FGV Management

MBA GESTO EMPRESARIAL

SUPERMACH S.A.
Alunos: Maykon Miguel Ramalho Fonseca
Samer Luges Murad

Turma: 1 TRECSSON FGV

Economia Empresarial

Prof. Anderson Pellegrino

DOURADOS - MS
Fevereiro / 2017
 1
SUPERMARCH S.A

O Supermarch S.A., rede francesa de hipermercados, tem projeto de montar cinco lojas
no Brasil, com operao prevista para abril de 2018. A empresa atua a 60 anos no varejo e
tem loja na Frana, na Alemanha, na Itlia e na Inglaterra. Em todos os pases onde atua suas
lojas esto

1. Escopo
Primeira grande falha se d pela falta ao do planejamento inicial no perodo inicial de
02 anos aps anuncio do programa, o que ocasionou grandes mudanas no escopo do projeto
com a apresentao de um novo plano em 1972.

Escopo sem definies claras dos objetivos do projeto, deixando a cargo do Prefeito e do
Arquiteto, e com constantes alteraes no escopo (scope creep) devido as falhas tcnicas,
como falta de espao fsico e sondagem do solo, mtodos de construo, alteraes na
construo do veldromo, utilizando instalaes temporrias e no entrega do teto retrtil do
Estdio, no entrega as unidades habitacionais da vila Olmpica.

Falta de um gerente de programa e projeto adequado, podemos observar que o Prefeito

era responsvel por tomar as decises, que na sua maioria eram inadequadas.

2. Tempo
Falta de cronograma bem definido para as atividades, pois o tamanho do programa foi
subestimado e levaria mais tempo para ser realizado,

Falhas tcnicas como falta de espao para trabalho, aprendizado das novas tecnologias
pelos empreiteiros e a no entrega em tempo hbil do plano e das especificaes para
Estdio pelo arquiteto, ocasionaram grandes atrasos.

Atrasos devido a problemas com sindicatos e greves devido as muitas horas extras de
jornada de trabalho para recuperar os atrasos.

3. Custo
Ao apresentar as estimativas dos custos do programa era de 124 milhes de dlares,
sendo novamente apresentada aps 02 anos com nova estimativa de 310 milhes de dlares
aumento de 150% da previso inicial. Ao ser finalizado o programa o custo total foi de 1,5
bilhes de dlares. A seguir apresentamos a Quadro I com estimativa de custos orado e
realizado.

Quadro I Compativo de custos Orado x Realizado

PROJETO ORADO (em mi U$$) REALIZADO (em mi U$$)

Gesto de Projetos
 2
SUPERMARCH S.A

Estdio 130,8 836

Veldromo 16,4 70
Vila Olmpica 5 70

Falta de benchmarking ao no observarem projetos custos de projetos semelhantes, como

no caso do estdio de Munique.

Os custos aumentaram devido as constantes mudanas no escopo (scope creep) e pelas

tentativas de acelerar o projeto (crashing e fast tracking), com objetivo de recuperar o atraso
no cronograma.

uma clara violao da restrio tripla do projeto, no poderiam mudar o tempo de

entrega tiveram que adequar os custos.

4. Aquisies
Escolha de profissionais sem critrios tcnicos, como nos casos do arquiteto Roger
Taillibert para projeto do Estdio e do Charles Duranceau para construo do Veldromo e
Estdio. Alm de diversos atrasos nos processos licitatrios para as construes.

Trocas constantes das empresas construtoras.

5. RH Recursos Humanos
Contratao de mo-de-obra inexperiente para execuo das obras, falta de treinamento e
gerenciamento ocasionando problemas sindicais e greves, devido grande carga horaria de
trabalho.

6. Stakeholders
Houve uma clara falha na identificao das partes interessadas no projeto, como no
consultar o time de baseball local quanto a utilizao das instalaes do Estadio e da Vila
Olmpica quando a sua utilizao como moradia de baixo custo

7. Riscos
Falta de anlise e gerenciamento dos riscos tcnicos da parte de estruturais e a no
observao das intempries, como frio extremo no projetos tanto no Estdio quanto na Vila
Olmpica, observamos que os risco no programa no foram minimizados.

8. Qualidade
A qualidade do projeto no foi atingida, pois no atenderam os requisitos do escopo e
custo e no satisfizeram os Steakholders.

Gesto de Projetos
 3
SUPERMARCH S.A

9. Comunicao
clara a falta de comunicao entre todas as partes do programa e dos projetos, podemos
observar que o no existia uma equipe e sim grupos de trabalhos independentes, o que
ocasionou srias mudanas de escopo e cronograma das atividades.

1. Integrao
No houve integrao nos projetos, pois no houve um gerenciamento das reas e
processos no projeto

Gesto de Projetos