct sistemul nu este capabil s previn problemele),
11. eliminarea managementului prin obiective (atta timp ct muncitorii trebuie s ating un
anumit nivel al produciei, calitatea va trece pe planul secund),
12. nlturarea barierelor de arogan la adresa muncitorului (aducerea permanent la
urechile muncitorului a problemelor va determina o stare de disconfort a acestuia.
Satisfacia sczut a muncitorului echivaleaz cu un interes redus pentru a face lucruri
bune),
13. instituirea educaiei i a autombuntirii (educaia este un beneficiu. Toi trebuie s se
autombunteasc),
14. transformarea este treaba fiecruia (mbuntirile exist la orice nivel al organizaiei).
Cea mai important carte pe care a scris-o este "Ieirea din Criz", n 1987. Ceea ce este
important n aceast carte este c, alturi de cele 14 principii, a iniiat micarea pentru
Managementul Calitii Totale, chiar dac nu a folosit aceast expresie. n prezent, exist
Premiul Deming, introdus de JUSE (Japanese Union of Scientists Engineers); premiul se acord
anual pentru cel mai bun promotor (suporter) al Managementului Calitii Totale.
1. Manualul calitatii
Manualul calitatii este principalul document folosit la elaborarea si implementarea unui sistem al
calitatii. El serveste urmatoarelor scopuri:
comunica personalului, clientilor si distribuitorilor obiectivele si politica calitatii practicata de
conducerea manageriala;
proiecteaza o imagine favorabila a intreprinderii, castiga increderea clientilor si precizeaza
cerintele contractuale atunci cand ele sunt specificate;
sensibilizeaza furnizorii cu privire la imperativul unei asigurari eficiente a calitatii marfurilor
furnizate;
serveste drept standard de referinta autorizat pentru implementarea sistemului calitatii;
defineste structura organizatorica si responsabilitatea diferitelor compartimente sau grupuri
funcionale si traseaza canalele de comunicare transversale si longitudinale ce dreneaza toate
problemele legate de calitate;
asigura disciplina si eficacitatea operatiilor;
prezinta tuturor angajatilor elementele sistemului calitatii si ii face constienti de impactul
muncii lor asupra calitatii produsului finit. Aceasta ajuta la orientarea angajatilor catre beneficiile
calitatii.
2. Continutul manualului calitatii
Manualul calitatii este fundamentul sistemului calitatii unei intreprinderi. El trebuie sa asigure
ghidarea functiunilor sistemului calitatii pe baza implementarii standardelor ISO. In afara de
detaliile structurale, cum ar fi titlul manualului numarul de referinta, scopul si obiectivele, ar
trebui sa contina instructiuni si proceduri generale pentru asigurarea calitatii de catre toate
grupurile functionale interesate. Manualul trebuie sa cuprinda toate aspectele importante descrise
in paragrafele care urmeaza.

2.1 Politica si obiectivele calitatii

Capitolul 1 trebuie sa defineasca clar obiectivele legate de calitate si politica in domeniul calitatii
a unei intreprinderi. Aceasta declaratie va constitui baza planurilor de orientare si metodologia
pentru toate activitatile legate de calitate in cadrul intreprinderii.

2.2 Organizare
O structura organizationala definita oficial constituie cadrul de lucru pentru formularea
responsabilitatilor si prerogativelor. Deoarece activitatile legate de calitate sunt larg distribuite in
toata organizatia, manualul calitatii trebuie sa descrie mai intai structura organizatorica generala
a intreprinderii. Trebuie, de asemenea, sa furnizeze si structura organizatorica amanuntita a
compartimentului de asigurare calitatii, ca si structura diferitelor functii de asigurare a calitatii
ala altor compartimente. Obiectivul manualului este de a prezenta o imagine completa atat a
activitatilor de asigurarea calitatii desfasurate in intreprindere, cat si a legaturilor lor cu
conducerea manageriala la cel mai inalt nivel.

2.3 Proiectare si perfectionare

Acest capitol trebuie sa includa activitatile incepand cu conceperea produsului si terminand cu
finalizarea proiectului. Aceste activitati trebuie sa includa:
proceduri pentru studiul produselor existente pe piata, a necesitatilor si preferintelor
consumatorilor;
analiza reclamatiilor clientilor in legatura cu produsele existente;
formularea specificatiilor de proiectare;
includerea materialelor si a componentelor standardizate in proiectare;
incercari de laborator si probe ale prototipurilor;
studii de securitate, fiabilitate si analiza valorii, atunci cand este necesar;
 formulare tipizate pentru proiecte, desene si detalii ale proceselor tehnologice;
stabilirea prescriptiilor pentru examinarea vizuala;
proceduri pentru efectuarea modificarilor in proiectare si actualizarea documentatiei;
proceduri de avizare a proiectelor.

2.4 Tehnologia de fabricatie

Aceasta este cea mai critica faza in asigurarea conformitatii cu exigentele calitatii. Manualul
calitatii trebuie sa furnizeze indrumari amanuntite asupra urmatoarele activitati:
studii prealabile de capacitate a proceselor pentru a-i permite celui ce planifica procesele se se
foloseasca la maximum de utilajele si masinile existente;
elaborarea tehnologiilor de prelucrare a materialelor, componentelor si ansamblurilor, daca este
cazul furnizand instructiuni de lucru amanuntite pentru personalul de executie;
planificarea controlului proceselor de fabricatie si a verificarilor si incercarilor;
proiectarea si fabricarea sau procurarea SDV-urilor si a echipamentelor de verificare si
masurare;
organizarea unor productii pilot si adaptarea planurilor de fabricatie pe baza analizei
productiilor pilot;
proceduri pentru efectuarea modificarilor in documentatia de fabricatie.

2.5 Controlul aprovizionarii

Calitatea produsului finit depinde de calitatea materialelor si a componentelor intrate,
aprovizionate de la diferite surse. Acest capitol trebuie sa specifice procedurile necesare pentru
asigurarea calitatii produselor aprovizionate si trebuie sa includa urmatoarele aspecte:
selectarea furnizorilor;
includerea tuturor cerintelor calitatii in comanda de aprovizionare;
supravegherea calitatii la locul de munca al furnizorului;
inspectia si verificarea materialului ce urmeaza a fi livrat;
proceduri de raportarea a defectelor si reglementarea litigiilor referitoare la calitate cu
furnizorii;
analiza si evaluarea furnizorilor din punct de vedere al calitatii produselor si al respectarii
termenelor de livrare.

2.6 Controlul productiei

Acest capitol dezbate implementarea eficienta a planurilor si a instructiunilor de fabricatie si
include urmatoarele aspecte:
inspectarea si supravegherea proceselor tehnologice;
incercarea produselor in diferite faze cheie;
controlul procesului de fabricatie si informatii pentru imbunatatirea acestuia;
intretinerea si calibrarea utilajelor de productie, a SDV-urilor si a echipamentelor de incercare;
instrumente de masurare;
trasabilitatea materialelor si a produselor;
investigarea defectelor si proceduri pentru actiuni coeritive;
analiza si controlul produselor neconforme;
instructiuni viabile pentru manipularea, depozitarea si ambalarea materialelor;
incercari finale ale produselor ce urmeaza sa fie livrate si evidenta inregistrarilor calitatii.

2.7 Feedback-ul informatiilor din partea clientului

Davada finala a calitatii unui produs este performanta realizata dupa livrare. Performanta
produsului poate fi afectata de lipsa de informare si/sau utilizarea improprie de catre client.
Manualul trebuie sa asigure o informare corecta pentru indrumarea personalului ce se ocupa cu
marketingul si service-ul incluzand urmatoarele aspecte:
 inregistrarea in comenzi a exigentelor clientilor;
proceduri pentru analiza comenzilor si contractelor in vederea asigurarii indeplinirii exigentelor
si a clarificarii tuturor clauzelor din comenzi, inainte ca acestea sa fie acceptate;
transportul si manipularea produsului pana la client;
instalarea si incercarea functionala a produsului la cerere;
recomandari tehnice si instruire in vederea utilizarii si intretinerii;
proceduri pentru rezolvarea reclamatiilor clientilor;
proceduri pentru culegerea opiniilor beneficiarilor;
analiza defectiunilor si informatii asupra actiunilor coeritive.

2.8 Analiza si auditul calitatii

Implementarea permanenta a sistemelor calitatii necesita o urmarire stricta. Acest capitol
include:
proceduri pentru auditul intern al calitatii produselor si proceselor de fabricatie;
analiza intregului sistem al calitatii efectuata de conducere;
proceduri pentru conducerea auditurilor externe in vederea satisfacerii exigentelor contractuale;
actiuni ce urmeaza a fi intreprinse ce urmare a rezultatelor diferitelor audituri.

2.9 Pregatire profesionala si motivatie

Personalul este cel mai important element in implementarea cu succes a sistemelor calitatii.
Manualul calitatii trebuie sa defineasca clar responsabilitatea si procedurile de organizare a
programelor de instruire in cadrul intreprinderii sau a pregatirii in alte institutii si organizatii.

2.10 Planul calitatii

Un plan al calitatii este un sprijin acordat implementarii sistemelor calitatii. Acesta stabileste
activitatile ce trebuie efectuate da diferitele nivele si asigura modalitati pentru urmarirea acestor
activitati. Fiecare activitate contractata necesita un plan al calitatii, care va defini:
obiectivele calitatii ce trebuie atinse;
alocarea responsabilitatilor si a prerogativelor specifice in timpul diferitelor faze ale
proiectului;
procedurile specifice, metodele si instructiunile de lucru ce trebuie aplicate;
incercari, verificari, examinari si programe de audit corespunzatoare in faze adecvate, de
exemplu, proiectare-perfectionare;
o metoda pentru operarea modificarilor in planul calitatii, ca proiect pentru viitor;
alte masuri necesare pentru atingerea obiectivelor;

Pentru a avea o idee clara despre activitatile implicate, palnul calitatii trebuie sa includa o
diagrama de flux a desfasurarii proceselor de fabricatie, care sa prezinte derularea principalelor
operatii si activitati de verificare incepand cu intrarea materialelor, pana la ambalare, transport si
chiar instalare.

2.11 Proceduri
Un alt nivel al documentatiei necesare la sprijinirea sistemelor calitatii este cel al regulamentelor
procedurale. Toate compartimentelor sau grupurile functionale angajate in activitatile ce
afecteaza calitatea produsului finit indeplinesc anumite sarcini bazate pe incetatenirea practicilor
sau traditiilor. Activitatile pot fi foarte variate, incepand cu receptionarea si confirmarea
comenzilor clientilor si terminand cu verificarea materialelor aprovizionate, amendarea
documentatiei de fabricatie sau lansarea SDV-urilor si a echipamentelor de masurare. Procedurile
standard pentru fiecare tip de activitate trebuie sa apara in regulamentul procedural al
compartimentului implicat. Procedurile autorizate prin standard ajuta la crearea unui sens al
justificarii si facilizeaza monitorizarea auditului. Responsabilitatea pentru pregatirea, aprobarea
si publicarea regulamentelor procedurale, in concordanta cu diferitele elemente ale standardului
ISO 9000, intra in sfera compartimentului sau a grupului interesat.

2.12 Instructiuni de lucru

Instructiunile de lucru sunt instructiuni specifice pentru efectuarea diferitelor operatii. Acestea
trebuie sa detalieze si se descrie clar modul in care se va desfasura lucrul si nivelul calitatii
cerute. Instructiunile de lucru sunt esentiale pentru prelucrari speciale si pentru efectuarea
operatiilor in maniera specificata in documentatia de fabricatie. Instructinile trebuie sa fie scrise
intr-un limbaj usor de inteles de cei cu calificarea cea mai slaba. Personalul de supraveghere
trebuie sa explice pe inteles instructiunile si sa se asigure ca au fost pe deplin indeplinite.