FASE III: EJECUCION.

Direccin General de Educacin Superior Tecnolgica

Instituto Tecnolgico de Minatitln.

SUBSECRETARIA DE EDUCACIN SUPERIOR

INSTITUTO TECNOLOGICO DE MINATITLAN, VER.

Integrantes del Equipo:

Hernandez Reyes Jonathan
Domnguez Carlos Jos Juan
Castro Vsquez Isa

Docente:
Guzmn Gallegos Roberto

Materia:
Administracin de Proyectos

Carrera:
Ing. Industrial

Semestre:
5

Grupo:
2

FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS:

Fase III: Ejecucin.

Dirigir el Equipo:
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1. Entender lo que significa dirigir: lo que realmente diferencia a los gerentes

es el alejamiento de un concepto conocido como contribucin individual.
Fundamentalmente, los gerentes no son contribuidores individuales. Eso
significa que vas a ser el responsable por el trabajo de otros; tu xito
depende de cmo se desenvuelve tu equipo. Ahora eres responsable de
ms, ms trabajo que podras haber producido por ti mismo.
2. Identifica tus metas: Cules, especficamente, son tus metas comedidas?,
Tienes metas por hora, diarias o semanales que tu equipo debe cumplir?,
Qu puedes decir sobre tus nuevas metas como la revisin de la
productividad? Escribe todo y dalo a conocer de forma destacada.
3. Conoce a tu equipo: Necesitas conocer las fortalezas y debilidades
individuales de los miembros del equipo.
4. Asignar las tareas adecuadas al personal adecuado: usa la informacin que
has recopilado de los pasos anteriores para asignar las tareas adecuadas al
personal. Aprovecha sus fortalezas y tratar de no asignarles tareas, cuya
realizacin se vea perjudicada por sus debilidades. Si tienes oportunidad,
pon a trabajar a gente que tenga un conjunto de habilidades
complementarias.
5. Reuniones con los miembros del equipo: Prepara de forma regular
reuniones individuales, estas suelen ser muy importantes para una buena
direccin. Estas reuniones tienen varios propsitos.
Dar retroalimentacin sobre el desempeo de sus funciones.
Trazar las metas para la siguiente reunin.
Aprender asuntos relacionados con el personal.
Pedir idas.
Motivacin.
6. Estar Visible: no debes aislarte de tu equipo. Algunas veces la carga inicial
de trabajo parecer ser avasalladora y podran tener a alejarte del personal
para ocuparte de todo ese papeleo inicial que tendrs.
7. Documenta las actividades del equipo: la evaluacin de tu propio
desempeo se basar en gran medida en el desempeo de tu equipo, asi
que asegrate de mantener un registro por escrito de problemas t logros.

Pasar de dirigir subordinados individualmente a dirigir subordinados como

miembros de un equipo, requiere entender bien lo que es un equipo eficaz, cmo
se crea y cmo se desarrolla. Para dirigir un equipo es esencial fijar los
objetivos y que su consecucin se apoye en la interdependencia de los
miembros. No es suficiente pertenecer nominalmente a un equipo o compartir
tareas para que exista realmente el equipo. Hay que ir ms all: compartir los
objetivos y beneficiarse de una accin colectiva.
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En la medida en que mayor sea la participacin de los componentes a la hora de

fijar los objetivos, ser mayor el esfuerzo directivo a realizar por el lder; ahora
bien, asimismo crecer el compromiso del equipo por alcanzarlos. La
participacin tiene sus lmites, pues hay casos que por urgencia o relevancia el
lder ha de decidir unilateralmente.

El estilo de liderazgo y la estrategia varan con el tipo de equipo. A la hora de

hacer la seleccin conviene alcanzar un equilibrio entre la homogeneidad y
la heterogeneidad de los miembros: los directivos deben ser conscientes de la
tendencia a contratar gente a su imagen y semejanza. Por un lado, la
homogeneidad en cuanto a valores, perspectivas y experiencias constituye un
slido fundamento de la confianza y el compromiso, y facilita la comunicacin. La
heterogeneidad aporta creatividad y nuevas competencias para resolver
problemas. Ambos polos pueden tamizarse y alinearse fructferamente con una
cuidadosa labor de seguimiento (coaching), que se preocupe de cmo liderar a
los miembros del equipo para que sean eficaces no slo como tcnicos expertos
sino como partes de un todo, que emplee tiempo en hacer crecer la confianza
entre ellos, que los evale y les d feed-back sobre sus procesos y logros, y que
ayude a resolver los conflictos. Los equipos o mejoran su funcionamiento o lo
empeoran, nunca descansan en una zona neutral.

Reunirse con los miembros del Equipo:

El objetivo de esta reunin es facilitar la transferencia de informacin y
la colaboracin entre los miembros del equipo para aumentar su productividad,
al poner de manifiesto puntos en que se pueden ayudar unos a otros.
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Cada miembro del equipo inspecciona el trabajo que el resto est realizando
(dependencias entre tareas, progreso hacia el objetivo de la iteracin, obstculos
que pueden impedir este objetivo) para al finalizar la reunin poder hacer
las adaptaciones necesarias que permitan cumplir con el compromiso conjunto
que el equipo adquiri para la iteracin (en la reunin de planificacin de la
iteracin).

Cada miembro del equipo debe responder las siguientes preguntas en un time-
box de cmo mximo 15 minutos:

Qu he hecho desde la ltima reunin de sincronizacin? Pude hacer

todo lo que tena planeado? Cul fue el problema?

Qu voy a hacer a partir de este momento?

Qu impedimentos tengo o voy a tener para cumplir mis compromisos en

esta iteracin y en el proyecto?

Como apoyo a la reunin, el equipo cuenta con la lista de tareas de la iteracin,

donde se actualiza el estado y el esfuerzo pendiente para cada tarea, asi como
con el grfico de horas pendientes en la iteracin.

Beneficios

Aumentar la productividad en el proyecto y potencia el compromiso de

equipo, dado que cada miembro pone de manifiesto delante del resto:

Las tareas que pueden afectar a otros miembros del equipo, por que
impactan en su trabajo o porque hay dependencias (especialmente si existe un
retraso).

Los impedimentos con que se encuentra. La reunin de

sincronizacin permite identificar ms problemas a tiempo. El resto de
miembros del equipo pueden ofrecer ayuda a otros en la realizacin de tareas
o para resolver problemas que ya tuvieron anteriormente. El Facilitador (Scrum
Master) se encargar de solucionar los impedimentos que el equipo no puede
solucionar por s solo o que le quitan tiempo para cumplir con su compromiso
fundamental de desarrollo de requisitos.

Las tareas no planeadas que est realizando que el equipo no

conoce y puede que noestn alineadas con el compromiso del equipo, aunque
l crea que lo que est haciendo es lo mejor que se puede hacer.
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Cules son sus necesidades. Cada miembro entiende las

necesidades de los otros miembros del equipo respecto a su trabajo, de
manera que pueden colaborar y adaptar sus trabajos para que den el mximo
valor y no realizar tareas que no proporcionan ningn beneficio al resto del
equipo.

Cul es su ritmo de trabajo. Se hace visible si de manera continua un

miembro del equipo est realizando tareas por debajo del rendimiento
esperado. Se evita que una persona seale con el dedo a otra, dado que la
reunin de sincronizacin pone a todos los miembros del equipo en la misma
situacin de tener que explicar en qu tareas estn trabajando.

Cules son los criterios que est utilizando para realizar sus tareas,
de manera que estn alineados con los objetivos comunes del equipo.

Fomentar el aprendizaje de los miembros del equipo, ya que pueden ver

cmo trabajan los otros segn sus especialidades y experiencias.

Conocer el estado de la iteracin, ver si es posible completar los requisitos

a que se comprometi el equipo, en vista de las desviaciones y de las tareas
pendientes.

Restricciones

La reunin diaria de estado y sincronizacin del equipo no es para

resolver problemas, los problemas se resuelven despus de la reunin.

No a todos los miembros del equipo les interesan todos los detalles
de cada tema.

En la reunin los miembros del equipo programan reuniones entre

ellos donde colaborar sincronizando tareas, ayudando a resolver problemas,
etc.

No puede haber una persona explicando su estado mientras otras

"se han apartado" de la reunin para comentar un tema particular. Si
apareciese alguna conversacin de inters comn (que debe ser rpida), debe
poder ser escuchada por todo el equipo sin distraer el principal objetivo de que
todos conozcan en qu estn trabajando los dems. Si la mini conversacin no
es del inters de todos, debe hacerse despus de la reunin.

El equipo debe contar con unos criterios consensuados sobre el

proceso de ejecucin de las de tareas
 FASE III: EJECUCION.

El proceso de ejecucin de las tareas debe estar consensuado para

evitar que cada reunin sea una exposicin de discrepancias entre los
miembros del equipo.

Recomendaciones

Realizar la reunin diaria de sincronizacin de pie, para que los miembros

del equipo no se relajen ni se extiendan en ms detalles de los necesarios.

Realizar las reuniones de colaboracin entre miembros del equipo justo

despus de la de sincronizacin.

COMUNICARSE CON LOS TERCEROS

INVOLUCRADOS:
Comunicacin: La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede
transmitir informacin de una entidad a otra, alterando el estado de conocimiento
de la entidad receptora.

La entidad emisora se considera nica, aunque simultneamente pueden existir

diversas entidades emisoras transmitiendo la misma informacin o mensaje. Por
otra parte, puede haber ms de una entidad receptora. En el proceso de
comunicacin unilateral la entidad emisora no altera su estado de conocimiento, a
diferencia de las entidades receptoras.

Involucrados en un proyecto:

Trabajador o Trabajadora: es la persona fsica que con la edad legal

mnima presta sus servicios retribuidos subordinados a otra persona, a una
empresa o institucin.
Accionista: es un socio capitalista que participa de la gestin de la
sociedad en la misma medida en que aporta capital a la misma. Por lo
tanto, dentro de la sociedad tiene ms votos, quien ms acciones posee.
Proveedor: es la persona o empresa que abastece con algo a otra empresa
o a una comunidad. El termino procede del verbo proveer, que hace
preferencia a suministrar lo necesario para un o una institucin.
Cliente: es la persona o empresa receptora de un bien, servicio, producto o
idea, a cambio de dinero u otro artculo de valor.

Importancia de la Comunicacin:

Debe ser claro oportuno y simple para evitar desorden y conflictos internos y
externo.
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Formas de comunicacin con terceros involucrados:

Negociando: a la hora de realizar la compra y venta de nuestro bien y

servicio, llegando siempre a acuerdos de entregas y arreglos econmicos.
Reportar estado del proyecto: dar a conocer el avance del proyecto a
nuestros superiores, accionistas, etc. Para evaluar el avance todos deben
estar enterados al instante de lo que sucede en la ejecucin del proyecto.
Asignar trabajo al equipo: dar a conocer a cada uno su actividad a realizar
explicndole lo ms claro posible sobre su papel a desarrollar.

La comunicacin dentro del proyecto es entender los roles que cada uno de los
integrantes juegan dentro del proyecto servirn como gua para comprender y
optimizar su desempeo con el fin de homologar trminos.

Todos los proyectos suponen cambios, por lo tanto, todos los integrantes del
equipo se ven involucrados.

Roles y Responsabilidades:

Responsable ejecutivo: establece y aprueba los objetivos, administra y

controla el alcance del proyecto.
Encargado de la alineacin del proyecto: se encarga de la alineacin y
planeacin del proyecto, tiene contacto con el cliente durante el ciclo de
vida del proyecto.
Dueo del proyecto: vigila el proyecto para asegurar la consolidacin y
coordinacin de soluciones.
Lder del proyecto o negocio: Define los requerimientos y beneficios del
negocio, producto o servicio.
Analista de sistemas: tcnicos especialistas encargados de ejecutar a
travs de los administradores de proyecto.
PM: desarrolla el plan de proyecto para satisfacer los objetivos. Asegurar
que todo sea elaborado segn lo establecido.

Qu es el PM?

Es el individuo que cumple con la tarea de integrar los esfuerzos dirigidos hacia la
ejecucin exitosa de un proyecto. Tambin propone e implementa polticas de
administracin del proyecto y finaliza el proyecto mediante compromisos
contractuales.
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Resolver los conflictos o problemas que

pueden surgir:
En nuestra sociedad, el concepto conflicto ocupa portadas da tras da, pero en
nuestras aulas tambin nos encontramos da a da otro tipo de conflictos, bien sea
entre profesores, entre alumnos, entre alumno-profesor, entre profesores-director,
entre familia-director
Segn D. Goleman Practica de la Inteligencia Emocional, las personas que
manejan los conflictos son personas que:

Manejan a las personas difciles y las situaciones tensas con diplomacia y tacto.
Reconocen los posibles conflictos, sacando a la luz los desacuerdos.
Alientan el debate y la discusin abierta.
Buscan el modo de llegar a soluciones que satisfagan plenamente a todos los
implicados.

Para el buen manejo de los conflictos, sera til el desarrollo de las siguientes
habilidades:

Interpretar seales: La capacidad de leer los sentimientos de la oposicin

resulta fundamental para alcanzar el xito. Los acuerdos son emocionales y lo
que importa no es tanto lo que dicen las palabras sino lo que piensan y
sienten las partes implicadas. Robert Freedman, abogado.
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Canales de negociacin: La mayora de estos canales son a largo plazo, por

ello los problemas se cuecen a fuego lento y emergen en contadas ocasiones.
Existen tres tipos de estrategias en los canales de negociacin:

1. Resolucin del conflicto: Ambas partes logran xito equitativo.

2. Compromiso: Ambas partes renuncian a algo.
3. Imposicin: Una parte fuerza a la otra.

Resolucin creativa de los conflictos: Segn L. Lantieri y su programa

probado en ms de 400 colegios, la mejor manera de resolver conflictos es
utilizando la creatividad. A continuacin, os describo los pasos a seguir:

1. Comience calmndose, establezca contacto con sus pensamientos y busque el

modo de expresarlos.
2. Mustrese dispuesto a resolver las cosas comunicndote de manera asertiva.
3. Formule su punto de vista en un lenguaje neutro.
4. Trate de buscar formas equitativas de manera creativa, colaborando en la
bsqueda de la solucin.

No debemos olvidar que paralelamente al desarrollo de habilidades para la

resolucin de conflictos, debemos fortalecer las habilidades de auto
conocimiento confianza en s mismo, autocontrol y como no la empata.

Con la mayora de los proyectos, la cuestin no es si se producir desacuerdos

entre los miembros del equipo; que es cuando lo que necesita para estar
preparado para resolver esas diferencias de opinin con un plan de resolucin de
conflictos que incluya uno o ambos de los siguientes.:

Enfoques estndar: pasos normales que usted toma para animar a la

gente a desarrollar una solucin de mutuo acuerdo

Procedimientos de escalamiento: pasos que das si las personas

involucradas no pueden resolver fcilmente sus diferencias
 FASE III: EJECUCION.

Cmo minimizar los conflictos en su equipo.

A lo largo de la vida de un proyecto, pueden surgir conflictos en torno a una gran

variedad de temas profesionales, interpersonales, tcnicas y administrativas. El
primer paso para reducir al mnimo las consecuencias negativas de este tipo de
conflictos es evitarlos antes de que ocurran. Los siguientes consejos pueden
ayudarle a hacer precisamente eso:

Animar a la gente a participar en el desarrollo del plan de proyecto.

Obtener compromisos y expectativas por escrito.

Monitorear frecuentemente el trabajo en curso para identificar y resolver los

conflictos que surgen antes de que se agraven.

Si un conflicto hace surgir, uno o ms de los participantes en el conflicto o de una

o ms personas con el conocimiento de los temas alrededor de los cuales el
conflicto surgi necesita tomar un papel activo para resolver el conflicto.

La persona o personas elegidas para esta tarea debe tener conocimiento del
conflicto y los problemas que lo rodean, las tcnicas de resolucin de conflictos
proactiva, el respeto de las personas involucradas en el conflicto, y no hay
preferencias preconcebidas para cualquiera de las soluciones de las personas
involucradas en el conflicto.

Ya sea que se asumen de manera informal la responsabilidad de ayudar a resolver

el conflicto o son asignados por el director del proyecto u otro miembro de la
gerencia de hacerlo, ellos deben hacer lo siguiente:

Estudiar el conflicto y reunir todos los antecedentes relacionados para

identificar las razones probables y subyacentes por ello.

Seleccionar y seguir una estrategia de resolucin adecuada.

Mantener un ambiente de cooperacin mutua al tratar de encontrar una

solucin aceptable.

A medida que trabaja para entender las razones de un conflicto, recuerde que los
conflictos pueden surgir en torno a uno o ms de los siguientes:
 FASE III: EJECUCION.

Datos: Los datos objetivos que describen una situacin

Mtodos: Cmo una persona responde a los valores particulares de datos

Objetivos: lo que alguien est tratando de lograr en ltima instancia,

cuando ella resuelve el conflicto

Valores: Los sentimientos personales bsicas y directores que motivan el

comportamiento de alguien

Tenga en cuenta que las creencias personales sobre cada uno de estos cuatro
tipos de informacin pueden deberse a

La informacin incorrecta

Diferentes percepciones o inferencias basadas en la misma informacin

Diferentes reacciones a la misma informacin en base a la posicin que

ocupa una persona o el papel que juega en el equipo

Representar la resolucin de conflictos con un ejemplo sencillo.

Supongamos que Sarah y Jimmy han sido asignados para desarrollar

recomendaciones sobre cmo mejorar la produccin de una unidad de bajo
rendimiento en su empresa. Despus de revisar algunos informes relacionados y
tener algunas discusiones, Sarah ha decidido que la mejor manera de mejorar el
rendimiento es disparar dos de las cuatro personas en la unidad y reciclar a los
otros dos.

Por el contrario, Jimmy ha decidido la nica manera de mejorar el rendimiento de

la unidad se para disparar las cuatro personas. Por el momento, Sarah y Jimmy
estn en un callejn sin salida, pero si estn dispuestos, pueden tomar uno de los
siguientes mtodos para resolver su conflicto:

Competencia (obligarn): Tanto las personas asertivamente actuar para

tener su solucin al conflicto elegido. (Hay un ganador y un perdedor.)

Alojamiento (Smoothing): Una persona decide ir con una solucin de la

otra persona. (Hay un ganador y un perdedor.)
 FASE III: EJECUCION.

Evasin (Retiro): A una persona opta por no reconocer el conflicto en

absoluto. Por ejemplo, Sarah puede redactar una nota de que dos personas
en la unidad pueden ser entrenados y los otros dos dispararon, pasando
por alto el hecho de que Jimmy quiere que todas las cuatro personas a ser
despedidos. (Hay un ganador y un perdedor.)

Compromiso (Dando un poco, poniendo un poco): Tanto las personas

ceden un poco a la solucin propuesta por la otra persona. (Cada persona
gana y pierde de alguna manera.)

Colaboracin (resolucin de problemas): Tanto las personas obtienen lo

que quieren. (Hay dos ganadores ni perdedores.)

Al considerar estas posibles soluciones, tener en cuenta los dos puntos siguientes:

El conflicto no es necesariamente "malo." El conflicto que se centra en

los mritos de soluciones alternativas y mantiene el respeto por las partes
involucradas pueden dar lugar a una solucin que sea mejor que la eleccin
original de cualquiera de los participantes.

La mayora de la gente entiende que puede que tengan que "perder"

un conflicto de vez en cuando, y que aprender a absorber el golpe a su
psique. Sin embargo, si pierden un nmero desproporcionado de los
conflictos en los que deciden participar, pueden decidir la retirada del
equipo y no compartir sus verdaderos sentimientos.

Para aumentar las posibilidades de lograr una solucin de colaboracin exitosa en

su equipo, siga estos sencillos pasos:

Sugiera a los participantes a desarrollar grupos de criterios para las

soluciones de clasificacin en lugar de slo se opone enrgicamente a una
solucin.

Anime a los participantes a desarrollar soluciones adicionales posibles en

lugar de slo el argumento de que su solucin original debe ser
seleccionado.

Deje tiempo suficiente para explorar las diferentes alternativas propuestas.

 FASE III: EJECUCION.

No tomar partido en las discusiones. Si una persona siente que usted est
predispuesto a la solucin de la otra persona, ella pensar que el proceso
de decisin fue injusto y no acepta ninguna solucin, sino la suya propia.

Asegurar los recursos necesarios:

El xito o fracaso de un proyecto esta medido en funcin del logro de sus objetivos
y posteriormente por la administracin de los recursos asignados al mismo.
Cuando hablamos de recursos, nos referimos a los requerimientos necesarios
 FASE III: EJECUCION.

para lograr la realizacin de un proyecto: a) tiempo, b) personas, c) dinero y d)

equipo, instalaciones o instrumentos.

En muchas organizaciones la asignacin de recursos responde a una sola

variable: Disponibilidad. No obstante, el establecimiento de un plan adecuado
permite asegurar que todos los recursos necesarios para el establecimiento del
coste del proyecto estn debidamente asignados.
Se precisa aplicar tres procesos para la gestin de los recursos a asignar al
proyecto. Estos procesos se presentan someramente a continuacin:

1. Planificacin de Recursos. Identificacin del tipo de recursos materiales

requeridos, la cantidad precisa y el perodo de necesidad en el proyecto.
Comprende la identificacin de los recursos necesarios para el desarrollo del
proyecto, teniendo en cuenta las tecnologas disponibles, la utilizacin de recursos
internos corporativos y de recursos existentes en el mercado, etc., as como las
restricciones existentes para el uso de tales recursos (por ejemplo, disponibilidad,
seguridad, consideraciones ambientales y culturales, acuerdos, internacionales,
acuerdos de trabajo, regulaciones gubernamentales, inversiones necesarias,
impacto en el medio ambiente, etc.).

2. Asignacin de Recursos. Obtencin de los recursos materiales, su asignacin al

proyecto y su retirada durante la desactivacin del proyecto. Los procesos de
gestin relativos a los recursos son subsidiarios de los procedimientos de
planificacin y costes, con los cules se hayan integrado. La adquisicin de
recursos externos -si fuera precisa- se efectuar de acuerdo con los procesos de
gestin de adquisiciones del proyecto.
La asignacin a cada tipo de recursos, es parte de la gestin del proyecto,
focalizada por la planificacin estratgica. Partiendo del anlisis de qu recursos
se tienen, definir cules faltan y establecer el plan de accin para conseguir los
que faltan. Es entonces ah, donde el concepto de administracin estratgica entra
en juego.

Al principio puede ser genrica (por ejemplo, cantidad de ingenieros senior), pero
a medida que avanza el proyecto debe ser ms especfica (por ejemplo,
disponibilidad de cierto especialista, asignacin de nombres propios a los
recursos, actividades reservadas a personal con experiencia previa en el proyecto,
etc.). Identificacin de recursos de plena disposicin y compartidos (con qu otras
actividades o proyectos y caractersticas de los mismos). Se tendrn en cuenta las
capacidades corporativas existentes en los Centros de Servicio de la organizacin
(por ejemplo, tratamiento de textos, traduccin, reproduccin, servicios
informticos, servicios administrativos, etc.).

3. Control de Recursos. Comprobacin del uso apropiado de los recursos

materiales.
 FASE III: EJECUCION.

Las desviaciones respecto al plan de recursos deben ser identificadas y

analizadas, para proponer las acciones subsiguientes necesarias. Las decisiones
y acciones deben ser tomadas slo tras tener en cuenta las implicaciones sobre
otros procesos y objetivos del proyecto. El control adecuado permitir:

Que el proyecto coincida o se acerque a los estimados con precisin;

Consistencia con los objetivos tcnicos y de plazo de ejecucin del proyecto, y

Consideracin de un presupuesto de coste razonable en funcin de los logros del
proyecto.

BIBLIOGRAFIAS:
- http://www.prucommercialre.com/co
mo-resolver-los-conflictos-entre-
los-miembros-del-equipo-del-
proyecto/
 FASE III: EJECUCION.

- http://www.blogseitb.com/inteligenc
iaemocional/2007/05/28/resolucion-
de-los-conflictos/
- http://revista-digital.verdadera-
seduccion.com/como-dirigir-un-
equipo/
- https://proyectosagiles.org/reunion-
diaria-de-sincronizacion-scrum-
daily-meeting/
-