CUADERNO DE LECTURAS

APRENDIENDO A TRABAJAR EN EQUIPO

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 ndice

1. El Equipo....2

2. Sobre el Equipo de Trabajo...4

3. Modelo de Desarrollo de Equipos7

4. Equipos de alto desempeo.12

5. Nadie es perfecto! Pero un equipo puede serlo15

6. Liderar y coordinar equipos.31

Los artculos que se

recogen en el presente
Anexo se basan en el
modelo de desarrollo de
equipos de Tuckman.

1
 LECTURA 1:
EL EQUIPO

2
1. EL EQUIPO.

Hablemos de equipos. Cuando hablo de equipo, hablo del ftbol, que es mi deporte. Pero creo
que es aplicable a todos los equipos. El ftbol es como la vida.
El ftbol es un deporte de equipo. Quien sea capaz de no olvidar eso, alcanzar ms xitos. Sin
embargo, no todos los que juegan al ftbol tienen equipos. Para formar un equipo de nivel se
necesita: un club serio, con competencia y paciencia, un tcnico (entrenador) con ideas,
carisma y que tenga un gran proyecto; talentos (jugadores) que jueguen con y para el equipo
con pasin y disciplina. Tres niveles: Club, Entrenador y Jugadores.

Un grupo de grandes jugadores que se junten a nivel tcnico, tctico, psicolgico, humano y
con caracteres complementarios forman un equipo. El colectivo siempre mejora al individuo.
Es posible que se pueda tener a los mejores jugadores, pero si no juegan juntos, como un
equipo, ganarn muy pocos partidos. El juego no se puede dejar a la idea de uno solo; necesita
de una idea colectiva de un entrenamiento colectivo para llevarlo a cabo. El entrenador, como
lder, tiene que tener la idea del juego, de las jugadas, pero tambin del espritu y la forma de
jugar; esta idea la comparte y modifica con los jugadores que son los intrpretes de esa idea
con sus habilidades y sus capacidades. No van a interpretar la idea del entrenador, sino la del
equipo.

3
 LECTURA 2:
SOBRE EL EQUIPO DE TRABAJO
(Fernando Argenta)

4
2. SOBRE EL EQUIPO DE TRABAJO.

En muchas ocasiones las actuaciones de las personas responden a la rutina, a la improvisacin

o a la superficialidad del porque s. Quin acta de esta manera avanza hacia un fracaso
inevitable. En el entorno empresarial estos comportamientos tienden a desaparecer. A pesar
de ello, los xitos, no solo dependen de la bondad y eficacia de las decisiones sino de la
confluencia del famoso tringulo que ya Confucio enunciara y que, trasladado al actual mundo
de las organizaciones, podemos considerar como: circunstancias (que sean favorables, ayuden,
impulsen y den soporte) posibilidad (como oportunidad de ejecutar y culminar) y personas
(que sean capaces de crear, hacer y analizar).
Los directivos nada son sin sus equipos o nada son con equipos ineficaces, poco profesionales
o mal gestionados. La primera funcin del directivo ha de ser formar un equipo profesional y
cohesionado y marcar objetivos claros con metas asumibles y motivadoras.
La nica manera eficaz de conseguir un equipo unido, con visin comn, valores comunes y
cultura compartida, es aquella que se genera en el seno del propio equipo, para que cada
miembro se sienta protagonista e imprescindible en su funcin.

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Para m, cuando utilizamos las expresiones: equipo de alto rendimiento o equipo excepcional,
equipo de xito o equipo de valor, es porque cada uno de sus integrantes ha dejado a un lado
su personalidad para integrar una sola personalidad comn a todos: la de su equipo. Esa
personalidad que imprime carcter y fomenta el orgullo de pertenencia. El compaerismo, los
colores, la marca, un objetivo comn.
El lder del equipo tiene la obligacin de apoyarse en la tcnica individual para construir
metodologa y tcnica conjunta, y al tiempo dotar al equipo de alma diferenciadora y nica.
Hay que ser conscientes de que las situaciones estables no pueden permanecer si no cambian.
La adaptacin al entorno (flexibilidad) es absolutamente necesaria. No cabe duda de que el
cambio genera tensin y conflicto, pero es la mejor vitamina para crecer. Posiblemente las
mayores dificultades del lder las encontrar en la gestin del cambio. Cambiar paran o morir.
Cambiar para ser mejores. Cambiar para generar competitividad.
Cualquier ayuda que en estas funciones se reciban sern bienvenidas y apreciadas. Es aqu
donde cabe y se justifica el coaching de equipo, para integrar voluntades y hacer que un grupo
de personas que trabajan juntas, se conciertan en un verdadero equipo de trabajo.

Fernando Argenta

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 LECTURA 3:
MODELO DE DESARROLLO DE EQUIPOS
(Gilbert Aubert- Bruce Tuckman)

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3. MODELO DE DESARROLLO DE EQUIPOS

Compilado por Gilbert Aubert

Boletn GDH [boletin@grupodesarrollohumano.com]

El doctor Bruce Tuckman public un modelo de desarrollo de equipos en 1965. Esta teora es
una til y elegante explicacin del comportamiento y el desenvolvimiento de los equipos. Los
equipos toman su tiempo en desarrollarse y que tanto tiempo?, por supuesto es imposible de
especificar. Depende del tamao, frecuencia de interaccin, rasgos estructurales, liderazgo y
ms.

El modelo de Tuckman explica que mientras el equipo desarrolla madurez, habilidades y

establece relaciones entre sus miembros, el lder va cambiando su estilo de liderazgo.
Comenzando con un estilo directivo, movindose hacia el coaching, luego participando y
finalizando con delegacin casi independiente. En ste punto el equipo pude producir un lder
sucesor y el lder anterior puede moverse de lugar para desarrollar un nuevo equipo. La
autoridad y libertad extendidas por el lder hacia el equipo van en aumento conforme el
control del lder va en disminucin. En 1975 Tuckman revis con Jensen el modelo y agreg
una quinta fase.

FORMACIN-FASE 1
En esta etapa el grupo est tan solo conformndose por lo que se le llama tambin como etapa
de Preparacin o de Orientacin. Se caracteriza usualmente porque la gente trata de
destacarse, asimismo se denota inseguridad y deficiencia entre sus miembros, a pesar de que
los integrantes extrovertidos rpidamente asumirn alguna clase de liderazgo. Predomina la
conciencia de mantenerse.
Hay una alta dependencia en el lder en cuanto a gua y direccin. Los roles individuales y
responsabilidades son poco claras. El lder se debe de preparar para responder gran cantidad
de preguntas acerca del propsito del equipo, objetivos y sobre relaciones externas. Los
procesos son casi siempre ignorados. Los miembros evalan la tolerancia del sistema y del
lder. El lder dirige.

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CONFLICTO-FASE 2
Ya establecido el grupo, ste es un periodo de bromas para alcanzar una posicin, autoridad e
influencia entre sus miembros. Se hace referencia de esta fase como de Insatisfaccin, Ajuste
o en la metfora de un bote de remos Girar en Crculos.
Este es un perodo de probando al lder. Aparecen o se generan desacuerdos y los roles son
eventualmente repartidos. Los lderes que salieron al inicio probablemente no sobrevivirn
ste perodo: es la fase ms incmoda de la vida del grupo, es como la adolescencia del grupo.
Las decisiones no se realizan fcilmente dentro del grupo.
Los miembros del equipo rivalizan entre s para adquirir posiciones mientras tratan de
establecer por si mismos relaciones con otros miembros del equipo y con su lder, quien podr
recibir retos de los miembros del equipo. La claridad del propsito aumenta, pero cantidades
de incertezas persisten. Se forman pandillas y agrupaciones y se pueden dar luchas de poder.
El equipo debe mantenerse enfocado en sus metas para evitar que sobrevengan distractores
causados por las relaciones entres los miembros y por asuntos emocionales. Compromiso es
requerido para poder progresar. El lder acta como coach.

NORMALIZACION-FASE 3
Una vez ordenada la estructura interna, tenemos entonces el para qu el grupo se ha
conformado. Se le llama tambin fase de Integracin o de Tomar el Rumbo.
Que clase de comportamiento y contribucin es aceptable y cual no. Los miembros exploran
detrs del proceso de lucha de poder y comienzan a formular alguna idea sobre la identidad de
grupo, ahora el grupo est en la mente de sus miembros. Desde luego esto es raro que se
haga explcitamente, por lo que se puede retroceder a la fase anterior de Conflicto.
Se forma acuerdo y consenso dentro del equipo, el cual responde bien a la enseanza del
lder. Roles y responsabilidades son claras y aceptadas. Grandes decisiones son tomadas por
acuerdo del grupo; las pequeas decisiones son delegadas individualmente o pequeos
equipos que se forman dentro del grupo. La unin y el compromiso son fuertes.
El equipo se puede involucrar en actividades divertidas y sociales. El equipo discute y
desarrolla sus procesos y su forma de trabajo. El lder es respetado por el equipo y parte del
liderazgo es compartido por el equipo. El lder facilita y capacita.

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DESEMPEO-FASE 4
A partir de este momento, el grupo comienza a hacer su trabajo sobre la base de una
estructura relativamente estable. Esta fase tambin es referida como Produccin o Remar a
toda Velocidad.
El equipo est estratgicamente alerta. El equipo sabe de antemano porqu lo est haciendo y
para qu lo est haciendo. El equipo tiene una visin compartida y est capacitado para
pararse por su propia cuenta sin la intervencin o participacin del lder. Hay un enfoque en
lograr resultados y el equipo toma decisiones por si mismo. El equipo tiene un alto grado de
autonoma.
Los desacuerdos ocurren pero ahora son resueltos positivamente dentro del equipo y los
cambios necesarios al proceso y a la estructura son realizados por el equipo.
El equipo est ahora capacitado para alcanzar metas y tambin para atender los asuntos de
relaciones, estilos y procesos a lo largo del camino.
Los miembros del equipo se cuidan entre ellos. El equipo requiere que el lder delegue tareas y
proyectos. El equipo no necesita ser instruido o asistido. Los miembros del equipo pueden
pedir asistencia del lder. El lder delega y ve sobre todos.
En el Diagrama este proceso no se presenta como una secuencia linear, sino ms bien como un
ciclo despus de su formacin inicial. Pero en realidad, no es realmente un ciclo, el grupo
puede ir desde cualquiera de sus tres estados anteriores hacia los otros.
En grupos abiertos, donde los miembros entran y salen, puede retrocederse a la fase de
Formacin, particularmente si el grupo es pequeo y la rotacin sustancial.

TERMINACIN-FASE 5
Cuando Tuckman redefini su teora con Jensen alrededor de 1975, agreg una quinta etapa al
modelo y la llam Terminacin, la cual es tambin referida como Desintegracin,
Deformacin y Duelo. Se puede afirmar que la Terminacin es mas una adicin al modelo
original de las cuatro fases que una extensin. Esta etapa ve al grupo desde una perspectiva

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 ms all del propsito de las cuatro fases. La etapa de Terminacin es sin lugar a dudas muy
relevante para los integrantes del grupo y su bienestar, pero no hacia la principal tarea de
administrar y desarrollar un equipo, que claramente se centra en las cuatro fases originales.
La fase de duelo es aquella en la cual el grupo contempla su disolucin y muerte.
Afortunadamente es la desintegracin del grupo cuando la tarea se completa exitosamente y
su propsito es alcanzado. Todos sus miembros se pueden mover hacia cosas nuevas
sintindose bien por lo que han conseguido. Desde una perspectiva organizacional el
reconocimiento y sensibilidad hacia la vulnerabilidad de las personas en la quinta etapa de
Tuckman es de utilidad, particularmente si los miembros del grupo han estado muy unidos y
sienten un sentido de inseguridad o amenaza de este cambio. Sentimientos de inseguridad
pueden ser naturales en personas con gran sentido de pertenencia y con fuertes estilos de
rutina y empata.
La etapa de Desintegracin es cada vez mas frecuente con el surgimiento de las organizaciones
virtuales, las cuales se terminan cuando se logra el proyecto o fin buscado.

REFLEXIN:
Cuando un grupo de personas no logran organizarse inteligentemente, slo alcanzan los
resultados de la organizacin de manera mecnica, producto de manejar no un equipo de
trabajo, sino un conjunto de individuos aislados, especialistas, tcnicos, que nicamente
interactan en el mismo espacio fsico, pero que se hallan limitados en el uso de sus
capacidades productivas al no aliviar sus necesidades de autoestima, autorrealizacin,
comunicacin asertiva y relaciones interpersonales

EVALE EN QU ETAPA DE DESARROLLO SE ENCUENTRA SU EQUIPO

CUANDO UN GRUPO EMPRENDE LA REALIZACIN DE CUALESQUIERA LABORES

INTERDEPENDIENTES, RECORREN VARIAS ETAPAS DE APRENDIZAJE DEL TRABAJO EN
EQUIPO. ESTAS ETAPAS PRESENTAN UN PATRN GENERAL OBSERVABLE Y PREVISIBLE EN
MUCHAS SITUACIONES A LO LARGO DE LA EXISTENCIA DEL EQUIPO Y ESTN PRESENTES
TANTO EN LA EVOLUCIN DE GRUPOS DEPORTIVOS Y RELIGIOSOS COMO EN GRUPOS
EMPRESARIALES Y GERENCIALES, ETC.

11
 LECTURA 4:
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO
(Adriana Mejas)

12
4. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

Equipos de alto desempeo se define como un grupo coparticipante de personas, muy bien
preparadas para analizar y decidir, que se establece con criterio de larga permanencia y
conscientes de que son una herramienta estratgica dentro de la organizacin. Sus
integrantes, representativos de los diferentes estratos y funciones de la empresa,
intercambian informacin, criterios y actitudes con apoyo total para la toma de decisiones,
conscientes cada uno de la presencia de los dems; orientados a lograr objetivos e intereses de
la empresa, con elevado compromiso, involucramiento y cohesin, generalmente bajo la
administracin de un dirigente o conductor.
El rol de liderazgo en un equipo de trabajo de alto desempeo es fundamentalmente diferente
de lo que con frecuencia se describe como el rol gerencial de planeacin, organizacin,
direccin y control. Los lderes de equipo estn enfocados en desarrollo continuo de
capacidades de su equipo, tanto que muchas de las responsabilidades asociadas con la
administracin y supervisin del grupo son gestionadas por el grupo mismo. Como el grupo
asimila ms de estas responsabilidades de "supervisin", el lder del equipo est en una
posicin para trabajar en la expansin de su propio rol.

Entre las caractersticas de los equipos de alto desempeo estn:

Alto sentido de propsito o visin de futuro compartida.
Un elevado nivel de confianza y disposicin interpersonal.
Avanzado respeto a las diferencias individuales.
Gran desarrollo de la comunicacin multipolar abierta.
Genuina necesidad de aprendizaje sostenido y optimizado.
Desarrollo sistemtico de la flexibilidad, adaptabilidad y disposicin al cambio.
Prctica sistemtica de mtodos efectivos de trabajo.
Estrategia operativa de liderazgo compartido.

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Las Caractersticas predominantes en las organizaciones que trabajan con equipos de alto
desempeo son:

El equipo es un recurso permanente y necesario de la estructura administrativa y

funcional de la empresa.
El equipo es un eje de informacin clave en la estructura funcional de la empresa.
El equipo se ha conformado con la misin de tomar decisiones
El equipo est concebido como un elemento de poder transformador y de cambios
dentro de la estrategia global de los negocios de empresa.
El equipo es un elemento operacional en el que confluyen todos los sistemas
sectoriales o totales de la empresa.
Hay una estructura comunicacional multidireccional efectiva, caracterizada por la
fluidez y la confiabilidad en el flujo de informacin.
Se ha desarrollado la concienciacin de los integrantes en las ideas de misin, objetivos
y visin de futuro compartida.
Estas regularizadas prcticas cotidianas propician la cohesin, la participacin, el
compromiso y el involucramiento con la produccin colectiva.
Los equipos de alto desempeo existen en organizaciones de tipo aplanada,
horizontales, y de gran flexibilidad en sus estructuras.
Se propicia un liderazgo compartido, de apoyo mutuo.
Se fomenta el uso del consenso como mtodo de representatividad en la toma de
decisiones del trabajo en equipos.
Se fomenta el respeto a la produccin personal de las ideas, como fuente de
motivacin, de estimulo a la membresa, y como mtodo de fomento a iniciativas, pero
se promueve el consenso como forma de conducta colectiva para la toma de
decisiones.
Se fortalece el derecho a errar y a propiciar cambios correctivos, sin que se generen
sentimientos de culpabilidad, ni el uso de recursos evasivos.

REFLEXION:
El trabajo en equipo y la colaboracin del equipo no ocurre de forma accidental, sino que
debe planificarse y promoverse, lo cual implica poseer las competencias adecuadas para dirigir
y participar en equipos.

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 LECTURA 5:
NADIE ES PERFECTO! PERO UN EQUIPO PUEDE
SERLO
(London Business School)

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5. NADIE ESPERFECTO! PERO UN EQUIPO PUEDE SERLO.

El joven prometedor, el empolln constante, el criticn, el leal esclavo de la compaa...Todos

hemos conocido alguno de ellos en alguna ocasin o trabajado con ellos. Individualmente
nos pueden volver loco. Pero si les das un papel determinado en un equipo sern capaces de
vencer a la oposicin por goleada. Anthony Jay, antiguo ejecutivo de BBC Televisin y autor de
Corporation Man y Management and Machiavelli ha descubierto algunos aspectos
fascinantes de la importancia de los equipos.

Durante muchos aos, la bsqueda de una direccin exitosa ha sido vista casi exclusivamente
como la bsqueda del individuo adecuado. Las corporaciones se preocupaban por las
calificaciones, experiencia y mritos de individuos concretos. Todos sabemos que la persona
ideal para darle el puesto nunca se encuentra. Nunca se encuentra porque no existe.

Todo intento de hacer una lista con las cualidades del buen director ha demostrado que, no se
puede: muchas de las cualidades no son comunes. Debe ser muy inteligente pero no
demasiado listo. Debe ser fuerte pero sensible con los sentimientos de los dems. Debe ser
dinmico pero tambin paciente. Debe ser un buen comunicador pero saber escuchar. Debe
ser decisivo pero tambin reflexivo; etc. Y si encuentras esta joya entre tus directores, este
modelo de caractersticas comunes incompatibles, qu hars si lo atropella un autobs o se
va a vivir al extranjero, por el bien da la salud de su esposa o se cambia a un trabajo mejor en
la principal empresa de la competencia?

Pero un individuo no puede combinar todas estas cualidades, un grupo de individuos seguro
que puede- y a menudo ocurre; adems es difcil que al equipo entero lo atropelle un autobs
al mismo tiempo. Por eso es el equipo y no el individuo el instrumento para lograr y mantener
el xito en la direccin. Un equipo se puede renovar y regenerar al ir admitiendo nuevos
miembros cuando algn individuo se va, y en el equipo se pueden encontrar todas esas
caractersticas contradictorias que no se pueden aunar en una sola persona. Puede crear un
ambiente de experiencias compartidas por todos, informacin y juicios que se transmitirn
cada vez que uno de los veteranos se vaya y llegue uno nuevo. Adems puede estar en 10
sitios a la vez.

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Muchos de nosotros habremos percibido algo de la realidad sobre equipos por nuestra propia
experiencia. Sabemos que es frecuente que una persona que ha tenido mucho xito dentro de
un equipo se hunda cuando se separa de ste. Hemos visto como se desmoronaba un equipo
al promocionar a uno de sus componentes, sin que nadie considerara la opcin de
promocionar al equipo entero o aumentar su campo de accin y sus responsabilidades. Y
hemos visto a equipos realizar un trabajo mucho mejor en calidad y cantidad de lo que se
obtendra sumando lo que produciran por separado sus componentes.

En definitiva, sin ignorar ni despreciar al individuo, debemos dedicarnos mucho ms al equipo:

a su seleccin, desarrollo y entrenamiento; a sus calificaciones y logros; y sobre todo su
psicologa, motivacin, composicin y comportamiento. Pero cmo? El problema es que en
comparacin con nuestro conocimiento sobre la psicologa, motivacin, composicin y
comportamiento del individuo, nuestro conocimiento sobre lo que lleva al xito a un equipo es
bastante vago.

Me di cuenta de este problema al escribir Corporation Man, vi bastante claro que el equipo,
o grupo de trabajo, era uno de los instrumentos ms importantes para la evolucin del ser
humano, y que estaba ms presente en las corporaciones modernas incluso en el mundo
moderno de lo que la mayora de los socilogos o psiclogos apreciaban. Pero incluso
habindonos dado cuenta, y apuntado la importancia de construir organizaciones con
direccin en equipos de 10 o menos personas, una pregunta segua sin respuesta: cmo se
crea un equipo que tenga xito? Y Por qu unos equipos tienen ms xito que otros?

Gracias al Dr Meredith Belbin, de la Unidad de Investigacin de Capacitacin Industrial en

Cambridge, que no slo ha dado respuesta a estas preguntas sino que ha elaborado un
fascinante, convincente y extenso documento, creo que su trabajo es el ms importante de la
ltima dcada para comprender por qu las organizaciones funcionan y cmo hacer que vayan
mejor.

La principal aportacin del Dr Belbin es que todos los miembro de un equipo de direccin
tienen un papel dual. Por un lado, el funcional, es obvio: un director pertenece a un equipo
porque es el tesorero, el ingeniero de produccin, el director regional de servicios, el ejecutivo
de marketing, o lo que sea. Por el otro lado, lo que el Dr Belbin llam el papel en el equipo,
es menos obvio y en cierto sentido hemos sido poco conscientes de l desde que empezamos

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a trabajar en equipos; sabemos, por ejemplo, que Tom tiene siempre ideas brillantes; que Dick
quiere tener las decisiones tomadas y las funciones repartidas; y que Harry tiene a frenar los
propsitos de los dems. Lo que es ms an, sabemos que Tom, Dick y Harry muestran estas
mismas caractersticas independientemente del equipo en el que estn trabajando el equipo
de planificacin de un nuevo producto, el comit social del club de golf o la junta de gobierno
del colegio local. Adems si piensas ms en ello, no puedes quedarte en que estas
caractersticas brotan cada vez, sino llegar ms lejos y ver que puede ser til para un equipo
tener varias personas con diferentes temperamentos de estos tipos para oponerse y calibrar a
los dems.

Estas caractersticas persistentes y sus papeles en el equipo han sido el objeto de la

investigacin del Dr Belbin. El resultado es que ha identificado unos papeles diferentes,
compatibles con un miembro de un equipo. Ha sido capaz de encontrarlos trabajando en un
laboratorio durante siete aos, formulando sus hiptesis, comprobndolas, revisndolas y
volvindolas a verificar hasta que fue capaz de elaborar un importante estudio sobre la
anatoma de los equipos con una gran evidencia experimental que lo apoyase.

Este nico laboratorio fue el Colegio de Administrativos de Henley, Oxon, que lleva a cabo un
famoso curso de 10 semanas para directivos medio con xito, potencialmente capaces de ser
directores.

Una parte del curso consiste en un juego de negocios en el que ocho sindicatos compiten entre
s y peridicamente introducen sus decisiones en un ordenador hasta que se declara el
ganador, entonces se ordenan los sindicatos del 1 al 8. En 1969 el Dr. Belbin fue invitado a
participar en ese juego de negocios como punto de partida de un estudio sobre el
comportamiento de los equipos. Lleg como un respetado acadmico/industrial, director
general y cofundador de ITRU, fundado por la Comisin de Servicios de Manpower.

Poniendo inters en el comportamiento tanto de los individuos como de los grupos, pero sin
ninguna teora concreta sobre los equipos, se hizo con la ayuda de otros tres sabios: Bill
Hartston, matemtico y maestro internacional del ajedrez; Jeanne Fisher, un antroplogo que
haba estudiado las tribus en Kenya; y Roger Mottram, un psiclogo ocupacional. Juntos
empezaron una tarea que durara siete aos. Tres juegos de negocios al ao con ocho
equipos en cada juego, y permaneciendo el juego en s prcticamente invariable, genera gran
cantidad de informacin sobre todo si permaneces reunin tras reunin observando,

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clasificando y guardando todos los tipos de contribucin diferentes que hacan los miembros
de los equipos.

Por encima de todo, en siete aos da tiempo a revisar y volver a verificar hiptesis. Pero da
tiempo a ms cosas: el Dr. Belbin y sus colegas pudieron mejorar sus propios tests
psicomtricos y as fueron capaces de determinar, antes de que el juego de negocios
comenzara, a qu tipo dentro del equipo pertenecan los distintos individuos, y despus hacer
sus propias predicciones acerca del orden en el que acabaran los ocho equipos basndose en
los diferentes balances de los tipos de equipos y en las conclusiones a las que haban llegado
sobre la construccin de un buen equipo. Su impresionante record de prediccin fue lo que
hizo sus descubrimientos tan convincentes, aunque el Dr. Belbin mantiene que es mucho ms
fcil prever equipos que van a fracasar que equipos que con seguridad vayan a tener xito.
Ms adelante en su trabajo, el Dr. Belbin y su equipo desarrollaron la habilidad de construir
equipos exitosos a partir de los resultados de otros equipos sin necesidad de visitar ningn
establecimiento o conocer a esos equipos previamente valorados. La ventaja de conocer
personalmente a cada individuo que se escoge de un equipo puede ser malgastada si no se
sigue la teora como guiar a un equipo. La mayora de los directores son propensos a construir
un equipo con las personas ms listas y con ms talento que puedan encontrar.
Desafortunadamente para ellos, el equipo ms predispuesto al desastre es aquel que est
compuesto exclusivamente por gente lista.

A lo largo de los aos de su investigacin, primero en Henley y posteriormente en el mundo

real de los negocios desde Gran Bretaa hasta Australia, el Dr. Belbin y sus colegas
aprendieron a reconocer los individuos que marcaban la diferencia de su equipo y a cuyo tipo
papel de equipo les dio un nombre descriptivo. El por qu de estos nombres no es siempre
obvio, y los nombres en s son un poco engaosos, pero parece sensato utilizarlos, con la
precaucin de que es la descripcin y no el letrero lo que importa. No todo el mundo al que
analizaron perteneca a uno de sus tipos: un 30% aproximadamente no se encuadraban
claramente en ninguna categora, y tendan a ser poco ms que un comodn.

Los tests psicomtricos del Dr. Belbin fueron utilizados para relacionar un comportamiento de
equipo observado con unas caractersticas psicolgicas medidas, y despus cuando
aprendieron a identificar los roles de equipo de las personas a partir de los resultados de sus
tests se usaron para construir equipos equilibrados y predecir cmo acabara el juego. Los
cuatro factores principales aislados con los tests fueron:

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 1. Inteligencia
2. Dominacin
3. Extroversin / Introversin
4. Estabilidad / Ansiedad

El balance entre lo que un individuo obtena en esas cuatro categoras, ms los resultados de
otras mediciones secundarias, era lo que determinaba qu papel dentro del equipo podra
desempear mejor. Mientras todo el mundo tena un papel preferente, la mayora tena un
papel secundario que tambin podra realizar si nadie ms cubriese ese puesto y, dicho sea de
paso, si haba alguien mejor para desarrollar su papel preferente.

A continuacin describimos los ocho tipos diferentes de roles de equipos que el Dr. Belbin y
sus colegas identificaron finalmente:

1 PLANT /INNOVADOR (INN)

Caractersticas: Dominante, con un alto coeficiente intelectual, introvertido. El nombre de

Planta se puso cuando se descubri que la mejor forma de mejorar el rendimiento de un
equipo cuando ste es ineficaz y no est inspirado, era plantar una persona con estas
caractersticas en l. Pero tambin se puede describir como el que esparce las semillas que los
dems riegan hasta que dan frutos.

El Innovador es la fuente de ideas, sugerencias y propuestas originales del equipo: es el

hombre de las ideas. Por supuesto los dems tambin tienen ideas: lo que distingue sus ideas
es la originalidad y lo drsticamente que afronta los problemas y obstculos. Es el miembro
ms imaginativo e inteligente del equipo, y el ms apropiado para tratar de buscar un mtodo
nuevo para resolver los problemas cuando el equipo se est viniendo abajo, o para dar un
nuevo punto de vista a una lnea de trabajo previamente aprobada. Se preocupa ms de los
temas principales y los fundamentos que de los pequeos detalles, e incluso es propenso a
pasar por alto los detalles y cometer errores por descuido.

Es confiado y desinhibido de una forma justamente contraria a un introvertido. Puede ser

quisquilloso y ofender a otros miembros del equipo al criticar sus ideas. Sus crticas estn

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normalmente orientadas a alisar el camino a sus ideas y se acompaan normalmente de una
contrapropuesta.

El peligro del Innovador es que dedica demasiada energa creativa a ideas que captan su
inters pero no se corresponden con las necesidades del equipo ni contribuyen a lograr sus
objetivos. Suele aceptar mal las crticas sus ideas y se enfada y toma represalias rpidamente
si son rechazadas: incluso puede llegar a negarse a hacer otras contribuciones. Debe hacerse
un cuidadoso manejo y juiciosos halagos (normalmente por el coordinador) para lograr que
saque lo mejor de s mismo. Pero a pesar de sus fallos, es quien mantiene encendida la llama.

2 - INVESTIGADOR DE RECURSOS (IR)

Caractersticas: Estable, dominante, extrovertido. El Investigador de Recursos es

probablemente el miembro del equipo ms agradable de entrada. Es relajado y sociable, y es
fcil despertar su inters. Su respuesta tienden a ser positivas y entusiastas, a pesar de que es
propenso a abandonar las cosas tan rpidamente como las emprende. Es el miembro del
equipo que sale fuera y trae informacin, ideas y avances de vuelta. Hace amigos fcilmente y
tiene muchos contactos fuera. Rara vez est en su oficina, y cuando est, est normalmente al
telfono. Es el vendedor, el diplomtico, el oficial de enlace, siempre explorando nuevas
posibilidades en el amplio mundo exterior. Su habilidad para promover ideas y animar a la
innovacin con su actividad, hace que mucha gente lo confunda con un hombre de ideas, pero
l no tiene la radical originalidad del Innovador : por todo esto, l percibe pronto la relevancia
de las nuevas ideas.

Sin el estmulo de otros, por ejemplo en un trabajo solitario, el Investigador de recursos se

aburre rpidamente, se desmoraliza y se vuelve inefectivo. Dentro del equipo, sin embargo,
improvisa fcilmente y es activo cuando est presionado pero puede relajarse demasiado
cuando la presin cesa. Puede fallar al continuar tareas emprendidas en uno de sus frecuentes
estallidos de entusiasmo desmedido. Su rango y variedad de intereses externos puede llevarlo,
a gastar mucho tiempo en cosas irrelevantes que le interesan a l: no obstante, es el papel del
equipo ms importante para evitar el estancamiento y la fosilizacin y la prdida de contacto
por la realidad.

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3 COORDINADOR (COOR)

Caractersticas: Estable, dominante extrovertido, es uno de los nombres que pueden llevar a
confusin porque puede que no sea el lder del equipo, pero es el que mejor encaja con el
papel de liderazgo de equipos.

Uno de los que manda sobre el equipo y coordina esfuerzos para lograr sus metas y dianas. Se
distingue por sus preocupacin por los objetivos. Se espera que sea de inteligencia normal, no
muy brillante, tampoco destacado por sus ideas creativas; es raro que alguna de las buenas
ideas provenga de l. Se distingue ms por su carcter: se basa en la disciplina, fundada en su
autodisciplina. A veces tiene carisma, pero se suele confundir con la autoridad. Tiene el
instinto de confiar en la gente a menos que sea casi seguro que, una persona no es de fiar, y
no es nada celoso.

Ve perfectamente qu miembro del equipo destaca o falla en cada rea de las funciones de
equipo, y insta a la gente a trabajar en lo que hace mejor. Es consciente de que debe usar la
combinacin de recursos humanos del equipo de la forma ms efectiva posible. Esto significa
que l es el que asigna los papeles y ocupaciones de los dems y tambin el que ve los
huecos y hace lo necesario para cubrirlos.

Habla con facilidad y es fcil hablar con l: un buen comunicador en los dos sentidos, ni habla
por los codos ni es hombre de pocas palabras, pero ciertamente sabe escuchar.

Es el coordinador quien aclara los objetivos del equipo y el que ordena la agenda; selecciona
los problemas a considerar por el equipo y establece las prioridades, pero no tiende a dominar
la discusin. Sus contribuciones suelen parecer ms preguntas que afirmaciones o propsitos.
Escucha, pone en comn los sentimientos del equipo y da los veredictos, y si es necesario
tomar una decisin, es el encargado de tomarla despus de que cada miembro haya dicho lo
que tenga que decir.

22
4 SHAPER/ ESTRUCTURADOR (EST)

Caractersticas: Ansioso, dominante, extrovertido. Algunos observadores de equipos en accin

han sugerido que debera haber un lder social, que es el lder permanente del equipo, y un
lder para otros cometidos, que est a cargo de un proyecto especfico y definido se puede
comparar con la necesidad de la nacin de tener un Presidente de Estado, que es permanente,
y un Presidente de Gobierno, con un trabajo especfico a realizar. Siendo as, el estructurador
es el lder en las tareas y el coordinador es el lder social. Har de verdadero lder del equipo en
los casos en que no haya coordinador, o cuando este no sea el lder.

Est lleno de energa; es muy abierto y emotivo, impulsivo e impaciente, a veces nervioso y se
frusta fcilmente . Acta rpido ante las oportunidades (que agradece y con las que disfruta). A
menudo tiene peleas, pero las solventa rpidamente y no guarda rencores. De todo el equipo,
es el ms propenso a la paranoia, rpido en notar un desprecio y el primero en sentir que hay
una conspiracin de la cual es el objeto o la vctima.

La principal funcin es dar forma a la aplicacin de los esfuerzos del equipo, a menudo
incorporando ms su estilo personal que el coordinador. Trata siempre de buscar una pauta
en las discusiones y de unificar ideas, objetivos y consideraciones prcticas en un nico
proyecto, que procura pase a decisin y accin con urgencia.

Exuda autoconfianza, que a menudo contrasta con inseguridad. Slo los resultados lo
tranquilizan. Su conducta, de carcter compulsivo, est siempre enfocada hacia sus objetivos.
Normalmente son los mismos objetivos del equipo, pero , ms incluso que el coordinador, ve
al equipo como una extensin de s mismo. Quiere hechos y los quiere ya. Es competitivo,
intolerante con las imprecisiones, la vagancia y las ideas confusas, y la gente de fuera lo
describe ms como arrogante y abrasivo. Incluso los miembros del equipo corren el riesgo de
ser arrollados por l en ocasiones, y pude hacer que el equipo se sienta incmodo; pero
gracias a l hay resultados.

5 - MONITOR EVALUADOR (ME)

Caractersticas: Alto coeficiente intelectual, estable, introvertido. En un equipo equilibrado

slo es necesario que el Innovador y el Monitor/Evaluador tengan un alto coeficiente

23
intelectual, pero en contraste con el anterior, el Monitor/Evaluador es un poco pesado. Por su
temperamento, es considerado como serio y poco divertido. Su contribucin consiste en hacer
un anlisis de una forma medida y desapasionada, ms que en ofrecer ideas creativas y,
mientras que no suele aparecer con propuestas originales, es el que tiende a frenar al equipo
cuando se involucra en un proyecto descaminado.

Aunque por naturaleza es ms crtico que creativo, normalmente no critica por criticar, sino
slo si percibe alguna grieta en el plan o en el argumento. Curiosamente, es el menos
motivado del equipo: el entusiasmo y la euforia simplemente no forman parte de su
personalidad. Esto, sin embargo, tiene la ventaja de que su auto-envoltorio no nubla ni
distorsiona sus juicios. Tarda tiempo en convencerse, y le gusta tomarse su tiempo para
reflexionar sobre las cosas, pero es el ms objetivo del equipo.

Una de sus aptitudes ms valiosas es asimilar, interpretar y evaluar grandes volmenes de

complicado material escrito, y analizar los problemas y evaluar los juicios y contribuciones de
los dems. A veces lo hace sin tacto y despectivamente, lo que no contribuye a aumentar su
popularidad, y puede disminuir la moral del equipo siendo demasiado aguafiestas en el
momento errneo. Aunque no es ambicioso y tiene poca energa, puede ser competitivo,
especialmente con aquel cuyas aptitudes se superpongan a las propias, lo que ocurre en la
mayora de los casos con el coordinador o el innovador

Es importante que el Monitor/Evaluador sea justo y abierto al cambio; es un peligro que se

torne depresivamente negativo y permita a su poder de crtica ms peso que a su receptividad
a nuevas ideas. Aunque es slido y fiable, carece de alegra, calidez, imaginacin y
espontaneidad. No obstante tiene una cualidad que lo hace indispensable para el equipo: su
juicio no es casi nunca retorcido.

6. TRABAJADOR DE EQUIPO (TE)

Caractersticas: Estable, extrovertido, con poco dominio. Es el ms sensible del equipo ; el ms

consciente de las necesidades y preocupaciones individuales, y el que percibe de manera ms
clara las corrientes emocionales dentro del grupo. Tambin es el que ms conoce de la vida
privada y de los asuntos familiares del resto del equipo. Es el comunicador interno ms activo:
agradable, popular, modesto, los cimientos del equipo. Es leal al equipo como unidad (lo que

24
no quiere decir que no pueda mostrar sus preferencias cuando hay una divisin) y apoya al
resto. Si alguien tiene una idea, su instinto es fomentarla ms que demolerla o proponer otra
idea rival.

Sabe y est dispuesto a escuchar a los dems, y se expresa libremente dentro del equipo, y
tambin ayuda y anima al resto a hacer lo mismo. Como promotor de la unidad y la armona,
equilibra los roces y discordias que pueden causar el Estructurador, el Innovador, y
ocasionalmente el Monitor/Evaluador. Le desagrada particularmente las confrontaciones
personales y tiende a evitarlas y enfriarlas en los dems.

Cuando el equipo est bajo presin o atravesando alguna dificultad, su simpata, comprensin,
lealtad y apoyo, son especialmente valorados. Su falta de competitividad y desagrado hacia los
roces puede hacerlo parecer un poco blando e indeciso, pero tambin lo convierten en una
fuerza permanentemente operando contra la divisin en el equipo. Es un miembro ejemplar
del equipo y, aunque cuando las cosas van bien el valor de su contribucin personal no es tan
evidente como el de otros roles, el efecto cuando no est es muy apreciable, especialmente en
momentos de estrs y presin.

7 IMPLEMENTADOR ( IMP)

Caractersticas: Estable y controlado. Es el organizador prctico. Convierte las decisiones y

estrategias en tareas definidas y manejables, con las que la gente pueda conectar realmente.
Es consciente de lo que es factible, y su principal contribucin es convertir los plantes del
equipo en una forma verosmil. Clasifica los objetivos y los persigue de manera lgica.

Al igual que el Coordinador, tiene un carcter fuerte y disciplinado. Se deja notar por su
sinceridad, su integridad y la confianza en sus compaeros, y no se desanima ni se viene abajo
fcilmente: Slo un repentino cambio de planes puede molestarlo, porque es propenso a no
saber qu hacer en situaciones inestables de cambios rpidos.

Como necesita estructuras estables, est siempre tratando de construirlas. Si le comunicas una
decisin, har un programa: dale un grupo de personas y un objetivo y trazar una grfica de
organizacin. Trabaja con eficiencia de una forma sistemtica y metdica, pero a veces un
poco inflexible, y no responde a ideas especulativas y poco realistas que no tienen un aparente
resultado inmediato en el cometido en curso. Al mismo tiempo, es perfectamente capaz de

25
adaptar sus programas y propuestas para que se acomoden a planes acordados y sistemas
establecidos.

Puede ser demasiado competitivo para el status del equipo, lo que puede ser perjudicial si se
expresa en forma de crtica negativa y destructiva hacia las sugerencias que exponen los otros
miembros del equipo. Sin embargo, normalmente se aproxima al punto de equilibrio del
equipo. Si alguien no sabe qu es lo que se ha decidido o qu es lo que se supone que debe de
hacer, recurrir a l para averiguarlo.

8 ORGANIZADOR/ FINISHER (ORG)

Caractersticas: Se preocupa de lo que pueda ir mal. No est tranquilo hasta que no ha

comprobado personalmente cada detalle y se haya asegurado de que se ha hecho todo y nada
se ha pasado por alto. No es que sea excesivamente escrupuloso- su obsesin es expresin de
ansiedad.

No es un miembro positivo del equipo, pero mantiene un permanente sentido de la urgencia

que transmite al resto y los moviliza. Tiene autocontrol y un carcter fuerte, y es impaciente e
intolerante con los miembros del equipo ms despreocupados e inconscientes.

Si tiene una precoaccin mayor, sta es orden: respeta compulsivamente los plazos fijados y
cumple los programas.

Si no tiene cuidado puede desmoralizarse, venirse a bajo, lo que tendr un efecto depresor
sobre el resto del equipo, y puede perder de vista el principal objetivo al obsesionarse con
pequeos detalles. De todas formas su incesante insistencia es una ventaja importante.

9 ESPECIALISTA TECNICO (ET)

Caractersticas: Tiene unos profundos conocimientos tcnicos de su campo concreto . Se

encuentra muy seguro y confiado siempre que se encuentre dentro de este campo. Le interesa
aprender y profundizar ms en su terreno y convertirse en un especialista an mayor. Est
muy orgullosos de su propio trabajo y sabe que puede realizarlo sin ayuda de compaeros o
jefes.

26
Puede llegar a obsesionarse en el conocimiento de su especialidad y a ignorar lo que est
sucediendo a su alrededor. Pierde inters cuando no domina la materia y tiende a permanecer
en silencio a menos que pueda opinar sobre el campo que domina. Necesitan jefes que sepan
y valoren su contribucin tcnica y profesional.

No les gusta demasiado los generalistas y no toleran la ambigedad, pueden tender a ver las
cosas en blanco y negro.

Hacer una lista con los diferentes tipos de roles de equipo como la que hemos hecho, da la
impresin de que deben ser identificados desde el principio; mientras que en realidad, slo se
descubrieron tras muchas observaciones de los mismos tipos de comportamiento y los mismos
tipos de contribuciones que surgan una y otra vez en el Juego de Direccin de Henley. La
teora se ha probado en otros cursos en Gran Bretaa y Australia, y un pequeo pero creciente
nmero de compaas que estn adoptando la nueva ciencia para el entrenamiento de las
habilidades de los equipos del Dr. Belbin. Estos avances y extensiones han confirmado los
tipos, y han confirmado tambin la s ventajas especiales de un equipo equilibrado, con todos
los tipos de roles. La falta de uno de los tipos provoca errores predecibles: por ejemplo, con
muchos Estructuradores, surgen muchas buenas ideas pero nunca se llevan a cabo; un equipo
formado meramente por Estructuradores e Innovadores parecer brillante, pero ser abatido
por una combinacin adecuadamente equipada con los miembros menos llamativos y
brillantes que ayudan a componer un equipo completo y equilibrado.

La pregunta que obviamente surge es Qu ocurre si el equipo lo componen menos de ocho

personas?
La respuesta parece ser que la gente tiene un rol de equipo secundario, se pueden duplicar
cuando es necesario y llevar a cabo dos funciones en vez de una: en otras palabras, puedes
crear un equipo efectivo con cuatro personas si es necesario. Esta revelacin me interesa
particularmente, desde que apreci que en contraste con los grupos de caza de ms de 10
personas, parece haber una agrupacin natural y extremadamente efectiva de 4 personas, un
tipo de Consejo de Ancianos. Y si estudias los ocho tipos detenidamente, podrs ver que se
dividen en cuatro cuya preocupacin y orientacin es el mundo exterior al equipo, y cuatro
preocupados especialmente por lo relativo al equipo en su interior.

27
PREOCUPADOS POR EL MUNDO EXTERIOR

Coordinador. Estructurador. Investigador de recursos. Innovador.

PREOCUPADOS POR EL MUNDO INTERIOR

Implementador. Monitor Evaluador. Trabajador de equipo. Organizador, Especialista tcnico

Es tambin particularmente interesante apreciar que los miembros del equipo preocupados
por el mundo exterior son los que se muestran como dominantes en los tests psicomtricos,
mientras que los preocupados por el mundo interior, aunque no necesariamente sumisos, no
suelen caracterizarse por la dominacin. Tambin puedes hacer una lista por parejas con uno
de cada tipo, as el Coordinador queda con el Company Worker, el Innovador con el Monitor
Evaluator, etc. Cada pareja es exclusiva y se encarga de un paso distinto de la operacin: la
estructura es muy parecida a, por ejemplo, una armada en la batalla.

El Dr Belbin acaba de empezar a ayudar a las compaas aplicando su teora y tiene cada vez
ms seguidores. La empresa Engineering Components Ltd. , no tiene dudas acerca de su
importancia como herramienta de direccin. Han pasado el test sobre el tipo de papel de
equipo en el 75% de los directores. Michael Morris, su director de Personal, nos seala que no
es posible reorganizar unos equipos establecidos desde hace mucho tiempo de la noche a la
maana. Introducir el modelo de equipos en la direccin de una compaa puede ser un
proceso lento, pero puede ser de un valor inmediato en la creacin de equipos para proyectos
o al emprender nuevas iniciativas.

John Eden, de British Gas, ha aplicado las tcnicas de construccin de equipo de Belbin como
Director de Regional de Ventas de Gales y despus tras su promocin como Director de Ventas
Domsticas, y habla de haber tenido resultados bastante exitosos. Tambin, ha descubierto
que su aplicacin ms rpida e inmediata es en la formacin de grupos para un proyecto
nuevo.

Debe ser subrayado que la construccin de equipos equilibrando los papeles de equipo tiene
distinta importancia segn cada tipo de operacin. Es mucho menos significativa, por ejemplo,
para un equipo cuyo papel principal sea supervisar un proceso ms o menos preparado y

28
continuo durante varios aos que no necesite grandes alteraciones o innovaciones. Por otro
lado, cuando el equipo se encarga de reas que cambian rpido en cuanto a mano de obra,
tcnicas de manufactura, productos, mercados de costes, donde existe una competicin, una
presin y la necesidad de una rpida decisin y accin, entonces el tener todas las cualidades
del equipo disponibles es de crucial importancia.
Es tambin particularmente interesante apreciar que son los miembros del equipo
preocupados por el mundo exterior los que se muestran como dominantes en los tests
psicomtricos, mientras que los preocupados por el mundo interior, aunque no
necesariamente son sumisos, no se suelen caracterizar por la dominacin. Tambin puedes
hacer una lista por parejas con uno de cada tipo, as el Presidente queda con el Trabajador de
Equipo, el Innovador con el Monitor Evaluador, etc. Cada pareja es exclusiva y se encarga de
un paso distinto de la operacin: la estructura es muy parecida a, por ejemplo, una armada en
la batalla.

29
 Iniciales Caractersticas tpicas Puntos fuertes Debilidades potenciales
Innovador, independiente, autnomo, Proporciona nuevas ideas ingeniosas y originales y Puede sentirse ofendido fcilmente (pero responde a
INN poco ortodoxo, introvertido, inteligente nuevas estrategias. Evita que el equipo falle por falta de alabanzas perspicaces), "en las nubes", puede pasar
Innovador imaginacin o creatividad por alto ideas prcticas.
IR Extrovertido, sociable, amigable, clido, Averigua lo que est disponible y lo que se puede hacer. Puede tender a perder el inters una vez que pasa la
Investigador de curioso Obtiene informacin externa sobre oportunidades, fascinacin inicial o tender a hablar mucho cuando el
Recursos
tratos, recursos, etc. Adaptable y buen negociador. equipo discute sobre un tema nuevo.
Calmado, autoconfiado, controlado, Mantiene al equipo enfocado hacia sus metas sin Puede ser demasiado generoso con otros que tengan
COOR tolerante, templado, entusiasta ofender a los dems, consigue que los miembros una aportacin valiosa que no se haya tomado en
Coordinador interacten y colaboren, saca los mejores resultados de cuenta.
los miembros del equipo
EST Muy nervioso, mucha motivacin con los Fuerte conduccin hacia conseguir el objetivo de la Puede crear roces y malos rollos con sus acciones
Estructurador objetivos, quiere ganar, agresivo, misin; evita que el equipo se desve o pierda el rumbo. agresivas y alterar un equipo estable y efectivo
extrovertido Evita la inercia, complacencia, inefectividad,
autodecepcin
ME Independiente, poco emocional, Evala las diferentes y conflictivas ideas que surgen de Puede mostrar poco entusiasmo o compromiso
Monitor inteligente una forma analtica. Valora objetivamente los pros y los personal o no servir de inspiracin a los dems.
Evaluador
contras de una nueva opcin y toma una buena decisin.
TE Sociable, de confianza, sensible, Crea armona y espritu de equipo, da apoyo emocional a Puede no centrarse en el objetivo y no participar en
Trabajador de preocupado, diplomtico los miembros cuando lo necesiten. Anima a los dems la toma de decisiones. Puede encontrar dificultades
Equipo
para llevar el mando.
Concienzudo, detallista, controlado Hace los trabajos metdicos y rutinarios, organiza Puede estar falto de flexibilidad, poco impresionado
IMP emocionalmente cuestiones prcticas, dirige a subordinados. Proporciona por ideas no probadas e incmodo si falta
Implementador orden y trabajo duro y soluciones con sentido comn estructuracin y control.
Detallista, trabajador duro, ansioso, Une los cabos sueltos, da organizacin al equipo, asegura Tendencia a preocuparse por pequeos detalles y
ORG disciplinado, ordenado, consistente los detalles de la misin (ej. Ensayos, comprobaciones) reacio a evitar la conclusin de alguna misin.
Organizador que estn programados. Asegura la realizacin de la
tarea
ET Quiere sacar partido de su especial Da al equipo conocimientos tcnicos y experiencia. Puede ser reacio a participar a menos que el tema
Especialista cualificacin y preparacin. Le gusta estar Mantiene el sentido de la profesionalidad vaya sobre un campo que domine. Puede tener la
Tcnico
bien en su propia rea. sensacin de estar perdiendo el tiempo y que lo hara
mejor slo.

30
 LECTURA 8:
LIDERAR Y COORDINAR EQUIPOS
(Francesc Borrell)

31
6. LIDERAR Y COORDINAR EQUIPOS.

Extracto de artculo del libro Como trabajar en equipo, Autor: Francesc Borrell

Liderar sobre todo es ilusionar

SABE USTED...?
Cmo coordinar y liderar grupos profesionales altamente cualificados?
Hasta qu punto debe ser democrtico un coordinador de equipo?
Cules son las fuentes de poder en el seno de un equipo?

ESTAS Y OTRAS CUESTIONES LAS ENCONTRAR EN EL PRESENTE CAPTULO

Aunque usted no tenga un cargo directivo, este captulo le interesa. En primer tugar porque
lidera un equipo no slo quien tiene responsabilidades formales o delegadas por parte de la
direccin; el liderazgo llamado informal puede ser tan importante como el formal. Pero
adems, cada vez gana en importancia el trmino de co-liderar equipos. La lectura de este
captulo le proporcionar conceptos fundamentales para orientarse en estas nuevas
tendencias, y profundizar en la vida de su equipo.

1. LA FUNCIN DE LIDERAR, DIRIGIR Y COORDINAR

Existe bastante confusin entre estos trminos, sobre todo porque no todo directivo es capaz
de liderar un equipo, y por otro lado porque no todo lder de equipo ocupa un cargo de
responsabilidad.

Se entiende por lder aquella persona que suscita la atencin de sus compaeros y deviene
punto de referencia para ordenar la conducta del grupo. Vendrell, E.(1999), encontr que las
personas que se configuran como lderes de un grupo no son aquellas ms en una reunin,
sino las que son objeto de la atencin de sus compaeros. Sencillamente devienen punto
nodal del grupo y con su escucha y pocas intervenciones, logran ordenar emociones y
voluntades. Qu tienen los lderes para devenir "puntos de referencia" grupales?

32
En primer lugar y ante todo tienen una manera de estar, una presencia. Se interesan por las
personas y por la situacin, es decir, contactan con la realidad, y lo hacen desde una posicin
asertiva. Se entiende por asertividad desempear con pericia nuestro rol social. Pero el lder
adems tiene una punta de generosidad que le hace distinto. Y si a ello se le suma capacidad
reflexiva tendremos el dibujo perfecto para poder ilusionar. Toda persona capaz de ilusionar a
sus compaeros de trabajo deviene para ellos un lder, aunque lo sea por tiempo limitado.
Vale la pena insistir en la idea de que un lder puede serlo cualquier miembro del equipo
independientemente de su categora profesional? A los lderes sin cargos ni poder les
llamamos lderes naturales. De todo ello hablaremos ms extensamente en este captulo, pero
por el momento nos basta. Pasemos ahora al directivo.

Las tareas del directivo abarcan cuatro reas (vase tabla 14). Un directivo completo debera
tambin ser lder, o tener aptitudes para el liderazgo, porque cuando se vea obligado a
persuadir, motivar, controlar y potenciar a subordinados, iguales o superiores jerrquicos, las
virtudes de liderazgo le sern casi imprescindibles.

Por lo que respecta a la tare de coordinar un equipo, se entiende bsicamente como:

-Armonizacin del equipo, limando asperezas, malentendidos e intereses contrapuestos y

logrando la unidad necesaria para una actividad eficaz.
-Representacin del equipo frente a las diversas instancias directivas.

El coordinador ptimo es tambin un lder de su grupo o equipo, pero es un requerimiento

menor. Muchas veces no ser un lder nato, sino tan slo un buen lder para este equipo en
concreto y para un momento en concreto. Hoy en da se admite una manera nica de liderar
organizaciones. El mejor lder es la persona capacitada precisamente para adaptarse a una
cultura organizacional concreta. Ahora bien, esta tarea de ilusionar, armonizar e incluso
tensionar organizaciones para que den lo mejor de s mismas, supone un amplio abanico de
conductas por parte del lder.

En qu consiste adaptar nuestra manera de liderar al entorno empresarial o estructura simple

domina un centro de autoridad sobre unos trabajadores que realizan tareas sencillas y
rutinarias? Un ejemplo sera un taller mecnico.

33
En las empresas de estructura simple, el directivo organiza, supervisa, a veces soluciona y casi
siempre sanciona el trabajo de sus subalternos.
En la estructura funcional, de la que un centro sanitario o una escuela seran buenos ejemplos,
domina la especializacin y la divisin del trabajo. Por lo general hay departamentos con
profesionales cualificados, profesionales que muchas veces tienen que aplicar toda su
creatividad para que el trabajo sea eficaz. Un tipo concreto es el de burocracia profesional,
donde los trabajadores son los responsables del mayor porcentaje de valor aadido.

La estructura matricial se distingue porque funciona por lneas de negocio, y adapta las
jerarquas a cada proyecto. Una empresa de programas informticos, o de desarrollo de
prototipos, suele adoptar este tipo de estructura. Toda la organizacin se aplana, y hay pocos
jefes porque cada persona puede ser jefe en un proyecto y subordinado en otro.

En las estructuras divisionales nacen unas subempresas que tienen autonoma y objetivos
confluentes pero a veces tambin paralelos.

Un buen directivo de una empresa divisional tal vez tuviera dificultades para dirigir un taller
mecnico, y desde luego debera reajustar el abanico de habilidades al que est acostumbrado.
Suele admitirse que una empresa altamente cualificada va a requerir conductas afiliativas y
democrticas (vanse tablas 17, 18 y 19), en tanto que las empresas de profesionales menos
cualificadas, las de tipo coactivo-autoritarias. Esta teora no puede sostenerse por ms tiempo.
En la actualidad los trabajadores poco cualificados pueden tener y de hecho cada vez tienen
ms un nivel cultural alto. Vase el cuadro 8 como ejemplo de lo que decimos.

Una segunda consideracin se aade a la anterior. Los seres humanos tenemos tendencia a
adaptarnos a las expectativas que vemos proyectadas sobre nosotros. Si nos tratan como nios
solemos comportarnos como tales. Si en un partido de baloncesto todos nuestros compaeros
creen que somos rematadamente malos, nuestro juego casi seguro responder a esta
expectativa. Ya nos hemos referido a este fenmeno cuando hablbamos de las profecas de
autocumplimiento, en el sentido de que una prediccin ejerce un poder de sugestin enorme.
Por esta razn si usted usa habilidades de liderazgo basadas en la autoridad, no espere
grandes resultados a nivel de asuncin de responsabilidades. Los subalternos tendern a
confirmarle sus peores sospechas: van a ser gente inmadura e irresponsable, no le quepa la
menor duda.

34
Cuadro 8

TRATAR A CADA CUAL SEGN SU MADUREZ

Un taller mecnico registraba una baja productividad hasta que el responsable fue sustituido.
El nuevo responsable se percat de la vala de dos de sus subalternos, los cuales requeran
delegacin de responsabilidades y un estilo democrtico para trabajar a gusto. El nuevo
responsable actu con ellos fijando ritmos de trabajo y consultndoles decisiones, mientras
era ms autoritario con el resto de la plantilla. El resultado de esta estrategia fue espectacular.

Afortunadamente tambin ocurre el proceso inverso. Por consiguiente merece la pena probar
conductas de tipo democrtico y llevarnos agradables sorpresas.

Liderazgo: una visin actual

En una sociedad en la que sus miembros cada da son ms cultos y preparados, tambin
cambian las formas de liderar equipos. Por un lado hay una tendencia a los coliderazgos: dos o
ms personas asumen de manera simultnea o rotatoria la conduccin del equipo. En nuestra
experiencia el coliderazgo de dos personas, cuando ambas tienen un buen entendimiento
personal y saben delimitar sus papeles, presenta importantes ventajas:

-Evita el cansancio propio de asumirlo todo.

-Si una persona falta o cae enferma, la otra puede suplirla sin problemas.
-Pueden sumar sus sensibilidades para explorar las partes perifricas del equipo, y fortalecer el
ncleo duro del equipo.

Junto al coliderazgo apostamos tambin por los liderazgos de proyecto, proceso y/o producto.
Vendrell, E. (1999), distingue dos formas de liderazgo democrtico: participativo y por
delegacin de poder. Nombrar responsable de un determinado proyecto, proceso o producto
significa delegar poder, y en este sentido supone crear vnculos de confianza. Para nada
significa desentenderse del asunto, pero si usted delega trate de no supervisar en el sentido
habitual del trmino; ms bien ofrzcase para colaborar; fije ritmos, metas; etctera.

2. RASGOS QUE FAVORECEN LAS TAREAS DE LIDERAZGO Y COORDINACIN

35
Cules son los rasgos que idealmente debiera tener, o adquirir, una persona responsable
de coordinar un equipo? Esta pregunta ha sido abordada desde muchas perspectivas. Nuestra
visin, basada en la experiencia de aos de asesoramiento y direccin de organizaciones la
exponemos a continuacin.

1. Independencia emocional y de criterio

Una de las caractersticas ms sobresalientes del lder debiera ser su independencia
emocional. Esta independencia debe facilitarle reconocer los ciclos de optimismo/pesimismo
por los que atraviesan los grupos humanos. No slo, por supuesto, reconocerlos, sino tambin
reconvertirlos para adaptarlos a la realidad.

Las empresas pequeas son muy proclives, a ciclos de exaltacin/depresin (vase cuadro 9), y
es entonces cuando el lder debe ordenar los sentimientos grupales.

Cuadro 9

ORDENAR LOS SENTIMIENTOS DEL GRUPO

En cierta ocasin un centro de salud se encontraba francamente desairado al ver como su
proyecto de ampliar el espacio destinado a despachos mdicos quedaba nuevamente
cercenado por falta de presupuesto. El desnimo fue generalizado, e incluso se plantearon
diversas iniciativas para boicotear mejoras para los clientes del centro. Por fortuna l
responsable del equipo supo poner las cosas en su sitio: Una cosa es nuestra profesionalidad
hacia los pacientes, y otra cosa es la relacin con la Administracin, que no hace caso de
nuestras necesidades.

Para ello una de las habilidades bsicas es saber distinguir entre las emociones propias y las
emociones que le llegan de otras personas. Todos tenemos tendencia a contagiarnos de las
emociones de los dems, sobre todo cuando estas emociones fuertes vienen de nuestros
superiores.

Preservar y defender la propia versin de la realidad se deriva en parte de la independencia

emocional. La relacin entre independencia emocional e independencia de criterio resulta
evidente, sobre todo en reuniones. Muchas veces un directivo apoya o ataca la opinin de otro
simplemente por afinidad, (es decir, emocionalidad). El lder maduro sabe dar la razn a un
contrincante cuando la tiene, sin importarle que cinco minutos antes le haya dirigido una

36
andanada injusta o excesiva, y sabe escuchar a otro compaero aunque el resto crea que es un
"intil que nunca dice nada interesante".
2. Autoconfianza
La autoconfianza est ligada a la autoestima y, siguiendo a los psiclogos de la personalidad, a
lo que ellos llaman la fuerza del yo. El punto clave es no depender de la aprobacin de los
dems para actuar ni para juzgar la bondad de nuestras acciones. Pero como cualquier otra
actividad social, el lder incurre en graves errores cuando extrema esta pauta de conducta.
Siempre el ego del lder resulta un problema: cuando no tiene ego por el peligro de verse
influido en exceso, y cuando le sobra por el peligro de caer en posiciones narcisistas y estar
ciego delante de la realidad. En la tabla 23 recogemos algunos ejemplos que matizan lo que
entendemos por tener autoconfianza. Hablemos de los lderes que necesitan demostrarse
cosas. Algunos lderes con falta de autoconfianza intentan paliar su dficit demostrndose lo
buenos que son o la capacidad de mando que tienen. La autoconfianza debera ser un valor
que tuviera el directivo antes de ejercer como tal, sobre todo si su papel de adaptar y motivar
a personas es relevante. Cuando se ejercen tareas directivas como medio de superar
complejos o traumas psicolgicos, las consecuencias no tardan en ser aparentes (cuadro 10).

Cuadro 10

LIDERES QUE "NECESITAN DEMOSTRARSE COSAS"

Emilio tena un defecto fsico y en parte para superarlo, desarroll una fuerte personalidad. Sin
embargo, tomaba el asunto de "mandar" como un reto constante, y no toleraba la menor
indisciplina, ni tan siquiera opiniones leales pero discrepantes. Cualquier decisin se converta
en una "cuestin personal", y lleg a tejer a su alrededor una red de aduladores que
vitoreaban sus decisiones como "geniales", y le jaleaban con alegra cuando descargaba todo el
peso de su puo sobre los "disidentes". Cada orden suya se converta en un test para
demostrarle lo poderoso que era. Las rdenes algo extravagantes llegaban a excitarle por el
reto que le suponan. Le encantaba detectar resistencias a sus mandos porque poda "poner
las cosas en su sitio" y demostrar "quien es quin en esta empresa". El resultado fue aniquilar
la reflexin, empobrecer a la empresa como crisol de ideas creativas, y levantar un sector
crtico, aparentemente callado pero decidido a atacar e "ir a por todas" en el momento
oportuno. Este sector tuvo al fin su oportunidad, y Emilio tuvo que abandonar su puesto
directivo. De poco le sirvi su "guardia de corps", demasiado atareada en salvar su propio
empleo.

37
Las personas que a travs de una tarea de liderazgo necesitan demostrarse "lo buenas que son
mandando", o la cantidad de poder y admiracin capaces de acumular, acaban por cansar a las
personas sensatas de cualquier organizacin medianamente inteligente. El otro peligro es que,
por exceso de autoconfianza, el lder no escuche otras opiniones y se empecine contra viento y
marea en unos objetivos utpicos.

3. Aceptar las propias limitaciones

En smil automovilstico, aceptar nuestras limitaciones es conocer y respetar, nuestra velocidad
mxima de conduccin. De nada sirve ir ms deprisa si sabemos que el motor va a detenerse
por sobrecalentamiento.

En parte, respetar nuestra manera de ser conlleva relativizar la propia ansiedad e

hiperresponsabildad. Sirve de algo estar despierto toda la noche dndole vueltas a un
problema sin solucin? Las personas de temple obsesivo tienen especiales dificultades cuando
tratan de desconectar. Una y otra vez les vienen a la cabeza aquellas ideas capaces de
provocarles desasosiego. La consecuencia es deslizarse poco a poco hacia el insomnio, la
tensin nerviosa o incluso la depresin (Peir, JM., 1992, 1993).

Las personas hiperresponsables no aceptan fcilmente sus propias limitaciones. Son capaces
de pensar obsesivamente en uno solo de los asuntos que debe resolver, en general aquel
asunto que ms les angustia, hasta llegar a ponerse enfermos (vase cuadro 11).

Cuadro 11

EL INFIERNO DEL LIDER HIPERRESPONSABLE

Un directivo de naturaleza hiperresponsable fue promocionado a subdirector de una
importante empresa. El director era una persona controladora, de esas que exigen resultados
sin alabar esfuerzos. Nuestro hombre, en lugar de blindarse a la ansiedad de su jefe, la sum a
su propia ansiedad, ya de por s muy alta. Consecuencia: al cabo de cuatro aos de resistir tan
ingrata compaa, estar tomando pastillas para los nervios y sufrir varias depresiones, tuvo que
abandonar su puesto.

No hay nada peor para un hiperresponsable que un jefe hiperresponsable. La razn ltima de
ello resulta curiosa: por lo general tras este perfil se encuentran personas con tendencia a dar

38
culpas de todo lo que sale mal. No slo ven culpas en los dems: ellas mismas se dan las culpas
con facilidad. En realidad podramos plantear la cuestin en estos trminos: las personas con
tendencia a sentirse culpables desarrollan hiperresponsabilidad como un mecanismo de
defensa frente a su tendencia culposa. Es decir: tratan de ser muy cumplidoras para evitar
situaciones que desencadenen la tendencia a sentirse culpables de algo que ha funcionado
mal.

No todo hiperresponsable tiene esta tendencia. Hay jefes hiperresponsables por educacin y
por hbito. Pero si usted depende de ellos y tiene esta tendencia a la hiperresponsabilidad
culposa, va a creerse igualmente perseguido, observado y supervisado. En una palabra:
aadir una nueva ansiedad a las ya habituales de su cargo directivo.

La mejor vacuna para la hiperresponsabilidad es aceptar nuestras limitaciones: Lo siento jefe,

pero si tengo que realizar este dictamen tcnico dejar sin acabar los planos de remodelacin
del taller, qu prefiere que acabe?. La hiperresponsabilidad se cura en parte eliminando las
interpretaciones culposas. Casi siempre hay dos maneras de analizar un fracaso: dando nfasis
a los factores objetivos, o priorizando los factores dependientes de nuestra voluntad y accin.
Los hiperresponsables deben aprender a manejar estos factores objetivos.

4. Contener y aplazar la accin

Otra de las caractersticas del lder es saber no actuar. Priorizar la reflexin sobre los
impulsos del corazn.

Algunos directivos funcionan con el estereotipo mental de directivo-turbo. El directivo-turbo

va por la vida decidiendo, actuando, entrando y saliendo de los despachos, llamando por
telfono mientras escribe una carta, etctera. Los momentos de reflexin le parecen que no
son verdadero trabajo. Leer un documento tampoco es trabajar de verdad. Le molesta
tener aplazada una decisin, como si fueran deberes no realizados que le queman las
manos. En una frase: valora poco las ideas y mucho la accin.

Por su parte, el directivo emocional de corazn caliente tiende a valorar mucho los
aspectos situacionales y formales en su toma de decisiones. Una corriente de simpata puede
decidir una venta, una corazonada puede suponer una fuerte inversin, y todo ello porque en
un momento determinado lo ha sentido as. Frecuentemente los directivos-turbo, (inquietos e
hiperquinticos) son tambin emocionales, una combinacin explosiva. Por un lado tienen el

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peligro de tirar tanto de la organizacin que se queden solos. Empiezan nuevas lneas de
trabajo, ilusionan a profesionales en ideas que no podrn llevar a trmino por falta de tiempo
y dinero, realizan encargos distorsionando las rutinas ms bsicas... Pero adems, tienen el
grave peligro de equivocarse al tomar decisiones precipitadas.

Aprender a no hacer, a posponer decisiones, a abrirse a la crtica de los dems, a escuchar y

reflexionar, es activar un resorte mental opuesto a la accin por la accin. Es otra manera de
enfocar nuestro trabajo y darle una dimensin de mayor calado. Porque no se puede tener
visin estratgica sin ideas y reflexin. El directivo no se puede permitir el lujo de tirar del
carro sin saber hacia dnde va. De lo contrario cae en aquel chiste del comandante de un
avin que comunica a los viajeros: Seores debo darles una buena y una mala noticia. La mala
noticia que volamos completamente perdidos. La buena es que lo hacemos a tal velocidad que
pronto llegaremos a alguna parte. La produccin de ideas (y por tanto su previa reflexin),
es la autntica gasolina para el progreso de las empresas.

El hecho de que el directivo deba ser reflexivo no supone en absoluto que su forma de
comportarse deba ser fra e imperturbable. Al contrario, un directivo que no sea capaz de
apasionarse, difcilmente liderar un grupo humano. El lder capaz de enfadarse ser tambin
capaz de entusiasmar, y en todo caso el calor de sus emociones ser necesario para hacer
vibrar al grupo de colaboradores que le rodea. Es lo que entendemos por ser...

5. Racionalmente apasionado
En qu se diferencia la pasin de la emocin? Cuando nos emocionamos, nuestro cerebro se
ve abrumado e incapaz de pensar. En cambio, la pasin estimula los pensamientos. Castelar,
uno de los parlamentarios ms brillantes, pronunciaba sus mejores discursos cuando se
apasionaba (Pulido, A., 1896). Eso ocurra sobre todo en los momentos en que deba
responder a los ataques de sus oponentes. Por eso saber encauzar las emociones como
pasiones significa retener la capacidad de reflexin.

Mientras la persona emotiva se ve inundada por unas emociones que colapsan su raciocinio, la
persona con capacidad de apasionarse domina la emocin y la encauza con sus pensamientos.
Esta capacidad de apasionarse puede ser fundamental para nuestro punto de vista. Veamos la
siguiente situacin, en el cuadro 12.

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Cuadro 12

LA PASIN ES LA NICA ARMA CONTRA LA PASIN

Juan recibi en su departamento la visita sorpresa del "supergerente". Se trataba de un
hombre dicharachero y comunicativo que gustaba de un contacto directo con los profesionales
de la empresa. Una vez reunidos invit a los presentes a manifestar sin tapujos las crticas que
desearan a la marcha de la empresa. Antonio, un buen profesional, pero de difcil carcter,
aprovech para criticar agriamente la gestin de Juan. Por un momento ste se sinti
desfallecer en su silla, pero trat de no verse colapsado por la emocin. Si quera salir airoso
de la prueba tena que poner tanta carne en el asador como la que haba puesto Antonio. No
vala una defensa fra y calculada. Tena que mostrarse dolido por las crticas injustas, pero a la
vez orgulloso de su trabajo. Dej fluir sus emociones en la medida que elaboraba sus
argumentos, pero siempre de manera controlada. De tal manera pudo responder a la pasin
con pasin sin perder la lucidez del razonamiento.

Una de las dificultades de Juan consisti en darse una oportunidad a s mismo. Muchas
personas tienen tendencia a asimilar las crticas que reciben sin analizar cul es la propia
perspectiva del tema. Bien es verdad que abundan ms las de signo inverso: personas
blindadas a toda crtica. Encontrar un trmino medio no es en absoluto sencillo. En todo caso,
Juan tena que poner tanto ardor en su defensa como Antonio haba puesto en el ataque.

6. Reflexivos desde la modestia

Sabernos apasionar en caso de necesidad no debera ser bice para aprender de las crticas de
los dems.

7. Toda la organizacin en la cabeza

Con esta expresin queremos significar la necesidad de tener un espacio mental para cada
departamento y persona de nuestra organizacin.

Algunas personas esgrimen excusas del tipo: Yo, es que soy muy malo/a para eso de recordar
nombres. Recordar nombres es sencillamente una ms de las tareas del directivo, porque
apreciar a un ser humano empieza por el acto de aprender su nombre. Cuando nos interesa de
verdad otra persona, no tenemos ningn problema en aprender su nombre. Los directivos que

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dicen eso estn confesando su escaso inters por los subalternos, porque... acaso olvidan o
ignoran el nombre de sus jefes?
El otro aspecto que queremos enfatizar es el conocimiento de la organizacin en su conjunto.
Saber cmo funciona la organizacin, saber los detalles, ser capaz, cerrando los ojos, de seguir
el circuito de un determinado papel, conocer quin y cmo lo rellena, etctera. Tal vez
estemos exagerando, pero sta es una caracterstica de los mejores lderes, un conocimiento
minucioso y detallado de su organizacin que les permite repensar la organizacin para
mejorarla.

8 .Generosos sobre todo en el fracaso

Cuesta poco repartir prebendas cuando las cosas van bien. Pero la generosidad se debe aplicar
sobre todo cuando hay problemas, evitando culpabilizaciones y asumiendo responsabilidades.

3. QU ES ESA COSA LLAMADA PODER?

Nuestra sociedad ha refinado los mecanismos de poder, pero cuando se juntan dos seres
humanos ocurre lo descrito por Maslow, A., (1990):

En cuanto se junta por primera vez a una pareja de monos, estarn, sin excepcin, en una
relacin jerrquica de dominacin-subordinacin, es decir, que uno asumir la posicin de jefe
o de seor supremo y el otro de subordinado.

Por supuesto estamos exagerando. Podemos decir, por ejemplo, que toleramos la
ambigedad, sobre todo cuando estamos relajados y no hay intereses econmicos de por
medio. Incluso -a diferencia de los monos- en una fiesta somos capaces de repartirnos
golosinas de manera casi siempre civilizada. Ahora bien, los mecanismos subyacentes se
nutren de los mismos orgenes: las emociones. El ser humano es esencialmente emocional.
Nuestro ser ms ntimo lo constituye las emociones, envueltas en una fina y quebradiza capa
de racionalidad. Los rituales, la liturgia, las normas sociales, atemperan y modelan la
brusquedad emocional que nos es propia.

Popper, K., (1997), uno de los filsofos ms importantes del siglo xx, opinaba que el ser
humano ha confundido histricamente lo que es verdad con la fuerza bruta para imponer
un razonamiento:

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Parece que el primer mtodo de ocuparse de la informacin contradictoria consisti en dejar
que los informantes lo resolvieran mediante una pelea. Esto explica por qu transcurri tanto
tiempo antes de que la verdad (...) objetiva(...) se distinguiera de la veracidad subjetiva.
Por desgracia an hoy en da se confunden muchos directivos, que se sienten impugnados
cuando alguien les contradice con argumentos.

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