Consideraciones tericas en torno al

tema de los grupos

1. Introduccin al tema

"El individuo adquiere saber en el proceso de la obtencin de experiencia

mediante la propia accin y mediante su experiencia de las relaciones sociales."
Franz Droge
El hombre como ser social se enfrenta continuamente al trabajo en grupo.
Si cada persona se detiene a pensar en esto, reconocer que pertenece a varios
grupos creados formal o informalmente, en los cuales se establecen polmicas,
intercambios de experiencias, sentimientos y puntos de vistas, etc.
Ya Platn deca en "La Repblica o de la justicia" que un grupo surga de la
impotencia de las personas de bastarse a s mismas y de la necesidad que
sienten de muchas cosas que pueden quedar resueltas dentro de tal
organizacin.
En la actualidad es una preocupacin de las organizaciones la motivacin
efectiva del personal para que lleven mejor a cabo las metas de la organizacin,
y lo ms exitoso usado ltimamente son los grupos face to face, situacin esta
que propician los propios managers de las organizaciones en innumerables
ocasiones. Muchas de estas compaas han expresado que despus de la
instauracin del trabajo en grupo su trabajo se ha vuelto ms exitoso y que
muchos de los problemas internos han podido ser resueltos, adems, son de la
opinin que el desarrollo grupal debe ser construido dentro de la cultura de la
compaa ya que esto permite involucrar a los niveles ms bajos de la direccin.
Est comprobado que el trabajo en grupo permite adoptar decisiones, llegar a
conclusiones ms ricas que aquellas que son producto del pensamiento
individual, adems aumenta la calidad de las decisiones de direccin mediante
la experiencia e inteligencia colectiva y disminuye la incertidumbre y el riesgo a
equivocarse en esta toma de decisiones. El grupo permite tambin la creacin de
hbitos, valores, creencias y el perfeccionamiento de las habilidades que
permiten lograr cambios en la conducta y dinmica del grupo, en las relaciones
personales, permite intercambiar conocimientos y autorreflexionar sobre su
trabajo a las personas que lo integran.
Al trabajo en grupo se le ha otorgado el ms alto escaln en las fases del
crecimiento en las organizaciones, y hasta ahora a esta ltima etapa del
crecimiento no se le ha atribuido ninguna crisis que la preceda, indicar esto
que no sobrevendr ninguna crisis al trabajo en grupo?, Qu los grupos
reinaran de la misma forma a lo largo de todo el desarrollo de la organizacin?,
Evolucionarn los grupos hasta convertirse tambin en un freno para el
desarrollo organizacional?
Estas y otras cuestiones sern centro de estas consideraciones.

2. Desarrollo las ideas

Una definicin de grupo sumamente amplia es la que lo caracteriza como a un

conjunto de objetos (personas, cosas, etc), de tamao n sin que el valor de n este
rgidamente determinado. Sin embargo el valor n no puede ser demasiado
grande.
En el concepto se ha destacado la palabra conjunto, sin embargo el significado
de est se refiere en la gran mayora de los casos a muchedumbres, multitudes,
masa, etc. Entonces solo por la diferencia semntica de las palabras, y por la
enseanza de la prctica social que nos informa de cierta manera lo mismo,
podemos decir que existe una diferencia entre grupo y otros conjuntos mayores.
Segn los sociopsiclogos KRENCH y CRUTCHFIELD un grupo son dos ms
personas que se hallan en relacin psicolgica explcita entre s. O sea que exista
la necesidad de algn gnero de accin mutua directa. Lo que se quiere destacar
es que un grupo, como dijera ORTUETA, no es una simple coleccin de
individuos, sino una interrelacin de personas con un objetivo comn.
El concepto de grupo esta muy relacionado, como se ha visto, con el concepto de
sistema. Desde est ptica podemos decir que un grupo es un conjunto de
componentes (miembros) cuya interaccin engendra nuevas cualidades que no
poseen los elementos integrantes por separado. Siguiendo este punto de vista,
entonces podemos ver que los grupos tambin cuentan con las mismas
caractersticas de los sistemas: cualidad resultante, el grupo como generador de
un trabajo ms creativo y fructfero y su activo papel en la solucin de
problemas de la organizacin, composicin, miembros del grupo, organizacin
interna, interrelaciones de los miembros del grupo, e interaccin, con el medio
que rodea al grupo, entrada y salida de informacin utilizada por el grupo en su
actividad.
En la actualidad teniendo en cuenta el cmulo de grandes y brillantes ideas que
a diario surgen en todo el mundo es mucho ms difcil que ocurra esto:

La mayora de las grandes ideas son hoy el fruto del trabajo de grupos de
personas que interactan de forma dinmica para llegar a resultados en su
trabajo. Y aunque muchas veces los nuevos descubrimientos lleven el nombre de
una persona en especfico detrs est el trabajo de unos cuantos colaboradores
que de una forma u otra ayudan a traer al mundo esa nueva idea.
Variados experimentos se han realizado y han demostrado que el trabajo en
grupo favorece la creatividad y el espritu de trabajo.
Cuando los animales estn juntos trabajan ms. Las hormigas por ejemplo
construyen sus nidos a una velocidad 3 veces mayor cuando trabajan en grupos.
Hay un ejemplo muy tpico relacionado con un ave a la que se le dio comida
para que saciara su hambre, la misma aprovech la oportunidad y cuando se
pens que estaba satisfecha se le junt una segunda ave que haba permanecido
sin comer 24 horas, y ante la presencia del nuevo compaero la primera ave,
muy a pesar de que todos pensaban que estaba satisfecha, comi hasta 2/3 de la
cantidad que anteriormente haba engullido.

Estos mismos efectos se producen en los grupos humanos y a ellos se deben los
mayores esfuerzos que hacen las personas cuando trabajan en grupos.
Entonces vale preguntarse por qu hay grupos? Hay grupos por la "sencilla"
razn de que todos y cada uno de sus miembros creen que pueden llenar una o
varias necesidades en colaboracin con los dems, que solos no podran llevar a
cabo.
Hay que tener en cuenta que slo se pertenece a un grupo mientras se crea que
le ofrece ms ventajas estar dentro que fuera de l.

En el grfico anterior se pueden apreciar algunos de los motivadores o

desmotivadores que pueden hacer decidirse a una persona a pertenecer a un
grupo o no, y que son analizados por los individuos en la primera variable del
proceso por el que las personas atraviesan, y que involucra a cuatro variables.
Este proceso es como sigue:

Con el anlisis de la primera variable el individuo encuentra lo que l piensa que

pueden ser las ventajas que le ofrece la pertenencia a ese grupo, con el anlisis
de las tres variables restantes el individuo confirma si en realidad el grupo le
ofrece ventajas que justifiquen su pertenencia. A travs de la segunda variable,
contacto, el individuo realiza la comparacin entre la percepcin que tena del
grupo cuando estaba fuera de l y la que se forma una vez que est dentro del
mismo y en relacin directa con sus particularidades especficas. En el anlisis
de esta variable ocurre lo que podemos llamar una confrontacin de imgenes.
La variable proceso incluye al hombre en el proceso de desarrollo de sus tareas y
roles especficos dentro del grupo, y la ltima variable, producto, es el fruto del
trabajo del hombre en interdependencia con los otros miembros del grupo y que
este evala de satisfactorio o no.

Los individuos perteneciendo a un grupo satisfacen dos grandes necesidades: la

primera es aprender de los dems, compartir ideas, sentimientos, a estos grupos
cuyo fin es la superacin individual se les denomina Grupos de aprendizaje, la
segunda es actuar con los dems, tomar decisiones, planear el trabajo, a estos
grupos cuyo fin es la productividad se les denomina Grupos de accin. De ms
est decir que como en esta vida no todo es absoluto estos tipos de grupo no
existen puros en la sociedad, sino que podemos encontrar a nuestro paso por las
organizaciones y empresas y en la misma sociedad hbridos de ellos.
A continuacin vamos a presentar una grfica en donde se puede apreciar una
escala que permite comprender cundo un grupo deja de ser de aprendizaje y
cuando entra a ser de accin.
Hay algunos problemas que limitan a algunas personas a decidirse a integrar un
grupo cuando este est ya formado, de ellos podemos destacar dos inhibidores
de gran empuje en los individuos:
(1) el miedo a no ser aceptado como miembro del equipo, y (2) el miedo a "no
dar la talla" una vez que pertenezca al equipo. Hablando sobre este tema el
profesor M. CALVIO de la Universidad de la Habana destaca dos grandes
trampas que atrapan al individuo ante esta situacin, la primera es la trampa
del que llega, o sea, la exigencia del nuevo integrante a querer comportarse de la
misma manera que los integrantes que ya pertenecan al equipo, de querer
aportar ideas que lo hagan despuntar dentro del equipo, o simplemente
permanecer callado por temor a no dar una idea de la magnitud de la que dan
los otros integrantes, la otra es la trampa de los que estn dentro del equipo que
exigen de la persona que llegue que sea como ellos. Estos problemas en muchas
ocasiones llevan al grupo a la involucin y hacen que su potencial creador
descienda.
Los grupos para enfrentar la bsqueda de soluciones a los diferentes problemas
que se le presentan en su quehacer diario, cuentan con diferentes fases, este
proceso est siendo cada da ms intenso, ya que el trabajo grupal ha venido
siendo en estos ltimos aos una de las ms utilizadas tcnicas a la que han
recurrido los managers de las ms, y las menos prestigiosas compaas del
mundo.

Las fases a las que nos referimos son las siguientes:

Fase # 1: Planificacin.
Esta fase esta relacionada con la definicin de las metas, objetivos y el
establecimiento de la misin del grupo. En esta fase es en donde radica el xito
del grupo, ya que de la correcta definicin de los problemas existentes, el
esclarecimiento de las expectativas del grupo y de las vas que se van a seguir
para la solucin de los problemas detectados, depende en gran medida cada una
de las fases restantes.

Fase # 2: Identificacin de las oportunidades de mejora.

En esta etapa se llevan a cabo una serie de actividades encaminadas a sopesar
las oportunidades y los inhibidores que pueden presentarse para la consecucin
de los objetivos planteados. Esta etapa comienza con la conduccin de las
oportunidades, en ella se realizan reuniones de contribucin o valoracin en
donde se confecciona una lista de funciones que el grupo va a comenzar a jugar
desde ese momento en la solucin de la problemtica planteada, se seleccionan
las funciones de mayor importancia y premura, y luego se confecciona una lista
de actividades para cada funcin.
Se determinan los inhibidores mediante las tcnicas de generacin de ideas
brainstorming, etc., se le da un ranking a cada inhibidor seleccionando los de
mayor puntuacin.
Se confecciona una lista de factores de xito que no es ms que identificar los
elementos (oportunidades) que, encontrados en la situacin actual de la
organizacin, apoyan la consecucin del estado deseado.

Fase # 3: Implementacin y seguimiento

Esta fase est destinada a la generacin y coordinacin de acciones para
neutralizar los inhibidores, actuar donde el inhibidor es ms influyente en los
costos de calidad y productividad. Se identifican responsabilidades y se realiza
el plan de accin.
El seguimiento no es ms que el monitoreo de las acciones que se han
implementado en pos de la solucin del problema. Asegurarse que el plan se
cumpla.
Ya habamos destacado dos necesidades fundamentales que satisfacen la
pertenencia a un grupo determinado, otras necesidades que tambin se
satisfacen en los grupos son: compromiso e identificacin. comportamiento
social, afiliacin. El grupo se ha caracterizado por ser un sistema de trabajo
econmico que da a los de ms abajo la oportunidad de dar opiniones,
comunicar ideas a los altos managers.
Los grupos promueven la interaccin, la participacin, la cooperacin,
promueve resultados positivos en el trabajo, el incremento de la motivacin,
estimula la ideas y el conocimiento relevante, permite que la solucin de los
problemas se haga de forma ms creativa, el grupo de hecho ya constituye una
nueva armazn para enfocar los problemas organizacionales.
Por todo lo anteriormente dicho son ya muchas las grandes compaas que
valoran estas ventajas del trabajo en grupo y estn implementando, o ya lo han
hecho, esta forma, a la cual se le ha llamado la ltima etapa del crecimiento de
las organizaciones, de trabajo cooperativo.
El nombre de los grupos vara en muchos casos de acuerdo a la filosofa de la
empresa, equipos por la excelencia, equipos de funciones cruzadas, comits o
equipos solamente, pero a pesar de los diversos nombres su esencia es la misma
y los integrantes son tambin los mismos. Estos equipos estn integrados por 6
a 10 miembros incluido el manager, y cada miembro tiene su rol determinado.
No es aconsejable grupos con una mayor cantidad de integrantes por los
problemas de comunicacin que esto puede acarrear, que a la larga son los
principales causantes de las sudivisiones dentro del grupo y su tendencia al
rompimiento del mismo.
Como se haba dicho anteriormente dentro del equipo existen determinados
roles los cuales van a ser descritos a continuacin:
Lder: como ya se dicho en varias ocasiones no se consive un grupo sin lder ni
un lder sin grupo, o sea que es inevitable la presencia de este elemento
encargado, ms que de dirigir la reunin, de ser un activo participante, tomar
las decisiones finales, discutir sus puntos de vista. Es la figura destinada a la
representacin del grupo, cuyo desempeo puede ser crusial para el xito. El
lder puede ser cualquiera de los miembros del grupo, pero debe de cumplir la
condicin de ser elegido por estos.
El lder del grupo se puede encontrar con respecto a este de las siguientes
formas:

En la situacin 1 los miembros del grupo tienen una relacin individual con el
lder, que es un elemento de unidad.
La situacin dos muestra un grupo centrado en el lder y este centrado en el
grupo. El lder tiende a resolver la situacin de dependencia del grupo respecto
a l, solo as logra que sea dinmico el sistema de relaciones interpersonales y
que de este modo se transforme en relaciones sociales.
La representacin de la situacin tres nos muestra a un lder que vive en un
grupo en el que se ha instaurado una relacin social, est parcialmente fuera y
dentro del grupo.
En la cuarta situacin se desarrolla la dinmica de grupo. El lder es percibido
como fondo: como un miembro ms que vigila el mantenimiento del espritu del
grupo.
La quinta situacin se ve al lder como el representante de una organizacin
superior por lo que esto engendra admiracin, respeto y obediencia. El lder est
dentro del grupo para alentar la confianza en el grupo.
La dominacin del lder sobre el grupo se pone de manifiesto en la sexta
situacin, esta dominacin se instaura para mantener las normas de grupo
establecidas. El lder pasa a ser el centro del grupo desplegando una fuerte
actividad persuasiva sobre sus miembros.
Registrador: es la persona encargada de crear un registro visible de la reunin
para la toma de soluciones, esta tarea debe ser llevada a cabo con las mismas
palabras de las personas que emiten sus ideas, le est permitido utilizar frases y
palabras claves y debe permanecer neutral.
Facilitador: Hace ms productiva la solucin del problema, es el encargado de
la discusin de la agenda, del establecimiento de las reglas de conducta, del
mantenimiento de la participacin abierta y balanceada. El facilitador es una
persona positiva que ofrece impluso a los dems miembros del grupo, provee al
grupo de discusiones cuando se han llegado a soluciones demasiado rpidas,
crea el ambiente para que el miedo y la crtica no inhiba expresar ideas,
determina si el plan de accin est acorde a los objetivos de la misin para
concentrar la energa del grupo sobre las tareas comnes. Es el encargado del
entrenamiento del grupo, de las tareas de coordinacin y comunicacin de lo
que se va a hacer.
Miembro: Participa activamente, centra sus energas en la consecucin de los
objetivos determinados, se cerciora de que sus ideas sean controladas, puede
sugerir procedimientos y determinar el curso de la reunin, mantiene al
facilitador y al registrador en sus papeles neutrales.
Aunque se dice que el lder del grupo es la persona que se considera la cara del
grupo y el que en un momento determinado provoca impactos tanto integrantes
como desintegrantes en el grupo, C. ROGERS es de la opinin que ms que ese
lder, lo que el grupo necesita es un buen facilitador que sea capz de llevar
adelante al grupo aportando un propsito apropiado para el desarrollo de la
actividad, una gua y una estructura.
Desde esta ptica podemos decir que la mxima aspiracin de cambio en un
grupo es que su lder se convierta de un manager que solo da rdenes en un
manager facilitador, ya que el rol del facilitador es precisamente el de llevar al
grupo a la generacin de respuestas a los problemas, a construir la visin
inspiradora del grupo, y a desarrollar los planes que motiven a los miembros a
la consecusin de las metas planteadas.
Es interesante la composicin de estos grupos de trabajo de nuevo tipo, en ellos
entran todo tipo de personas dentro de la organizacin. A sta heterogeneidad
de personas se le ha llamado entrelazamiento de la estructura del equipo.

Los equipos estructurados de esta forma se permiten encontrar una cultura de

trabajo que ha sido creada para la eliminacin de las barreras que en muchos
casos persisten entre los distintos niveles de la administracin, entre la alta
direccin y los empleados. Solo eliminando lo concerniente al miedo y las
deficiencias de comunicacin el equipo puede dirigirse al xito seguro en su
empeo de enfrentar las diversas problemticas que se presentan en la
organizacin. El trabajo en grupo permite hacer saber a los empleados que sus
inputs, sus experiencias, ideas y opiniones son tambin importantes.
En estos equipos para el trabajo estn comprometidos los de ms alto nivel de
direccin y los expertos de la produccin o los servicios, los empleados. Es por
eso que el trabajo en equipo a venido a sustituir la direccin piramidal por la
plana ya que en el equipo se encuentran reunidos un eslabn de cada cadena
que conforma la organizacin. Ya las decisiones no provienen de arriba, las
rdenes ya no las da un supervisor determinado, ahora es el equipo quien
decide donde el proceso comienza y termina, lo que se espera de l y de acuerdo
con esto crea una lista de objetivos priorizados y el mismo plantea cmo los va
alcanzar y cmo va a medir los resultados que se esperan.
Esto apoya el principio de direccin que plantea que cualquier desarrollo lleva
consigo la creacin de una unin interna entre todos los "jugadores" de
importancia en la solucin de los problemas.
Algunos autores plantean que este nuevo enfoque de equipos o grupos de
trabajo da resultados mucho ms satisfactorios que los llamados Crculos de
Calidad, ya que estos ltimos buscan un problema, lo analizan y lo arreglan,
pero los equipos no tratan de arreglar nada en especfico en un rea
determinada, ellos tratan de mejorar el proceso en general. Estos equipos ms
que un proveedor de paleativos es un curador de enfermedades generales.

La implementacin de los equipos de trabajo, segn las propias compaas que

los emplean, han reducido en gran porciento los errores en sus procesos y lo
ms importante de todo es que tambin las actitudes de los empleados han
comenzado a dar un vuelco considerable, cosa esta que hace que los directivos
vean al trabajo en grupo como un factor de competitividad de apreciable valor
con el que hay que contar. Este estilo participativo en la toma de decisiones, de
responsabilidad individual y colectiva, hace que ya los managers no se vean
como un juez inalcanzable sino como un coach interactuando con sus
empleados para la consecucin de un objetivo comn: el xito de la
organizacin.
Ya los empleados no slo estn para cumplir rdenes, ahora se cuenta con ellos
para tomar decisiones, se ha instaurado una democracia interna, por esto se
requiere de conocimientos no solo prcticos y basado en la experiencia, y para
su obtencin los equipos reciben entrenamientos, cada uno de sus miembros
pasa cursos tanto de la actividad que realiza la empresa como de
perfeccionamiento del rol que juega dentro del equipo.
El entrenamiento es de vital importancia ya que de la forma en que sean
entrenados los equipos depender su xito.
Por supuesto existen otros determinantes del xito de los equipos de trabajo en
la organizacin, los otros factores que estn involucrados en ese xito son: (1) la
credibilidad del sistema para que el proceso pueda ser controlado, o sea que la
informacin, los datos con los que trabaje el equipo sean confiables, esto le
permitir trabajar sobre bases slidas y luego poder controlar si las metas y
objetivos que se trazaron han sido alcanzadas. (2) El establecimiento de
estndares de trabajo y de comportamiento. Como el trabajo en grupo es uno de
las ltimas tendencias de trabajo en las organizaciones y evidentemente se han
obtenido resultados interesantes con ellos, a veces se tiende a pedir mucho ms
de lo que los equipos pueden dar, soluciones mucho ms complejas en menor
cantidad de tiempo, por esto el xito de los equipos tambin depende de cuan
adecuado sean los estndares de trabajo que se le establezcan. Las normas de
comportamiento establecidas por el grupo tambin afectan la moral y la
productividad del mismo, de esto se desprende la importancia de la relaciones
que deben existir entre ambos estndares. (3) La organizacin, ese grupo de
personas interactuando juntas en una relacin formal con el propsito de
alcanzar las metas propuestas es de vital importancia tambin en el xito del
grupo. Depende de la filosofa de la organizacin, de la manera de ver a estos
equipos de trabajo, del compromiso que sea capaz de crear en los grupos con
ella, que los grupos podrn desempear un mejor o peor trabajo. (4) Los
miembros del equipo son otro elemento, por no decir el de ms importancia,
sobre el cual descansa todo el funcionamiento de un grupo de trabajo, de su
motivacin por la tarea, de la significacin que sta tenga para ellos, de lo que
signifiquen los resultados de su trabajo, de la medida que los resultados se
acerquen a las propias expectativas de los trabajadores depender el buen
trabajo del equipo. Es importante tambin conocer lo que se denomina el
background del grupo, que no es ms que el conjunto de experiencias que cada
individuo trae al grupo, una direccin efectiva depende tambin de cuan bien se
conozcan esas experiencias, de cuan bien estn preparados los individuos para
su integracin al grupo y su actitud positiva para comprender la necesidad de
cambio constante y el papel a asumir ante la resistencia al cambio de algunos
otros miembros del equipo. La filosofa imperante debe ser la de: lo haremos, si
lo hacemos todos juntos. (5) Los incentivos que sirvan de estmulo para alcanzar
resultados del trabajo que realizan. (6) El estilo de direccin que se emplee para
la conduccin del grupo. Esto se refiera a la forma en que los actos de liderazgo
estn encaminados a ayudar la locomocin del grupo. (7) Los patrones de
participacin que pueden ser descritos en trminos de quin habla a quin son
determinantes ya que el grupo funciona y depende, precisamente, de la
participacin activa de sus miembros. Estos patrones de participacin dicen
algo del estatus y el poder del grupo, y a menudo indican cuan efectivo es el
mismo en la utilizacin de los recursos de sus miembros. Hay que destacar que
la participacin no es una meta grupal, sino que se alcanza con el desarrollo del
grupo dependiendo mucho de las actitudes y expectativos de los miembros y del
estilo del jefe. (8) Los patrones de comunicacin estn relacionados con lo que
los miembros hablan y el efecto de lo que dicen. De la claridad de lo que se dice,
la aparente honestidad con la que se expresan las opiniones y la habilidad de
escuchar empticamente a los otros influyen significativamente en la efectividad
grupal. Es importante tambin prestar atencin a las expresiones no verbales de
los miembros del grupo ya que es la respuesta primaria que ofrecen a lo que
otros dicen. (9) Los procedimientos del grupo afectarn la efectividad del mismo
en la medida que el grupo sea ms resistente a variarlos. (10) La cohesin est
relacionada con cuan atractivo sea el grupo para sus miembros. La ms efectiva
cohesin es cuando cada mienbro se siente libre de expresarse y hacer
contribuciones al grupo sin perder su individualidad. (11) La atmsfera del
grupo est en dependencia de si este tiende a la aceptar o a ser defensivo. Un
grupo que tienda a aceptar estar dispuesto a escuchar, a comprender, a confiar
en sus miembros en aras de lograr la mayor creatividad en las soluciones para
una mejora del trabajo, de manera contraria se comportara el grupo defensivo.
No obstante a todas las ventajas y factores que garantizan el ganar de los grupos
se debe sealar, con relacin al tratamiento de las individualidades, que existen
comportamientos dentro del grupo que pueden ocasionar dificultades a los
dems miembros o a la misma consecucin de la solucin de los problemas del
proceso. Estas actitudes son las siguientes:
Compensacin: trata de compensar defectos personales, estas personas
pueden manifestarse de diferentes formas, (1)
llamando la atencin buscando ser reconocido dentro del grupo, (2) hacindose
una persona dominante intentando hacer sentir su autoridad o su superioridad,
(3) buscando diversin en la actividad del grupo, as muestra su desinters su
cinismo, etc.
Muchos autores han identificado estos personajes dentro del grupo y los han
denominado de diversas manera como por ejemplo: el dominador, el buscador
de alabanzas, el defensor de intereses especiales, el payaso, el mundano o
frvolo.
Conducta agresiva: son aquellos individuos que tratan de atacar individual,
fsica o verbalmente a los otros miembros del equipo, se basan en un problema
de frustracin agresin y se manifiestan fundamentalmente cuando los
esfuerzos de una persona se ven frustrados por alcanzar una meta. En este caso
existen personajes como los denominados: el agresor, el obstrucionista, el
aplastaideas.
Retraimiento: son aquellas personas que contrariamente a los de conducta
agresiva su comportamiento se basa en la frustracin - aislamiento, o sea que
ante cualquier problema dentro del grupo se asla y se pone al margen de los
dems integrantes del equipo, este personaje es denominado el buscador de
ayuda.
Racionalizacin: son esas personas que tratan de disfrazar sus estereotipos
con otras ideas que en definitiva dejan entrever la personalidad inestable que
caracteriza a estos personajes. Las personas crean lo que se denomina "mentiras
racionales" destinadas a los dems, pero fundamentalmente a ellos mismos ya
que de ellas obtienen su confianza y poder.
Estos son personajes que debemos conocer y controlar dentro del grupo y tener
muy en cuenta para que con sus actitudes negativas no destruyan todo el
esfuerzo que emplea el grupo para la solucin de los problemas que enfrenta en
la organizacin, ya que el grupo como tal, funciona dependiendo de la
participacin activa y sinrgica de sus integrantes. No obstante estos elementos,
si se saben manejar, no son los que determinan el comportamiento y el xito del
grupo como ya se ha visto con anterioridad.
Toda este desarrollo grupal que est viviendo las empresas no es ms que el
desarrollo lgico de la vida empresarial que cada da va madurando ms, ya S.
COVEY en su libro "The Seven Habit of the Effective People" denomin a este
crecimiento el continuo de la madurez por el cual han pasado y estn pasando
todava muchas gerencias dentro de las organizaciones, y analizando en que
punto del continuo estn estas gerencias sabremos el comportamiento de esa
organizacin.

Las organizaciones parten con una gerencia sustentada en una dependencia

basada en el paradigma del t y esa dependencia la lleva a culpar a los
empleados por los resultados que obtenan, la lleva a proclamar a los empleados
los guardianes de la organizacin por el simple hecho de pagarles un salario. Las
organizaciones dependientes estn constantemente diciendo a sus empleados t
me cuidas, t haces para m, yo te culpo a ti por los resultados.
Afortunadamente cada da son menos las organizaciones dependientes. Las
organizaciones con gerencias independientes se basan en el paradigma del yo,
yo soy responsable por los resultados por lo tanto yo soy quien tengo que decidir
los que se va hacer, yo me basto a mi mismo para llevar adelante este negocio,
obviando de esta manera a sus empleados. Y en la parte ms alta de la espiral
encontramos a las empresas interdependientes basadas en el paradigma del
nosotros que no es ms que el propio trabajo en grupo esta fase es la meta de
muchas organizaciones individuos y grupos ya que en el ncleo del grupo
tambin se puede identificar esta espirar de la madurez, siendo
interdependientes giramos en180 grados nuestros pensamientos, ahora decimos
nosotros podemos hacerlo, nosotros podemos cooperar, nosotros podemos
combinar nuestros talentos y aptitudes. Es en esta etapa es donde se reconoce
que un equipo es un grupo de personas que no solo comparten una meta comn,
sino que estn conscientes de la naturaleza interdependiente de sus roles, y de
como sus respectivos talentos complementan el esfuerzo conjunto por asegurar
el xito.
El hecho de situar a las relaciones interpersonales de cooperacin para el
trabajo como ltima fase de desarrollo de las empresas, hasta donde se puede
avizorar, data ya desde 1972 cuando GREINER public en el Harvard Business
Review un artculo titulado "Evolution and Revolution as Organizations Grow"
en este artculo el autor destacaba 5 fases de crecimiento de la organizacin,
estas cinco fases a medida que se iban sucediendo generaban diferentes
actitudes del personal e iban acompaadas de crisis empresarial / gerencial.
Estas fases de forma resumida se sucedan de la siguiente forma:

Donde la lnea continua representa la evolucin y las irregularidades representa

la revolucin.
En la fase # 1, considerada como la base del crecimiento, existe una
comunicacin muy fuerte entre el jefe y los empleados, la organizacin de forma
general est presa de un gran entusiasmo y una fuerte motivacin que permite
al negocio crecer, no obstante sobreviene la crisis de liderato y comienza la
confusin entre los integrantes de la organizacin. No hay quien dirija.
La fase # 2 se caracteriza por el establecimiento de una direccin y liderazgo
fuerte, se implementan sistemas para la direccin del personal, se crea un
sistema de incentivos personales y la comunicacin se lleva a cabo sobre una
base formal. No obstante, de resolver la crisis de liderato como las personas se
ven imposibilitadas de tomar decisiones como antes lo hacan sobreviene la
crisis de autonoma. Necesidad de autodireccin.
En la fase # 3 se establece el sistema de delegacin que le permite a las personas
tomar sus propias decisiones contando ya con cierto grado de autoridad y
responsabilidad. Resuelta ya la crisis de autonoma apelando a la delegacin
sobreviene la crisis de control. Florece el individualismo y la toma de decisiones
no coordinadas.
Es en la fase # 4 donde se crean grupos de trabajo, sistemas formales de
planificacin y control, se centralizan los departamentos y de esta manera se
resuelve la crisis de control, pero sobreviene la crisis de papeleo donde
predomina el exceso de formalismo y se comienza a rechazar todo lo que est
relacionado con sistemas de control y reportes.
En la fase # 5 se crean fuertes grupos de trabajo autodirigidos como
consecuencia de una fuerte estimulacin del trabajo en equipos. Existe una
fuerte relacin interpersonal entre los miembros de los grupos y de la
organizacin, se instaura la autodisciplina y no el control formal. Estos equipos
de trabajo reciben una atencin especial de entrenamiento para el buen
desempeo de su tarea.
Como se puede observar es en esta quinta fase en donde se recoge gran parte de
los que se haba hablado con anterioridad acerca del desarrollo grupal dentro de
la organizacin, y es tambin donde el grfico visto queda inconcluso sin
informarnos de la prxima crisis ni de la prxima etapa de crecimiento y es a
este asunto a lo que los siguientes prrafos estarn dedicados.
Para poder ofrecer una lgica a los razonamientos que siguen a continuacin,
vamos a comenzar a analizar las diferentes fases por las que consideramos pasa
el grupo.
Los grupos tienen diferentes fases por las que transita desde el mismo inicio de
su formacin, estas fases ilustradas en un grfico que, desde la ptica de este
trabajo se pueden ver de la siguiente manera:
En cada una de estas fases los grupos cuentan con diferentes caractersticas que
permite identificar por el estadio que atraviesa.
La primera de las fases es la individualista en donde podemos encontrar un
grupo difuso, centrado en el lder que acta como elemento de unin. En esta
fase de formacin del grupo es donde comienza el establecimiento de nuevas
relaciones dentro de la nueva organizacin que se est creando. Se hace
necesario vencer las individualidades, la lucha por la inclusin, el poder y la
influencia, la aceptacin e intimidad, identidad y papel, para que cada miembro
pueda comprender el por qu se ha formado el grupo. La mayora de las veces
esta etapa transcurre en una atmsfera de desconfianza y adversidad y existe
gran rechazo al compartimento de la informacin, todo condicionado por un
alto grado de incertidumbre.
En esta fase se debe comenzar a trabajar sobre una serie de fases que facilitan el
posterior trnsito por las otras etapas hasta constituirse como grupo real. Estas
fases son:
1.- comenzar a crear un clima de grupo positivo,
2.- tratar de establecer la misin del grupo,
3.- determinacin en el menor tiempo posible el qu hacer y el quin lo va a
hacer,
4.- fomentar el sentido de interdependencia de los miembros,
5.- identificar los riesgos.
Estos elementos deben repasarse en cada una de las etapas posteriores.
La segunda fase es la denominada de identificacin el grupo caracterstico de
esta fase es un grupo asociativo en el que las personas que lo forman acaban de
entender que forman un grupo en el cual todos se estiman y en donde se
comienza a alcanzar una armona en las relaciones grupales, aunque las
interacciones grupales no son fuertes an.
Esta es una etapa en la que los conflictos personales llevan al esclarecimiento de
los roles , tareas, responsabilidades y expectativas. Los debates, conflictos y
hostilidades van dando lugar a la identificacin del grupo, y esta es alcanzada
por la preocupacin por la armona y el inters por salvar esos mismos
conflictos, as como la esperanza de formar el grupo ideal.
La tercera fase la llamamos de integracin en donde encontramos a un grupo
cooperativo, que ya ha aceptado su estructura grupal, preocupado por sus
metas, su rendimiento y fundamentalmente por la conservacin del grupo al
que pertenecen.
Los miembros se sienten bien en su ambiente de grupo y perciben que su
resultado tiene un propsito y un valor, de ah la preocupacin por los
rendimientos y el trabajo en equipo. Se hace una exhibicin de cohesin por el
gran acercamiento de todos los miembros al equipo para cooperar
intercambiando ideas, tratando de aportar lo mejor de s y tratando de discutir
las discrepancias que se presentan.
La fase cuarta denominada de madurez y estabilizacin hace gala de un equipo
maduro y autodirigido el cual se ha denominado colaborador en l sus
miembros juegan sus verdaderos roles. El trabajo que se realiza es caracterizado
como cooperativo y colaborativo. Se puede observar una alta cohesin entre los
integrantes del equipo. Es en esta etapa en donde se manifiestan plenamente las
ventajas del trabajo en grupo: (1) recursos incrementados (mayor conocimiento
e informacin), (2) mayor nmero de acercamientos a un problema (mayor
cantidad de enfoques), (3) hay una mayor aceptacin de las decisiones, (4)
mejor comprensin de las decisiones, (5) incremento del estmulo al esfuerzo
mental (hay ms atencin sobre ese grupo ya que va a generar soluciones
avanzadas), (6) combinan diferentes habilidades de procesamiento de
informacin, unos elementos del grupo poseen la informacin, pero no saben
como usarla, otros miembros son hbiles para extraer informacin relevante de
los otros, otros son hbiles al examinar analticamente la informacin y las
alternativas para la decisin, y otros son hbiles en extraer grandes ideas de
informaciones que en ocasiones parecen que no estn relacionadas con lo que se
discute.
Adems se pueden palpar los elementos que hacen exitoso el trabajo del grupo:
(1) cuentan con una misin para trabajar juntos, (2) gran sentido de
interdependencia y reconocimiento de la necesidad de una variedad de
habilidades representada por una coleccin de "jugadores", (3)
comprometimiento y bsqueda de concertacin, (4) alto sentido de
responsabilidad y unidad de funcionamiento.
Una quinta fase por la que atraviesan los grupos es la llamada centada en grupo
o grupocntrica. Los grupos caractersticos de esta fase los hemos denominado
fortaleza sitiada.
Esta es una fase de idilio grupal en la que sus miembros se censuran an sus
propias ideas y minimizan su importancia. El individuo supervalora las
caractersticas y posibilidades del grupo y en ocasiones se siente supeditado a l
observndolo como algo superior e infalible. El grupo se convierte en la mxima
unidad de confianza de los individuos, y este se transforma en una sala de
espejos en los que los miembros se miran, como en un espejo, en los dems
miembros que le sirven de esquema de referencia. Las opiniones de unos son
aceptadas por cada miembro como si fueran las suyas propias.
Existe tanta preocupacin por el trabajo en equipo ms que por la organizacin
y la real consecucin de las soluciones que esto trae como consecuencia una
pobre comunicacin que estimula la supresin de informacin que en una
momento dado puede resultar importante a los efectos de los problemas que se
resuelven o de la actividad que se est llevando a cabo.
En esta etapa hace aparicin un fenmeno muy importante y que se le ha
denominado (CHAPMAN, "Management for Engineers" ) pensamiento de grupo
el cual se caracteriza por una resonancia de ideas entre los miembros del grupo,
para los
cuales el grupo es ya la mxima expresin de confianza para los individuos que
los integran.
Entindase por pensamiento de grupo no el que surge de las ideas de todos los
miembros del grupo en pos de lograr una solucin participativa. Este
pensamiento grupal es la aceptacin de una idea aunque no sea la mejor, solo
tiene que provenir del grupo, que muchas veces se iguala a una o varias
personas que son consideradas como las ms capacitadas dentro del equipo.
El pensamiento de grupo, como se deca anteriormente, se presenta en esta
etapa ya que las condiciones para su surgimiento estn dadas precisamente en
este estadio del grupo, en el cual sus integrantes estn presos de una alta
estimacin por sus compaeros de grupo, manifestndose una alta cohesin
entre ellos, el grupo se ha alejado de las influencias exteriores y deja como tal
deja de ser un sistema para convertirse en una fortaleza sitiada en la que surge
un fuerte hbito entre sus miembros que radica en el creer que un buen
miembro de grupo se define por el hecho de no tener diferencias de opinin con
los otros miembros, ya que del grupo surgen las mejores ideas, y el grupo en s
son sus miembros, de ah se deduce el principio de no contradiccin a travs del
cual se pierde la controversia y la lucha de opiniones grupal que es un elemento
vital, la base del desarrollo creativo del grupo (situaciones como esta ya fueron
comentadas por R. LOWENTHAL en su "Studenten und demokratische
offentlichkeit" en 1967), todo este proceso es propiciado por el alto estrs de los
miembros del grupo con un bajo grado de confianza de encontrar una mejor
solucin que la ya favorecida por la mayora del grupo y ello trae consigo una
falta de procedimiento sistemtico para la examinacin de las alternativas
presentadas en el proceso de solucin de las distintas problemticas y de
realizacin de la tarea en s.
En nuestra opinin en esta etapa se evidencia una prdida de la personalidad
individual y se instaura la personalidad grupal. El
acuerdo con el grupo se da por la conviccin de que el grupo nunca va a estar
errado, no hay "presin" en ello. El individuo esta persuadido de esta situacin,
la considera adecuada y se produce una aceptacin libre de las alternativas
ofrecidas por el grupo.
La sexta fase se puede denominar de estancamiento y comenzamos a observar
un grupo conformista que comienza a sentirse exhausto tanto emocional como
fsicamente por el trabajo en equipo y la fuerte presin para lograr soluciones
innovadoras. El equipo est asediado por un factor de ltima hora el tiempo, y
cada da se le piden soluciones ms complejas en un plazo ms corto.
Debido a la fuerte influencia que tiene ya el equipo sobre sus miembros,
comienzan a manifestarse opiniones y patrones de
conducta ms o menos uniformes que los hacen ms semejantes unos a otros.
Los individuos dependen en alto grado del grupo para formar un modo estable
de respuesta, experimento demostrado ya por SHERIF.

Existe la tendencia a la aceptacin de la influencia grupal, no precisamente por

el total acuerdo con las soluciones que este de forma general est brindando,
sino ms bien para lograr un consenso entre los miembros que para tratar de
buscar la mejor alternativa. Entra a funcionar en esta etapa el fenmeno
llamado argumento ganador, o sea gana la alternativa que sea mejor
argumentada, no importa que sea la mejor, los miembros del grupo la apoyan ya
que es mucho ms fcil aceptar que buscar argumentos para contrarrestarla,
esto puede traer como consecuencia individuos dominantes dentro del grupo
que lleven a cabo la toma de decisiones dejando a los dems miembros la
oportunidad nica de aceptar sus alternativas.
Un principio muy aplicado en esta etapa fundamentalmente es el del refuerzo
mediante el cual las personas aplican la importacin de soluciones ya dadas
para otros problemas similares a los que enfrentan en ese momento.
Es caracterstico de esta etapa un creciente conformismo vicioso que lleva a los
miembros del grupo a aceptar la opinin grupal influya o no la presin que
pueda ejercer este sobre los miembros del grupo, lo que no indica que este
conformismo sea propiciado por la alta actividad persuasiva implcita o explcita
entre los miembros del grupo o del lder que cuente con el poder suficiente
como para inducir conformidad.
Del mencionado conformismo existen algunos detractores que alegan que el
hecho de aceptar las alternativas que brinda la mayora del grupo no es ser
conformista, con esto estamos de acuerdo, no obstante no es a esto a lo que nos
referimos cuando mencionamos el conformismo en los individuos que integran
el grupo, sino a aquel que es propiciado por la fuerte actividad persuasiva para
hacer que los individuos se atengan a las normas del grupo que ya en esta etapa
comienzan a ser cada vez ms estrictas, nos referimos al conformismo
propiciado por la venta de ideas y opiniones preelaboradas por alguien, por las
reacciones defensivas del grupo al desacuerdo, por la dominacin de las
discusiones del grupo por solo unos pocos miembros, que no oyen, solo cuando
se va a refutar un argumento contrario al que ellos proponen y que debe ser
tomado como la mxima expresin del pensamiento del grupo, todo esto genera
el conformismo al que nos referimos que hace alejarse a las personas del grupo,
que hace a las personas ensimismarse y retener informacin, ocultar ideas,
antes de ir en contra del grupo que ya ha sido considerado como el non plus
ultra de las aspiraciones de cada uno de sus miembros.
No existe un tiempo determinado que rija el paso de un grupo por una fase, esto
depende de las condiciones del entorno en que se desarrolle el grupo. Inclusive
vale aclarar que algunas de estas etapas pueden estar solapadas y en ocasiones
se hace muy difcil su identificacin a travs de la vida del grupo.
Despus de haber analizado estas etapas de desarrollo grupal podemos
preguntarnos si estarn destinados los grupos, una de las diferencias bsicas
de estos tiempos en los esfuerzos para un mejor desarrollo organizacional, a
enfrentarse a una nueva crisis?, sern estas organizaciones destinadas a
realizar cambios de actitudes, primero de las personas y luego de la total
organizacin de la empresa, las que puedan convertirse en un freno para el
desarrollo de la propia organizacin?
Desde nuestro punto de vista es el conformismo grupal la nueva crisis que
sobrevendr al trabajo en grupo.
Segn J.P. JONES existen ciertas condiciones para que un grupo sea efectivo y
ellas son: (1) confianza mutua, (2) apoyo mutuo, (3) comunicacin sincera, (4)
aceptar los conflictos como normales, trabajar con ellos y propiciarlos en
ocasiones, y (5) respeto mutuo para las diferencias individuales.
Como se puede apreciar en esta ltima etapa del desarrollo grupal los equipos o
grupos que la transitan no hacen precisamente gala de estas caractersticas, por
lo que el grupo en s deja de cumplir el objetivo para el cual fue creado y esto
conllevar en un momento dado a su total desaparicin por la propia decepcin
de sus integrantes que no vern ms ventajas en la pertenencia a dicho grupo.
En esta etapa, que se ha convertido en la crisis que pondr fin al tiempo de los
grupos como organizacin generadora de ptimas soluciones y de trabajo
creador, aparecen barreras que van a frenar el proceso grupal, y que destruyen
por completo los paradigmas sobre los cuales se sustenta el desarrollo de los
grupos.

La aparicin de estas barreras hacen que cada da los integrantes del grupo
tengan menos oportunidades de compartir las soluciones y decisiones, por lo
que accin sobre el proceso cada vez es menor. El grupo se va convirtiendo en
un ente egosta, dominado por unos pocos, que sacrifica a los dems miembros
en aras de alcanzar sus propias aspiraciones que hace mucho dejaron de ser las
mismas que la de los otros integrantes.
Es observable es este estadio de los grupos que sus paradigmas han sido
violados.
El paradigma de las actitudes se basa en una de las variables de xito del grupo,
las actitudes de los miembros hacia el grupo y la actividad que realiza.

Si las actitudes de los miembros del grupo son positivas esto va a generar un
movimiento positivo del grupo como entidad hacia el logro de las metas y
objetivos propuestos, a travs de una alta participacin de los miembros del
equipo, favorecida por un alto grado de confianza, una gran cohesin.
Si las actitudes de los miembros son negativas y contrarias en algunas
individualidades se genera una disociacin negativa del grupo de la misin
establecida.
Es cierto que las actitudes de los integrantes del grupo estarn condicionadas
por el medio interno y externo del grupo, es por eso que ya en esta etapa, ante la
imposibilidad de mantener un clima grupal favorable las actitudes positivas
seden ante las negativas y se modifica por completo el comportamiento del
grupo. Ya los miembros no encuentran una razn por la cual trabajar juntos en
ese grupo.
El paradigma de las relaciones humanas se basa en la calidad de las
interrelaciones de los miembros del grupo.

Como se ha podido observar los procesos humanos dentro del grupo en esta
ltima etapa nunca van a contribuir al comportamiento positivo de los
miembros del grupo ya que las vivencias de los individuos dentro del grupo no
resultaran experiencias gratas que propicien su inters por la tarea a realizar,
disminuyendo as su motivacin por la alcanzarlas metas planteadas. Ms que
un equipo interdependiente se convierte en un equipo con entes independientes
que tiran cada uno para su propio costado.
El paradigma del lder esta relacionado con otra variable de xito, el estilo de
direccin del grupo. De la actitud del lder con respecto al grupo, en situaciones
determinadas, depender tambin el comportamiento y los resultados de este
ltimo.

En la medida que el lder se aleja del grupo, y se corona como rey de la fortaleza
sitiada, los miembros estarn ms propensos a no hacer lo que se espera que
hagan.
Si analizamos bien, ciertamente todas las desventajas de las ltimas etapas del
desarrollo grupal pueden ser evitadas a tiempo, restableciendo, al menos, el
paradigma del lder, que ms que persuasivo en su actitud, debe ser cooperativo
ante estas situaciones. El lder puede eliminar a tiempo esta situacin, puede
ahorrarle estos malos momentos al grupo logrando una comunicacin ms
exacta entre los miembros, controlando a los ms habladores, haciendo hablar a
los callados, siendo sensible a los puntos de vistas no expresados, as como
proteger los puntos de vistas de la minora, manteniendo en movimiento la
discusin, desarrollando habilidades de conclusin, estimulando desacuerdos
para aumentar la calidad del anlisis, pero a su vez controlar cualquier
desacuerdo excesivo que reduzca la posibilidad del mismo acuerdo, debe tratar
ms que de un consenso grupal (consentimiento de los miembros), debe lograr
una concertacin (concordancia entre los miembros) de ideas y alternativas. La
concertacin grupal es sinnimo de xito, nunca ser igual una concertacin
voluntaria, que un consenso en donde algunas personas consienten solo para
estar a tono con las otras o para salir del paso sin quedar plenamente
convencidos de que la alternativa tomada es la mejor.
Como se ha visto esto demuestra la tesis de que, poco a poco, el lder se
convierte en un facilitador para el grupo que lo encausa en como ganar la
carrera de la excelencia en el trabajo y la solucin de los problemas de la
organizacin.