III.

Comunicare intern (de grup, organizaional)

Comunicarea intern se refer la schimbul de mesaje care se realizeaz n interiorul
organizaiei, att pe vertical, ct i pe orizontal n cadrul unei relaii de
interdependen.
n funcie de tipul canalelor folosite, comunicarea intern este formal sau informal.

3.1 Comunicarea formal

Comunicarea formal este acea form de comunicare care se realizeaz prin canale create
n mod deliberat ca urmare a stabilirii unui sistem de responsabiliti conform structurii
ierarhice a organizaiei.
Parametrii luai n calcul atunci cnd se stabilesc canalele formale de comunicare sunt
urmtorii:
- structurile ntre care se realizeaz procesul de comunicare;
- structurile care ocup locul central n procesul de comunicare;
- structurile care sunt marginale n procesul de comunicare.

1. Comunicarea pe vertical: dup sensul n care circul mesajul, comunicarea vertical

este orientat de jos n sus, sau de sus n jos.

a) de sus n jos (vertical descendent)

Este iniiat de manageri i este direcionat ctre ealoanele subordonate. Scopul ei
este transmiterea de dispoziii i directive pentru explicarea regulamentelor,
modalitilor de lucru i pentru delimitarea responsabilitilor salariailor. O organizaie
eficient folosete acest tip de comunicare i pentru motivarea angajailor i punerea
lor periodic la curent cu politica, scopurile i strategiile alese;

b) de jos n sus (vertical ascendent)

Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden, deoarece lipsa de feed-back
creeaz pericolul desprinderii managerului de realitatea din organizaie. Din acest
motiv, ea trebuie nsoit de comunicarea de jos n sus, care are ca emitori salariaii i
destinatari managerii. n acest mod angajaii i exprim n mod direct prerile i msura
n care au decodificat mesajele transmise de manageri.
Exemplu de comunicare vertical: Comunicarea ef-subaltern
Acest tip de comunicare se nscrie ca element cheie al comunicrii pe vertical. Prin
procesul de comunicare, managerul are posibilitatea de dirijare spre mplinirea
sarcinilor, de clarificare a contextului recompensei (cu alte cuvinte, posibilitatea de
motivare) i de oferire a sprijinului. Deoarece un proces de comunicare se desfoar
n ambele sensuri, acesta trebuie s ofere subalternilor ocazia de a pune ntrebri i de
a-i face cunoscute propunerile i opiniile.
Din pcate, rareori comunicarea ef-subaltern se desfoar la modul idealist, din
cauza barierelor de comunicare. Se pare c n ara noastr, cele mai frecvente bariere
de comunicare sunt efectul statutului funciei (efii pun prea puin pre pe comunicarea
cu subalternii, indiferent de pregtirea profesional a acestora, cutnd s comunice cu
oameni care au acelai statut sau un statut superior), solicitrile conflictuale ale rolului
(managerul este i el om!) i efectul de cocoloire (managerii au atitudini paternaliste,
 ocrotitoare; subalternii sunt privii aidoma copiilor, care nu sunt n stare s emit
judeci de valoare proprii).

2. Comunicarea orizontal
Rolul acestui tip de comunicare este de a coordona activitatea ntre departamente. De
cele mai multe ori, acest tip de comunicare lipsete sau este lent i ineficient,
realizndu-se prin canale informale, ceea ce duce la scderea exactitii informaiei.
Aceast situaie se datoreaz mai ales faptului c nu se contientizeaz necesitatea
circulaiei continue a informaiei ntre departamente, ca fiind vital pentru eficientizarea
activitii.
Comunicarea orizontal se realizeaz ntre managerii aflai pe poziii similare sau ntre
persoane din diverse departamente

3. Comunicarea oblic
Apare, de obicei, ntre persoane ce ocup posturi situate pe niveluri ierarhice diferite,
fr ca ntre acestea s existe relaii de autoritate de tip ierarhic.

4. Comunicarea n reea
n interiorul organizaiei se configureaz diverse grupuri, pe de o parte n raport cu
structura instituiei (departamentale), pe de alt parte n raport cu interesele indivizilor
(grupuri informale).
n mod formal, comunicarea intern se poate sprijini pe o mulime de mijloace, dintre care
amintim: materiale tiprite (ziarul instituiei), materiale scrise (note interne, rapoarte etc.),
comunicarea direct (discuii, edinte), afiare, informarea managerilor, Intranet, Internet,
sindicatul etc.

3.2 Comunicare informal

Coninutul comunicrii informale este reprezentat de ctre schimbul de informaii care se

realizeaz n afara canalelor de comunicare prestabilite. Canalele informale sunt create
spontan, necontrolat, se modific permanent i sunt operaionale la toate nivelurile
ierarhice. Ele merg n paralel cu cele formale, avnd un rol predominant n cazul n care
acestea din urm sunt insuficient dezvoltate, ineficiente, sau informaia transmis prin
intermediul lor este srac.
Comunicarea informal contribuie la fluidizarea relaiilor dintre angajai (salariatul caut
informaia acolo unde tie c poate fi gsit, fr a apela la circuitul complex i lent al
comunicrii formale). Promovarea comunicrii informale reduce riscurile legate de apariia
tensiunilor i frustrrilor iscate, n general, de excesul de formalizare.
Mijloace informale de comunicare intern: conversaii ocazionale, contacte personale,
brfe i zvonuri, limbajul non-verbal.

3.3 Comunicarea organizaional oral

edinele

edina const n reunirea mai multor persoane, pentru un scurt interval de timp (maxim 1
1,5 ore, de regul) sub conducerea unui manager, n vederea soluionrii n comun a
unor sarcini cu caracter informaional sau decizional n care principalul mijloc de realizare a
acestora este comunicarea (verbal i/sau scris).

-2-
O edin eficient este cea care reuete:
1. S-i ating obiectivele.
2. S dureze ct mai puin.
3. S-i satisfac pe participani.

Tipuri de edine:
edinele pot fi clasificate n funcie de obiectivele urmrite i de coninut n:
edine informative, care au drept scop furnizarea de informaii, instruirea sau
influenarea colaboratorilor. La acest tip de edine pot participa pn la 40 de
persoane, procesul de comunicare fiind preponderent unidirecional, de la cel care
conduce edina ctre participani acetia avnd totui posibilitatea s pun
ntrebri. Stilul de conducere cel mai eficace al acestui tip de edin este cel
autoritar, accentul cade pe elementele de coninut, iar sala trebuie aranjat astfel
nct participanii s stea pe rnduri, cu faa la cel care conduce edina. Elementul
esenial pentru reuita unei astfel de edine l constituie planificarea i pregtirea
prezentrii de ctre conductorul edinei.
edine decizionale, care au drept scop stabilirea unor obiective, soluionarea unor
probleme. La acest tip de edine este recomandabil s participe ntre 5 i 12
persoane care au responsabiliti relevante pentru domeniul decizional abordat.
Procesul de comunicare este preponderent multidirecional, edina mbrcnd
forma unor discuii interactive ntre participani. Stilul de conducere cel mai eficace al
acestui tip de edin este cel participativ, accentul cade pe procesul de comunicare,
iar sala trebuie aranjat astfel nct participanii s stea fa n fa. Elementul
esenial pentru reuita unei astfel de edine l constituie crearea unui climat care s
stimuleze exprimarea deschis a contribuiilor participanilor..
edine de creativitate (de explorare), care au drept scop generarea de idei noi
referitoare la viitorul firmei, tehnologii, produse, procese etc. n cadrul acestor
edine se utilizeaz metode i tehnici de stimulare a creativitii, cum ar fi:
brainstormingul i variantele sale etc. Caracteristicile acestui tip de edin sunt
similare celor prezentate pentru edinele decizionale.
edine eterogene, care includ att scopuri decizionale ct i informaionale.
Acestea sunt cel mai frecvent ntlnite i se organizeaz preponderent la nivelul
managementului superior i mediu al organizaiei.

Un studiu1 care a cuprins 635 manageri a pus n eviden faptul c 75% dintre ei erau
deranjai de ineficacitatea edinelor la care participau.

Motivele (sau bolile) edinelor nereuite:

1. devierile frecvente de la subiect - 83%;
2. pregtirea insuficient - 77%;
3. eficacitatea ndoielnic - 74%;
4. lipsa ateniei participanilor - 68%;
5. lipsa de concizie - 62%;
6. durata exagerat - 60%;
7. lipsa de participare - 51%.

Planificarea i desfurarea edinelor

Modelul logic al edinei urmeaz paii:
1
Bradfor Smart, Achieving Effective Meetings Not Easy But Possible, Training and Development Journal, C1974

-3-
 stabilirea temei edinei - subiectul principal i cele auxiliare
ora nceperii i durata
locul de desfaurare
punctele de pe ordinea de zi
diverse (sau subiecte urgente de ultim or)
materialele auxiliare (documente, probe, mostre)
selectarea participanilor n funcie de tipul de edin

Reguli care s ajute o edin s ctige timp!

n deschiderea edinei:
s nceap la ora comunicat anterior
prezentarea scopului, agenda, limbaj pozitiv
prezentarea persoanelor noi, dac sunt
informarea rapid a participanilor ntrziai
n derularea edinei:
respectarea unui format al discuiilor
ncurajarea vorbitorilor timizi
descurajareavorbreilor
ntrebri adecvate i la obiect
evitarea divagaiilor
aplanarea conflictelor
realizarea consensului
decizii i nominalizarea celor care le vor implementa
monitorizarea timpului : fiecare subiect va avea alocat un timp limitat
La ncheierea edinei:
rezumarea subiectelor
citirea deciziilor
subiecte de ultim or
Dup edin:
trimitei ctre participani un rezumat scris minuta edinei
transmitei deciziile luate ctre toi cei implicai
comunicai obiectivele urmtoarei edine

Roluri n conducerea edinelor

n conducerea edinelor, n funcie de complexitatea lor, se pot implica una sau mai multe
persoane care ndeplinesc urmtoarele roluri, adesea n mod cumulativ:

1. Liderul (responsabil pentru realizarea obiectivelor edinei) care: iniiaz edina,

furnizeaz informaia necesar, definete obiectivele, stabilete agenda, selecteaz
participanii;
2. Moderatorul (responsabil pentru protejarea grupului) care: urmrete ca liderul s
clarifice obiectivele, ncurajeaz deschiderea, sinceritatea, ncrederea, promoveaz
participarea echilibrat la discuii, demoleaz barierele dintre oameni, faciliteaz
descoperirea de noi abordri, apr valorile;
3. Ghidul (responsabil pentru proces) care: menine grupul concentrat pe probleme prin
utilizarea unor proceduri i instrumente specifice i asigur atingerea consensului,
atunci cnd este cazul;
4. Scribul (responsabil cu memoria grupului) care: nregistreaz n scris, prin
intermediul minutelor (procese verbale) ideile i deciziile grupului;

-4-
5. Ceasornicul (responsabil cu administrarea timpului) care: asigur alocarea timpului
necesar, monitorizarea folosirii timpului, informarea grupului n legtur cu timpul rmas
la dispoziie i realocarea de timp, dac este necesar.

De regul, conductorul edinei cumuleaz rolurile de lider, moderator i ghid, iar

secretarul pe cele de scrib i ceasornic.
Eficiena edinelor
Grupuri eficiente Grupuri ineficiente
Obiective Scopuri i obiective bine Obiective neclare. De multe ori apar
formulate i nelese. Acestea conflicte datorit unor scopuri
sunt acceptate de toi personale sau
participanii. n absena acestora datorit
presupunerilor.
Relevana Discuii la obiect n care particip Discuie dominat de cteva
discuiilor i contribuie toi membrii persoane. Subiecte uneori
grupului irelevante.
Participare Toi participanii sunt pregtii s Membrii nu se ascult unii pe alii,
i asculte opiniile celorlali i s le contribuiile la discuii sunt deseori
ascultare ia n considerare. Membrii nu se irelevante, i au ca scop obinerea
tem s pun n discuie aspecte unui anumit efect. Unii membrii
mai sensibile. ezit n a se exprima deschis, se
tem de ridicol sau de a fi judecai.
Atmosfer Tendin de caracter informal i Formale, cu caracter tensionat,
relaxat. Fiecare participant este uneori antagonist, unii sunt
interesat. dezinteresai sau par plictisii.
Critic Acceptat ca un element Deseori distructiv ca rezultat al
exprimat constructiv antipatiilor personale
Abordarea Dezacordurile sunt abordate cu Dezacordurile sunt suprimate sau
conflictelor atenie i nu suprimate, se fac rezult n conflict deschis. Se
ncercri de rezolvare. Nu se apeleaz la vot, un grup minoritar
manifest tirania minoritii poate avea comportament agresiv.
Exprimarea Participanii i exprim liber Sentimentele personale sunt
sentimente opiniile i sentimentele n reprimate.
- legtur cu problemele
lor discutate.
personale
Procesul de Se ajunge la luarea deciziei prin Nu au loc discuii sistematice i nu
luare a consens. Persoanelor nu le este se ia n considerare opinia tuturor.
deciziilor teama s fie n dezacord. Votul Decizia se ia i fr un acord
nu este de presupus sau general ci prin impunerea autoritii.
impunerea opiniei unei
minoriti.
Aciuni Responsabilitile sunt agreate Nu exist o alocare clar a
ulterioare complet i nsuite. Deciziile responsabilitilor i este posibil ca
sunt fcute cunoscute tuturor. unele aciuni s nu fie puse n
practic.
Conducere Preedintele edinei nu este Coducerea sedinei este rezervat
a dominant i nici ceilali membrii unei anumite persoane cu funcie
nu au un comportament servil. nalt. Pot exista lupte pentru acest
Rolul conducerii edinei revine rol pentru exercitarea influenei.
celei mai potrivite persoane n

-5-
 funcie de subiectul abordat.
Lucrul n Grupul este contient de Grupul nu este pregtit pentru a
grup necesitatea cooperrii i discuta deficienele pe care le are.
revizuirii sarcinilor, i are o
atitudine potrivit.

3.4 Comunicarea organizaional scris

Comunicarea n instituii este un proces bilateral: el presupune att transmiterea ordinelor,

informaiei i sfaturilor la un centru de decizie (adic un individ nvestit cu responsabilitatea
de a lua decizii), ct i transmiterea deciziilor luate de la acest centru n alte pri ale
instituiei. Mai mult, este un proces care se desfoar n sus, n jos i lateral n instituie.
Prin nsi natura ei, administraia public depinde de comunicare:
- comunicarea ntre diferitele niveluri ale administraiei publice;
- comunicarea pe acelai nivel;
- comunicarea ntre administraie i executivul social;
- comunicarea ntre administraie i autoritatea politic;
- comunicarea n mediul social.
Aceste forme devin oficiale doar sub form de comunicare scris iar n limbaj
administrative sunt cunoscute drept corespondena oficial.
Cele mai importante mijloace de comunicare scris sunt: notele interne, rapoartele
manageriale, corespondena (scrisori de ofertare, emailuri etc).

Notele interne (memo-uri)

Elementul cheie pentru a scrie memo-uri bune este claritatea n gndire. Nota intern
prezentat n continuare, spre exemplu, reflect o gndire neclar:

Ctre: Personalul din Departamentul de Relaii cu Publicul

De la: Directorul pentru Relaii cu Publicul

Mi s-a adus recent la cunotin faptul c o parte a presei face comentarii

negative la adresa organizaiei noastre. Acest lucru s-ar putea s se datoreze
politicii noastre de a refuza orice interviu, indiferent de publicaia care l solicit.
n mod clar, aceste comentarii negative nu fac nici un bine organizaiei i
prezint adesea o imagine deformat i nedreapt referitoare la filosofia i
abordarea noastr. De aceea doresc s i informez pe toi cei interesai, pe cei care
au refuzat interviuri n trecut i pe toi ceilali de asemenea, c ne vom modifica
imediat politica privind interviurile, astfel nct s rspundem tuturor solicitrilor
presei, n funcie de meritele acesteia.
Dac avei ntrebri n legtur cu politica organizaiei n aceast privin, v
rog s m contactai.

E-mailul
Pota electronic este unul din instrumentele care au fcut viaa oamenilor mult mai
uoar: este mai ieftin i mai rapid dect pota clasic, mai puin nepoftit dect un
telefon, mai sigur dect comunicarea prin fax. n plus, comunicarea electronic difer
fundamental de comunicarea clasic prin viteza i modalitatea de transmitere.
Regula de baz este s ari respect pentru interlocutor. Corespondena prin e-mail nu
este diferit de cea prin scrisori. Doar pentru c e-mailul este prin natura lui o form de
comunicare imediat, nu trebuie adoptat un stil prea familiar.

-6-
Cteva reguli de scriere a e-mailurilor:
Cnd scriei pentru prima dat unei persoane menionai sursa de unde ai obinut
adresa ei de e-mail (persoana sau pagina web). Nu lsai necompletat cmpul
subiectul mesajului. Mesajele care nu au acest cmp completat sau nu au indicat
sursa de provenien sunt tratate ca mesaje nesolicitate (junk mail, spam). Creai
un scurt antet (3 linii sunt de ajuns) pentru actele oficiale: oferte, contracte, ns
folosii-l numai cnd este cazul, adic atunci cnd vrei s fie clar c mesajul vine din
partea organizaiei.Nu trimitei documente anexate (attachements) dect dup ce
corespondentul tu i-a confirmat c accept acest lucru;
Mrimea fonturilor: un e-mail scris numai cu litere mici arat interlocutorului c nu
avei timp pentru a coresponda cu el , n timp ce unul scris cu litere mari indic
agresivitate ( ip ) i este greu de citit. Folosirea corect a majusculelor acolo
unde este cazul este potrivit pentru a comunica similar pe orice alt suport pentru
comunicarea scris (scrisoare sau memo etc.);
Gramatica i punctuaia: greelile de punctuaie sau gramaticale fac din e-mailul
nostru unul neprofesionist i arat o atenie sczut pentru detalii. nainte de a
apsa pe butonul de trimitere l putem reciti sau folosi dicionarul i verificarea
automat a gramaticii, indiferent de limba n care corespondm;
Emoticoanele: Noile convenii de punctuaie menite s arate stri sunt potrivite
pentru corespondena cu prietenii i familia i total de evitat n corespondena de
afaceri;
Titlurile: ca i n scrisori, se utilizeaz titlul formal al destinatarului dac nu ne
specific altfel. Dac destinatarul nu are un titlu folosim apelativul Domnule sau
Doamn urmat de numele de familie ;
Informaii de contact: ntotdeauna includei n e-mail numele dumneavoastr
complet, urmat de telefoane si adresa de e-mail pentru ca destinatarul s aleag
modul n care v poate contacta. Includei de asemenea i o semntur pentru a
personaliza mesajul;
Mai muli destinatari: atunci cnd facei parte dintr-un grup de lucru i primii un mail
la care dorii s rspundei ntrebai-v dac mesajul dumneavoastr este de interes
pentru toat lumea. De asemenea, atunci cnd vrei s trimitei mai departe un mesaj
primit de la un grup de oameni, ntrebai-v dac acetia vor ca adresa lor de mail
s fie trimis unui necunoscut. Pentru a evita situaii neplcute folosii BCC (blind
carbon copy), protejnd astfel adresele celorlalte persoane.

Reguli de coninut
Adresarea se face ntotdeauna la persoana a doua plural;
Textul trebuie s fie clar i concis;
Coninutul mesajului sa ncap pe o pagin, n caz contrar se pot folosi fiiere
ataate;
Tonul e-mailului - mai ales ctre persoane pe care le cunoatem de puin timp -
trebuie s fie profesionist i familiaritatea evitat.

Rapoartele manageriale
Sunt documente manageriale importante, ce pot avea ca scop informarea despre
activitile curente, despre realizri sau necesitile de schimbare (rapoarte strategice).
Formatul recomandat, la scrierea unui raport, este urmtorul:

-7-
 titlul raportului acesta sugereaz tema analizat sau propunerea ori
recomandarea de schimbare;
cuprins (care este util s conin i paginaia documentului),
rezumatul: prezentarea scopului raportului i a "motivaiei" acestuia
introducerea - cadrul analizei, ideile cele mai importante din raport,
legtura cu concluzia
corpul raportului propriu-zis, cu subseciuni dac e cazul;
concluziile raportului, ce pot fi nsoite de recomandri;
anexe - aici sunt informatiile suplimentare, si nu ceea ce constituie
parte din argumentaie sau este esential pentru nelegerea raportului ca atare
bibliografie i referine - pentru rapoartele specializate.

Urmtoarele principii sunt respectate de ctre cei care scriu n mod performant:
Ideea trebuie s precead exprimarea ei;
Utilizai o ciorn;
Clarificai, simplificai, direcionai.

3.5 Grupul i organizaia. Comunicarea n echip

n cadrul oricrei organizaii se formeaz diverse grupuri de lucru care au rolul de a duce la
ndeplinire sarcinile specifice ale organizaiei. Orice grup este compus din mai multe
persoane care comunic i colaboreaz pe o perioad determinat. Pentru a putea vorbi
despre un grup e necesar ca numrul membrilor s fie suficient de mic nct acetia s
poat comunica ntre ei direct, s aib posibilitatea de a comunica i de a se ntlni n
spaiul real sau virtual , i statutele ierarhice s fie ct mai estompate.

Grupurile sunt de dou feluri: primare (restrnse) i secundare, atunci cnd

reprezint organizaia.

Grupul primar
Prin structura sa numr limitat de persoane care stabilesc relaii interpersonale ntre ele,
grupul primar:
ncurajeaz apariia unui sentiment de solidaritate ntre membri n raport cu diveri
factori externi;
structureaz un sistem intern de norme, n funcie de scopurile colective comune;
i creaz un sistem de relaii stabile.

Ptrunderea fiecrui nou-venit n cadrul unui astfel de grup se face pe baza valorilor,
normelor i standardelor pe care grupul i le-a stabilit deja. n funcie de modul n care este
perceput de grup, fiecare nou membru poate fi asimilat foarte repede, dac nu este foarte
diferit de ceilali membri ai grupului, sau poate fi izolat i chiar respins de grup pn va
reui s i constituie un statut distinct i acceptat n cadrul grupului.

Din punct de vedere al structurii informale, grupul se structureaz pe baza a trei parametri:
Noiunea de rol - rolul definete atitudinea pe care o adopt, mai mult sau mai puin
contient un individ n interiorul grupului. Aceast atitudine determin afirmarea unor
trsturi de personalitate ale individului i aciunile sale n scopul integrrii n grupul
respectiv;
Tensiunile din interiorul grupului provin din tensiuni provocate de o anxietate
grupal, tensiuni cauzate de anumite conflicte deschise sau latente n interiorul

-8-
 grupului, tensiuni provocate de stri de insatisfacie reprimate. Aceste tensiuni,
nedepistate i nerezolvate la timp, pot duce la descrcri tensionale, la atitudini i
comportamente agresive din partea grupului (mai ales dac el e condus de un lider
informal cu autoritate asupra grupului);
Factorii de coeziune sunt reprezentai de calitatea adeziunii personale, de situaia
mulumitoare a grupului n raport cu grupurile de referin, de satisfacerea
intereselor individuale ale membrilor grupului prin intermediul asimilrii de ctre
acetia a scopurilor i intereselor grupului i prin integrarea de ctre individ a
valorilor, normelor i ateptrilor diferitelor grupuri din care face parte.

Din punctul de vedere al structurii formale a grupului, aceasta se construiete n jurul

obiectivelor comune ale grupului. Autoritatea n cadrul grupului este o caracteristic a
grupurilor formale, dei ea poate s apar i n grupurile informale.

Autoritatea n cadrul grupului poate proveni din mai multe surse:

autoritatea ierarhic (eful tradiional), care reprezint cea mai frecvent structura de
grup
profesional;
autoritatea unui ef statutar, nvestit cu putere formal, definit prin atribuiile postului
i scara
ierarhic - acest tip de autoritate comport limite ce in de tipul de leadership, stilul
de
management i tipul de societate (mai mult sau mai puin democratic);
autoritatea datorat competentei poate aparine liderului formal, dac a fost ales pe
criterii de
competen profesional, dar i unui lider informal sau unui bun profesionist
recunoscut de
grup ca atare;
autoritatea ce decurge din personalitatea liderului (formal sau informal) - condiia
este ca
acesta s poat mobiliza grupul n atingerea unor eluri i s fie recunoscut ca lider
de ctre
grup;
autoritatea unui ef identificat cu sufletul grupului" - acesta ncarneaz idealul de
identificare
a membrilor grupului cu valorile pe care Ie reprezint liderul. Este cazul unor lideri
politici
charismatici (n versiune negativ, tirani, lideri ai unor grupri teroriste etc.).

Fiinele umane, prin natura lor, au nevoie de apartenena la structuri sociale pentru a
putea lucra mpreun, a ndeplini un program sau a atinge nite scopuri.

Astfel, n grupul profesional din care fac parte, indivizii se stimuleaz reciproc n
interaciune. Ei sunt interesai s-i pun n comun, prin proiecie, reprezentrile modurilor
de a percepe sarcinile grupului, ca un mijloc de a evita izolarea sau frmiarea grupului.
Se valideaz astfel o subcultur comun, de grup, care reunete indivizii din punct de
vedere informaional ntr-o entitate distinct, cu identitate si cu for proprie, indivizi care
sunt purttorii unor valori i norme comun acceptate. Aceast subcultur este condiionat
de cultura organizaionaal i social care guverneaz, n general, raportul dintre
persoane.

-9-
Grupuri de lucru n ceea ce priveste tipul de relaii dintre membrii grupului:
Grupul de interaciune, n care sarcina ndeplinit de fiecare membru face parte din
sarcina comun a grupului, ineficienta unui individ influennd reuita general;
Grupul de coaciune, n care fiecare are de ndeplinit sarcini relativ independente de
ale celorlali membri ai grupului i pe termen scurt - de exemplu, grupul profesorilor
din facultate care predau fiecare cursurile lor, fiind ns antrenai n realizarea unei
strategii unitare a nvmntului superior i aplicarea acesteia n propria facultate;
Grupul de aciune contradictorie, ai crui membri interacioneaz pentru rezolvarea
unui conflict sau soluionarea prin negociere a unor revendicri - de exemplu un tip
de negociere patronat-sindicat;
Coaliia, un alt tip de grup care poate aprea ntr-o organizaie (sau care poate uni la
un moment dat mai multe organizaii). Aceasta are urmtoarele caracteristici: e
constituit n mod deliberat de membrii grupului; opereaz independent de
structurile organizaionale formale; opereaz pentru atingerea unor obiective
precise; cere o unitate de aciune din partea membrilor grupului.
Fiecare membru al grupului trebuie s i asume un rol. Astfel, putem distinge:
rolul axat pe sarcin este asumat de cei ce i ajut eful n luarea deciziilor i n
conducerea activitii. Ei dau dovad de iniiativ, adaug informaii sau sugestii
pentru ameliorarea muncii, se implic n coordonarea grupului i emit judecai de
valoare asupra funcionrii grupului. Au caliti de lider;
rolul axat pe relaiile din interiorul grupului este jucat de cei ce iau asupra lor sarcini
sau decizii ce privesc activitatea grupului, exprimndu-i adesea opinii asupra
grupului i a modului n care este condus. Sunt persoane ce manifest solidaritate
fa de problemele grupului i fa de persoanele ce l compun: fie joac rolul de
conciliatori n cazul unor conflicte i ncurajeaz participarea celorlali la luarea
deciziilor i la comunicarea n interiorul grupului, fie se mulumesc s urmeze
normele grupului, sunt mereu cordiale, dar nu se implic n viaa grupului;
rolul axat pe preocuprile individuale aparine celor ce acioneaz, n primul rnd
pentru atingerea unor interese personale, chiar dac acestea contravin intereselor
grupului. De obicei, acetia se opun iniiativelor grupului, manifest o rezisten
pasiv sau, din contr, doresc s obin o poziie dominatoare care s le aduc o
anumit consideraie din partea grupului.

Studierea grupurilor evideniaz procese care vizeaz limitarea anxiettilor i a

strategiilor individuale n interiorul acestora i permit pstrarea echilibrelor de
moment ale relaiilor.

Exist dou mari tipuri de astfel de procese:

A. Identificarea unui lider
Alegera unui lider presupune nevoia de a impune o anumit ordine, o coeren n aciuni, o
clarificare a relaiilor n raport cu haosul. Liderul poate fi reprezentat de catre o persoan
capabil s depeasc incertitudinile pe baza experienelor anterioare sau a calitilor
personale, care propune grupului un anumit comportament, i mobilizeaz, i face s adere
la un anumit proiect, le propune o viziune coerenta asupra prezentului, dar mai ales
asupra viitorului.
Este o reacie de grup util n momentul care este nevoie de o coeziune rapid a grupului,
ns poate crea o dependen total fa de lider i, pe termen lung, devine o reacie
neproductiv.

B. Tentativa de fuziune (minimizarea sau negarea diferenelor dintre membrii

grupului)

- 10 -
Este echivalentul gndirii de grup, reacia prin care membrii grupului caut s pstreze
climatul de lucru confortabil, ns nu garanteaz eficiena grupului n raport cu sarcina.
Mecanisme prin care se produce fuziunea de grup:
Cutarea consensului cu orice pre (n special n situaiile conflictuale);
Presiunea asupra devianilor (persoanele care adopta poziii percepute ca fiind
neconforme cu
normele provizorii ale grupului). Acetia sunt percepui ca factori deranjani, ca
obstacol;
apul ispitor. Responsabilitatea pentru eecul unei activiti este atribuit unei anumite
persoane, gsindu-se tot soiul de explicaii copilreti, prin care grupul dovedete c
nu poate aborda deschis i direct problemele cu care se confrunt.

Tehnici generale de comunicare n echip

Tehnica meninerii comunicrii este o tehnic esenial pentru lucrul n echip. Pentru ca
echipa s i aduc la ndeplinire obiectivele ea trebuie s comunice eficient. Nu puine
sunt cazurile cnd, ntre membrii echipei pot aprea situaii conflictuale care s blocheze
procesul schimbului de informaii.

Fiecare membru al echipei trebuie s tie s gseasc modalitile potrivite de a

pstra deschise canalele de comunicare, de a gsi metoda pentru a nu ntrerupe
comunicarea cu ceilali, fiindc acest lucru va duce la ratarea obiectivelor grupului.
Tehnica intrrii n rolul potrivit. Comunicatorul trebuie s gseasc rolul cel mai potrivit
n cadrul grupului, care s l mulumeasc i pe el i care s foloseasc echipei, s o
ajute s i ating intele propuse;
Tehnica negocierii nseamn c interesele fiecrui membru al grupului trebuie
armonizate cu cele ale colegilor de grup i ale grupului n sine. Acest lucru se face prin
permanenta negociere i de aceea fiecare membru al echipei trebuie s aib
aptitudinile potrivite pentru aceasta;
Tehnica interviului. Situaiile de comunicare presupun nu numai transmiterea de
mesaje, ci i obinerea de informaii necesare unei bune desfurri a procesului, de
aceea sunt necesare aptitudini n aceast direcie. Sunt cteva reguli eseniale:
comunicatorul trebuie s pun ntrebrile potrivite, s le pun pe rnd i s acorde timp
pentru rspuns;
Tehnica ascultrii active. Ascultarea activ este ascultarea atent, cu mintea deschis
spre ceea ce spune cellalt, pentru a nelege ntr-adevr mesajul. Prin ascultarea
activ receptorul demonstreaz c l-a auzit i l-a neles pe cel care vorbete. Totodat,
ascultarea activ mbuntete nelegerea receptorului i a celorlali din echip,
furnizeaz mai multe informaii, deoarece cealalt persoan se simte mai confortabil i
vorbete mai deschis i construiete o relaie de ncredere, pentru c ai artat c i
respeci pe ceilali suficient de mult ca s i asculi.

n cele ce urmeaz prezentm un tabel cu dou tehnici de comunicare complet diferite:

Lipsa de atenie = Blocarea raspunsului;
Ascultare activ = informaii i implicare;

Blocarea rspunsului Ascultarea activ

Lansarea de ordine sau ameninri Parafrazarea coninutului

Criticarea sau inerea de predici Sondarea sentimentelor interlocutorului

Interogaia Afirmarea propriilor sentimente

Minimalizarea problemei Cererea de informaii sau clarificri

- 11 - Oferirea de ajutor pentru a rezolva
Sftuirea
problema mpreun
Cum se poate cere ceva unei persoane n mod asertiv.
Nu te scuza prea mult;
Treci la subiect repede;
Nu te justifica la nesfrit;
Fii direct;
Motiveaz-i cererea;
Nu-i vinde cererea;
Nu te juca cu prietenia cuiva;
Nu lua un refuz n mod personal;
Respect dreptul celuilalt de a spune NU.

Cum se poate refuza o persoan n mod asertiv.

n primul rnd se clarific situaia, spunnd foarte simplu: Nu doresc/nu pot s... imediat
dup aceasta se explic motivul.

Oamenii neleg i apreciaz un om care le spune de la nceput ce poate/vrea dect

unul care i duce cu vorba fr s le rezolve cererea.

Trebuie evitat exprimarea de forma Nu se poate! lipsit de motivaie, fiindc i d celui

refuzat impresia de aleator, de lips de justificare real. Refuzul nu trebuie nsoit de prea
multe scuze. Este recomandat ca, n momentul n care persoana este refuzat, s i se
pronune numele. Acest lucru genereaz la nivel subcontient o reacie pozitiv, care poate
s mai atenueze din efectul negativ al refuzului. Oricum, este esenial ca persoana care
refuz s i declare onest limitele i posibilitile i s cear clarificri sau timp de gndire,
pentru a nu da un raspuns neserios.

n opoziie cu acest stil de comunicare apare non-asertivitatea, adic euarea n

aprarea drepturilor sau un mod de a aciona de aa manier nct s atrag dispreul
celorlali. Un alt mod de exprimare non-asertiv este acela prin care individul i exprim
nevoile, dorinele, sentimentele, credinele n mod apologetic sau nu reuete s-i exprime
cinstit dorinele, nevoile, sentimentele.

- 12 -