ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

FACULTATEA DE ECONOMIE TEORETIC I APLICAT

MASTER COMUNICARE N AFACERI

TEHNICI DE COMUNICARE
- Suport de curs -
Conf. univ. dr. Grigore Ioan Piroc

Cap I. - Teoria lui Kohlrieser Tehnica utilizrii inteligenei emoionale i

a comunicrii de asediu n viaa de zi cu zi

Comunicarea a mprumutat ntotdeauna termenii duri din alte domenii de activitate

pentru a-i defini principiile i conceptele. Un exemplu n acest sens este consacrarea
cuvntului criz. Cuvnt de maxim ncrctur etimologic pe care o vom analiza mai
trziu, criza i derivatele ei au mpnzit literatura de specialitate din ultimii ani, de parc
omenirea ar fi trit n linite i pace dinainte de fundaia piramidei din Gizeh, sau a Sfinxului
(care se pare c o precede), i pn prin anii `60. La un moment dat ns, odat cu marile
scandaluri politice, cu rzboaiele de dup rzboaiele mondiale sau cu afacerile controversate
de la instituii importante ale diferitelor state, au aprut n literatura de specialitate tot felul de
apendici teoretici la principiile de baz ale comunicrii, analizai, complicai i disecai
permanent de economiti, sociologi, analiti politici, oameni de litere etc. Acest nefericit
aspect a atras asupra comunicrii acuza alunecrii n derizoriu. Au aprut aadar capitole
importante precum gestiunea crizei, comunicarea de criz, crizele de comunicare, discipline
care au fost uneori asimilate comunicrii generale. Alturi de criz au mai aprut termeni
preluai din cadrul batalioanelor de geniu ale armatei sau din medicin: front, canale, celul
(celul de zbor a piloilor de vntoare celul de criz), cap de pod, ntriri, divizie, atac,
infuzie, injecie, invazie (de bunuri ieftine), repliere. Un loc deosebit este rezervat
neologismelor provenite din limba englez: headquarters, team (Alpha team, Delta team),
officer, backup, intel(ligence) i counter intel, task (force). Chiar dac utilizarea acestor
termeni poate prea exagerat uneori, asimilarea lor a fost aproape total n asocierea unor
situaii dintre cele mai fireti. Acest lucru poate semnifica volatilitatea mare a strii de spirit
abordate prin comunicare. Una dintre aceste stri este starea de asediu. Va fi analizat prin
intermediul strii de prizonierat.
Starea de prizonierat desemneaz situaia general de privare de libertate. n
particular poate avea i alte semnificaii, dar semantica din DEX nu face obiectul nostru de
studiu. Suprimarea libertii este pedeapsa standard pentru oameni, pentru simplul motiv c
libertatea este cel mai de pre lucru prin care se pot identifica aciunile i sentimentele
acestora. Este att de important, nct atunci cnd se afl n situaia de a o pierde, unii
oameni (i multe specii de animale), prefer moartea. Exist ns o variant a strii de
prizonierat care poate fi considerat mai rea dect cazul general n sine i care, sub diferite
forme, poate fi ntlnit i n viaa de zi cu zi a cetenilor liberi, n deplintatea drepturilor lor
conform legilor n vigoare. Este vorba de consecinele strii de fi luat () ostatic ().
Unui ostatic i sunt suprimate libertile ca urmare a faptului c acesta este:
- ameninat
- manipulat
- persecutat
Nu este ns nevoie de un pistol la tmpl pentru a simi aa ceva. Sub o form sau alta
oamenii sunt de multe ori n neplcuta situaie de a fi luai ostatici. De ctre cine? Posibile
variante:
- superiorii
- subordonaii!!!
- colegii
- clienii
- membrii familiei n general
- partenerul de via n special
- vecinii
Ex:
Mergei cu maina i v
njur cineva pentru c i-
ai tiat calea sau pentru c
irosii 4-5 secunde
preioase de cnd a aprut
lumina verde a
semaforului. Chiar dac nu auzim, citim pe buze o njurtur sau suntem atacai de un
semn obscen. Chiar dac am ieit dintr-un pasaj i oseaua s-a ngustat brusc cu o band
sau am tiat banda din greeal, njurtura este tot frustrant. De obicei sunt atacate
femeile care conduc, nu pentru laitmotivul sexist c sunt i susceptibile de greeli n trafic,
ci pentru simplul motiv c un brbat tie c poate hrui n acest fel fr s i se ntmple
nimic. n cel mai ru caz i se poate rspunde cu aceeai moned, dar asta nu l-ar afecta la
fel de mult, ori el tie c de obicei o femeie singur n main nu va rspunde acestei
provocri. Nu e nici o problem. Nu este neobinuit s vezi la oameni n main ustensile
precum o bt de basseball sau vreun pistol cu aer comprimat, sau mai ru, unul cu foc
normal. Agresorii sunt de meserie, atac pe toat lumea. Este ns de-a dreptul frustrant
cnd cineva ne taie calea ntr-un mod periculos, dup care ne i njur n momentul n care
dm i noi un blitz, acolo, c am luat atitudine i l atenionmCe este de fcut din acel
moment? Cel mai ru lucru este s rememorezi ultimul drum fcut pe Autobahn, cum se
ddea la o parte ntreaga coloan de maini de pe banda 1 cnd intrai pe autostrad sau
cum, ntr-un ora aproape de oriunde din restul Europei, atunci cnd blochezi strada
netiind pe unde s o iei, toi oferii din spate ateapt cumini decizia ta fr blitz-uri i
claxoane, njurturi sau semne obscene, chiar dac rateaz de cteva ori culoarea verde

Cearta cu eful. Mai devreme sau mai trziu tot se va ntmpla. Face parte din
normalitate, i, ca i o ceart
conjugal, mai greu este pn te
obinuieti. eful nvlete
violent n birou i ceart pe toat
lumea sau chiar ne face de rs n
particular, sau cel puin aa ni se
pare, poate fa c e o b s e r va ii
obiective. Momentul trece, dar
dup dou ore trebuie s i
naintm un alt raport, cum dm
ochii cu el? Dac ip iar? I-o fi trecut suprarea?
Cum m privesc ceilali colegi, ca pe oaia neagr,
c din cauza mea va fi penalizat toat echipa? Cu
gndul la acest lucru nici vorb de concentrare pentru activitatea curent

Voiajul i copiii. Din punct de vedere logistic, cel mai simplu este s cltoreti singur,
dei nu neaprat cel mai plcut.
n familie trebuie ntotdeauna s inem cont i de preferinele celorlali, dar cnd familia
implic i copii cu vrste ct mai mici, atunci problemele logistice devin de geniu. Este la
mod s i iei n avion copilul de un an sau doi, dar nu mai poate fi vorba de concediu.
I-am luat laptele? Scutecele? Dar medicamentele? Alifie antialergic am luat? Dac
plnge i deranjez lumea? Au servicii medicale pentru copii pe insula respectiv? Nu mai
am grija bonei pe mna creia las copilul, dar nu pot spune c m pot gndi n voie la
costumul de baie sau echipamentul de scouba diving

Rspunsul la salut. Un coleg pe care l simpatizez m

salut, dar nu observ acest lucru dect n ultima clip,
cnd a trecut deja de mine. O sa cread c nu am vrut
s l salutE i mai grav dac este vreun ef. Cum
abordez prima ntrevedere din acel moment? M fac c
nu s-a ntmplat nimic, s cread c ntr-adevr nu l-
am vzut, sau mi cer direct scuze? Poate ateptam un
rspuns de la el ntr-o chestiune important, iar de
atunci rspunsul nu a mai sosit. O fi din cauza asta? S
mi permit s l sun?

Situaie jenant. Aici pot fi citate multe din legile

lui Murphy, ceea ce nu nseamn n mod necesar c
este vorba i de ceva amuzant. n cadrul unui grup
sau rude pe care nu le-am vzut de mult vreme,
ntreb de nunta unor persoane. Aflu c logodna a
fost rupt de mult. Este fr discuie o gaf, dat fiind
raportul de prietenie sau gradul de prietenie cu
persoanele respective. Din acel moment nu mai pot emite pretenii, cel puin pentru o
perioad, fa de apartenena mea la grup. Sau m ntreab un prieten: vezi cmaa aia?
Eu: care, porcria aia, e bun dac eti la grdini la serbarea de sfrit de anPrietenul:
e cadoul soiei mele de ziua meaDac m invit la petrecerea lui i poart cmaa
respectiv, iar soia lui vine mndr i m ntreab: i place?...ce i rspund? El doar tie
care este adevrulOare pot fi att de ipocrit?

mprumut nerestituit. Bani mprumutai, prietenie stricatpn nu dau cu mprumut o

sum nsemnat pe care nu o mai vd, nici nu m gndesc c prietenia se poate msura
n bani, i c este o prostie s te superi cu cineva doar pentru nite bani. M rog, dup ce ai
copii de ntreinut i facturi de pltit, ncepi s vezi n nerestituirea unui mprumut la
termen drept o lips de respect
pentru munca ta. Cu att mai
mult cu ct majoritatea
covritoare a mprumuturilor
ntre prieteni nu se fac cu
dobnd i nici nu in cont de
rata inflaiei. Cel mai bine
este ca atunci cnd dai bani cu
mprumut s i iei adio de la
banii respectivi, dac ntr-
adevr este vorba de prietenie.
Prietenia adevrat i
loialitatea unui om ctresc
mai mult dect masa sa n aur, numai c trebuie s i tii acest lucru. Dac ai dubii fa de
un asemenea sistem de valori, mai bine refuzi s dai bani cu mprumut. Dac totui banii
sunt mprumutai, atunci se poate crea o tensiune chiar dac mprumuttorul nu mai
ateapt banii. De multe ori mprumutatul ncepe s evite pe cel care a vrut s-l ajute, i l
ajut n continuare nefcnd presiuni asupra lui i nestrignd dup el pe strad.
mprumutatul se poate ns simi vinovat. Nu va ti foarte bine despre ce s aduc vorba
atunci cnd se va ntlni cu creditorul su. Dac vin cu noua mea motociclet i m
ntreab: vd c te nnoieti, dar de banii mei mai tii ceva?...
Locul de parcare. n Germania problema locului de parcare este rezolvat nc din faza
de concepie a planului urbanistic. Ne intereseaz problema parcrii de domiciliu, pentru
c n ora ne ndreptm ncet i firesc ctre acelai aspect, adic parcrile cu plat. Cele
mai multe imobiluri au
parcare subteran (inclusiv
parcare pentru biciclete), iar
dup ora 18 i pn a doua
zi la ora 9 poi parca gratis
oriunde n ora i nelimitat
n faa case tale, dac ai n
geam vigneta de riveran.
Chiar dac asta implic
probabil o tax anual, este
mai mult dect acceptabil,
deoarece de vineri seara i
pn luni diminea, din nou, poi parca i lsa maina oriunde. Proprietarii nu au ns ca
n Romnia locurile demarcate, pentru c domeniul publiceste public, i public va
rmne. Tocmai asta l difereniaz de proprietatea privat, care se poate nstrina prin
voina prilor. Locatarii germani pot folosi vigneta doar ntre ei, n sensul c au voie s
parcheze n zon, nu pe locul X sau Y. Romniace faci ns cnd vii de la serviciu i nu
gseti nici un loc de parcare? Uneori locurile nu sunt pltite la ADP, dar oamenii
parcheaz pe locurile lor, adic cele pe care parcheaz de acum 20 de ani, de pe vremea
cnd erau trei automobile la un bloc. C el parcheaz pe locul acela dinainte s te mui tu
n cartier, c balconul lui sau geamul de la buctrie d n parcare i n dreptul la a parcat
elstupiditatea conflictelor legate de locurile de parcare atinge cote alarmante i n alte
orae ale rii, nu doar n capitala supra aglomerat, atingnd cele mai variate forme de
manifestare, de la blocarea sau vandalizarea mainilor,
ameninarea cu arme de foc ntre vecini. Dup o zi de
munc i o or, dou, n traficul de ora 17, ultimul lucru la
care vrei s te gndeti cnd ajungi acas este c iar o iei
de la capt cu locul de parcare
Gaf legat de soia cuiva. Acelai prieten: O mai tii pe contabila noastr de la fosta
firm? Eu: Aaa, proasta aia? Prietenul: m-am nsurat cu eaCnd o s-l mai vizitez cu
prima ocazie, cum o s-i mai fac eu soiei lui un compliment, cu el de fa?

Vremea cnd pleci n concediu. Cnd pleci la munte se impune includerea n

echipamentul de trecking a
bocancilor, a pelerinei de ploaie i
a hainelor groase, indiferent de
anotimp. Nu se poate spune c
excursia a fost compromis de
puin ploaie. Nu acelai lucru se
poate spune i despre sezonul
estival. Atunci cnd pleci la mare
ntr-o ar strin, sau pur i
simplu n ara strin, trebuie
inevitabil s iei n calcul i
vremea. Cte bagaje s mi iau?
Dac o s plou? Nu mergeam mai bine la noi la Mamaia sau Vama Veche? Dac ploua,
mncam o ciorb i plecam acas

Timpul. Este un clasic al genului pe nesfrita list a originii strilor de asediu. De la un

banal meci de fotbal la cursa
contra cronometru ctre gar,
aeroport sau edina cu consiliul
de administraie, timpul i oblig
pe oameni s se grbeasc i s
fac greeli care mai de care cu
consecine nefaste, sau chiar
tragice.
 Dac toate situaiile enumerate mai sus ne afecteaz, sau induc respectivele ntrebri,
atunci nseamn c, sub o form sau alta, suntem luai ostatici . Ostaticul nu este doar privat
de libertate, ci condiioneaz indirect ceva cu revenirea la libertatea sa. Persoanele din
cazurile enumerate mai sus sunt ostatice pentru c nu se mai pot concentra la activitile lor
cotidiene i aciuni banale de interrelaionare cu cei din jurul lor par acum a fi de-a dreptul
adevrate provocri (Kohlrieser, 2009, p. 19-23). Persoanele victime ale situaiilor anterioare
sunt mai mult dect simpli pgubai. dac n loc de eful nostru, de pild, un vecin ne-ar
apostrofa ntr-un anume fel, ar fi tot neplcut, dar locul nostru de miunc este independent de
vecin. Nu am avea de fcut dect s l evitm, eventual. ns poi s-l evii la nesfrit pe eful
nostru de toate zilele? Cu siguran nu. Dac te ceri cu eful e mai grav, pentru c te vezi n
fiecare zi cel puin cteva ore cu un om care i semneaz statul de salariuRelaia cu eful,
mai precis reluarea acesteia, va influena n mare msur, poate chiar va condiiona,
continuarea activitii n vechiul status-quo. S sperm totui c eful nu amestec afacerile cu
sentimentele i ce a fost, a fost, nu are nimic personal i nu poart pic. Dac totui poart, nu
trebuie s ne speriem. Este problema lui. Atunci strii de asediu i va cdea el victim, pentru
c i el depinde ntr-o mare msur de oamenii lui. La urma urmelor, cnd echipa pe care o
conduce nu funcioneaz corect, primul demis este antrenorul. Este suficient acest lucru i,
deja, parc nu mai suntem chiar att de ostatici.
Un remediu la toate acestea? n nici un caz DOAR comunicareaar fi foarte simplu
s ne oprim aici i, n baza unei replici seci de tipul comunicarea este rspunsul s afirmm
cu nonalan c prin comunicare vom deveni mai buni i mai nelegtori, iar prin efort
conjugat i pentru general fellowship totul va fi remediat n timpDa, e un rspuns foarte
bun dac participi la balul bobocilor i vrei s impresionezi juriul. Pentru comunicare
profesional ns este nevoie de mai mult.
n primul rnd nu trebuie s mai irosim timp preios cu analiza cauzelor care au dus la
apariia strilor de asediu crora le-am czut victime. Nu ar fi mai simplu s le
prevenim? Ba da, da ar fi imposibil s surprindem toate tipurile comportamentale, i
subtipurile acestora, astfel nct s realizm nite abloane pe care s le folosim n
situaii standard. StandardTocmai, c vorbim de oameni i de diversitatea lor unde
standardele nu prea au ce cuta. Dac nu ne facem treaba, eful va fi ntotdeauna
suprat, iar acest lucru este uor de tiut i nu se poate numi standard, ci normalitate.
Ar fi meritat s vedem cum putem s nu l suprm pe ef, care ne ceart indiferent de
eficiena pe care o prestm, ns acesta este un exemplu extrem i cel mai bine ar fi s
 ne schimbm locul de munc. Trebuie s acceptm faptul i s ne gndim dac
reacionm sau ateptm s reacionm mai trziu, ori, poate este mai bine s nu mai
acionm deloc.
n al doilea rnd, trebuie s decidem n ce msur putem folosi comunicarea n spijinul
nostru. n locul situaiei clasice de analiz a cauzelor instituirii strii de asediului, este
mai indicat s analizm dac procesul de comunicare a folosit tehnica inteligenei
emoionale sau dac a implicat mai mult inteligena ca i coeficient de inteligen
(Kohlrieser, 2009, p. 15-17) .
n al treilea rnd, trebuie identificat personajul cu cea mai mare putere de decizie, care
s epoate transforma ntr-un canal mediator n starea de asediu.

Comunicarea folosete tehnica inteligenei emoionale (EI), nu pe cea a

coeficientului de inteligen (IQ-ului) (Kohlrieser, 2009, p. 15) .
IQ EI
Managerii sunt preocupai de: Managerii sunt preocupai de:
- cifre - emoii
- indicatori - sentimente
- rapoarte de activitate - motivaii
- prognoze - etic
- detalii tehnice - general fellowship
- prestigiu corporatist - concuren i lupt aprig
- remunerare i, eventual, pentru palmares (pasiune)
bonusuri Motivaie vs. Fapte.
- concuren i lupt aprig
pentru clasament (rezultat)
Fapte vs. Motivaie.
Tabel 1 IQ vs. EI
Dac de pild eful vrea nite soldai, i nu este interesat dect de valoarea aciunilor
companiei pe burs, atunci va fi tentat s angajeze numai roboei, cu note mari la matematic,
statistic, econometrie i informatic, dar nu va avea pe nimeni care s nsoeasc o delegaie
srin ntr-un tur al oraului, la o mas i la un pahar de vin, locuri care se dovedesc uneori
bune pentru renegocierea unui contract. Nu va avea nici un angajat care s spun o glum
bun sau s fac o remarc uor ironic asupra unui neajuns n faa consiliului de
administraie astfel nct s bine dispun lumea, dar s menin n acelai timp n atenie
obiectivul de discutat. Dac noi tim c eful urmrete s angajeze oameni cu IQ-ul de rocket
scientist, atunci nu sunt foarte mari anse s remediem ceva prin comunicare, i mai bine
refacem raportul sau cerem ajutorul colegilor, sau chiar efului, depunnd tot efortul pentru a
face exact ceea ce ni s-a cerut. Dac putem face uz la inteligena emoional, atunci putem
explica efului c am avut o problem de familie, de sntate sau, de ce nu, chiar una
sentimental, c ne-am ajutat bunicii sau c am fcut o fapt bun pentru cineva total
necunoscut. Atunci eful poate trage alte concluzii despre perspectiva noastr de viitor, chiar
dac prezentul nu a fost satisfctor. Ei bine, diferena dintre IQ i EI poate fi crucial pentru
abordarea comunicrii.
 Grafic 1 ncrederea i bazele securitii (Kohlrieser, 2009, p. 38)

Cine poate s fac ceva? Cine are putereaadic directorul. El este primul care
trebuie s fie preocupat de un bun climat i de un dialog dschis cu angajaii. Probabil c nu ar
trebui s cear modele de prognoz dect celor pe care i-a angajat pentru asta.
 Psihologul George Kohlrieser, expert n negocieri de ostatici, a descoperit importana
diferenierii abordrii inteligenei n cadrul procesului de comunicare. Confruntat cu situaii
extreme, a depit barierele cunoscute ale principiilor comunicrii, concentrndu-se asupra
unui aspect important al relaiilor umane: ncrederea reciproc i bazele securitii. n graficul
de mai sus, Kohlrieser a prezentat schematic teoria sa, expunnd o form sintetic a bazelor
securitii i a stimei de sine utile nelegerii principiilor comunicrii n general, dar implicate
n negociere n particular, (Kohlrieser, 2009, p. 15). Kohlrieser folosete modelul pentru a da
procesului de comunicare o form reductibil la strile de asediu pe care le cunoate att de
bine. Dup cum am vzut ns n exemplele anterioare, strile de asediu sunt cotidiene i
mbrac multe forme.

Teoria lui Kohlrieser prezint o perspectiv nou de abordare a tehnicilor de

comunicare dup subiecii implicai n proces. Comunicarea poate fi folosit n strile de
asediu ale cotidianlui ale cror ostatici cdem sunt mai devreme sau mai trziu. Diferena
dintre QI i EI ne poate coordona decizia de a folosi tehnicile de comunicare cu o intensotate
sau alta. Tehnica utilizrii inteligenei emoionale presupune utlizarea tehnicilor de
comunicare n funcie de atacatorul, de iniiatorul strii de asediu. Poate c nu este o tehnic
propriuzis, ci doar un fundament al folosirii celorlalte tehnici de comunicare. Dar nsui
procesul de decizie de folosirii al comunicrii poate fi considerat o tehnic.

Aplicaie pentru seminar. Explicai cum ai putea cdea ostaticul unei stri induse de
ctre :
- superiori
- subordonai
- colegi
- clieni
- soacr
- soie
vecini Ce este de fcut?

Cap II. Tehnica controlului strii de spirit n comunicare

 Cea mai rea stare de asediu care poate fi abordat prin intermediul comunicrii este
cea n care un om cade ostatic al strii de spirit.. Aparent, este cel mai ru. Totui, sensul
poate fi ru, dar i bun.
Ce urmresc de fapt oamenii prin intermediul comunicrii? Desigur, n afara
aspectului tehnic de a transmite mesaje prin care i coordoneaz aciunileLinite, pace, un
climat bun, n general, cum am spune s ai linite n cas . Cu alte cuvinte ceva ce poate fi
astfel sintetizat:

Figura 2 Controlul strii de spirit

Cum este i firesc, comunicarea se desfoar sub auspiciile strilor emoionale a

participanilor la o activitate, indiferent care sunt acestea. Problema este c unele avantajeaz
comunicarea, respectiv efectele pozitive ale acesteia, n timp ce altele transform comunicarea
ntr-o arm cu dou tiuri. De pild, unele cuvinte aruncate la nervi, nu se mai pot terge
niciodat, chiar dac este evident c nu reprezint un adevr, ci sunt doar consecina unei furii
de moment. S presupunem urmtoarea situaie:

Revenim la cearta cu eful. George este liderul unei echipe din care face parte i
Teodora, pe care o apostrofeaz la ultimul brainstorming, n legtur cu ideea ei de promovare
a unui produs nou. Pentru c de fa a fost toat echipa, Teodora nu se mai simte n largul ei la
urmtoarea ntlnire, prndu-i-se c toi se uit la ea dispreuitor pentru c a fost certat de
ef i nu i-a dat acestuia nici o replic. Teodora se stpnete totui, i nu spune dect att:
- Chiar cred c ai depit msura agresndu-m astfel
- Uite ce e, nu am spus dect adevrul. Dac nu i convine eti liber s prseti
oricnd echipa!
Dup cum se vede, George nu i d nici o ans Teodorei. Nu mai conteaz dac a
certat-o pe baza unui motiv ntemeiat, ori dac trebuia s o fac cu toi ceilali de fa.
Conteaz ce i va rspunde el. Poate c George este tipul de ef care nu sufer s i se conteste
autoritatea i trateaz cu duritate fiecare subiect adus n discuie, fiind cu att mai dur ntr-o
situaie n care un subaltern greete cu ceva. Fie c existau sau nu motive ntemeiate pentru
critici, George crease tensiune ntre el i Teodora i, mai important, ntre aceasta i restul
echipei. Atunci cnd aceasta s-a aprat, George trebuia s i recunoasc acest drept i s fie
mai temperat:
- Ajut-m s neleg ce nu i-a plcut din ce am spussau
- Vrei s tii de fapt unde am vrut s ajung?...sau
- mi pare ru pentru ce am spus, cred c am mers prea departe.

Controlul strii de spirit presupune c indivizii trebuie s se concentreze pe rezultat

sau recompens (pentru c nu orice rezultat este neaprat i o recompens) i nu pe suferina
sau disconfortul intermediar. Toate depind de motivaie. ntrebai la ce se gndesc, alergtorii
de marathon sau cei care ncearc s stabileasc recorduri la probe fizice dificile, au dat
diferite rspunsuri, dar cele mai multe erau de natura unei recompense. George nu a neles c
nu numai Teodora avea un disconfort, ci i el, din moment ce a vorbit cu ea pe acel ton.
Liderul unei echipe nu se poate baza necondiionat pe oamenii si dac acetia se simt
ameninai permanent cu concedierea. Stimulat de coeziunea echipei i de potenialul ei ca
ntreg, George trebuia s i controleze mai bine emoiile.
Starea de spirit are de fapt dou componente: recompensa i suferina/frustrarea.
Controlul strii de spirit este dat de concentrarea individului asupra uneia dintre componente.
Cei care reuesc se confrunt cu aceleai frustrri, suferine, disconforturi i provocri, dar nu
se gndesc la starea de moment, ci la cea bun viitore, respectiv la ct de bun va fi aceasta
comparativ cu cea din prezent. De pild, un schior de biatlon a spus c nu avea n minte dect
duul cald de la sfritul kilometrilor parcuri prin zpad (Kohlrieser, 2009, p. 37-39).

Figura 3 Algoritmul motivaional

George Kohlrieser, a plecat de la un exemplu mult mai complex. El a descris cazul lui
Ben Lecomte care, n 1998, timp de 80 de zile a traversat not Oceanul Atlantic. Pentru a nota
cei 11000 de kilometri s-a pregtit civa ani n ir. A ndurat furtuni de gradul 8, valuri de 6
metri i un extenuant travaliu care necesita zilnic consumul a 9000 de calorii! Tot acest
impresioanant efort a fost un omagiu adus tatlui su, rpus de cancer la colon. Prin gestul su
incredibil Ben Lecomte a ncercat s sensibilizeze opinia public i s atrag atenia asupra
incurabilei maladii care, din acel an i pn n prezent a avut o inciden exponenial. A fost
un gest nobil, pus n slujba unui ideal personal, dar i un bine colectiv. A fost mai mult dect
motivaie. A fost un vis. De aceea Kohlrieser abordeaz problema strii de spirit ntr-o
manier i mai complex:
 Figura 4 Ochiul minii i determinarea rezultatelor (Kohlrieser, 2009, p. 38)

Kohlriser a explicat cum cei care obin ceea ce vor, reuesc s se concentreze. n teorie
toat lumea cunoate deja acest lucru. Dar, practic, cum se ntmpl? Ochiul minii loeil de
lesprit este cel care st la baza concentrrii asupra recompensei viitoare i nu a suferinei de
moment: Aceast focalizare pozitiv determin starea lor de spirit, care determin apoi
rezultatul scontat. De ochiul minii depinde dac ne concentrm asupra durerii (negativ) sau
asupra beneficiilor (pozitiv). Filtreaz realitatea i ajusteaz viziunea noastr asupra lumii.
Ochiul minii este n acelai timp un sistem de atenie selectiv i de interpretare. []
determin perspectiva din care percepem o situaie, fie c acionm sau nu (Kohlrieser, 2009,
p. 37).
Starea de spirit pe care ochiul minii ne ajut s o obinem va fi apoi determinant i n
cadrul procesului de comunicare. Ochiul minii stimuleaz concentrarea asupra problemei
pentru c ajut parctic la vizualizarea efectelor viitoare ale aciunilor de moment.
Dac unui copil i se atrage atenia s nu sparg ceva, sau s nu verse, sau s fie atent s
nu cad de pe biciclet sau s nu i agae pantalonii cnd se d n leagn, atunci sunt toate
ansele s se ntmple exact acele lucruri. De obicei punem ndeplinirea acelor riscuri pe
seama legilor lui Murphy, c dac ceva ru se poate ntmpla, atunci se va ntmpla cu
siguran. Dei atrgtoare prin umorul su negru, nici pe departe nu poate fi o explicaie.
Concentrarea ateniei asupra strii de spirit folosete, printre altele, imagini. Cnd copilul
primete avertismentul vezi s nu cazi de pe biciclet, atunci el se i vede cu roile n sus,
julit, cu hainele rupte i cu cine tie cte vnti. Nici nu va mai fi preocupat de peisaj, de
vitez, de mersul n sine i de plcerea de a simi vntul prin pr, pentru c i s-a prezis deja o
catastrof. Se va uita probabil numai la pedale, i cea mai sigur cale s cazi de pe biciclet
este s nu te uii nainte, ci la pedaleDe aceea se mplinete probabilitatea negativa, mai
bine-zis aceasta nu se mplinete, ci este ndeplinit, indus.
n cadrul procesului de comunicare starea de spirit a unui individ este foarte
important, dup cum am vzut. Nu mai puin important ns, este starea de spirit a celorlali
interlocutori ai individului.
n momentul n care o persoan este provocat, cea mai bun soluie este s i
controleze starea de spirit, dei n mod normal acest lucru este uor de zis, dar mai greu de
fcut. Controlul strii de spirit poate fi ns exersat, ncercnd adesea trecerea de la o stare de
spirit la alta. Una dintre cele mai indicate soluii la o replic dur este punerea unei ntrebri
agresorului. ntrebarea are rolul de a rupe ritmul atacului, exact ca ntr-un schimb prelungit de
mingi la un meci de tenis. S relum exemplele anterioare.
Ex:
Mergei cu maina i v njur cineva:
- Prostule, mai bine stai acas, c ne omori pe toi. Se vede c ai fcut coala de
oferi la frizerie
- Crezi c toat lumea poate conduce att de bine ca tine? n cazul n care agresorul
consider c i s-a vorbit serios, atunci va ncerca probabil o prere de ru. Mai precis,
nu numai c prostul i-a recunoscut vina, dar nici nu putea altfel pe lng miestria
evident a celuilalt. Omul i-a fcut mea culpa, deci ar putea fi iertat. Dac este o
 replic ironic, atunci agresorul primete ceesa ce merit. ntrebarea i atinge scopul,
oricum ar fi: cel care o primete o analizeaz automat i, chiar dac nu are de gnd s
dea un rspuns, sau ntrebarea i s-a prut retoric, tot se gndete la un posibil rspuns.
Pauza de gndire laa rspuns este benefic, deoarece calmeaz spiritele.
Cum ajut ochiul minii comunicarea din aceast situaie?
nainte de ntrebare vizualizez efectele posibile i l aleg pe cel care m definete n raport
cu situaia i cu interlocutorul meu, adic agresorul de fa:
- m fac c nu am auzit i mi vd de drum, aplanez scandalul, dar rmn suprat i
frustrat n tot restul zilei, sau un timp de atunci ncolo
- l njur i eu, dar m cobor la un nivel care nu m caracterizeaz, dup care s-ar putea
chiar s provoc un scandal n toat regula cu urmri nedorite
- ncerc s l aduc pe agresor pe ghea subire, acolo unde cu siguran nu se simte
bine: ntr-un schimb de replici elevate condimentate cu dou-trei neologisme pe care
nu o s le neleag i i va arta ct de mult tie pe lng njurturile sale.

Tehnica controlului strii de spirit prin intermediul ochiului minii reprezint un pas
important n anticiparea rezultatelor procesului de comunicare.

Cap III. Despre conflict

Instinctiv, datorit seciunii reptiliene a creierului, oamenii evit conflictele. Evitarea

ns, nu este dect o alt cale de a asigura reapariia sa. Este vorba practic de instinctul de
consevare. Cum este i firesc, acesta ne apr fie c noi suntem sau nu contieni de acest
lucru. A evita un conflict este un gest reflex tot aa cum retragem mna la contactul cu ap
fiart. Ce sunt de fapt conflictele?
Cea mai apropiat variant de starea de fapt ce se dorete a fi definit prin rezolvarea
unui conflict este situaia n care prile care se afl n disput cad de acord asupra unor
puncte ce se sprijin la rndul lor pe negocieri viitoare. Este, dac nu cea mai trainic, cu
siguran cea mai comod i mai practic, mai la ndemn soluie. Se pot lesne identifica n
cazul negocierilor unde problemele sensibile, riscant tangibile, sunt absorbite din discuie
politicos i de comun acord de ctre prile n conflict. Astfel soluionarea este amnat
virtual nelimitat, neltoarea linite de moment avnd cu siguran cele mai incomode urmri
pe termen lung.
Odat declanat, un conflict are o capacitate de evoluie foarte divers i, de asemenea,
imprevizibil. Structura brut a acestuia o urmrete pe cea a unui taifun tropical. Micarea
maselor de aer poate direciona centrul acestuia ntr-un sens sau altul, aa cum aciunile unei
pri sau ale alteia pot ndrepta cursul evenimentelor ctre violen sau l pot ndeprta de
aceasta. O aciune care limiteaz un conflict este aceea care, prin convenie, att timp ct are
capacitate de previziune, deturneaz evoluia sa viitoare de la un final violent i o ndreapt
ctre posibilitatea acomodrii prin negocieri panice.
Efectele unui conflict pot fi adesea distructive, astfel nct n momentul declanrii
conteaz mai puin ce anume a generat flacra ce a mistuit pacea anterioar. Aceast atenie
precar asupra cauzei este nregistrat adesea de cei prini n vltoarea conflictului, care
resimt din plin consecina i ignor adevratele antagonisme ce au putut sta la baza declanrii
acestuia. Exist aici cu siguran elemente ale unui comportament non-combat pentru cei
lipsii de experien care vor s se salveze imediat, printr-un mijloc imediat disponibil, nu
printr-un angrenaj complex de msuri i intervenii cu efect consolidat pe termen lung.
n general, nu sunt ntmpinate probleme n cadrul procesului de identificare a
consecinelor izbucnirii unui conflict. Efectele sunt cel mai adesea destul de clare: disensiuni,
mizerie, umilin, diminuarea probabilitii pozitive a diferitelor perspective, certuri familiale,
pierderea creditului aparatelor de stat, conflicte armate, devalorizarea ideologiilor, lipsa
juxtapunerii dintre nou i conservator (Barus-Michel, Giust-Desprairies, Ridel, 1998) .
n ceea ce privete ns cauza izbucnirii unui conflict, enigmele prind contur.
ncercarea de identificare a cauzei nu face dect s ndeprteze parc de aplanarea conflictului
pe cei care se decid s ntreprind ceva n acest sens, dar nu au un bagaj minim de cunotine
sau de experien n managementul unei stri conflictuale (Rangarajan, 1985). Acesta la
rndul su este un proces complex, a cror componente pot fi mai uor observate pe msura
parcurgerii fiecrei etape n stingerea unui conflict. i pentru c determinarea i numirea
cauzelor unui conflict ar putea constitui materialul unor publicaii mai ample dect cele
destinate msurilor de intervenie, s-a czut de acord asupra a dou mari segmente n
mnuirea mai uoar a termenului de cauz a conflictului:
- rsturnarea raporturilor de for
- complexitatea interdependenelor la toate nivelurile
Din aceast frugal clasificare se poate desprinde una dintre etapele ce marcheaz
managementul unui conflict. Aceast etap, dup experiena demonstrat i acumulat,
ndreptete pe reprezentanii punerii ei n practic s afirme c aceasta nu ar trebui s
constituie un segment al managementului conflictual, ci ar trebui s beneficieze de statutul de
deschiztoare a procesului. Este desigur vorba de comunicarea n managementul strilor
conflictuale, ntruct analele istoriei ne ndreptesc s credem c nu poi lupta cu un adversar
ct vreme nici nu l identifici, iar dac a fost identificat nu se cunoate nimic despre el. n
cazul nostru, adversarul care a invadat graniele ordinii fireti a lucrurilor este conflictul, iar
din cauza acestuia se pierde controlul a ceea ce nainte era capacitatea de regularizare sau
stabilizare a micrii pentru a gsi o dinamic fiabil.
Conflictul modific raportul indivizilor cu lumea. Acesta este nainte de toate o
bulversare a unitii sociale. n ciuda funciei sale coezive i active, organizaia constituie o
unitate conflictual. Exist desigur conflicte i la nivel individual, conflictul cu sinele, cu un
alter ego care din timp n timp se rzvrtete i tulbur apele n care se scald linitea
interioar a unui om. Aceste conflicte ns necesit pe lng comunicare procedee mult mai
variate i diferite de cele folosite n situaiile convenionale n care se manifest deficitul de
comunicare.
Criza care apare nu poate fi tradus printr-un conflict dect dac este raportat la un
sistem de referin pe care l depete, n cazul nostru o organizaie, un cadru social cruia i
submineaz fundamentele, pilonii pe care este cldit i se sprijin n existena ei. Prin aceasta
se nelege:
- cltinarea structurilor i dereglarea dinamicilor
- imposibilitatea meninerii modului de activitate din trecut din pricina unor
cauze mpotriva crora pare imposibil de acionat
- deteriorarea relaiilor din cadrul procesului muncii
- incapacitatea de a continua, ntr-o solidaritate conflictual, producerea de
bunuri i furnizarea de servicii , consecine care pot apare la nivelul
supravieuirii unitii sociale
- necesitatea unei schimbri n modurile de cooperare i, n acelai timp,
dificultatea de a realiza aceast schimbare
n momentul izbucnirii conflictului consecinele de moment imprim panic
participanilor. Ceea ce atrage atenia este ns faptul c nu starea de asediu nou instituit i
sperie pe acetia, ci teama de o soluionare negativ a conflictului, sau sentimentul c
rupturile produse amenin cooperarea i comunicarea necesare. Chiar dac situaia de criz
nu este contientizat i expres identificat, pentru eventualitatea unor cazuri de for major
ar trebui s existe cereri adresate celor api s formuleze un diagnostic i s furnizeze
instrumentele de ajutor i de rezolvare. Conflictul va fi perceput ca o incursiune radical i
brusc a unei stri normale de echilibru continuu.
n cadrul sistemului, la nivel local, exist o criz. Capacitatea de previziune este
necesar, dar nu i suficient. Tensiunile acumulate nu sunt total strine de viitorii participani
la conflict. Una dintre pri ns va fi mai puternic pentru a-i impune interesul. Amnarea
momentului nu a fost fcut dect din cauz c pn n acel moment puterea nu fusese
deplin, nu existase superioritatea necesar impunerii punctului de vedere. Partea care este
prejudiciat nu regret, desigur, dect faptul c nu a fost ea prima care s-i definitiveze prima
pregtirile.
Este cazul clasic al conflictelor de interese ( Mrejeru et al, 2001). Alturi de acestea, n
componena general a unui conflict, mai exist conflictele de drepturi, dar acestea nu fac
obiectul studiului comunicrii n managementul strilor conflictuale, ci ale legilor i actelor
normative. Conflictul de interese este determinat, de exemplu, de divergena doleanelor
dintre o organizaie i salariaii si. Din diferite motive semnarea viitorului contract de munc
nu se mai poate efectua n condiiile precedente. Se instituie o situaie de criz determinat de
refuzul organizaiei de a mai prelungi vechiul contract, sau de a-l accepta n structura cerut
de salariai. Dup izbucnirea crizei urmeaz un proces de conciliere ntre pri. n urma
ncheierii acestuia fr nici un rezultat, va urma medierea, participanilor la dezbateri
alturndu-li-se un element neutru, extern, n persoana unui mediator ales dintre ce propui
anual de ctre Ministerul muncii i al Proteciei Sociale. Dac nici medierea nu face posibil
ajungerea la un rezultat, se recurge la un arbitraj, a crui hotrre este irevocabil. La aceste
trei modaliti de soluionare a crizei izbucnite ntre organizaie i salariai se recurge sub
auspiciile conflictului care se afl deja n desfurare pe durata acestora.

Conflictele din echipa managerial

Pe cmpul de lupt, n situaiile critice, i nu numai, privirile combatanilor sunt n
permanen n cutarea celei ale conductorului lor. Indiferent de gravitatea situaiei, dac
liderul d dovad de calm i stpnire de sine, ntreaga armat se va comporta la fel i i va
apropia din ce n ce mai mult victoria. Chiar dac lucrurile nu stau tocmai bine, toi i spun c
cel ce i conduce tie mai bine ce este de fcut, i dac este linitit nseamn c ntr-adevr aa
s-ar putea s fie i n realitate: situaia nu este sub control, dar ei nici n-au apucat s observe.
Aproximativ pe acest fga se desfoar ostilitile i n conflictele de interese, fr
armele convenionale cunoscute, conflicte ce fac obiectul studiului nostru. Aici ns este mai
puin esenial moralul, cruia Napoleon Bonaparte i acorda nu mai puin de jumtate din
valoarea unei armate. i aceasta datorit faptului c diviziunea muncii, extinderea teritorial a
proceselor economice, diferenele etnic-culturale dintre participanii la aceeai afacere,
dinamica fr precedent a tehnologiei ultimului secol fac ca s nu existe ntotdeauna un
contact direct i simultan ntre toate segmentele i departamentele unei ntreprinderi,existente
datorit ierarhiilor impuse nu att de economic, ct de social. Este domeniul de afirmare al
altor factori:
- stim
- atracie
- respingere
- dorin de afirmare de sine
- pretenii
- ascensiune
- suspiciune
Conducerea efectiv ns nu este realizat ntotdeauna de comandantul suprem, care
privete btlia de pe o nlime, clare pe calul su, dirijndu-i flancurile. Ordinele efective
i sunt ndeplinite n practic de ctre conductori de grupuri mai mici de lupt, care, dac i
fac ntocmai datoria, fac ca segmentele fragmentate ale unei armate s par un tot unitar. De
aceea, i la nivel de ntreprindere, se poate vorbi de un nivel formal al conducerii,suprem,
caracteristic vrfului piramidei ierarhice, precum i de unul informal, la nivelul cruia se
execut fizic deciziile.
Conductorul formal este vrful de lance al conducerii. Strategia, perspectivele
macroeconomice, efectele pe termen lung constituie domeniul ndatoririlor sale. Sunt
eseniale desigur calitile, desigur, pentru drumul cel mai sigur ctre un management eficient,
dar, din pcate, nu se ntmpl ntotdeauna aa. Exist multiple alte forme prin care un
conductor formal poate intra n plenitudinea forei conferite de postul su. n baza pregtirii
sale profesionale, accesul poate fi garantat de un concurs pentru postul respectiv. De
asemenea, poate fi ales prin vot, ncredere reciproc, oportunism ( din dou rele se alege cea
mai mic ), contraselecie. Dar nu va trece prea mult timp pn la apariia problemelor, dac
un conductor formal i datoreaz funcia charismei, relaiilor de rudenie, influenelor,
folosirii constrngerilor sau mitei, sau pur i simplu hazardului.
Conductorul informal nu va ntrzia s-i fac simit prezena pe acest teatru de
operaiuni, date fiind condiiile enumerate mai sus. El este prin excelen un specialist n
domeniul n care lucreaz. Nu de puine ori el este mult mai popular dect conductorul
formal, al crui adjunct este. El este omul care se plimb prin seciile unde se folosete munca
fizic, brut, adesea necalificat i nu se sfiete s pun umrul s ajute, demonstrnd c
pregtirea sa profesional este singura garant a meritelor locului su n ierarhie: de aceea a
ajuns acolo unde este acum, pentru c n orice moment el argumenteaz practic c tie s fac
orice activitate subordonat funciei sale, ba chiar cu o mic mbuntire. El este generalul
care sap tranee cot la cot cu soldaii si i doarme sub cerul liber alturi de cei din linia
nti. De aceea, datorit popularitii, dar mai ale a statutului de specialist, l va putea pune n
umbr, involuntar adesea, pe conductorul formal.
n astfel de momente reaciile acestuia din urm nu vor ntrzia s apar: ncep s se
contureze premisele de ngrdire a conductorului informal. Conflictul dintre ei va fi
inevitabil.

Rezistena la schimbare
Este o trstur specific conducerii unei ntreprinderi, departamentului managerial,
mai puin a angajailor. Aceast situaie i are mai mult originea n faptul c factorii
principali de influen ai rezistenei la schimbare fac obiectul exercitrii puterii echipei
manageriale, i ntr-o mai mic msur a angajailor. Acetia nu au capacitatea i nici dreptul
de a se opune renunrii la o stare de fapt prezent, care le satisface doleanele material-
profesionale, cu o alta viitoare, att timp ct nu dovedesc divergena acesteia cu satisfacia la
care aveau anterior acces. De obicei ei nici nu cunosc toate amnuntele strategiei conducerii,
motiv pentru care interaciunile cu schimbrile sunt mult atenuate, fiind pui adesea n faa
faptelor mplinite.
Chiar dac salariaii sunt la curent cu toate punctele din ordinea de zi a strategiei i a
politicii pe termen lung a ntreprinderii, cel mai adesea ei nu vor avea motive s se opun
schimbrii din dou motive eseniale:
- n primul rnd responsabilitatea lor luat individual este foarte mic,
limitndu-se la segmentul de munc n care sunt ncadrai; n caz de nereuit
ei vor fi exonerai de obligaii adiionale semnificative
- n al doilea rnd i, poate complementar cu primul, este n firea lucrurilor s
se doreasc progresul, schimbarea, att timp ct postul ocupat nu garanteaz
altfel satisfacii deosebite, iar riscul asumat este inferior cu mult satisfaciei
resimite n caz de reuit
Iat prin urmare de ce vorbim de rezisten la schimbare n principal la nivelul de
conducere al echipei manageriale. Aici ctigurile materiale i avantajele de tot felul sunt att
de semnificative nct urmtorii factori de influen fac legea n strategia i politica firmei:
 - obinuina
- zona de confort
- frica de necunoscut
Obinuina i normele
Fiecare organizaie se mpotrivete schimbrii prin fora normelor vechi i a
obinuinelor. Oamenii se obinuiesc cu o serie de norme pe care s-au strduit n timp s le
neleag, s le respecte i s le urmeze convini mai mult sau mai puin logic c aa este bine
s fac, sau, pur i simplu, coercitiv. Scopul acestora este acela de instaurare a unei ordini i
sunt concepute pentru ca lucrurile s mearg n general mai bine. Este indicat ca ele s fie
respectate, dar s nu fie carte de cpti. Orice exagerare, chiar dac vine din prea mult zel i
bune intenii, arunc oamenii n extreme. De aceea nici un moment nu trebuie ca indivizii s
sclavii normelor pe care ajung s le respecte prea mult. n timp consecina va fi o rigiditate
care va imprima o ntmpinare ostil i un comportament retrograd vis-a-vis de noiunile noi.
Interrelaia sistemic
Organizaia este un ansamblu funcional constituit din mai multe segmente
interdependente. Este binevenit orice schimbare att timp ct s-au luat din timp msurile
necesare pentru ca noile msuri s nu aib consecine nedorite la alte nivele ale organizaiei.
Bunstarea care este ateptat ntr-o ramur nu trebuie s fac obiectul activitii dac nu s-a
luat n calcul influena acesteia asupra celorlalte componente ale ansamblului. Rezistena la
schimbare poate trece n aceste circumstane drept fireasc.
Rigiditatea infrastructurii
Ordinea i disciplina sunt desigur eseniale nu numai pentru organizaie din punct de
vedere economic, ci pentru buna funcionare, n general, a diferitelor instituii din cadrul
societii omeneti. Intenia regulamentelor care instituie ordinea este ca totul s fie clar, fr
interpretri proprii, pentru asigurarea unei transparene n domeniile permisivitii i
interdiciei. Aceste reguli ns nu trebuie s fie sub nici o form definitive i imuabile. Nimic
nu este perfect, dar totul este perfectibil. Aa c n timp, ajustri i actualizri n ordinea
interioar a organizaiei nu vor avea dect un efect benefic.
Managerii ca obstacol n calea reformelor
n condiiile economiei centralizate formaia profesional a managerilor ca ingineri era
un fapt salutar. Exista o planificare dur i rigid care nu avea legtur cu realitatea, condiii
n care buna funcionare a economiei era asigurat de improvizaii cu un caracter strict
tehnic de cele mai multe ori, astfel c inginerii cu pregtire politehnic erau desigur cele mai
avizate persoane s conduc o ntreprindere.
 Economia de pia a schimbat ns datele problemei. Dac nainte directorii
ntreprinderilor nu erau stimulai material n mod deosebit datorit doctrinei de egalitate
comunist, ba chiar avnd responsabiliti foarte mari, managerii actuali se bucur de toate
privilegiile unei funcii de conducere. Nimic nu mai st mpotriva diferenierilor salariale care
de multe ori nregistreaz niveluri aberante. De multe ori, peste capetele muncitorilor de rnd
se execut afaceri mari a cror origini rmn suspecte. Din punct de vedere material
ctigurile vor fi cel puin consistente pentru manageri, acetia nefiind dispui s renune la
ele sau la privilegiile adiacente funciei.
Alturi de bunstarea unilateral adesea, la care managerii nu sunt dispui s renun
n favoarea organizaiei, dar posibil mpotriva propriilor interese, la nivelul echipei de
conducere mai exist aa-numitul sindrom de Nu cltina barca. La ce bun investiii,
fuzionri, achiziii, restructurri, dac treaba merge bine oricum, se ntreab cel mai adesea
membri conducerii. De ce s se mobilizeze dac toat lumea este mulumit cu ceea ce are.
Problema este c rspunsurile la aceste ipoteze sunt deduse prin extrapolare de la salariai n
baza unor probleme care nu mai sunt pe ordinea de zi. Managerii se tem s rite pentru a nu
pierde privilegiile prezente. Interesul personal este, n mod vizibil, pus naintea interesului
general.
n sfrit, pregtirea profesional strict tehnic de care aminteam mai sus, poate s se
concretizeze ntr-o piedic n calea schimbrii din partea managerilor, dac ea nu este
completat cu abilitile i managementul modern al comunicrii i al relaiilor publice. Dac
acestea din urm vor lipsi bagajului de cunotine managerial, conducerea organizaiei se va
dovedi capabil s obin, poate, rezultate bune, dar nu le va putea pstra pentru c le va
pierde la cea dinti i mai nensemnat criz, ce va degenera ntr-un conflict cruia nu va ti
cum s-i fac fa.
Tipologia comunicrii n strile conflictuale
Atunci cnd fluiditatea desfurrii evenimentelor nu iese din matca normalitii i a
ateptrilor, toat lumea este mulumit i nimeni nu i pune ntrebarea de ce lucrurile merg
bine. n aceast situaie comunicarea eficient este asociat performanelor ntreprinderii i
perceput ca fireasc; dar dac apar problemele, ea se va transforma imediat ntr-un sistem de
aprare. Sau cel puin aa ar fi recomandat s se ntmple.
Conflictul face parte din cotidian nu din excepional. Viaa nimnui nu are o
perfectibilitate att de mare pentru ca mai devreme sau mai trziu individul respectiv s nu fie
nevoit s se confrunte cu cea mai uoar form posibil a vreunui conflict. Nu se poate evita
inevitabilul, dar printr-o minim pregtire, se poate anticipa i ntmpina aa cum se cuvine.
n cartea sa, La Cinquime Discipline, Peter Senge a scris: Contrar a ceea ce se crede, cele
mai bune echipe nu se caracterizeaz prin lipsa conflictelor n interiorul lor. Dimpotriv,
experiena m-a nvat c unul dintre indicatorii cei mai fiabili care demonstreaz c o echip
a progresat i a crescut este confruntarea ideilor. n echipele de succes conflictul devine
productiv (Senge, 1992, p. 49). Un alt mare analist al conflictelor, George Kohlrieser,
ntrete ideea respectiv: Conflictul este un fenomen natural, care face parte din toate
relaiile umane. Ne motiveaz s ncercm s gsim un teren de ntlnire. Ne ajut s nvm
i s progresm. Este un excelent stimulent pentru dezvoltarea curiozitii i creativitii.
Abordnd problema din aceast perspectiv, avem mult de ctigat. Este un proces al crui
potenial distructiv a fost convertit n rezultat pozitiv (Kohlrieser, 2009, p. 131).
Dup cum am observat, la baza conflictelor st cel mai adesea o criz local, aparent
independent de structura sistemului, care este tratat neadecvat. Uneori ns, n ciuda tuturor
eforturilor, a ordinii, disciplinei i corectitudinii conflictele vor izbucni. Poate chiar
premeditat. i asta pentru c n timp se acumuleaz energii care nu vor mai putea fi zgzuite
n vechile albii. n permanen este nevoie de o nou ordine, la a crei trecere se vor nregistra
n permanen tensiuni i conflicte. n sprijinul acestor afirmaii se poate face apel la
etimologia cuvntului criz. n limba greac crisis desemneaz termenul pentru decizie.
n limba chinez exist dou ideograme referitoare la acest cuvnt, una desemnnd pericolul,
cealalt oportunitatea. Cu alte cuvinte: n caz de pericol subzist oportunitatea de a lua o
decizie, iar deciziile sunt hotrri care au menirea s intervin n sensul stabilirii unei
intervenii, atunci cnd situaia o cere.
Crizele premergtoare conflictelor sunt de fapt imaginea transpus n realitate a
vulnerabilitii sistemului. Apar n aceste momente multe necunoscute care ridic un numr
de semne de ntrebare corespunztor din partea structurii interne a organizaiei, adic
personalul angajat, precum i din partea segmentelor externe reprezentate n principal de
clieni i de acionari. n aceast situaie cei mai muli lideri se decid s nu comenteze.
Exist deja seturi de replici, adevrate automatisme, care probabil c au fost deja nvate pe
de rost de cei care s-au mai confruntat cu stri conflictuale. Aa de pild probabil angajaii s-
au sturat de mult s tot aud: Nu este momentul, Nu trebuie s ne afle toat lumea,
Strict confidenial, Situaia este prea important pentru a fi dat publicitii, sau celebrul
de acum No comment.
Aceast tcere i sustragere din faa comunicrii sunt cel puin dezavantajoase pentru
organizaie, a crei stri de fapt va fi n scurt timp nlocuit de haos. Comportamentul de
eschiv manifestat n acest fel are aproape ntotdeauna un rezultat contrar celui ateptat: n loc
s destind situaia fcnd dovada bunei credine prin comunicarea cu exteriorul prin care se
dorete dovedirea faptului c nu exist nimic de ascuns, tcerea va frustra opiniile i
rscolete curiozitatea presei, a crei imaginaie va da natere la cele mai incomode
speculaii.
Se poate spune aadar c ntreprinderile iau n considerare de cele mai multe ori
riscul de a spune i mai rar pe cel de a nu spune ceva. De cte ori ezitm, trebuie s o
recunoatem.
n faza incipient a conflictului, adic la manifestarea primelor semne ale unei posibile
crize, nevoia de comunicare trebuie s fie considerat ca o prioritate. Strategia de evitare a
comunicrii realitii nu face dect s agraveze situaia:
- tcerea este suspect ( tac pentru c au ceva de ascuns )
- inutilitatea acestei alegeri, mai devreme sau mai trziu adevrul tot va iei la
iveal
- tcerea este ntotdeauna periculoas, fiind considerat o aprobare tacit a ceva
ce nu se dorete a fi recunoscut, dar este evident
Astfel ntreprinderea pierde controlul informaiei i ofer, involuntar desigur,
premisele speculaiilor, zvonurilor, ipotezelor false. Vidul n materie de informaii devine n
aceast situaie o bre n aprare prin care se vor infiltra zvonurile. Acestea altereaz
adevrul transformnd civa rnii n numeroi mori, un produs chimic n materie
radioactiv, o criz de trezorerie n imposibilitate de plat. La un numr de emitori care
crete n progresie aritmetic ele se vor amplifica n progresie geometric, augmentnd
dimensiunile crizei i complicnd rezolvarea unui conflict, afectnd puternic o firm, de la
alterarea imaginii pn la falimentul acesteia. De aici, ca un strigt de ajutor, rzbate
necesitatea de canalizare a zvonurilor, fapt ce se poate realiza printr-o strategie de comunicare
eficace.

Cap IV. - Tehnica provocrii i administrrii conflictului

Evitm sau provocm?
Conflictul este o form de energie neconvenional. Acest lucru nseamn c poate fi
deosebit de util, dar numai cu condiia s fie controlat i stocat n mod corespunztor. i cum
poate fi mai bine controlat, dac nu nc din momentul su iniial. Ei bine, pentru a controla
ceva de la bun nceput, trebuie s ai iniiativa acelui lucru.
Ex.
 Jacky este un chinez aflat ntr-un schimb de experien la unul dintre operaorii de
telefonie mobil de pe piaa din Romnia. Acesta este desigur numele su european sau de
om alb. Chinez fiind, are o cultur diferit fa de noi n materie de conflict. Chiar dac nu
nelege ceva, Jacky rspunde de multe ori afirmativ, s nu dea impresia c nu nelege nici n
cele din urm i s nu supere pe nimeni. La un moment dat ns, acest lucru se ntoarce
mpotriva lui. Rmne tot timpul n urm cu lucrul la proiect, i teama sa de a cere ajutorul i
cauzeaz neplceri profesionale pe termen lung. Directorul proiectului ncepe s aib ndoieli
n privina sa, iar Jacky ncepe s l simt pe acesta tot mai ostil. La un moment dat Jacky
clacheaz i decide s se retrag mai devreme de finalizarea proiectului, cu riscul de a-i fi
dezamgit superiorii din China care i-au pltit stagiul, i pe colegii romni alturi de care a
lucrat. nainte de a pleca totui, solicit o ntrevedere la director, pentru a clarifica cteva
aspecte i de aspune lucrurilor pe nume. ntrevederea de o or s-a prelungit cu mult. Jacky a
decis c trebuie s i nfrunte temerile de abia n momentul n care totul fusese pierdut, n
opinia sa, i altceva mai ru de att nu se mai putea ntmpla. Acest lucru i-a dat curaj s
provoace ceea ce el a considerat c va fi un conflict. Din primele propoziii directorul a neles
c problemele lui Jacky nu fuseser de competen profesional, ci unele fireti, de
adaptabilitate la un mediu nou, cu moduri de via i de lucru cu totul diferit celor din China.
Jacky i-a dat seama c directorul se interesa insistent de el tocmai din dorina de a-l ajuta s
se integreze mai uor, iar directorul a contientizat c problemele lui Jacky erau n plus de
mentalitate, i anume a uneia n care confruntarea ideilor i discuiile n contradictoriu pot fi
considerate chiar lips de politee. Conflictul provocat de Jacky a oferit aadar oportuniti noi
de cunoatere i nelegere reciproc. Colegii romni i-au ajustat puin metodele de lucru, iar
Jacky, nu numai c nu a mai plecat, dar s-a integrat foarte bine n echipa care nu i cunotea
suferinele.

Comunicarea nu apropie oamenii. i menine apropiai. n mod eronat credem c

oamenii care au pasiuni comune, sunt n mod necesar i mai apropiai, sau sunt susceptibili
pentru aa ceva. Preocuprile comune pentru oamenii dintr-un grup, precum pescuitul, sportul
n general sau susinerea unei echipe de fotbal n scpecial, menin coeziunea grupului att
timp ct exist obiectul fa de care se manifest interesul comun. Este adevrat c pot deveni
i prieteni n viaa d zi cu zi, dar daca seac rul, i nu se mai pescuiete, atunci grupul
pescarilor va nceta s mai existe. Unii dintre fotii membrii vor mai pstra probabil legtura o
vreme, dar rar pentru totdeauna, sau pn vor putea pescui din nou mpreun. Acest lucru se
ntmpl pentru c nu a existat o legtur emoional ntre ei, i nici nu s-a format vreuna ntre
timp. Dac legtura emoional exist, atunci nu contez dac persoanele care formeaz un
cuplu sau un grup sunt de etnii diferite, au convingeri diferite sau provin din familii din clase
sociale diferite. Vor avea ce s discute chiar dac nu pescuiesc mpreun sau chiar dac nu
sprijin aceeai echip de fotbal.
Pentru a rezolva un conflict (n esen iniiat contient, provocat are un sens prea
violent i un neles demitizat, induce ideea de vin) trebuie:
s fie creat o legtur emoional
s fie meninut
s fie identificate posibilele ameninri la adresa acestei legturi
s fie identificate posibilele aciuni care pot iniia aceste legturi, sau care le pot ntri.
Cu alte cuvinte, s fie identificate obiectivele comune ale persoanelor ntre care se pot
crea legturile emoionale.

Ex.
Ronald Reagan i Mihail Gorbaciov au fost ultimii mari lideri care s-au confruntat
naintea cderii cortinei de fier. Prietenia dintre cei doi efi de stat a rmas celebr i probabil
c acesteia i se datoreaz n mare parte linitea ctigat de multe ori la masa tensionatelor
tratative dintre cele dou superputeri, Statele Unite i Uniunea Sovietic. Nu au fost ns
prieteni de la bun nceput. n momentul n care Mihail Gorbaciov a devenit secretar general al
PCUS, Ronald Reagan, ajutat de Margaret Thacher, prim-ministrul Marii Britanii, avea tate
vechi n lupta mpotriva comunismului i a URSS. Se prea c ntre cei doi nu se putea
nfiripa nici o relaie personal, tratativele fiind permanen tensionate, fr rezultate, cu
prsiri nervoase ale mesei tratativelor din partea lui Ronald Reagan. La un moment dat ns,
clcndu-i pe inim, Reagan s-a ntors brusc ctre Gorbaciov i i-a spus calm: Aa nu
ajungem niceri. mi dai voie s v spun Mihail, iar dumneavoastr s mi spunei Ron?
Vreau s vorbim ca de la om la om, de la conductor la conductor, astfel nct s reuim s
realizm ceva important. Gorbaciov a rspuns fr s clipeasc: Salut, Ron Salut,
Mihail. A fost att de convingtor, nct nu l-am putut refuza, urma s recunoasc ulterior
Gorbaciov.
Aceast anecdot are rolul de a arta cum se poate schimba atitudinea mental. Doi
oameni care se priveau cu suspiciune reuesc s gseasc un obiectiv comun. Unul reuete s
i schimbe starea de spirit, iar cellalt i rspunde minii care i s-a ntins. Starea de spirit nu
se poate schimba aa, pur i simplu. Oamenii care ncearc s i schimbe starea de spirit sunt
ca nite actori care ncearc s intre n pielea unui personaj. Se poate s nu reueasc. Tot
secretul const n autenticitatea cu care este rolul interpretat, nu n cursivitatea replicilor
nvate pe de rost (Kohlrieser, 2009, p.135).
S-a mpmntenit n mod eronat ideea suficienei comunicrii n general i al
negocierii n special n medierea i gestionarea conflictelor. Pe parcursul negocierii, exact ca
n procesul transportului de energie termic, au loc pierderi mrunte, dar constante, al cror
total conjugat poate fi considerat o pierdere mare n final. Identificarea i protejarea n faa
acestora dau adevrata putere a negocierii. Au fost identificate urmtoarele tipuri:
TIPURI DE PIERDERE ORIGINE
De ataament (Care este apartenena mea?) Nevoia de apartenen, de a te simi legat,
integrat n ceva, nevoia de a avea relii i
nevoia de securitate
Teritorial (Unde anume m simt acas?) Nevoia de a avea un loc al tu, eventual unul
care s poat fi numit acas
Structural (Care este rolul meu?) Nevoia de a te simi important, implicat i
apreciat
De identitate (Cine sunt eu?) Nevoia de a ti cine esti ca individ, care sunt
valorile mele, ce contez pentru mine
De viitor (Unde merg eu?) Nevoia de a avea o direcie, sperane,
ateptri
De sens (De ce?) Nevoia de a descoperi sensul tuturor
situaiilor la care iei parte
De control (Nu cumva sunt depit?) Nevoia de a simi c ai control asupra
situaiei i asupra destinului
Tabel Tipurile de pierderi i originea lor (Kohlrieser, 2009, 135)

Piederile enumerate mai sus stau la originea emoiilor violente. Cunoaterea lor va
face s creasc eficiena procesului de comunicare. Dac de pild un angajat a ratat o
promovare sau i se suspend dreptul de parcare n incinta garajului firmei, atunci ar fi bine ca
un manager de resurse umane s cunoasc aceste lucruri, pentru c va trata practic cu un om
care a nregistrat pierderi.
Teoria punerii petelui pe mas
 Mettre le poisson sur le table este o teorie pe care Kohlrieser a descoperit-o
absolut ntmpltor. Vizitnd o pia de pete din Sicilia, a fost impresionat de mecanismul
fluent al algoritmului dup care oamenii mrii i fceau meseria, de la pescuit i pn la
vnzare. O etap intermediar important era aezarea petelui pe mas, ca un act premergtor
celei mai puin plcute activiti, crarea solzilor i eviscerarea, att de important n
prepararea crnii de pete. Din lips de oameni, pescarii sicilieni i-au propus s ia un halat pe
el, mnui i un cuit ascuit, s le dea o mn de ajutor. Invitaia la petele de pe mas l-a
fcut pe Kohlrieser s fac o parabol cu activitatea sa curent de comunicator profesionist.
Cnd petele este pus pe mas de ctre cineva (care l-a prins, sau l-a cumprat), nseamn c
primul pas ctre o mas delicioas a fost fcut. Mai urmeaz acum ca cealalt parte, cea
invitat, s accepte s curee i s pregteasc petele, sau doar s l curee i s implice i o
ter parte n prepararea lui. Dac nu se rspunde invitaiei i petele este lsat necurat pe
mas, atunci el se va strica i va ncepe s miroas urt, fiind imposibil s mai poat fi ulterior
gtit. La fel se ntmpl i n cazul conflictelor. Ele trebuie iniiate, dar nu doar pentru a mai
cauza ceva pierderi mai mari adversarului, ci pentru a semna un acord durabil. Petele este
aadar pus pe mas pentru a fi mncat mpreun, nu pentru a se strica i pentru a fi mai apoi
aruncat la gunoiConflictul este iniiat pentru a se ajunge la pace. Dac nu este iniiat ci
amnat la nesfrit, atunci ceva ncepe s miroas urt, semn ru, c mai devreme sau mai
tarziu tot se va ajunge la un deznodmnt dezavantajos pentru ambele pri.
Conflictele trebuie provocate tocmai n intenia de a se ajunge ct mai repede la pace.
Pentru aceasta, trebuie controlate permanent situaiile care stau la originea ruperii legturilor
emoionale, ca principal surs a conflictelor:
divergena de obiective: soul primete o funcie important, care i va marca profund
cariera, la o sucursal ndeprtat din alt ora, n timp ce soia, care are deja o carier
n oraul reedinei actuale, ar dori s rmn. Un exemplu celebru al istoriei moderne
a Romniei, este cel al familiei regale a casei de Hohenzollern. n 1866, anul abdicrii
lui Alexandru Ioan Cuza i al aducerii prinului Carol n ar, Principatele Romne
erau puternic filofranceze. Boierii tineri i artizanii revoluiei de la 1848 preluaser
ideile politice ale Parisului, viaa cultural i a naltei societi era vorbitoare de limb
francez. n sfrit, mpratul Napoleon al III-lea se remarcase ca un susintor
important al cauzei romnilor pe la marile cancelarii imperiale. n rozboiul franco-
prusac dintre 1870-1871, opinia public romnesc este consternat de nfrngerea
rapid a Franei, ntreaga frustrare a populaiei revrsnduse asupra casei regale, ale
crei origini nu numai c erau germane n general, ci chiar prusace n special. Cu toate
 c atitudinea casei regale a fost rezervat, opinia public a fost scindat de simpatia
tradiional pentru Frana. problema avea s se acutizeze odat cu nceperea primului
rzboi mondial, cnd regele Ferdinand, nepotul lui Carol I, a consemnat cu lacrimi n
ochi aderarea Romniei la Antanta i nu la Puterile Centrale, coordonate de Germania
natal i de familia sa. O alt diferen de obiective clasic este aceea dintre
investitorii activiti i invesitorii domestici. Primii sunt interesai doar de profit i intr
n posesia aciunilor cu singurul scop declarat de a cpta o felie ct mai mare la
vnzarea companiei. Investitorii domestici pstreaz aciunile, fiind interesai de
stablitatea locurilor de munc create de companie i de fundamentele sociale ale
acestei strategii.
Divergene de interese: efect de substituie vs. efect de venit, bonuri de mas vs. salarii
mai mari, plata n bani vs. plata n produse
Diferene de valori, de mentaliti, de cultur, de religie, de generaie: societatea
urban vs. cea rural, mentalitate anterioar 1989 i mentalitate postdecembrist etc.
Diferene ntre percepia problemelor: eroare de calitae, sau eroare de producie?
Problem de form, sau de fond?
Diferene de stil de comunicare:
Diferene de putere, statut sau existena unei rivaliti:
Insecuritate:
Rezistena la schimbare:
Confuzia de roluri:
Criza de identitate:
Nevoi de ordin personal:
Lipsa comunicrii:
n lipsa acestei abordri ajungem la nefericita sintagm conform creia nvingtorul
are ntotdeauna dreptate sau c la raison du plus fort est toujours la meilleure motivul
cel mai puternic este ntotdeauna cel mai bun. n linii mari, nu conflictul n sine pune
probleme, ci divergena de mijloace, ruperea legturilor emoionale i ignorarea pierderilor.
Controlul conflictului presupune:
- s ne concentrm i asupra relaiei interumane, nu doar asupra obiectivelor urmrite
- s ne echilibrm motivele i emoiile. Relaiile dintre oameni nu sunt ntotdeauna
raionale. Dac iubesc, le este team, sunt nervoi sau frustrai, dac sufer fizic, dac
au lipsuri pentru acoperirea trebuinelor bazale, oamenii ajung s ia decizii cu inima,
 nu cumintea. Emoiile, i mai puin logica, sunt cele care ne ghideaz aciunile.
Emoiile sunt normale i necesare, totui, i pot deveni componente eseniale ale
controlrii conflictului.
- nelegere. Justeea lucrurilor este un concept relativ. Trebuie s fim nelegtori cu cei
din jur, pn la toleran, doar i pentru simplul motiv c rolurile s-ar putea inversa
oricnd. Ce este just? Cine are de fapt dreptate? Sunt ntrebri care ne ndeprteaz de
rezolvarea unui conflict. ntrebarea ar trebui s fie canalizat asupra a ceea ce vrea de
fapt fiecare parte. Dac acest lucru este cunoscut, atunci primul pas trebuie s fie
oferirea reciproc a unui puin pe care cellalt l solicit, exact ca ntr-un act elementar
de vnzare-cumprare de la pia. numai c n aceast situaie punctul de echilibru ar fi
acordul la care sa ajuns, punctul just.
- Comunicare bun.
- ncredere i onestitate. ncrederea oarb este totui mai rea dect scepticismul.
- Persuasiune n locul coerciiei. Aceast problem este ridicat deoarece uneori suntem
tentai s acceptm rezultatele rapide de pe termen scurt, n locul celor de perspectiv.
Din aceast cauz fiecare parte ncearc permanent s o conving pe cealalt, numai
c pe termen scurt acest lucru poate implica presiuni mari, coercitive.
- Recunoatere reciproc

Conflictele pot fi de interese sau de nevoi, acea situaie n care indivizi

interdependeni exprim divergene (manifeste sau latente) pentru satisfacerea nevoilor i
intereselor lor personale i care se lovesc de interferenele celorlali n intenia de atingere a
propriilor obiective(Donohue, Kolt, 1992).
 Cap V. - Teoria dialogului

Care este diferena dintre dialog i conversaie? Dialogul implic mai mult pe
interlocutori, punnd problema empatiei n comunicare i, mai mult dect att, se
concentreaz n jurul bazei securitii uneia dintre pri. Atunci cnd un biker dintr-o band de
motocicliti nu a prezentat actele la un control de rutin al poliiei, a urmat o urmrire n urma
creia bikerul s-a accidentat grav la o mn, lovindu-i i preioasa sa motociclet. Adus cu
fora la spital, el a scos un cuit ameninnd pe toi din jur. O infirmier a intuit ns corect c
nu mna sa lovit era cauza furiei sale, ci faptul c poliitii i puseser sechestru pe
motociclet. Infirmiera a contientizat c pentru un biker propria motociclet este mai mult
dect un mijloc de transport, poate fi cas, poate fi singurul lucru pe care se bazeaz, simbol
al libertii, ntr-un cuvnt un element al bazei securitii sale. Drept urmare, infirmiera i-a
propus c dac va fi cooperant, dac las cuitul i le permite s se ocupe de rana sa, vor
ncerca s i recupereze motocicleta i s i conving pe poliiti c a avut un comportament
frumos. Stratagema sa a funcionat.
Etimologia cuvntului dialog vine din limba greac: dia de-a lungul i logos
cuvnt, form. De aceea se mai spune c grecii considerau c dau form prin dialog
conceptelor fr form, de neneles. Prin urmare, prin intermediul dialogului oamenii
ncearc se neleagde ce nu se neleg.
Dialogul trebuie s:
- pun bazele unei culturi a colaborrii
- s ajute la nivelarea diferendelor
- s ajute la gsirea unui punct comun, acord
- debueu al frustrrii i a suferinei
Cuvntul de ordine care ar trebui s caracterizeze dialogul trebuie s fie echilibrul.
Dac intelectul domin comunicarea atunci oamenii sunt prea raionali, dac emoiile domin
atunci sunt iraionali.
Dialogul este o parte a cunoaterii. Dup cum i cldirile alturate, sau perete n
perete sunt construite cu o distan ntre ele pentru c n timp acestea lucreaz, i n cazul
cutremurelor cladirile trebuie s se mite independent una de cealalt, tot aa i n cunoatere
trebuie rezervat o parte dialogului. ntotdeauna cunoaterea ajunge la puncte care explodeaz
sau implodeaz. Explodeaz atunci cnd progresul tehnic atinge limite nemaintlnite i
oamenii nu tiu ce s fac cu el, dar nici nu cer sfaturi bomba atomic. Implodeaz atunci
cnd o oper nu este publicat i moare odat cu autorul, fiind redescoperit dup mult timp,
sau chiar deloc. De aceea cunoaterea implic decizie, aciune i dialog.

Dialogul poate fi cu sinele sau cu ceilali. Dialogul este animat de emoii. La urma
urmelor, oamenii se tem s vorbeasc n public, dar pstreaz emoii i cnd se adreseaz unii
altora, chiar i n cadre informale. La locul de munc emoiile sunt ceva firesc, i actori
consacrai, cntrei, oameni de televiziune i din lumea show-biz-ului au recunoscut c au
trac de fiecare dat, dei sunt profesioniti. Situaia anormal este cnd nu mai exist emoii.
Acest lucru nseamn c individul s-a alienat, c nu l mai atinge nimic, nu i mai este team
de nimic i nici o suferin nu i se mai pare prea mare. Astfel de oameni pstreaz o
agresivitate latent care nu aduce nimic bun cu ea. De exemplu, poliitii sau militarii care
particip la misiuni n urma crora trebuie s deschid focul, sunt apoi evaluai psihologic.
Dac un om care a deschis focul asupra altuia vorbete despre acest lucru ca despre ceva
banal, fr s trdeze o emoie, atunci este foarte probabil s o mai fac din nou foarte uor,
pentru c nu simte nimic n acest sens.

Cum se explic c edine i negocieri care dureaz ore sau zile, uneori sptmni, nu
duc la nici un rezultat? La nici un consens? La un compromis, mcar? n mod sigur exist o
serie de piedici care obstrucioneaz comunicarea. De aceea, probabil c cea mai bun
modalitate de nelegere a tehnicilor de comunicare prin prisma dialogului este identificarea
modului cum nu trebuie purtat acesta, urmnd ca recomandrile s fie axate pe variantele
contrarii. Altfel se pot scrie mii de pagini despre cum ar trebui s fie un dialog. Este mai
simplu dac vedem cum NU ar trebui s fie. Aadar, analiza antitetic se bazeaz pe patru
obstrucii principale:
- pasivitate nseamn indiferen i retragere, izolare, absen, lips de empatie,
inhibare, introvertire. Ce mai faci? Mmmnimic deosebit, i eu pe-aici sau
Cu ce cravat mi st mai bine? Pe care s mi-o pun? Pe care vrei tu sau mi
pare ru de ceea ce i s-a ntmplat, neleg prin ce treci, sufr alturi de tine. Ca s
nu mai spunem de mi pare bine sau Sunt ncntat atunci cnd doi oameni fac
cunotin. Ct de ncntat poi fi c faci cunotin cu cineva? Sau, dac asta te
ncnt, ce sentiment ai atunci cnd ctigi un turneu sau i se public o carte la o
editur prestigioas, sau cnd devii printe? De cele mai multe ori nici nu reinem
numele noi, darmite s ne mai i ncntm c le aflm.
 - denigrare n Enigma Otiliei, Aglaia l ntreab pe tnrul Felix ce carier dorete s
urmeze. Cnd afl c dorete s se fac medic, i spune: Medic? Meserie
greaPentru asta i trebuie cap, nu glum, ca i cum Felix nu ar fi avut chipurile
aptitudini pentru aa ceva. Dac la servirea mesei care ntrzie datorit aranjamentului
pe care se strduiete buctarul s l fac, un client strig s o aduc mai repede, c
tot acolo ajunge, atunci buctarul i va pierde toat motivaia. Prin denigrare se
nfig pumnale n inima cuiva, se distruge motivaia i sensul de a face ceva.
- redefinire presupune schimbarea centrelor de atenie, distragerea acesteia n scopul
manipulrii. Dialogul acioneaz n asemenea situaii precum un numr de iluzionism.
- avalana de detalii/congestionarea informaional
Analiza antitetic este completat de ase obstrucii secundare:
- exces de raiune
- exces de emotivitate
- generalizare
- abstractizare
- circumvoluiuni
- lipsa onestitii
Ca rspuns la aceste impedimente se pot propune urmtoarele modaliti de fluidizare a
dialogului:
- renunarea la da, dar i nlocuirea acestuia cu da, i
- cele 4 fraze
- jocul da, dar
- cartonaul rou

Cum trebuie sa dialogm? Pe baza urmtoarelor principii:

- al cantitii
- al calitii
- al pertinenei
- regula prezenei personale/ a originalitii
- principiul duratei scurte (brivet) pow-wow

Prin convenie, dialogul este punctat ntr-un text printr-o liniu, denumit generic
chiar liniu de dialog . Citirea unei cri cu dialoguri las, cel puin din punct devedere
tehnic, impresia c dialogul ncepe brusc, fiind ceva spontan, n care fiecare ncearc s i dea
interlocutorului replica ct mai repede. Liniua este sufficient de agresiv pentru a face s se
omit esenialul ntr-un dialog, i anume nu viteza de reacie i construirea propriei replica, ci
ascultarea. Este vorba de ascultare n general i de ascultarea interlocutotului n special,
pentru ca replica s fie ct mai complementar.
Fundamentele dialogului nu sunt date de cine are gura mai mare, ci de ascultare i de
capacitatea de a rspunde n funcie de aceasta. Exist patru competene elementare ale
ascultrii:
- percepia, adic ascultarea la nivel elementar. Organelle de sim i ntreg corpul iau
parte la receptarea mesajului.
- interpretarea, mesajul este mprit pe capitole i idei, care sunt decodificate
atribuindu-se cte un sens n funcie de context.
- evaluarea, adic o analiz amnunit asupra informaiilor schimbate i a modului
cum acestea prezint ipotezele unui accord sau dezacord de care depinde desfurarea
ulterioar a evenimentelor
- rspunsul, respective felul n care emitentul cunoate dup comportamentul verbal
sau nonverbal al interlocutorului su dac mesajul a fost recepionat
Marii oratori nu sunt n mod necesar buni asculttori, dup cum cei care sunt buni
asculttori nu sunt neapat mari oratori. Ascultarea poate fi de dou feluri:
- pasiv: asculttorul nu ia parte la dialog, chiar dac privete atent la inerlocutorul su
i las impresia c ascult foarte atent.
- activ: asculttorul face dovada empatiei sale prin luarea cuvntului i ncercarea de a
aduce o contribuie personal dialogului. Nu este ruinos s ncepi rspunsul repetnd
ntrebarea pus. Se ctig timp de gndire i se adun ideile. Mai mult dect att, se
verific dac ntrebarea a fost correct neleas. Uneori acest lucru se ntmpl i
pentru c cel care trebuie s dea replica este bombardat cu informaii, aa c ar fi
indicat ca rspunsul s nceap n felul urmtor: Deci, dac neleg bine, situaia se
prezint n felul urmtor

Prin convenie, dialogul este punctat ntr-un text printr-o liniu, denumit generic
chiar liniu de dialog . Citirea unei cri cu dialoguri las, cel puin din punct devedere
tehnic, impresia c dialogul ncepe brusc, fiind ceva spontan, n care fiecare ncearc s i dea
interlocutorului replica ct mai repede. Liniua este suficient de agresiv pentru a face s se
omit esenialul ntr-un dialog, i anume nu viteza de reacie i construirea propriei replici, ci
ascultarea. Este vorba de ascultare n general i de ascultarea interlocutorului n special,
pentru ca replica s fie ct mai complementar.
Fundamentele dialogului nu sunt date de cine are gura mai mare, ci de ascultare i de
capacitatea de a rspunde n funcie de aceasta. Exist patru competene elementare ale
ascultrii:
- percepia, adic ascultarea la nivel elementar. Organele de sim i ntreg corpul iau
parte la receptarea mesajului.
- interpretarea, mesajul este mprit pe capitole i idei, care sunt decodificate
atribuindu- li-se cte un sens n funcie de context.
- evaluarea, adic o analiz amnunit asupra informaiilor schimbate i a modului
cum acestea prezint ipotezele unui acord sau dezacord de care depind desfurarea
ulterioar a evenimentelor.
- rspunsul, respectiv felul n care emitentul cunoate dup comportamentul verbal sau
nonverbal al interlocutorului su dac mesajul a fost recepionat.
Marii oratori nu sunt n mod necesar buni asculttori, dup cum cei care sunt buni
asculttori nu sunt neaprat mari oratori. Ascultarea poate fi de dou feluri:
- pasiv: asculttorul nu ia parte la dialog, chiar dac privete atent la interlocutorul su
i las impresia c ascult foarte atent.
- activ: asculttorul face dovada empatiei sale prin luarea cuvntului i ncercarea de a
aduce o contribuie personal dialogului. Nu este ruinos s ncepi rspunsul repetnd
ntrebarea pus. Se ctig timp de gndire i se adun ideile. Mai mult dect att, se
verific dac ntrebarea a fost corect neleas. Uneori acest lucru se ntmpl i pentru
c cel care trebuie s dea replica este bombardat cu informaii, aa c ar fi indicat ca
rspunsul s nceap n felul urmtor: Deci, dac neleg bine, situaia se prezint n
felul urmtor

Cap VI. Tehnici de comunicare intern

Comunicarea intern reprezint totalitatea tehnicilor, modulelor i strategiilor de

comunicare din cadrul unei organizaii. n ciuda globalizrii i a tendinei de liniarizare a
cutumelor i tradiiilor, de la o organizaie la alta, tehnicile de comunicare difer. Diversitatea
comunicrii interne este fireasc, pentru c oamenii i cultura pe care o mbriaz fiecare
popor este diferit. De la tutuit la Doamnelor i domnilor, de la zilele porilor deschise la
edinele cu uile nchise, tehnicile de comunicare intern difer n funcie de context, cultur
i obiective, dar toate urmresc totui s confere angajailor i board-ului aptitudini socio-
economice n negociere, promovare i dezvoltare viitoare.
6.1 Auditul intern
Spre diferen de cele mai multe tipuri de comunicare la care oamenii fac apel n viaa
de zi cu zi, comunicarea intern presupune organizare, exact ca o expediie sau un atac
concertat. Asta presupune existena unui plan, a unei strategii, i a contiinei anulrii misiunii
dac lucrurile nu decurg conform planului.
ntr-o companie mare informaia nu se plimb singur, de capul ei. Structura ierarhic
impune bariere insurmontabile i, chiar i prin puterea tradiional a brfelor i zvonurilor, de
cele mai multe ori de la board la angajai, ori ntre angajai, nu circul dect mesajele care
trebuie.
Auditul intern presupune un algoritm comunicaional care rspunde la urmtoarele
ntrebri:
- cine ce spune?
- n ce fel de cadru?
- cu ce efecte?
6.1.1 Direcia fluxului informaional
Comunicarea intern se desfoar pe trei ci, n funcie de traiectoria fluxului
informaional:
- descendent este cea mai comun i mai uzitat. Mesajele vin de sus n jos, fiind
preluate ca atare i lsnd puin loc de interpretare de ctre ealoanele inferioare.
Folosete diferite suporturi precum:
jurnale interne
afiaje
edine
note de serviciu
telefon, video
Are o utilitate clasic pentru managementul instituiei, mai prcis pentru formarea,
informarea i conducerea personalului.
- ascendent de jos n sus. Este omoloaga invers a comunicrii descendente.
Suporturile sale sunt de cele mai multe ori limitate: brainstorming, sondaj,
publicaia/cutia de scrisori a organizaiei. Cu toate acestea ns, are o puternic latur
informal pe care o sprijin adesea de scrisori deschise, de brfe sau de zvonuri.
Eficiena sa sporit a fcut s fie tot mai des folosit, dar tardiv, totui. este totui mai
greu de gestionat pentru c presupune o renunri n autoritate ale efilor de srviciu sau
de department. Peincipala sa funcie este de popularizare a board-ului i de strngere a
legturilor ntre nivelurile ierarhice diferite, aplannd astfel conflictele i tensiunile.
Este considerat un factor de bun climat social.
- orizontal este acea comunicare intern care nu este influenat de ierarhie,
desfurndu-se ntre departamentele sau angajaii de acelai fel sau de acelai rang
profesional. Informarea lateral, dup cum mai este numit, are adesea loc n firmele
mici, unde toi se cunosc ntre ei bine, iar ocaziile de a intra n vorb sunt fireti i nu
in de condiii formale. Are rolul de a propia angajaii, de a le forma lesprit-maison-
ul, apartenena, familiaritatea reciproc.

6.1.2 Coninutul informaional

La nivelul unei organizaii, dup coninutul lor, informaiile pot fi:
- operaionale Este vorba de standardele profesionale i de profilul activitii, dup
cum urmeaz:
- relaii profesionale care cuprind ordinele date i sarcinile impuse de
sus n jos
- informaii suplimentare i indicaii pentru executarea sarcinilor n
parametrii dorii: termen limit, standarde de calitate, costuri
- cunoaterea sarcinilor de serviciu aa cum sunt ele nregistrate n
statele de funcii
- informaii despre producia/serviciile companiei: descriere tehnic,
amortizare i uzur, securitate i protecia muncii, norme de calitate

- motivante Este vorba de motivarea personalului i meninerea moralului

angajailor la un nivel optim, la care s se poat face apel atunci cnd situaia
presupune concentrare i mobilizare n faa unui neajuns, sau a unei crize. Cuprinde
trei domenii:
- firma, mediul de lucru general al acesteia, obiectivele i obiectul de
activitate
- sistemele de producie
 - organizarea intern
Coninutul informaional de la nivelul unei organizaii are rolul s rspund la o serie
de ntrebri ale cror rspunsuri ar putea s ofere premisele unui mediu de lucru plcut,
motivant i eficient:
1. Cum funcioneaz firma? Cum merg treburile? Dei ntrebri simple, n
principiu, cei mai muli angajai nu au o privire de ansamblu asupra activitii din
compania n care lucreaz. Acest lucru poate fi interpretat i n ru, dar i n bine.
Este bine pentru c fiecare angajat s fie concentrate asupra domeniului su, n
baza diviziunii muncii, dar este ru c nu are o big picture privire asupra
ntregului care l-ar ajuta s i ndeplineasc sarcinile mai bine dac ar cunoate
complementaritatea activitii sale n raport cu ce lucreaz cei dinaintea stadiului
su de producie, i ce lucrez urmtorii. S ne nchipuim de pild c este construit
un avion sau un monopost de formula 1, respectnd toate standardele de calitate,
de securitate i de progress ethnic din domeniu. Aa ns nu se va ajunge nicieri,
dac nu sunt ascultate i opiniile piloilor de ncercare i ale piloilor.
2. Care este domeniul de activitate al firmei? Dei poate prea amuzant la un
moment dat, muli angajai nu tiu la ce anume se angajeaz. Din aceast cauz nu
le va fi clar nici ce anume trebuie s fac, nici care le este locul n structura
organizaiei.
3. Care este organigrama? n mod normal, angajaii sunt mai interesai de
rspunsurile la ntrebrile urmtoare, i mai pui de organigram, considernd c
relaia cu eful lor direct, cum ar fi pild un ef de serviciu sau de departament,
este suficient, neajungnd s fie nevoie s vorbeasc prea des cu preedintele
director general. ns pentru a nelege structura pe care este cldit o firm, este
necesar s fie cunoscute persoanele cu putere de decizie, cu care se poate,
eventual, negocia direct, reducnd costurile de tranzacionare.
4. Care sunt avantajele sociale i economice? Angajaii trebuie s tie dac pe
lng venituri mai pot profita de pe urma altor avantaje economice i sociale
derivate din statutul lor de angajat al companiei respective. De exemplu un salariu
mai mic poate fi acceptat att timp ct securitatea locului de munc este mai mare,
sau angajatul beneficiaz de o serie de avantaje ale apartenenei la o uniune
sindical precum concedii sau asisten medical gratuit. Un factor important de
luat aici n calcul este prestigiul profesional care poate cntri ct venitul i
celelalte avantaje indirecte la un loc. Indiferent de remunerare, chiar i o perioad
 de cteva luni petrecut ntr-una dintre cele mai prestigioase companii dintr-un
domeniu de activitate, i ofer CV-ului angajatului un plus de greutate i de
oportunitate profesional.
5. Care sunt posibilitile de promovare? Pentru aceasta angajaii ar trebui s
cunoasc organirama i politica managerial a firmei. Criteriile de promovare sunt
multiple, dar cel mai motivant este principiul meritocraiei. De multe ori sunt
promovai angajaii cei mai vechi, lucru nedrept pentru nou veniii competeni, dar
explicabil, din punctul de vedere al angajatorului: investiie sczut n capital
uman dj format, cost de tranzacionare mici i costuri fixe nule.
6. Care sunt posibilitile de formare continu? Angajaii trebuie s fie stimulai
s se dezvolte i s evite pe ct posibil plafonarea care, pe termen lung, datorit
permanentului progres tehnic, le va putea periclita stabilitatea locului de munc.
Compania trebuie s pun la dispoziie logistica formrii continue a angajailor. n
definitiv, tot ea va fi principala beneficiar a creterii calitii propriului capital
uman. Este mult mai ieftin dect s angajeze mereu angajai noi pe care s i nvee
de la zero ce au de fcut.

6.1.3 Auditul comunicrii interne

n general nvm tot felul de tehnici de comunicare cu nelesul aciunii efective de a
face ceva n acest sens. Aciune uman nseamn ns i a nu face ceva, la fel de bine ca i a
face ceva. Prin urmare tcerea este o component de baz a procesului de comunicare,
deoarece tcerea poate fi considerat o surs la fel de mare de mesaje, dup principiul i
tcerea este un rspuns. Parafraznd decalogul tcerii, cunoscut sub forma urmtoare
1. Taci, daca nu ai de spus ceva valoros!
2. Taci, atunci cand ai vorbit destul!
3. Taci, pana cand iti vine randul sa vorbesti!
4. Taci, atunci cand esti provocat!
5. Taci, cand esti nervos si iritabil!
6. Taci, cand intri in biserica, pentru ca Dumnezeu sa-ti poata vorbi!
7. Taci, cand pleci de la biserica, pentru ca Duhul Sfant sa poata imprima in mintea ta
lucrurile pe care le-ai auzit!
8. Taci, cand esti ispitit sa barfesti!
9. Taci, cand esti ispitit sa critici!
10. Taci, cat sa ai timp sa gandesti inainte de a vorbi!
auditul comunicrii interne trebuie s regleze ceea ce poate fi considerat o sintez a acestui
decalog, ntlnit la nivelul firmei i surs a multor conflicte: Dac nu tii s asculi, atunci
nu tii nici cnd trebuie s taci. Auditul comunicrii interne are dou mari funcii:
- Barometru al climatului intern: Trebuie s fie subliniate care sunt punctele de
adeziune i care sunt sursele de conflict. De asemenea trebuie luat la cunotin modul
prin care oamenii i exprim nemulumirile i i fac cunoscute revendicrile.
- Barometru al imaginii interne: Ce cred angajaii despre firm i despre statutul
lor n cadrul ei?
Funcia de barometru pe care o are auditul intern se bazeaz pe o gril de analiz
rapid:
- cine face informarea n cadrul firmei?
- n ce fel de cadru (formal/informal)?
- cnd? (informarea extern precede informarea intern?)
- ce se ateapt n materie de informare? n ce scop se face aceasta? (Este strict
comunicat de pres, este participare la decizie sau simpl cultur general?)
- cum i vd oamenii viitorul?
- ce tiu ei despre firm?
- care este imaginea firmei pentru ei i oamenii pe care i cunosc?
- dac firma lor ar fi o banc, ar recomanda celor mai apropiai prieteni i familiei s
i deschid conturi n cadrul acesteia?

6.2 Platforma de comunicare intern

6.2.1 Comunicarea intern i motivarea
n prezent, comunicarea intern se caracterizeaz prin urmtoarele :
- apusul tehnicilor de comunicare de tip top-down
- ascultarea salariailor
- reconfigurarea sistemelor de valori sociale i economice. Celebra replic a
speculatorului Gordon Gekko din filmul Wall Street (n regia lui Oliver Stone, rol
pentru care Michael Douglas a ctigat un premiu Oscar) Its all about money, the
rest is conversation Este vorba doar de bani, restul e conversaie, nu mai este privit
admirativ. Motivarea material nu mai este suficient, chiar dac angajaii s-ar
mulumi ntr-o prim faz cu att, pe termen lung apar efecte de substituie a muncii cu
timpul liber. Mai mult dect att, societatea vrea mai mult de la un individ. Dac la un
interviu un aplicant spune c dorete slujba doar pentru bani sau pentru bani n
 principal, nu i d de fapt seama c spune ceva de genul Hei, pentru bani fac orice.
Tipul de angajat mercenar nu este dorit de toat lumea.
- probleme n sistematizarea rezultatelor informrilor: n general un sondaj sau o
anchet de opinie izolate n timp, pe antioane nereprezentative, nu pot oferi informaii
consistente, de aceea este nevoie de periodicitate, ori acest lucru nu este prea benefic
pentru timpul de munc efectiv al unui angajat. De obicei nu este timp pentru aa
ceva, sau oamenii nu ncearc s i fac, dect dac este inclus n sarcinile directe de
serviciu sau un superior le cere s rspund la sondaj. Muli angajai ns se tem de
obicei s rspund sincer, de team s nu supere pe cineva din conducere.
Se pune aadar ntrebrile: cum influeneaz ezultatele evalurii comunicarea intern?
Cum evalum? Exist anchete interne de tipul sondajelor, chestionarelor, testelor psihologice,
dar folosirea acestora implic de obicei numai anumite baterii de testes au soft specializat i
mai ales autorizat i recunoscut n domeniu, precum i socilogi, psihologi sau personal
specializat n evaluarea personalului, totul la costuri mai mari dect economiile pe care le fac
n urma aplicrii recomandrilor de pe urma evalurii. Totui, pentru rezultate pe termen
scurt, costuri minime i lipsa unui personal specializat, ce recomandri se pot face unui
board?
- n primul rnd este util s fie instituit o tax pe absenteism. Este adevrat c msura
nu este nici pe departe democratic, deoarece dreptul de a nu vota sau de a nu lua parte
la o activitate n care se solicit prerea este la fel de important ca dreptul de
proprietate. Numai c din moment ce un individ allege o firm pentru care s lucreze
i, respective, de pe urma creia s i ctige existena, atunci el a renunat dj de
bun voie la o serie de liberti. psreaz ns libertatea de a pleca i de a lucra pentru
o alt firm. Aceast libertate fundamental nu i poate fi luat de nimeni. Prin tax pe
absenteeism nu rebuie s se neleag n mod necesar bani reinui din salariu, ci
tratamentul preferenial pentru cei care se implic, crora le pas de companie i de
viitor. Pe cei care sunt abseni, nsemn oriicum c nu i prea intereseaz ce se
ntmpl, att timp ct i ncaseaz salariul.
- n al doilea rnd trebuie analizate veniturile: ct de mari sunt raportat la nevoile
medii ale unui angajat? cine concentrez cea mai mare parte a veniturilor? cum sunt
justificate acestea? cum evolueaz n timp? Cum sunt raportate fa de productivitate,
fa de inflaie sau fa de indicatorii de rezultat ai firmei (rata profitului)?
- n al treilea rnd rebuie analizat frecvena i amplitudinea accidentelor de la locul
de munc. Acest lucru implic mai mult dect scpatul ciocanului peste degete.
 Accidente nseamn pierderi materiale, n bunuri fizice sau n bani sau oportuniti de
a face bani irosite. Dac acestea au o frecven prea mare, nsemn c angajaii nu sunt
implicai, i nici nu sunt responsabili, de vreme ce persist n greeal. De aici se pot
trage concluzii despre gradul de implicare al oamenilor n munc i cointeresarea
lor n obinerea unui rezultat bun.
- schimbrile de comportament: trebuie vzut n ce msur angajaii mbriaz
valorile companiei i cum se adapteaz acestora.
- bilanul moral: cum s-au schimbat oamenii din momentul n care s-au angajat i au
preluat codul etic al firmei?

6.2.2 La mise en oeuvre politica companiei, platforma i transparena

comunicrii
Toate instituiile statului i aproape toate companiile de nivel mediu au dj purttori
de cuvnt, ofieri de pres, responsabili cu PR-ul (PR-iti) i tot felul de profesioniti care se
ocup cu promovarea unei imagini bune a organizaiei n exterior. De acolo vin de obicei
banii, aa c ncrederea trebuie ctigat sau acaparat i, cel mai important, meninut. Da,
dar cum rmne cu comunicarea intern? Oare loialitatea, motivarea i cointeresarea
angajailor n obinerea unui rezultat, nu este la fel de important ca mulumirea clienilor sau
acionarilor? n Frana, 40% dintre directorii generali sau membri ai board-urilor, consider c
prioritar este comunicarea intern, i nu cea extern, aa cum consider doar 33% dintre cei
chestionai. n multe dintre analizele manageriale de tip anglo-saxon, se folosesc analizele de
tip SWOT (strong-weak-opportunities-threats, puncte tari, slabe, oportuniti, ameninri).
Sistemul francez pe baza cruia se bazeaz platforma de comunicare intern este unul
simplificat, cu aspecte pozitive, aspecte negative i bilanul acestora:

Aspecte Comunicare scris Comunicare oral Comunicare audio-

vizual
POZITIVE - imediat - direct - afectiv
- accesibil oricui - economic - maleabil
- bogat n opiuni - eficace
- character tradiional
 n cultura latin
NEGATIVE - necesit timp - imprecis - prea lung
- necesit resurse - volatil - prea complex
materiale
- implic - feed-back nesigur - prea scump
responsabilitate
- prea exigent
BILAN - cea mai ieftin - indispensabil - limite fizice
- cea mai cunoscut - economic - implic support
audio-video
- nu este fiabil - avantajeaz
organizaiile mari
Platforma de comunicare intern
La o prim vedere se evideniaz ergonomia comunicrii orale, ns economia
activitii nu mai nseamn nimic atunci cnd se ntmpl ceva ru i nimeni nu i asum
rspunderea, pentru c negru pe alb nu este nicieri reglementat acest lucru. Comunicarea
audio-vizual implic costuri foarte mari, care nu menin rentabilitatea companiei dect
pentru producii de scar sau proiecte la fel de mari. Pentru economiile mici i mijlocii nu ar fi
de recomandat, deoarece puin comunicare audio-vizual nu nsemn mare lucru, ori este
meninut, ori mai bine se caut o alternativ. Comunicarea scris este cea mai bun.
Simplitatea ei i asigur paradoxal cea mai mare putere i adduce odat cu asta i cea mai
mare responsabilitate. Actele se semneaz, se trimit, oamenii le primesc i le semneaz, dup
care actele se depoziteaz cu grij. Este cea mai bun notificare, i este puternic chiar dac
este defectuoas - pe principiul c necunoaterea legii nu atrage exonerarea de rspundere.

7. Tehnici de comunicare la nivelul firmei

7.1 Tehnici de comunicare scris
Scrisul este cel mai important vector de comunicare intern. Chiar dac forma este
uneori electronic, cele mai multe mesaje din cadrul unei organizaii sunt cele scrise. Utilizat
corespunztor, datorit diversitii tehnicilor utilizate, scrisul se poate dovedi o component
de maz a managementului i o ocazie bun de a apropia ntre ei oamenii, chiar ntr-o msur
mai mare dect comunicarea oral.
7.1.1 Informarea curent
 7.1.1.1 Documentele de lucru
Nota de serviciu (nota explicativ)
Este un document prin care sunt transmise directivele sau prin care sunt analizate i
explicate o serie de aciuni ale angajailor cu impact asupra activitii organizaiei n
ansamblul su. Ca i caracteristic, se remarc prin sublinierea clar a obiectului ntocmirii
acesteia, de obicei sub forma titlului din partea superioar a paginii, urmnd ca detaliile s fie
prezentate n coninut. Limbajul utilizat trebuie s fie simplu i ferm i s propun clar ceva n
ncheiere, o concluzie, o recomandare, promisiune sau o asigurare c lucrurile nu vor mai
evolua ntr-o anumit direcie sau, din contr, c vor continua ntr-o direcie anume.
Digresiunile literare nu au ce cuta, mai degrab ar fi util o exprimare laconic. Cei care
utilizeaz aceste note caut explicaii, nu agrement beletristic. Nu se recomand nici
organizarea textului sub forma unor paragrafe lungi, cu fraze mari i complexe. Totul trebuie
s fie la obiect i, la fel de impotant, s se ncadreze pe o singur pagin.
Raportul scris
Prezint n detaliu un subiect, rezum o activitate sau recenzeaz cele mai importante
topicuri dintr-o edin. stilul trebuie s fie tot formal, i fr nflorituri, dar spre diferen de
nota de serviciu, se pune accent pe detalii i pe bogia informaiei, respectiv pe complexitatea
ei care poate fi interpretat n multe sensuri fiind sursa i unor multiple recomandri. Fie are
un caracter preliminar, ajutnd board-ul s ia o decizie, fie este concluziv i explic o decizie
deja luat. Prezint ipoteze i responsabiliti angajate sau viitoare. Rapoartele se stocheaz cu
grij, constituind astfel o baz de date i totodat un istoric preios al organizaiei, un adevrat
jurnal de bord la care se poate face apel n orice moment se dorete. Forma standard a unui
raport este urmtoarea: problematica, cile pe care s-a acionat, soluia oferit. Poate s aib
pn la trei pagini, dar concluzia s fie clar i fr loc de interpretare. Schematic, poate fi
prezentat dup cum urmeaz:
TITLU Problematic, aciune n curs
INTRODUCERE Rezumatul contextului
PREZENTAREA PROBLEMEI Sinteza rapid.
ANALIZA SOLUIILOR POSIBILE Avantaje, dezavantaje, bilan, argumente
SOLUIA PRECONIZAT Punctul de vedere al autorului raportului,
opinii personale, opinii colective, certitudini
i probabiliti, problemele rmase
neelucidate
CONCLUZIE Enun ferm, previziuni i indicaii asupra unei
posibile soluii

Raportul este un act scris care este ntocmit numai n urma unei documentri
temeinice. Are un limbaj de specialitate, diagrame, grafice, tabele cu date, anexe. Ca
recomandare, raportul se caracterizeaz prin stilul direct i argumentare. Cititorul trebuie n
final s neleag de ce sunt infirmate anumite aspecte, i sprijinite altele. Un raport nu este
bun n urmtoarele situaii:
- este caracterizat de ambiguitate, autorul nu se implic i nu i exprim nici o prere
personal, posibil de teama de a nu supra pe cineva, sau pur i simplu din
nepricepere. Cititorul raportului nu este mai dumerit la finalul acestuia dect era
nainte de a-l citi.
- este prea scurt: autorul ia atitudine, dar nu argumenteaz i nu poate conferi raportului
veridicitate i rigoare.
- este prea lung: raportul fluviu congestionez informaional pe cititor care, chiar dac
nu i pierde la un moment dat rbdarea, i va pierde concentrarea i va reine cu
dificultate tot ceea ce a citit.
Foaia de legtur
Este ceea ce pe timpuri foloseau solii sau mesagerii pe distane scurte, ca legtura s se
fac rapid. Tabloul mai apropiat de autenticitate ar putea fi un cmp de lupt din secolul al
XIX-lea, cu fronturi ce se ntindeau pe kilometri ntregi, i pe care comandanii le coordonau
dificil, datorit precaritii comunicaiilor. ntre comandant i generali, apoi ctre comandanii
de regimente i mai apoi de batalionae, i de companii, i tot aa mai departe, ordinele erau
asigurate prin foi de legtur, ordine scurte trimise prin mesageri rapizi. n prezent ea se
prezint sub forma unui buletin, dosar, prin care se transmit informaii rapide i actuale
(conjuncturale, decizii de ultim or, afaceri n curs, proiecte noi). Folosirea acesteia nu este
caracterizat de constan, e utilizat ori de cte ori este nevoie, cnd mai rar, cnd mai des,
avnd o oarecare adaptabilitate n funcie de scop.
Fia de semnalizare
Folosit de obicei n format mic, conine un rezumat al celor mai importante aspecte
ale unei teme de importan major din cadrul obiectului de obiectivitate al organizaiei. E ca
o fi de lectur, pstrndu-i valabiloitatea n medie un an i fiind accesibil oricui. Forma ei
sintetic este urmtoarea:
 Cartea de identitate a organizaiei Rezultate
- - data nfiinrii, actul constitutiv i numele
- - puncte de reper: cifre, indicatori de rezultat,
fondatorului cote de pia
- - domeniu de activitate - - perspective i obiective
- - numr de angajai
- - organigrama

Activiti Mediu social

- - activiti curente ale organizaiei - - efective, sucursale i angajai
- - importana i prioritile acestora - - structura angajailor
- - oferta cu principalele produse sau servicii - - evoluia forei de munc
- - salarizare i avantaje sociale

7.1.1.2 Instrumente de dialog

Avizierul
Este economic, uor de ntreinut i de gestionat. Din cauz c totui este limitat ca
suport, informaia pe care o susine este foarte punctual, simpl i obiectiv. Ce conine
tabloul de afiare? Urmtoarele tipuri de informaii:
- legale: legea impune ca o organizaie s fac cunoscute normele legale cu privire la
salarizare, protecia muncii, norme PSI, drepturi i obligaii conform statelor de
funcii sau fielor de post, regulamentele interne, date de contact ale reprezentanilor
legali sau ale membrilor board-ului, articolele cele mai importante din codul muncii.
- ierarhice: creere de posturi, rstructurri, rezultate anuale, articole de pres, condiii de
munc, avantaje sociale, calendarul activitilor, fiscalitate
- salariale: n special acolo unde exist sindicate
Avizierul pare ceva banal i simplu de folosit, i pn la un anumit punct aa i este,
numai c sunt cteva reguli n administrarea sa, de care, dac nu se ine cont, informarea prin
intermediul su va fi deficitar. n primul rnd textul trebuie s fie scris cu un font mare, s fie
aerisit. Dac avizierul nu este periodic curat, la propriu, i afiele ajung s fie lipite unul
peste cellalt, oricnd cineva are chef s anune ceva, atunci i pierde din potenialul
informaional. Alte reguli de urmat:
- evitarea suprancrcrii cu informaii. Cele care nu mai sunt de actualitate trebuie
ndeprtate sau nlocuite i trebuie de asemenea stability un calendar de management
al avizierului: cine afiaz acum, ct timp va sta anunul acolo, prioriti n funcie de
importana anunurilor, reluarea periodic a unor anunuri. n felul acesta avizierul nu
va arta ca pomul de Crciun.
- mprirea pe rubrici a avizierului
- rezervarea unui spaiu dedicat mesajelor urgente
- personalizarea anunurilor: semntur, dat
- angajarea unor graficieni pentru personalizarea artistic a avizierului la ocaziile
speciale
- studierea impactului graphic atenia la observaiile cititorilor avizierului
Avizierul luminos
O variant mbunttit a avizierului classic, este forma luminoas a acestuia.
Implic cheltuieli mari de ntreinere i necesit o atenie deosebit actualizrii informaiei
afiate: este prea vizibil! Nu se poate s fie lsate informaii perimate, c poate nu le observ
nimenitocmai asta e, c l observ toat lumea i informaia din el trebuie s fie gestionat
cu o atenie mult mai mare. Dac informaia nu se schimb frecvent, se recomand renunarea
la ele, att din cauza costurilor iniiale i de ntreinere, care nu se recupereaz, ct i pentru
faptul c expunerea att de evident a unei informaii perimate nu poate lsa o impresie bun.
Cutia de idei (cutia de brainstorming la bote ides)
Principiul cutiei de idei este foarte simplu: n nume propriu sau sub form anonim,
angajaii care consider c au ceva de spus, depun pe un suport scris sugestiile lor sub o
manier centralizat. Ca multe lucruri extrem de simple, i eficiena acestei tehnici de
comunicare scrise este la fel de mare. Despre ce pot scrie oamenii n aceste cutii de idei? n
primul rnd despre eficientizarea sau creterea productivitii descoperind lucruri pozitive
legate de condiiile de munc, protecie la locul de munc, economie de energie, scurtarea
timpului unui stadiu de producie, economie de resurse materiale. n al doilea rnd oamenii
pot scrie despre doleanele lor sociale legate de locul de munc. Avantajele pentru climatul
intern sunt inestimabile, aa dezvoltndu-se att intranetul, ct i specializarea n timp a
cutiilor de idei, pe topicuri la care organizaia dorea rspunsul fr s l mai caute n teste i
sondaje complexe de zeci sau sute de ntrebri.
Studiu de caz:
 n 1854, cu 22 de ani naintea lui Graham Bell, se pare c Charles Bourseuil a
descoperit telegraful, dar nu a publicat nimic n acest sens i nimeni nu aluat n consecin act
de incredibila invenie. Pe acest principiu, compania Orange a lansat n 2007 campania intern
S nu lsm ideile bune s se piard (la alii). n cadrul Orange, comunicarea intern
aparine Direciei de transformare, performan i comunicare intern. Campania iniiat s-a
dorit a fi un brainstorming electronic ( i s-a numit Id-clic ). Cum pot fi implicai salariaii?
Dac inovaia salarial este privit ca pe un trofeu, atunci cei care se simt sau se tiu mai puin
talentai, s-ar putea s nici nu ncerce s participle. Atunci Orange a recurs la urmtoarea
strategie: pe intranet, s-a pus la dispoziia angajailor o cutie de scrisori, n care fiecare
trimitea o idee. Indiferent de valoarea acesteia, un dezvoltator invita angajatul la o discuie, s
vad n ce msur ideea putea fi mbogit i aplicat. Procesul n sine a fost complex.
Presupunea expertiz, evaluare financiar, experimentare, bilan, desfurare. Dac trecea de
toate acestea, atunci totul era n regul i ideea era implementat. Pe baza campaniei Id-clic,
de dou ori pe an s-a decis s se organizeze un trg al ideilor interne. i acum rezultatele:
- un cuantum mediu de 25000 de idei pe an
- cu un grad de aderen al campaniei la angajai de 82%, 20% dintre idei sunt alese i
implementate
- 4500 de idei selectate n 2008, ceea ce a nsemnat pentru Orange o economie de 450
milioane de euro
Platforma de comunicare intern trebuie s permit angajailor urmtoarele lucruri:
- s se identifice cu comunitatea
- s se poat exprima
- s se poat bucura de recunoaterea profesional i respectul celorlali

Sondajul i ntrebrile deschise

Exist trei categorii importante de sondaje:
- direct: este o form dur, cu ntrebri care necesit rspunsurile ferme de tipul
da/nu.
- semi-deschis (orientat) : ntrebri cu rspunsuri multiple
- dechis (liber) : la ntrebare se rspunde absolute liber, fr nici un model sugerat
Sondajele trebuie pregtite bine i din timp. Oamenilor trebuie s li se explice
importana implicrii lor i a deciziilor care urmeaz a fi luate n funcie de concluziile
sondajului. i nu n ultimul rnd, oamenilor trebuie s li se fac publice concluziile
sondajului, s vad c nu s-au chinuit degeaba.
Informarea de personal
Este forma intern a ceea ce reprezint un comunicat de pres. eful de serviciu sau
cineva superior o trimite angajailor pentru a le reaminti din cnd n cnd stadiul proiectelor la
care lucreaz, bilanul acivitii, indicatori de rezultat. Poate avea o conotaie paternalist. Mai
precis, modul n care este realizat amintete angajailor c fac parte dintr-o familie mare n
care ei se pot simi n siguran, raporturile dintre oameni nefiind condiionate doar de
rezultatele ecoonomice (Aceast abordare este specific culturii latine, nu anglo-saxone). In
formarea de personal include des numele directorului general, sau fotografia acestuia,
(ajungnd chiar i pe fluturaii de salariu n Japonia!) adic mai des dect ar fi un angajat
obinuit s vad de ziua lui sau de Anul nou.
7.1.2 Presa organizaional
7.1.2.1 Jurnalul intern
Este unul dintre cele mai importante i totodat un mijloc prioritar de comunicare
intern. Dei intranetul ctig an de an teren, jurnalul intern are locul su aparte n cultura
organizaional a angajailor. Nu toat lumea are adres de e-mail, i nu toat lumea este
prieten cu calculatorul, mai ales la o anumit vrst. Ar trebui s se aeze la un calculator
pentru a vedea ce s-a publicat pe intranet, numai c la o ntreprindere mare nu ar exista,
oricum , att de multe calculatoare astfel nct un numr mare de angajai s acceseze
intranetul simultan. Un jurnal scris ns, este altceva. Comunicarea sincron nu mai ridic
acum probleme, pentru c fiecare l poate citi individual. Jurnalul este mijloc de informare,
dar este la urma urmelor un ziar, trebuie s ncorporeze o parte de divertisment, i s acorde
atenie i dreptului la replic. Adic trebuie s intereseze pe toat lumea i pe nimeni n
particular. Spre diferen de celelalte mijloace de comunicare intern, jurnalul trebuie s in
cont, dac nu chiar s plece, de la cititorii si. Cine sunt ei, ce lucreaz, care le sunt
perspectivele i care le este locul n organigram? Iat ce i poate propune un jurnal intern, de
tipul grupului Accor:
- informeaz colaboratorii despre actualitatea organizaiei sau a grupului din care face
parte
- d dimensiune asupra notorietii i a dimensiunilor cotei de pia
- unific entitile diferite ntr-un tot unitar din care s izvorasc spiritual corporatist
- contribuie la formarea unui sentiment de apartenen
 Jurnalul intern al grupului Accor se numete Mosac. A fost lansat n 2007 la cererea
angajailor. E difuzat trimestrial, n 55000 de exemplare, tradus n ase limbi de circulaie
internaional. Are n medie 48-50 de pagini i este distribuit la locul de munc. O versiune
online este distribuit n parallel, cu articole suplimentare i videoclipuri (cost mai puin
online). Pe lng Mosac, Accor mai folosete Dcryptage i Leaders. Dcryptage este
difuzat semestrial pe e-mail n momentul publicrii periodice a indicatorilor de rezultat. Este
un document scurt, de maximum 4 pagini, care se trimite la 24000 de oameni. Leaders este
trimis sub forma unui newsletter ctre toi cei 6000 de manageri ai grupului. Scris n
englez i francez, apare bilunar, dar interfaa este tot intranetul. Are forma unei singure
pagini, dar cu multiple link-uri ctre alte pagini pline cu informaii.
Jurnalul intern al grupului Altadis se numete Premium. Apare trimestrial, editat n
englez, francez i spaniol n 35000 de exemplare, dedicat gulerelor albastre. Conine
indicatori de rezultat i cifre cheie, informaii bursiere pentru acionari, informaii despre noile
piee de desfacere i despre clieni.
Principala funcie a jurnalului intern este s vorbeasc despre organizaie. Da, dar ct
de interesai ar putea s fie oamenii s citeasc clasicele informaii despre indicatorii
economici i politicile manageriale? Ar fi indicat s fie abordate i subiecte legate de
conflicte, de incidente, subiecte tabu, precum diferenele salariale sau veniturile foarte mari
ale board-ului n frunte cu directorul executiv, de crize, de restructurri, de aciunile sindicale,
de dificultile conjuncturale ale organizaiei. Funciile jurnalului intern pot fi sistematizate
dup cum urmeaz:

MISIUNE TEME DE ABORDAT

Informare - strategia organizaional
- situaia cotei de pia i a concuenei
- actualitatea contractelor n curs sau de
abia semnate
 - perspective economic a organizaiei i a
sectorului de activitate respectiv

Destindere - panorama economic general

- teme de interes general
- aspecte din actualitatea cotidian
- divertisment: sport, art culinar, cultur,
cuvinte ncruciate i alte jocuri logice

Privire de ansamblu - prezentarea serviciilor, departamentelor,

a responsabililor acestora
- activiti secundare i etic profesional

Dialog - rubrici de tipul Letters, de exprimare liber

a opiniilor, sub forma unor scrisori, n care se
confrunt opinii diferite
Recunoatere - viaa cotidian n ntreprindere
- planuri individuale ale angajailor i
planuri de ansamblu ale organizaiei

Cele cinci funcii ale jurnalului intern

Ingredientele unui jurnal intern de calitate, care s fie cu adevrat citit:
guideline/ o linie model de urmat
- unitate de coninut, omogenitate
- periodicitate (semestrial, trimestrial, bilunar, lunar)
- machetare elegant
articole de calitate
- adaptare permanent la actualitate i la ateptrile angajailor
- prezentare atrgtoare dup aezarea n pagin, titlu, grafice,
fotografii
atributele unui adevrat jurnal (din punct de vedere fizic) i ale unui adevrat
stil journalistic (din punct de vedere al profesionalismului)
- frecvena apariiei, numerotare i datare
 - obiectivitatea tonului
- spirit de transparen i deschidere, adic temele abordate s
nu se refere strict la activitatea centralei sau a sucursalei
dintr-o anumit ar sau zon, ci s acopere exhaustiv tot
domeniul de activitate
- formare i informare: s scrie despre panorama economic
global a domeniului, raport asupra grupului, informaii
despre produs. Poate fi folosit un stil pedagogic, dac se
intenioneaz explicaii cu privire la un produs tehnologic
mai complicat.
- practic i divertisment: abordarea i altor subiecte n afara
domeniului economic
Cel mai important lucru legat de jurnalul intern este ns urmtorul: jurnalul este al
angajailor, nu al conducerii.
7.1.2.2 Suporturile paralele
Flash-ul de informaii
Este un caz particular al jurnalului intern. Nu este periodic i nu are un format
prestabilit, pentru cele maximum dou pagini ale sale. Este un vector urgent de comunicare
pentru mesajele importante i trateaz un singur subiect pe ediie. Calitile sale sunt
rapiditatea i comoditatea implicat de realizarea sa. Dar, fiind un flash, conine o informaie
foarte perisabil, care trebuie transmis n timp real. Diferenele dintre flash-ul de informaii
i jurnalul intern pot fi sintetizate dup cum urmeaz:

FLASH DE INFORMAII JURNAL INTERN

Vocaie Concentrare pe rapiditate Concentrare pe fond
Concentrare pe un eveniment Difuzare de informaii
anume generale menite s fie stocate
 i consultate i cu alte ocazii
Calitatea informaiei Informaie brut, punctual, Informaie motivat, nsoit
mesaje tioase. de analize i comentarii.
Ateptare pn la apariie Aproape instantane, editat i Lung, sptmni sau luni.
difuzat n timp record.
Prezentare Lejer, foi fa-verso Sofisticat, machet studiat
Durat de via Scurt Lung
Lectur Rapid Atent
Bilan Mesaj perisabil, consumabil Mesaj conceput pentru a dura
i dispensabil

Antologia de lucrri
n aceast categorie intr lucrri cu caracter istoric sau comemorativ. Accor a publicat
cu ocazia mplinirii a 30 de ani de activitate o lucrare LAventure du possible, ntr-un format
mare ( 27 x 30 cm ), cu 200 de pagini n ediie de lux, bogate n ilustraii de pe parcursul
anilor de activitate al grupului. Calitatea unor astfel de lucrri este una excepional.
7.2 Tehnici de comunicare oral
7.2.1 Telefonul
Din punct de vedere profesional, a vorbi nu este doar foarte natural, ci de asemenea i
foarte practic i imediat. n cea mai mare parte informal, comunicarea oral poate fi la fel de
bine formalizat i ncadrat n cadrul oficial.
Linia verde pentru angajai
Este una dintre variantele cele mai accesibile ale posibilitii de exprimare a
angajailor. n definitiv managerii nu se pot ntlni chiar cu oricine oricnd, nici nu pot citi
toate notele scrise care li se trimit. Le poate fi ns comof s fac o parte dintre aceste
activiti de comunicare prin telefon. Angajailor li se pune la dispoziie un numr de telefon
de interior, la care pot suna ori de cte ori au o problem sau sunt ntr-o situaie delicat i nu
au instruciuni de continuare din partea efului lor direct. Este ca un apel de urgen 112 ( sau
mai celebru 911) intern. Dar cine va rspunde la cellalt capt al firului? De exemplu,
serviciile 112 sau 911 fac de cele mai multe ori legtura ctre servicii specializate n
problemele celor care le cer ajutorul, iar pentru cele pe care le gestioneaz n mod direct au
nenumrai specialiti care preiau cazurile n funcie de problemele lor. Pentru o organizaie,
indiferent de mrimea i posibilitile ei, nu ar fi rentabil ca la fel de multe persoane s fac
acest lucru. Atunci? Se folosete un robot care nregistreaz tote mesajele i ntrebrile celor
care sun. Acestea sunt centralizate, sortate i trimise fiecrui departament responsabil de
problema respectiv. O alt variant ar fi s fie creat un post pentru aa ceva, urmnd ca
angajatul respectiv s rspund doar la ntrebrile de ordin i interes general, pentru celelalte
fiind pregtit s indice persoanele de legtur sau responsabilii de departamente care rspund
de acele probleme.
Jurnalul telefonic
Este util pentru persoanele care doresc informaii rapide despre organizaie, i sunt
doar n trecere pe acolo. Pentru informaii generale apsai tasta 1Pentru indicatorii de
rezultat i informaii despre cota de pia apsai tasta 2etc. poate fi folosit ;i de c[tre
angaljai care, ntre anumite ore, n anumite zile ale sptmnii, i pot actualiza cunotinele
despre locl de munc doar apsnd o tast i ascultnd un robot care le relateaz un scurt
jurnal informativ despre ultimele decizii la nivelul conducerii sau informaii venite din pia.
este folosit n special de companiile care au angajai deplasai pe teren i care nu au acces
permanent la intranet.
Reuniunea telefonic i videoconferina
Prima permite conectarea simultan a aproximativ 20 de angajai pe aceeai linie
telefonic. Este o variant ergonomic, numai c ultimele descoperiri tehnologice i dorina
de transparen a oamenilor implic mult mai mult. Va fi dezvoltat n capitolul urmtor.
7.2.2 ntlnirile
edina
Reuniuni plenare, adunri generale, grupuri de reflexie, mese rotunde, conferine sunt
sub o form sau alta ceea ce numim generic edine. edinismul este un eveniment
controversat. De prea puine edine nu s-aplns nimeni niciodat, dar de prea multe da. O
lege de-a lui Murphy spune c cel care dorete s devin popular nu trebuie dect s propun
ncheierea unei edine. Dac sunt prea multe i prea dese, nu nseamn dect c resurse
importante de timp i for de munc au fost irosite. Totui, n dozaj optim, ele pot fi utile.
Cum organizm o edin?
Pregtirea edinei:
- organizaia trebuie s se asigure mai nti c a epuizat tehnicile de comunicare intern
mai simple i mai puin mobilizatoare pentru obiectivul de informare respectiv
- alegerea datei edinei n funcie de disponibilitatea angajailor de a participa la aceasta
- fixarea unui interval de timp bine determinat (de exemplu fixarea edinei n intervalul
11-13 ). Fiecare va ti ct are de vorbit. Mai mult dect att, atunci cnd se cunoate
 dinainte intervalul total de timp, moderatotii i fac mai bine treaba, ajustnd pe
parcurs intervalele de timp aferente fiecrei chestiuni n discuie.
- selectarea cu grij a participanilor. Este de preferat ca la edin s participe grupuri
omogene, de 5 pn la 10 angajai. acetia lucreaz mai bine i mai repede dect cei
organizai n grupuri de 20-30 angajai.
- stabilirea unei ordini de zi i a unui program cu subiectele ce urmeaz a fi dezbtute
- stabilirea unui moderator sau conductor al dezbaterilor, un ef al prezidiului
- asigurarea logisticii: rezervarea din timp a slii, verificarea videoproiectorului i a
conexiunilor la internet, asigurarea unui numr de scaune de rezerv, a unei trataii
minime.
n timpul edinei:
- respectarea ordinii de zi
- abordarea problemelor pe rnd, nu toate deodat. Rspuns la orice ntrebare.
- pauze care s permit cunoaterea reciproc a participanilor
- evitarea polemicilor exagerat de lungi i a divagaiilor
Dup edin:
- recapitularea problemelor dezbtute i acoperirea tuturor punctelor propuse n
dezbatere
- un proces verbal asupra edinei care s fie fcut public prin diferitele tehnici de
comunicare intern tuturor angajailor
- urmrirea aplicrii deciziilor stabilite n urma edinei
- stabilirea unor responsabili cu supravegherea implementrii soluiilor/deciziilor luate
Lupta mpotriva nchiderii n sine
ntr-o companie multinaional, mai ales, eterogenitatea angajaiilor este evident i pe
undeva normal. Numai c pe termen lung, angajaii se vor confrunta inevitabil cu probleme
de apartenen la grup, datorate diferenierilor geografice, culturale, etnice etc. oamenii se vor
nchide n sine i se vor limita doar la o comunicare cu ealoanele ierarhice consecutive,
afectnd spiritul corporatist i unitatea organizaiei. Pentru aceasta organizaia propune
ntlniri interprofesionale, dialoguri de maniera urmtoare:
- serios: prezentarea funcional a unui serviciu
- amical: discuii la un cocktail sau o cafea
- ludic: sport, activiti umanitare, cultur
- global: operaiuni de tipul porilor deschise
Convenia
 Este o activitate de comunicare ocazionat de un eveniment anume. Este dedicat
angajailor, dar nu oricum, ci n numr mare. Poate fi tematic, poate prezenta rezultatele i
perspectivele, strategia companiei, lansarea unui produs, majorarea capitalului social, listarea
la burs sau fuziunea cu o alt companie. Se deosebete de celelalte tipuri de ntlniri prin
urmtoarele:
- este prezidat de cei mai importani membri ai conducerii
- sunt invitai jurnaliti, pentru a acorda ct mai mult vizibilitate evenimentului
- sunt incluse numere de divertisment pentru ameliorarea sentimentului de formalitate
- sunt planificate n detaliu, cu mult timp nainte, de regul un an
- invitarea n prezidiu a unor personaliti externe, filosofi, scriitori, istorici, ali
oameni de afaceri, oameni politici, membri ai primriei sau ai conducerii locale
- implic un eveniment, o expoziie la care particip angajaii (de exemplu o expoziie
de fotografie)
- implic un banchet, sau vizionarea unui spectacol, a unei opere

7.3 Tehnici de comunicare IT internet, intranet

Intranet
Este o reea privat a organizaiei bazat pe tehnologia Internet ( pot electronic,
protocoale hypertext i motoare de cutare) dar folosit n circuit nchis. Este asemntor
Internetului, numai c exploatarea sa se face la costuri mult mai mici i n total siguran de
atacurile externe.
Internet
Reprezin reactivitatea n timp real. Cost mai mult, implic investiii permanente n
faa uzurii morale. Expune organizaia la o serie de riscuri, dar interconecteaz cu adevrat
organizaia la lumea nconjurtoare, indiferent de coordonatele spaiu-timp.
6.1.2 Coninutul informaional
La nivelul unei organizaii, dup coninutul lor, informaiile pot fi:
- operaionale Este vorba de standardele profesionale i de profilul activitii, dup
cum urmeaz:
- relaii profesionale care cuprind ordinele date i sarcinile impuse de
sus n jos
- informaii suplimentare i indicaii pentru executarea sarcinilor n
parametri dorii: termen limit, standarde de calitate, costuri
 - cunoaterea sarcinilor de serviciu aa cum sunt ele nregistrate n
statele de funcii
- informaii despre producia/serviciile companiei: descriere tehnic,
amortizare i uzur, securitate i protecia muncii, norme de calitate
- motivante Este vorba de motivarea personalului i meninerea moralului
angajailor la un nivel optim, la care s se poat face apel atunci cnd situaia
presupune concentrare i mobilizare n faa unui neajuns, sau a unei crize. Cuprinde
trei domenii:
- firma, mediul de lucru general al acesteia, obiectivele i obiectul de
activitate
- sistemele de producie
- organizarea intern
Coninutul informaional de la nivelul unei organizaii are rolul s rspund la o serie
de ntrebri ale cror rspunsuri ar putea s ofere premisele unui mediu de lucru plcut,
motivant i eficient:
1. Cum funcioneaz firma? Cum merg treburile? Dei ntrebri simple, n
principiu, cei mai muli angajai nu au o privire de ansamblu asupra activitii din
compania n care lucreaz. Acest lucru poate fi interpretat i n ru, dar i n bine.
Este bine pentru c fiecare angajat s fie concentrate asupra domeniului su, n
baza diviziunii muncii, dar este ru c nu are o big picture privire asupra
ntregului, privire de ansamblu care l-ar ajuta s i ndeplineasc sarcinile mai
bine dac ar cunoate complementaritatea activitii sale n raport cu ce lucreaz
cei dinaintea stadiului su de producie, i ce lucrez urmtorii. S ne nchipuim de
pild c este construit un avion sau un monopost de formula 1, respectnd toate
standardele de calitate, de securitate i de progres tehnic din domeniu. Aa ns nu
se va ajunge nicieri, dac nu sunt ascultate i opiniile piloilor de ncercare.
2. Care este domeniul de activitate al firmei? Dei poate prea amuzant la un
moment dat, muli angajai nu tiu la ce anume se angajeaz. Din aceast cauz nu
le va fi clar nici ce anume trebuie s fac, nici care le este locul n structura
organizaiei.
3. Care este organigrama? n mod normal, angajaii sunt mai interesai de
rspunsurile la ntrebrile urmtoare, i mai puin de organigram, considernd c
relaia cu eful lor direct, cum ar fi pild un ef de serviciu sau de departament,
este suficient, neajungnd s fie nevoie s vorbeasc prea des cu preedintele
 director general. ns pentru a nelege structura pe care este cldit o firm, este
necesar s fie cunoscute persoanele cu putere de decizie, cu care se poate,
eventual, negocia direct, reducnd costurile de tranzacionare.
4. Care sunt avantajele sociale i economice? Angajaii trebuie s tie dac pe
lng venituri mai pot profita de pe urma altor avantaje economice i sociale
derivate din statutul lor de angajat al companiei respective. De exemplu un salariu
mai mic poate fi acceptat att timp ct securitatea locului de munc este mai mare,
sau angajatul beneficiaz de o serie de avantaje ale apartenenei la o uniune
sindical precum concedii sau asisten medical gratuit. Un factor important de
luat aici n calcul este prestigiul profesional care poate cntri ct venitul i
celelalte avantaje indirecte la un loc. Indiferent de remunerare, chiar i o perioad
de cteva luni petrecut ntr-una dintre cele mai prestigioase companii dintr-un
domeniu de activitate, i ofer CV-ului angajatului un plus de greutate i de
oportunitate profesional.
5. Care sunt posibilitile de promovare? Pentru aceasta angajaii ar trebui s
cunoasc organgirama i politica managerial a firmei. Criteriile de promovare
sunt multiple, dar cel mai motivant este principiul meritocraiei. De multe ori sunt
promovai angajaii cei mai vechi, lucru nedrept pentru nou veniii competeni, dar
explicabil, din punctul de vedere al angajatorului: investiie sczut n capital
uman deja format, cost de tranzacionare mici i costuri fixe nule.
6. Care sunt posibilitile de formare continu? Angajaii trebuie s fie stimulai
s se dezvolte i s evite pe ct posibil plafonarea care, pe termen lung, datorit
permanentului progres tehnic, le va putea periclita stabilitatea locului de munc.
Compania trebuie s pun la dispoziie logistica formrii continue a angajailor. n
definitiv, tot ea va fi principala beneficiar a creterii calitii propriului capital
uman. Este mult mai ieftin dect s angajeze mereu angajai noi pe care s i nvee
de la zero ce au de fcut.

6.1.3 Auditul comunicrii interne

n general nvm tot felul de tehnici de comunicare cu nelesul aciunii efective de a
face ceva n acest sens. Aciune uman nseamn ns i a nu face ceva, la fel de bine ca i a
face ceva. Prin urmare tcerea este o component de baz a procesului de comunicare,
deoarece tcerea poate fi considerat o surs la fel de mare de mesaje, dup principiul i
tcerea este un rspuns. Parafraznd decalogul tcerii, cunoscut sub forma urmtoare
1. Taci, dac nu ai de spus ceva valoros!
2. Taci, atunci cnd ai vorbit destul!
3. Taci, pn cand ii vine rndul s vorbeti!
4. Taci, atunci cnd eti provocat!
5. Taci, cnd eti nervos i iritabil!
6. Taci, cnd intri n biserica, pentru ca Dumnezeu s-i poat vorbi!
7. Taci, cnd pleci de la biseric, pentru ca Duhul Sfnt s poat imprima n mintea ta
lucrurile pe care le-ai auzit!
8. Taci, cnd eti ispitit s brfeti!
9. Taci, cnd eti ispitit s critici!
10. Taci, ct s ai timp s gndeti nainte de a vorbi!
auditul comunicrii interne trebuie s regleze ceea ce poate fi considerat o sintez a acestui
decalog, ntlnit la nivelul firmei i surs a multor conflicte: Dac nu tii s asculi, atunci
nu tii nici cnd trebuie s taci. Auditul comunicrii interne are dou mari funcii:
- Barometru al climatului intern: Trebuie s fie subliniate care sunt punctele de
adeziune i care sunt sursele de conflict. De asemenea trebuie luat la cunotin modul
prin care oamenii i exprim nemulumirile i i fac cunoscute revendicrile.
- Barometru al imaginii interne: Ce cred angajaii despre firm i despre statutul
lor n cadrul ei?
Funcia de barometru pe care o are auditul intern se bazeaz pe o gril de analiz
rapid:
- cine face informarea n cadrul firmei?
- n ce fel de cadru (formal/informal)?
- cnd? (informarea extern precede informarea intern?)
- ce se ateapt n materie de informare? n ce scop se face aceasta? (Este strict
comunicat de pres, este participare la decizie sau simpl cultur general?)
- cum i vd oamenii viitorul?
- ce tiu ei despre firm?
- care este imaginea firmei pentru ei i oamenii pe care i cunosc?
- dac firma lor ar fi o banc, ar recomanda celor mai apropiai prieteni i familiei s
i deschid conturi n cadrul acesteia?

6.2.2 La mise en oeuvre politica companiei, platforma i transparena

comunicrii
 Toate instituiile statului i aproape toate companiile de nivel mediu au dj purttori
de cuvnt, ofieri de pres, responsabili cu PR-ul (PR-iti) i tot felul de profesioniti care se
ocup cu promovarea unei imagini bune a organizaiei n exterior. De acolo vin de obicei
banii, aa c ncrederea trebuie ctigat sau acaparat i, cel mai important, meninut. Da,
dar cum rmne cu comunicarea intern? Oare loialitatea, motivarea i cointeresarea
angajailor n obinerea unui rezultat, nu este la fel de important ca mulumirea clienilor sau
acionarilor? n Frana, 40% dintre directorii generali sau membri ai board-urilor, consider c
prioritar este comunicarea intern, i nu cea extern, aa cum consider doar 33% dintre cei
chestionai. n multe dintre analizele manageriale de tip anglo-saxon, se folosesc analizele de
tip SWOT (strong-weak-opportunities-threats, puncte tari, slabe, oportuniti, ameninri).
Sistemul francez pe baza cruia se bazeaz platforma de comunicare intern este unul
simplificat, cu aspecte pozitive, aspecte negative i bilanul acestora:

Aspecte Comunicare scris Comunicare oral Comunicare audio-

vizual
POZITIVE - imediat - direct - afectiv
- accesibil oricui - economic - maleabil
- bogat n opiuni - eficace
- caracter tradiional
n cultura latin
NEGATIVE - necesit timp - imprecis - prea lung
- necesit resurse - volatil - prea complex
materiale
- implic - feed-back nesigur - prea scump
responsabilitate
- prea exigent
BILAN - cea mai ieftin - indispensabil - limite fizice
- cea mai cunoscut - economic - implic suport
audio-video
- nu este fiabil - avantajeaz
organizaiile mari
Platforma de comunicare intern
 La o prim vedere se evideniaz ergonomia comunicrii orale, ns economia
activitii nu mai nseamn nimic atunci cnd se ntmpl ceva ru i nimeni nu i asum
rspunderea, pentru c negru pe alb nu este nicieri reglementat acest lucru. Comunicarea
audio-vizual implic costuri foarte mari, care nu menin rentabilitatea companiei dect
pentru producii de scar sau proiecte la fel de mari. Pentru economiile mici i mijlocii nu ar fi
de recomandat, deoarece puin comunicare audio-vizual nu nsemn mare lucru, ori este
meninut, ori mai bine se caut o alternativ. Comunicarea scris este cea mai bun.
Simplitatea ei i asigur paradoxal cea mai mare putere i aduce odat cu asta i cea mai mare
responsabilitate. Actele se semneaz, se trimit, oamenii le primesc i le semneaz, dup care
actele se depoziteaz cu grij. Este cea mai bun notificare, i este puternic chiar dac este
defectuoas - pe principiul c necunoaterea legii nu atrage exonerarea de rspundere.
Studiu de caz:
n 1854, cu 22 de ani naintea lui Graham Bell, se pare c Charles Bourseuil a
descoperit telegraful, dar nu a publicat nimic n acest sens i nimeni nu aluat n consecin act
de incredibila invenie. Pe acest principiu, compania Orange a lansat n 2007 campania intern
S nu lsm ideile bune s se piard (la alii). n cadrul Orange, comunicarea intern
aparine Direciei de transformare, performan i comunicare intern. Campania iniiat s-a
dorit a fi un brainstorming electronic ( i s-a numit Id-clic ). Cum pot fi implicai salariaii?
Dac inovaia salarial este privit ca pe un trofeu, atunci cei care se simt sau se tiu mai puin
talentai, s-ar putea s nici nu ncerce s participe. Atunci Orange a recurs la urmtoarea
strategie: pe intranet, s-a pus la dispoziia angajailor o cutie de scrisori, n care fiecare
trimitea o idee. Indiferent de valoarea acesteia, un dezvoltator invita angajatul la o discuie, s
vad n ce msur ideea putea fi mbogit i aplicat. Procesul n sine a fost complex.
Presupunea expertiz, evaluare financiar, experimentare, bilan, desfurare. Dac trecea de
toate acestea, atunci totul era n regul i ideea era implementat. Pe baza campaniei Id-clic,
de dou ori pe an s-a decis s se organizeze un trg al ideilor interne. i acum rezultatele:
- un cuantum mediu de 25000 de idei pe an
- cu un grad de aderen al campaniei la angajai de 82%, 20% dintre idei sunt alese i
implementate
- 4500 de idei selectate n 2008, ceea ce a nsemnat pentru Orange o economie de 450
milioane de euro
Platforma de comunicare intern trebuie s permit angajailor urmtoarele lucruri:
- s se identifice cu comunitatea
- s se poat exprima
 - s se poat bucura de recunoaterea profesional i respectul celorlali

7. Tehnici de comunicare la nivelul firmei

7.1 Tehnici de comunicare scris
Scrisul este cel mai important vector de comunicare intern. Chiar dac forma este
uneori electronic, cele mai multe mesaje din cadrul unei organizaii sunt cele scrise. Utilizat
corespunztor, datorit diversitii tehnicilor utilizate, scrisul se poate dovedi o component
de baz a managementului i o ocazie bun de a apropia ntre ei oamenii, chiar ntr-o msur
mai mare dect comunicarea oral.
7.1.1 Informarea curent
7.1.1.1 Documentele de lucru
Nota de serviciu (nota explicativ)
Este un document prin care sunt transmise directivele sau prin care sunt analizate i
explicate o serie de aciuni ale angajailor cu impact asupra activitii organizaiei n
ansamblul su. Ca i caracteristic, se remarc prin sublinierea clar a obiectului ntocmirii
acesteia, de obicei sub forma titlului din partea superioar a paginii, urmnd ca detaliile s fie
prezentate n coninut. Limbajul utilizat trebuie s fie simplu i ferm i s propun clar ceva n
ncheiere, o concluzie, o recomandare, promisiune sau o asigurare c lucrurile nu vor mai
evolua ntr-o anumit direcie sau, din contr, c vor continua ntr-o direcie anume.
Digresiunile literare nu au ce cuta, mai degrab ar fi util o exprimare laconic. Cei care
utilizeaz aceste note caut explicaii, nu agrement beletristic. Nu se recomand nici
organizarea textului sub forma unor paragrafe lungi, cu fraze mari i complexe. Totul trebuie
s fie la obiect i, la fel de impotant, s se ncadreze pe o singur pagin.
Raportul scris
Prezint n detaliu un subiect, rezum o activitate sau recenzeaz cele mai importante
topicuri dintr-o edin. stilul trebuie s fie tot formal, i fr nflorituri, dar spre diferen de
nota de serviciu, se pune accent pe detalii i pe bogia informaiei, respectiv pe complexitatea
ei care poate fi interpretat n multe sensuri fiind sursa i unor multiple recomandri. Fie are
un caracter preliminar, ajutnd board-ul s ia o decizie, fie este concluziv i explic o decizie
deja luat. Prezint ipoteze i responsabiliti angajate sau viitoare. Rapoartele se stocheaz cu
grij, constituind astfel o baz de date i totodat un istoric preios al organizaiei, un adevrat
jurnal de bord la care se poate face apel n orice moment se dorete. Forma standard a unui
raport este urmtoarea: problematica, cile pe care s-a acionat, soluia oferit. Poate s aib
pn la trei pagini, dar concluzia s fie clar i fr loc de interpretare. Schematic, poate fi
prezentat dup cum urmeaz:
TITLU Problematic, aciune n curs
INTRODUCERE Rezumatul contextului
PREZENTAREA PROBLEMEI Sinteza rapid.
ANALIZA SOLUIILOR POSIBILE Avantaje, dezavantaje, bilan, argumente
SOLUIA PRECONIZAT Punctul de vedere al autorului raportului,
opinii personale, opinii colective, certitudini
i probabiliti, problemele rmase
neelucidate
CONCLUZIE Enun ferm, previziuni i indicaii asupra unei
posibile soluii

Raportul este un act scris care este ntocmit numai n urma unei documentri
temeinice. Are un limbaj de specialitate, diagrame, grafice, tabele cu date, anexe. Ca
recomandare, raportul se caracterizeaz prin stilul direct i argumentare. Cititorul trebuie n
final s neleag de ce sunt infirmate anumite aspecte, i sprijinite altele. Un raport nu este
bun n urmtoarele situaii:
- este caracterizat de ambiguitate, autorul nu se implic i nu i exprim nici o prere
personal, posibil de teama de a nu supra pe cineva, sau pur i simplu din
nepricepere. Cititorul raportului nu este mai dumerit la finalul acestuia dect era
nainte de a-l citi.
- este prea scurt: autorul ia atitudine, dar nu argumenteaz i nu poate conferi raportului
veridicitate i rigoare.
- este prea lung: raportul fluviu congestionez informaional pe cititor care, chiar dac
nu i pierde la un moment dat rbdarea, i va pierde concentrarea i va reine cu
dificultate tot ceea ce a citit.
Foaia de legtur
Este ceea ce pe timpuri foloseau solii sau mesagerii pe distane scurte, ca legtura s se
fac rapid. Tabloul mai apropiat de autenticitate ar putea fi un cmp de lupt din secolul al
XIX-lea, cu fronturi ce se ntindeau pe kilometri ntregi, i pe care comandanii le coordonau
dificil, datorit precaritii comunicaiilor. ntre comandant i generali, apoi ctre comandanii
de regimente i mai apoi de batalionae, i de companii, i tot aa mai departe, ordinele erau
 asigurate prin foi de legtur, ordine scurte trimise prin mesageri rapizi. n prezent ea se
prezint sub forma unui buletin, dosar, prin care se transmit informaii rapide i actuale
(conjuncturale, decizii de ultim or, afaceri n curs, proiecte noi). Folosirea acesteia nu este
caracterizat de constan, e utilizat ori de cte ori este nevoie, cnd mai rar, cnd mai des,
avnd o oarecare adaptabilitate n funcie de scop.
Fia de semnalizare
Folosit de obicei n format mic, conine un rezumat al celor mai importante aspecte
ale unei teme de importan major din cadrul obiectului de obiectivitate al organizaiei. E ca
o fi de lectur, pstrndu-i valabiloitatea n medie un an i fiind accesibil oricui. Forma ei
sintetic este urmtoarea:

Cartea de identitate a organizaiei Rezultate

- - data nfiinrii, actul constitutiv i numele
- - puncte de reper: cifre, indicatori de rezultat,
fondatorului cote de pia
- - domeniu de activitate - - perspective i obiective
- - numr de angajai
- - organigrama

Activiti Mediu social

- - activiti curente ale organizaiei - - efective, sucursale i angajai
- - importana i prioritile acestora - - structura angajailor
- - oferta cu principalele produse sau servicii - - evoluia forei de munc
- - salarizare i avantaje sociale

7.1.1.2 Instrumente de dialog

Avizierul
Este economic, uor de ntreinut i de gestionat. Din cauz c totui este limitat ca
suport, informaia pe care o susine este foarte punctual, simpl i obiectiv. Ce conine
tabloul de afiare? Urmtoarele tipuri de informaii:
- legale: legea impune ca o organizaie s fac cunoscute normele legale cu privire la
salarizare, protecia muncii, norme PSI, drepturi i obligaii conform statelor de funcii
 sau fielor de post, regulamentele interne, date de contact ale reprezentanilor legali
sau ale membrilor board-ului, articolele cele mai importante din codul muncii.
- ierarhice: creare de posturi, restructurri, rezultate anuale, articole de pres, condiii de
munc, avantaje sociale, calendarul activitilor, fiscalitate
- salariale: n special acolo unde exist sindicate
Avizierul pare ceva banal i simplu de folosit, i pn la un anumit punct aa i este,
numai c sunt cteva reguli n administrarea sa, de care, dac nu se ine cont, informarea prin
intermediul su va fi deficitar. n primul rnd textul trebuie s fie scris cu un font mare, s fie
aerisit. Dac avizierul nu este periodic curat, la propriu, i afiele ajung s fie lipite unul
peste cellalt, oricnd cineva are chef s anune ceva, atunci i pierde din potenialul
informaional. Alte reguli de urmat:
- evitarea suprancrcrii cu informaii. Cele care nu mai sunt de actualitate trebuie
ndeprtate sau nlocuite i trebuie de asemenea stabilit un calendar de management al
avizierului: cine afiaz acum, ct timp va sta anunul acolo, prioriti n funcie de
importana anunurilor, reluarea periodic a unor anunuri. n felul acesta avizierul nu
va arta ca pomul de Crciun.
- mprirea pe rubrici a avizierului
- rezervarea unui spaiu dedicat mesajelor urgente
- personalizarea anunurilor: semntur, dat
- angajarea unor graficieni pentru personalizarea artistic a avizierului la ocaziile
speciale
- studierea impactului grafic i atenia la observaiile cititorilor avizierului
Avizierul luminos
O variant mbuntit a avizierului clasic, este forma luminoas a acestuia. Implic
cheltuieli mari de ntreinere i necesit o atenie deosebit actualizrii informaiei afiate: este
prea vizibil! Nu se poate s fie lsate informaii perimate, c poate nu le observ
nimenitocmai asta e, c l observ toat lumea i informaia din el trebuie s fie gestionat
cu o atenie mult mai mare. Dac informaia nu se schimb frecvent, se recomand renunarea
la ele, att din cauza costurilor iniiale i de ntreinere, care nu se recupereaz, ct i pentru
faptul c expunerea att de evident a unei informaii perimate nu poate lsa o impresie bun.
Cutia de idei (cutia de brainstorming la bote ides)
Principiul cutiei de idei este foarte simplu: n nume propriu sau sub form anonim,
angajaii care consider c au ceva de spus, depun pe un suport scris sugestiile lor sub o
manier centralizat. Ca multe lucruri extrem de simple, i eficiena acestei tehnici de
comunicare scrise este la fel de mare. Despre ce pot scrie oamenii n aceste cutii de idei? n
primul rnd despre eficientizarea sau creterea productivitii descoperind lucruri pozitive
legate de condiiile de munc, protecie la locul de munc, economie de energie, scurtarea
timpului unui stadiu de producie, economie de resurse materiale. n al doilea rnd oamenii
pot scrie despre doleanele lor sociale legate de locul de munc. Avantajele pentru climatul
intern sunt inestimabile, aa dezvoltndu-se att intranetul, ct i specializarea n timp a
cutiilor de idei, pe topicuri la care organizaia dorea rspunsul fr s l mai caute n teste i
sondaje complexe de zeci sau sute de ntrebri.
Studiu de caz:
n 1854, cu 22 de ani naintea lui Graham Bell, se pare c Charles Bourseuil a
descoperit telegraful, dar nu a publicat nimic n acest sens i nimeni nu aluat n consecin act
de incredibila invenie. Pe acest principiu, compania Orange a lansat n 2007 campania intern
S nu lsm ideile bune s se piard (la alii). n cadrul Orange, comunicarea intern
aparine Direciei de transformare, performan i comunicare intern. Campania iniiat s-a
dorit a fi un brainstorming electronic ( i s-a numit Id-clic ). Cum pot fi implicai salariaii?
Dac inovaia salarial este privit ca pe un trofeu, atunci cei care se simt sau se tiu mai puin
talentai, s-ar putea s nici nu ncerce s participle. Atunci Orange a recurs la urmtoarea
strategie: pe intranet, s-a pus la dispoziia angajailor o cutie de scrisori, n care fiecare
trimitea o idee. Indiferent de valoarea acesteia, un dezvoltator invita angajatul la o discuie, s
vad n ce msur ideea putea fi mbogit i aplicat. Procesul n sine a fost complex.
Presupunea expertiz, evaluare financiar, experimentare, bilan, desfurare. Dac trecea de
toate acestea, atunci totul era n regul i ideea era implementat. Pe baza campaniei Id-clic,
de dou ori pe an s-a decis s se organizeze un trg al ideilor interne. i acum rezultatele:
- un cuantum mediu de 25000 de idei pe an
- cu un grad de aderen al campaniei la angajai de 82%, 20% dintre idei sunt alese i
implementate
- 4500 de idei selectate n 2008, ceea ce a nsemnat pentru Orange o economie de 450
milioane de euro
Platforma de comunicare intern trebuie s permit angajailor urmtoarele lucruri:
- s se identifice cu comunitatea
- s se poat exprima
- s se poat bucura de recunoaterea profesional i respectul celorlali
 Sondajul i ntrebrile deschise
Exist trei categorii importante de sondaje:
- direct: este o form dur, cu ntrebri care necesit rspunsurile ferme de tipul
da/nu.
- semi-deschis (orientat) : ntrebri cu rspunsuri multiple
- dechis (liber) : la ntrebare se rspunde absolute liber, fr nici un model sugerat
Sondajele trebuie pregtite bine i din timp. Oamenilor trebuie s li se explice
importana implicrii lor i a deciziilor care urmeaz a fi luate n funcie de concluziile
sondajului. i nu n ultimul rnd, oamenilor trebuie s li se fac publice concluziile
sondajului, s vad c nu s-au chinuit degeaba.
Informarea de personal
Este forma intern a ceea ce reprezint un comunicat de pres. eful de serviciu sau
cineva superior o trimite angajailor pentru a le reaminti din cnd n cnd stadiul proiectelor la
care lucreaz, bilanul acivitii, indicatori de rezultat. Poate avea o conotaie paternalist. Mai
precis, modul n care este realizat amintete angajailor c fac parte dintr-o familie mare n
care ei se pot simi n siguran, raporturile dintre oameni nefiind condiionate doar de
rezultatele economice (Aceast abordare este specific culturii latine, nu anglo-saxone). In
formarea de personal include des numele directorului general, sau fotografia acestuia,
(ajungnd chiar i pe fluturaii de salariu n Japonia!) adic mai des dect ar fi un angajat
obinuit s vad de ziua lui sau de Anul nou.

7.1.2 Presa organizaional

7.1.2.1 Jurnalul intern
Este unul dintre cele mai importante i totodat un mijloc prioritar de comunicare
intern. Dei intranetul ctig an de an teren, jurnalul intern are locul su aparte n cultura
organizaional a angajailor. Nu toat lumea are adres de e-mail, i nu toat lumea este
prieten cu calculatorul, mai ales la o anumit vrst. Ar trebui s se aeze la un calculator
pentru a vedea ce s-a publicat pe intranet, numai c la o ntreprindere mare nu ar exista,
oricum , att de multe calculatoare astfel nct un numr mare de angajai s acceseze
intranetul simultan. Un jurnal scris ns, este altceva. Comunicarea sincron nu mai ridic
acum probleme, pentru c fiecare l poate citi individual. Jurnalul este mijloc de informare,
dar este la urma urmelor un ziar, trebuie s ncorporeze o parte de divertisment, i s acorde
atenie i dreptului la replic. Adic trebuie s intereseze pe toat lumea i pe nimeni n
particular. Spre diferen de celelalte mijloace de comunicare intern, jurnalul trebuie s in
cont, dac nu chiar s plece, de la cititorii si. Cine sunt ei, ce lucreaz, care le sunt
perspectivele i care le este locul n organigram? Iat ce i poate propune un jurnal intern, de
tipul grupului Accor:
- informeaz colaboratorii despre actualitatea organizaiei sau a grupului din care face
parte
- d dimensiune asupra notorietii i a dimensiunilor cotei de pia
- unific entitile diferite ntr-un tot unitar din care s izvorasc spiritual corporatist
- contribuie la formarea unui sentiment de apartenen
Jurnalul intern al grupului Accor se numete Mosac. A fost lansat n 2007 la cererea
angajailor. E difuzat trimestrial, n 55000 de exemplare, tradus n ase limbi de circulaie
internaional. Are n medie 48-50 de pagini i este distribuit la locul de munc. O versiune
online este distribuit n parallel, cu articole suplimentare i videoclipuri (cost mai puin
online). Pe lng Mosac, Accor mai folosete Dcryptage i Leaders. Dcryptage este
difuzat semestrial pe e-mail n momentul publicrii periodice a indicatorilor de rezultat. Este
un document scurt, de maximum 4 pagini, care se trimite la 24000 de oameni. Leaders este
trimis sub forma unui newsletter ctre toi cei 6000 de manageri ai grupului. Scris n
englez i francez, apare bilunar, dar interfaa este tot intranetul. Are forma unei singure
pagini, dar cu multiple link-uri ctre alte pagini pline cu informaii.
Jurnalul intern al grupului Altadis se numete Premium. Apare trimestrial, editat n
englez, francez i spaniol n 35000 de exemplare, dedicat gulerelor albastre. Conine
indicatori de rezultat i cifre cheie, informaii bursiere pentru acionari, informaii despre noile
piee de desfacere i despre clieni.
Principala funcie a jurnalului intern este s vorbeasc despre organizaie. Da, dar ct
de interesai ar putea s fie oamenii s citeasc clasicele informaii despre indicatorii
economici i politicile manageriale? Ar fi indicat s fie abordate i subiecte legate de
conflicte, de incidente, subiecte tabu, precum diferenele salariale sau veniturile foarte mari
ale board-ului n frunte cu directorul executiv, de crize, de restructurri, de aciunile sindicale,
de dificultile conjuncturale ale organizaiei. Funciile jurnalului intern pot fi sistematizate
dup cum urmeaz:

MISIUNE TEME DE ABORDAT

Informare - strategia organizaional
- situaia cotei de pia i a concuenei
 - actualitatea contractelor n curs sau de
abia semnate
- perspective economic a organizaiei i a
sectorului de activitate respectiv

Destindere - panorama economic general

- teme de interes general
- aspecte din actualitatea cotidian
- divertisment: sport, art culinar, cultur,
cuvinte ncruciate i alte jocuri logice
Privire de ansamblu - prezentarea serviciilor, departamentelor,
a responsabililor acestora
- activiti secundare i etic profesional
Dialog - rubrici de tipul Letters, de exprimare liber
a opiniilor, sub forma unor scrisori, n care se
confrunt opinii diferite
Recunoatere - viaa cotidian n ntreprindere
- planuri individuale ale angajailor i
planuri de ansamblu ale organizaiei

Cele cinci funcii ale jurnalului intern

Ingredientele unui jurnal intern de calitate, care s fie cu adevrat citit:
guideline/ o linie model de urmat
- unitate de coninut, omogenitate
- periodicitate (semestrial, trimestrial, bilunar, lunar)
- machetare elegant
articole de calitate
- adaptare permanent la actualitate i la ateptrile angajailor
- prezentare atrgtoare dup aezarea n pagin, titlu, grafice,
fotografii
atributele unui adevrat jurnal (din punct de vedere fizic) i ale unui adevrat
stil journalistic (din punct de vedere al profesionalismului)
- frecvena apariiei, numerotare i datare
 - obiectivitatea tonului
- spirit de transparen i deschidere, adic temele abordate s
nu se refere strict la activitatea centralei sau a sucursalei
dintr-o anumit ar sau zon, ci s acopere exhaustiv tot
domeniul de activitate
- formare i informare: s scrie despre panorama economic
global a domeniului, raport asupra grupului, informaii
despre produs. Poate fi folosit un stil pedagogic, dac se
intenioneaz explicaii cu privire la un produs tehnologic
mai complicat.
- practic i divertisment: abordarea i altor subiecte n afara
domeniului economic
Cel mai important lucru legat de jurnalul intern este ns urmtorul: jurnalul este al
angajailor, nu al conducerii.

7.1.2.2 Suporturile paralele

Flash-ul de informaii
Este un caz particular al jurnalului intern. Nu este periodic i nu are un format
prestabilit, pentru cele maximum dou pagini ale sale. Este un vector urgent de comunicare
pentru mesajele importante i trateaz un singur subiect pe ediie. Calitile sale sunt
rapiditatea i comoditatea implicat de realizarea sa. Dar, fiind un flash, conine o informaie
foarte perisabil, care trebuie transmis n timp real. Diferenele dintre flash-ul de informaii
i jurnalul intern pot fi sintetizate dup cum urmeaz:
FLASH DE INFORMAII JURNAL INTERN
Vocaie Concentrare pe rapiditate Concentrare pe fond
Concentrare pe un eveniment Difuzare de informaii
anume generale menite s fie stocate
i consultate i cu alte ocazii
Calitatea informaiei Informaie brut, punctual, Informaie motivat, nsoit
mesaje tioase. de analize i comentarii.
Ateptare pn la apariie Aproape instantane, editat i Lung, sptmni sau luni.
difuzat n timp record.
Prezentare Lejer, foi fa-verso Sofisticat, machet studiat
Durat de via Scurt Lung
Lectur Rapid Atent
Bilan Mesaj perisabil, consumabil Mesaj conceput pentru a dura
i dispensabil

Antologia de lucrri
n aceast categorie intr lucrri cu caracter istoric sau comemorativ. Accor a publicat
cu ocazia mplinirii a 30 de ani de activitate o lucrare LAventure du possible, ntr-un format
mare ( 27 x 30 cm ), cu 200 de pagini n ediie de lux, bogate n ilustraii de pe parcursul
anilor de activitate al grupului. Calitatea unor astfel de lucrri este una excepional.
7.2 Tehnici de comunicare oral
7.2.1 Telefonul
Din punct de vedere profesional, a vorbi nu este doar foarte natural, ci de asemenea i
foarte practic i imediat. n cea mai mare parte informal, comunicarea oral poate fi la fel de
bine formalizat i ncadrat n cadrul oficial.
Linia verde pentru angajai
Este una dintre variantele cele mai accesibile ale posibilitii de exprimare a
angajailor. n definitiv managerii nu se pot ntlni chiar cu oricine oricnd, nici nu pot citi
toate notele scrise care li se trimit. Le poate fi ns comof s fac o parte dintre aceste
activiti de comunicare prin telefon. Angajailor li se pune la dispoziie un numr de telefon
de interior, la care pot suna ori de cte ori au o problem sau sunt ntr-o situaie delicat i nu
au instruciuni de continuare din partea efului lor direct. Este ca un apel de urgen 112 ( sau
mai celebru 911) intern. Dar cine va rspunde la cellalt capt al firului? De exemplu,
serviciile 112 sau 911 fac de cele mai multe ori legtura ctre servicii specializate n
problemele celor care le cer ajutorul, iar pentru cele pe care le gestioneaz n mod direct au
nenumrai specialiti care preiau cazurile n funcie de problemele lor. Pentru o organizaie,
indiferent de mrimea i posibilitile ei, nu ar fi rentabil ca la fel de multe persoane s fac
acest lucru. Atunci? Se folosete un robot care nregistreaz tote mesajele i ntrebrile celor
care sun. Acestea sunt centralizate, sortate i trimise fiecrui departament responsabil de
problema respectiv. O alt variant ar fi s fie creat un post pentru aa ceva, urmnd ca
angajatul respectiv s rspund doar la ntrebrile de ordin i interes general, pentru celelalte
fiind pregtit s indice persoanele de legtur sau responsabilii de departamente care rspund
de acele probleme.
Jurnalul telefonic
 Este util pentru persoanele care doresc informaii rapide despre organizaie, i sunt
doar n trecere pe acolo. Pentru informaii generale apsai tasta 1Pentru indicatorii de
rezultat i informaii despre cota de pia apsai tasta 2etc. poate fi folosit ;i de c[tre
angaljai care, ntre anumite ore, n anumite zile ale sptmnii, i pot actualiza cunotinele
despre locl de munc doar apsnd o tast i ascultnd un robot care le relateaz un scurt
jurnal informativ despre ultimele decizii la nivelul conducerii sau informaii venite din pia.
este folosit n special de companiile care au angajai deplasai pe teren i care nu au acces
permanent la intranet.
Reuniunea telefonic i videoconferina
Prima permite conectarea simultan a aproximativ 20 de angajai pe aceeai linie
telefonic. Este o variant ergonomic, numai c ultimele descoperiri tehnologice i dorina
de transparen a oamenilor implic mult mai mult. Va fi dezvoltat n capitolul urmtor.
7.2.2 ntlnirile
edina
Reuniuni plenare, adunri generale, grupuri de reflexie, mese rotunde, conferine sunt
sub o form sau alta ceea ce numim generic edine. edinismul este un eveniment
controversat. De prea puine edine nu s-aplns nimeni niciodat, dar de prea multe da. O
lege de-a lui Murphy spune c cel care dorete s devin popular nu trebuie dect s propun
ncheierea unei edine. Dac sunt prea multe i prea dese, nu nseamn dect c resurse
importante de timp i for de munc au fost irosite. Totui, n dozaj optim, ele pot fi utile.
Cum organizm o edin?
Pregtirea edinei:
- organizaia trebuie s se asigure mai nti c a epuizat tehnicile de comunicare intern
mai simple i mai puin mobilizatoare pentru obiectivul de informare respectiv
- alegerea datei edinei n funcie de disponibilitatea angajailor de a participa la aceasta
- fixarea unui interval de timp bine determinat (de exemplu fixarea edinei n intervalul
11-13 ). Fiecare va ti ct are de vorbit. Mai mult dect att, atunci cnd se cunoate
dinainte intervalul total de timp, moderatotii i fac mai bine treaba, ajustnd pe
parcurs intervalele de timp aferente fiecrei chestiuni n discuie.
- selectarea cu grij a participanilor. Este de preferat ca la edin s participe grupuri
omogene, de 5 pn la 10 angajai. acetia lucreaz mai bine i mai repede dect cei
organizai n grupuri de 20-30 angajai.
- stabilirea unei ordini de zi i a unui program cu subiectele ce urmeaz a fi dezbtute
- stabilirea unui moderator sau conductor al dezbaterilor, un ef al prezidiului
 - asigurarea logisticii: rezervarea din timp a slii, verificarea videoproiectorului i a
conexiunilor la internet, asigurarea unui numr de scaune de rezerv, a unei trataii
minime.
n timpul edinei:
- respectarea ordinii de zi
- abordarea problemelor pe rnd, nu toate deodat. Rspuns la orice ntrebare.
- pauze care s permit cunoaterea reciproc a participanilor
- evitarea polemicilor exagerat de lungi i a divagaiilor
Dup edin:
- recapitularea problemelor dezbtute i acoperirea tuturor punctelor propuse n
dezbatere
- un proces verbal asupra edinei care s fie fcut public prin diferitele tehnici de
comunicare intern tuturor angajailor
- urmrirea aplicrii deciziilor stabilite n urma edinei
- stabilirea unor responsabili cu supravegherea implementrii soluiilor/deciziilor luate
Lupta mpotriva nchiderii n sine
ntr-o companie multinaional, mai ales, eterogenitatea angajaiilor este evident i pe
undeva normal. Numai c pe termen lung, angajaii se vor confrunta inevitabil cu probleme
de apartenen la grup, datorate diferenierilor geografice, culturale, etnice etc. oamenii se vor
nchide n sine i se vor limita doar la o comunicare cu ealoanele ierarhice consecutive,
afectnd spiritul corporatist i unitatea organizaiei. Pentru aceasta organizaia propune
ntlniri interprofesionale, dialoguri de maniera urmtoare:
- serios: prezentarea funcional a unui serviciu
- amical: discuii la un cocktail sau o cafea
- ludic: sport, activiti umanitare, cultur
- global: operaiuni de tipul porilor deschise
Convenia
Este o activitate de comunicare ocazionat de un eveniment anume. Este dedicat
angajailor, dar nu oricum, ci n numr mare. Poate fi tematic, poate prezenta rezultatele i
perspectivele, strategia companiei, lansarea unui produs, majorarea capitalului social, listarea
la burs sau fuziunea cu o alt companie. Se deosebete de celelalte tipuri de ntlniri prin
urmtoarele:
- este prezidat de cei mai importani membri ai conducerii
- sunt invitai jurnaliti, pentru a acorda ct mai mult vizibilitate evenimentului
 - sunt incluse numere de divertisment pentru ameliorarea sentimentului de formalitate
- sunt planificate n detaliu, cu mult timp nainte, de regul un an
- invitarea n prezidiu a unor personaliti externe, filosofi, scriitori, istorici, ali
oameni de afaceri, oameni politici, membri ai primriei sau ai conducerii locale
- implic un eveniment, o expoziie la care particip angajaii (de exemplu o expoziie
de fotografie)
- implic un banchet, sau vizionarea unui spectacol, a unei opere

7.3 Tehnici de comunicare IT internet, intranet

Intranet
Este o reea privat a organizaiei bazat pe tehnologia Internet ( pot electronic,
protocoale hypertext i motoare de cutare) dar folosit n circuit nchis. Este asemntor
Internetului, numai c exploatarea sa se face la costuri mult mai mici i n total siguran de
atacurile externe.
Internet
Reprezin reactivitatea n timp real. Cost mai mult, implic investiii permanente n
faa uzurii morale. Expune organizaia la o serie de riscuri, dar interconecteaz cu adevrat
organizaia la lumea nconjurtoare, indiferent de coordonatele spaiu-timp.

Cap VIII. Tehnici de prezentare i perfecionare n discursul public

Prin discurs public nu se face referire doar la confruntarea final dintre doi candidai la
preedinie. Discurs public desemneaz situaii obinuite precum edine de lucru, consultan
personal, moderator sau key-note speaker la conferine sau dezbateri. Felul n care a fost
perfecionat discursul public n timp, i atenia care i se acord n prezent, i face pe oamenii
care particip la desfurarea sa s aspire la o aciune desprins din sfera artei. Japonezii au
transformat n art activiti care la noi sunt cel mult banale, precum confecionarea brcuelor
din hrtie, aranjatul florilor, servitului ceaiului etc. Nu este aadar greit s dorim s
exploatm arta discursului public. Aceast art are dou mari coordonate:
- mesajul trebuie s fie neles
 - mesajul transmis trebuie s fie crezut ntr-o anumit msur i de vectorul
principal, de emitentul su. Cu alte cuvinte, trebuie transmise mesaje pe care le
crede i autorul lor. Autenticitatea este greu de mimat, i pe termen lung, lipsa
acesteia va avea efecte secundare nedorite. Deci, pe ct posibil, comunicarea are
nevoie de sinceritate i autenticitate, fiind recomandat ca emitentul mesajelor s se
rezume la ceea ce face parte din crezul su personal.

Postura
Cu privire la postur, autorul discursului public trebuie s in seama de:
- S adopte o poziie relaxat, de confort, dar i de control. Confortul este reciproc,
dac el va fi confortabil, la fel vor fi i interlocutorii.
- S se poziioneze astfel nct s poat vedea tot.
- O poziie a capului astfel nct brbia s fie uor ridicat este recomandat pentru a
sugera sigurana de sine. n orice caz, brbia n piept i ascunderea zonei vitale a
gtului denot vulnerabilitate i nesiguran.
- Minile mpreunate, cu degetele ncletate, ntr-un pumn mare, nu ofer cea mai
bun imagine auditoriului. Minile mpreunate cu degetele unele peste altele ar fi
mai degrab recomandat. Pe ct posibil, minile trebuie inute pe lng corp, sau
ndoite de la jumtate atunci cnd au loc explicaii, ca i cum vorbitorul plimb o
tav nevzut de pe care dorete s serveasc cu ceva auditoriul prezent. De
asemenea, mai sunt permise micrile minilor gen moric, n fa, asemntoare
cu micarea care desemneaz schimbare, ca o roat.
- La fiecare rspuns/intervenie bun, vorbitorul ar trebui s i exprime acordul
printr-un pas ctre respondent, ca o ntmpinare, ca o dovad de a fi pro. O
nclinare a capului, sau chiar a ntregului corp, sunt la fel de bune. La exprimarea
dezacordului, s fac un pas n spate.
- De evitat:
o Minile n old
o Braele ncruciate
o Minile la spate
o Minile n buzunare
o Joaca cu diferite obiecte de uz personal (bani gsii n buzunar, chei)
o Aranjatul hainelor
o Scrpinatul
 o Deplasarea excesiv prin camer, dintr-un loc ntr-altul
Gesturile
Trebuie reinut c nu este recomandat s ne atam prea mult de prezentrile noastre, precum
unii pictori de operele lor. Nu sunt pentru noi, ci pentru ceilali. Prin urmare, vorbitorul
trebuie s impresioneze prin ceva, elegan, haine specifice, gadgeturi. Oamenii vor ine mai
uor minte pe trainerul cu papioane colorate, pe doamna cu mnui, pe cel cu un anumit item
specific, prin care a ieit n eviden (accesorii vestimentare de obicei, care pot personaliza i
imprima un stil), pe cel care le recitea la fiecare edin cte o maxim de leadership sau o
strof dintr-un poet anume.
Gesturile ilustrative sunt cele mai cunoscute, deoarece se dezvolt pe seama celor naturale,
respectiv pe cele dobndte din copilrie i urmeaz propriile experiene ulterioare. Sub o
form sau alta sunt cunoscute de aproape toi oamenii cu aptitudini de socializare. Un bun
exemplu poate fi considerat exprimarea unei scare n spiral. Gesturi ilustrative folosite:
- exprimarea aciunilor fizice, de tipul meseriilor care implic munc fizic sau a
sporturilor
- exprimarea dimensiunilor
- direcia de urmat, sau direcia ctre care se ndreapt o iniiativ, o idee
- enumerarea celor mai impotante dou-trei lucruri, atunci cnd se dorete
concluzionarea sau se atrage atenia n mod particular asupra unor aspecte care
trebuie clarificate.
Gesturile de subliniere:
- comparaia temporal pentru valori numerice: n momentul t0 a fost nregistrat
valoarea X, pe cnd n momentul t1 aceasta crescuse cu Y%
- exprimarea negaiei cu ambele degete arrtoare, sau cu ambele palme deschise
- exprimarea sfritului, stop-ul
- sunt paralele cu gesturile naturale din conversaiile zilnice
- se recomand s se fac cu palmele deschise ctre audien pe ct posibil, i
ntotdeauna deasupra taliei.
Gesturi de evitat:
- mngierea brbii
- pumnul
- degetele ridicate, mai ales arttorul
- ridicarea mnecilor.
Expresia feei
Prezentarea poate fi considerat pn la un punct o pies de teatru, iar felul n care este
transmis mesajul, un rol. Un zmbet sau o ncruntare n momentele potrivite vor sublinia
mesajul transmis. De reinut:
- la o audien mare fiecare expresie a feei trebuie meninut pentru ca toat lumea
s aib timp s o remarce
- la o audien mic, va fi perceptibil i cel mai nensemnat gest de schimbare a
mimicii
Congruena dintre limbaj i trup
Aceasta presupune o corelaie ntre mesaj i gesturi. Exprimarea dimensiunii mari trebuie
fcut n concordan cu gesturi mari, de deschidere a minilor, acordul cu pai n fa i
aplecri n fa, nu invers. Aprobarea unei idei nu trebuie fcut cu micarea capului stnga-
dreapta, ca negaie.
Cel mai indicat lucru este utilizarea unor pauze naintea ideilor importante. i atunci ce
credei c s-a ntmplat? i pauz. Are efectul unei muzici de suspans. Pauzele sunt de
asemenea recomandate n nlocuirea non-cuvintelor aa, pi, deci, i, cu care, n mod greit,
se ncep multe propoziii. Ideea de baz: ce se vede, trebuie s se i aud. Ca exerciiu, ne
putem privi n oglind n timp ce spunem ceva, s vedem de fapt ce se transmite.
Umorul
Este cel mai bun vector pentru a relaxa audiena. Avantajele sale sunt urmtoarele:
- va permite asocieri plcute ntre ce s-a prezentat i despre ce s-a glumit, fcnd
astfel mai uoar memorarea pe termen lung a mesajului transmis
- va permite abordarea unor teme delicate, sau a unor subiecte tabu, mai uor de
acceptat dac sunt prezentate ntr-o not amuzant
- menine vie atenia.
Un rol deosebit de important l au autoironia sau povetile amuzante despre propria persoan.
n acest fel nu se poate supra nimeni c este subiect de rs. Condiia este ca totui povetile
amuzante, chiar bancurile, s aib legtur cu tema prezentat. Exemple din filme sau cri
clasice sunt de asemenea de recomandat. De evitat glumele despre defecte fizice, cu teme
religioase, sexuale, etnice, sau diferite subiecte tabu pentru fiecare auditoriu n parte, precum
temele politice ca rzboiul pentru o ar care l-a pierdut.
Pregtirea prezentrii
nainte de prezentare, trebuie:
- s fie cunoscut structura audienei pe ct posibil
 - compania
- s fie citite materiele de ultim or despre domeniu
- s fie clar definit obiectivul prezentrii
- s fie pregtit prezentarea. Adulii pot fi capabili de reprize de atenie de 15-20 de
minute, dup care i pierd concetrarea i nu mai pot fi luai n calcul ca membri ai
audienei. De aceea se recomand schimbarea periodic a stilului: poveste-glum-
exemplu-citat-povestirea unui film-poveste-autoironie amd.

nceputul prezentrii
1. Primele 4-5 minute sunt eseniale. Nu trebuie irosite pe probleme logistice, aranjat
scaune, montat videoproiector. Mesajul transmis este acela de lips de organizare. Se
ncepe direct cu subiectul prezentrii.
2. Punctulitatea este esenial. ntrziaii nu se ateapt, dar se poate scrie n program c
prezentarea ncepe la 8.45 i s se nceap de fapt la 9.00.
3. Modaliti de a ncepe prezentarea:
a. o ntrebare
b. o poveste cu moral
c. un citat
d. o afirmaie care strnete curiozitatea
e. o remarc despre un eveniment recent
f. o remarc despre ceva ce audiena preuiete
g. o glum pe seama propriei persoane
h. o afirmaie ocant (Andre Agassi ncepe cartea sa autobiografic cu fraza
Ursc tenisul)
4. n prezentare se exprim noiuni eseniale. Mesagerul trebuie s explice auditoriului de
ce este mesajul important pentru ei, i s i exprime propriul punct de vedere.

Cuprinsul
1. audiena trebuie aezat n centrul mesajului
2. uneori audiena este implicat n transmiterea mesajului. De verificat ntrebrile
retorice
3. umorul trebuie folosit ori de cte ori are legtur cu subiectul prezentrii
 4. pauzele trebuie organizate, respectiv anunate. Se va preciza momentul relurii
activitii, eventual se nsrcineaz o persoan din rndul participanilor cu
responsabilitatea ca toi colegii si s intre la timp n sal.

ncheierea
1. trebuie s fie scurt, clar, nu mai mult de 3-5 minute
2. poate implica un pasaj citat, lung, care poate fi citit, dei unul scurt memorat va avea
impact mai mare
3. se mulumete audienei
4. se trag concluzii punctuale
5. se termin cu un bang! puternic, memorabil

Cap IX. Mesaje subliminale, codificarea mesajelor i simbolistic n

tehnicile de comunicare

nc din cele mai vechi timpuri a existat dorina seleciei audienei. Acest lucru se
impunea cu att mai mult cu ct uneori de mesajul transmis depindea turnura pe care o lua
istoria. Prin urmare, se poate considera c interesul pentru codificarea mesajelor este aproape
la fel de vechi cu nsi procesul de comunicare organizat.
tiina scrierii secrete pe ramuri se poate reprezenta n felul urmtor:
SCRIERE SECRET:
1. steganografie (ascunderea mesajului)
2. criptografie (criptarea mesajului):
a. substituie
i. cod (nlocuiete cuvintele)
ii. cifru (nlocuiete literele)
b. transpoziie
1. STEGANOGRAFIA
Este o tehnic de comunicare care ascunde mesajul transmis. n prezent steganografia
nu mai este utilizat la fel de mult ca nainte ca urmare a progresului tehnologic prin care este
descoperit virtual orice compartiment secret. Dar exist n continuare interes pentru
descoperirea unor materiale impenetrabile la radar, raze X sau alte tehnologii de filtrare i
radiografiere a materialelor.
n antichitate, rzboaiele medice au marcat cu succes utilizarea steganografiei.
Termenul provine, oricum, din limba greac, steganos acoperit i graphein a scrie.
Contextul politic al celui de-al doilea rzboi medic nu face obiectul acestei lucrri, trebuie
doar precizat c dup primul rzboi dintre greci i peri (mezi), din 490 .e.n., ncheiat cu
victoria primilor la Marathon, Imperiul Persan a neles c n vest limita expansiunii se
ciocnise de un adversar redutabil. Relaiile dintre greci i peri s-au reluat, dar Imperiul
Persan nu a abandonat niciodat planurile sale de expansiune occidental. n 485 .e.n.,
Xerxes, fiul lui Darius, cel nfrnt n primul rzboi medic, a inaugurat lucrrile la noua
capital, Persepolis, de unde a observat lipsa contribuiei n fonduri i daruri ale Spartei i
Atenei. Acesta a fost un bun pretext de reorientare a politicii externe persane ctre vest, iar n
urmtorii 5 ani a fost organizat cea mai mare armat din istorie de pn la acel moment. ns
n oraul persan Susa tria un grec exilat, Demaratos. Chiar dac exilat, acesta i-a dat seama
c nu era o campanie militar obinuit, ci una de anihilare a civilizaiei elene. A hotrt
aadar s trimit un mesaj Spartei despre iminea atacului persan. Herodot descrie episodul n
Istorii, vol. II, cartea a VII-a. Demaratos a luat o tbli dubl, a ras ceara de pe ea, apoi a
scrijelit n lemn mesajul n care i prevenea pe greci de invazia persan. A topit din nou cear
peste tblia din lemn, astfel nct purttorul s poat scrie pe ea dup bunul plac i s o poat
transporta fr a trezi nici o suspiciune din partea vameilor persani. La destinaie, n
Lacedemonia, spartanii nu au neles ce este cu tblia goal, dar Gorgo, regina Spartei i soia
legendarului Leonidas, a intuit corect c tblia mai ascundea ceva. A topit ceara i a
descoperit mesajul secret. Mesajul a fost fcut public i ntrega Grecie s-a mobilizat mpotriva
inamicului comun. Toate ctigurile au fost canalizate ctre efortul de rzboi, i n momentul
ivaziei, o flot de 200 de trireme greceti atepta n golful Salamina de lng Atena, uriaa
flot persan. Grecii au nvins n dou etape. Miestria artei navigaiei, superioritatea militar
a triremei i calitatea excepional a hoplitului grec au asigurat victoria total n btlia de pe
mare de la Salamina. Supremaia naval a permis grecilor s controleze fluxul de provizii
ctre uriaul furnicar persan, pentru care probleme logistice au devenit catastrofale. Dei
Atena a fost evacuat i incendiat ulterior de peri, au urmat eroica confruntare de la
Termopile, iar un an mai trziu, btlia decisiv de la Plateea, n care falanga hoplit a distrus
o armat persan de trei ori mai mare.
 Herodot mai povestete o alt situaie n care simpla ascundere a mesajului a
funcionat. Este povestea lui Histaios, care dorea s l ncurajeze pe Aristagoras din Milet s
se revolte mpotriva regelui Persiei. Histaios l-a ras n cap pe mesagerul su, i-a scris pe scalp
mesajul, apoi a ateptat s i cresc la loc prul. Dup ce a ajuns la destinaie, a fost ras n cap,
iar mesajul citit.
Alte forme de steganografie au fost folosite de chinezi, care scriau mesajele pe mtase
fin, mpturit i bgat ntr-o mic bil acoperit cu cear. Mesagerul nghiea apoi bila de
cear.
Savantul italian Giovanni Porta a descris n secolul al XVI-lea o formula de cerneal
special, produs din 30 g de piatr de alaun i o jumtate de litru de oet. Cu aceast cerneal
se scria pe coaja unui ou fiert tare. Cerneala intra prin porii cojii i se impregna n ou. Mesajul
putea fi descoperit numai dup ce se sprgea coaja oului. n sfrit, multe lichide organice, de
tipul laptelui din diferite plante, conin carbon, i se carbonizeaz atunci cnd este supus
focului, sau pur i simplu nclzit, devenind maroniu. Acestea este de fapt cerneala simpatic.
Steganografia a fost perfecionat, apogeul acesteia fiind consemnat n al Doilea
Rzboi Mondial. Spionajul german, Abwehr, folosea micropuncte. Tehnologia optic
german permitea reducerea unei pagini fotografiate pn la un punct cu diametrul mai mic de
un milimetru. Acest micropunct era apoi ascuns n partea de sus a unui punct de propoziie
dintr-o scrisoare banal. FBI-ul a fost prevenit de aceast tehnic, mesajele fiind descoperite
prin faptul c respectivul punct era lucios, din cauza hrtiei fotografice.
2. CODIFICAREA
2.1 Anagrama transpoziia
Criptografia simpl se face prin intermediul transpoziiei. Literele sunt rearanjate, sub
forma anagramei. Combinaiile sunt limitate, i nu este prea dificil s fie descifrat adevratul
neles. De pild ANTROPICE-COPERTINA-INCEPATOR poate fi un bun exemplu. Cu
toate acestea, exist mii de combinaii posibile. De exemplu, n limba romn exist n jur de
18000 de anagrame doar pentru cuvintele cu 9 litere.
2.2 Zigzag-ul
Este critografia folosit de colari. Poate prea banal i naiv, dar principiul su este
la fel de interesant ca oricare alt form de ascundere a adevratului mesaj. Mesajul HAI SA
CHIULIM DE LA BIO devine:
HAISACHIULIMDELABIO
H I A H U I D L B O
A S C I L M E A I
 Fiecare liter par este cobort pe rndul urmtor, aa c mesajul devine
HIAHUIDLBO + ASCILMEAI = HIAHUIDLBOASCILMEAI.
2.3 Substituia simpl
n Vieile celor 12 Cezari, Suetonius descrie alfabetul cifrat al lui Iulius Cezar. Acesta
a nlocuit fiecareliter cu litera aflat cu trei poziii mai departe n alfabet. Se mai numete i
cifrul decalat al lui Cezar.
Alfabet n clar Alfabet cifrat
A D
B E
C F
D G
E H
F I
G J
H K
I L
J M
K N
L O
M P
N Q
O R
P S
Q T
R U
S V
T W
U X
V Y
W Z
X A
Y B
Z C
 Text n clar: veni, vidi, vici
Text cifrat: YHQL YLGL YLFL
Substituia simpl a dominat primul mileniu al civilizaiei noastre. A fost mbuntit
prin adugarea unei chei a cifrului. S presupunem c avem o cheie dat de numele lui
ARISTAGORAS. l scriem fr literele care se repet i rezult ARISTGO. Cifrarea devine:
Alfabet n clar ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ
Alfabet cifrat ARISTGO + restul literelor n ordinea rmas dup ultima liter, adic
O, PQUVWXYZ + restul BCDEFHJKLMN. Deci:
Alfabet n clar ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ
Alfabet cifrat ARISTGOPQUVWXYZBCDEFHJKLMN.
Odat cu preocuparea oamenilor pentru criptarea mesajelor, a aprut i un iteres la fel
de mare n realizarea unor modele de spargere a acestor coduri. i aa a aprut criptanaliza.
Aceasta a fost inventat de arabi. n perioada 750-1200, civilizaia arab a cunoscut o
dezvoltare fr precedent, susinut de stabilitate economic, pace i ncurajarea inovaiilor n
tiin i art. Arabii copiau de mn textele Coranului, fiind preocupai de frecvena anumitor
cuvinte noi, pentru a determina vechimea manuscriselor pe care le copiau. n acest fel, au
ajuns s observe frecvene specifice la litere pentru toate marile civilizaii a cror limb o
traduceau n arab: egiptean, babilonian, indian, chinez, farsi, armean, ebraic, roman,
greac. Arabii aveau deja cunotine superioare n matematic, statistic i lingvistic, reuind
n acest fel s poat proiecta un sistem de spargere a codului monoalfabetic prin substituie
prin intermediul analizei frecvenelor. Totul a plecat de la o observaie simpl, precum cea c
literele a i l sunt mai frecvente n limba arab, mai ales datorit articolului hotrt al-, n timp
ce litera j apare de 10 ori mai rar. Prin urmare, analiza frecvenei presupunea gsirea unui text
suficient de mare, criptat, a crei limb era cunoscut, i extragerea frecvenei literelor. Apoi
aceast frecven se compara cu frecvena cunoscut din limba respectiv, i se ncercau
cuvinte pn cnd apreau potriviri.
Cretinii au adus i ei o serie de contribuii, introducnd nulele. n loc de litere au
transformat cifrul monoalfabetic n coresponden cu numere, introducnd numere pentru
spaiile goale, denumite nule. Acest aspect a ngreunat i mai mult spargerea codului. Apogeul
acestei epoci a fost atins n corespondena secret a Mariei Stuart:
 Dup cum se observ, codul ei avea nule i simboluri pentru duble, precum i un mic
nomenclator, pentru cuvintele care se repetau mai des i erau susceptibile de a fi primele
descoperite.

2.4 Ptratul Vigenre

Acesta a fost una dintre cele mai mari invenii din istoria criptografiei, variante ale
acestei tehnici asigurnd aproape 100% securitatea mesajului transmis, cel puin pn la epoca
prezent a calculatoarelor de mare putere.
 Acesta presupunea existena unui cuvnt cheie, sau cifru. S presupunem cuvntul
cheie ca fiind MATTERHORN. S vedem cum se cifreaz textul: Pericol. Evitai ruta de
nord. Prima liter este P, corespondena cheii este intersecia literei P cu M, adic B. amd.
Cuvnt cheie: M AT T E R H O R N M A T T E R H O R N M AT T
Text n clar: P E RI C O LE V I T A T I R UT AD E N O RD
Text cifrat: B E K B G F S S M V F A TA V L A PU R Z O J W

Vigenere i-a publicat tratatul n 1586, dar a fost ignorat timp de mai bine de 200 de
ani. De abia n Primul Rzboi Mondial a fost utilizat o form a sa. Cu toate acestea, dac se
cunotea limba i lungimea cuvntului cifru, i acesta putea fi supus nalizei frecvenei. Soluia
a fost s se propun cifruri aleatorii, folosite o singur dat. Emitentul i destinatarul aveau
fiecare cte un caiet cu cifruri. Dup ce trimitea mesajul, emitentul rupea foaia i i ddea foc.
Destinatarul decripta mesajul, apoi ddea i el foc foii sale. n acest fel cifrul se pierdea pentru
totdeauna dup ce era folosit o singur dat. Metoda a ncetat s mai fie folosit ns, pentru
c s-a considera c, dei aleatoriu, procesul de a bate la main litere la ntmplare, tot
urmeaz un model: mna stng bate literele din stnga tastaturii, cea dreapt literele din
cealalt parte a tastaturii. Cu toate acestea, odat rezolvat problema randomizrii, cifrul se
dovedea aproape de nebtut. Astfel a aprut maina de codificat Enigma.
2.5 Alte tipuri de coduri
n nuvela Aventura omuleilor dansatori, de Arthur Cona Doyle, eroul Sherlock
Holmes sparge codul urmtorului mesaj:

Shelock Holmes i d seama c este o substituie monoalfabetic i aplic analiza

frecvenei, ajungnd s descopere c:

Tot ntr-o nuvel de Arthur ConanDoyle, Vasul Gloria Scott, ndrgitul erou
analizeaz urmtorul mesaj ciudat, suficient de important pentru a adresa reacii intense
destinatarului su, care cunotea codul:
Jocul de vntoare s-a apropiat de sfrit. Paznicul-ef Hudson, credem noi, a primit
ordin spus s confite tot vnatul. Poi terge din meniu o fzni gtit imediat." (n englez
"The supply of game for London is going steadily up. Head-keeper Hudson, we believe, has
been now told to receive all orders for fly-paper and for preservation of your hen pheasant's
life.")
Sherlock Holmes a reuit s observe c dac elimina anumite cuvinte, rezumndu-se la
pstrarea celor numrate din trei n trei, mesajul se schimb:
"Jocul s-a sfrit. Hudson a spus tot. terge-o imediat." (n englez "The game is up.
Hudson told all. Fly for your life." ).
 2.6 Secretul lingvistic
n ncheiere, trebuie prezentat unul dintre singurele coduri din istorie care nu a putut fi
spart, i care a nclinat n mod hotrtor balana celui de-al Doilea Rzboi Mondial n
favoarea Aliailor. Este vorba de codul Navajo.
La mijlocul celui de-al Doilea Rzboi Mondial, se putea trage concluzia c acesta era
ntr-adevr un rzboi fulger, dar nu att ca urmare a tacticii germane de blitz-krieg, ci a
ntorsturii spectaculoase i dramatice pe care o luau adesea btliile, decise tot mai mult de
supremaia aerian. Pn n 1942 codificarea era apanajul mainii germane Enigma, al celei
britanice Typex i al celei americane Sigaba. Mai exista i complicatul cod naval japonez
Purpura, toate fiind mai devreme sau mai trziu sparte sau foarte aproape de a fi.
Prentmpinarea spargerii codurilor era dat prin dificultate cantitativ, dar acest lucru se
ntorcea adesea mpotriva posesorilor codului. n unele btlii, sprijinul sau intervenia
ajutoarelor puteau decide sorii dac aveau loc n timp util. Unele mesaje erau decodificate de
ctre deintorii codului n nu mai puin de dou, trei ore, timp n care se ntmplau multe.
Philip Johnston a fost un inginer care i-a petrecut copilria n rezervaia indienilor
Navajo, din Arizona. Era unul dintre puinii din afara tribului care vorbeau perfect dialectul.
n copilrie servise chiar interpret ntre indieni i oficialii americani, astfel nct ideea
utilizrii limbajului lor nativ, n zone n care nimeni nu mai intrase n contact cu el, i s-a prut
demn de dezvoltat. Dup o demonstraie n faa comandantului bazei de transmisiuni de la
Camp Elliot, de lng San Diego, n care doi nativi navajo au schimbat n siguran ntre ei
mesaje n limba matern traduse apoi n englez, armata SUA a autorizat un program pilot.
Criteriile de selecie au fost:
- problema numeric. Era nevoie de un trib suficient de mare, ca baz de
selecie, unde muli indieni cunoteau limba englez i erau alfabetizai.
Triburile candidate au fost navajo, sioux, chippewa i pima-papago. Navajo
era tribul cel mai mare, dar cu cel mai mic numr de alfabetizai.
- izolarea i contactul cu strinii. Germanii intuiser cumva acest potenial al
amerindienilor, astfel nct infiltraser ct muli spioni dai drept studeni i
antropologi care intraser n contact cu indienii pentru a le cunoate limbajul.
ntmplarea a fcut, cumva, ca la navajo s nu ajung nici un german.
Limbajul lor era absolut necunoscut pentru forele Axei. De altfel, se estima
c la acel moment, pe ntreg teritoriul SUA, doar 28 de americani albi
cunoteau sau studiaser limbajul navajo.
 - dificultatea. Limba navajo era grea. Cultura navajo este n exclusivitate oral,
astfel nct este aproape imposibil s reproduci fonetic sunetele n scris, fr
s tii limba. De asemenea, verbele se acord cu felul complementului, dup ce
desemneaz el, ca lungime, consisten, duritate. Mai mult dect att,
conjugarea verbelor mai depinde i dac vorbitorul a aparticipat sau nu la
aciune. Cu alte cuvinte, navajo este o limb dificil cu o gramatic complex
i greu de reprodus pentru cei din exteriorul spaiului su cultural.
Exista un precedent fericit, dar de mic amploare. n Primul Rzboi Mondial, 8 indieni
choctaw serviser n forele SUA, dar limbajul lor militar era insuficient dezvoltat. Prin
urmare, a fost dezvoltat un nomenclator de termeni militari, precum :
- ofieri comandani = efi rzboinici
- pluton = ceat de noroi
- fortificaii = adposturi din peter
- mortiere = arme care zdrobesc
- avion de vntoare = pasre colibri (da-he-tih-hi)
- avion de recunoatere = bufni (ne-as-jah)
- avion torpilor = rndunic (tas-chizzie)
- bombardier = uliu oricar (jay-sho)
- bombardier n picaj = uliu (gini)
- bombe = ou (a-ye-shi)
- vehicul amfibiu = broasc (chal)
- nav de rzboi = balen (lo-tso)
- distrugtor = rechin (ca-lo)
- submarin = petele de fier (besh-lo)
nainte de a fi trimii pe frontul din Pacific, soldaii navajo i-au provocat chiar pe cei
de la Serviciul de Informaii Secrete al Marinei care, dup trei sptmni de chin inutil au
declarat c nu tiu nici mcar s transcrie fonetic succesiunea de sunete nazale i guturale,
darmite s-o mai descifreze. Pe 7 august 1942 primii indieni navajo au nsoit Divizia 1
Marines n marea btlie pentru insula Guadalcanal. La nceput s-a produs puin panic,
pentru c transmisionitii americani nu erau obinuii cu limba navajo. Dar n momentul n
care cele dou-trei ore de mesaje codate s-au transformat ntr-o discuie ntre doi nativi
navajo, tradus n englez n timp real, n cteva minute, rzboiul din Pacific a intrat ntr-o
nou er. Nomenclatorul de cuvinte standard navajo s-a mai mbuntit cu nume pentru ri:
Australia = Plria Rsucit, Marea Britanie = nconjurat de Ap, China = Cosi mpletit,
Germania = Plria de Fier, Filipine = Pmnt Plutitor, Spania = Durerea Oii. Pentru numele
proprii care apreau frecvent, gen Atlantic, foloseau niruiri de animale pentru prima liter a
cuvntului: A de la ant = furnic, amd.
Codul navajo nu a fost nicofdat spart. n 1968 a fost desecretizat, iar 14 august 1982 a
fost stabilit ziua vorbitorilor de cod navajo. Generalul Seizo Arisue, eful spionajului
japonez, arecunoscut c sprseser codul US Air Force, dar nu s-au apropiat nici un moment
de indestructibilul cod nativ indian.