Managementul Servicilor - Curs

Universitatea Petru Maior Trgu-Mure
Facultatea de tiine Economice, Juridice i Administrative

Centrul de nvmnt cu Frecven Redus
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Lector univ. dr. Angela On
2014
Managementul serviciilor, Management, anul III, IFR
CUPRINS
Modulul 1
ROLUL DECISIV AL SERVICIILOR N ECONOMIILE MODERNE ...........................3
Modulul 2
PIAA SERVICIILOR ......................................................................................................12
Modulul 3
MANAGEMENTUL OPERAIONAL N SERVICII .....................................................18
Modulul 4
MSURAREA PERFORMANEI SERVICIILOR .........................................................26
Modulul 5
MANAGEMENTUL LINIILOR DE ATEPTARE .........................................................37
Modulul 6
MANAGEMENTUL SERVICIILOR PUBLICE ..............................................................45
Modulul 7
MARKETINGUL SERVICIILOR ....................................................................................58
Rspunsuri pentru ntrebrile de verificare i teste ........................................................67
BIBLIOGRAFIE ..............................................................................................................68
2
Modulul 1
Timp de asimilare 4 ore
ROLUL DECISIV AL SERVICIILOR N ECONOMIILE

MODERNE
Obiectivele modulului
1. nelegerea rolului central al serviciilor n economiile naiunilor;

2. Prezentarea accepiunilor curente ale termenului de serviciu;
3. nelegerea serviciilor ca sisteme deschise;
4. Explicarea naturii serviciilor. Clasificri;
5. nelegerea conceptului de pachet de servicii;
6. Identificarea caracteristicilor distinctive ale serviciilor;
Organizarea sarcinilor de lucru
Parcurgerea materialului de studiu i fixarea ideilor principale sintetizate n rezumat;

Asimilarea semnificaiei termenilor cheie;
Verificarea asimilrii informaiilor prin completarea testului de autoevaluare.
Referine bibliografice:
1. Holtham Clive, Key Challenges for Public Services Delivery, Leslie Willcocks i
Jenny Harrow (editori), Rediscovering Public Services Management, 1992;
2. Fitzimmons James, Fitzimmons Mona, Service Management for Competitive
Advantage, McGRAW-HILL International Editions, 1994;
3. Jivan Alexandru, Managementul Serviciilor, Editura de Vest, Timioara 1998;
4. Matei Lucica, Management public, Editura Economic, 2001;
3
Sectorul serviciilor se afl ntr-o continu schimbare i diversificare, motiv pentru care i
abordrile teoretice sunt difereniate i controversate. Tipologia divers ngreuneaz
stabilirea i aplicarea unor norme unitare pentru servicii, pe de o parte, iar pe de alt
parte exist i caracterul difuz al serviciilor, care face ca servicii diferite s nu poat fi
tratate distinct pentru c sunt asociate foarte strns, iar altele sunt asociate unor produse
care sunt comercializate la nivel naional sau internaional, astfel c serviciul nu poate fi
separat sau evideniat din punct de vedere statistic.
n economia mondial contemporan serviciile capt un rol distinct, de motor principal
i de susinere prin crearea de venituri substaniale pentru naiunile lumii. Rolul deosebit
al serviciilor pentru producia material se exercit n prezent nu numai prin intermediul
serviciilor numite productive (care sunt legate direct de producia fizic: comercializarea
bunurilor, serviciile de transport i comunicaii utilizate n producerea de bunuri), ci i
prin servicii nemateriale de susinere indirect a produciei (de pild asigurrile,
serviciile bancare, transportul de persoane etc.). De asemenea, activiti ca educaia,
instruirea, formarea profesional i ocrotirea sntii condiioneaz actul productiv
social iar cercetarea tiinific se integreaz acestuia.
Pentru nivelul comun de percepere a fenomenelor din economie, serviciile sunt asociate
adesea servilismului, reprezentnd ntruchiparea unui chelner sau a mecanicului care
repar o defeciune a mainii. Evoluia sectorului serviciilor ns, dovedete c nu este un
sector al locurilor de munc pltite mai prost sau care nu reclam cine tie ce ndemnare.
Dimpotriv, s-a constatat c locurile de munc cu cele mai spectaculoase creteri din
sectorul serviciilor sunt n domeniul financiar, asigurri, afaceri imobiliare, sntate,
educaie, servicii profesionale, comer etc.
n prezent, n SUA aproximativ 80% din fora de munc este ocupat n domeniul
serviciilor, astfel c se poate spune c societatea american se bazeaz pe servicii i nu pe
producia de bunuri.
n timp ce un numr nc foarte mare de ri se afl n stadiul primar de dezvoltare
(sectorul primar), n special n Africa i Asia (mai mult de 70% din fora de munc este
ocupat n agricultur), multe din rile dezvoltate au trecut la economia de servicii.
Aceasta reprezint evoluia natural a unei economii de la stadiul preindustrial, la
industrial i n cele din urm la societatea postindustrial. Activitatea economic a
societii determin modul de via al indivizilor din societate i modul de msurare a
standardului de via.
Nici o economie nu poate funciona, de pild, fr infrastructura asigurat de serviciile de
transport i comunicaii sau n lipsa serviciilor guvernamentale de educaie i ocrotirea
sntii. Pe msur ce se dezvolt o economie, serviciile devin din ce n ce mai
importante, atestnd o evoluie ctre stadiul postindustrial.
1.1. Conceptul de serviciu

Majoritatea economitilor privesc serviciile ca un sistem de utiliti, n care beneficiarul
cumpr sau folosete nu un produs, ci o anumit utilitate, care-i confer anumite
avantaje ori satisfacii, neconcretizate, n majoritatea cazurilor sub form material i
destinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale.
4
Asociaia American de Marketing definete serviciile drept activiti, beneficii sau

utiliti care sunt oferite pe pia sau prestate n asociere cu vnzarea unui bun material.
Cunoscutul specialist n marketing, Philip Kotler ofer la rndul su accepiunea potrivit
creia serviciul reprezint orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi
alteia, care este, n general, intangibil, i al crei rezultat nu presupune dreptul de
proprietate asupra unui bun material.
O definiie cuprinztoare este dat de Christian Gronroos: un serviciu este o activitate sau
un grup de activiti mai mult sau mai puin tangibile, care au de obicei loc n momentul
interaciunii dintre cumprtor i prestator. Aceast definiie precizeaz pe lng
nematerialitatea serviciilor i importana hotrtoare a relaiei cumprtor-prestator, care
este de cele mai multe ori decisiv n prestarea serviciului.
Activitatea economic n ansamblu este constituit din operaiuni cu anumite grade de
servicizare, cele sub un anumit grad fiind denumite n continuare activiti de producie
propriu-zise, iar celelalte sunt cunoscute sub denumirea de servicii propriu-zise.
1.2. Serviciile ca sisteme deschise

Organizaiile de servicii au un grad de unicitate care justific o abordare special a
managementului, dincolo de adaptrile simple ale tehnicilor de management din sectorul
productiv. Caracteristicile distinctive ale serviciilor sugereaz lrgirea abordrii sistemice
pentru a include i consumatorul ca participant la procesul de servire. Consumatorul
(dup cum se poate observa i n figura de mai jos) este considerat input, care n urma
procesului de servire se transform n output, cu un anumit grad de satisfacie.
Rolul managementului operaional al serviciilor include att producia (servirea), ct i
marketingul sistemului deschis, n care consumatorul este participant.
Marketingul are aici dou funcii importante n operaiile zilnice de servire: (1) educarea
consumatorului pentru a juca un rol activ n procesul de servire i (2) ncercarea de a
nivela cererea astfel nct s corespund capacitii de servire. Aceast activitate de
marketing trebuie coordonat cu stabilirea de programe pentru angajai i cu controlul i
evaluarea procesului de livrare.
Pentru servicii procesul este produsul. Tehnicile de control al operaiilor sunt aici
inadecvate. Consumatorul intr n sistem cu cereri diverse de servire, ceea ce reclam
multiple forme de msurare a performanelor. Angajaii din servicii interacioneaz direct
cu beneficiarii, astfel c managementul are posibiliti reduse de a interveni. Aceasta face
necesare pregtirea intens i mputernicirea angajailor, pentru a aciona corespunztor
n absena unei supravegheri directe. Mai mult, impresia consumatorilor n privina
calitii serviciului se bazeaz pe experiena total i nu doar pe serviciul explicit. De
aceea, grija fa de atitudinea i pregtirea angajailor este esenial pentru managementul
organizaiei de servicii, pentru asigurarea calitii serviciului.
Conceptul de sistem deschis n servicii ne permite s privim consumatorul i ca o resurs.
Permind acestuia s participe activ n procesul de servire poate fi o metod de cretere a
productivitii, i de aici, crearea de avantaje concureniale.
5
Figura 1. Procesul de servire ca sistem deschis.

Sursa: Fitzimmons James i Mona, Service Management for Competitive Advantage (6)
1.3. Natura serviciilor - clasificri

Realizarea distinciei ntre un produs i un serviciu este greu de realizat datorit faptului
c procurarea unui produs este adesea nsoit de anumite servicii de sprijin (de pild
instalarea), iar procurarea unui serviciu adesea include bunuri sau produse ajuttoare (ex.
hrana ntr-un restaurant).
Un serviciu este un pachet explicit i implicit de beneficii procurate prin intermediul
unor faciliti cu rol de sprijin i prin folosirea / consumarea unor faciliti / bunuri.
Rolul managerului din servicii este abordat din perspectiva unui sistem deschis, adic managerul
din servicii trebuie s opereze ntr-un mediu n care clienii sunt prezeni n sistemul de livrare.
n domeniul produciei, clasificarea procesului de producie n flux continuu, linie, n serie, pe
ateliere, pe proiecte etc., a fost instrumental pentru nelegerea i cunoaterea produciei.
ntruct n domeniul serviciilor aceste criterii nu sunt operaionale, diferii teoreticieni i
practicieni au oferit alte clasificri i ncadrri ale serviciilor n diferite categorii,
utiliznd mai multe dimensiuni.
Roger Schmenner propune o asemenea clasificare, prin prisma a dou dimensiuni ce
afecteaz n mod semnificativ caracterul procesului de livrare a serviciilor. Categoriile de
servicii sunt prezentate ntr-o matrice, n care dimensiunea vertical este reprezentat de
intensitatea muncii, definit ca raport ntre costul muncii i costul capitalului. Astfel,
servicii cu o concentrare mare a capitalului, ca liniile aeriene sau spitalele, se gsesc n
6
rndul de jos al matricei, datorit investiiilor considerabile n fabrici, echipamente etc.,

comparativ cu costul muncii. Servicii cu o intensitate sczut a muncii, ca colile sau
birourile de asisten legal, se gsesc la partea superioar a matricei deoarece costurile
cu munca sunt mari relativ la necesarul de capital.
Dimensiunea orizontal msoar gradul de interaciune cu clientul i adaptarea
serviciului la client (particularizarea sau individualizarea). Particularizarea
(customization) este definit ca o variabil de marketing ce descrie abilitatea clientului de
a influena personal natura serviciului livrat.
O interaciune sczut ntre client i cel ce furnizeaz serviciul este necesar atunci cnd
serviciul este standardizat i nu personalizat. De pild, o mas la restaurantul
McDonalds, care este preparat din pri asamblate, are un grad de personalizare sczut
i este servit n urma unei interaciuni minime ntre client i vnztor. La polul opus, un
doctor i pacientul su trebuie s interacioneze, s colaboreze total pentru stabilirea
diagnosticului i a tratamentului. Pacienii, la rndul lor, pretind s fie tratai ca
individualiti i s primeasc ngrijire medical particularizat nevoilor lor.
Intensitatea
muncii
Servicii de mas Servicii profesionale
Vnzri en-detail Medici
Vnzri en-gros Avocai
Mare coli Contabili
Servicii comerciale Arhiteci
bancare Consultani
Uzine de servicii
Linii aeriene Ateliere de servicii
Transport de mrfuri Spitale
Sczut Hoteluri Reparaii auto
Staiuni balneare i Alte servicii de
de divertisment reparaii
Interaciunea
Sczut Mare
cu clientul
Figura 2. Matricea procesului de servire
(dup Roger Schmenner)
Uzinele de servicii sunt acelea care produc servicii standardizate cu investiii mari de
capital, asemntor unei fabrici productoare ce lucreaz pe linii n flux.
Atelierele de servicii permit o particularizare mai mare a serviciilor, dar ntr-un mediu
cu capitalizare puternic, similar cu atelierele de producie
Serviciile de mas furnizeaz servicii nedifereniate, ntr-un mediu cu puternic
intensitate a muncii.
7
Serviciile profesionale sunt acelea care se caracterizeaz prin atenie individualizat,

deci gradul de interaciune cu clientul este maxim.
O alt clasificare este oferit de Christopher H. Lovelock (Journal of Marketing, 1983),
avnd ca dimensiuni natura actului propriu-zis al servirii i adresantul direct al serviciului
(persoane sau lucruri).
Actul servirii
Servicii adresate corpului Servicii adresate bunurilor
uman sau posesiunilor fizice
Sntate Transport de mrfuri
Transport de persoane Reparaii i ntreineri
Aciuni
Saloane de frumusee industriale
tangibile
Clinici de recuperare Servicii de salubritate
Restaurante Spltorii i curtorii
Frizerii ngrijiri veterinare
Servicii adresate minii Servicii adresate bunurilor
omului intangibile
Educaie Servicii bancare
Aciuni Radioul, televiziunea Servicii legale
intangibile Servicii de informare Contabilitate
Teatre Securitate
Muzee Asigurri
Oameni Lucruri Receptorul direct
al serviciului
Figura 3. Clasificarea serviciilor (dup Christopher Lovelock)
1.4. Pachetul de servicii

Managerii din servicii ntmpin o dificultate n a identifica produsul lor. Aceasta se
datoreaz, n parte, naturii intangibile a serviciilor. Dar prezena clientului n procesul de
servire creeaz o preocupare aparte pentru experiena serviciului total. De pild, s
considerm urmtorul exemplu: pentru un restaurant atmosfera este cel puin la fel de
important ca i mncarea ce se servete deoarece muli clieni prefer un anumit
restaurant datorit ocaziei de a-i ntlni prietenii; opinia unui client despre o banc se
poate forma rapid dup starea de spirit a unui casier, voioie sau suprare, sau dup
lungimea unei cozi de ateptare la un ghieu.
Pachetul de servicii este definit ca un ansamblu de bunuri i servicii procurate ntr-un
anumit mediu. Acest ansamblu este format din patru elemente:
- baza material (faciliti cu rol de suport);
- bunuri de sprijin
- serviciul explicit
- serviciul implicit.
1. Baza material (faciliti de sprijin) este reprezentat de resursele fizice care trebuie s
existe nainte pentru ca un serviciu s poat fi oferit. De exemplu, o pist de schi, o
aeronav, un spital etc.
8
2. Bunurile de sprijin, sunt reprezentate de anumite materiale procurate sau consumate de

ctre cumprtor. De pild, cluburi sportive, schiuri, alimente, piese de schimb pentru
maini, documente legale, medicamente etc.
3.Serviciul explicit, adic acele beneficii observabile cu ajutorul simurilor, i
reprezentate de elementele eseniale sau intrinseci ale serviciului. Este vorba de absena
durerii n urma tratrii unui dinte, motorul mainii care merge mai bine dup ce a ieit din
reparaie sau timpul scurt de reacie i aciune al unui departament de pompieri.
4.Serviciul implicit, care se traduce prin beneficiile psihologice pe care un client le poate
simi doar vag n urma serviciului (elementul extrinsec al serviciului).
1.5. Caracteristici distinctive ale serviciilor

Serviciile prezint o serie de trsturi caracteristice care permit, pe de o parte,
identificarea lor, iar, pe de alt parte, se pot constitui n criterii de delimitare fa de
celelalte domenii ale activitii economico-sociale. Este de remarcat faptul c sfera
serviciilor este larg i eterogen, fapt pentru care aceste trsturi pot s nu se regseasc
n totalitatea lor n fiecare tip de serviciu.
1. O deosebire trebuie fcut n domeniul serviciilor ntre input-uri i resurse: pentru
servicii input-urile sunt clienii nii. Ei vin, de regul, dup bunul plac, cu nevoi i
cereri unice, n sistemul serviciilor. Resursele sunt reprezentate de aa-numitele bunuri de
sprijin, munc i capital, toate aflate la dispoziia i sub comanda managerului.
O excepie de la aceast distincie apare n domeniul serviciilor ce funcioneaz prin auto-
servire, unde clientul este considerat coprestator sau coproductor.
2. Simultaneitatea producerii (servirii /prestrii) cu consumul - este considerat
caracteristica fundamental a serviciilor i principalul criteriu de delimitare a acestora de
celelalte activiti din economie. Serviciul nu poate exista separat de prestatorul su i,
implicit, calitatea serviciului este inseparabil de calitatea prestatorului.
Aceast legtur este mai puternic la unele servicii, cum sunt cele medicale, culturale,
de nvmnt, financiare etc. regsindu-se aproape n toate serviciile, indiferent c sunt
prestate de om sau main, c satisfac nevoi materiale sau spirituale, c sunt destinate
persoanelor individuale sau colectivitilor.
3. Serviciile se caracterizeaz prin perisabilitatea capacitii
De pild, un loc neocupat ntr-un avion, un spital fr bolnavi sau o camer de hotel
neocupat, o or lipsit de pacieni ntr-o zi de munc a unui dentist etc. n fiecare din
aceste situaii a avut loc o pierdere a unei ocazii, a unei oportuniti, a unui serviciu. i
pentru c un serviciu nu poate fi nmagazinat sau stocat, este pierdut definitiv atunci cnd
nu este folosit. Folosirea complet a capacitii de servire devine o problem important
i provocatoare (dificil) pentru managementul serviciilor, datorit faptului c cererea
consumatorilor prezint variaii considerabile.
In aceste condiii, de cerere fluctuant i capacitate de servire perisabil, managerul
organizaiei de servicii are n principal opiunile sintetizate n figura 4.
Exist de asemenea i opiunea de a lsa clienii s atepte, considerat o contribuie
pasiv la procesul de servire, care prezint riscul de a pierde un client n favoarea
competitorilor. Prin ateptare, clientul permite o utilizare mai bun a capacitii de servire
9
(liniile aeriene recunosc n mod explicit acest lucru, oferind pasagerilor nevoii s atepte,
o reducere de pre pentru bilete).
Segmentarea cererii
Acordarea avantajelor de pre

Managementul
cererii de Promovarea cererii din afara perioadelor de vrf
servicii
Introducerea serviciilor complementare
Managementul
capacitii de Dezvoltarea sistemului de rezervri
servire
Utilizarea n comun a capacitii de servire
Managementul Angajai policalificai/cu pregtire multipl

ofertei de
servicii Utilizarea muncii part-time (cu norm)
Creterea componentei de autoservire
Programarea muncii n schimburi
Crearea de capaciti ajustabile

Figura 4. Opiunile managementului pentru utilizarea capacitii de servire
4. Natura intangibil a serviciilor.

n cazul unui serviciu, clientul trebuie s se bazeze pe renumele sau reputaia firmei de
servicii. Este motivul pentru care n multe servicii guvernul intervine pentru a garanta
performane acceptabile a serviciilor: prin nregistrri, acordarea de licene, impunerea
unor norme, regulamente etc., guvernul asigur clienii c productorii de servicii se
supun unor standarde: de pild, construciile publice trebuie s aib planuri aprobate i
nregistrate de un inginer profesionist, un doctor trebuie s obin o licen ca s practice
medicina, o companie de telefoane de asemenea trebuie s se supun unor reguli.
5. Dificultatea msurrii output-ului.
Numrarea clienilor servii este rareori folositoare pentru c nu scoate n eviden calitatea
serviciilor livrate. Problema msurrii se complic i mai mult datorit faptului c sistemele
de servicii non-profit (spitale, universiti, guverne) nu au un singur criteriu (ca maximizarea
profitului de exemplu), pe baza cruia s-i evalueze performanele. O evaluare corect a
unui serviciu este msurarea schimbrii provenite la nivelul fiecrui client n trecerea lui de
la input la output, proces cunoscut sub denumirea de analiz tranzacional.
6.Variabilitatea serviciilor
Aceast caracteristic mai este denumit i eterogenitate, i semnific imposibilitatea
repetrii serviciului, n mod identic, de la o prestaie la alta, ntruct acesta depinde de
persoana care furnizeaz serviciul, de locul i momentul prestaiei etc. Variabilitatea are
influene deosebite asupra calitii serviciului i face dificil standardizarea acestuia.
10
Rezumat
n economia mondial contemporan serviciile au cptat un rol distinct, de motor
principal i de susinere a celorlalte sectoare de activitate, prin crearea de venituri
substaniale pentru naiunile lumii. Nici o economie nu poate funciona n lipsa unei
infrastructuri asigurat de serviciile de transport i comunicaii sau n lipsa serviciilor
guvernamentale de educaie i ocrotirea sntii.
Modulul 1 prezint o serie de clasificri ale serviciilor i detaliaz caracteristicile
acestora, pentru nelegerea particularitilor firmelor de servicii care integreaz i
beneficiarii n sistemul de livrare.
Teme de discuie:
1. Explicai perisabilitatea serviciilor;
2. Dezvoltai componenta efectiv / operaional a demarketing-ului perioadelor de
vrf n servicii.
Termeni cheie
Pachetul de servicii - ansamblu de bunuri i servicii procurate ntr-un anumit
mediu;
Uzinele de servicii - produc servicii standardizate cu investiii mari de capital,
asemntor unei fabrici productoare ce lucreaz pe linii n flux;
Serviciile profesionale se caracterizeaz prin atenie individualizat, nivel
maxim de interaciune cu clientul;
Serviciul explicit - beneficii observabile cu ajutorul simurilor, reprezentate de
elementele eseniale sau intrinseci ale serviciului;
Serviciul implicit - beneficiile psihologice pe care un client le poate simi doar vag
n urma serviciului.
ntrebri de verificare / Teste
A. Ajustarea capacitii de servire se poate realiza prin:
a. demarketing-ul perioadelor de vrf
b. folosirea angajailor cu jumtate de norm
c. folosirea rezervrilor i programrilor
d. creterea componentei de auto-servire a serviciilor
e. munca n schimburi
f. avantaje de pre pentru clieni
B. Un serviciu standardizat este cel n care un client (consumator) este servit n funcie
de preferinele sale unice.
A F
C. Care din urmtoarele servicii se adreseaz oamenilor i au caracter intangibil:
a. restaurante f. educaia
b. teatre g. radioul i televiziunea
c. contabilitate h. reparaii i ntreineri industriale
d. transport de mrfuri i. spltorii i curtorii
e. saloane de frumusee
11
Modulul 2
PIAA SERVICIILOR
1. Prezentarea celor dou laturi corelative ale pieei serviciilor: oferta

i cererea, cu aspectele ce o difereniaz de piaa bunurilor;
2. Detalierea noiunilor diferite adoptate pentru exprimarea valorii
serviciilor;
3. nelegerea raporturilor ntre piaa serviciilor i piaa bunurilor.

1. Achim Moise Ioan, Hinescu Arcadie, Popa Dumitru, Managementul serviciilor,

Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005;
3. Lambru M., Mrginean I., (coord.), Parteneriatul public-privat n furnizarea
serviciilor sociale, Editura Ziua, Bucureti, 2004;
4. Radu Emilian, Managementul serviciilor, Univ. Cretin Dimitrie Cantemir, 1994;
12
Piaa serviciilor este compus din dou laturi corelative: cererea i oferta de servicii.
Acestea sunt sferele economice n care se ntlnesc nevoile de consum de servicii cu
producia de servicii, ntlnire ce se finalizeaz cu tranzacii prin intermediul actelor de
vnzare-cumprare. Conceptual nu exist deosebiri ntre piaa bunurilor i cea a
serviciilor. Serviciile sunt caracterizate prin pia potenial i pia real (efectiv), pia
intern i pia extern (global), piaa productorilor (vnztorilor) i piaa
consumatorilor (cumprtorilor), pia matur i pia nou (emergent) etc.
Cu toate acestea, exist o serie de aspecte distincte n ceea ce privete piaa serviciilor, pe
care le vom detalia n continuare.
O caracteristic important a pieei serviciilor se refer la manifestarea concurenei n
primul rnd prin preuri. Abundena sau lipsa unor servicii de pe pia nu poate fi un
element determinant al stabilirii preului i deci al concurenei, aa cum se ntmpl n
cazul bunurilor de consum. Serviciile nu sunt omogene, prin urmare sunt de cele mai
multe ori imposibil de comparat. De aceea concurena avnd la baz preurile este
distinct, lund n considerare aprecierea global a serviciului (calitativ, psihologic,
subiectiv, determinat de legturile ntre prestator i client).
Preul serviciului este cel mai frecvent cunoscut sub denumirea de tarif. Acesta arat
valoarea de pia a unui serviciu. n afara acestei noiuni, n funcie de tipul serviciului se
mai utilizeaz termenii:
Pre n alimentaia public
Tax pentru serviciile prestate de pild de organele financiare
Redeven contravaloarea serviciilor legate de achiziionarea de licene sau
know-how, plata fcndu-se sub forma unei cote procentuale din cifra de afaceri
obinut cu licena achiziionat
Onorariu n cazul serviciilor prestate de liber profesioniti
Prim n cazul asigurrilor
Salariu n cazul persoanelor salariate
Impozit pentru contribuia la bugetul statului, corespunztoare obinerii unor
venituri
Chirie pentru folosirea unui bun
Dobnda pentru serviciul de mprumut
Rat n cazul plilor ealonate
Garanie n cazul serviciilor de amanet.
Datorit caracterului imaterial al serviciilor, consumatorii se gsesc n imposibilitatea de
a compara raportul calitate-pre al prestaiilor care sunt oferite. Este motivul pentru care,
n domeniul serviciilor statul este cel care intervine pentru a stabili regulile jocului, prin
introducerea de reglementri care au drept finalitate protejarea consumatorilor.
2.1. Raportul ntre piaa serviciilor i piaa bunurilor
Piaa serviciilor i piaa bunurilor se afl n relaii reciproce complexe, fie de concuren
(substituie), fie de stimulare reciproc, fie de indiferen.
Relaiile de concuren decurg din faptul c bunurile i serviciile, atunci cnd se pot
substitui ntre ele, i disput veniturile populaiei. Indicatorii care exprim dinamica
vnzrilor pe cele dou piee sunt:
13
vnzrile de mrfuri cu amnuntul;

servicii comerciale prestate populaiei.
Analiza i previziunea cererii pentru servicii care se afl n relaii de substituie cu
diferite bunuri se realizeaz cu ajutorul metodelor statistico-matematice. Un asemenea
instrument este metoda curbelor de indiferen ce permite evaluarea influenelor pe care
le pot avea asupra cererii modificrile n veniturile populaiei i n nivelul tarifelor sau al
preurilor mrfurilor substituite. Se pot analiza de asemenea modificrile n structura
consumului de servicii i bunuri implicate n satisfacerea unei anumite cerine de consum
i se poate previziona structura consumului pentru perioada viitoare.
Astfel, creterea gradului de nzestrare a gospodriilor populaiei cu bunuri de folosin
ndelungat (autoturisme, aparate electrotehnice de uz casnic, aparate electrice, telefoane
inteligente etc.) genereaz o cerere sporit de servicii de ntreinere a acestor bunuri.
Cererea pentru astfel de servicii este influenat de relaia dintre preul bunurilor i
tarifele pentru servicii, iar ntre ciclul de via al acestor produse i al serviciilor
corespunztoare (service, ntreinere, reparaii) exist o relaie care poate fi reprezentat,
ca n figura de mai jos.
n general repararea unui bun este considerat eficient dac raportul dintre tarif (p) i
perioada pentru care se recupereaz valoarea de ntreinere a bunului n urma reparrii (t)
este inferior raportului dintre preul bunului (P) i perioada de folosire pn la prima
reparare (T)
2.2. Oferta de servicii

n sens generic oferta de servicii este reprezentat de producia de servicii destinat
comercializrii pe pia. Oferta de servicii poate fi definit ca fiind capacitatea
organizatoric a furnizorilor de servicii de a satisface n anumite condiii de calitate,
structur i termene cerinele beneficiarilor.
Din aceast capacitate organizatoric a furnizorilor de servicii de a presta activiti utile
fac parte: fora de munc ce urmeaz a presta serviciile, baza material (infrastructura)
necesar, resursele naturale, produsele (prestrile) propriu-zise, precum i sistemul de
relaii ntre prestatori i consumatori (utilizatori). n primul rnd personalul (i mai ales
cel care vine n contact cu clienii), este integrat n aceast capacitate organizatoric de a
oferi servicii deoarece de pregtirea i aptitudinile lui depinde calitatea ofertei de servicii.
14
Baza material, mai ales pentru anumite sectoare ale serviciilor (transporturi,
telecomunicaii, hotelrie, alimentaie public) este de asemenea un element foarte
important ce caracterizeaz capacitatea organizatoric de a produce servicii. Resursele
naturale sunt vitale pentru prestarea serviciilor, mai ales n domeniul turismului.
Produsele propriu-zise, respectiv serviciile, sunt rezultatul valorificrii inovative de ctre
prestatori a tuturor resurselor organizaiei pentru a corespunde ct mai bine cerinelor
diversificate i exigenelor consumatorilor.
Referitor la sistemul de relaii ntre prestatori i consumatori, acesta evideniaz influena
tot mai puternic a consumatorilor asupra productorilor. Prezena clientului i
participarea la prestarea propriu-zis au drept rezultat o relaie oarecum de identificare cu
organizaia de servicii (oamenii spun adesea: aceasta este banca mea, compania mea
aerian, compania mea de asigurri, coafeza mea etc.). Din aceast perspectiv imaginea
pozitiv a firmei de servicii este esenial (clienii nu doresc s se identifice cu o
ntreprindere perdant, sau care nu se bucur de o reputaie bun).
Datorit imaterialitii, protecia juridic a serviciilor este dificil, riscul de imitaie fiind
ridicat. Protecia juridic se limiteaz la numele serviciului (marca sa), sau sloganul
publicitar. Numele serviciului (marca) poate fi un element important care s conduc la
avantaj competitiv dac posed urmtoarele patru caracteristici: este original, suplu, este
potrivit (pertinent) i uor de reinut.
O caracteristic important a ofertei de servicii este aceea c reprezint un element
potenial aflat ntr-o stare de ateptare activ n raport cu cerinele clienilor. Este
motivul pentru care dimensionarea ofertei de servicii se face de regul n condiii de risc,
respectiv de probabilitate a manifestrii cererii de servicii. Pe de alt parte, caracterul
activ al ofertei de servicii se manifest prin faptul c nu poate fi indiferent fa de cerere,
ci trebuie s se adapteze permanent la aceasta, s o stimuleze i chiar s o creeze.
2.3. Cererea de servicii
Cererea de servicii reprezint partea solvabil a nevoi sociale reale de servicii care se
manifest pe pia.
O prim caracteristic a cererii pentru servicii rezult chiar din definiie i anume c
cererea acoper numai o parte a nevoilor de consum, i anume pe acelea care sunt
solvabile. n plus, consumul de servicii are i alte surse n afara pieei (serviciile nemarf),
consumul avnd prin urmare o sfer de cuprindere mai mare dect cererea de servicii.
O alt caracteristic a cererii de servicii se refer la mobilitatea ei teritorial. Astfel, din
punctul de vedere al posibilitilor de migrare a cererii, serviciile pot fi mprite n trei
categorii:
servicii care nu admit migrarea cererii: servicii de distribuie a electricitii,
apei, combustibilului, curenia locuinei etc.
servicii care permit, n anumite limite, migrarea cererii: comer, reparaii,
servicii personale, etc.
servicii care impun migrarea cererii: serviciile turistice.
Cererea de servicii se caracterizeaz de asemenea prin elasticitate ridicat, de regul n
raport cu factorii care o influeneaz (mai ales n funcie de venituri i tarife). Aceasta se
explic prin aceea c serviciile satisfac n general nevoi de ordin secundar sau teriar (nu
15
sunt fundamentale pentru beneficiar), iar acestea sunt foarte sensibile la modificrile
veniturilor sau tarifelor.
Cererea de servicii a populaiei se modific, n volum i structur, sub influena
urmtorilor factori:
veniturile i timpul liber - influeneaz n acelai sens cererea de servicii. Astfel,
indivizii i familiile, pe msura creterii veniturilor, dau un plus de valoare
timpului lor liber, avnd tendina de a cumpra mai multe servicii dect s le
produc singuri. Pe de alt parte, cei care au timp liber i venituri limitate sunt
adesea determinai s-i reduc cheltuielile pentru servicii;
oferta de servicii influeneaz cererea n sensul c aceasta din urm nu se poate
manifesta dect n raport cu producia de servicii oferite pe pia;
tarifele pentru cea mai mare parte a serviciilor creterea tarifelor are o
inciden negativ asupra cererii;
factorii demografici creterea numrului populaiei duce la creterea cererii de
servicii. De asemenea, modificrile n structura familiilor sau gospodriilor
(familii monoparentale, persoane singure, creterea numrului de persoane n
vrst datorit creterii speranei de via, etc.) determin creterea cererii pentru
anumite categorii de servicii;
concurena ntre bunuri, servicii i self-service dac tarifele pentru servicii
cresc prea mult, familiile pot fi determinate s renune la unele din ele. Astfel,
bunurile, serviciile de pia i munca domestic se afl n concuren pentru
satisfacerea unor nevoi ca: alimentaie, transport, reparaii, petrecerea timpului
liber etc.
factorii psihologici i sociali. Este vorba de preferinele, gusturile, aspiraiile
diferite ale indivizilor care influeneaz cererea de servicii att ca volum ct i ca
structur. Cltoriile internaionale i mobilitatea au produs schimbri n
gusturile i preferinele consumatorilor; acetia compar serviciile naionale i
internaionale i devin mai exigeni, cer diversitate i mbuntirea permanent a
calitii serviciilor.
Rezumat
Conceptual nu exist deosebiri ntre piaa bunurilor i cea a serviciilor. Exist ns o serie
de aspecte distincte n ceea ce privete piaa serviciilor, detaliate n modulul 2.
Piaa serviciilor i piaa bunurilor se afl n relaii reciproce complexe, fie de concuren
(substituie), fie de stimulare reciproc, fie de indiferen. Cunoaterea acestor raporturi
permit alegerea unor alternative strategice de dezvoltare a serviciilor fie independent de
producia de bunuri, fie n legtur strns cu aceasta.
Teme de discuie:
1. Explicai semnificaia caracterului activ al ofertei de servicii. Cutai exemple din
mediul real;
2. Explicai dezvoltarea relaiei de identificare a clienilor cu anumite organizaii de
servicii.
16
Termeni cheie
Oferta de servicii - capacitatea organizatoric a furnizorilor de servicii de a

satisface n anumite condiii de calitate, structur i termene cerinele
beneficiarilor;
Cererea de servicii - partea solvabil a nevoi sociale reale de servicii care se
manifest pe pia;
Tarif denumirea cea mai frecvent utilizat n precizarea preului unui serviciu;
Redeven contravaloarea serviciilor legate de achiziionarea de licene sau
know-how, plata fcndu-se sub forma unei cote procentuale din cifra de afaceri
obinut cu licena achiziionat;
Onorariu preul serviciilor prestate de liber profesioniti;
Elasticitatea ridicat a cererii de servicii dependena sau sensibilitatea fa de
modificrile veniturilor sau tarifelor;
Migrarea cererii mobilitatea teritorial a cererii.
A. Veniturile i timpul liber influeneaz n acelai sens cererea de servicii.

A F
B. Creterea tarifelor are o inciden pozitiv asupra cererii pentru cea mai mare parte a
serviciilor
A F
C. Serviciile satisfac n general nevoi de ordin:
a. secundar sau teriar
b. primar
D. Datorit eterogenitii concurena pe piaa serviciilor se manifest n primul rnd
prin preuri.
A F
E. Factorii psihologici i sociali influeneaz cererea de servicii a populaiei prin:
a. creterea numrului populaiei
b. creterea tarifelor
c. preferinele, gusturile, aspiraiile diferite ale indivizilor
17
Modulul 3
MANAGEMENTUL OPERAIONAL
N SERVICII
1. nelegerea operaiunilor concrete de servire, de furnizare (prestare) a serviciului;

2. Explicarea rolului celor trei actori implicai n furnizarea serviciului (triada
serviciului);
3. Identificarea elementelor de cultur organizaional n servicii i precizarea
importanei acestora;
4. nelegerea rolului cheie a personalului de contact n servicii;
5. Asimilarea opiunii autoservirii i a posturii beneficiarului de coprestator al
serviciilor

1.Fitzimmons James, Fitzimmons Mona, Service Management for Competitive
2. Matthew L.Meuter, Amy L.Ostrom, Robert I. Roundtree i Mary Jo Bitner Self-
Service Technologies: Understanding Customer Satisfaction with Technology-Based
Service Encounters, Jourmal of Marketing, Nr.3/2000;
3. Radu Emilian, Managementul serviciilor, Univ. Cretin D.Cantemir, 1994;
4. Vlsceanu Mihaela (2003), Organizaii i comportament organizaional, Editura
Polirom (Collegium), Bucureti.
18
Operaiile zilnice din servicii reprezint permanente provocri deoarece obiectivele

organizaiei, nevoile clienilor i furnizorul (provider-ul) nemijlocit de servicii trebuie
gndite, administrate simultan, n cadrul unui mediu ntr-o continu schimbare.
Vom ncepe prin investigarea modului n care se ntlnesc furnizorul de servicii i
consumatorul, n contextul respectrii obiectivelor organizaiei. Aceast discuie va
conduce n mod natural la problema calitii serviciului, care este msurat, evaluat prin
diferena ntre ateptrile clientului i percepia sa privind serviciul. Importana calitii n
servicii este ilustrat prin abordri ce includ: problematica msurrii calitii, calitatea
serviciului prin design, procesul de control al calitii i programe de personal pentru
mbuntirea calitii.
Imposibilitatea inventarierii output-ului n servicii (comparativ cu producia de bunuri)
creeaz pentru management o provocare n sensul realizrii concordanei ntre cerere i
capacitatea de servire. Aceasta ilustreaz inseparabilitatea dintre marketing i operaiile
efective de servire.
Ajustarea capacitii de servire pentru a corespunde cererii se poate realiza prin metoda
de programare a lucrului n schimburi sau folosirea sistemului de angajare cu jumtate de
norm. Oricum, o suprapunere perfect ntre cerere i capacitatea de servire este rar
posibil (dac nu chiar imposibil), i aceasta se vede n existena clienilor pui s
atepte.
Astfel, managementul bazat pe ateptare devine un domeniu aparte, n care managerul
trebuie s se specializeze n a evita formarea unei percepii negative a clienilor n cazul
experienelor nesatisfctoare de servire.
3.1. Furnizarea (prestarea) serviciului

Majoritatea serviciilor se caracterizeaz prin ntlnirea ntre furnizorul de servicii i
consumator. Aceast ntlnire are loc dincolo de linia de vizibilitate a cadrului de
servire, i ea definete calitatea n servicii, n mintea consumatorului, fiind denumit un
moment al adevrului de ctre Richard Normann.
ntlnirea, adesea scurt, este un moment n timp cnd clientul evalueaz serviciul i i
formeaz o opinie asupra calitii sale. Un client experimenteaz (triete) multe
asemenea ntlniri cu o varietate de provideri de servicii, i fiecare din aceste momente
de adevr reprezint o oportunitate pentru influenarea percepiei clientului asupra
calitii serviciului. De pild, un pasager al unei companii aeriene experimenteaz o serie
ntreag de ntlniri, ncepnd cu rezervarea online sau telefonic a locului n curs,
procurarea biletului de cltorie, cu concursul unui angajat, continund cu nregistrarea
bagajelor la aeroport, serviciile din timpul zborului, recuperarea bagajelor la sosire i
terminnd cu premiul oferit celui mai fidel client al companiei (sub form de credit,
bonus etc.) sau celui ce folosete cel mai frecvent serviciile companiei.
nelegerea problematicii operaiilor efective de servire necesit precizri n urmtoarele
aspecte:
1. Triada furnizrii de servicii
2. Cultura organizaiei de servicii
3. Selecia i pregtirea personalului de contact
4. Ateptrile i atitudinile clienilor. Clientul coprestator (coproductor)
19
3.2. Triada serviciilor

Una din caracteristicile unice ale serviciilor este participarea activ a clientului n
procesul de producere a serviciului. Fiecare dintre actori, client i furnizor (provider), are
de jucat un rol ntr-un mediu stabilit de organizaia de servicii.
Figura urmtoare (adaptat dup John Bateson), surprinde relaiile dintre cele trei pri
ale procesului de servire i sugereaz posibile surse de conflict.
Managerii din organizaiile de servicii pentru profit, au preocupri n livrarea serviciilor
ntr-un mod ct mai eficient posibil, pentru a-i proteja marja de ctig i a rmne
competitivi din punctul de vedere al preului.
Organizaiile de servicii nonprofit pot substitui eficiena cu eficacitatea, dar totui trebuie
s opereze n limitele impuse de un buget. n efortul de a controla livrarea (furnizarea)
serviciului, managerii doresc s impun reguli i proceduri pentru contactul personal,
limitnd autonomia i discreia n servirea clientului.
Organizaia
de servicii
Eficien Eficien
versus autonomie versus satisfacie
Personal de Control
Client
contact perceput
Figura 4. Triada serviciilor

Sursa: Fitzimmons James i Mona, Service Management for Competitive Advantage
Similar, exist elemente ale unui control perceput de celelalte dou pri: client i
personalul de contact. Acesta din urm dorete s controleze comportamentul clientului
pentru a-i face munca mai uoar i mai puin stresant. n acelai timp, clientul ncearc
s dobndeasc controlul ntlnirii pentru a ctiga ct mai mult din aceasta.
Ideal este ca toate cele trei pri s contribuie la crearea unui serviciu de calitate.
Momentul adevrului poate deveni nefuncional dac una din pri domin interaciunea.
Organizaia de servicii domin ntlnirea
Pentru a fi eficient i, eventual, ncercnd s urmeze o strategie de leadership prin cost,
o organizaie poate standardiza livrarea serviciului impunnd proceduri stricte de operare
i, astfel, limitnd sever libertatea (discreia) personalului de contact. Clienilor le sunt
prezentate cteva opiuni de servicii standard din care s aleag, iar serviciul personalizat
nu este posibil. Multe servicii francizate ca de pild restaurantele McDonalds, i-au
dobndit succesul prin natura structurii organizatorice i crearea unui climat care domin
20
ntlnirea. Un punct important al succesului lor a fost rezultatul educrii clientului n

sensul de a tii foarte bine ce s nu atepte de la serviciul lor.
Oricum, frustrarea clienilor, experienele negative cu alte instituii, catalogate peiorativ
ca birocratice, sunt rezultatul lipsei de autonomie a personalului pentru satisfacerea
nevoilor clientului. Ei pot simpatiza cu clientul, dar sunt forai s acioneze ca la carte,
iar satisfacia lor este i ea diminuat.
Personalul de contact domin ntlnirea
Atunci cnd personalul de contact ocup o poziie autonom, el poate considera c deine
un nivel semnificativ de control asupra consumatorilor. Acetia din urm trebuie s
manifeste o ncredere considerabil n judecata (discernmntul) personalului de contact
datorit percepiei asupra expertizei providerului serviciului. Relaia dintre medic i
pacient ilustreaz cel mai bine situaia de dominare a ntlnirii de ctre personalul de
contact. Pacientul se plaseaz pe o poziie de subordonare, fr nici o urm de control
asupra ntlnirii. Mai mult, organizaia (spitalul n cazul de fa), este supus unor
solicitri din partea personalului (a specialitilor), solicitri care nu au nimic n comun cu
eficiena.
ntlnirea dominat de client
Latura extrem a standardizrii i personalizrii serviciilor reprezint oportuniti pentru
clieni de a controla ntlnirea. Pentru un serviciu standardizat, auto-servirea reprezint
opiunea care confer clientului controlul complet asupra furnizrii. De exemplu, ntr-o staie
de benzin dotat cu sistem de plat prin citirea crilor de credit, clientul nu trebuie s intre
n interaciune cu nimeni. Rezultatul poate fi o eficien foarte ridicat n condiii de
satisfacie a clientului. Pentru un serviciu legal personalizat, de genul aprrii ntr-o cauz
criminal, resursele organizaiei pot fi implicate la o scar major, cu costuri foarte mari.
O ntlnire satisfctoare i eficace trebuie s realizeze un echilibru n privina
controlului celor trei participani.
3.3. Organizaia de servicii i cultura acesteia

Organizaia de servicii este cea care stabilete mediul, cadrul adecvat pentru ntlnirea
din servicii. Contextul este determinat att de cultura organizaional, ct i de mediul
fizic n care se desfoar ntlnirea.
Fondatorii sau managerii de nivel superior cu vechime n organizaie stabilesc,
intenionat sau nu, un climat sau o cultur tipic, ce prescrie norme de comportament sau
seturi de valori ce servesc drept baze de ghidare n procesul de luare a deciziilor
angajailor din servicii.
De exemplu, alegerea limbajului reflect o abordare anumit a valorilor comunicaionale.
Modul de alegere a misiunii sau a tematicii unei organizaii de servicii arat sugestiv
dorina de a face cunoscute valorile promovate. De pild, sunt numeroase instituiile de
ocrotire a sntii, sau cele care apr interesele persoanelor defavorizate, care afirm
deschis c la baza concepiilor lor stau valorile religioase, de aceea declar c obiectivul
primordial al organizaiei este acela de a slvi pe Dumnezeu prin tot ce facem.
Un alt exemplu sugestiv este cel al parcului de distracii Disney. Misiunea parcului
cuprinde termeni din show business, ntruct angajaii fac parte din serviciul / business-ul
21
numit distracie. n loc de Personal exist aici Distribuie. Angajaii sunt vzui ca actori
distribuii n roluri, lucru care a devenit cu timpul un mod de gndire. Actorii distribuii
lucreaz fie pe scen, fie n spatele scenei, dar ambele categorii de angajai trebuie s
contribuie la punerea n scen spectacolului.
Aceste exemple ilustreaz modul n care valorile organizaiei, atunci cnd sunt eficient
comunicate de ctre management, permit personalului de contact s acioneze cu o
autonomie considerabil, ntruct modul lor de gndire are la baz setul de valori
mprtite.
Valorile sunt adesea comunicate prin intermediul istorioarelor sau legendelor, care
formeaz folclorul organizaiei i care sunt menite s ofere modele de comportament
pentru angajaii si.
n ce privete aparatul administrativ i birocratic, acesta gndete preponderent n
termenii a ceea ce trebuie fcut i nu de ce trebuie fcut. Una din sarcinile cheie ale
managerului serviciilor publice este aceea de a identifica i formula misiunea
organizaiei. Misiunea se refer la scopul fundamental, jucnd rolul de simbol, dar i pe
acela de unealt managerial. Misiunea este un simbol potenial foarte puternic pentru
organizaie. Formularea misiunii include motivul pentru care oamenii muncesc n
serviciile publice. Aceste considerente fac necesar prezena unei atenii deosebite atunci
cnd sunt utilizate asemenea simboluri. Ele risc adesea s devin doar sloganuri iar
recitarea repetat poate servi drept substitut pentru aciune. Att clienii ct i angajaii
pot fi foarte repede deziluzionai atunci cnd livrarea serviciilor nu corespunde
percepiilor lor n privina nevoilor reale ale comunitii.
3.4. Personalul n servicii

Selecia personalului de contact
n condiii ideale personalul de contact trebuie s aib atribute ale personalitii ce includ
flexibilitatea, tolerana fa de ambiguitate, abilitatea de a-i controla comportamentul i
de a-l schimba n funcie de situaie, i empatie pentru consumator. Acest din urm
atribut se pare c devine mai important dect toate celelalte vrst, educaie, cunotine
i experien n domeniul vnzrilor, i chiar inteligen. De aceea, procesul de selecie a
personalului este foarte important pentru a asigura calitatea dorit a livrrii serviciului.
Nu exist teste care s poat certifica orientarea unei persoane ctre servicii, abilitatea de
a munci exclusiv n acest domeniu. De aceea, procesul de selecie se bazeaz pe
combinaii de tehnici de intervievare, chestionare, jocul de rol, rezolvri de situaii etc.
Majoritatea manualelor sau ghidurilor dedicate pregtirii angajailor din servicii pun accent
pe explicitarea anumitor tehnici specifice de lucru: de exemplu, cum s utilizeze un registru
de cas, cum s se mbrace potrivit, cum s completeze anumite formulare, cum s refuze
un client ntr-o manier care s nu-l jigneasc etc.
Problema seleciei i pregtirii personalului de contact este una dintre cele mai delicate
pentru managerul din servicii, ntruct personalul de contact este cel care construiete
imaginea organizaiei de servicii.
Un aspect deosebit de important n serviciile publice este acela al motivaiei intrinseci n
servirea cetenilor. Pentru angajaii n slujba comunitii acest aspect poate fi un factor
22
motivator mult mai puternic dect factorul pecuniar. Uneori angajaii pot fi demotivai
dac percep c la nivelul de vrf al organizaiei angajamentul nu este la fel de nalt ca al
lor.
Prin urmare este posibil (mai mult dect n sectorul privat), s se argumenteze c exist o
satisfacie intrinsec a muncii (i o calitate intrinsec a servirii). De aceea este paradoxal
c, n ciuda forelor motivaionale i aspectului psihologic pozitiv referitor la serviciile
publice, prestarea real a serviciilor ctre ceteni este n anumite privine mult mai puin
eficient organizat, fa de percepia privind cazul sectorului privat.
mputernicirea personalului de contact
Un model de organizare de tip nou a fost adoptat de numeroase organizaii de servicii, cu
o structur descris de un T rsturnat. n aceste organizaii, nivelurile de supraveghere
sunt reduse drastic ntruct personalul de contact este pregtit, motivat i bine informat
pentru a face fa ntlnirii la locul de livrare.
Asemenea organizaii sunt adeptele urmtoarelor principii:
(1) investesc n oameni la fel de mult, sau chiar mai mult dect n tehnologie;
(2) utilizeaz tehnologia pentru a sprijini personalul de contact i nu pentru a-l
supraveghea sau nlocui;
(3) consider recrutarea i antrenarea personalului de contact drept critic pentru
succesul organizaiei;
(4) coreleaz recompensele cu performanele angajailor de la toate nivelurile.
Linia de mijloc a managementului, redus, devine sprijinitoarea liniei nti, a personalului de
contact. Cel mai important, investiiile n sisteme informaionale sunt necesare pentru a
furniza informaii personalului din prima linie, pentru a-i abilita s rezolve problemele pe
msur ce ele apar i pentru a asigura calitatea ntlnirii.
Personalul mputernicit trebuie s fie motivat, informat, competent, angajat i bine
antrenat. El trebuie s dovedeasc abilitatea de a-i asuma responsabiliti, s se
autoconduc, s rspund presiunii venite din partea clienilor.
3.5. Opiunea autoservirii clientul coproductor
O situaie aparte a ntlnirii dominate de client este aceea n care el controleaz totul, prin
intermediul unor tehnologii specifice, de autoservire.
Tehnologiile auto-servirii (Self-Service Technologies - SST) reprezint n momentul de
fa motorul schimbrii consecvente i continue a modului de interaciune a
consumatorilor cu firmele de servicii. n ultimul timp au existat preocupri exclusive n
dinamica interpersonal a prestrilor de servicii, ns sunt multe lucruri de nvat despre
interaciunile consumatorilor cu firmele care ofer i opiunea auto-servirii bazate pe o
anumit form de tehnologie.
Tehnologiile auto-servirii reprezint interfee tehnologice care permit
clienilor/utilizatorilor s produc un serviciu n mod independent, fr implicarea direct
a furnizorului de servicii. Exemple de asemenea servicii includ: obinerea de bani lichizi
prin intermediul bancomatelor, plata automat a unor facturi, operaiunile bancare
efectuate prin telefon, serviciile prin Internet de genul cumprturilor, comenzilor etc.
23
sau obinerea de informaii diverse (mersul trenurilor de exemplu, de pe site-ul

www.cfr.ro), serviciile de brokeraj online etc.
Cercetrile academice recente au recunoscut importana critic a tehnologiei n livrarea
serviciilor. Unii sugereaz c interaciunea tradiional de pe pia este nlocuit de aa
numita tranzacie din spaiul pieei (traditional marketplace interaction - marketspace
transaction).
Spaiul pieei este definit ca inutul virtual n care se gsesc produse i servicii sub form
de informaii digitale i pot fi procurate prin canale informaionale specifice.
Pentru firmele de servicii i pentru managementul acestora, opiunea auto-servirii prin
SST reprezint o excelent oportunitate de a crea un avantaj concurenial.
Rezumat
Serviciile se caracterizeaz prin ntlnirea ntre furnizorul de servicii i consumator, n
interiorul unui cadru furnizat de organizaia de servicii. Aceti actori prestator,
consumator i organizaia de servicii formeaz aa-numita triad a serviciilor i ntre
care se stabilesc relaii specifice, ce depind de tipul serviciului. n mod ideal toate cele
trei pri contribuie la crearea unui serviciu de calitate.
Contextul servirii este determinat att mediul fizic n care se desfoar ntlnirea ntre
client i personalul de contact, ct i de cultura organizaiei de servicii. Aceasta prescrie
norme de comportament sau seturi de valori ce servesc drept baze de ghidare n procesul
de luare a deciziilor angajailor din servicii.
Referitor la personalul din servicii, dei nu exist teste care s poat certifica orientarea
unei persoane ctre servicii sau abilitatea de a munci exclusiv n acest domeniu, selecia
se bazeaz pe combinaii de tehnici de intervievare, chestionare, jocuri de rol, rezolvri
de situaii etc. Obiectivul este de a identifica persoane ce ntrunesc atribute ale
personalitii ce includ flexibilitatea, tolerana fa de ambiguitate, abilitatea de control al
comportamentului i empatie pentru consumator.
Teme de discuie:
1. ncercai identificarea explicit a ntlnirilor n servicii pentru diferite domenii ale
serviciilor. Artai n fiecare caz cine domin ntlnirea;
2. Explicai rolul esenial al personalului de contact n servicii.
Termeni cheie
Momentul adevrului denumire pe care clienii o asociaz cu ntlnirea ntre

furnizorul de servicii i consumator. Aceast ntlnire are loc dincolo de linia de
vizibilitate a cadrului de servire, i definete calitatea n servicii;
24
Triada serviciilor - actorii participani n procesul de servire: client, personalul de

contact i organizaia de servicii;
Folclorul organizaiei - istorioarele sau legendele prin intermediul crora valorile
firmei sunt adesea comunicate angajailor i publicului, promovnd n felul acesta
anumite modele de comportament;
Tehnologiile auto-servirii (Self-Service Technologies - SST) - interfee
tehnologice care permit clienilor/utilizatorilor s produc un serviciu n mod
independent, fr implicarea direct a furnizorului de servicii.

A. Numii actorii care formeaz aa-numita triad a serviciilor:
a. b. c.
B. Auto-servirea confer clientului controlul complet asupra furnizrii i este opiunea
potrivit pentru:
a. un serviciu standardizat b. un serviciu personalizat
C. ntlnirea n servicii reprezint oportunitatea de a influena percepia clientului asupra
calitii serviciului.
A F
25
Modulul 4
MSURAREA PERFORMANEI
SERVICIILOR
1. Identificarea aspectelor particulare ale calitii serviciilor prin comparaie cu

sistemul produciei de bunuri;
2. nelegerea variabilitii dimensiunilor calitii serviciilor;
3. Explicarea percepiei privind calitatea serviciilor i a importanei personalului de
contact n construirea acesteia;
4. Identificarea posibilitilor de msurare a calitii serviciilor;
5. nelegerea rolului clientului n evaluarea calitii serviciului.

1. Jivan Alexandru, Managementul Serviciilor, Editura de Vest, Timioara 1998
3. Moldoveanu George, Dobrin Cosmin, Managementul calitii n sectorul public,
2010, disponibil online: www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte;
4. Radu Emilian, Managementul serviciilor, Univ. Cretin D.Cantemir, 1994;
26
Industrializarea i dezvoltarea puternic a diferitelor ramuri productoare de bunuri

(manufacturiere) au fcut ca ntreprinderile s ating niveluri de calitate foarte ridicate,
procente foarte mici la rebuturi etc. n servicii este ns mult mai dificil s se ating un
nivel uniform al calitii, datorit multitudinii de factori care intervin n procesul de
servire. Calitatea poate fi afectat de personalul din servicii, de echipamente, sistemul de
producie, de client etc.
4.1. Particulariti ale calitii serviciilor

Calitatea unui produs sau serviciu este judecat dup percepia pe care o are clientul
asupra rezultatului i conteaz de multe ori chiar mai mult dect rezultatul n sine (n
funcie de ateptrile, promisiunile, speranele clientului).
Calitatea serviciilor este legat de toate etapele prestaiei, ncepnd cu comanda iniial,
pn la vnzare i perioada imediat urmtoare (prestarea acoperitoare). innd cont de
intangibilitatea serviciilor, aceste caracteristici pot fi numite de prestaie calitativ
permanent i ele constituie tot mai mult un element central pentru conducerea n servicii
i deci un factor cheie n strategia managerial.
Calitatea n servicii poate fi definit drept conformitatea cu exigenele clienilor sau
crearea de avantaje (de valoare) pentru client, sau plusul calitativ (i de utilitate) al
procesului fa de calitatea elementelor folosite.
Pentru servicii calitatea are dou componente:
- calitatea procesului servirii
- nivelul de calitate al efectului servirii serviciul real oferit.
Un rol central l are imaginea (subiectiv), pe care i-o formeaz clienii / cetenii asupra
calitii, mai mult chiar dect efectul obiectiv, firmele de servicii avnd responsabilitatea
de a aciona pentru obinerea efectului real dar i a celui subiectiv, att pentru calitate ct
i pentru percepia de calitate.
Calitatea obiectiv este aceea dat de componentele i trsturile fizice ale ofertei -
suportul fizic al serviciului, personalul de contact, ambian, dotri etc. De fapt, calitatea
obiectiv exist n servicii doar pentru elementele procesului nemijlocit de servire
(denumit servucie, prin analogie cu termenul producie), i nu pentru serviciul n sine,
ca rezultat al acesteia.
Calitatea subiectiv este mai dificil de sesizat, important fiind mulumirea, satisfacia
indus beneficiarului prestaiei pe calea ocolit a percepiilor subiective, a imaginilor,
impresiilor etc. Dei aceast satisfacie resimit n mod subiectiv este delicat, nesigur,
ea reprezint cele mai maleabile valene de cretere a calitii n economia modern.
Managerul n economia de servicii trebuie s mizeze puternic pe aceast calitate
subiectiv.
Conceptul de calitate a evoluat mult n ultimii ani n viziunea managerial, parcurgnd
secvenial formulri de genul: calitatea se inspecteaz, se impune, se fabric, se planific
i se concepe i mai nou, se comunic. Principiile de baz, care guverneaz ideea de
calitate, pot fi rezumate astfel:
27
1) Existena unei strategii organizatorice i a unor tehnici manageriale, care vizeaz

garantarea livrrii unor servicii de calitate superioar, n msur s satisfac
exigenele tot mai ridicate ale cetenilor.
2) Aceast strategie necesit implicarea total a echipei manageriale, care trebuie s
transmit conceptul de calitate n ntreaga organizaie, pentru ca ea s devin o
valoare mprtit de ntreg personalul.
3) Calitatea trebuie s fie totdeauna definit din punctul de vedere al ceteanului sau
clientului.
4) Tehnicile manageriale puse n aplicare fiind variate, managerii trebuie s
selecioneze pe cele care se adapteaz cel mai bine organizaiei, mediului i
personalului propriu.
n optica de marketing, prima problem pe lista unui manager, pe baza cercetrii pieei,
este adecvarea propriei oferte la ceea ce se ateapt din partea cererii, concomitent cu
dirijarea i coordonarea pe ct posibil (prin reclam i politica de imagine) a ateptrilor
segmentelor de clientel vizate.
Aceasta este munca cea mai subtil, n care i spune cuvntul experiena i arta
managerului din servicii, ntruct, dac pe de o parte imaginea anost i neelocvent sau
insuficiena de imagine nu pot prezenta avantaje pe pia, pe de alt parte, supralicitarea de
imagine, construirea unor ateptri la nivelul clienilor poteniali, ce depete calitatea
real ce va putea fi oferit, este o hazardare periculoas ce se poate ntoarce mpotriva
ofertantului, avnd efecte inverse, cel puin la o parte a clienilor (sau, prin exagerare,
poate crea de la nceput o impresie negativ, de prost gust). Dibcia i echilibrul n acest
domeniu se pot ctiga n timp.
Pe fondul intangibilitii (imposibilitatea de a verifica imediat, ci doar prin trirea
experienei serviciului n cauz), rspndirea concepiilor despre o calitate deficitar a
unei organizaii constituie practic o foarte eficace publicitate negativ i, din aceleai
cauze, refacerea unei imagini calitative superioare este foarte dificil, costisitoare i de
durat.
4.2. Dimensiuni ale calitii serviciilor

Prezentm n continuare factorii care au influen hotrtoare asupra ateptrilor i
percepiilor asupra calitii serviciilor i rezultatele privind calitatea perceput, prin
prisma a cinci dimensiuni ale calitii serviciilor.
Diferena dintre serviciul ateptat i cel perceput reprezint o msur a calitii
serviciului. Satisfacia capt astfel aspecte negative sau pozitive, dup caz.
Atunci cnd percepiile depesc ateptrile cu privire la serviciul oferit (SP>SA),
calitatea capt aspectul de surpriz plcut; conformitatea ateptrilor cu percepiile
clienilor (SA=SP), nseamn o calitate satisfctoare iar atunci cnd ateptrile depesc
serviciul perceput (SA>SP), calitatea este cea care devine de neacceptat.
ncrederea nseamn convingerea din partea clientului c va beneficia de serviciul
promis, la timp, n aceeai manier i fr erori. De pild, primirea corespondenei la
aproximativ aceeai or zilnic, este foarte important pentru majoritatea oamenilor.
Solicitudinea nseamn dorina de a servi, de a ajuta clienii cu promptitudine.
28
Sigurana presupune cunotine autentice, curtoazie, abilitatea de a inspira ncredere,

politee, respect fa de client etc., dovedite de personalul de servire.
Zvonuri Nevoi Experiene

personale trecute
Dimensiuni ale Serviciul Calitatea perceput a

calit.serviciilor ateptat serviciului
ncredere 1. Calitate surpriz
Solicitudine (depirea ateptrilor)
Siguran Serviciul 2. Calitate ateptat
Empatie perceput (ateptri confirmate)
Tangibilitate 3. Calitate neacceptabil
(ateptri nesatisfcute)
Figura 5. Calitatea perceput a serviciilor

Sursa: Adaptat dup Fitzimmons J. i M., Service Management for Competitive
Advantage
Empatia este asigurat de grij, atenie individualizat fa de nevoile clienilor,

nelegerea ateptrilor celuilalt etc.
Tangibilitatea nseamn evidena concret, mediul fizic oferit de organizaia de servicii:
faciliti, echipamente, materiale publicitare, imaginea personalului etc.
Caracteristica principal a calitii serviciilor este aceea de a fi ntotdeauna relativ:
relativ la loc, timp, context, prestator, prestaia propriu-zis, natura i componena
serviciului i, mai ales, relativ la receptor, adic la starea sa obiectiv i subiectiv,
general i imediat, motivaia proprie etc. (vezi i variabilitatea serviciilor).
Legturile dintre calitatea perceput i calitatea real sunt foarte importante, tocmai
pentru c aprecierile pot fi diferite la nivelul clienilor fa de percepia din partea
prestatorului direct, iar aceasta din urm poate fi diferit de cum o gndete managerul.
De asemenea, ntre percepiile de calitate ale diferiilor clieni apar variaii nelimitate.
Din cauza caracterului intangibil, se ntmpl ca preul ca unic element msurabil s
fie considerat msura calitii serviciului, n percepia clientului (mai ales atunci cnd
produsul este mai complex, cnd exist multe prestaii greu de apreciat, cnd riscul unor
aprecieri greite este mare ntruct nu exist experiene anterioare ca termen de
comparaie etc.). De aceea, criteriile pe care clienii le utilizeaz pentru evaluarea
serviciilor sunt foarte subiective i variaz dup circumstane.
Dintre elementele ce compun conceptul de calitate a servirii evideniem, de exemplu,
comportamentul i atitudinea (primitoare sau nu) a personalului, durata servirii,
posibilitile de informare i reclama aferent, amplasarea unitii de servire i accesul la
aceasta, aspectul exterior, respectiv interior i confortul existent, varietatea i
complexitatea serviciilor i produselor oferite (gradul de agregare), gradul de
29
personalizare etc. Asemenea elemente au importan pentru formarea imaginii subiective

a clienilor sau cetenilor, dar i pentru rezultatul efectiv al serviciului.
Criteriile luate n calcul pentru aprecierea calitii pot diferi n funcie de momentul servirii.
De pild, la un moment dat criteriile mai sus menionate pot conta mai puin i pot deveni
importante altele auxiliare. De aceea, managerii care-i cunosc mai bine clientela
(segmentul de pia vizat de serviciul oferit), vor ti mai bine s o atrag.
Prin strategiile adoptate de firma prestatoare managerii vor prevedea un anumit nivel i o
anumit componen a calitii, pe baza creia se va regsi o anumit calitate la
beneficiar; dar aceasta din urm, modul n care el recepioneaz calitatea, depinde mult
de ateptrile clientului, de impresia pe care i-a fcut-o nainte despre cum i la ce nivel
va fi servit. Toate aceste elemente amplific subtilitatea i complexitatea calitii n
servicii.
Succesul unei organizaii de servicii, fie c este public, fie c este privat, depinde de
ncrederea pe care o au clienii sau utilizatorii n calitatea acelor servicii. Dei, n mod
tradiional, opiunea public confer o anumit siguran n obinerea unui produs sau
serviciu la un cost n general mai redus, calitatea nu trebuie neglijat. Aceasta deoarece
dualitatea public / privat care se face simit n unele instituii publice (transport, sntate,
educaie), determin o orientare a utilizatorilor ctre servicii mai personalizate sau mai
satisfctoare calitativ, chiar dac pltesc mai mult pentru obinerea lor.
Scopul calitii este perfect compatibil cu principiul de baz al serviciului public care
dorete gsirea celor mai potrivite rspunsuri la nevoile cetenilor. n plus, calitatea
sporete nivelul de ncredere n cei ce ne conduc, evideniind i o latur politico-
electoral.
Organizaiile i managementul acestora pot adopta o multitudine de instrumente prin care
s msoare calitatea serviciilor pe care le ofer. Paleta de opiuni este aici nelimitat i
depinde de importana acordat n cele din urm consumatorilor sau cetenilor. Oferim
spre exemplificare dimensiunile calitii serviciilor i posibilitile de msurare a acesteia
pe modelul unei clinici de sntate (Tabelul 1).
Dimensiuni
Descriere Posibiliti de msurare
ale calitii
Revizuirea nregistrrilor medicale pentru

Evaluarea practicii de
Coninut verificarea conformitii cu standardele de
specialitate (medical)
ngrijire medical, etc.
Secvena evenimentelor
de ngrijire (servire) de Utilizarea listelor de control pentru
Proces sntate i interaciunea monitorizarea conformitii cu procedurile;
ntre pacieni i Interviuri cu pacienii care se externeaz, etc.
personalul medical
Faciliti materiale, nregistrarea timpilor de ateptare ai
Structur echipamente, condiii de pacienilor pentru a fi consultai de medic;
angajare (selecie) i Raportul ntre numrul medicilor i numrul
30
calificrile privind asistenilor de serviciu; nregistrri privind

personalul din sntate utilizarea echipamentelor, etc.
nregistrarea nivelului de insatisfacie al
pacienilor prin numrul de plngeri
Schimbarea strii de
(reclamaii); nregistrarea numrului de
Rezultat sntate ca rezultat al
decese ca msur a eecurilor medicale;
ngrijirilor medicale
nregistrarea numrului de organe bolnave
extirpate la chirurgie, etc.
Pertinena, nregistrarea numrului de pacieni refuzai
disponibilitatea, datorit lipsei de asigurare medical sau a
accesibilitatea i efectul lipsei de resurse financiare; nregistrarea
Impact
global al clinicii de modalitilor de transport disponibile i a
sntate asupra distanei pe care trebuie s o parcurg
comunitii pacienii pn la clinic, etc.
Tabelul 1. Calitatea serviciilor de sntate posibiliti de msurare
Consumatorul (clientul, pacientul, ceteanul) este de fiecare dat elementul esenial al
evalurii, iar evaluarea n sine permite corectarea sau mbuntirea ulterioar a
serviciului.
Pentru rezultatul efectiv la nivelul pacientului exist numeroase instrumente de evaluare,
concepute i utilizate de unitile medicale. Un exemplu de chestionar este prezentat n
continuare, ntocmit pentru pacienii unei clinici de chirurgie.
Studiu privind satisfacia pacienilor unei clinici chirurgicale

(Exemplu preluat i adaptat dup Siouxland Surgery Center Pain Clinic:
www.siouxlandsurg.com )
Dorim s aflm care este opinia dumneavoastr n legtur cu serviciile medicale de care
ai beneficiat recent n clinica noastr. Sprijinul pe care ni-l acordai este foarte important
pentru noi n scopul continurii procurrii unor servicii excepionale pacienilor notri i
familiilor lor. Toate rspunsurile dvs. vor rmne confideniale.
V rugm s ncercuii numrul care reflect cel mai bine mulumirea sau nemulumirea
dumneavoastr fa de serviciile primite n clinica noastr.
Excelent Foarte Bine Acceptabil Slab
(5) bine (4) (3) (2) (1)
1. Medicul:
Te ascult 5 4 3 2 1
Petrece suficient timp cu tine 5 4 3 2 1
Explic ce trebuie s tii 5 4 3 2 1
2. Personalul:
Explic lucrurile pe nelesul
5 4 3 2 1
pacienilor
Asigur spaiu privat necesar
5 4 3 2 1
pacienilor
Ascult i rspund
5 4 3 2 1
ntrebrilor/grijilor dvs.
V trateaz cu
5 4 3 2 1
respect/curtoazie
31
3. Ateptarea:
Timpul de ateptare pentru
Da Nu
consultaie a fost cel tiut?
Dac nu, ct timp ai ateptat
15-30 min. 30-60 min. 1-2 ore
n plus?
Ateptarea dvs. a fost
5 4 3 2 1
confortabil?
4. Ct de bine a fost rezolvat
5 4 3 2 1
problema durerii?
5. Facilitile clinicii:
Ordinea i curenia
5 4 3 2 1
cldirilor
Uurina gsirii cabinetului
5 4 3 2 1
cutat
6. Ai neles ce avei de fcut
acas dup ieirea din 5 4 3 2 1
clinic?
7. Vei recomanda prietenilor
5 4 3 2 1
sau familiei clinica?
8. Evaluai impresia dvs.
general fa de clinica 5 4 3 2 1
noastr.
9. Ce v-a plcut cel mai mult
n perioada de ngrijire
petrecut n clinica
noastr?
10. Sugerai msuri de
mbuntire a serviciilor
(putei dezvolta pe verso).
Semntura (opional)__________________________
Data___________________ V mulumim!
4.3. Evaluarea nivelului satisfaciei clientului

La nivel individual, criteriile care stau la baza evalurii unui serviciu sunt criteriile
stabilite de ctre clieni. O organizaie interesat de calitate va trebui aadar:
s identifice necesitile i ateptrile clienilor si;
s evalueze percepia pe care o au despre serviciul respectiv i despre diferitele
sale componente;
s detecteze erorile i cauzele acestora;
s acioneze pentru mbuntirea calitii.
Cunoaterea ateptrilor clienilor este esenial att pentru planificarea calitii ct i
pentru evaluarea sa. De fapt, va exista satisfacie atunci cnd percepia asupra serviciului
va fi cel puin egal cu ateptrile care vor exista n legtur cu acesta. nc din faza
planificrii calitii trebuie gndit legtura ntre necesitile i ateptrile clienilor i
percepia pe care acetia o vor avea asupra serviciului respectiv. n fine, planificarea,
32
evaluarea i apoi mbuntirea trebuie s fie strns corelate, astfel nct s dea coninut
unui singur proces, de mbuntire permanent.
Msurarea satisfaciei este subiectiv i se fundamenteaz pe aplicarea unor anchete i
chestionare. Aspectele cheie care trebuie s fie ndeplinite sunt:
realizarea unei ierarhii a factorilor sau dimensiunilor serviciilor prin acordarea
unor note sau calificative n funcie de valoarea acordat de clieni;
evaluarea fiecrui factor atunci cnd clientul experimenteaz serviciul;
evaluarea global a serviciului, aceasta nsemnnd analiza asupra acestuia fr
distincia ntre diferitele sale elemente sau factori.
Model de evaluare a serviciilor: SERVQUAL
Pentru a exemplifica evaluarea satisfaciei clienilor unui serviciu, propunem
instrumentul construit de Zeithaml, Parasuraman i Berry, numit SERVQUAL.
SERVQUAL are la baz o scar de rspuns proiectat s cuprind att ateptrile ct i
percepiile clienilor privitoare la un serviciu. Permite evaluarea pe de o parte, i
comparaiile cu alte servicii similare i mbuntirea serviciilor, pe de alt parte.
Autorii citai au identificat n cercetarea lor privind calitatea serviciilor, cinci grupe de
factori care determin satisfacia clienilor: fiabilitate, capacitate de rspuns, siguran,
empatie, elemente tangibile.
Instrumentul se utilizeaz astfel:
Tabelul 2
Indicai pe o scara de la 1 la 7 msura n care organizaiile de servicii
(domeniul).. ar trebui sa aib caracteristicile descrise n fiecare declaraie.
Organizaiile de servicii ..trebuie s fie dotate cu echipamente moderne?
1 2 3 4 5 6 7
Organizaiile de servicii trebuie s-i respecte angajamentele n timpul promis?
1 2 3 4 5 6 7
Angajaii din servicii trebuie s comunice clienilor cnd vor finaliza serviciul?
1 2 3 4 5 6 7
Comportamentul angajailor din servicii . trebuie s transmit ncredere clienilor?
1 2 3 4 5 6 7
Organizaiile de servicii .. trebuie s acorde clienilor lor o atenie individualizat?
1 2 3 4 5 6 7
1. Se determin intensitatea ateptrilor clienilor privind diferite componente ale
serviciului. n acest sens, pot servi drept referine criteriile menionate deja, ns fiecare
organizaie va trebui s adapteze coninutul chestionarului la propriile caracteristici.
n tabelul 2 sunt prezentate cinci declaraii extrase din SERVQUAL, fiecare dintre ele
referitoare la un criteriu distinct.
Termenul organizaie poate fi nlocuit cu ntreprindere, organism, administraie, serviciu
etc.
2. Se pun ntrebri n legtur cu percepia fa de elementele serviciului care trebuie
evaluate prin intermediul declaraiilor paralele cu cele din tabelul anterior (2).
33
Tabelul 3
Indicai n ce msur organizaia X posed caracteristicile descrise n fiecare
declaraie (pe o scara de la 1 la 7)
Echipamentele organizaiei X sunt moderne?
1 2 3 4 5 6 7
Organizaia X i respect angajamentele n timpul promis?
1 2 3 4 5 6 7
Angajaii organizaiei X de servicii comunic i i servesc clienii cu rapiditate?
1 2 3 4 5 6 7
Comportamentul angajailor de la X transmite ncredere clienilor?
1 2 3 4 5 6 7
Angajaii organizaiei X faciliteaz o atenie personalizat (special)?
1 2 3 4 5 6 7
3. Se evalueaz calitatea serviciului. Pentru aceasta, se calculeaz diferena existent ntre
punctajele pe care le calculeaz clienii diferitelor perechi de declaraii. Calitatea va fi
diferena ntre percepie i ateptare.
CALITATEA = PERCEPIE - ATEPTARE
Aceast evaluare permite definirea punctelor de mbuntire a serviciului. De asemenea,
metoda permite obinerea unui punctaj pentru fiecare criteriu.
Odat cunoscute ateptrile, se poate trece la realizarea unor evaluri succesive ale
percepiilor fa de serviciu, fr a uita c ateptrile sunt fluctuante i prin urmare sunt
necesare actualizrile lor periodice.
O abordare similar este cea utilizat deja n cadrul Administraiei Publice de ctre
Comunitatea din Madrid n evaluarea serviciilor Birourilor de Relaii cu Publicul. n acest
caz, cetenii sunt chestionai asupra dimensiunilor / elementelor serviciului, printr-o
serie de ntrebri perechi. n tabelele 4 i 5 este inclus un exemplu.
Tabelul 4
V rugm s indicai nivelul pe care l considerai corespunztor n serviciul de
relaii cu publicul, privind urmtoarele aspecte:
Serviciul s se afle ntr-un birou bine determinat.
1 2 3 4 5 6 7
Biroul s aib un orar amplu de primire a publicului.
1 2 3 4 5 6 7
Angajatul s neleag necesitile ceteanului i s demonstreze dorina de a-l ajuta.
1 2 3 4 5 6 7
Tabelul 5
V rugm s evaluai serviciul prestat de acest birou:
Acest birou vi se pare uor de localizat? Este deschis spre comunicare?
1 2 3 4 5 6 7
Are un orar amplu de primire a publicului?
1 2 3 4 5 6 7
Au fost nelese necesitile dumneavoastr, v-au demonstrat dorina de a v ajuta?
1 2 3 4 5 6 7
34
Plecnd de la notarea percepiilor i ateptrilor se poate obine Indicele de Percepie a

Calitii Serviciului (I.P.C.S):
Media aritmetic a percepiilor elementelor

I.P.C.S. =
Media aritmetic a ateptrilor elementelor
Elementele evaluate pot fi ordonate n funcie de acest indicator, iar apoi pot fi generate
msuri de mbuntire, pariale sau globale ale serviciului.
Rezumat
Calitatea unui serviciu este judecat dup percepia pe care o are clientul asupra
rezultatului. Diferena dintre serviciul ateptat i cel perceput reprezint o msur a
calitii serviciului. Satisfacia capt astfel aspecte negative sau pozitive, dup caz.
Atunci cnd percepiile depesc ateptrile cu privire la serviciul oferit, calitatea capt
aspectul de surpriz plcut; conformitatea ateptrilor cu percepiile clienilor nseamn
o calitate satisfctoare iar atunci cnd ateptrile depesc serviciul perceput, calitatea
devine de neacceptat.
Caracteristica principal a calitii serviciilor este aceea de a fi ntotdeauna relativ:
relativ la loc, timp, context, prestator, prestaia propriu-zis, natura i componena
serviciului i, mai ales, relativ la receptor, adic la starea sa obiectiv i subiectiv,
general i imediat, motivaia proprie etc.
Teme de discuie:
1. Construii un instrument Servqual pentru un serviciu oarecare. Cutai cele mai
relevante dimensiuni ale calitii serviciului pentru a le utiliza n model.
2. Explicai relativitatea calitii serviciilor.
Termeni cheie
Indicele de Percepie a Calitii Serviciului (I.P.C.S) raportul ntre percepiile i

ateptrile clienilor fa de un anumit serviciu;
SERVQUAL - model de evaluare a calitii serviciilor;
Empatia - grij, atenie individualizat fa de nevoile clienilor, nelegerea
ateptrilor celuilalt;
Tangibilitatea - mediul fizic oferit de organizaia de servicii: faciliti,
echipamente, materiale publicitare, imaginea personalului etc.;
Solicitudinea - dorina de a servi, de a ajuta clienii cu promptitudine.
35
A. Producerea unui serviciu este simultan cu servirea propriu-zis, ceea ce face posibil
realizarea controlului de calitate nainte ca serviciul s ajung la client.
A F
B. Indicatorii subiectivi de calitate ai serviciului includ aspectele cuantificabile (timp de

realizare, numr de erori, timp de rspuns etc.).
A F
C. Indicele de Percepie a Calitii Serviciului (IPCS) este un raport ntre serviciul primit
de un consumator i ateptrile sale fa de serviciul respectiv.
A F
D. Calitatea surpriz a serviciului are loc atunci cnd:

a. SP > SA
b. SP = SA
c. SP < SA (SP = serviciul perceput; SA = serviciul ateptat)
36
Modulul 5
MANAGEMENTUL
LINIILOR DE ATEPTARE
1. Definirea liniilor de ateptare;
2. Explicarea efectelor pe care ateptarea le are asupra serviciilor/clienilor;
3. Detalierea opiunilor managementului firmelor de servicii pentru atenuarea
efectelor negative ale ateptrii;
4. Explicarea comportamentului clienilor din perspectiva psihologic a ateptrii;
5. Prezentarea avantajelor i neajunsurilor diferitelor configuraii ale liniilor de
ateptare.

Service Technologies: Understanding Customer Satisfaction with Technology-
Based Service Encounters, Jourmal of Marketing, Nr.3/2000;
Polirom (Collegium), Bucureti
37
5.1. Conceptul de linie de ateptare. Opiuni ale firmelor de servicii

Linia de ateptare poate fi definit drept acumularea de clieni n ateptarea prestaiei
unui serviciu. Ea poate fi reprezentat de o linie propriu-zis de indivizi format n
apropierea unui furnizor (coad, rnd), sau de un numr de clieni pui n ateptare la
telefon de ctre un operator. n orice sistem de servire linia de ateptare este rezultatul
diferenei ntre cererea (mai mare) de servicii i capacitatea (mai mic) de servire a
prestatorului.
Ateptarea este componenta psihologic cu impact din ce n ce mai puternic asupra
clienilor i asupra serviciilor. Un client care ateapt o anumit prestaie este un client
potenial pierdut. Iar clienii din ziua de azi sunt mai pretenioi ca niciodat, inclusiv n
ce privete utilizarea timpului, din moment ce vor rspunsuri sau rezolvri rapide la
problemele lor.
Drept rspuns, organizaiile de servicii ncearc permanent s reduc ateptarea, sau s o
fac mai uor de acceptat i tolerat de ctre clieni. Cteva exemple sunt sugestive n
acest sens:
Distracia. La Disneyland sau la orice alt parc de distracii ateptrile care pot ajunge i
la 90 de minute sau chiar mai mult sunt gndite s fac parte din atracia propriu-zis.
Ateptnd n linie, oamenii pot viziona diferite filme de animaie sau de alt tip, pe ecrane
amplasate corespunztor. La spectacolele de teatru ateptarea este i ea acompaniat de
muzic sau scene din filme rulate pe ecrane. n unele locaii ateptarea este considerat
prespectacol (preshow), iar distracia este menit s fac s treac timpul mai uor.
Compensaia. La unele hoteluri, atunci cnd coada depete un anumit numr de
persoane (de pild peste 6 persoane), angajaii i servesc pe cei care ateapt cu sucuri sau
cafea.
Diversiunea. Dei este o metod frecvent utilizat, totui nu orice diversiune este
potrivit. Clienii refuz de obicei s asculte la telefon muzic nregistrat n timp ce sunt
pui s atepte de ctre un operator. Mai mult, dac n timpul ateptrii clienii trebuie s
asculte reclame, impresia lor va fi aceea c angajaii firmei de servicii stau probabil i nu
fac nimic, ignornd doleanele lor.
Discriminarea. Multe companii ncearc s ofere avantaje celor care realizeaz o
rezervare sau programare mult anticipat (early booking) fie prin preul mai avantajos, fie
pur i simplu prin acordarea prioritii. De exemplu, pentru nchirierea timpurie a unei
maini, clientul trebuie doar s plteasc un avans. Pentru firma care face n acest fel
oarecum o discriminare, se pune problema evitrii ntlnirii ntre clienii obinuii i cei
avantajai. Similar, companiile aeriene ncearc s evite mbarcarea prioritar a celor de
la clasa I concomitent cu pasagerii de la clasa economic, evitnd n acest fel percepia
negativ la nivelul celor din urm.
Automatizarea. n numeroase centre de informare ale companiilor s-au introdus baze de
date complexe ce asambleaz formate similare de ntrebri i rspunsuri, astfel nct
solicitrile de informaii sau reclamaii s fie ct mai prompte.
Statistic s-a constatat c aproximativ 75% din apelurile telefonice realizate conin
ntrebri standard, iar angajaii de la call-center nu trebuie dect s rspund dup un
format tip de rspuns, gsit n baza de date a calculatorului.
38
Introducerea confuziei deliberate. Unele restaurante anun deliberat perioade de

ateptare mai lungi ale clienilor pn la primirea unei mese, pentru ca ulterior clienii s
fie plcut surprini de faptul c au ateptat mai puin.
La unele parcuri de distracii liniile n form de arpe sunt amplasate n jurul unor cldiri
astfel c cei aflai n ateptare percep mai degrab ct de repede nainteaz i nu ct de
mare este coada.
Viteza de livrare/prestare. Rapiditatea este considerat n multe cazuri un avantaj
competitiv pe o pia specific. De pild, un exemplu din industria hotelier este
totalizarea cheltuielilor fcute pe perioada ederii clienilor i introducerea facturilor n
camere (pe sub ui), n timpul ultimelor nopi de cazare. Se reduc n acest fel timpii
alocai operaiei de check-out al clienilor.
5.2. Economia ateptrii
Orice prestator trebuie s ia n considerare costurile determinate de existena liniilor de
ateptare. Efectele negative ale procesului de ateptare pot influena serviciul n
ansamblul su prin imaginea pe care o creeaz.
Costul ateptrii poate fi privit din dou perspective: cea a firmei de servicii i cea a
clientului.
Pentru organizaia de servicii costul este reprezentat de salariul angajatului (angajailor),
obligat s atepte din diferite motive. Pentru beneficiarul procesului de prestare costul
ateptrii este reprezentat de pierderea unei utilizri alternative a timpului su de pild
salariul pe care ar fi putut s-l obin raportat la timpul dedicat ateptrii, sau ctigul
potenial n urma ncheierii unor afaceri (mai greu de determinat cu exactitate), ratat din
cauza ateptrii etc.
5.3. Psihologia ateptrii
Dac ateptarea este o component obinuit n vieilor noastre, se pune ntrebarea de ce
provoac att de mult frustrare sau nemulumire? Cteva perspective interesante asupra
acestui subiect sunt prezentate n continuare.
David Maister () sugereaz c exist 2 legi ale serviciilor: prima se refer la ateptrile
clienilor i la percepiile asupra serviciilor. Dac un client primete un serviciu mai bun
dect se atepta, el pleac fericit, satisfcut, iar serviciul poate beneficia ulterior prin
efectul de multiplicare ce se produce (persoana satisfcut va povesti prietenilor despre
experiena sa). Trebuie menionat c efectul funcioneaz n ambele sensuri: un serviciu
capt o reputaie proast n aceeai manier, iar experienele negative circul chiar mai
repede i par mai interesante.
Cea de a doua lege (a lui Maister) se refer la faptul c prima impresie poate influena
restul experienei n servicii. Prin urmare, serviciile care cer clienilor s atepte sunt
sftuite s transforme ateptarea ntr-o experien plcut. Asta poate fi uneori o sarcin
imposibil. Este ns esenial ca ateptarea s fie cel puin tolerabil, iar n cazul cel mai
fericit plcut i productiv.
Avantajul competitiv al organizaiilor de servicii poate s provin din reconsiderarea
aspectelor psihologice legate de ateptare. Aceste aspecte sunt detaliate n continuare.
39
1. Timpul mort- este sentimentul provocat de timpul pierdut care putea fi ocupat cu
ceva, i care provoac stri extrem de neplcute multora dintre noi, frecvent asociate i cu
disconfortul fizic. Ne face s ne simim neputincioi sau dependeni de bunvoina
prestatorilor, pe care i simim c nu le pas de noi, iar aspectul cel mai greu de suportat
este c ateptarea pare nesfrit.
Pentru organizaia de servicii provocarea este evident i presupune ocuparea timpului de
ateptare n manier pozitiv. Aceasta poate nsemna uneori doar dotarea cu scaune
confortabile sau un tablou care s nveseleasc atmosfera. Mobilierul are i el rolul su,
afectnd indirect percepia privind ateptarea. Dotarea cu scaune sau msue uoare, care pot
fi mutate n funcie de dorinele clienilor este n msur s faciliteze socializarea din slile de
ateptare. Conversaiile i cunotinele noi pot reduce senzaia neplcut de timp mort.
O strategie cunoscut i extrem de popular este plasarea de oglinzi n apropierea
lifturilor (sau n interiorul lor). Oamenii nu se mai plng att de mult de ateptarea din
faa ascensoarelor, fiind ocupai s-i verifice inuta sau s observe n oglind pe alii care
ateapt.
n ncercarea de a face ateptarea productiv unele companii pun reclame la telefon
clienilor care ateapt, n locul unor melodii nregistrate. Strategia este foarte riscant
ns (aa cum s-a artat), clienii simindu-se captivi n ateptarea lor. Un exemplu mai
fericit este cel al restaurantelor care invit clienii la bar n ateptarea eliberrii meselor
sau ntr-un spaiu n care pot viziona un buctar ce prepar un meniu apetisant - tip de
ateptare care stimuleaz cu siguran apetitul clienilor.
Serviciile care sunt compuse din mai multe etape pot ndulci ateptarea prin numeroase
ci: clienii se pot plimba ntre facilitile care le procur etapizat serviciul, monitoare TV
plasate ntre etape, materiale informative pe care le pot lectura, jucrii pentru copiii care
ateapt, prjituri sau cafea disponibile pe parcursul derulrii etapelor, chiar distracie
live, postere, lucrri de art etc. Diversiunea n legtur cu ateptarea este limitat doar de
imaginaia managementului organizaiei de servicii.
2. Un pas nainte
Aa cum s-a artat mai sus, un client fericit este mai profitabil pentru organizaie dect
unul nesatisfcut. Maister arat c diversiunea privind serviciul n sine este n msur s
reduc impactul negativ al ateptrii. Dac de pild li se nmneaz clienilor meniul
nainte de a primi o mas n restaurant sau dac pacienii care ateapt la medic trebuie s
completeze formulare de istoric medical, acetia vor avea sentimentul c serviciul
solicitat a nceput, iar nelinitea lor este considerabil redus dac nu exist timp mort
nainte. Este un fapt constatat c oamenii tolereaz n general ateptri mai lungi n timpul
derulrii etapelor de servire dect la nceputul oricror activiti. Ei devin mai repede
nesatisfcui dac au perioade de ateptare iniiale dect cu ateptri subsecveniale o dat
ce serviciul a nceput.
3. Lumina de la captul tunelului
Exist mult nerbdare i nelinite nainte ca serviciul s nceap: Oare am fost uitat? S-a
primit comanda mea? Coada asta parc nu se mic; oare ajung s fiu servit? Dac m
plimb prin ncpere o s-mi pierd rndul? Cnd ajunge instalatorul? Oare mai vine
instalatorul?
40
Raional sau nu nerbdarea poate fi unicul factor major care influeneaz ateptarea.
Managerii trebuie s o recunoasc i s gseasc modaliti de a o reduce. Ateptarea este
similar trecerii prin tunel, iar lumina de la captul acestuia face drumul mai uor.
Frustrarea produs de nesiguran poate fi extrem de neplcut. Uneori programrile nu
servesc la nimic dac situaii neprevzute rstoarn orarele stabilite, sau un client necesit
mai mult atenie dect ceilali, iar prestrile nu mai respect intervalele estimate. Clienii
care nu tiu ct mai au de ateptat sunt cu mult mai nemulumii i nelinitii.
Uneori simpla prezen a unui angajat care-i arat clientului c a fost remarcat, sau
informarea clientului n legtur cu timpul de ateptare sunt suficiente pentru reducerea
strii de nelinite. O explicaie direct a unei situaii neprevzute sau scuzele adresate de
prestator pentru ntrzieri sunt n msur s restabileasc bunvoina clienilor.
Lipsa total de implicare a prestatorului pe de alt parte, genereaz frecvent iritare la
nivelul clienilor, acetia considerndu-se insultai n primul rnd de lipsa de informare.
4. Scuzai-m, eu urmez
n momentul n care un client observ c un altul este servit nainte, chiar dac a sosit
ulterior, nemulumirea sa se transform n furie. O strategie simpl prin care se evit
nclcarea regulii primul venit primul servit (PVPS) este aranjamentul de tipul ia un
numr n formarea liniei de ateptare. Dac numrul (clientul) servit n fiecare moment
este afiat undeva, clienii noi venii vor putea aprecia ct de lung va fi ateptarea lor.
Cu aceast msur simpl managementul reduce nelinitea clienilor fa de intervalul
ateptrii, dar i posibilitatea ca acetia s fie tratai incorect.
Ca un avantaj suplimentar, organizarea de tipul ia un numr ncurajeaz cumprturile
sau informarea suplimentar a clienilor care se pot plimba n incinta ariei de servire, fr
s se preocupe de pierderea locului din linie.
O alt modalitate simpl de respectare a regulii PVPS este linia simpl, atunci cnd exist
mai multe puncte de servire. Este frecvent utilizat n oficii potale, bnci, check-in-ul
liniilor aeriene etc. Prima persoan din linie este servit de urmtorul angajat disponibil
al ariei de servire.
Nu toate prestrile/serviciile pot s respecte att de strict regula PVPS, un exemplu
sugestiv fiind cel al poliiei. O solicitare de importan redus cum este o plngere
privind deranjarea linitii publice este totdeauna pus n ateptare dac apare o solicitare
de fore ale poliiei pentru un jaf n desfurare. Dispecerul poate oferi informaii celui
care a solicitat prima intervenie, privind prioritatea deplasrilor poliitilor, pentru a-i
ameliora starea de nemulumire. Pe de alt parte, l poate asigura c un poliist va sosi la
solicitarea sa dup o ateptare rezonabil.
Alte servicii doresc s ofere tratament preferenial anumitor clieni speciali: de pild
cazarea rapid (expres check-in) n hotelurile din Las Vegas a persoanelor bogate,
recunoscute ca juctori pasionai n cazinouri sau mbarcarea preferenial a pasagerilor de
la clasa I la punctele de check-in ale liniilor aeriene. Nu trebuie ns neglijat aspectul
neplcut i iritant al discriminrii fa de restul clienilor care ateapt la coad n
apropiere. Un management sensibil la ateptrile tuturor clienilor va avea grij s evite o
imagine de discriminare evident. O soluie posibil pentru situaiile descrise mai sus poate
fi separarea intenionat a clienilor prefereniali de aria de servire a clienilor obinuii.
41
5. i cei care ateapt servesc

Managementul organizaiei de servicii trebuie s recunoasc importana abordrii
integratoare a componentelor unui serviciu, astfel c pachetul de servicii include atenia
fa de nevoile clienilor inclusiv n intervalul de ateptare. Un client care este supus
inutil unei stri de nesiguran sau chiar unei situaii de natur conflictual n timpul
ateptrii devine un client dificil, ostil, exagerat de pretenios sau, n cea mai rea situaie
un fost client.
5.4. Configuraiile liniilor de ateptare

Configuraia se refer la numrul de linii, locaia acestora, cerinele de spaiu i efectul pe
care-l au asupra comportamentului clienilor. Alternativele privind configurarea zonei de
ateptare, atunci cnd sunt disponibili mai muli operatori sunt cele de mai jos:
A. Linii multiple
Avantaje: serviciul poate fi difereniat n funcie
de tipul clienilor, diviziunea muncii poate fi
asigurat, clienii pot alege linia pe care o
urmeaz iar riscul de a pierde clienii este redus.
Dezavantaje: necesitatea organizrii mai multor
puncte de servire, ceea ce implic cheltuieli
legate de amenajri, dotri, salarii etc. n plus,
disciplina liniei este mai redus deoarece
clienii caut linia unde se ateapt mai puin.
B. O singur linie
Avantaje: configuraia ofer clientului

5 8
percepia de corectitudine (primul venit
6 7
primul servit), iar eficiena prestatorului
este asigurat prin faptul c operatorii
8 sunt ocupai tot timpul.
Dezavantajul principal este dat de
9 10 11 creterea perioadei de ateptare pentru
client.
Intr n
linie
42
C. Ia un numr
Avantajul principal este c nu este

necesar organizarea clienilor ntr-o linie.
1 2 3 Percepia de corectitudine este asigurat
iar clienii i pot ocupa timpul n mod
7 util, n spaiul dedicat ateptrii sau chiar
9
8 s plece pentru a reveni n momentul n
4 care ei apreciaz c vor fi servii.
6
Rezumat
Component pasiv a serviciilor ateptarea are un impact psihologic din ce n ce mai
puternic asupra clienilor. Un client care ateapt o anumit prestaie este un client
potenial pierdut, motiv pentru care organizaiile de servicii ncearc permanent s reduc
ateptarea, sau s o fac mai uor de acceptat i tolerat de ctre beneficiari.
n plus, trebuie s fie luate n considerare i costurile determinate de existena liniilor de
ateptare. Aceste costuri includ dou componente: costurile suportate de firma de servicii
i costurile suportate de clieni.
Teme de discuie:
1. Explicai care sunt reaciile dvs. n momentul n care trebuie s ateptai pentru un
anumit serviciu.
2. Ce recomandri ai face managementului pentru reducerea efectelor negative asociate
cu ateptarea?
Termeni cheie
Linia de ateptare - acumularea de clieni n ateptarea prestaiei unui serviciu;

Costul ateptrii cuprinde dou componente: salariul angajatului obligat s
atepte din diferite motive i costul pierderii unei utilizri alternative a timpului
pentru beneficiarul serviciului;
Timpul mort - sentimentul provocat de timpul pierdut care putea fi ocupat cu ceva;
sentimentul provoac stri extrem de neplcute indivizilor, frecvent asociate i cu
disconfortul fizic;
PVPS regula servirii prin care se acord prioritate primului solicitant: Primul
Venit Primul Servit.
43
A. Pentru organizaia de servicii costul ateptrii este reprezentat de salariul angajatului

(angajailor), obligat s atepte din diferite motive
A F
B. Linia de ateptare este rezultatul diferenei ntre cererea mic de servicii i capacitatea
mare de servire a prestatorului.
A F
C. Discriminarea n servicii se refer la tratamentul preferenial acordat anumitor

categorii de consumatori.
A F
D. Liniile multiple de ateptare nu permit diferenierea clienilor pe categorii.

A F
44
Modulul 6
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
PUBLICE
1. Definirea conceptului de management public;

2. Explicarea necesitii studierii difereniate a managementului public;
3. Prezentarea caracteristicilor i abordrilor managementului public;
4. Clasificarea configuraiilor structurale ale organizaiilor i identificarea
structurii adecvate serviciilor publice;
5. nelegerea contextului i presiunilor managementului serviciilor publice;
6. Cunoaterea clasificrii globale a serviciilor publice la nivel european;
7. Identificarea i nelegerea modalitilor de evaluare a performanei serviciilor
publice;
8. Prezentarea aspectelor specifice marketingului public

4. Matei Lucica, Management public, Editura Economic, 2001.
45
6.1. Managementul n sectorul public

Teoria organizaional se dovedete un domeniu pluridisciplinar cu o arie de investigare
practic nelimitat, ntruct cuprinde nu doar ntreprinderile, ci i administraiile, spitalele,
colile, bisericile, partidele politice, armata etc. Aceasta d posibilitatea comparrii i
nelegerii ntreprinderilor colective (organizaiilor sociale), indiferent de natura lor i de
forma de proprietate public sau privat.
Cu toate c teoria organizaional este generic, n sensul c nu face distincie ntre
public i privat, unii teoreticieni s-au concentrat exact pe aceast deosebire, pentru a
dezvolta o teorie i o practic n managementul organizaiilor publice.
Un rol important l-au avut sociologii, care au realizat difuzia termenului de organizare n
cadrul sectoarelor public i privat. Astfel, administraia a fost contaminat cu noile valori
axate pe eficacitate, competitivitate, rentabilitate ceea ce a nsemnat o rsturnare a
mentalitilor, o trecere ctre principiile teoriei organizaionale.
Activitatea statului, ntr-o societate modern democratic, este complex i diversificat.
Cele mai importante domenii gestionate de stat sunt: administrativ, juridic, cultural,
aprare, sntate, nvmnt, sport etc. Obiectivul fundamental al tuturor acestor
componente este cel al satisfacerii intereselor sociale, generale ale cetenilor.
Aplicarea cu succes a formulelor de management n sectorul public se afl n legtur cu
procesul general de reform a guvernrii i a restructurrii administraiei publice,
caracterizate n principal prin includerea i adaptarea unor tehnici i metode inspirate de
managementul organizaiilor private n managementul organizaiilor publice pentru a
ctiga un plus de eficien, transparen i responsabilitate n oferta i gestionarea
serviciilor publice.
n acest context managementul public se dezvolt din ce n ce mai mult ca un domeniu
distinct al tiinei manageriale, pornind de la elementele fundamentale ale acesteia.
Cunoaterea, nelegerea i utilizarea abordrilor specifice domeniului public, a
instrumentelor, metodelor i tehnicilor de management se dovedete instrumental pentru
funcionarea organizaiilor publice.
Calitatea procesului de management i de execuie din instituiile publice este influenat
n mod direct de nivelul de pregtire general i managerial a funcionarilor publici.
6.2. Abordri ale managementului public

Datorit faptului c managementul public se refer la gestionarea ansamblului, ce
cuprinde att organizaii publice, ct i private, s-au decelat urmtoarele abordri:
1. Abordarea politic se axeaz pe procesul politic, ca o sum de aciuni i activiti ce
reflect sistemul de valori fundamentale adoptate de societate;
Concret, valorile n discuie sunt reprezentativitatea, sensibilitatea i receptivitatea,
considerate eseniale pentru meninerea democraiei constituionale i n acelai timp pot
fi integrate n managementul public. Abordarea politic pune accentul pe avantajele
pluralismului politic, reprezentat n managementul public. Astfel, structura
managementului public devine una politizat de diferite grupuri care caut permanent
reprezentare. Uneori dezvoltarea organizaiilor publice este pus exclusiv pe seama
influenei politice, indiferent de competenele manageriale ale deintorului poziiei de
46
leadership; de aici frecventele dispute n legtur cu ponderea exagerat a politicului

comparativ cu logica managerial a eficienei.
2. Abordarea legal reflect n termenii legii modul de formalizare a organizaiilor
(instituiilor) i a autoritii atribuite acestora;
Pentru administratorul public legea este ceva concret i pozitiv care precizeaz autoritatea
acestuia. Fiecare funcionar public este concomitent un interpret i un constructor, fiind
pus n situaia de a aplica legile vechi la noile situaii i constructor pentru c iniiaz i
aprob legi noi, contribuind astfel la dezvoltarea sistemului legislativ.
Din punctul de vedere al structurii organizatorice, instituiile publice sunt cel mai bine
definite n termenii legii iar practica este guvernat de proceduri, drepturi individuale ale
funcionarilor i aspecte juridice care definesc autoritatea i exercitarea acesteia.
3. Abordarea managerial reflect cutarea, bazat pe principii economice, a unei
performane, de tip randament, asociat scopului fundamental al organizaiilor i
ansamblului acestora.
Managementul organizaiilor publice vizeaz obinerea funcionalitii organizaiei i
performana asociat scopurilor pentru care a fost creat. Diferena esenial fa de
managementul organizaiilor private este dat de restriciile impuse pentru funcionarea
organizaiilor publice. Restriciile sunt mai numeroase i mai importante pentru c
organizaia public, prin definiie, trebuie s satisfac interesele unui numr mare de
indivizi.
Cnd se vorbete de sectorul public i sectorul privat, cele dou accepiuni se refer i
conduc la ideea de proprietate, prin urmare, termenul public ne conduce la un statut mai
degrab legal al domeniului. Aceasta poate avea dou consecine negative (dezavantaje):
pot fi organizaii de servicii publice fr a fi proprietate public (de stat) i corolarul s
fie de asemenea valabil: servicii din sectorul privat, dar care, n multe societi, pot i ar
trebui s fie privite ca servicii publice.
6.3. Organizarea n sectorul public

Funcia managerial de organizare reprezint procesul de identificare i structurare a
resurselor umane, i, indirect, a celor materiale, financiare, informaionale etc., n aa fel
nct s asigure realizarea obiectivelor organizaiei.
Structura organizatoric se poate deci defini drept ansamblul persoanelor, al
subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, astfel constituite i
reglementate nct s asigure premisele organizatorice necesare obinerii
performanelor dorite.
Structura organizatoric cuprinde, de regul: Organigrama, Regulamentul de ordine i
funcionare (ROF) i Fia postului sau descrierile de posturi.
Asupra structurii organizatorice acioneaz o multitudine de factori de natur extern sau
intern care determin modificri i adaptri continue. O structur ct mai flexibil,
adaptabil (de tip organic), poate fi un avantaj considerabil al organizaiilor
contemporane. Cu ct este mai apropiat de forma birocratic de organizare, cu att va
avea o libertate mai mic de aciune, va fi mai rigid. Organizaiile publice se ncadreaz
47
n tipul predominant de structur puternic reglementat, birocratic, aa cum se va vedea

n continuare.
Organigrama reprezint traducerea formal a opiunii de repartizare a autoritii i
responsabilitii n orice organizaie, public sau privat.
n sectorul public, organizaiile sufer de o anumit neclaritate n privina delimitrilor i
a repartizrii misiunilor, funcionarea lor riscnd s rmn fragmentat i procedural.
Tabelul 6. Cele cinci configuraii structurale dup Henry Mintzberg (Bartoli, 1997)
Partea
Mecanisme Parametrii
Configuraia organizaiei
principale de principali de Factorii conjuncturali
structural care deine
coordonare proiectare
controlul
Vechime: mic
Structura Supraveghere Centralizare, Sistem tehnic: simplu
Vrful strategic
simpl direct sistem organic Mediul: simplu,
dinamic
Vechime: mare
Dimensiune: mare
Standardizarea
Birocraia Formalizarea Sistem tehnic, simplu i
proceselor de Tehnostructura
mecanic comportamentului reglementat
munc
Mediul: stabil, control
extern
Instruire,
Standardizarea
Birocraia Nucleul specializare pe Mediul: complex
competenelor
profesional operaional orizontal, Sistem: tehnic, simplu
profesionale
descentralizare
Grupare pe
Structura Standardizarea compartimente; Vechime: mare
Linia de mijloc
divizional rezultatelor control al Dimensiune: mare
performanei
Instrumente de
coordonare, Vechime: redus
Ajustare sistem organic, Sistem: tehnic
Adhocraia Suport logistic
reciproc grupare pe automatizat Mediul:
compartimente complex, dinamic
funcionale
O abordare comprehensiv a tipologiei configuraiilor structurilor organizatorice este cea

oferit de Henry Mintzberg n 1979 (The Structuring of Organisation Structurarea
organizaiilor) (Tabelul 6).
Fiecare din cele cinci tipuri de configuraii identificate conine mecanisme diferite de
coordonare prin faptul c alt element al organizaiei deine controlul sau ponderea principal.
Formele de birocraie prezentate (mecanic i profesional), corespund organizaiilor
publice: de pild serviciile publice de aprare (armata), companiile de pompieri,
48
ambulana, bibliotecile publice, spitalele, colile, muzeele etc., sunt structurate potrivit
celor dou tipuri de birocraie. De pild, n spitale, actorii principali sunt medicii, care dein
competenele speciale necesare unei activiti de ocrotire a sntii. Aceti profesioniti se
bucur de o anumit autonomie n utilizarea calificrilor proprii, n timp ce este funcional
i standardizarea calificrilor.
6.4. Serviciile publice: context, presiuni, comportament managerial

Formularea de Management al serviciilor publice l vom utiliza pentru a ne referi la acele
atribuii complexe care, chiar dac sunt distribuite i prezentate difereniat n cadrul
organizaiilor publice, au drept raionalitate fundamental serviciul, cu sensul de aciune
condus spre binele, bunstarea sau avantajul celorlali. Precizia conceptului este fericit
ntruct, aa cum numeroi autori au artat (Gerald Vintem, 1992), managementul
serviciilor publice are mai multe n comun cu studiile de management (munca de
conducere, comportamente, atitudini etc.) dect cu serviciile publice ca parte a
administraiei publice.
n aceast viziune, cutnd o mbuntire permanent a calitii i promptitudinii n
servirea clienilor, o abordare din 1989 (Carlzon) caracterizeaz chiar managementul
drept un serviciu prestat de ctre conducere pentru personalul din prima linie.
Prestatorul de servicii publice, funcionarul public (i instituia prestatoare), i
ndeplinete funcia (complex de drepturi i obligaii cu care este investit) n cadrul unui
serviciu public.
Unitile administrativ-teritoriale sunt nfiinate cu scopul de a asigura, n principal,
realizarea unor sarcini, cum ar fi: aprarea teritoriului, a vieii i bunurilor cetenilor;
satisfacerea necesitilor de instruire, cultur, sntate; asigurarea fondurilor necesare
bunei funcionri a organelor statului, unitilor administrativ-teritoriale i instituiilor
publice (de nvmnt, cultur, sntate etc.).
Avnd n vedere diversitatea atribuiilor statului modern, acesta nfiineaz o multitudine
de servicii publice, fiecare ndeplinind o anumit atribuie, sau numai o latur a acesteia.
Serviciile publice sunt organizate i funcioneaz fie ca organe ale administraiei publice,
fie ca instituii publice, fie ca servicii publice exploatate n regie, adic regii autonome de
interes public, denumite i stabilimente publice.
Necesitatea serviciilor publice decurge din cerinele generale ale membrilor societii
care trebuie satisfcute i depesc posibilitatea unui singur agent, organism sau persoan
fizic, ceea ce determin implicarea statului pentru satisfacerea acestor necesiti ale
societii.
Managementul serviciilor publice nu posed caracteristici unice n totalitate, astfel c
managerii nu sunt izolai fa de dezvoltrile sectorului privat sau modelele operaionale
din acest sector. Aceast precizare este oportun n condiiile n care serviciile publice
trec prin schimbri de context i presiuni exterioare, care determin noi ncercri de a
gsi cele mai bune ci de conducere.
Mai mult, nu toate organizaiile pot fi cu uurin clasificate strict n dou clase: integral
privat sau public fr concuren. Mai degrab exist un continuum ntre aceste dou
extreme: de exemplu, privat cu o parte n proprietatea statului; asocieri ntre public i privat;
49
privat cu reglementri de natur guvernamental, public; infrastructur public operare

privat; contractri externe etc.
De asemenea, este posibil s existe paralele destul de apropiate, cel puin la nivelul
exercitrii funciilor manageriale i a comportamentelor, de pild ntre organisme de
servicii publice i departamentele de afaceri comunitare ale firmelor mari; ntre anumite
firme private i departamentele de management al serviciilor din cadrul unor organizaii
publice mari.
Cu toate acestea, este important s stabilim c, n special pentru serviciile publice, exist
deosebiri semnificative de context, att n privina factorilor de natur intern, ct i
extern, i n privina presiunilor ce acioneaz asupra managementului public fa de cel
privat (Tabelul 4).
Sectorul public Sectorul privat

Reglementri statutare i guvernamentale;
Consiliu director, cadre de planificare;
coduri de conduit;
Semnale ale pieei (rata mprumuturilor
Nevoia de conducere de nivel naional
etc.);
Deschiderea relativ a guvernului n
Aciuni relativ secrete, accent pe
privina lurii deciziilor, accent pe
confidenialitate;
reprezentativitate;
Public atent, stakeholderi diveri,
Grija primordial fa de acionari i
impactul organismelor de reglementare
management;
subsidiar;
Valori i scopuri multiple: servicii, interes
public, echitate, profesionalism,
Valori i scopuri relativ restrnse;
participarea consumatorilor, schimburi
complexe;
Resurse de baz obinute din taxele Resursele de baz obinute din mprumuturi
publice; i profituri;
Contabilitate extins; Contabilitate restrns;
Influen aproape inexistent din partea
Influena puternic a formaiunilor
forelor politice locale sau naionale; mai
politice la putere; orizont politic scurt;
puine constrngeri temporale artificiale;
Scopuri primordial sociale (strzi sigure,
Scopul primordial profitul;
sntate etc.);
Indicatori ai performanei - compleci i Msurtori n principal de natur cantitativ,
controversai; financiar;
Directive prost definite i o mai mare
Mai puin ambiguitate a politicilor.
complexitate n implementarea politicilor.
Tabelul 4. Aspecte manageriale difereniate ntre domeniul public i domeniul privat
Este motivul pentru care importul de abordri manageriale din sectorul privat spre cel
public este adesea limitat, n sensul c utilizarea cunotinelor din tiina managerial se
face ntr-o manier oarecum selectiv i nu global.
50
Diferenele semnificative dintre cele dou sectoare, public i privat, se pot grupa n trei
categorii majore: factorii de mediu, schimburile ntre mediu i organizaie i structurile
interne i procedurile.
n munca lor, managerii din sectorul public trebuie s fac fa mai puin expunerii la
constrngerile pieei i mai mult la constrngerile de natur formal, n comparaie cu colegii
lor din sectorul privat. Ei sunt subiectul unei mai mari diversiti i intensiti a influenelor
de natur extern informal; o exigen public mai mare n privina probitii aciunilor lor
i, nu n ultimul rnd, un grad mai mare de nedeterminare i intangibilitate a obiectivelor.
Comportamentele lor arat o mai mare precauie i rigiditate, iar subordonaii demonstreaz
la rndul lor o mai slab angajare fa de organizaie n comparaie cu cei din sectorul privat.
Diferenele majore ntre managementul din sectorul public i managementul sectorului
privat sunt prezentate n tabelul de mai sus.
6.5. Tipologia serviciilor publice

Pornind de la scopul sau menirea serviciului, termenul de serviciu public definete acea
activitate util, destinat satisfacerii unei nevoi sociale.
Serviciul public este utilizat i n sensul de organizaie sau organism social, dar i n sens
funcional, de activitate desfurat. Definiia clasic a serviciului public pune n eviden
natura juridic a organului care-l presteaz i care este persoan public, statul,
colectivitatea local sau o alt instituie public.
Obiectivul major al serviciului public este interesul celor administrai i nu obinerea
profitului. Pentru aceasta trebuie realizat o delimitare clar a interesului general de
interesul particular, condiie impus de practica administraiei publice.
Serviciile publice, n sens larg, dup Alexandru I. (n Structuri, mecanisme i instituii
administrative), sunt ansambluri de persoane i lucruri create n vederea satisfacerii
unei nevoi publice de ctre o colectivitate public, supuse autoritii i controlului
acesteia.
Furnizorul unui serviciu poate fi public sau privat. Acest lucru presupune n primul rnd
realizarea distinciei ntre persoan public i persoan privat. Cea mai mare parte a
sistemelor de drept opereaz cu aceast distincie astfel c, la nivel european, se pot
ntlni urmtoarele situaii:
furnizorul poate fi public, dar fr a se distinge de autoritatea public nsrcinat
cu determinarea regulilor de organizare a serviciului;
furnizorul poate fi public, avnd statut de drept public, dar distinct de
colectivitatea responsabil de organizarea serviciului;
furnizorul poate avea capital public, dar s fie supus unui regim de drept privat
(societi private cu capital public);
furnizorul poate s fie privat, dar s dispun de un act de putere public, de
privilegii de drept public;
furnizorul poate fi privat i s nu dispun de nici un privilegiu particular (gestiune
concurenial).
Statutul furnizorului depinde de forma de proprietate, dup cum se poate observa.
Organizaiile care pot presta servicii publice sunt organele administraiei publice,
instituiile publice i regiile autonome de interes public.
51
Ca exemplificare, dac ne referim la instituiile de nvmnt superior, funciile acestora

sunt de nvare, de cercetare i de realizare a unor servicii publice (Brtianu C., 2002).
Diversitatea actual a colegiilor i universitilor decurge din modul n care acestea
accentueaz ndeplinirea celor trei funcii, dar i din forma de proprietate, coexistnd
universiti de stat i private.
1. funcia de nvare implic nu numai transmiterea de cunotine ci trebuie s
includ componenta de modelare / formare a personalitii tinerilor studeni;
2. funcia de cercetare tiinific cutarea de noi cunotine, investigarea
sistematic a fenomenelor etc.
3. funcia de serviciu public aprut ca necesitate de utilizare a inteligenei
concentrate n universiti pentru rezolvarea problemelor de interes public dintr-o
anumit regiune: conferine pe diverse teme de interes public, consultan i sprijin
n dezvoltarea unor proiecte destinate cetenilor i comunitii, cursuri de
pregtire organizate pentru diverse grupuri, probleme ecologice, justiie social,
protecia consumatorilor etc.
Procesul de globalizare contribuie n mod esenial la intensificarea competiiei i la
extinderea oportunitilor la nivelul pieei mondiale. Competitivitatea devine un
principiu fundamental al globalizrii, care se manifest n toate domeniile de activitate,
inclusiv n nvmnt i n special n cel superior. Are loc o cretere spectaculoas a
vitezei de circulaie a cunotinelor, dar i a cantitii, calitii i densitii acestora.
nvmntul ncepe s-i piard din caracterul su de bun public i s capete valenele
unui bun care se poate comercializa. Statul i pierde ncet n aceast ecuaie monopolul
asupra educaiei, avnd n vedere masificarea lui i posibilitile tot mai limitate de a-i
asigura o finanare corespunztoare. n aceste condiii se dezvolt nvmntul privat,
precum i cel transnaional. Marile universiti i dezvolt filiale n alte ri, devenind
astfel concurente pe piaa serviciilor educaionale cu universitile din rile respective.
Schimbrile provocate de globalizare vor afecta cu precdere nvmntul superior
ntruct acesta este esenialmente legat de pregtirea forei de munc i de producerea
cunotinelor. Universitile se vor orienta mai mult spre piaa global a cunotinelor i
mai puin spre cutarea adevrului. Astfel ntregul proces de nvmnt va fi centrat pe
studeni ca beneficiari, i nu pe profesori, ca misionari n cutarea adevrului 1. n acest
context va crete foarte mult importana managementului universitar.
O clasificare global a serviciilor publice, ce corespunde majoritii rilor europene
cuprinde urmtoarele categorii:
1. Ordinea i sigurana public
Cuprinde funciile asumate n mod tradiional de ctre stat, care corespund exigenelor
primare de solidaritate politic. Este vorba de aprare, justiie, poliie.
Aceste funcii sunt tradiional etatizate, care formeaz fundamentele statului, structurile
de baz ale comunitii.
1
Brtianu Constantin, Paradigmele managementului universitar, Editura Economic, Bucureti, 2002, p.19;
52
Sunt incluse aici servicii publice prin excelen, care nu pot fi ncredinate mecanismelor
pieei, chiar dac anumite componente ale acestora pot fi asigurate de ntreprinderi private.
2. Infrastructur, locuine i transport
A. Serviciile urbane
Este vorba de acele servicii care nu pot fi realizate individual din considerente tehnice. Se
numesc urbane pentru c sunt dezvoltate cu precdere n mediul urban, dar fr a fi
rezervate exclusiv locuitorilor din acest spaiu. Sunt incluse n aceast categorie
distribuia de ap, canalizarea, colectarea i tratarea deeurilor, serviciile funerare etc.
Aceste servicii sunt supuse, n funcionarea lor, unor constrngeri generate de protecia
mediului, care tinde s devin unul din elementele eseniale ale dezvoltrii lor.
B. Comunicaiile i transporturile
Drumurile i pota fac parte n mod tradiional din serviciile publice. Dezvoltarea
mijloacelor de comunicare condiioneaz crearea i dezvoltarea serviciilor n general, dar
i a celorlalte domenii de activitate. Termenul comunicare nglobeaz o serie de funcii
ntre care trebuie distinse:
transportul: fcnd aici distincia ntre infrastructura de transport i mijloacele de
transport, care pot s aparin unor sectoare diferite (publice / private);
comunicarea informaiilor serviciu colectiv care cunoate n zilele noastre
expansiunea cea mai important;
serviciul potal.
C. Energia
Energia s-a dezvoltat individual nainte de a deveni serviciu public, spre deosebire de alte
sectoare care au suferit un proces invers. Datorit revoluiilor industriale i a politicilor
economice ale rilor, activitile energetice au cptat statutul de strategice n sens
economic i monetar fiind subordonate treptat statutului public. ns este un sector parial
subordonat statutului public, tendin ce se accentueaz n contextul globalizrii i evoluiilor
tehnologice.
D. Locuinele
Politicile publice privind locuinele pot avea finaliti diferite:
a) finalitate social : locuine sociale. Serviciul public al locuinelor se mbin astfel
cu politicile sociale;
b) o finalitate urbanistic: politica locuinelor se mbin cu serviciile urbane, cu
implicaii n materie de mediu i urbanism.
3. Asistena social i sntate
A. Funcia de asisten social nu poate s lipseasc din exercitarea responsabilitilor
politice moderne. Secolul XX s-a caracterizat prin dezvoltarea funciei sociale a statelor
i punerea n aplicare a formelor de protecie social. Dimensiunea acestei funcii este
variabil, manifestndu-se n proporii diferite, pe diverse destinaii i diveri beneficiari:
intervenie n beneficiul anumitor categorii de populaie defavorizate (vrstnici,
copii, handicapai);
sisteme de asigurri sociale cu grupe de risc (boal, accidente de munc,
omaj);
53
venit minim garantat.

B. Funcia de sntate reprezint un serviciu public, expresie a aciunii sociale. O dat cu
dezvoltarea rolului economic i social al statului, activitatea sanitar a devenit un
adevrat serviciu public. De exemplu, riscul legat de epidemii, periodic aprut, ntrete
nevoia de securitate sanitar i este justificat intervenia public accentuat.
Trebuie menionat c pot coexista, o funcie sanitar public i una privat, care se
completeaz reciproc atta timp ct exist relaii mutuale caracterizate prin acord, ct i o
funcie de asisten social public, susinut i din sectorul privat.
4. Educaie i cultur.
A. Funcia educativ este foarte general considerat serviciu public. Din punct de vedere
istoric educaia a fost pentru mult timp obiect de litigiu ntre puterea politic i cea
religioas. n cele din urm puterea politic a reuit s asigure aceast funcie.
Funcia educativ se asigur prin gestiune direct de ctre instituiile publice, coexistnd
i instituii educative private cu sisteme educative publice. Acest fapt a generat dezbateri
i divergene asupra coexistenei unui nvmnt privat i a unui nvmnt public i
asupra categoriilor de formare crora trebuie s le rspund nvmntul public (formare
iniial i /sau continu; formare primar, secundar sau superioar).
B. Sportul i cultura
Dezvoltarea individual a corpului i a spiritului uman necesit, n aproape toate rile, o
misiune colectiv. Efectele acestor activiti sunt importante din punct de vedere
individual i colectiv i justific asumarea activitilor sportive i culturale de ctre
colectivitate, n primul rnd n ceea ce privete infrastructura, dar i activitile propriu-
zise.
6.6. Performana sectorului public

Compatibil ideii de calitate a serviciilor este i conceptul de performan. Performana
nseamn, n termeni generali, s duci la bun sfrit o aciune sau s obii un rezultat bun
n urma aciunii. Dar ce semnificaie are performana pentru sectorul public?
Analiza performanei unei organizaii publice presupune stabilirea unei relaii ntre
rezultate, mijloace i obiective, mai precis este necesar o abordare din punct de vedere al
eficacitii, eficienei i al bugetrii (Figura 12).
Eficacitatea este raportul ntre rezultatul obinut efectiv i obiectivul propus, ceea ce
nseamn c obiectivul trebuie definit nainte, iar rezultatul s poat fi evaluat, estimat.
Aceast abordare nu este incompatibil sectorului public. De pild, n domeniul
securitii rutiere, un plan de ameliorare a mbrcminilor asfaltice i de eliminare a
gropilor poate fi considerat eficace dac se atinge obiectivul propus de reducere a
numrului de accidente cu 60%.
Legat de acest obiectiv, sigur se pot nate o serie de ntrebri de genul: este pertinent?,
este oportun?, nu este prea modest?, constituie o prioritate n raport cu alte obiective?,
mijloacele implicate sunt coerente? etc. Chiar dac rspunsurile pot fi nesigure la multe
ntrebri, cea mai important este problema pertinenei obiectivului i face trimitere la
logica strategic.
54
Eficacitate Eficien
O M
Bugetare
Figura 6. Triunghiul performanei

Sursa: Profiroiu Marius
Eficacitatea sufer n domeniul public i de o alt ambiguitate legat de obiectiv, ntruct
este vorba de o eficacitate la nivel macro, cu impact asupra obiectivelor de interes
general pentru societate sau pentru comunitatea local. Nu trebuie uitat nici aspectul
eficacitii la nivel micro, al organizaiei de servicii, fr de care s-ar pierde condiia de
reuit i ne-am ndeprta de sensul aciunii serviciului public.
Eficiena reprezint raportul dintre rezultatele obinute i resursele angajate. n termeni
economici, este vorba de raportul ntre outputuri i inputuri i este diferit de conceptul
de eficacitate.
Organizaiile publice, indiferent de tipul lor, trebuie s in cont de resurse, de mijloacele
implicate, ntruct statul nu se gsete ntr-o poziie economic favorabil, astfel c este
nevoit s reduc mereu bugetele. Logica eficienei, chiar dac se apropie de cea de
randament (aplicabil n general organizaiilor pentru profit), trebuie introdus n sectorul
public, fie i numai pentru gestionarea / utilizarea eficient a bugetelor. Negarea
conceptului de eficien conduce la risip i contraperforman iar alocarea bugetelor
anuale n unitile publice, avnd ca referine doar comparaiile cu nivelul consumurilor
din anul precedent se dovedete o practic pguboas.
Bugetarea corespunde programrii unor mijloace n raport cu obiectivele i urmrirea
ndeplinirii acestora. n sectorul public trebuie stabilit o referin a priori, referitoare la
alocarea de resurse n funcie de activitatea ce trebuie realizat. Performana n acest caz
reprezint realizarea unui nivel maxim adecvat ntre nivelul de consum al resurselor i
previziunea iniial, fr a se lua n calcul rezultatul obinut.
Procesul de bugetare se bazeaz deci pe opiunea a priori care nu este nsoit n mod
necesar de o evaluare a posteriori. Riscul n acest caz este dublu: procesul de bugetare,
dac nu este nsoit de o evaluare a performanei, poate mpinge organizaia ctre risip
sau la investiii pguboase.
55
Prin urmare, cele trei elemente ce msoar performana: eficacitatea, eficiena i procesul
de bugetare trebuie luate n considerare ca un ntreg, deoarece fiecare dintre ele luate
izolat comport riscuri importante i antreneaz efecte perverse.
Rezumat
Managementul serviciilor publice nu posed caracteristici unice n totalitate, astfel c
managerii nu sunt izolai fa de dezvoltrile sectorului privat sau modelele operaionale
din acest sector. Cu toate acestea, este important s reinem c pentru serviciile publice
exist deosebiri semnificative de context i de presiuni ce acioneaz asupra
managementului (public fa de cel privat).
Analiza performanei unei organizaii publice presupune stabilirea unei relaii ntre
rezultate, mijloace i obiective, mai precis este necesar o abordare din punctele de
vedere ale eficacitii, eficienei i bugetrii. Cele trei perspective trebuie luate n
considerare ca un ntreg, deoarece fiecare dintre ele luate izolat comport riscuri
importante i antreneaz efecte perverse.
Teme de discuie:
1. Care sunt presiunile suplimentare exercitate asupra managementului serviciilor
publice? Comentai contextul special al acestor servicii.
2. Comentai potrivirea structurilor birocratice n sectorul public.
Termeni cheie
Organigrama - traducerea formal a opiunii de repartizare a autoritii i

responsabilitii n orice organizaie, public sau privat;
Structura simpl structura n care vrful strategic este dominant, supravegherea
este direct iar sistemul se caracterizeaz prin flexibilitate;
Birocraia mecanic structura n care tehnostructura deine cea mai mare
importan, procesele de munc sunt standardizate iar comportamentele angajailor
capt un grad ridicat de formalizare;
Birocraia profesional - nucleul operaional deine controlul, structura se
caracterizeaz prin descentralizare i prin standardizarea competenelor
profesionale;
Structura divizional managerii de nivel mediu dein controlul, iar controlul
performanelor presupune o standardizare a rezultatelor;
Adhocraia structur organic, flexibil, al crei mecanism de funcionare
presupune ajustarea permanent la mediul de existen;
56
A. Managerii din sectorul public trebuie s fac fa mai mult unor constrngeri formale
dect constrngerilor pieei.
A F
B. Ce servicii sunt cuprinse n categoria Ordine i siguran public?
a.
b.
c.
C. Sectorul privat se afl sub influena puternic a formaiunilor politice la putere.
A F
D. Serviciul public se adreseaz:
a. mediului politic
b. administraiei
c. populaiei
57
Modulul 7
MARKETINGUL
SERVICIILOR
1. nelegerea influenelor factorilor de mediu asupra firmelor de servicii
i a marketingului acestora;
2. Detalierea aspectelor specifice marketingului n cteva domenii ale
serviciilor;
3. Prezentarea mijloacelor de comunicare specifice marketingului
serviciilor;

1. Brandabur R., Cetin I., Marketingul serviciilor abordare teoretic i studii de caz,
Editura Uranus, Bucureti, 2004;
2. Danu Marcela-Cornelia, Marketingul serviciilor abordri teoretice, cazuri practice,
teste-gril, Editura Plumb, Bacu, 2001;
4. Lovelock H.Christopher, Services Marketing, 3-rd Ed., Prentice Hall International
Editions, 1996;
5. Zai Adrian, Marketingul serviciilor, Editura Sedcom Libris, Iai, 2002.
58
7.1. Mediul de marketing al firmei de servicii

Mediul global al firmei de servicii (macromediul) influeneaz procesul de servire
(servucie) prin toate componentele acestuia, indiferent de mrimea firmei, forma de
proprietate, natura serviciului, ciclul de via al firmei.
Formele concrete de influenare i intensitatea influenei, sunt diferite de la caz la caz. De
exemplu, pentru serviciile turistice, mediul natural este variabila care face parte chiar din
oferta turistic, n timp ce pentru serviciile medicale, influena sa este mai redus. Mediul
economic are consecine asupra tuturor serviciilor, ns, de exemplu, puterea de
cumprare a consumatorului influeneaz mai puin serviciile care satisfac nevoi de ordin
primar ap, electricitate, transport n comun, etc. i n mai mare msur serviciile
culturale, sportive, de nvmnt. Mediul tehnologic influeneaz n special serviciile
bazate pe echipamente iar mediul cultural cele bazate pe implicare uman. Mediul
legal-instituional poate stimula, sau dimpotriv poate ncetini dezvoltarea unor servicii;
de exemplu, dac exist preocupri i cadru legislativ adecvat n domeniul sntii,
serviciile medicale generale sau specializate vor fi stimulate.
n ceea ce privete micromediul de marketing al firmei de servicii, structura acestuia este
asemntoare cu cea din domeniul bunurilor, ns elementele de coninut i de
manifestare a acestor componente, cu repercusiuni asupra servuciei, sunt evident
delimitabile.
Furnizorii forei de munc sunt instituiile de nvmnt liceal sau superior de
specialitate, centrele de formare, perfecionare i reorientare profesional, pentru
diferitele tipuri de servicii. Firma de servicii poate ntreine cu acestea relaii de
colaborare sau parteneriate pe termen lung. Aceast component a micromediului este
considerat esenial n servicii, ntruct implicarea uman din poziia personalului de
contact este diferit fa de sectorul produciei de bunuri.
Marketingului serviciilor se adreseaz clienilor firmei care pot fi:
clieni poteniali fa de care firma prezint oferta potenial de servicii. Firma de
servicii li se adreseaz prin intermediul marketingului extern, n care mixul de
marketing este compus din: ofert potenial, pre de vnzare, promovare extern,
vnzare efectiv. Rolul cercetrilor de marketing se concretizeaz asupra
cunoaterii nevoilor consumatorilor poteniali, a inteniilor de cumprare, a
motivaiilor de cumprare sau necumprare a serviciului, etc.;
clieni efectivi - cei care au transformat oferta potenial n efectiv, realiznd
tranzacia de cumprare a serviciului. Ei fac obiectul marketingului interactiv,
operaionalizat de firm printr-un mix specific, compus din: serviciu prestat i
livrat, pre efectiv, promovare la locul prestaiei. Cercetrile de marketing vizeaz
culegerea informaiilor necesare realizrii prestaiei, adaptrii acesteia la gusturile
i preferinele schimbtoare ale consumatorilor;
personalul firmei, tratat n calitate de client, n cadrul marketingului intern. Aa
cum se apreciaz n literatura de specialitate, firma poate constitui chiar un mix
specific, n care promovarea (comunicarea intern) este variabila central,
produsul este reprezentat de postul angajatului, cu atribuiile i responsabilitile
59
ce decurg din acesta, preul - de salariul personalului iar distribuia, din

managementul corespunztor postului.
Concurenii firmei, n special cei care intr n sfera concurenei directe, acioneaz n
acelai mediu concurenial, urmrind satisfacerea nevoilor complexe i dinamice ale
consumatorilor. Tipul de concuren, caracteristicile acesteia, modul de manifestare,
dinamica, sunt determinate de: natura i caracteristicile serviciilor, trsturile pieei de
referin, mrimea i intensitatea cererii poteniale i a celei efective, nivelul de
dezvoltare economico-social a regiunii geografice, calitatea mediului de afaceri,
existena i funcionarea cadrului legislativ necesar stimulrii concurenei, etc. n vederea
contracarrii concurenei, firmele de servicii folosesc ca tactici:
diferenierea serviciului;
mbuntirea calitii totale a serviciului prestat;
creterea productivitii procesului de prestare.
Diferenierea serviciului se realizeaz prin: diferenierea ofertei, distribuiei i imaginii.
Pentru diferenierea ofertei, firma de servicii multiplic numrul de servicii oferite (de
baz, dar mai ales suplimentare). Diferenierea distribuiei se bazeaz pe personalul de
contact, suportul fizic i sistemul de livrare a serviciului. De exemplu, n cazul serviciilor
medicale, dotarea slii de ateptare a unui cabinet medical i punerea la dispoziia
pacienilor a literaturii de specialitate sau din alte domenii. Diferenierea imaginii se
bazeaz pe tangibilizarea serviciului prin intermediul mrcii i simbolurilor.
n ceea ce privete calitatea serviciului, mbuntirea acesteia este una dintre cele mai
sigure ci de contracarare a concurenei. Ateptrile consumatorului depind de
experienele sale anterioare, publicitatea fcut de firm i comunicaiile cu privire la
produs. Semnificative sunt n acest sens, pentru firm i consumator, nivelurile acceptat,
dorit, diferena dintre ele, adic, zona de toleran, nivelul receptat sau perceput. Cu ct
firma prestatoare se apropie, prin ntreg sistemul servuciei, de nivelul dorit al
consumatorului, cu att, gradul de satisfacie al acestuia va fi mai ridicat i invers; de aici,
posibilitatea repetrii experienei la aceeai firm i posibil, consolidarea (fidelizarea)
relaiei.
Conceptul de calitate total a serviciului implic ideea de calitate a fiecrei variabile a
mixului de marketing produs, distribuie, promovare, dovezi fizice, etc. De asemenea,
calitatea total perceput de consumator n procesul prestaiei este urmarea direct a
calitii sistemului relaional din cadrul firmei. Dac firma nu aplic marketingul intern,
deficienele sistemului vor fi sesizate imediat de consumator.
Creterea productivitii procesului de prestare a serviciului presupune fie multiplicarea
numrului de prestaii oferite n acelai interval de timp, fie diminuarea timpului afectat
fiecrei prestaii n parte i a celui total, fr a reduce nivelul calitii totale a serviciului.
Productivitatea sporit poate fi obinut prin:
perfecionarea profesional a angajailor existeni;
selecia personalului pe criterii de exigen maxim n aprecierea ndemnrii,
vitezei de servire, promptitudinii, corectitudinii, etc. n relaiile cu consumatorii;
optimizarea proiectrii serviciului - simplificarea operaiilor de servire, n favoarea
consumatorului i implicit a personalului;
60
standardizarea serviciului i tehnologizarea acestuia dac este posibil (introducerea

sistemelor ce permit autoservirea), fr a diminua satisfacia clienilor fa de
serviciul perceput. Aceste variante au fost aplicate n numeroase domenii cu
rezultate notabile - servicii bancare, transport n comun, servicii hoteliere
standardizate, etc.
Specificul marketingului serviciilor este dat de elementele cu caracter de noutate care au
mbogit teoretic i practic sfera serviciilor i au delimitat-o evident de cea a produciei
de bunuri. n acest sens, reprezentativ este optica colii Nordice de Marketing al
Serviciilor, reprezentat de Christian Gronroos, conform creia, spre deosebire de
marketingul tradiional care nseamn reclam, publicitate, etc., n marketingul
serviciilor se disting:
marketingul extern, care semnific activitatea obinuit a firmei, de pregtire,
fixare a tarifelor, distribuire, promovare a serviciului ctre consumatori;
marketingul intern, reprezentnd activitatea de pregtire, motivare a personalului,
pentru a presta servicii de calitate;
marketingul interactiv, care are n vedere capacitatea personalului de a presta
servicii pentru clienii implicai la rndul lor n evaluarea calitii serviciului, att
din punct de vedere tehnic ct i funcional.
Cele trei componente ale marketingului firmei de servicii interacioneaz i se
completeaz ntre ele.
7.2. Specializarea marketingului serviciilor
Exist servicii pentru care marketingul s-a dezvoltat mai puternic sau chiar simultan cu
serviciul n sine, pe cnd alte servicii au acordat atenia necesar promovrii mai trziu
sau au neglijat acest aspect. Cteva aspecte distincte sunt detaliate n continuare.
Marketingul turistic
Aplicarea marketingului turistic s-a realizat cu mult naintea conceptualizrii
marketingului serviciilor, fiind determinat de evoluia dinamic a domeniului turistic la
nivel global. Orientarea de marketing n turism decurge n principal din:
adaptarea activitilor turistice la mediul extern (prin cooperare, influenare
reciproc etc.). De pild, turismul practicat pe litoralul Mrii Negre este influenat
de dezvoltarea economico-social a zonei, de calitatea i diversitatea serviciilor
comerciale etc. - i n acelai timp, valorificarea potenialului turistic a contribuit
la extinderea i multiplicarea activitilor comerciale, de construcii etc.;
necesitatea sincronizrii activitilor componente ale lanului de prestaii turistice,
condiie de baz n realizarea efectiv (vnzarea) a produsului turistic. Se pune
problema includerii n pachetele turistice a preurilor promoionale i pentru
serviciile complementare, n special n perioadele de extrasezon - de pild pentru
serviciile de transport. Dac serviciile turistice sunt de tipul ofert-pachet i includ
i serviciile de transport al turitilor din bazinul cererii n cel al ofertei, atunci
problema sincronizrii nivelului de tarife este i mai semnificativ pentru turistul
potenial sau efectiv;
corespondena deciziilor macro i microeconomice care au atingere ntr-un fel sau
altul cu activitatea turistic. De exemplu, dac infrastructura din domeniul
61
transporturilor calitatea cilor de acces, a oselelor, las de dorit, motivaia

turistic poate fi amnat sau chiar abandonat pn la rezolvarea situaiei;
considerarea fenomenului de sezonalitate ca o component esenial n realizarea
ofertei turistice i operaionalizarea mixului de marketing. De exemplu, n statele
occidentale dezvoltate, impactul sezonalitii asupra activitii turistice este
atenuat prin etalarea concediilor i vacanelor de-a lungul ntregului an, oferind, n
acest fel, posibilitatea apelrii la serviciile turistice i n extrasezon i n perioade
de sfrit de sezon.
Conceptele de marketing extern, marketing intern i marketing interactiv i gsesc
complet aplicabilitatea n domeniul turismului. Chiar dac interaciunea direct
productor de turism-consumator nu este att de evident ca n serviciile medicale de
exemplu, importana suportului fizic n prestaia turistic este mult mai mare i evident.
Personalul firmei, n special cel vizibil pentru consumator, intr n relaii directe cu acesta
i trebuie s caute, sugereze i solicite, implicarea activ n prestaie, fie c este vorba
despre exprimarea preferinelor, fie c este vorba despre relevarea insatisfaciilor,
nemulumirilor, etc.
Marketingul financiar-bancar
Marketingul interactiv n domeniul financiar-bancar se concretizeaz prin livrarea
produselor sau serviciilor bancare i promovarea acestora la ntlnirea cu clientul, n
condiii de ambian, echipamente i personal de contact specializat, puse la dispoziie de
instituia prestatoare. Marketingul intern presupune comunicarea complex ntre unitile
de prestaie sucursale, filiale, etc. i managementul superior.
Serviciile financiar-bancare se concretizeaz n activiti de atragere, mobilizare i
utilizare a resurselor bneti, la nivelul instituiilor bancare sau celor asimilate acestora.
Dat fiind nivelul ridicat al concurenei ntre instituiile financiar-bancare, marketingul
acestor servicii a devenit din ce n ce mai agresiv, companiile alocnd bugete substaniale
pentru promovarea serviciilor lor.
Marketingul n transporturi
Serviciile de transport se bazeaz deopotriv pe echipamente i pe personalul specializat.
Ca i n cazul altor tipuri de servicii, obiectivul esenial l reprezint sincronizarea ofertei
cu cererea de servicii de transport. Pentru transformarea ofertei de servicii din potenial
n efectiv se implic pe de o parte statul, prin decizii macroeconomice care privesc
infrastructura, sistemul legislativ, etc., iar pe de alta agenii economici care presteaz
serviciile propriu-zise. Diferitele forme de transport de persoane i de mrfuri; rutiere,
pe ci ferate, navale, maritime, aeriene, impun delimitarea, specificarea i aplicarea
metodelor i tehnicilor de marketing n funcie de acestea.
n ceea ce privete marketingul extern, acesta are un rol important n pregtirea prestaiei
i dezvoltarea relaiei prestator-client; marketingul interactiv consolideaz relaia firm-
client.
Marketingul educaional
n nvmntul de nivel mediu i n cel superior, politica de marketing are un pronunat
caracter de autonomie local. Marketingul interactiv este, probabil, n acest domeniu de
activitate, cel mai bine evideniat; serviciile de nvmnt se bazeaz n principal pe
62
personal, ceea ce nu nseamn c suportul fizic dotarea slilor de clas, a cabinetelor de

specialitate, etc. este mai puin important, ns calitatea personalului didactic, abilitile
n comunicare, nelegere i cunoatere a elevului sau studentului, sunt definitorii n
calitatea total a ofertei de servicii educaionale.
n ceea ce privete concretizarea marketingului extern, acesta ia forma specializrilor
oferite, a formelor de nvmnt, a numrului de locuri, notorietii, tradiiilor, etc.
Calitatea procesului de nvmnt este determinat i de marketingul intern, ntruct
sistemul relaional din cadrul fiecrei entiti de nvmnt, precum i dintre aceasta i
minister, trebuie s urmreasc respectarea deciziilor armonizate i satisfacerea nevoilor
de educaie i instruire ale populaiei.
Marketingul cultural i sportiv
Serviciile propriu-zise se concretizeaz n realizarea spectacolelor, manifestrilor, actelor
de cultur, la care, n funcie de preferine, gusturi, etc., indivizii au acces i particip,
uneori prin implicare direct. Aici se includ: spectacolele de teatru, balet, concertele,
expoziiile de arte plastice, activitatea muzeistic, cea a cinematografelor, editurilor etc.,
campionatele/concursurile sportive, etc.
Domeniile cultur i sport sunt diferite att ca mod de realizare a prestaiei ct i ca
finalitate, ns, att oferta cultural ct i cea sportiv satisfac nevoi de ordin superior ale
individului. Aceste servicii se afl n situaie de concuren indirect, disputndu-i
venitul i timpul consumatorului potenial.
Datorit diferenelor evidente dintre aceste tipuri de servicii, distincie exist i la nivelul
pieei, produsului, distribuiei, gradului de rentabilitate a activitii. Optica de marketing
aplicat la nivelul ntreprinderii sportive se dezvolt pe trei direcii principale:
marketing comercial, marketing al serviciilor publice bazat pe responsabilitile sociale
ce revin sportului i marketing asociativ specific asociaiilor sportive.
ntreprinderile de servicii culturale i sportive operaionalizeaz marketingul extern
prin servicii livrate pieei, marketingul intern prin variabilele comunicare i personal i
marketingul interactiv, prin implicarea direct a publicului n realizarea prestaiei sportive
sau culturale.
7.3. Mijloace comunicaionale n servicii

n organizaia de servicii mijloacele de comunicare sunt numeroase i variate. Emitorul
mesajelor este firma de servicii nsi iar receptorul - populaia consumatorilor actuali i
poteniali. Mesajul conceput de firm necesit un suport adecvat pentru a-i atinge
obiectivul de comunicare la nivelul consumatorului.
n servicii, rolul de suport de transmitere a mesajelor este ndeplinit de:
personalul de contact;
suportul fizic asigurat de organizaie;
mijloacele tradiionale specifice comunicrii exterioare.
Mijloacele tradiionale comunicaionale includ mass media i comunicarea direct
interpersonal. Datorit imaterialitii serviciilor comunicarea firmei cu clienii si
63
efectivi dar i cu cei poteniali capt n particular o sensibilitate sporit. Aceasta pentru
c este dificil s exprimi n imagini ceva care prin definiie nu are substan material.
Folosirea publicitii n comunicarea extern a firme este indispensabil pentru domeniul
serviciilor. Important este aici concordana ntre nivelul promisiunilor firmei i ceea ce
firma poate oferi efectiv. n situaia n care promisiunile nu sunt onorate, diferena ntre
nivelul ateptrilor consumatorului i oferta real poate transforma consumatorul efectiv
ntr-un non-consumator.
Intangibilitatea serviciilor i determin pe consumatori s apeleze la elementele tangibile,
vizibile. De exemplu, n nvmnt, gradul de dotare a cabinetelor de specialitate,
echipamentele tiinifice, tehnicile utilizate, ambiana din slile de curs, sunt elemente
care reduc natura abstract a serviciului i pot oferi consumatorului potenial, prin
mesajul publicitar difuzat, argumente favorabile pentru apelarea la serviciile instituiei
respective. Simbolurile, cifrele, etc. sunt adesea utilizate pentru a vizualiza serviciul
respectiv. De asemenea, panourile publicitare amplasate n locuri cu mare afluen de
populaie, vizibile, atractive, sunt utilizate de toate tipurile de servicii. Importante sunt
localizarea, lizibilitatea, puterea explicativ a acestor panouri pentru marca firmei. Ele
trebuie s corespund att intereselor firmei dar i reglementrilor locale sau naionale.
Relaiile publice ale firmei de servicii se concentreaz pe asigurarea unei imagini
autentice, ct mai bune asupra serviciului oferit, meninerea unor bune relaii cu publicul,
cu alte instituii, organisme, etc., ntreinerea comunicrii interne i externe.
Utilizarea mrcilor. Politica de marc a firmei de servicii vizeaz identificarea i
diferenierea serviciilor sale n raport cu cele ale concurenei, lund n considerare
particularitile segmentelor de pia crora li se adreseaz. Fora promoional a mrcii
n servicii este cu att mai mare, cu ct spre deosebire de domeniul bunurilor, unde
consumatorul se ntlnete, de regul, ntr-un loc, cu o ofert bogat, compus din mai
multe mrci, ale mai multor firme, n servicii acesta se deplaseaz la locul de prestare a
serviciului i nu ntlnete dect marca firmei prestatoare.
Marca trebuie s posede atributele de perceptibilitate ridicat, originalitate, personalitate,
putere de evocare, notorietate, etc. n firmele de servicii, numele este cel care distinge
serviciul de cel al concurenilor. Numele, n exclusivitate, nu poate asigura reuita
serviciului, dar poate juca un rol primordial n cadrul strategiei de marketing.
Promovarea vnzrilor, prin efectele urmrite de firma de servicii, vizeaz sporirea
vnzrilor pe anumite piee sau segmente de pia, stimularea ncercrii unui serviciu
nou, (un serviciu nou este mai greu acceptat de consumatori), impulsionarea participrii
consumatorului la prestarea serviciului, creterea prestigiului firmei, stimularea sau
descurajarea cererii n anumite perioade ale zilei, sptmnii, anului, n care se observ
nesincronizarea cererii cu oferta, etc.
Din gama variat a tehnicilor utilizate n promovarea vnzrilor n servicii, se remarc n
special, reducerile de pre (tarife). Acestea vizeaz atragerea de noi segmente de
consumatori, creterea frecvenei de cumprare a serviciului pentru cumprtorii actuali,
creterea vnzrilor n extrasezon, etc. Ele pot fi fcute fie prin oferta special, la un pre
mai mic, o perioad determinat de timp, fie prin oferta-pachet, utilizat mai ales n
turism, constnd n vnzarea grupat a mai multor servicii, de regul, la un pre inferior
preului pentru fiecare serviciu n parte.
64
Transmiterea din gur n gur a informaiilor pozitive sau negative asupra serviciului
oferit de firm capt o importan aparte pentru servicii. Comunicarea de ctre un client
a impresiilor sale ctre familie, prieteni, cercul de relaii etc. are loc n principal n
situaiile unui serviciu nou sau original, a unui serviciu prestat excepional (dup opinia
lui), sau dimpotriv, a unui serviciu nesatisfctor. Prin descrierea serviciului, clientul va
realiza o poziionare a acestuia comparativ cu altele similare sau prestate de alte firme.
Descrierea se realizeaz simplificat, pe baza subiectivitii clientului iar consecinele
imediate sunt creterea notorietii serviciului i transformarea celor care ascult n clieni
poteniali (dac descrierea este pozitiv).
Procesul de comunicare n modalitile descrise poate avea repercusiuni pozitive sau
negative n termeni de marketing, dezvoltnd asupra clienilor, impresii dificil de
schimbat. O astfel de comunicare specific serviciilor are o influen considerabil,
bazat pe credibilitatea emitorului care este obiectiv, n mentalitatea receptorului,
neputnd fi suspectat de nici un fel de legturi cu prestatorul de serviciu.
Comunicarea din gur n gur este realizat de client, n timp ce toate celelalte activiti
promoionale implic participarea firmei.
Rezumat
Mediul global al firmei de servicii (macromediul) influeneaz procesul de servire
(servucie) prin toate componentele acestuia, indiferent de mrimea firmei, forma de
proprietate, natura serviciului, ciclul de via al firmei. n ceea ce privete micromediul
de marketing al firmei de servicii, structura acestuia este asemntoare cu cea din
domeniul bunurilor.
Marketingul serviciilor a cunoscut o dezvoltare important o dat cu intensificarea
concurenei ntre firmele de servicii. Aspectele specifice ale marketingului pentru cteva
domenii ale serviciilor sunt detaliate n partea a doua a modulului. Mijloacele de
comunicare utilizate n marketingul serviciilor sunt numeroase i variate. Emitorul
mesajelor este firma de servicii nsi iar receptorul - populaia consumatorilor actuali i
poteniali. Mesajele concepute de firm necesit suporturi adecvate pentru a-i atinge
obiectivul de comunicare la nivelul consumatorului.
Teme de discuie:
1. Explicai n ce const marketingul extern n cazul serviciilor de transport?
2. Detaliai rolul de suport de transmitere a mesajelor pe care l joac suportul fizic al
serviciului, pus la dispoziie de organizaie.
Termeni cheie
Clieni efectivi clienii care au transformat oferta potenial n efectiv, realiznd

tranzacia de cumprare a serviciului;
65
Creterea productivitii serviciului - multiplicarea numrului de prestaii oferite

n acelai interval de timp sau diminuarea timpului afectat fiecrei prestaii n
parte;
Marketing extern activitatea de pregtire, fixare a tarifelor, distribuie i
promovare a serviciului ctre consumatori;
Marketing intern - activitatea de pregtire i motivare a personalului, pentru a
presta servicii de calitate;
Marketing interactiv capacitatea personalului de a presta servicii ctre clienii
implicai la rndul lor n evaluarea calitii serviciului, att din punct de vedere
tehnic ct i funcional;
Comunicarea din gur n gur transmiterea impresiilor unui client (pozitive
sau negative) referitoare la un serviciu ctre familie, prieteni, cercul de relaii etc.
A. n servicii, rolul de suport de transmitere a mesajelor este ndeplinit doar de

personalul de contact.
A F
B. Marketingul interactiv se refer la capacitatea personalului de a presta servicii pentru
clienii implicai la rndul lor n evaluarea calitii serviciului, att din punct de
vedere tehnic ct i funcional.
A F
C. Marketingul intern semnific activitatea obinuit a firmei, de pregtire a serviciului,
fixare a tarifelor, distribuire i promovare ctre consumatori;
A F
D. Diferenierea serviciilor se realizeaz prin creterea productivitii procesului de
prestare.
A F
66
Rspunsurile corecte pentru ntrebrile de verificare

i teste
Modulul 1:
A: b, d, e; B: Fals; C: b, f, g.
Modulul 2:
A: Adevrat; B Fals; C a; D Adevrat; E c.
Modulul 3:
A: Organizaia de servicii, personalul de contact, clienii; B:a; C:Adevrat.
Modulul 4:
A: Fals; B: Fals; C: Adevrat; D: a.
Modulul 5:
A: Adevrat; B: Fals; C: Adevrat; D: Fals
Modulul 6:
A: Adevrat; B: Aprare, justiie, poliie; C: Fals; D: c.
Modulul 7:
A: Fals; B: Adevrat; C: Fals; D: Fals.
67
BIBLIOGRAFIE

2. Androniceanu Armenia, Management public, Ed. Economic, Bucureti, 1999;
3. Androniceanu Armenia, Managementul schimbrilor, Ed.ALL, 1998;
4. Brandabur R., Cetin I., Marketingul serviciilor abordare teoretic i studii de caz,
Editura Uranus, Bucureti, 2004;
5. Brtianu Constantin, Paradigmele managementului universitar, Ed. Economic,
Bucureti, 2002;
6. Clive Holtham, Key Challenges for Public Services Delivery, Leslie Willcocks i
7. Cole A Gerald, Management. Teorie i practic, Editura Poligrafic tiina, Chiinu,
Republica Moldova, 2004;
8. Danu Marcela-Cornelia, Marketingul serviciilor abordri teoretice, cazuri practice,
teste-gril, Editura Plumb, Bacu, 2001;
10. Hindler Tim, Philip Sadler MBA ghid propus de THE ECONOMIST BOOKS, Ed.
Nemira, 1998;
11. Iacob D., Cismaru D. (2003), Organizaia inteligent, Editura Comunicare.ro,
Bucureti;
12. Istrate Ion, Bran Florina, Rou Anca Gabriela, Economia turismului i mediul
nconjurtor, Editura Economic, 1996;
14. Kotler Phillip, Marketing, 1986;
16. Malia Mircea, Aurul cenuiu, Ed.Dacia, Cluj, 1971;
17. Marketing Definitions, a Glossary of Marketing Terms, Commitee on definitions of
the American Marketing Association, 1960;
18. Matei Lucica, Management public, Editura Economic, 2001;
Service Technologies: Understanding Customer Satisfaction with Technology-Based
Service Encounters, Jourmal of Marketing, Nr.3/2000;
20. Mihuleac Emil, Stngaciu Stan Managerul profesionist, Ed. MAIKO, Bucureti,
1996;
21. Mihu I. (coord.), Management, Editura Universitii 1 Decembrie 1918 Alba Iulia,
1998;
22. Nordstrm K., Ridderstrle J., Funky Business. Talent Makes Capital Dance,
BookHouse Publishing Sweden, 2003;
23. On Angela, Management general, curs, Universitatea Petru Maior Trgu-Mure,
2004;
24. Pastor Ioan, Petelean Adrian, Principiile managementului modern, Editura Dacia
2004, Cluj-Napoca;
68
25. Petrescu Ion, Muscalu Emanoil, Tratat de management public, Ed. Univ. Lucian
Blaga din Sibiu, 2003;
26. Profiroiu Marius, Managementul organizaiilor publice, Ed. Economic, 2001;
27. Radu Emilian, Managementul serviciilor, Univ. Cretin Dimitrie Cantemir, 1994;
Polirom (Collegium), Bucureti;
29. Zai Adrian, Marketingul serviciilor, Editura Sedcom Libris, Iai, 2002;
30. Williams Dean, Leadership real. Oameni i organizaii, fa n fa cu marile lor
provocri, Editura CODECS 2007, Bucureti;
69

Managementul Servicilor - Curs

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Servicilor - Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Petru Maior Trgu-Mure

Facultatea de tiine Economice, Juridice i Administrative

Lector univ. dr. Angela On

ROLUL DECISIV AL SERVICIILOR N ECONOMIILE MODERNE ...........................3

PIAA SERVICIILOR ......................................................................................................12

MANAGEMENTUL OPERAIONAL N SERVICII .....................................................18

MSURAREA PERFORMANEI SERVICIILOR .........................................................26

MANAGEMENTUL LINIILOR DE ATEPTARE .........................................................37

MANAGEMENTUL SERVICIILOR PUBLICE ..............................................................45

MARKETINGUL SERVICIILOR ....................................................................................58

Rspunsuri pentru ntrebrile de verificare i teste ........................................................67

ROLUL DECISIV AL SERVICIILOR N ECONOMIILE

1. nelegerea rolului central al serviciilor n economiile naiunilor;

Organizarea sarcinilor de lucru

Parcurgerea materialului de studiu i fixarea ideilor principale sintetizate n rezumat;

1.1. Conceptul de serviciu

Asociaia American de Marketing definete serviciile drept activiti, beneficii sau

1.2. Serviciile ca sisteme deschise

Figura 1. Procesul de servire ca sistem deschis.

1.3. Natura serviciilor - clasificri

rndul de jos al matricei, datorit investiiilor considerabile n fabrici, echipamente etc.,

Serviciile profesionale sunt acelea care se caracterizeaz prin atenie individualizat,

Figura 3. Clasificarea serviciilor (dup Christopher Lovelock)

1.4. Pachetul de servicii

2. Bunurile de sprijin, sunt reprezentate de anumite materiale procurate sau consumate de

1.5. Caracteristici distinctive ale serviciilor

Acordarea avantajelor de pre

Managementul Angajai policalificai/cu pregtire multipl

Creterea componentei de autoservire

Programarea muncii n schimburi

Crearea de capaciti ajustabile

4. Natura intangibil a serviciilor.

1. Prezentarea celor dou laturi corelative ale pieei serviciilor: oferta

Organizarea sarcinilor de lucru

Parcurgerea materialului de studiu i fixarea ideilor principale sintetizate n rezumat;

1. Achim Moise Ioan, Hinescu Arcadie, Popa Dumitru, Managementul serviciilor,

vnzrile de mrfuri cu amnuntul;

2.2. Oferta de servicii

Oferta de servicii - capacitatea organizatoric a furnizorilor de servicii de a

ntrebri de verificare / Teste

A. Veniturile i timpul liber influeneaz n acelai sens cererea de servicii.

1. nelegerea operaiunilor concrete de servire, de furnizare (prestare) a serviciului;

Organizarea sarcinilor de lucru

Parcurgerea materialului de studiu i fixarea ideilor principale sintetizate n rezumat;

Operaiile zilnice din servicii reprezint permanente provocri deoarece obiectivele

3.1. Furnizarea (prestarea) serviciului

3.2. Triada serviciilor

Figura 4. Triada serviciilor

ntlnirea. Un punct important al succesului lor a fost rezultatul educrii clientului n

3.3. Organizaia de servicii i cultura acesteia

3.4. Personalul n servicii

sau obinerea de informaii diverse (mersul trenurilor de exemplu, de pe site-ul

Momentul adevrului denumire pe care clienii o asociaz cu ntlnirea ntre

Triada serviciilor - actorii participani n procesul de servire: client, personalul de

ntrebri de verificare / Teste

1. Identificarea aspectelor particulare ale calitii serviciilor prin comparaie cu

Organizarea sarcinilor de lucru

Parcurgerea materialului de studiu i fixarea ideilor principale sintetizate n rezumat;

Industrializarea i dezvoltarea puternic a diferitelor ramuri productoare de bunuri

4.1. Particulariti ale calitii serviciilor

1) Existena unei strategii organizatorice i a unor tehnici manageriale, care vizeaz

4.2. Dimensiuni ale calitii serviciilor

Sigurana presupune cunotine autentice, curtoazie, abilitatea de a inspira ncredere,

Zvonuri Nevoi Experiene