CAPITOLUL 6

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

6.1. Natura i coninutul procesului de implementare a

strategiei

Procesul implementrii strategiei, caracterizat n principal

prin pragmatism dar i prin complexitate, presupune desfurarea,
pe mai multe planuri, a unor aciuni concertate i concomitente.
Toate aciunile presupuse de derularea cu eficacitate a
procesului de implementare a strategiei prezint o serie de
specificiti. Acest lucru se datoreaz faptului c, dac n etapa
precedenta, cea a formulrii strategiei, aciunile aparin aproape
exclusiv al managementului de vrf al organizaiei i al staff-ului
strategic al acesteia, implementarea strategiei este sarcina ntregului
personal, gradul de implicare general a salariailor i capacitatea
de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importani factori
determinani ai succesului sau eecului implementrii.
n plus, dac n etapa formulrii strategiei schimbarea
opiunilor strategice, ca exerciiu intelectual, se poate face relativ
uor, n etapa implementrii, schimbarea mentalitii i
comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerinelor
noii strategiei este mult mai greu de nfptuit.
Demersul trebuie s nceap cu identificarea posibilelor
schimbri la nivel de oragnizaie generate de necesitatea
implementrii strategiei. Odata identificate, n linii mari, aceste
posibile schimbri devine necesar stabilirea politicilor i
procedurilor necesare, care fixeaz limitele n cadrul crora trebuie s
se nscrie rezultatele implementrii.
Odat stabilite, cu ajutorul politicilor i procedurilor, reperele
i modalitile de aciune, se poate trece la detalierea strategiilor
funcionale i rezolvarea posibilelor conflicte ce pot s apar ntre
ariile funcionale.

1
 Procesul va continua cu alocarea resurselor necesare, dup care
structurarea adecvat a organizaiei n funcie de strategia adoptat,
n sensul definirii riguroase a sarcinilor colective i individuale,
precum i a autoritii i responsabilitilor, devine o condiie
indispensabil derulrii, n continuare, a demersului de implementare
a strategiei.
Un aspect foarte important este gradul de implicare a
conducerii n aplicarea strategiei i antrenarea eficace a ntregului
personal n acest proces.
n acest context, clarificarea strategiei n percepia personalului
prin ntlniri repetate, discuii explicite cu colective i salariai despre
implicaiile acesteia asupra diferitelor uniti, exemplificri adecvate
este esenial n ce privete nvingerea inerentei rezistene a
organizaiei la schimbare. nvingerea rezistenei organizaiei la
schimbare este o problema extrem de delicat , de reuita creia
depinde succesul demersului de implementare a strategiei.1
Nu n ultimul rnd, trebuie avut n vedere adaptarea
sistemului de control la cerinele specifice ale aplicrii strategiei, n
sensul evidenierii progreselor fcute n implementare i a
problemelor pe care le genereaz necontenit acest proces.
De menionat c, desfurate n circumstanele concrete ale
activitaii firmei1, aceste activitai nseamn producerea unor
schimbri profunde n natura i coninutul demersului strategic.
Astfel, aciunile de gndire, analiz, viziuni strategice, judeci
antreprenoriale cu caracter pronunat intelectual, informaional-
decizional, din etapa formulrii strategiei, sunt nlocuite de de
actiuni de operaionalizare a strategiei, dublate in permanen de
aciuni de urmarire, control si evaluarea a schimbrilor la nivelul
organizaiei i a performanelor generate de aplicarea acestei
strategii.

1
Pentru aceasta, sunt deosebit de imporatante comunicarea detaliat, la scara ntregii organizaii, a
strategiei adoptate i a cerinelor acesteia, prcum i modificarea sistemului de cointeresare pentru a
determina comportamentul dorit al salariailor n aplicarea strategiei;
1
Aceste circumstane sunt caracterizate, de cele mai multe ori, de conflicte, reacii adverse,
respingerea ideii de schimbare pe care o induce noua strategie, lupte de interese, nenelegerea sensului
schimbrii, erori involuntare sau deliberate.
2
 6.2. Fazele implementrii strategiei

Aadar, implemetarea strategiei trebuie abordat ca un

proces i presupune o aciune n doua faze:
Faza I: Pregtirea procesului de implementare, care se
desfoar in dou etape:
- anticiparea posibilelor schimbari la nivel de organizaie
- crearea conditiilor necesare aciunii strategice
Faza II: Aplicarea (operaionalizarea) strategiei, etap n care
aciunile sunt marcate de un pragmatism accentuat direcionat
catre nvingerea rezistenei organizaiei ntr-o organizare
structural adecvat cerinelor de natur strategic.

6.2.1. Identificarea schimbrilor la nivel de organizaie

6.2.1.1. Schimbri n sistemul de management

n anticiparea i identificarea posibileleor schimbri ce pot
apare n sistemul de management trebuie pornit de la ideea c
aplicarea strategiei constituie o prob relevant a capacitii de
aciune, a abilitilor managementului de a stimula apariia i
dezvoltarea unei stri de spirit, la nivelul ntregului personal,
favorabile angajrii n eforturile apreciabile pe care le reclam
transpunerea n fapt a strategiei. Existena acestei stri de spirit, la
scara ntregului personal al organizaiei, este esenial pentru reuita
demersului strategic
Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desfoar
aciunile de aplicare a strategiei ofer imaginea diversitii
apreciabile a metodelor i tehnicilor utilizabile n cursul etapei de
implementare, fiecru-i plan fiindu-i specific un anumit diapazon de
instrumente specifice.
Diversitatea metodelor i tehnicilor valabile pentru toate
planurile enumerate evideniaz faptul c utilizarea lor trebuie s fie,
pe de o parte, cuprinztoare, n sensul de a apela concomitent la
ntregul registru disponibil, iar pe de alt parte, unitar, coerent,
ceea ce semnific punerea de acord a soluiilor, uneori contradictorii,
conturate pe baza folosirii unor metode i tehnici diferite (de
3
exemplu, punerea de acord a strategiei funcionale de marketing
viznd creterea volumului vnzrilor cu direciile de mbuntire a
sistemului de motivare a salariailor, care ar fi orientate, s
presupunem, spre meninerea nivelului vnzrilor ctre actualii
cumprtori).
Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai
dificile managementului organizaiei - firm sau unitate de afaceri
strategice a acesteia - dect definirea strategiei. Specialitii n
management strategic sunt unanimi n aprecierea faptului c este
mult mai uoar stabilirea unui plan strategic judicios i cuprinztor
dect transpunerea n realitate a acestuia.
Responsabilitatea primordial n aplicarea strategiei revine,
n mod firesc, conductorului executiv al organizaiei, "vrfului"
echipei manageriale. Acesta poate adopta diferite maniere de aciune
pentru aplicarea strategiei stabilite:
asumarea, pe baza centralizrii deciziilor n procesul
aplicrii, a rolului cheie, intrnd chiar n detalii decizionale i
de control, sau, dimpotriv, descentralizarea semnificativ a
competenelor decizionale i luarea deciziilor prin consens,
rezervndu-i un rol secundar dar totui eficace;
stabilirea ritmului de aplicare a strategiei - unul foarte
accelerat, care presupune desfurarea aciunilor hotrte pe
multe fronturi concomitent, sau unul lent, caracterizat prin
aplicarea gradual a strategiei n cursul unui interval mai lung
de timp.
Aceast aciune trebuie ns adecvat unor factori care
decurg din "personalitatea" organizaiei i din situaia ei intern i
care, acionnd uneori ca restricii/constrngeri, determin alegerea
unui curs sau a altuia al implementrii strategiei :
experiena i cunotinele managerului despre afacerea
respectiv, abilitile sale manageriale;
personalitatea sa, trsturile sale comportamentale i
acionale;
vechimea sa n funcia respectiv, autoritatea real de care
se bucur n rndurile personalului organizaiei, reeaua
de relaii pe care o are cu membrii marcani ai acesteia;
4
 concluziile diagnosticului pe care l face el nsui situaiei
organizaiei i poziiei competitive a acesteia pe pia;
natura schimbrii strategice preconizate i amploarea
acesteia;
disponibilitatea resurselor financiare i manageriale ale
organizaiei;
presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor
performane superioare;
gradul de consolidare a modelului comportamental
specific personalului organizaiei, intensitatea rezistenei
la schimbri a acestuia;
stilul de conducere care i este propriu.
n aceste condiii, n funcie de intensitatea aciunii
factorilor enumerai, se alege un curs sau altul al aplicrii strategiei i
anume cel mai potrivit situaiei firmei la momentul respectiv i a
prezenei ei n mediul de aciune.
Cerinele adaptrii stilului managerial la caracteristicile
mediului de aciune a firmei i a caracteristicilor managerului la tipul
strategiei pentru aplicarea creia este responsabil, subliniaz, dac
mai era nevoie, ideea c nivelul corespunztor al prestaiei
manageriale i armonizarea acesteia cu cadrul n care aceasta se
exercit sunt premise favorizante, de prim ordin, ale reuitei
implementrii.

6.2.1.2. Schimbari la nivelul organizrii

structural-informaionale
Fiecare strategie are, aa cum s-a subliniat anterior, anumii
factori-cheie care i determin succesul, ncepnd cu etapa aplicrii ei
i terminnd cu momentul n care strategia respectiv nu mai
corespunde schimbrilor produse n interiorul i n mediul firmei i,
n consecin, trebuie schimbat.
Un imperativ esenial al aplicrii cu succes a strategiei este
acela al conceperii unei structuri organizaionale capabil s
poteneze factorii-cheie de succes, s le amplifice influena i s
contribuie, astfel, la reuita de ansamblu a noii strategii.

5
 n general, structurarea unei organizaii este un proces
continuu orientat , n principal pe urmtoarele direcii:
- stabilirea activitilor necesare realizrii obiectivelor fixate;
- repartizarea pe grupuri i persoane a responsabilitilor pe
care le incumb activitile respective;
- specificare a relaiilor ce trebuie angajate i meninute ntre
grupurile i persoanele care alctuiesc organizaia n
desfurarea activitilor acesteia.
Aceste activiti subliniaz faptul c, prin modul n care
este conceput i funcioneaz, structura organizaiei influeneaz
nemijlocit aplicarea strategiei, facilitnd-o i accelernd-o sau,
dimpotriv, stnjenind-o pn la anulare.
n plus, trebuie inut cont de faptul c, spre deosebire de
structurile fizice care tind s fie statice, n sensul constanei
poziionale a prilor componente unele n raport cu altele, structurile
organizaionale sunt dinamice, adaptabile, reprezentnd nsumri
unitare, coerente de modele comportamentale individuale i de grup
concordante.
Aceste aspecte amplific gradul de dificultate al aciunilor
de identificare a posibilelor schimbri de natur structural, schimri
ce le-ar permite managerilor i specialitilor n probleme de strategie
a firmei s fac din structura organiztoric un instrument util i
eficace pentru a asigura cadrul necesar aplicrii unei strategii i
conectrii strnse a firmei la mediul ei de aciune.
De menionat numeroasele lucrri de specialitate care
sintetizeaz rezultatele unor cercetri aprofundate consacrate raportului
strategie-structur i identificrii elementului care l determin pe
cellalt n cadrul acestui raport. A. Chandler, autorul lucrrii care a
devenit de autoritate, unanim recunoscut, n aceast tem, conchide,
clar c "structura urmeaz strategia", cu alte cuvinte strategia
organizaiei este cea care determin structura acesteia i nu invers2.

2
n sprijinul acestei concluzii, autorul citat prezint un model, al evoluiei structurilor unei organizaii,
construit pe baza studierii a patru firme de foarte mari dimensiuni i notorietate mondial (Du Pont,
General Motors, Sears i Standard Oil) i a altor 66 firme.

6
 Experiena firmelor studiate demonstreaz c structura
acestora a urmat strategia lor de cretere potrivit unui model
secvenial n cadrul cruia o nou strategie este creat, apar noi
probleme administrative, se produce reducerea profitabilitii i a
celorlalte performane ale firmei, se realizeaz schimbarea structurii
organizaionale pentru a o face mai adecvat cerinelor i, n sfrit,
are loc nsntoirea economic a firmei.
Cercetrile au conturat un model de evoluie stadial a
firmelor de la formele cele mai simple la cele mai complexe, pe
msur ce dimensiunile lor cresc, afacerile se diversific, segmentul
de pia acoperit se amplific, iar aspectele strategice ale legturilor
afaceri - pia - clieni devin mai complexe. Modelul, axat pe raportul
strategie - structur, cuprinde patru stadii3.
Primul stadiu se caracterizeaz prin faptul c firmele
demareaz ca organizaii mici cu o singur afacere i un singur
amplasament, volumul vnzrilor lor crete simitor, ntreprinztorul
- proprietar are contact nemijlocit i zilnic cu toi salariaii i cu toate
fazele procesului de producie, ia toate deciziile privind misiunea
firmei, obiectivele i operaiile pe care le desfoar.
Odat cu trecerea la stadiul al doilea, amplificarea
volumului afacerii impune trecerea de la managementul unipersonal
al firmei la cel de grup, n care echipa de conducere cuprinde
manageri specializai funcional. Firma continu s realizeze o
singur afacere, iar n cadrul structurii ei apar ariile funcionale
realizate de compartimente specializate - de marketing, producie,
finane-contabilitate, personal etc., care se grefeaz pe osatura
compartimentelor ce desfoar activitatea de producie specific
(structur ierarhic-funcional).
n stadiul al treilea firma i extinde operaiile n noi zone
geografice pentru a-i menine creterea volumului vnzrilor,
aprnd astfel necesitatea crerii unor uniti descentralizate capabile
s acopere zonele recent cucerite i, implicit, a coordonrii lor de la
distan i a standardizrii produselor/serviciilor oferite. Unitile de
3
A.D. Chandler- Strategy and Structure, Massachusetts Institute of Technologi,
Cambridge, Mass., 1962 preluat din Russu C. Management strategic-Editura
AllBeck, Bucureti, 1999, pag. 274
7
operaii descentralizate raporteaz conducerii firmei i se
conformeaz politicilor acesteia, dar beneficiaz, n acelai timp, de
suficient autonomie strategic pentru a-i defini strategii proprii de
rspuns optim la cerinele cumprtorilor din zonele n care opereaz.
Aceste uniti sunt, de regul, structurate pe linii funcionale.
Cel de-al patrulea stadiu este consacrat perioadei n care
firmele au devenit mari i foarte mari, desfoar afaceri diversificate
i au uniti centralizate pe linii de afaceri. Fiecare unitate este axat
pe o afacere distinct i constituie, n fapt, un centru de profit i
pierderi, managerul acesteia avnd autoritate asupra tuturor
domeniilor funcionale de activitate, cu excepia, de regul, a
investiiilor, care rmn prerogativa decizional a managementului
firmei. Structura n cadrul unitilor organizate de-a lungul liniilor de
afaceri poate fi cea corespunztoare celor dou stadii precedente.
Modelul stadiilor prin care trece firma n evoluia sa
explic i principalele modificri structurale care se produc de-a
lungul acestei evoluii. Pe msur ce firmele progreseaz de la forma
antreprenorial, axat pe o strategie de concentrare, la cele mai
complexe ale creterii volumului vnzrilor, integrrii verticale,
extinderii geografice i diversificrii liniilor de afaceri, i
configuraia structural se schimb n mod corespunztor, trecnd de
la forma unifuncional la cea centralizat funcional i apoi la cea
multidivizional, descentralizat funcional.
ntr-adevr, firmele care desfoar o singur afacere au
structura organizatoric de tip funcional, cu centralizarea
prerogativelor decizionale; firmele cu activiti slab diversificate, n
care afacerea specific unei industrii este puternic dominant, au o
structur organizatoric n care aceast afacere este condus
funcional, iar celelalte afaceri constituie obiectul unor diviziuni
descentralizate; firmele aflate n procesul de adncire a diversificrii
afacerilor lor tind spre structuri ce cuprind un numr crescnd de
uniti de afaceri descentralizate.
Concluziile privitoare la relaiile existente ntre strategia
firmei i structura acesteia pot fi sintetizate astfel:
- n procesul dezvoltrii lor firmele trec prin mai multe stadii
care le conduc de la situaia desfurrii unei singure
8
 afaceri de dimensiuni reduse la cea a unei diversificri
slabe, n care una dintre afaceri este dominant, i apoi la
cea a unei diversificri accentuate a portofoliului de afaceri;
- n acelai proces de evoluie, structura firmelor cunoate
modificri de la forma managementului unipersonal la cea
a managementului funcional pluri-personal i apoi la cea a
managementului descentralizat la nivelul unitilor de
afaceri strategice.
Trebuie subliniat, totodat, faptul c, n ciuda caracterului
convingtor al demonstraiei lui A. Chandler potrivit creia strategia
firmei determin structura organizatoric a acesteia, este totui greu
de acceptat ideea determinrii exclusive a configuraiei structurale de
ctre strategia aleas, ntruct exist i situaii n care sensul
determinrii este invers.

6.2.1.3. Schimbri n cultura organizaiei

n mod similar cu disputele specialitilor privind raporturile
de determinare dintre strategia firmei i structura organizatoric a
acesteia, poziia culturii firmei fa de strategia acesteia suscit, de
asemenea, ample dezbateri.
Cultura trebuie considerat ca o prghie important pentru
aplicarea strategiei sau, dimpotriv, reprezint o constrngere
strategic n sensul c, prin natura componentelor sale specifice,
poate ngreuna sau chiar mpiedica implementarea strategiei.
Cert este c firmele trebuie s-i schimbe permanent cultura
lor specific, s o adapteze evoluiei generale societale i celei a
industriei din care fac parte i cu att mai mult schimbrilor de natur
strategic.
Schimbrile de cultur sunt cu att mai necesare cu ct
evoluiile amintite sunt mai rapide. Astfel, aceste schimbri sunt mai
ample i mai frecvente n industriile dinamice, ndeosebi n cele de
nalt tehnologie. Schimbrile n cultura firmei pot fi revoluionare,
deci produse rapid, sau evolutive, realizate gradual. Printre posibilele

9
cauze care determin efectuarea schimbrilor culturale rapide, A.
Kennedz identific4:
- posedarea de ctre firm a unor valori apreciabile i
puternice care nu mai corespund ns mediului aflat n
continu schimbare;
- nivelul ridicat de competitivitate i viteza mare de
dezvoltare ale industriei de profil;
- situaia mediocr sau rea a firmei;
- perspectiva firmei de a intra n rndul celor mai mari firme
din industria de profil;
- ritmul nalt de cretere a firmei, chiar dac aceasta este de
dimensiuni mai reduse.
Posibilitile de realizare a unei schimbri rapide de cultur
sunt puternic influenate de dimensiunea i complexitatea firmei,
precum i de omogenitatea ei cultural, prin aceasta nelegndu-se
msura n care valorile i credinele sunt larg i unitar mprtite n
cadrul firmei, msur reflectat, ndeosebi, de modelele
comportamentale ale membrilor acesteia.
Raporturile dintre ritmul i dificultatea schimbrilor
culturale realizate n cadrul firmei i variabilele menionate sunt
evidente: realizarea schimbrilor culturale este mai dificil cnd
firma are dimensiuni mari i este mai complex dect atunci cnd
este mic i simpl; de asemenea, realizarea schimbrilor n cultura
firmei este mai dificil cnd firma prezint un nivel ridicat de
omogenitate cultural dect atunci cnd cultura ei este eterogen.
Aceste raporturi sunt sugestiv evideniate n figura.
Cazurile n care schimbarea culturii firmei este imperios
necesar, chiar dac foarte dificil, sunt numeroase. Imobilitatea
culturii firmei, incapacitatea managementului de a-i determina o
evoluie n pas cu cea a mediului, poate prezenta un real pericol att
pentru succesul procesului de implemenatre a strategiei ct i chiar
pentru ansele de supravieuire i de dezvoltare ale organizaiei n
anumite circumstane.

4
Uttal B.,- The Corporate Culture Vultures, Fortune108,8/17.10.83, pag.70
10
 6.2.2. Crearea sistemelor administrative de sprijin i
alocarea resurselor

n cadrul procesului de implementare a strategiei, aciunea de

creare i consolidare a sistemelor administrative interne, adecvate
cerinelor strategiei respective i capabile s sprijine n mod eficace
implementarea acesteia, suscit o serie de probleme ce trebuie
rezolvate acionnd pe mai multe planuri, n mod corelativ:
1. stabilirea politicilor i procedurilor necesare n cadrul
procesului de aplicare a noii strategii i corelarea
permanent a acestora cu strategiile fincionale la nivelul
ntreprinderii;
2. crearea unui sistem informaional strategic, care s permit
asigurarea obinerii informaiilor strategice critice,
indispensabile monitorizrii adecvate a procesului de
aplicare;
3. alocarea judicioas a resurselor cu destinaie strategic, att
de necesare managementului pentru meninerea organizaiei
pe fgaul stabilit, pentru aplicarea strategiei i
materializarea acesteia n performane economico-
financiare corespunztoare.

6.2.2.1. Formularea politicilor si proceselor specifice.

Este cunoscut faptul c schimbrile de natur strategic
determin modificri pe msur ale modului de desfurare a
activitilor n cadrul firmei, implicit ale conducerii i administrrii
lor. Aceste modificri sunt gestionate prin modul de formulare a
politicilor i procedurilor specifice procesului de implemenare a
strategiei.
Politicile noi sau revizuite, consacrate aplicrii strategiei, au
rolul de a preciza cauzele schimbrilor i modul concret n care
acestea se efectueaz, de a stabili proceduri de operare standard
care sunt obligatorii pentru toi angajaii firmei.
Politicile i procedurile, stabilite special potrivit cerinelor
procesului aplicrii strategiei au rolul de a facilita desfurarea
11
acestui proces i de a mpiedica manifestarea rezistenei la
schimbarea strategic a unor persoane sau grupuri din cadrul firmei.
Practica a demonstrat c, n ce privete aplicarea strategiei, politicile
au o contribuie substanial n direciile5 urmtoare:
- constituie prghii eficace de formalizare organizaional a
practicilor i procedurilor de operare specifice procesului
de aplicare a strategiei, crend astfel un cadru riguros de
desfurare eficient a activitilor firmei n perioada
parcurgerii procesului respectiv;
- definesc precis limitele i direciile de desfurare a
aciunilor independente, mpiedicnd, astfel, producerea
peste aceste limite a unor abateri de la cursul stabilit;
- determin alinierea aciunilor i comportamentelor din
cadrul firmei la cerinele noii strategii, prin aceasta
reducnd riscul lurii unor decizii contradictorii i al
manifestrii unor stri conflictuale, ceea ce induce un
climat de ordine i stabilitate n cadrul firmei, chiar ntr-o
perioad de modificri profunde cum este cea a aplicrii
strategiei;
- transpun n modaliti concrete de aciune, la nivel
individual i colectiv, filozofia managementului firmei cu
privire la raiunile i orientrile noii strategii i la atitudinile
pe care acesta le ateapt de la angajai n activitatea lor
curent;
- constituie o punte solid de legtur ntre strategia firmei i
cultura acesteia, ntruct operaionalizeaz filozofia
organizaiei, transpunnd-o n forme detaliate prin care se
influeneaz n sensul dorit concepiile, atitudinile i
comportamentul fiecrui angajat.
Rolul politicilor i procedurilor n aplicarea unei strategii
este deci hotrtor prin faptul c orienteaz deciziile, aciunile i
comportamentele n direcii convergente cu cerinele noii strategii.
Stabilirea politicilor constituie un exerciiu creativ pentru
manageri, obligai s le conceap din perspectiva aplicrii strategiei,

5
Russu C., - Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999, pag. 299
12
pe de o parte, i din cea a nevoilor de canalizare a eforturilor
individuale i colective ctre obiectivele planului strategic de
aplicare, pe de alt parte.
Gama politicilor, stabilite n acest sens, se extinde de la cele
care definesc filozofia de aciune a firmei n ansamblu pn la cele de
detaliu prin care se stabilesc procedurile de efectuare a unor operaii
repetitive.
Avnd n vedere importana lor deosebit pentru aplicarea
strategiei, se impune ca politicile i procedurile s fie verificate
periodic din punctul de vedere al convergenei lor depline cu
cerinele schimbrii strategice, verificarea constituind o component
stabil a laturii administrative a procesului de implementare.
Neefectuarea cu periodicitatea necesar, impus de ritmul
procesului de aplicare a strategiei, a revizuirii politicilor i
procedurilor specifice acestui proces poate genera situaii n care
cele existente s devin depite i s constituie, astfel, adevrate
obstacole pentru aciunile ce decurg din planul strategic. Din contr,
revizuirea periodic a acestor instrumente preioase de implementare
strategic asigur promovarea n cadrul firmei a unei stri de spirit
favorabile noii strategii, a unor comportamente adecvate n acest
sens, i ntrete puntea, amintit, de legtur ntre strategia firmei i
cultura acesteia.
De asemenea, numrul i gradul de detaliere a politicilor i
procedurilor ce se stabilesc n vederea aplicrii unei noi strategii
trebuie s se nscrie ns n limite rezonabile. Efectele unui eventual
exces de asemenea instrumente pot nbui orice iniiativ a
personalului angajat n realizarea schimbrilor strategice, tot aa cum
lipsa unui numr suficient genereaz haos, aciuni divergente i chiar
pericliteaz schimbrile.
n aceste condiii, abilitatea i experiena managerilor i
spun nc odat cuvntul n gsirea echilibrului judicios ntre
standardizarea exagerat a aciunilor i asigurarea strictei
conformiti a acestora cu planul strategic, pe de o parte, i lsarea
unui suficient spaiu pentru afirmarea creativitii i angajarea
oamenilor n aciuni neprevzute n plan, dar benefice pentru
procesul schimbrii strategice, pe de alt parte. Nu trebuie, de
13
asemenea, omis faptul c echilibrul menionat depinde i de natura i
cerinele strategiei care se aplic: unele strategii reclam un volum
mai mare de politici i proceduri pentru aplicarea lor, n timp ce
altele necesit un registru limitat de instrumente de aplicare.

6.2.2.2. Crearea sistemului informational strategic

Necesitatea urmririi ndeaproape i continuu de ctre
managementul de vrf al firmei sau unitii de afaceri strategice a
procesului aplicrii strategiei, a nscrierii sau abaterii acestuia de la
prevederile planului strategic, face imperios necesar existena unei
reele cuprinztoare de canale de informare, formale i informale,
prin care informaiile provenite din diferite surse s aflueze continuu.
n general, canalele formale de informare pot consta n:
discuii regulate, periodice, cu subordonaii avnd
responsabiliti cheie n procesul schimbrii strategice;
rapoarte scrise, periodice, pe teme stabilite privind
aspecte ale realizrii schimbrilor strategice;
informri statistice privind rezultatele ultimelor aciuni;
conexiuni inverse (legturi de feedback) cu clienii;
informri regulate privind reaciile firmelor concurente;
ideile emise de salariai cu privire la posibilitile de
ameliorare a procesului de schimbare strategic;
observri nemijlocite etc.
Folosirea acestor canale de informare pentru obinerea
informaiilor strategice este supus, ca dealtfel n orice sistem
informaional, unor riscuri constnd n:
caracterul incomplet al unor rapoarte, informri etc.;
filtrarea sau chiar ecranarea deliberat a unor informaii
privind ntrzieri n procesul relevan a multor informaii
vehiculate;
deformarea deliberat a unor informaii n scopul
prezentrii ntr-o lumin mai favorabil a unor aciuni
deficitare etc.
Contieni de existena acestor riscuri, managerii cu
responsabiliti n realizarea schimbrilor strategice trebuie s
verifice pertinena i exactitatea informaiilor recepionate prin
14
meninerea unui contact permanent i nemijlocit cu realitile din aria
lor de aciune, altfel spus prin efectuarea unor vizite la diferite
niveluri. Metoda, cunoscut sub denumirea de "conducere prin
explorarea mprejurimilor" ("managing by wondering around" -
MBWA Approach), se utilizeaz ntr-o varietate de forme6:
- Contacte zilnice sau sptmnale ale managerilor cu
personalul diferitelor compartimente, realizate fie n cadrul
unor discuii organizate, fie cu prilejul unor "mese de lucru"
desfurate la restaurantul firmei sau n sala de protocol a
acesteia. n cadrul acestor discuii, atmosfera este ct mai
destins i permisiv cu putin pentru a facilita schimburile
de idei ntre manageri i subordonai. Frecvent, se pot
desfura i ntlniri ad-hoc ale specialitilor din diferite
compartimente care caut, mpreun, n mod informal, soluii
pentru facilitarea i accelerarea procesului de aplicare a
strategiei;
- Inspecii regulate ale managerilor din diferite
compartimente i uniti ale firmei, finalizate cu observaii
precise privind constatrile fcute i cu indicaii pentru
remedierea situaiilor necorespunztoare;
- Discuii spontane cu personalul diferitelor compartimente n
scopul verificrii informaiilor vehiculate pe canalele formale
i al obinerii de informaii noi;
- Inspecii regulate ale managerilor n compartimente i
uniti, la care sunt invitai i clieni ai firmei care i prezint
aprecierile cu privire la produsele/serviciile achiiionate i la
facilitile de care au beneficiat; dialogul care se desfoar
cu prilejul acestor inspecii ntre cele trei pri prezente -
manageri, personal i clieni - este o surs fertil de idei utile
pentru continuarea procesului de implementare strategic i
pentru eventualele ajustri ale acestuia;
- Controale inopinante efectuate n zonele de activitate cu
probleme mai dificile n procesul aplicrii strategiei etc.

6
Ibidem Russu C., pag. 301-302
15
 Informaiile obinute prin canalele formale sunt cele care,
chiar dac uneori nu au ponderea precumpnitoare n sistemul de
informare cu privire la procesul de implementare strategic, se
bucur de cea mai mare preuire i atenie. Proiectarea sistemului
informaional specific monitorizrii procesului de aplicare a noii
strategii se face urmnd cteva reguli generale, valabile pentru orice
sistem informaional:
- informaiile s reflecte cele mai semnificative aspecte i
variabile strategice, precum i simptome timpurii ale unor
tendine care se vor accentua i vor influena n msur
crescnd procesul implementrii strategice;
- volumul informaiilor vehiculate s fie judicios stabilit,
tiut fiind c excesul de informaii determin suprasaturarea
informaional a managerilor, neutilizarea unui mare numr
de informaii i costuri mari ale sistemului informaional,
iar penuria de informaii mpiedic monitorizarea adecvat
a procesului de aplicare a strategiei;
- culegerea i transmiterea informaiilor s se fac cu frecvena
adecvat, pentru a permite luarea n timp util a deciziilor
corective i a nu ncrca n mod inutil costurile sistemului;
- fluxul de informaii s fie ct mai simplu, pe canalele cele mai
scurte, iar forma rapoartelor, informrilor etc. s fie, de asemenea,
simpl i s evidenieze cele mai relevante informaii;
- sistemul informaional strategic s se concentreze asupra
culegerii i transmiterii informaiilor care relev semnale
timpurii de avertizare cu privire la producerea iminent a
unor situaii nedorite, care pot ntrzia procesul de aplicare
a strategiei sau l pot abate de pe cursul stabilit;
- sistemul informaional strategic s evidenieze cu claritate
abaterile, peste anumite limite, ale cursului procesului de la
prevederile planului strategic i s permit, astfel,
managerilor destinatari ai informaiilor respective s i
concentreze asupra acestor abateri deciziile i aciunile
corective.

16
 6.2.2.3. Alocarea resurselor
Una dintre cele mai complexe i dificile probleme, specific
aplicrii strategiei, este cea a alocrii resurselor pentru realizarea
obiectivelor strategice.
Planurile i programele definesc aciunile ce trebuie
ntreprinse, obiectivele acestora, responsabilitile pe care le incumb
i termenele de realizare, politicile ghideaz actele decizionale de la
toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaiei, dar practic nimic nu
se ntmpl pn ce resursele necesare desfurrii aciunilor i
materializrii deciziilor nu sunt alocate.
Demersul strategic complex al managementului de vrf i al
specialitilor strategici din cadrul firmei culmineaz cu angajarea
efectiv a resurselor necesare aplicrii strategiei, n momentul n care
distribuia acestora pe obiective este decis planurile, programele i
politicile intrnd efectiv n vigoare.
Deciziile privind alocarea resurselor financiare, fizice i
umane este dificil, la luarea lor trebuind s se rezolve trei dileme
majore privind7:
- criteriile de alocare ce vor fi folosite;
- cile de echilibrare a resurselor necesare cu cele disponibile;
- modul de angajare n timp a resurselor.
Eforturile de gsire a celor mai bune rspunsuri la aceste
dileme trebuie s fie permanent ghidate de cerina utilizrii optime a
resurselor, aceea care asigur obinerea celor mai bune rezultate din
consumarea resurselor alocate.
Planurile strategice, programele i bugetele formeaz un tot
unitar: planurile stabilesc direciile majore de aciune propriu-zise
pentru realizarea obiectivelor strategice; programele detaliaz, pas cu
pas, aciunile ce trebuie ntreprinse; iar bugetele evideniaz costurile
activitilor i aciunilor planificate.
Principalele probleme pe care le genereaz alocarea
resurselor la nivelul firmei sau al unei uniti de afaceri strategice, n
funcie de strategia adoptat, sunt, de regul, urmtoarele8:
7
Gluek F.- Ther Dilemmas of Resource Allocation, Journal of Business Strategy,
Fall 1981, pag. 67-71
8
Russu C. Management strategic, Editura AllBeck, Bucureti, 1999, pag. 286
17
 resursele suplimentare care trebuie alocate activitilor de
cercetare-dezvoltare din cadrul firmei pentru a rezista cu
succes progreselor tehnologice remarcabile realizate de
firme concurente din industria de profil;
resursele suplimentare care trebuie alocate pentru
modernizarea tehnologic a uneia sau mai multor uniti
productive pentru a le menine n cursul transformrilor
tehnologice care se produc n industria de profil;
dimensiunile i intensitatea eforturilor necesare aplicrii
strategiei de producie ka costuri ct mai mici;
implicaiile schimbrii strategiei urmate asupra modelului
existent de alocare a resurselor (de exemplu, comutarea
de la strategia tip "crete i construiete" la cea tip "apuc
i menine");
resursele necesare dobndirii unei competene, distinctive,
tehnice sau comerciale care s ofere avantaje competitive
n raport cu firmele concurente;
resursele necesare creterii, cu un procent, a segmentului
de pia acoperit de firm;
resursele necesare redresrii situaiei economice i
repoziionrii competitive a unei uniti de afaceri
strategice aflat n situaia prelungit de reducere a
volumului vnzrilor i de slbire a competitivitii;
echilibrarea resurselor alocate activitilor primare i celor
suport din lanul de valoare al lui M. Porter, precum i n
cadrul fiecreia dintre aceste categorii ntre activitile
specifice;
dimensiunea bugetului alocat aciunilor promoionale n
cadrul lansrii unui nou produs/serviciu din linia specific
firmei etc.
Dintre resursele alocabile pentru transpunerea n fapt a unei
strategii, cele mai flexibile sunt cele financiare, acestea servind
pentru procurarea i a celor fizice i umane. Suficiena resurselor
financiare necesare este cea mai bun premis pentru pregtirea
schimbrilor preconizate prin strategia respectiv. n utilizarea
acestor resurse, trebuie inut seama de faptul c, pe de o parte,
18
finanarea insuficient mpiedic subunitile s realizeze
corespunztor schimbrile ce le revin potrivit planului strategic, iar
finanarea excesiv reprezint risip care greveaz negativ
performanele financiare.n acelai timp, trebuie respectate anumite
relaii existente ntre resursele financiare, cele fizice i cele umane,
specifice firmei i determinate de profilul industriei creia i aparine,
respectiv de natura tehnologiilor utilizate i de cea a
bunurilor/serviciilor produse. Activitatea firmelor din unele industrii,
n special cele de nalt tehnologie, este capital - intensiv (ca urmare
a automatizrii, informatizrii, robotizrii proceselor de producie),
ceea ce determin preponderena n cadrul acestora a resurselor
fizice, n timp ce activitatea n alte industrii este caracterizat prin
intensivitatea utilizrii forei de munc, fcnd astfel preponderent
contribuia resurselor umane.
n cea mai mare parte a firmelor alocarea resurselor
financiare se face prin bugetarea planurilor i programelor, adic prin
bugete formale.
Bugetarea reprezint aciunea de exprimare, potrivit unor
proceduri specifice, a planurilor i programelor n termeni numerici
pentru o perioad viitoare.
Bugetele sunt declaraii de rezultate anticipate, n urma
aplicrii planurilor i programelor, exprimate n termeni financiari
(de exemplu, balana de venituri i cheltuieli, bugetul de capital) sau
nefinanciari (de exemplu, bugetul de materiale, bugetul de ore de
munc direct, uneori chiar bugetul resurselor umane etc.).
Bugetarea se efectueaz, de regul, anual. Achiziionrile de
bunuri de capital (maini, utilaje, instalaii, echipamente, aparatur)
se planific cu un numr suficient de ani n avans, iar cheltuielile de
achiziionare se detaliaz pentru anul urmtor. Stabilirea bugetelor,
respectiv alocarea fondurilor pentru diferitele uniti, divizii i
departamente componente, se face astfel nct s se asigure cea mai
bun i mai profitabil utilizare a fondurilor disponibile. Bugetarea
trebuie fcut potrivit scopului declarat al oricrei firme de a aloca
astfel fondurile nct s se obin cel mai mare profit pe termen scurt
sau pe termen lung.

19
 Spre deosebire de resursele financiare i cele fizice,
resursele umane nu au o valoare fix, dar alocarea i utilizarea lor
trebuie fcut tot n spiritul asigurrii maximei profitabiliti la
aplicarea strategiei, ceea ce semnific folosirea lor la cea mai
eficient producie de bunuri i servicii. Particularitile resurselor
umane - capacitatea de dezvoltare, potenialul creativ, cerina ca
fiecare individ s fie tratat ca o entitate distinct ntruct are
personalitate, comportament, motivaii unice, nerepetabile, nevoi de
ordin social etc. - complic considerabil problemele alocrii i
utilizrii lor potrivit obiectivelor strategice fixate. n plus, nu trebuie
trecut cu vederea faptul c alocarea resurselor umane pentru
diferitele componente organizatorice ale firmei depinde, de cele mai
multe ori, de modul n care se aloc resursele financiare acelor
componente.
Principalele aciuni pe care trebuie s le ntreprind managerii n
ceea ce privete alocarea resurselor umane sunt9:
determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei i pe
componentele organizatorice ale acesteia (uniti de afaceri
strategice, diviziuni, departamente, direcii etc.), folosind
tehnicile de calcul obinuite;
stabilirea transferrii specialitilor i cadrelor de execuie din
unele compartimente n altele n funcie de cerinele realizrii
obiectivelor strategice;
luarea n considerare a nevoilor individuale i a preferinelor
persoanelor vizate s fie transferate din unele compartimente n
altele;
identificarea nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite
din disponibilitile interne i recrutarea personalului adecvat
pentru acoperirea acestor nevoi;
negocierea cu sindicatul sau sindicatele din cadrul firmei
pentru ctigarea aderenei acestora la ideea necesitii de a
efectua realocri de resurse umane n vederea aplicrii cu
succes a noii strategii;

9
Russu C. Management strategic, Editura AllBeck, Bucureti, 1999, pag. 290
20
 gestiunea resurselor umane astfel nct s se maximizeze
"valoarea" acestora pe termen lung, ceea ce presupune
organizarea periodic a unor programe de formare i
perfecionare a personalului n vederea creterii capacitii
profesionale i stimulrii potenialului creativ al acestuia;
folosirea unor forme adecvate pentru crearea n rndul
personalului a unei stri de spirit ale crei coordonate
principale s fie respectul salariailor pentru valorile firmei,
mndria de a fi angajaii acesteia (ideea de "apartenen" la
firm), disponibilitatea lor de a contribui plenar la realizarea
obiectivelor ei strategice, asigurarea de ctre firm a stabilitii
pe termen lung a locurilor de munc etc. Gama formelor ce pot
fi adoptate, n acest sens, este larg, incluznd garantarea
deinerii de ctre salariai a unei pri din pachetul de aciuni al
societii, stabilirea programelor de asisten medical, a celor
de asisten social pe termen lung, a celor de pensionare,
oferirea de faciliti salariailor la cumprarea de bunuri de
folosin ndelungat (locuin, autoturism, bunuri electro-
casnice etc.), acordarea de prime pentru vechime nentrerupt
n unitate etc.;
definirea funciilor i locurilor de munc i atribuirea
responsabilitilor astfel nct accentul s se pun pe
performanele ce trebuie obinute, pe contribuia individual la
realizarea obiectivelor strategice;
imprimarea n spiritul fiecrui salariat a ideii c realizarea
obiectivelor strategice ale firmei prin ndeplinirea
performanelor-int individuale servete nu numai firmei n
ansamblu, ci i fiecrei uniti componente i fiecrui individ n
parte.

21
 6.2.3. Operaionalizarea strategiei

6.2.3.1. Invingerea rezistenei organizatiei la schimbare

De regul, aplicarea strategiei i iniierea schimbrilor
strategice majore se face fr a se ine seama de rezistena la nivel
individual i de grup pe care aceste aciuni o vor genera.
n momentul n care formele de manifestare a rezistenei se
nmulesc i devin mai ferme, structura de putere existent n cadrul
organizaiei intr n aciune prin practicarea motivrii negative
(sanciuni, pedepse) a comportamentelor individuale sau de grup care
se opun schimbrii. Este evident faptul c succesul puterii n astfel de
situaii depinde de potenialul ei real n cadrul organizaiei: cnd
puterea este deficitar, rezistena nu poate fi surmontat i aplicarea
strategiei risc s eueze; cnd puterea este suficient pentru a
impune schimbarea strategic preconizat, aceasta se produce ntr-
adevr dar rmne instabil, reclamnd intervenia puterii ori de cte
ori apare riscul apariiei a noi forme de rezisten.
n consecin, rezistena la schimbare trebuie luat n
considerare, anticipat ca intensitate i arie de extindere i prevenit
prin msuri manageriale i de control adecvate.
Principalele direcii de aciune i msuri care trebuie
iniiate n acest sens, prezentate n continuare, pot constitui repere de
referin n eforturile de stpnire i surmontare a rezistenei la
schimbrile strategice10.
A. Stabilirea naintea demarrii procesului de aplicare a
strategiei a unui program de aciune care s vizeze:
reducerea rezistenei la nceperea procesului de aplicare;
asigurarea structurii de putere capabile s asigure realizarea
schimbrii la momentul i n ritmul preconizate;
stabilirea precis a responsabilitilor, a resurselor care vor fi
alocate, a aciunilor ce urmeaz s se desfoare i a modului n
care se vor conjuga pentru realizarea schimbrii;

10
I.Ansoff, E. McDonnell Implanting Strategic management, Second Edition,
Prentice Hall, New York, pag. 412-416
22
 definirea coordonatelor comportamentale de natur s determine
acceptarea de ctre membrii organizaiei a schimbrilor
strategice i sprijinul real al acestora pentru aplicarea lor
corespunztoare.
B. Anticiparea naturii rezistenei i a intensitii acesteia,
precum i a comportamentelor pe care le va determina
Cu privire la evaluarea rezistenei, aceasta va trebui s se
concentreze asupra urmtoarelor aspecte:
unicitatea sau repetitivitatea schimbrii strategice;
timpul de care dispune firma pentru a rspunde eficace
schimbrii (timpul este determinat de viteza cu care se produce
schimbarea n mediu);
capabilitile necesare firmei pentru asigurarea sprijinului
indispensabil aplicrii noii strategii i producerii schimbrilor
corespunztoare;
unitile i sectoarele firmei care vor fi afectate de schimbare.
n ceea ce privete anticiparea comportamentelor pe care le va
genera schimbarea, atenia va fi focalizat asupra urmtoarelor
aspecte:
amploarea perturbrilor care se vor produce n structurile puterii,
sistemele de norme i valori etc. din unitile supuse schimbrii;
factorii responsabili cu poziii cheie n cadrul firmei care susin
schimbarea sau care se opun acesteia i raiunile determinante
ale atitudinii lor;
atitudinea grupurilor coerente i puternice de susinere sau de
respingere a schimbrii;
importana relativ a diferitelor persoane i grupuri n eforturile
de asigurare a succesului schimbrii.
Pe baza acestor evaluri, se pot, chiar, figura pe organigrama firmei
zonele (manageri, compartimente etc.) n care, probabil, se va
manifesta sprijin pentru schimbare sau rezisten la producerea ei.
C. Asigurarea climatului necesar de sprijin, n care scop
msurile indicate sunt urmtoarele:
Explicarea clar, pentru ntreg personalul firmei, a resorturilor
schimbrii i a efectelor benefice ale acesteia pentru
perspectivele de dezvoltare a afacerii;
23
 Reducerea temerilor persoanelor i grupurilor potenial afectate
de schimbare prin informarea detaliat a acestora cu privire la
efectele pozitive i implicaiile negative ale schimbrii asupra
lor;
Asigurarea unei structuri de putere n cadrul firmei care s
susin eficace schimbarea prin efectuarea schimbrilor
necesare, acordarea de recompense pentru susintorii
schimbrii, atragerea de partea schimbrii a persoanelor i
grupurilor cu poziie indecis, neutralizarea zonelor de rezisten
prin negocieri atente.
D. Realizarea, n sensul dorit, a schimbrilor comportamentale
la nivelul persoanelor i al grupurilor prin:
eliminarea din procesul schimbrii, n msura posibil, a
persoanelor i grupurilor care continu s manifeste rezisten la
schimbare;
antrenarea n procesele decizionale privind aplicarea strategiei a
tuturor persoanelor implicate n realizarea schimbrilor
strategice, responsabilizarea lor decizional i recunoaterea
contribuiei lor la reuita implementrii;
efectuarea schimbrii strategice, pe parcursul ntregii perioade,
permis de urgenele dezvoltrilor externe necesare;
demararea schimbrii cu sprijinul grupurilor favorabile acesteia
i angajate efectiv n realizarea ei, recunoaterea contribuiei lor
i recompensarea lor pe msur;
extinderea progresiv a schimbrii la celelalte uniti din cadrul
firmei;
organizarea unor programe de formare i perfecionare a
personalului, n primul rnd a managerilor, axate pe
problematica schimbrii.
Efectele acestor programe nu se vor face simite n scurt
timp, dar participarea la ele va permite managerilor s-i nsueasc
cunotine i abiliti necesare conducerii cu succes a schimbrii i,
n plus, va elimina n bun parte temerile suscitate de producerea
acesteia.
n consecin, managementul firmei trebuie s acioneze, cu
fermitate i consecven, pentru realizarea schimbrilor
24
comportamentale indispensabile efecturii cu succes a schimbrilor,
n urmtoarele direcii11:
anticiparea i supravegherea zonelor de rezisten n cursul
procesului de schimbare;
mobilizarea i utilizarea eficace a puterii pentru nvingerea
rezistenei;
asigurarea nsuirii de ctre participanii la procesul schimbrii a
cunotinelor i abilitilor necesare realizrii corespunztoare a
aciunilor aferente n care sunt implicai;
lansarea proiectelor destinate s modifice structura puterii din
cadrul firmei i cultura acesteia, pentru a le face adecvate
cerinelor procesului de schimbare;
flexibilizarea aplicrii strategiei n sensul c aceasta trebuie oprit
dac avanseaz prea mult i rapid i genereaz rezisten foarte
intens, n scopul concentrrii ateniei asupra depirii rezistenei
i relurii apoi a procesului de implementare strategic;
evaluarea capacitii noii strategii de a se menine, dup
materializarea ei n noi produse/servicii i noi poziii competitive
ale firmei pe pia; cnd capacitatea este nc deficitar, este
necesar lansarea unor proiecte destinate s creeze o nou
structur a puterii i o nou cultur a firmei n msur s susin
adecvat, pe termenul necesar, noua strategie (este ceea ce autorii
citai consider o "dezvoltare de capabilitate rezidual", pe care o
numesc sugestiv "instituionalizarea schimbrii");
crearea unui sistem adecvat i permanent de conducere a
schimbrii atunci cnd frecvena aplicrii unor noi strategii este la
un asemenea nivel nct ocurile strategice devin aproape
continui. Aceasta presupune un exerciiu managerial, capabil s
fac fa nu numai cerinelor specifice ale unei anumite strategii,
ci i unui flux permanent de schimbri strategice, n care scop se
vor stimula:
managerii cei mai eficace n materie de schimbare,
care vor fi instruii adecvat pentru a dobndi noi abiliti
de conducere charismatic;

11
Russu C. Management strategic, Editura AllBeck, Bucureti, 1999, pag. 272
25
 distribuia puterii ntre ntreprinztori, manageri,
persoane creative din domeniile cercetrii-dezvoltrii i
marketingului.
Stabilirea programului amplu, care prevede multitudinea de
aciuni trecute n revist i destinate s pregteasc adecvat nceperea
aplicrii strategiei i realizarea schimbrilor strategice aferente,
permite optimizarea lansrii campaniei de schimbri, dar nu
garanteaz efectuarea ei integral i cu succes. Perioada de pregtire,
n cursul creia se mai pot produce numeroase schimbri de atitudini,
revizuiri ale sistemelor existente de norme i valori, nelegerea
problemelor de fond ale schimbrii i reducerea temerilor pe care
aceasta le-a generat, trebuie s se materializeze att n elaborarea
programului amintit ct i n crearea unui climat favorabil, de interes
generalizat pentru reuita schimbrii. Aciunile ntreprinse n cursul
perioadei de pregtire asigur premise favorizante pentru lansarea
schimbrii, dar nu i structura de putere favorabil acesteia i avnd
stabilitatea necesar pentru sprijinirea eficace a procesului de
schimbare pe toat durata acestuia.

6.2.3.2. Adaptarea structurii organizaionale la strategia

adoptat
Cunoaterea factorilor-cheie de succes a strategiei i a
sarcinilor critice ale aplicrii i materializrii acesteia reprezint
ideea care trebuie s guverneze dezvoltarea i funcionarea unei
structuri a organizaiei care s rspund, n ct mai mare msur,
cerinelor noii strategii .
Demersul comport cteva etape12 care se succed logic.
a) Identificarea funciilor-cheie i a sarcinilor majore ale
punerii n oper cu succes a strategiei. Din perspectiva aplicrii
strategiei, numeroase activiti, sarcini i abiliti existente n cadrul
organizaiei sunt fie de rutin (prelucrarea comenzilor
cumprtorilor, gestiunea stocurilor, conducerea fluxului bnesc
etc.), fie de sprijin al deciziilor strategice (funcii-suport de tipul
contabilitii, aprovizionrii, prelucrrii datelor, studiului pieei etc.),

12
Ibidem Russu C., pag.275-276
26
ceea ce semnific faptul c n procesul aplicrii au un rol secundar.
n schimb, este imperios necesar ca anumite funcii i sarcini s fie
realizate la un nivel superior de profesionalism pentru a asigura
succesul strategiei ce se aplic, printre acestea numrndu-se, de
exemplu, cea de control riguros al costurilor - indispensabil cnd
arma strategic folosit este cea de producere la costuri sczute -, sau
cea de cercetare-dezvoltare - pe care se se axeaz strategia de
difereniere a produselor/serviciilor oferite etc. Asupra acestor funcii
i sarcini, reclamate de noua strategie, trebuie deci s se concentreze
eforturile de structurare organizaional astfel nct configuraia
adoptat s serveasc ct mai bine posibil cerinele strategice.
b) Evidenierea relaiilor existente ntre activitile
organizaiei.Relaiile identificabile ntre activitile pe care le
desfoar organizaia constituie baza pentru gruparea acestor
activiti n uniti organizaionale. Relaiile, mai mult sau mai puin
intense, ntre activiti sunt determinate de fluxul material specific
procesului de producie al organizaiei (identificabil n "lanul de
valoare" al lui M. Porter), de tipul clienilor servii, de competenele
profesionale (abiliti, cunotine) necesare ndeplinirii activitilor,
de zona geografic de operare, de canalele de distribuie folosite etc.
c) Gruparea activitilor n uniti organizaionale.Gruparea se
efectueaz astfel nct compartimentele care realizeaz activitile
determinante pentru aplicarea strategiei s constituie blocul principal
al noii structuri organizatorice. Plasarea n aceast poziie structural
central a activitilor menionate asigur premisele indispensabile
pentru ca funciile cheie i sarcinile majore ale aplicrii strategiei s
beneficieze de bugete sporite, potrivit importanei lor. Totodat,
evidenierea acestor activiti, prin plasarea lor n blocul structural
principal, constituie un semnal clar al managementului de vrf al
organizaiei cu privire la elementele cele mai importante, n
concepia sa, ale aplicrii noii strategii.
d) Stabilirea gradului de autonomie a fiecrei uniti
organizaionale. Problema esenial este aceea a stabilirii celui mai
judicios echilibru ntre centralizarea i descentralizarea decizional n
cazul fiecrei uniti, tiut fiind c fiecare dintre termenii echilibrului
prezint att avantaje ct i dezavantaje. Criteriul cel mai raional de
27
autonomizare a unitilor organizaionale este acela c luarea
deciziilor trebuie s fie delegat managerilor care se gasesc cel mai
aproape de locul desfurrii aciunilor declanate prin deciziile
respective. Prin aceast prism, activitile i unitile
organizaionale cu rol-cheie n aplicarea strategiei vor beneficia de
gradul de autonomie care s asigure implicarea minim a
managementului firmei n luarea deciziilor operaionale la nivelul
unitilor de afaceri strategice.
e) Coordonarea strategic a unitilor organizaionale.
Realizarea acestei coordonri constituie atribuia managerului
general, a managerilor funcionali ai firmei, precum i a managerilor
unitilor de afaceri strategice, acetia trebuind s constituie punctele
centrale de coordonare ntruct dispun de autoritatea necesar
efecturii cu succes a unui asemenea demers. De asemenea,
coordonarea se mai poate realiza, penru sprijinirea funciilor
menionate, prin crearea de colective intercompartimentale, echipe de
proiect, echipe de intervenie, prin organizarea unor edine de
armonizare, a unor reuniuni periodice de analiz a stadiului aplicrii,
prin planificarea i bugetarea strategic anual.
Concluzionnd, putem spune c spre deosebire de structurile
fizice, care au tendina de a fi statice, n sensul unei constane
poziionale a prilor lor componente, structurile organizaionale au
caracteristici13 ce le recomand ca instrumente utile i eficace pe care
managerii i specialitii n probleme de strategie a firmei le pot
utiliza pentru a asigura cadrul necesar aplicrii unei strategii.

13
Structurile organizaionale sunt dinamice, adaptabile, reprezentnd nsumri
unitare, coerente de modele comportamentale individuale i de grup concordante,
adic orientate spre realizarea unor obiective comune.
28
 Teste de verificare a
cunostintelor Termeni si
1. Prezentai natura i coninutul
expresii cheie
procesului de implementare a
strategiei
2. Explicai sintagma ,, structura proces de
urmez strategia i principalele
caracteristici ale modelului axat pe
implementare
raportul strategie-structur aciune strategic
3. Care este rolul politicilor i
proceselor specifice procesului de raportul strategie-
implementare a strategiei?
structur
4. n ce constau i care este rolul
canalelor formale de informare sistem administrativ
strategic?
5. Care sunt principalele probleme pe de sprijin
care le ridic alocarea resurselor omogenitate
n procesul de implementare a
strategiei? cultural
6. Care sunt riscurile unui sistem
informaional strategic?
politici i procese
7. Care sunt principalele direcii de specifice
aciune i msuri pentru nvingerea
organizaiei la schimbare? sistem informaional
8. Definii coninutul aciunii de strategic
anticipare a naturii rezistenei i a
intensitii acesteia. canale formale de

9. Prezentai coninutul aciunii de informare

creare a unui climat necesar de alocarea resurselor
sprijin pentru implementarea
strategiei. climat de sprijin
10. Explicai rolul bugetrii ca
instrument de implemenare a rezisten la
strategiei. schimbare

29