Sunteți pe pagina 1din 18

Universitatea Ovidius Constana

Facultatea de Drept i tiinte Administrative


Managementul instituiilor publice

Cultura organizaional

1. Caracterizare

Conceptul de cultur organizaional, extrem de prezent astzi n management, a


cptat un loc foarte important n orice lucrare care trateaz comportamentul
organizaional. Dei caracterizeaz dintotdeauna organizaiile, cultura organizaional a
devenit subiect de dezbatere de numai 25 de ani ncoace, datorit interesului din ce n ce
mai mare al managerilor contemporani de a identifica elemente care fac diferena ntre
succes i eec n cadrul unei organizaii.
Ca multe alte concepte, cultura organizaional este dificil de definit, neexistnd
nc o viziune unanim acceptat de ctre cercettori sau teoreticieni. n acest context,
apreciez interesant de urmrit opiniile i concepiile diverilor specialiti privind
coninutul culturii organizaionale, pentru a extrage apoi cteva elemente deidentitate sau
difereniere.1
Autorii Thomas J. Peters i Robert H. Waterman, n lucrarea In Search of
Excellence, devenit un best-seller de mare succes, au definit cultura organizaional ca
fiind un set dominant i coerent de valori mprtite de ctre membrii organizaiei,
indus de mijloace simbolice. Cei doi autori au avut o contribuie extrem de important la
rspndirea acestui concept, demonstrnd prin cazuri concrete c exist o legtur strns
ntre dimensiunile culturii organizaionale i performanele obinute de corporaii de
renume.
Autorii Peters i Waterman au identificat opt caracteristici ca trsturi comune n
rndul companiilor cu rezultate superioare. Acestea au inclus: unitate de aciune i de

1 Cristina Gnescu, Cultura organizaional i competivitatea, Ed. Universitar, Bucureti, 2011, p. 13

Constana 2017
luare a deciziilor; deschidere fa de client, asigurarea calitii i fiabilitii; atmosfer ce
ncurajeaz gndirea creativ i inovarea; respectul i centrarea pe contribuia fiecrui
angajat; meninerea filosofiei de baz a companiei; activarea n domenii i afaceri
familiare managementului organizaiei; meninerea numrului funciilor de top
management la un nivel minim; descentralizarea i centralizarea anumitor funcii.
Interesant este i definiia dat culturii organizaionale dectre autorul Antonio
Strati: Cultura organizaional reprezint un ansamblu de simboluri, convingeri i
modele de comportament nvat, produs i recreat de oameni care i dedic energia i
munca vieii unei organizaii. Este exprimat n proiectarea organizaiei i a muncii, n
manifestrile construite ale culturii i n serviciile pe care organizaia le produce.
Cercettorul american Edgar Schein definete cultura grupurilor ca fiind un
model de ipoteze de baz mprtite de grup n rezolvarea problemelor de adaptare
extern i integrare intern, care au funcionat destul de bine pentru a fi considerate
valide i, prin urmare, pentru a fi transmise altor noi membri, ca o manier corect de a
percepe, nelege i simi n legtur cu acele probleme.
n opinia autorului Geert Hofstede2, cultura organizaional sepoate defini i ca o
programare mental colectiv, care deosebete pe membrii unei organizaii de membrii
altei organizaii.
Alexandru Puiu, n lucrarea Management analize i studii comparative,
definete cultura organizaional ca fiind un ansamblu structurat al rezultatelor
materiale i spirituale ale organizaiei, integrnd un sistem de valori i convingeri care
este cultivat i transmis sistematic n rndul membrilor si i n afara unitii
respective.3 Aceast viziune se individualizeaz prin evidenierea att a elementelor
spirituale, ct i materiale care compun cultura organizaional.
Autorii romni Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu au definit cultura
organizaional ca un ansamblu al valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i
comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin
n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele.4
innd seama de toate aceste opinii, putem defini cultura organizaional ca fiind
modul specific de gndire, simire i de aciune, pe care oamenii dintr-o organizaie l-au

2 Hofstede Geert., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, Ed. Economic,


Bucureti, 1996, p. 208

3 Puiu Alexandru., Management analize i studii comparative, Ed. Independena Economic, Piteti,
2007, p. 66

4 Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Universitar,


Bucureti, 2008, p. 322
nvat ca urmare a ansamblului de proceduri concepute de manageri, dar i a influenei
mediului social n care au trit i s-au format. Cultura organizaional este reprezentat de
sistemul de valori, de convingerile comune ale membrilor organizaiei privind existena i
funcionarea acesteia, de ritualuri, mituri i ntmplri care determin modul n care
angajaii gndesc i acioneaz.
Cultura organizaional influeneaza comportamentul oamenilor, aspiraiile lor n
carier, formarea profesional i statutul lor n societate.

Din anumit punct de vedere, muli dintre noi nu cotientizeaz clar care ne sunt
asumpiile i credinele fundamentale. n multe cazuri devenim contieni de acestea
numai atunci cnd ne mutm ntr-un sistem social diferit, cum ar fi o ar sau companie
nou, i unde propriile noastre asumpii i credine nu reprezint pentru angajai ceva
dominat. Acolo unde o populaie mprtete acelai credine i asumpii comunicarea
este mai facil iar controlul asupra lor devine mai uor. Aceste lucruri se ntmpl prin
furnizarea de seturi comune de valori care faciliteaz, aa cum am mai menionat, o
nelegere comun a lucrurilor de n rndul membrilor unei colectiviti.
Astfel, se formeaz o identitate colectiv care permit acestora s lucreze
mpreun. Pe de alt parte, orice cultur organizaional se caracterizeaz, din perspectiva
valori i norme comportamentale, prin 2 tipuri de valori i anume (M. Rokeach, 1992):
(1) valorile terminale (finale) - care se refer la finalitile dorite sau la rezultatele
pe care oamenii doresc s se produc i ating. Exemplu de valori terminale: atingerea
unui anumit nivel al calitii sau performanei, atenuarea unor situaii i stri de srcie,
furnizarea de ajutoare pentru oamenii cu dizabiliti etc.
(2) valorile instrumentale - se refer la modelele dorite de comportament.
Exemple de valori instrumentale: standarde i criterii privind o anumit conduit
comportamental n organizaie, criterii i standarde profesionale, norme privind o
anumit atitudine legat de munc sau colaborare n cadrul organizaiei (normele aici au
un neles legat de standardele i criteriile de atitudine i comportamentale care sunt
acceptate de un grup de oameni).
Nu n ultimul trebuie amintit faptul c orice cultur organizaional se manifest
pe 2 mari nivele i anume: nivelul observabil i nivelul de mai puin observabil al
culturii.
Definiiile culturii organizaionale pot fi grupate n dou mari categorii: abordarea
funcional i abordarea interpretativ.5 Abordarea funcional consider culturile ca existnd n
fapt i ca fiind pri integrante ale organizaiilor. Abordarea interpretativ stabilete c exist
cultur organizaional, dar ca o construcie mental. Indiferent de abordarea avut n vedere,
este cert faptul c n cadrul organizaiei, cultura organizaional are o mare importan, att
pentru individ, ct i pentru firm.
Analiznd diversele opinii referitoare la coninutul culturii organizaionale, se constat c
ntre acestea exist o serie de asemnri, dar i deosebiri. Indiferent de modul de definire, se pot
determina cteva trsturi fundamentale care pot fi considerate elemente specifice de
identificare a culturii organizaionale:
- cultura organizaional cuprinde un model integrat de comportament uman: valori,
standarde etice, simboluri, convingeri, aspiraii acceptate, n general, de cea mai mare parte a
salariailor;
- aceste componente se formeaz n timp i devin din ce n ce mai puternice;
- modelul de comportament este caracteristic i dominant i are stabilitate n timp;
- cultura organizaional caracterizeaz toi membrii unei organizaii sau cea mai mare
parte a lor;
- cultura organizaional are un rol important n integrarea salariailor i n adaptarea
organizaiei la mediul extern;
- cultura organizaional ia n calcul i rezultatele materiale ale organizaiei i se
exprim i prin produsele i serviciile pe care firma le ofer.
Se pot identifica i deosebiri ntre diferitele concepii prezentate. Unii autori consider c
numai elementele spirituale caracterizeaz cultura organizaional, iar alii sunt de prere c i
elementele materiale, produsele fizice sunt specifice culturii organizaionale. n fapt, rezultatele
materiale i elementele fizice reprezint elemente care se pot observa i care se formeaz avnd

5 Ionescu Gheorghe Gh., Toma Andrei, Cultura organizaional i managementul tranziiei, Ed.
Economic, Bucureti, 2001, p. 157
la baz elementele spirituale: valorile, credinele, convingerile specifice, transmise n cadrul unei
organizaii i adoptate de angajai. De aici rezult, de fapt, specificitatea fiecrei organizaii,
reflectat n credinele sale, valorile i obinuinele membrilor si. Cultura organizaional deriv
din trecutul i prezentul acesteia, din persoanele care activeaz n prezent n companie, din
tehnologie i resurse fizice, precum i din obiectivele i scopurile celor care i desfoar
activitatea n interiorul firmei.
Cultura organizaional este uneori denumit i cultura corporaiei pentru c acest
concept este utilizat n descrierea mediului intern al corporaiilor. Cultura organizaional este
important deoarece indivizii acioneaz pe baza valorilor mprtite de ei, comportamentul lor
avnd un impact semnificativ asupra activitilor din cadrul organizaiei.

Caracteristici i funcii ale culturii organizaionale

Din numeroasele definiii ale culturii organizaionale decurg o serie de caracteristici ale
acesteia.
Autorul Gary Johns, ntr-una din lucrrile sale de referin19, prezenta urmtoarele
caracteristici ale culturii organizaionale, n sintez:
- cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei. Cultura
organizaional devine evident doar atunci cnd ea este comparat cu cea din alte organizaii
sau cnd este supus schimbrii;
- cultura tinde s fie stabil n timp deoarece ea implic ipoteze, valori i credine de
baz.
n cadrul unei organizaii, cultura organizaional exercit mai multe funcii, prezentate n
figura de mai jos.
a) Cultura organizaional exercit o important funcie de integrare a salariailor n
cadrul organizaiei, de adaptare a acestora la mediul intern. Aceast funcie nu se manifest
numai n cazul noilor angajai, ci al tuturor salariailor deoarece este nevoie de o ntreinere a
integrrii acestora n cadrul organizaiei.
b) Datorit specificului su, cultura organizaional are un important rol de protecie a
salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului extern. Cultura organizaional constituie
suportul comportamentelor i aciunilor organizaionale de natur preventiv sau de combatere
direct a consecinelor negative din mediul extern firmei.
Sursa: Nancy Adler, International Dimensions of Organizational Behaviour, McGraw Hill, Boston, 1986,
p. 145

Protejarea comunitii
tegrarea salariailor in cadrul firmei fa de ameninrile mediului
mediului

FUNCII
Sursa cultural pentru
Pstrarea i transmiterea
avantaje competitive
tradiiilor organizaionale
strategice

c) Prin intermediul culturii organizaionale se pstreaz i se transmit valorile i tradiiile


ntreprinderii. Schimbrile intervenite n sistemul de management trebuie s in cont de valorile
specifice, concepiile i obiceiurile organizaionale, care trebuie s se perpetueze pentru a da
for ntreprinderii. Fr culturi puternice, cu valori, tradiii bine pstrate n timp, nu se poate
vorbi despre firme puternice i de succes.
d) Corespunztor firmelor contemporane competitive, vorbim despre dependena din ce
n ce mai mare a performanelor de capacitatea organizaional, care const, n esen, n
integrarea cunotinelor de specialitate ale salariailor. Cultura organizaional este cea care
permite crearea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacitii organizaionale. Pe termen
lung, capacitatea organizaional constituie sursa principal a avantajelor sale competitive.
Analiznd studiile de specialitate, am identificat i alte funcii ale culturii organizaionale,
unele extrem de asemntoare cu optica prezentat anterior. Se apreciaz c funciile culturii
organizaionale pot fi:6
- de furnizare a unui ecran protector ntre individ i lume (cultura controleaz gradul de
filtrare a ateniei);
- de integrare social a membrilor organizaiei i de adaptare a sistemului la mediul
aflat ntr-o continu schimbare;
- de atingere a scopurilor organizaiei prin direcionarea salariailor;
- de meninere a unor modele socio-culturale morale pozitive pentru organizaie, prin
promovarea unor valori pozitive, benefice organizaiei i societii, n general;
- de producie a elementelor materiale i spirituale ale organizaiei;
- de transformare a omului dintr-o unitate biosocial ntr-o unitate a spiritului social.
n cadrul unei ntreprinderi, cultura organizaional i propune urmtoarele:7

6 Popescu-Nistor M., Cultura afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 2003, p. 66

7 Tanu, A.D., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2003, p. 369


o Crearea unui sistem de referin unitar de valori, norme, obiective i moduri de aciune,
att n interior, ct i n exteriorul ntreprinderii;
o Integrarea personalului n organizaie i identificarea acestuia cu ntreprinderea;
o Creterea motivrii i eficientizarea coordonrii activitilor interne i externe prin
mbuntirea comunicrii.
Autorii Deal i Kennedy8 au stabilit c un sistem cultural organizaional este caracterizat
prin:
- integrarea i conservarea ataamentului organizaional al membrilor (influeneaz
puternic raportul dintre angajai i organizaie din punct de vedere al loialitii, raporturilor de
munc, asumrii responsabilitii, realizrii sarcinilor profesionale, adeziunii la obiectivele i
scopurile firmei);
- orientarea angajailor spre ndeplinirea obiectivelor organizaionale (influeneaz gradul
de realizare a scopurilor i misiunii organizaiei prin canalizarea potenialului angajailor i
crearea unor comportamente i atitudini adecvate);
- protejarea membrilor n faa pericolelor mediului extern (reflect reacia culturii la
influenele pozitive i negative ale factorilor de mediu);
- conservarea i transmiterea elementelor specifice culturii organizaionale (evideniaz
faptul c o cultur organizaional este principalul mijloc de transmitere i perpetuare a valorilor,
credinelor, ideilor, tradiiilor);
- funcia de creare a performanei (ntreinerea excelenei organizaionale prin cultura
organizaional).
Nu trebuie pierdut din vedere ideea c o cultur organizaional puternic este cea care
direcioneaz salariaii n vederea realizrii obiectivelor organizaiei9. Sarcina culturii
organizaionale este aceea de a mobiliza energia angajailor spre ndeplinirea obiectivelor care
stau la baza strategiilor i politicilor firmei. Managerii, prin rolul lor decizional, sunt cei care
stabilesc aciuni i delimiteaz comportamente eseniale n ndeplinirea obiectivelor n cadrul
organizaiei.
n prezent, n literatura de specialitate se acord o atenie major culturii organizaionale
i datorit rolului acesteia n creterea performanelor organizaiilor. S-a considerat i se
consider c una dintre cauzele performanelor deosebite nregistrate de firmele japoneze n anii
1970 este reprezentat chiar de cultura lor organizaional.
8 Stanciu ., Ionescu M.A., Cultur i comportament organizaional, Ed. Comunicare.ro, Bucureti,
2005, p. 57

9 Nicolescu Ovidiu., Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic ,Bucureti, 2004, p.
370
TIPOLOGIA CULTURII ORGANIZAIONALE
De-a lungul timpului s-a ncercat s se clasifice cultura organizaionale dup diferitele ei
caracteristici, dup diferite dimensiuni, cu toate c este extrem de dificil de clasificat o astfel de
cultur (deoarece nu poi s evaluezi dect aspectele vizibile i observabile ale culturi
organizaionale).
O clasificare extrem de folosit n literatura de specialitate este clasificarea propus de
Daniel D. Danison (1990). n acest sens, pentru clasificarea culturilor organizaionale, el ia n
considerare 2 mari dimensiuni i anume:
1. msura (gradul) n care mediul competitiv reclam flexibilitate sau stabilitate;
2. msura n care concentrarea pe strategia organizaiei este intern sau extern.
Din perspectiva celor 2 dimensiuni, Daniel D. Danison identific 4 tipuri de culturi
organizaionale. Aceast clasificare ia n considerare modul n care sunt alineate valorile culturii
organizaionale, strategiile i structura organizaional, precum i influena factorilor de mediu.
Aceste 4 categorii de culturi pot devenii culturi puternice de succes n funcie de cerinele i
nevoile mediului i modul de abordare a strategiilor.
1. Cultura adaptativ
Acest tip de cultur se caracterizeaz prin faptul c strategiile organizaiei se
concentreaz pe mediul extern, abordare organizaie fa de mediu este o abordare flexibil i
adaptabil care ncerc s satisfac cerinele clienilor.
Acest tip de cultur ncurajeaz acele valori antreprenoriale, normele i credinele care
susin i dezvolt capacitatea organizaiei de adaptare a ei n funcie de cerinele mediului
(capacitatea organizaiei de a converti semnalele venite din mediul exterior comportamentale
organizaionale ca rspuns la influenele mediului).
Interesant este c acest tip de cultur reacioneaz la schimbrile mediului prin crearea
unor schimbri necesare creeaz adaptrii ei la mediu. Inovarea, creativitatea i asumarea
riscului sunt valori fundamentale promovate de cultura organizaional.
2. Cultura bazat pe misiune
Pentru o organizaie care se concentreaz pe deservirea unui anumit tip specific de clieni,
n care mediul extern nu se caracterizeaz prin schimbri rapide este mai potrivit adoptarea
culturii orientat spre misiune. Acest tip de cultur se caracterizeaz prin faptul c pune accent
pe viziuni clare legate de scopurile i obiectivele care trebuie ndeplinite de organizaie cum ar fi:
creterea vnzrilor, creterea productivitii, creterea cotei de pia i a profiturilor, creterea
volumului de produse fabricate etc.
n organizaiile care adopt o astfel de cultur, angajaii for fi responsabilizai individual
pentru atingerea unui nivel specific de performan, ndeplinirea obiectivelor i nivelului de
performan fiind, ntotdeauna, bonificat sau recompensat. Managerii vor trasa sau controla
comportamentele angajailor prin transmiterea i comunicarea acestora clar i precis a
obiectivelor i misiunilor pe care organizaia i propune s le ndeplineasc n viitor.
Datorit faptului c mediu extern este stabil, managerii pot transpune viziunilor lor n
obiective i scopuri msurabile, iar fiecare dintre angajaii organizaiei pot fi evaluai n funcie
de gradul n care ei ating aceste obiective.
De remarcat faptul c profesionalismul, ambiia i tenacitatea, dorina de implicare,
promovarea i recompensarea pe base de performane, sunt valorile cheie a culturii
organizaionale orientate spre misiune.

3. Cultura de clan
O cultur organizaional de tip clan se concentreaz preponderent pe implicarea,
participarea i angajamentul n comun a angajailor pentru a face fa provocrilor generate
frecventele schimbri de mediu. Comparativ cu alte tipuri de culturi organizaionale, acest tip se
concentreaz cel mai mult pe satisfacerea sau ndeplinirea nevoilor angajailor, c i cale pentru
atingerea unor performane nalte. Implicarea i participarea, n acest caz, creeaz un sens
puternic de responsabilitate i apartenen, aspecte care contribuie la apariia unui angajament
ridicat din partea angajailor.
ntr-o cultur de tip clan, valorile culturale promovate sunt legate de grija i atenia
acordat angajailor de ctre organizaie, respectiv c membrii organizaiei au tot ce le trebuie
pentru a fi satisfcui, pornind de la idea c un angajat satisfcut i mulumit este i productiv.
Majoritatea firmelor de mod i vestimentaie, agenii de publicitate i vnzri cu
amnuntul, adopt, frecvent, un astfel de cultur. Acest lucru poate fi explicat prin faptul c acest
tip de cultur asigur o mai bun coeziune i adeziune ntre angajai fr diminuarea libertilor
i iniiativelor lor de exprimare creativ, manifestare sau aciune. De altfel, acest tip de cultur se
potrivete pentru organizaiile care acioneaz n medii extern turbulente.
4. Cultur de tip birocratic
Cultura de tip birocratic este un tip de cultur care este orientat spre aspectele interne ale
organizaiei (mediul intern), mediul extern organizaiei fiind destul de stabil. Acest tip de cultur
promoveaz i susine abordri metodologice legate de activitile i procesele interne din
organizaie. Practic, valorile culturale sunt legate de normele, regulile i procedurile dup care se
ghideaz organizaia. n acest sens, cultura birocratic va susine i promova, n organizaie,
implementarea i dezvoltarea unui forme a sistemului birocratic.
n plus fa de valorile pozitive pentru organizaie, de tipul: "colaborarea ntre angajai"
sau "munca n echip", simbolurile, eroi i ceremoniile din cadrul acestui tip de cultur, au rolul
de a promova valori care sunt legate de perpetuarea unor tradiii sau respectarea unor politici
reguli i practici n organizaie.
Nu n ultimul rnd, trebuie amintit faptul c acest tip de cultur se ntlnete,
preponderent, n toate organizaiile i instituiile publice.
Specialistul Geert Hofstede (1996), dei nu a oferit un model n accepiunea curent a
acestui termen, a identificat 5 dimensiuni dup care se poate identifica o cultur organizaional.
Fiecare dintre cele 5 dimensiuni constituie, n fond, o ax (un interval continuu) care este
mrginit la ambele capete de anumite forme ale dimensiuni care se situeaz n opoziie. Cele 5
dimensiuni (intervale continue) luate de Hofstede n considerare sunt:
1. Dimensiune individualist/colectivism (individualism vs. colectivism);
2. Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) puterii;
3.Dimensiunea privind gradul de evitare a incertitudinii (ridicat vs. sczut);
4. Dimensiunea privind caracterul masculin/feminin (masculinitate vs. feminitate);
5. Dimensiunea privind orizontul de timp a orientrilor/abordrilor (orientarea pe termen
lung vs. orientarea spre termen scurt).10
1. Dimensiune individualist/colectivism (individualism vs. colectivism)
Aceast dimensiune se refer la raporturile individului (angajatului) cu restul oamenilor
(restul angajailor). Anumite organizaii apreciaz individualismul ca o valoare pozitiv, altele
promoveaz colectivismul (opusul individualismului).
n organizaii n care predomin individualismul, legturile dintre angajai si sunt
reduse. n organizaie, se consider normal, ca i cutum sau tradiie, ca fiecare s-i urmreasc
n special propriile interese, indivizilor (angajailor) acordndu-li-se o mare libertate de alegere a
direciilor i activitilor.
n schimb, ntr-o organizaie n care primeaz valorile legate de colectivism (de grup),
angajaii i grupurile de angajai conlucreaz i coopereaz frecvent ntre ei, iau n comun
decizii, particip n comun la diferite aciuni i activiti. n general, n organizaiile care
promoveaz colectivismul,ca i valori culturale, aciunile personalul iau n considerare interesele
celorlali sau ale grupului din care fac parte.
De asemenea, n timp ce n organizaiile care promoveaz individualismul cuvntul "EU"
predomin n abordri i comportamente, n organizaiile care promoveaz colectivismul
cuvntul "NOI" este considerat o abordare normal i fireasc.

10 TEORIE I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL, CURS MASTERAT ADMINISTRAIE


PUBLIC, Dr. Horia Mihai Raboca
n organizaiile cu o cultur care promoveaz colectivismul se pune accentul extrem de
mult pe apartenena la organizaie (sau grup), crearea sentimentului c angajaii aparii
organizaiei, dezvoltarea n rndul membrilor organizaiei a sentimentului c ei sunt component
activ i important n organizaiei (fr de care organizaia moare).
n schimb, n organizaiile care promoveaz individualismul, identitatea este centrat pe
individ, se pune accent pe iniiativ i realizare individual n detrimentul colaborrii, se
ncurajeaz o anumit independen "afectiv" a indivizilor fa de organizaie.
2. Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) puterii
Aceast dimensiune este o transpunerea, la nivel de organizaie, a elementelor de distan
sau apropiere a putere ce se manifest la nivel de ar (evident la nivelul organizaiei aceast
dimensiune are o alt conotaie).
n acest sens, o societate care ncerc s reduc ct mai mult inegalitile legate de putere,
repartiia resurselor i bogiilor, este considerat ca posednd o cultur cu distana puterii
reduse. n schimb, o alt societate ca instituionalizeaz o diferen i distribuie inegal ridicat
privitor la putere, repartiia resurselor i bogiilor, i care nu ncerc s le diminueze, este
considerat ca avnd o cultur cu o distan a puterii mare.
Dimensiune legat de distana puterii la nivel de organizaie ia n considerare gradul de
centralizare a autoritii, procesul de coordonare i luare a deciziilor, nivelul libertilor
decizionale ale subalternilor, intensitatea relaiilor ce se manifest ntre subalterni i efi. Astfel,
n organizaiile unde cadrele de conducere dein puterea fr a o deroga (chiar i parial)
subalternilor; unde exist un grad ridicat de centralizare (lipsa libertilor de aciune i decizie) n
organizaie; unde procesul decizional este unilateral fr acceptul consultrilor; unde stil de
conducere autoritar; unde nivelul de ncredere i colaborare ntre ef i subalternii lui este redus,
cultura organizaional se caracterizeaz prin o distan mare a puterii. n schimb, n organizaiile
cu un grad redus de distan a puterii, managerii vor promova o reducere a distanei ierarhice fa
de subalterni, prefernd s colaboreze i s i implice pe acetia n procesele majore de luare a
deciziei (sau derogri sau transferuri pariale de responsabiliti de la efi la subalterni).
3.Dimensiunea privind gradul de evitare a incertitudinii (ridicat vs. sczut)
A 3 dimensiune se refer la modul n care organizaiile privesc i trateaz incertitudinile.
Orice organizaie, n definitiv, se confrunt n activitile lor cu diferite incertitudini, i ncerc,
pe ct se poate, s le evite. Cu toate aceste, nu toate organizaiile ncearc s evite incertitudinile
n acelai grad. n acest sens, sunt organizaii care ncerc s evite ntr-un grad ridicat
incertitudinile i sunt organizaii care au un grad sczut de evitarea incertitudine.
n organizaii cu o puternic evitare a riscului, stabilirea de reguli i reglementri ale
activitilor sunt, n fapt, modaliti concrete prin care acestea i propun s lupte cu
incertitudinea.
De asemenea, managementul din organizaiile cu un grad ridicat de evitarea
incertitudinilor este orientat spre activiti de previzionare (activiti legate de prevederea i
identificarea de probleme n viitor pentru a face posibil din timp rezolvarea lor) i planificare
pentru a reduce riscul apariiei de incertitudini.
n schimb, n organizaiile cu un grad mic de evitare a incertitudinii activitile de
planificare strategic, previziune i planificare, control i coordonarea proceselor nu sunt bine
definite, activitile, n general, att de conducere ct i de execuie fiind extrem de ambigu.
4. Dimensiunea privind caracterul masculin/feminin (masculinitate vs. feminitate)
Aceast dimensiune are n vedere modul de comportament al organizaiei dup caracterul
masculin/feminin. Sunt organizaii care au un comportament masculin i sunt organizaii care au
un comportament feminin.
Organizaiile de tip masculin tind s pun accent pe valori cum ar fi subordonarea,
respectarea strict a unor reguli, indiferena fa de alii, abordri dominante i pe poziii de for,
alegerea confruntrilor directe.
De asemenea organizaiile de tip masculin frecvent asum diferite riscuri iar ct dau gre
nu i recunosc (asum) vina.
n schimb, organizaiile de tip feminist, valorile dominante se refer la cooperarea ntre
oameni, conservarea mediului i al resurselor, stabilitate i armonie, orientat spre aprobarea celor
oropsii sau umilii. n general, organizaiile feministe promoveaz o viziune mai idilic vis-a-vis
de via i cea ce trebuie s nsemne frumos.
Cu toate aceste, organizaiile de tip feminist nu i asum riscuri dar nici greeli.
n plan managerial, predominana dimensiunii de masculinitate sau feminitate se reflect,
dup unii autori (Ovidiu Nicolescu, 2005) n special n modul de exercitate a funciei de
previziune, antrenare i organizare. Abordarea managerial tinde s fie autoritar, iar
subordonarea ierarhic litera de lege n organizaii.
Astfel, n cazul preponderenei masculinitii, managerii tind s promoveze cu prioritate
strategii i politici ofensive, agresive focalizate asupra exploatrii oportunitilor oferite de
mediul ambiant. n schimb, n organizaiile n care predomin feminitatea se utilizeaz adesea
strategii centrate pe firm, mai puin ofensive, respectiv implementarea treptat a strategiilor i
politicilor, n viziune "step by step" (pas cu pas), toate acestea fiind caracterizate de un dinamism
echilibrat.
n aceste organizaii se realizeaz frecvent un echilibru ntre ierarhie i cooperare,
problemele climatului de munc i relaiile dintre angajaii fiind tratate cu maxim prioritate.
Managementul este, preponderent, de tip democratic,rolul i importana managerilor fiind
moderate.
5. Dimensiunea privind orizontul de timp a orientrilor/abordrilor (orientarea pe
termen lung vs. orientarea spre termen scurt).
Orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea relaiilor pe
baza de documente organizatorice i supervizarea funcionrii acestora i nu n ultimul rnd
promovarea abordrilor privind "cumptarea i deinerea sentimentului de ruine" (Ovidiu
Nicolescu, 2005).
n schimb, orientarea pe termen scurt se manifest prin: accent pe siguran i stabilitate,
respect fa de tradiie i reciprocitate n saluturi,favoruri i cadouri.

Modelul birocratic al administraiei publice


Birocraia este un termen cu permanente conotaii negative, dei conceperea sa de ctre
Monsieur de Gournay n 1745 a plecat de la premise descriptive ce aveau o semnificaie dac nu
pozitiv, atunci cel puin realist: cuvntului birou (att masa propriu-zis, ct i camera n
care era plasat) avea adugat un termen derivat din verbul grecesc a conduce. Cu alte cuvinte,
nsemna conducerea de ctre cei ce lucrau la birouri, adic de ctre funcionari. Nu dup mult
timp, conceptul a nceput s aib semnificaii apropiate de cele contemporane, nsui Honore de
Balzac afirmnd c birocraia reprezenta o putere uria deinut de pigmei; totodat, printre
alte aprecieri contemporane puin mgulitoare, birocraia era asociat cu hrograia, risipa sau
ineficiena (Giddens, 2000). Dincolo de toate aceste considerente istorice i parial afective,
birocraia rmne structura administrativ formal rspunztoare de planificarea, supravegherea
i coordonarea muncii diferitelor segmente ale unei organizaii.
Aa cum interpreteaz Bara (1998), cuvntul administraie deriv din latinescul
minister care nseamn servitor; dac se adaug prepoziia ad (la, ctre) rezult
administer, adic ajutor ctre ceva sau cineva, executant, instrument. Cu alte cuvinte,
semnificaia noiunii de administraie este aceea a unei activiti ce servete la ceva; dei este
greu de crezut, principiul a crui etimologie a fost expus reprezint o activitate subordonat, de
satisfacere a unor trebuine sociale.
Prototipul de structur administrativ formal are la baz modelul birocratic. Acesta a
fost definit de Max Weber, citat de acelai autor, prin urmtoarele condiii:
ierarhia bine definit i clar demarcat;
comportamentul angajailor este prestabilit prin norme scrise;
funcionarii sunt salariai cu norm ntreag;
separarea obligatorie a sarcinilor de serviciu fa de viaa privat;
nici un funcionar nu deine n proprietate nimic din resursele materiale cu care
lucreaz;
Weber mai prevede, citat de Hinea (2003), ca elemente definitorii pentru birocrai,
urmtoarele:
diviziunea muncii;
pregtirea profesional riguroas, atestat prin promovarea de examene;
retribuirea funcionarilor pe grade i evoluia progresiv n carier pe baza unor criterii
obiective.
Apariia i necesitatea acestui model de organizare administrativ pot fi nelese pe baza a
trei categorii de factori:
1. Nevoia de raionalizare a formelor de dominare etatic. Aa cum observa Weber citat
de Hinea (2003), societile moderne au nevoie de o administraie previzibil i calculabil, iar
existena regulilor generale/impersonale permite s se rspund la aceast 20
exigen, eliminnd toate formele de favoritism i arbitrariu;
2. Fundamentele autoritii organizarea birocratic reprezint un tip de dominaie
raional-legal n care autoritatea este fondat pe un statut legal, adic norme juridice definind
de o manier abstract, obiectiv i deci raional, modul de exercitare a puterii;
3. Construcia statului de drept autoritatea statului de drept este marcat de reguli ce nu
pot fi exercitate dect n cadrul unor norme prestabilite.

Cultura inovrii11
Cultura inovrii reprezint un catalizator al inovrii
care face posibil ca inovarea s devin un mod de via zilnic,
att pentru manageri ct i pentru ceilali angajai.
Numeroase studii referitoare la abordarea inovrii nscriu cultura inovrii printre factorii
cheie de succes (Angel, 2006; Lombardo & Roddy, 2010; Bolton, 2013; Rao & Weintraub, 2013;
Losane, 2013). Pornind de la aceast percepie, devine important pentru managerii interesai de
inovare formularea rspunsurilor la ntrebrile: Ce este cultura inovrii? Cum poate fi construit?
Focalizarea pe cultura organizaional s-a conturat ca teorie i practic n anii 80 ai
secolului trecut. Cultura organizaional este o variabil social, definete modul distinctiv n
care oamenii i ndeplinesc sarcinile, trateaz clienii, rezolv problemele i conflictele etc.

11 Maria Popescu, Managementul inovrii, Ed. Universitii Transilvania din Braov, Braov, 2013, p.
121-127
Simplu definit, cultura organizaional reprezint stilul de via al unei organizaii i se
regsete exprimat, n principal, n tiparele comportamentale ale angajailor (Dauber ,a., 2012).
Cultura organizaional este cea care confer personalitate i identitate unei organizaii.
Fiecare organizaie are o cultur proprie, sintetizat n valorile, credinele, convingerile i
aspiraiile mprtite de membrii organizaiei. Abordarea organizaiei din aceast perspectiv
ajut la nelegerea impactului diferit i a dificultilor n realizarea schimbrilor organizaionale.
Studiile arat c eecul n implementarea sistemelor moderne de management sau n alte proiecte
de schimbare a aprut, n cele mai multe cazuri, din cauz c nu s-a realizat alinierea culturii
organizaiei la noile valori i principii. Atunci cnd valorile asumate i comportamentele
angajailor rmn constante, rezolvrile sunt adesea formale, chiar dac au fost modificate
structurile i procedurile de lucru. Acestea nu duc la rezultatele ateptate, dimpotriv, n mod
frecvent produc frustrare, pierderea ncrederii i deteriorarea moralului angajailor, organizaia
putnd ajunge ntr-o stare mai rea dect nainte de realizarea proiectelor de schimbare
(ODonnell & Boyle, 2008; Popescu, 2011).
Cultura organizaional conteaz enorm n inovare. Din analizele privind caracteristicile
firmelor de succes rezult c acestea au dezvoltat culturi organizaionale n care inovarea este
vzut ca responsabilitate a fiecruia i ca obiectiv pe care angajaii de la toate nivelurile
ncearc s l realizeze n activitatea zilnic (Kasper & Clohesi, 2008; Bolton, 2013).
Sintagma cultura inovrii este asociat cu practicile i comportamentele
organizaionale referitoare la inovare, fiind o tem de studiu tot mai rspndit n ultimii ani, n
contextul concentrrii organizaiilor pe inovare. Exist multe definiii ale culturii inovrii,
variind de la exprimarea simpl cultura care face inovarea un mod de via zilnic (Gandotra),
la caracterizri complexe ce fac trimitere la factorii de care depind performanele din inovare.
Rezumnd studiile referitoare la cultura inovrii, Loreta Losane (2013) definete cultura inovrii
prin raportare la cinci determinani, i anume:
- Valori: libertate, asumarea riscului, ncredere, deschidere, creativitate, flexibilitate,
nvare continu;
- Strategie: inovarea ca obiectiv strategic, identificare puternic cu clientul, orientare spre
viitor;
- Structur: autonomie, flexibilitate, echipe colaborative i interaciunea grupurilor,
transparen;
- Comportament i comunicare: susinere, toleran la greeli; deschidere la idei noi;
abilitate de adoptare a ideilor noi; adaptare rapid la schimbrile pieei; relaii de ncredere;
accentul pe competenele cheie;
- Leadership: concentrarea pe inovare a managementului i modelarea comportamentelor
care ncurajeaz inovarea, precum asumarea riscului, sprijin pentru inovare i recompensarea
iniiativelor.
Leadership-ul joac un rol determinant n realizarea transformrilor comportamentale de
care depind performanele din inovare ale organizaiilor. n opinia specialitilor, rolul principal al
liderului n inovare este a crea o cultur n care inovarea i creativitatea se regsesc n activitatea
fiecruia. Inovarea cere angajamentul declarat al managementului superior, susinut prin alocarea
de resurse i stimulentele acordate. Aceste semnale de deschidere ctre inovare trebuie s ajung
la toi angajaii.
Modul n care se face comunicarea este un alt factor esenial pentru exercitarea
leadership-ului i crearea unei culturi favorabile inovrii. Organizaiile au nevoie de procese de
difuzare larg a informaiilor, cu scopul de a reduce incertitudinea referitoare la inovare i
schimbrile pe care aceasta le produce. Totodat, o bun comunicare favorizeaz extinderea
participrii la procesul de inovare.
Valorile definitorii ale firmei reprezint instrumente eseniale ale leadership-ului n
managementul modern. Valorile determin prioritile i deciziile, care se reflect n modul n
care o companie i consum timpul i banii. Valorile unei companii nu sunt ceea ce liderii spun
sau ceea ce scrie n materialele de promovare i n rapoarte, ci ceea ce fac oamenii, liderii i
angajaii. Organizaiile ntr-adevr inovatoare asigur resursele necesare pentru a susine
aciunile antreprenoriale, stimularea creativitii i nvarea continu.
Comportamentele descriu cum acioneaz oamenii n ceea ce privete inovarea. Pentru
lideri, aceste acte includ descrierea viitorului prin strategii i planuri, respectiv energizarea
angajailor pentru realizarea obiectivelor definite. Pentru angajai, aciunile referitoare la inovare
includ participarea la inovare prin gsirea de soluii sau implicarea n proiecte, perseverena n
depirea obstacolelor tehnice, negocierea resurselor, ascultarea clienilor etc.
O caracteristic important a culturii organizaionale a firmelor cu performane nalte n
inovare este cultivarea unui climat inteligent de asumare a riscurilor i de nvare din eecuri, n
locul sancionrii greelilor. Firmele inovatoare fac distincie ntre performanele sczute sau
nonperforman i eecurile din inovare, stabilind o toleran la risc acceptabil i o strategie de
inovare adecvat nivelului de risc acceptat.
Odat cu recunoaterea importanei culturii inovrii, n ultimul deceniu evaluarea
organizaiilor din aceast perspectiv a fcut obiectul multor studii empirice, mai cunoscute fiind
cele realizate de firmele de consultan, precum McKinsey, Arthur D. Little, Buzz&Company
(Global Innovation 1000), Accenture Management Consulting etc.
n cartea sa Cine spune c elefanii nu pot dansa? (Who says elephants cant dance,
2002), Louis Gerstner, director executiv la IBM, povestete despre noua strategie i schimbrile
culturale realizate la IBM pentru meninerea firmei pe o poziie de lider. Este notoriu comentariul
lui Gerstner privind rolul determinant al culturii organizaionale n atingerea obiectivelor
strategice ale companiei: Cultura nu este un simplu aspect al jocului, este chiar jocul. n cele din
urm, o organizaie nu este nimic mai mult dect capacitatea colectiv a angajailor si de a crea
valoare. Viziunea, strategia, marketingul, managementul financiar - orice sistem de management,
de fapt, se pot seta pe calea cea bun i se pot realiza o vreme. Dar nici o ntreprindere - fie c
este vorba de afaceri, guvern, educaie, sntate sau orice zon de activitate nu va reui pe
termen lung, n cazul n care aceste elemente nu fac parte din ADN-ul su."
n prezent, din ce n ce mai mult, managerii vd necesitatea armonizrii culturii
organizaionale cu obiectivele strategice ale organizaiei. Transformrile culturale din organizaii
asociate cu practicile inovrii deschise fac obiectul mai multor publicaii, din care rezult c
dezvoltarea culturii inovrii este un proces ce trebuie gndit i implementat sistematic (Tennant
Snyder & Juarte, 2008; Kelley, 2014; Ashkenas & Burch, 2014). Studiile scot n eviden c
procesul de transformare a culturii organizaionale este complex i se desfoar n paralel cu
implementarea unor structuri adecvate, deschise la schimbare, respectiv a unor mecanisme i
instrumente de planificare i control al inovrii. Referitor la acest aspect, Morris (2011) afirm:
Cultura oricrei organizaii este expresia funcionrii sale ca sistem i o cultur a inovrii nu
poate fi altoit artificial ntr-o companie n care prevaleaz norme, reglementri, proceduri i
atitudini anti-inovare.
Demersul pentru dezvoltarea culturii inovrii difer de la o firm la alta. O imagine
asupra complexitii acestui proces rezult din prezentarea de mai jos, privind transformrile
culturale de la Whirlpool.
Concluzii
Inovarea depinde de oameni, de capacitatea lor de a genera cunotine i idei i de a le
aplica la locul lor de munc i n societate. Studiile de specialitate relev tendinele actuale
privind dimensiunea uman a inovrii, putnd fi sintetizate astfel:
- Performanele din inovare ale organizaiilor sunt n legtur cu practicile noi din
managementul resursei umane, referitoare la: organizarea relaiilor de munc, nvarea continu,
accesul la informaii, diseminarea cunotinelor interne, recompensarea performanelor etc.
- n opinia specialitilor, managementul resurselor umane trebuie s fie un motor al
inovrii.
- Sondajele realizate n diverse ri conduc la concluzia c exist o diferen
semnificativ (innovation gap) ntre credina responsabililor cu resursele umane c inovarea este
important pentru viitorul organizaiei i ceea ce se face practic.
- Desctuarea i administrarea creativitii angajailor reprezint o problem cheie n
contextul preocuprilor organizaiei pentru mbuntirea performanelor din inovare.
- Managementul creativitii implic folosirea sistematic a metodelor de creativitate i
crearea unui mediu care s stimuleze creativitatea i participarea angajailor la inovare.
- Din analizele privind caracteristicile firmelor de succes, rezult c acestea au dezvoltat
culturi organizaionale n care inovarea este vzut ca responsabilitate a fiecruia i ca obiectiv
pe care angajaii de la toate nivelurile ncearc s l realizeze n activitatea zilnic.
- Dezvoltarea unei culturi favorabile inovrii este un proces complex i se desfoar n
paralel cu implementarea unor structuri adecvate, deschise la schimbare, i a instrumentelor noi
de management al inovrii. Cheia succesului o constituie comunicarea, antrenarea i instruirea
personalului.