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PlaneaciPlaneacióón,n, programaciprogramacióónn yy controlcontrol dede paradasparadas CaliCali 2828 dede
PlaneaciPlaneacióón,n, programaciprogramacióónn
yy controlcontrol dede paradasparadas
CaliCali
2828 dede OctubreOctubre deldel 20042004

PlaneaciPlaneacióónn yy programaciprogramacióónn

● Planeación y programación tiene el mayor potencial de utilidades entre todas las funciones de
● Planeación y programación
tiene el mayor potencial de
utilidades entre todas las
funciones de mantenimiento

DefinicionesDefiniciones

• Shutdown: El periodo de tiempo desde el momento en que la planta es parada,
• Shutdown: El periodo de tiempo desde el
momento en que la planta es parada, hasta el
momento en que es puesta nuevamente en
operación.
• Turnaround: Es un evento que tiene lugar durante
la parada de una planta, e involucra, la inspección,
overhaul, y cuando sea requerido, la modificación
de equipo existente y la instalación de nuevos.
• Outage: Es una interrupción de la operación.
• Overhaul: Una inspección detallada de una planta,
o de una parte mayor de ella y su restauración a
una condición deseada.
Prop Prop ó ó sito sito de de u u na na parada parada programada

PropPropóósitosito dede uunana paradaparada programadaprogramada

Una parada programada puede tener como alcance ejecutar uno o varios de los siguientes trabajos:
Una parada programada puede tener como
alcance ejecutar uno o varios de los siguientes
trabajos:
• Aquellos que solamente son posibles con los
equipos parados. Inspecciones obligatorias.
• Mantenimiento preventivo.
• Mantenimiento correctivo planeado.
• Modificaciones o mejoramiento en los equipos.
• Instalaciones de nuevos proyectos.
• Cambio de producto.

CaracterCaracteríísticassticas

• Un gran pico en requerimiento de recursos, los cuales deben ser suministrados con afluencia
• Un gran pico en requerimiento de
recursos, los cuales deben ser
suministrados con afluencia de diferentes
fuentes.
• Una multiplicidad de actividades
interrelacionadas, las cuales deben ser
coordinadas para ser cumplidas en su
totalidad en tiempo, calidad y costo.
• Tiempo largo para planear y programar los
trabajos.
• Grandes pérdidas si se excede la duración
de la parada.

RetosRetos

• El principal reto en la organización de una parada es lograr realizar la mayor
• El principal reto en la organización de
una parada es lograr realizar la mayor
cantidad de trabajos posibles, con
calidad y seguridad, dentro de un corto
periodo de tiempo y a un costo óptimo.
• Los mecanismos de
planeación/programación son los
mismos tanto para trabajo
diario/semanal como para las paradas
programadas.
Planeación diaria/semanal Rutinas Programa diario Programa Trabajos preventivo a corto plazo Trabajo correctivo
Planeación diaria/semanal
Rutinas
Programa
diario
Programa
Trabajos
preventivo
a corto
plazo
Trabajo
correctivo
Programa
con
Registro
Semanal y
O.T.
Programa
y
O.T.
Pre-plan
programado y
modificaciones
semanal
Base de información
Base de
información
Planta operando
Planta
operando
Planta parada
Planta
parada
Mantenimiento central
Mantenimiento
central
Mantenimiento área
Mantenimiento
área
Planta parada Mantenimiento central Mantenimiento área Solicitudes por mtto. correctivo y modificaciones Análisis
Planta parada Mantenimiento central Mantenimiento área Solicitudes por mtto. correctivo y modificaciones Análisis

Solicitudes

por mtto.

correctivo y

modificaciones

área Solicitudes por mtto. correctivo y modificaciones Análisis y control del trabajo Equipo planeación parada
Análisis y control del trabajo Equipo planeación parada anual Lista de trabajos Programa de Mantenimiento
Análisis y control
del trabajo
Equipo planeación parada anual
Lista de
trabajos
Programa de
Mantenimiento
preventivo
Plan de parada con todos
los trabajos planeados y
programados
Especificaciones de trabajos
diagrama de barras y
hojas de control

SistemaSistema planeaciplaneacióónn deldel trabajotrabajo

Tareas Equipos de parada Trabajo parada
Tareas
Equipos de
parada
Trabajo
parada

ObjetivosObjetivos

• Una bien organizada, planeada, programada y controlada parada es la manera más segura para
• Una bien organizada, planeada,
programada y controlada parada es la
manera más segura para reducir
costos de mantenimiento y lograr alta
confiabilidad de los equipos.
• Durante las paradas el departamento
de mantenimiento puede brillar, o, a
menudo mostrar su ineficacia.

ObjetivosObjetivos

• Algunas fábricas conforman un pequeño grupo de dedicación exclusiva para planear y programar las
• Algunas fábricas conforman un pequeño
grupo de dedicación exclusiva para
planear y programar las paradas anuales.
• La complejidad creciente de las fábricas y
los altos costos de las paradas, ha hecho
necesario un control más estricto sobre
los recursos para asegurar que el costo
total del proyecto y el tiempo perdido para
producción acumulado no se salga de las
manos.

ObjetivosObjetivos

• Las herramientas administrativas de control de proyectos, son adaptables a trabajos de mantenimiento asociados
• Las herramientas administrativas
de control de proyectos, son
adaptables a trabajos de
mantenimiento asociados con una
parada programada.

ClasificaciClasificacióónn

Repetitiva

Aquella realizada bajo supervisión experimentada de mantenimiento y operaciones, basada en una parada anterior y conocimiento del trabajo. Cada trabajo es realizado a través de una OT.

No repetitiva

Aquella generada por problemas de mantenimiento, requiriendo una parada no cubierta por programaciones de paradas repetitivas.

Parada de inversión de capital

Se genera por proyectos y requiere que todo el trabajo sea realizado durante la misma.

ManejoManejo deldel riesgoriesgo

Toda parada incluye elementos de riesgo.

Es natural ser optimista que cualquier evento no planeado será superado durante la parada.

El manejo del riesgo procura balancear el optimismo y el pesimismo.

El manejo del riesgo es un componente de la administración de paradas programadas con cuatro puntos básicos:

Identificación del riesgo.

Cuantificación del riesgo.

Desarrollo de una respuesta al riesgo.

Control de la respuesta al riesgo.

ManejoManejo deldel riesgoriesgo

Elabore lista de situaciones de riesgo.

Haga asunciones.

Identifique gente clave por sus conocimientos o habilidades.

Determine como el proyecto puede continuar sin ellos.

Considere situaciones de interrupción o retrasos.

Haga estimado del riesgo: tiempo y costo.

Riesgo de consecución de materiales.

Historia de paradas.

Condiciones ambientales.

Condiciones de mercado.

Naturaleza de la parada.

ManejoManejo deldel riesgoriesgo

Los puntos de la lista deberán ser cuantificados:

La probabilidad de que este riesgo se presente es alta o baja?

Podría la ocurrencia de este evento prolongar la parada?

El cuadrante No-NO deberá ser ignorado.

Los cuadrantes SI-NO ó NO-SI son asuntos económicos. Una evaluación del costo de mitigar el riesgo deberá ser hecha.

En el cuadrante SI-SI el riesgo es demasiado alto para ser ignorado. Acciones y costos asociados deberán ser incluidos en el presupuesto de la parada.

ManejoManejo deldel riesgoriesgo

ALTO

PROBABLE OCURRENCIA DE RIESGO

BAJO

SI SI NO SI NO NO NO SI
SI
SI
NO
SI
NO
NO
NO
SI

PROLONGACION PARADA

BAJO

ALTO

ManejoManejo deldel riesgoriesgo

Las respuestas a un riesgo potencial están dentro de tres categorías: • Evitarlo: eliminar la
Las respuestas a un riesgo potencial están
dentro de tres categorías:
• Evitarlo: eliminar la posibilidad de una ocurrencia.
– Cuesta dinero.
– Puede prolongar la parada.
• Mitigarlo: reducir los costos de su ocurrencia.
• Aceptarlo: vivir con las consecuencias de una
ocurrencia.
– Prolongar la parada.
– Mayores costos de la parada.

ManejoManejo deldel riesgoriesgo

La más completa revisión de eventos potenciales de riesgo, no logra identificarlos todos. • Revise
La más completa revisión de eventos
potenciales de riesgo, no logra
identificarlos todos.
• Revise la información suministrada por los
miembros del equipo de parada.
• No adivine; vaya a los hechos, luego actúe
en conformidad.
• Monitorée el plan de acción para reducir
los efectos de un evento.
Inicial Planeación y programación Alistamiento
Inicial
Planeación y
programación
Alistamiento
Evaluación y Análisis Parada
Evaluación y Análisis Parada
Evaluación y Análisis Parada
Evaluación y Análisis Parada
Evaluación y Análisis Parada

Evaluación y Análisis

Evaluación y Análisis Parada
Evaluación y Análisis Parada
Evaluación y Análisis Parada
Evaluación y Análisis Parada
Evaluación y Análisis Parada
Evaluación y Análisis Parada

Parada

Alistamiento Evaluación y Análisis Parada Pasos Pasos para para administrar administrar paradas

PasosPasos parapara administraradministrar paradasparadas programadasprogramadas

límite pedidos importación 28 límite pedidos locales Inicial Planeación y Programación Alistamiento Parada
límite pedidos
importación
28
límite pedidos
locales
Inicial
Planeación y
Programación
Alistamiento
Parada
Evaluación
y
Análisis
12
Tiempo
20
2
(semanas)
52
Pasos Pasos de de una una parada parada programada programada anual anual Planeación Evaluación Alistamiento

PasosPasos dede unauna paradaparada programadaprogramada anualanual

Planeación Evaluación Alistamiento Parada y Inicial y Programación Análisis
Planeación
Evaluación
Alistamiento
Parada
y
Inicial
y
Programación
Análisis

ActividadesActividades PasoPaso InicialInicial

Agenda Reunión inicial de la parada:

Nombrar Coordinador de la parada.

Alcance de la parada. Duración estimada. Fecha probable de parada. Lista tentativa de trabajos. Identificar trabajos críticos. Publicar política de “cierre”. Publicar política de “adición”. Identificar necesidades de servicios contratados críticos.

ReuniReunióónn InicialInicial

Reunión inicial de la parada. • Fijar fecha y lugar: oficina, día y hora. •
Reunión inicial de la parada.
• Fijar fecha y lugar: oficina, día y
hora.
• Asistentes:
– Gerente de Fábrica.
– Gerente de Mantenimiento.
– Gerentes de área.
– Ingenieros.
– Planeadores.
– Representante de Compras.
– Representante de almacén.

ReunionesReuniones durantedurante pasopaso inicialinicial

Estándares

Revisión

 

Planta

Repuestos

Lista O.T.

Propósito. Asegurar ejecución de la parada dentro de estándares. Temas:

Operativos,

Propósito. Definir suministro de materiales dentro de los estándares. Temas:

Disponibilidad, especificaciones, existencia local, control.

Propósito. Asegurar que el alcance esté propiamente definido. Temas:

Requerimientos, trabajo opcional, duplicado, cierre lista.

ingeniería,

calidad,

seguridad.

Logística

Trabajos

Parada/

del sitio

mayores

arranque

Propósito.

Asegurar

que el lugar esté propiamente

organizado.

Temas:

Propósito.

Asegurar todo requerimiento para trabajos mayores.

Temas:

.

Propósito. Integrar planes. Temas:

Definir plan de

parada y

Reunión información, tarea específica. procedimientos, riesgos, rescate, plan preparación

arranque. Especificar requerimientos.

Plano del sitio, layout áreas, almacenes, servicios, instalaciones

 
 

Revisión

Proyectos

Propósito. Asegurar que todo proyecto esté propiamente definido y aprovisionado. Temas:

Proyecto específico, defina fechas claves, Termine planos y documentos, materiales y equipos, especifique interacción con trabajos de la parada.

Revisión

Seguridad

Propósito:

Desarrollar un sistema de seguridad de trabajo para la parada. Temas:

Equipo de trabajo, rutina de trabajo, inspecciones, reportes, permisos investigaciones, iniciativas.

.

Inspecciones

Propósito. Asegurar que todo requerimiento de inspección esté aprovisionado. Temas:

Lista específica, considere aplazamientos, técnicas, tipos, requerimientos de seguridad y accesos.

ACAI Consultores Ltda >infoacai@epm.net.co<

Revisión

Calidad

Propósito. Asegurar que todo estándar es entendido y cumplido. Temas:

Sistema calidad a ser usado, material de cuarentena, no conformidades, instrumentos, calibraciones.

Revisión

Contratistas

Propósito. Asegurar que todo contrato es propiamente administrado. Temas:

Paquetes de trabajo, tipos de contratos, disponibilidad, ofertas, reconocimiento, control.

23

AlcanceAlcance

Definición del alcance: • Podría empezar enunciando el propósito de la parada. • El enunciado
Definición del alcance:
• Podría empezar enunciando el propósito de la
parada.
• El enunciado es preferible que esté en términos de
un problema a solucionar. “Esta parada restablecerá
la capacidad de la caldera #4”
• Identifique quien desea la parada.
• Identifique quien se beneficiará de la parada.

AlcanceAlcance

Mantenimiento puede desear la parada para efectuar reparaciones.

Operaciones puede desear la parada a causa de niveles de inventario bajos, o baja calidad del producto.

Ingeniería puede desear la parada para hacer modificaciones o nuevas instalaciones.

La planta puede tener que parar por requerimientos de inspecciones obligatorias.

RestriccionesRestricciones

• La mayoría de paradas tiene tres restricciones básicas: – Tiempo acumulado. – Recursos. –
• La mayoría de paradas tiene tres
restricciones básicas:
– Tiempo acumulado.
– Recursos.
– Dinero.
• Se debe determinar cual es la más
importante.
• Tiempo transcurrido es normalmente la
más importante, debido a la producción
que deja de hacerse. “El tiempo es oro”.
• Dinero es normalmente la restricción
menos considerada. Se asume que el
trabajo debe hacerse. Por qué no ahora?

PriorizaciPriorizacióónn O.T.O.T.

Después de que ha sido definido el alcance de la parada, se hace necesario priorizar
Después de que ha sido definido el alcance
de la parada, se hace necesario priorizar
el trabajo teniendo en cuenta los
siguientes factores:
• Impacto en capacidad si el trabajo no se
realiza.
• Probabilidad de que el problema
empeore antes de la próxima parada.
• Incremento del costo del trabajo, si este
se aplaza para una futura fecha.

EstimadosEstimados preliminarespreliminares

Después de que ha sido definido el alcance de la parada, se hace necesario realizar
Después de que ha sido definido el alcance
de la parada, se hace necesario realizar
un estimado preliminar aproximado de su
costo.
• Registros históricos de paradas
anteriores proveen información para
esta tarea.
• Para trabajos nuevos se deben estimar
las H/H y aplicar una relación con
respecto a los materiales.

EstimadosEstimados preliminarespreliminares

Es erróneo asumir que turnos de diferente duración aportarán el mismo trabajo real comparativo a las horas programadas durante la parada.

Duración turno (Horas)

Días por

Horas

Horas

Factor de

semana

programadas

reales

Rendimient

 

o

8

5

40

40

1.0

8

6

48

48

1.0

10

5

50

47.5

.95

10

6

60

56

.93

12

5

60

50

.83

12

6

72

60

.83

EstimadosEstimados preliminarespreliminares

La demanda física de un programa de trabajo continuo de 7 días a la semana
La demanda física de un programa de trabajo
continuo de 7 días a la semana afecta la
fuerza de trabajo de mantenimiento.
• La fatiga se acentúa durante la segunda
semana.
Duración turno
(Horas)
Segunda
Tercer
Cuarta
semana
semana
Semana
8
.90
.80
.73
10
.85
.73
.61
12
.80
.64
.51

EstimadosEstimados preliminarespreliminares

• Los estimados preliminares podrían exceder el presupuesto. • En estos casos, una temprana priorización
• Los estimados preliminares podrían
exceder el presupuesto.
• En estos casos, una temprana
priorización de los trabajos
propuestos puede ser usada para
considerar candidatos para ser
sacados del alcance de la parada.

EstimandoEstimando serviciosservicios contratadoscontratados

• Soporte técnico. • Soporte no técnico. • Trabajo externo. • Trabajos que requieren equipos
• Soporte técnico.
• Soporte no técnico.
• Trabajo externo.
• Trabajos que requieren
equipos especiales.

EstimandoEstimando demandademanda dede M.O.M.O. internainterna

• La M.O. interna no debe programarse para más de un 90% de su disponibilidad.
• La M.O. interna no debe
programarse para más de un
90% de su disponibilidad.
• Algunas contingencias se pueden
presentar, tales como:
absentismos, enfermedades o
situaciones de emergencias en la
planta.

PriorizaciPriorizacióónn O.T.O.T. úúltimaltima horahora

• Se debe establecer como éstas O.T. serán manejadas. • Qué criterio se usará para
• Se debe establecer como éstas O.T.
serán manejadas.
• Qué criterio se usará para justificar
que nuevas O.T. desplacen O.T.
originales incluidas en la parada?
• Qué justificará el desplazamiento de
trabajo de el alcance original de la
parada?
• Es la tendencia de muchos gerentes a
reaccionar excesivamente y dar más
importancia de la real a las nuevas
O.T.

O.T.O.T.

• O.T. para una parada debe ser generada, entregada al departamento de planeación y registrada.
• O.T. para una parada debe ser generada,
entregada al departamento de planeación
y registrada.
• O.T. indicando el número de equipo y
servicio (donde sea aplicable), tal como lo
indiquen los procedimientos de
mantenimiento.
• El planeador deberá buscar los registros
históricos de reparaciones de los equipos
durante paradas previas.

O.T.O.T.

La O.T. deberá: • Elaborarse bien temprano • Estar direccionada a operaciones, mantenimiento e ingeniería.
La O.T. deberá:
• Elaborarse bien temprano
• Estar direccionada a operaciones,
mantenimiento e ingeniería.
• Incluir una política de cierre y de
adición.
• Especificar la ruta.
• Priorización realistica.

O.T.O.T.

La O.T. deberá: • Elaborarse bien temprano • Estar direccionada a operaciones, mantenimiento e ingeniería.
La O.T. deberá:
• Elaborarse bien temprano
• Estar direccionada a operaciones,
mantenimiento e ingeniería.
• Incluir una política de cierre y de
adición.
• Especificar la ruta.
• Priorización realistica.

RegistroRegistro dede O.T.O.T.

Falta de importancia o soporte gerencial en el registro de O.T. resultará en:

Recursos insuficientes.

Nivel inaceptable de trabajos adicionados:

Incremento de tiempo extra y costo de mano de obra. Interferencias con equipos de elevación, transporte y de seguridad.

Prolongación del tiempo de parada.

Pérdida de mercado por pérdida de producción.

Pérdida de estabilidad en el trabajo.

RegistroRegistro O.T.O.T.

Situaciones que necesitan ser cuidadosamente analizadas: • El trabajo requiere ser hecho en una parada
Situaciones que necesitan ser
cuidadosamente analizadas:
• El trabajo requiere ser hecho en una
parada anual?
• Se requiere apoyo de ingeniería?.
• Se dispone de toda la información?
• Existe una O.T.?

PlanPlan dede TrabajoTrabajo

El plan de trabajo es desarrollado por el planeador, quien debe segmentar el trabajo por
El plan de trabajo es desarrollado por el
planeador, quien debe segmentar el
trabajo por actividades y requerimientos
de trabajo, incluyendo repuestos,
materiales y compra de elementos,
herramientas, equipos y apoyo
requeridos. Por ultimo, los ordenará
para asegurar que estos lleguen al
almacén a tiempo.

PolPolííticatica dede cierrecierre O.T.O.T.

Política de Cierre de O.T. es esencial para asegurar que estas sean escritas a tiempo:

Se requiere alto compromiso de la gerencia.

Debe ser bien anticipada para permitir tiempo de planeación, adquisición de materiales, asignación de prioridades, definición de alcance y duración y asignación de recursos

Debe estar firmemente establecida, de manera que no se aceptarán O.T. después de esta fecha.

PolPolííticatica dede cierrecierre O.T.O.T.

Desafortunadamente habrán O.T. escritas y aprobadas posterior al día de cierre. Las situaciones que determinan
Desafortunadamente habrán O.T. escritas
y aprobadas posterior al día de cierre.
Las situaciones que determinan esto
son:
• Modificaciones de última hora de equipos o
procesos, o conexiones.
• Trabajo imprevisto, fallas detectadas
después de la fecha de cierre.
• Circunstancias catastróficas.

PolPolííticatica dede adiciadicióónn O.T.O.T.

Política de Adición de O.T. Siendo imposible asegurar que los trabajos se definan totalmente antes
Política de Adición de O.T. Siendo
imposible asegurar que los trabajos se
definan totalmente antes de la fecha de
cierre, se debe tener una política de adición
efectiva:
– Debe publicarse en un memo claro y conciso
– Requiere un alto nivel de aprobación.
– Ayuda a asegurar el éxito en la planeación y
programación de mantenimiento
– Ayuda a asegurar el cumplimiento de la fecha y
objetivos del arranque.

PolPolííticatica dede adiciadicióónn O.T.O.T.

• No debe dejarse de lado la importancia de minimizar la cantidad de trabajos adicionales.
• No debe dejarse de lado la importancia de
minimizar la cantidad de trabajos adicionales.
• Una cantidad inaceptable de adiciones puede:
– Convertir la ruta crítica en un elemento inútil.
– Causar una pérdida total de control en términos de
la administración de la parada.
– Incrementar la duración de la parada.
– Causar una utilización ineficiente de los recursos.
– Resultar en altos costos y perdidas de producción.

AspectosAspectos relevantesrelevantes

• No restrinja el alcance de la parada inicialmente. Trate de identificar todo el trabajo
• No restrinja el alcance de la parada
inicialmente. Trate de identificar
todo el trabajo posible.
• Identificar el trabajo
tempranamente es prudente.
• Revise el back Log de O.T.
• Defina el alcance del trabajo, las
reglas que se van a aplicar y asigne
responsabilidades.

AspectosAspectos relevantesrelevantes

• Para definir el alcance, se requieren las ordenes de trabajo. • La definición de
• Para definir el alcance, se requieren las
ordenes de trabajo.
• La definición de las reglas están relacionada
con las decisiones administrativas y es
altamente influenciada por la situación del
mercado.
• Los requerimientos de producción y factores
económicos puede afectar la decisión de la
duración de la parada.
• Las responsabilidades se basan en los
recursos.

ActividadesActividades dede PlaneaciPlaneacióónn yy ProgramaciProgramacióónn

• Planeación O.T. – Asignar recursos: • Mano de obra. – Propia – Contratada. •
• Planeación O.T.
– Asignar recursos:
• Mano de obra.
– Propia
– Contratada.
• Materiales y repuestos.
– Importados
– Locales
• Herramientas y equipos .
• Servicios contratados
• Procedimientos y documentación.
• Determinar duración de la
parada
• Determinar costo de la parada
• Desarrollar programa maestro

PlaneaciPlaneacióónn yy ProgramaciProgramacióónn

• Identificar necesidades y asignar recursos de servicios, equipos, repuestos, herramientas especiales,
• Identificar necesidades y asignar
recursos de servicios, equipos,
repuestos, herramientas especiales,
procedimientos, planos, catálogos y
prefabricaciones.
• Se requiere proveer un método
sistemático y efectivo de planear y
programar actividades, controlar
materiales y hacer seguimiento a
paradas repetitivas, no repetitivas y
de inversiones de capital.

PlaneaciPlaneacióónn yy ProgramaciProgramacióónn

• “Planeación es la asignación de los recursos necesarios en la secuencia en que son
• “Planeación es la asignación de los
recursos necesarios en la secuencia en
que son requeridos, para permitir que una
actividad esencial sea desarrollada en el
menor tiempo y/o al menor costo.”
• “Programación es la asignación de varios
trabajos planeados dentro de un periodo
de tiempo definido en orden a optimizar el
uso de los recursos dentro de sus
limitaciones”.
• Planear es el QUE, COMO.
• Programar es el QUIEN, CUANDO.

TiempoTiempo dede preparacipreparacióónn

• Tómese el tiempo para planear. Toma tiempo prepararse para una parada exitosa. • Uno
• Tómese el tiempo para planear. Toma
tiempo prepararse para una parada
exitosa.
• Uno de los más grandes errores que se
cometen al preparar una parada es no
permitir el tiempo suficiente para
planearla.
• El tiempo requerido para planear una
parada, depende del número de horas
del trabajo involucrado en ella.

OrganizaciOrganizacióónn dede lala paradaparada

• La operación día a día, practica, prueba y afina sus habilidades. • Los requerimientos
• La operación día a día, practica,
prueba y afina sus habilidades.
• Los requerimientos de una parada
están más relacionados con la
necesidad de conocer.
• Un número limitado de personas
deberá tomar la mayoría de las
decisiones, con la bendición del
coordinador de la parada.

AsignaciAsignacióónn dede responsabilidadesresponsabilidades

A medida que se va avanzando en la planeación, es claro que el Planeador no tiene el tiempo suficiente para que además de planear haga seguimiento a cada actividad.

Este es el momento en que se deberán desplegar las asignaciones de responsabilidades.

Las asignaciones de responsabilidad individuales deberán ser informadas por escrito, al igual que la lista de materiales, equipos y herramientas especiales.

Estas personas son responsables por la compra de cualquier material, arrendamiento de cualquier equipo y emplear contratistas para los trabajos.

Repuestos,Repuestos, materialesmateriales yy equiposequipos

Equipos, repuestos y materiales son difíciles de coordinar, especialmente si existen importaciones OEM descontinuadas y tiempos largos de entrega.

El coordinador deberá desarrollar una lista maestra de materiales requeridos para la parada, indicando # de stock, cuales son locales, importación, si están disponibles, en pedido, # O.T. , la localización de su almacenamiento, la fecha límite de despacho y recepción y su costo.

Etiquete los materiales y coloque el # O.T.

Haga una buena estimación y provisión de consumibles y repuestos estándares de alto movimiento.

Haga una buena provisión de elementos de seguridad.

SeguimientoSeguimiento aa importacionesimportaciones

• Obteniendo la fecha de embarque normalmente es suficiente para hacer seguimiento a un pedido.
• Obteniendo la fecha de embarque
normalmente es suficiente para hacer
seguimiento a un pedido.
• Si el proveedor falla en cumplir el embarque,
otras alternativas de suministro deberán
tenerse disponible.
• Si es proveedor único, deberá solicitarse un
cronograma de fabricación y despacho.
– Ingeniería y diseño.
– Fabricación.
– Pruebas de calidad.
– Embalaje.
– Fecha de embarque y duración.

SeguimientoSeguimiento aa pedidospedidos

• Toda persona que solicite un pedido es responsable de hacer seguimiento por atrasos y
• Toda persona que solicite un pedido es
responsable de hacer seguimiento por
atrasos y pendientes.
• Revise su lista de pedidos por trabajos
próximos.
• Para cada atraso o pendiente revise con
recepción.
• Llame al proveedor para confirmar fecha de
despacho.
• Si el pedido fue despachado, confirme la
fecha, transportador y número de guía.
• Llame al transportador e inicie un rastreo.
• Obtenga el nombre de la persona que firmó
el despacho, la fecha y llámelo.

ContabilidadContabilidad

• Una buena contabilidad es fundamental para el control de los costos. • Es una
• Una buena contabilidad es fundamental
para el control de los costos.
• Es una buena práctica asignar un
número a la parada. Este número debe
ser impreso en todos los pedidos, O.T.,
salidas de almacén, contratos, etc.
• También es una buena práctica
referenciar la O:T. a materiales,
pedidos, alquileres, contratos, salida de
almacén, etc.

PlaneandoPlaneando elel trabajotrabajo

Todo trabajo que haga parte de la parada deberá ser cuidadosamente planeado y estimado.

La tendencia es identificar las partes y hacer un estimado rápido.

Si el trabajo no se ha realizado anteriormente, el estimado puede ser una adivinanza.

Un método que utiliza las habilidades del Planeador es la planeación a través del proceso. Tiene tres propósitos:

Establecer el estimado de tiempo requerido para el trabajo.

Definir pasos estandarizados para realizar el trabajo.

Identificar materiales.

PlaneandoPlaneando elel trabajotrabajo

• Una manera de obtener buenos resultados es visualizar el trabajo y cómo será ejecutado.
• Una manera de obtener buenos resultados
es visualizar el trabajo y cómo será
ejecutado.
• Fórmese un cuadro mental de este y las
personas realizándolo.
• Luego agregue necesidades por
herramientas, materiales, equipos,
procedimientos y documentos.
• El proceso mental inicia por un conjunto de
preguntas:

ServiciosServicios contratadoscontratados

• Un contrato deberá ser hecho cuando se requieran servicios o construcciones. • Un contrato
• Un contrato deberá ser hecho cuando se
requieran servicios o construcciones.
• Un contrato puede ser una Orden de
Compra, o una manera formal requiriendo
ofertas con descripciones detalladas.
• Los contratistas pueden ser seleccionados
no solo por precio, sino también por
conocimiento y experiencia.

NivelNivel dede cargacarga dede trabajotrabajo

• Trabajos que pueden ser realizados simultáneamente requieren muchos recursos que no siempre están disponibles
• Trabajos que pueden ser realizados
simultáneamente requieren muchos recursos que
no siempre están disponibles a la vez.
• El nivel de carga se utiliza a menudo para
solucionar problemas de sobre asignación, o
asignación inadecuada de recursos.
• Inicialmente los recursos deben ser asignados
independientemente de su disponibilidad.

NivelNivel dede cargacarga dede trabajotrabajo

• Estrategias usadas para resolver sobre asignaciones: – Prolongue la duración de la parada. –
• Estrategias usadas para resolver
sobre asignaciones:
– Prolongue la duración de la parada.
– Retarde el inicio de trabajos no críticos.
– Divida trabajos no críticos.
– Extienda la jornada laboral.
– Incremente los recursos.
– Utilice recursos de soporte.
– Elimine trabajos no críticos.

SoftwareSoftware

• MS-Project – www.microsoft.com/project • Project Scheduler, Acitor Corp. – www.scitor.com • Primavera
• MS-Project
– www.microsoft.com/project
• Project Scheduler, Acitor
Corp.
– www.scitor.com
• Primavera Project Planner
www.primavera.com
• Artemis Views
– www.artemispm.com

ProcedimientoProcedimiento

• Clasificación de la parada. • Elaboración de O.T. para la parada. • Plan de
• Clasificación de la parada.
• Elaboración de O.T. para la parada.
• Plan de trabajo.
• Reuniones de planeación.
• Programación diaria de los trabajos.
• Reunión para asignación de trabajos.
• Revisión diaria del programa.
• Procesamiento de O.T. después de la
parada.

ArchivosArchivos histhistóóricosricos

• Muchos de los trabajos a ser realizados durante una parada programada, han sido hecho
• Muchos de los trabajos a ser realizados
durante una parada programada, han sido
hecho antes.
• Consulte los archivos, errores del pasado
no deben repetirse.
• Haga una lista de actividades que
ocurrirán al final de la parada.

ReunionesReuniones

• Reuniones deberán ser tenidas a través de la etapa de Planeación y Programación. Al
• Reuniones deberán ser tenidas a través
de la etapa de Planeación y
Programación. Al principio deberán ser
largas, luego deberán ser restringidas.
• Publique una agenda y luego las minutas.

ActividadesActividades dede AlistamientoAlistamiento

• Reuniones de verificación. • Realizar alistamiento máximo posible previo a la parada. • Decidir
• Reuniones de verificación.
• Realizar alistamiento máximo
posible previo a la parada.
• Decidir sobre trabajo adicional.
• Gestionar recursos de apoyo.

AlistamientoAlistamiento

• Tanto como un 20% del costo total de la parada puede ser acumulado antes
• Tanto como un 20% del costo
total de la parada puede ser
acumulado antes de que esta
empiece.
• La parada no debe empezar si
los trabajos de prefabricación no
están completos o no se han
recibido los repuestos.

AlistamientoAlistamiento

• Inspeccione con listas de chequeo: – Falta de guardas. – Riesgos de seguridad. –
• Inspeccione con listas de
chequeo:
– Falta de guardas.
– Riesgos de seguridad.
– Fugas.
– Limpieza.
– Lectura de indicadores.
– Niveles de aceite.
– Ruidos inusuales y olores.
– Soportes deteriorados.

ListaLista dede chequeochequeo generalgeneral dede lala paradaparada

:

• Barricadas. • Permisos de construcción. • Pólizas de seguros de contratistas. • Control de
• Barricadas.
• Permisos de construcción.
• Pólizas de seguros de
contratistas.
• Control de polvo.
• Duchas de emergencia.
• Control de trafico.
• Manejo de líquidos de
desecho.
• Control de ruido.
• Andamios.

ListaLista dede chequeochequeo generalgeneral dede lala paradaparada

• Manejo de residuos sólidos. • Cubrimiento de supervisión nocturna y fines de semana. •
• Manejo de residuos sólidos.
• Cubrimiento de supervisión nocturna y
fines de semana.
• Construcciones temporales.
• Protección a construcciones temporales.
• Candados para procedimientos de
estados de energía cero.
• Cortinas.
• Lista de trabajos vs. O.T.

AsignaciAsignacióónn dede responsabilidadesresponsabilidades

Reunión de asignación de responsabilidades se realizara 2 semanas antes de la parada (incluso previamente
Reunión de asignación de
responsabilidades se realizara 2
semanas antes de la parada (incluso
previamente de ser posible), contando
con la participación de los gerentes de
mantenimiento, planeación, ingeniería
y operaciones
– Se revisará nuevamente la lista de trabajos y las
ordenes y planes de trabajo, se distribuyen
según asignaciones entre los gerentes.

AsignaciAsignacióónn dede responsabilidadesresponsabilidades

– Después de la reunión, cada supervisor asignado deberá revisar cada plan y el programa
– Después de la reunión, cada supervisor
asignado deberá revisar cada plan y el
programa de trabajo que le fue entregado,
para comunicarle al planeador posibles
problemas, fallas, sugerencias, listar
repuestos que no se hayan especificado con
anterioridad o explicar alguna razón por la
cual el trabajo no pueda realizarse de
acuerdo con el plan o programa establecido
– El trabajo adicional después de esta reunión
deberá ser redireccionado directamente a
planeación y manejado como una
emergencia

AsignaciAsignacióónn dede responsabilidadesresponsabilidades

AspectosAspectos RelevantesRelevantes

• Revisión de O.T. y requerimientos de nuevos trabajos. • Tour de campo • Planeación
• Revisión de O.T. y requerimientos de
nuevos trabajos.
• Tour de campo
• Planeación de O.T. nuevas.
• Estimación de materiales y
repuestos.
• Estimación de H/H.
• Herramientas especiales, servicios y
equipos.
• Estimado de costo.
• Rutas criticas.

ParadaParada

• Es el paso más importante. • Si el plan fue bien concebido, todos los
• Es el paso más importante.
• Si el plan fue bien concebido, todos los
recursos asignados empujarán juntos
para desarrollar todo su potencial.
• Monitoreo cercano del trabajo es tan
importante como en el paso de
planeación.
• Nada es más importante en liderazgo
que el saber donde y como conseguir
información, desarrollarla, analizarla y
saber usarla.

ParadaParada

• Las áreas de paradas son lugares con ambientes inseguros para los trabajadores. • Precauciones
• Las áreas de paradas son lugares con
ambientes inseguros para los trabajadores.
• Precauciones extremas deberán ser
tomadas.
• Hay alta probabilidad de que diferentes
grupos interfieran entre si.
• No espere hasta el inicio de un turno para
desarrollar un programa.
• Es muy importante que programas diarios
individuales sean sacados del plan
maestro, antes de cada día de parada.

ParadaParada

• Actualizar la información es clave para el éxito de una parada. • Falta de
• Actualizar la información es clave para el
éxito de una parada.
• Falta de información sobre los trabajos es la
causa raíz de muchas fallas durante las
paradas.
• El estatus sobre los trabajos debe ser
comunicado de una manera rutinaria.
– Retrasos y problemas.
– Que problemas se resolvieron y cuales no.
– Cambios en personal.
– Porcentaje de cumplimiento.
– Estimado de tiempo remanente.

ParadaParada

• Problemas en las paradas, usualmente provienen de una temprana falta de información, o de
• Problemas en las paradas,
usualmente provienen de una
temprana falta de
información, o de una
asignación de
responsabilidades a la
persona errónea.
• El progreso debe evaluarse
diariamente o a consideración
del coordinador de la parada.

O.T.O.T.

• Si el trabajo ha sido completado entonces la orden debe ser firmada como recibida.
• Si el trabajo ha sido completado entonces la
orden debe ser firmada como recibida. El
supervisor debe llevar la orden firmada y el
plan de trabajo a su jefe inmediato para ser
retornada a planeación.
• Si no se pudo hacer el trabajo por algún
motivo, la orden no debe firmarse y se
retorna junto con el plan de trabajo al
supervisor. La razón debe ser ampliamente
explicada en el plan de trabajo

O.T.O.T.

• La oficina de planeación preparará una lista de los trabajos incompletos durante la parada
• La oficina de planeación preparará una
lista de los trabajos incompletos durante la
parada y enviara esta lista y las ordenes
de trabajo al supervisor de mantenimiento
para seguimiento.
• El trabajo necesario para completar las
O.T. debe reanudarse el día hábil
siguiente y siguiendo la parada, al menos
que un trabajo con mayor prioridad
prevenga la continuación de este.

O.T.O.T.

• Cuando todo el trabajo haya sido completado, el supervisor a cargo del mismo debe
• Cuando todo el trabajo haya sido
completado, el supervisor a cargo del
mismo debe firmar las O.T. y retornar esta
información al respectivo gerente de
mantenimiento.
• La información debe enviarse al gerente de
mantenimiento a mas tardar el día siguiente
de que el trabajo haya sido completado,
será revisada para verificar que el trabajo
este completo y sea preciso.

EvaluaciEvaluacióónn yy AnAnáálisislisis

• Una vez recibidas las ordenes de trabajo completas, el planeador revisara cada una de
• Una vez recibidas las ordenes de trabajo
completas, el planeador revisara cada una
de las mismas para verificar que han sido
completadas. Si la información esta
completa se cerrara la O.T., de lo contrario
será enviada de nuevo al gerente a cargo.
• Se deben revisar los procedimientos de
arranque.
• El personal de mantenimiento debe estar
disponible para el arranque, esto, en
prevención de la ocurrencia de problemas

EvaluaciEvaluacióónn yy AnAnáálisislisis

• Tan pronto como sea posible y después del arranque, se debe evaluar la parada.
• Tan pronto como sea posible y después del
arranque, se debe evaluar la parada.
• Se debe actualizar la información referente
a ordenes de trabajo, programas y rutas
criticas
• Se debe hacer un reporte de los aspectos
de la evaluación.
• Se debe hacer un reporte de los problemas
encontrados en cada área.

ReporteReporte dede lala paradaparada

• Al final de una parada hay sentido de alivio y retirada. • El final
• Al final de una parada hay sentido de alivio
y retirada.
• El final de la parada puede ser un tiempo
para reflexión y crítica constructiva,
mientras está todavía fresca en nuestras
mentes.
• Se puede aprender mucho revisando que
fue bien y que fue mal.
• Se debe preparar un reporte que
documente los eventos importantes.

ReporteReporte dede lala paradaparada

• La preparación del reporte empieza con la reunión de revisión de la parada. •
• La preparación del reporte
empieza con la reunión de
revisión de la parada.
• Seguridad/ambiente y
procedimientos.
– Accidentes/incidentes.
– Permisos.
– Incidentes ambientales.
– Protección del personal.
• Contratistas.
– Desempeño.
– Entrenamiento.

ReporteReporte dede lala paradaparada

• Cumplimiento de la programación. – Interrupciones del programa. – Logística. – Equipo móvil. •
• Cumplimiento de la
programación.
– Interrupciones del programa.
– Logística.
– Equipo móvil.
• Asignación y ejecución del
trabajo.
– Asignación de recursos.
– Reportes de ejecución.
• Costos.

MejoresMejores PrPráácticascticas

1. Inicie la preparación de la parada 52 semanas antes de esta. 2. Prepare plan
1. Inicie la preparación de la parada 52
semanas antes de esta.
2. Prepare plan que contenga todas las
fechas importantes.
3. Designe un coordinador de la
parada.
4. Forme grupo gerencial interdisciplinario
de revisión y seguimiento de la parada.
5. Reunión inicial de la parada (12
semanas antes de que esta comience).

MejoresMejores PrPráácticascticas

6. Defina los objetivos – Acuerde la fecha de cumplimiento. Si lo considera necesario, retrase
6. Defina los objetivos
– Acuerde la fecha de cumplimiento. Si lo
considera necesario, retrase el programa.
– Establezca una fecha de inicio.
– Establezca limites del presupuesto.
7. Manejar tiempos de entrega.
– Administre los repuestos; el tiempo de
entrega determina la planeación para su
solicitud.

MejoresMejores PrPráácticascticas

8. Establezca Ruta crítica

Trabajos más complejos.

Trabajos de mayor duración.

Trabajos de mayor impacto.

Repuestos, partes y herramientas importadas.

Disponibilidad especialistas del exterior.

Secuencia lógica.

9. Use software para administrar la parada (Altamente recomendado)

10. Revise las prácticas de paradas anteriores.

MejoresMejores PrPráácticascticas

10. Establezca Política de fecha de cierre de O.T. (altamente recomendada). 11. Establezca Política de
10. Establezca Política de fecha de cierre de
O.T. (altamente recomendada).
11. Establezca Política de no adición de O.T.
(altamente recomendada).
– Si se deben adicionar trabajos, deben retirarsen
otros menos críticos de igual tiempo y/o costo.
– Aprobación del gerente de fabrica.
12. No sobre-programe.
– Tenga en cuenta los trabajos que no sean
necesarios y déjelos como opción en caso de
eventos no planeados.
– Comience con datos históricos.

MejoresMejores PrPráácticascticas

13. Separe el trabajo previo a la parada del que se puede hacer en la misma. Enfóquese en el trabajo que puede hacerse sin detener el equipo.

Se debe considerar los trabajos en operación como parte de un sistema de planeación diario/semanal rutinario. 14. Intensifique el mantenimiento predictivo 2 semanas antes de la fecha de inicio de la parada.

MejoresMejores PrPráácticascticas

15. Desarrolle un cronograma de administración de la parada. 16. Publique llamado para O.T. 17.
15. Desarrolle un cronograma de
administración de la parada.
16. Publique llamado para O.T.
17. Acepte o rechace O.T. para la parada.
18. Reunión de revisión con los operadores,
mecánicos, electricistas, etc.
19. Planee costos.
20. Dividida los trabajos de la parada en
“pasos manejables”.
21. Obtenga cotización de contratistas.

MejoresMejores PrPráácticascticas

22. Lo mejor está es en tener menos paradas. – Pequeñas en alcance. – Pequeñas
22. Lo mejor está es en tener menos
paradas.
– Pequeñas en alcance.
– Pequeñas en gastos.
23. Designar un equipo para el arranque.
– Equipo dedicado
– Encargados de resolver problemas en el
arranque.

MejoresMejores PrPráácticcticasas

24. Administre el inicio de la parada 10 días antes de la misma. 25. Reunión
24. Administre el inicio de la parada 10 días
antes de la misma.
25. Reunión de administración de la parada 3
días antes de la misma.
26. Comience la parada en la fecha
programada.
27. Reunión diaria de la parada de 30
minutos.
28. Seguimiento continuo a la parada.
29. Sostenga reuniones de revisión pos-
parada.
30. Documente trabajos de emergencia.

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Identifique prioridades en seguridad, cantidad, calidad, tiempo y costo. Defina objetivos alcanzables dentro de las
Identifique prioridades
en seguridad, cantidad,
calidad, tiempo y costo.
Defina objetivos
alcanzables dentro
de las prioridades
identificadas.
Formule una política
para cumplir con los
Convierta la política
en un proyecto
totalmente planeado
y programado.
objetivos definidos.
INICIAL
PLANEACION Y PRO.
Analice y valide el alcance.
Cierre la lista de trabajo.
Forme un equipo
para identificar
prioridades, definir
objetivos, formular
Prepare especificaciones
del trabajo.
políticas y dirigir el
proceso.
Nombre un coordinador
de la parada.
Seleccione un equipo
para planear y
programar todos los
aspectos de la parada.
Identifique trabajo previo
a la parada.
Identifique materiales de
tiempo largo despacho.
Seleccione contratistas.
Cree un programa inicial
de trabajo y ajústelo a
las prioridades.
Defina una organización
para la parada
Recoja y organice
datos para formular
un alcance inicial
del trabajo
Organice la logística
para asegurar que
todos los materiales
son disponibles.
Haga estimado de costos.
Plan de seguridad y
calidad.
Comunique.

MetodologMetodologííaa dede unauna paradaparada programadaprogramada

Ejecute el trabajo conforme al programa y monitoree el avance. PARADA
Ejecute el trabajo conforme al programa y monitoree el avance. PARADA
Ejecute el trabajo conforme al programa y monitoree el avance. PARADA
Ejecute el trabajo conforme al programa y monitoree el avance. PARADA

Ejecute el trabajo conforme al programa y monitoree el avance.

Ejecute el trabajo conforme al programa y monitoree el avance.
Ejecute el trabajo conforme al programa y monitoree el avance. PARADA
Ejecute el trabajo conforme al programa y monitoree el avance. PARADA

PARADA

Ejecute el trabajo conforme al programa y monitoree el avance. PARADA
Ejecute el trabajo conforme al programa y monitoree el avance. PARADA
 

Cierre las O.T. revise cumplimiento y recomiende acciones futuras.

 

EVALUACION Y ANA.

 
 

Inspección de limpieza y orden.

 

Desmovilice todos los recursos de la parada. Haga una última inspección y hable con el personal.

Actualice la historia de los equipos.

Escriba reporte final

de la parada, mostrando las mejoras y recomendaciones futuras

 
mostrando las mejoras y recomendaciones futuras   Maneje el evento a través de control diario de

Maneje el evento a través de control diario de visitas y reuniones.

Apoyo al personal en el momento de parar la planta. Ejecute las tareas en la secuencia programada.

Defina y costee cualquier trabajo adicional generado por tareas programadas.

Defina y costee cualquier trabajo adicional generado por tareas no previstas.

Monitoree avance, productividad, seguridad, calidad y gastos.

Apoyo al personal en el momento de arrancar la planta.

CPMCPM

• Critical Path Method. Herramienta gerencial valiosa para planear, programar y controlar paradas exitosamente, a
• Critical Path Method. Herramienta gerencial
valiosa para planear, programar y controlar
paradas exitosamente, a tiempo y dentro de los
costos estimados.
– Se pueden proyectar gastos de materiales y M.O.
– Programar una compra planeada, integrada
gráficamente con tiempo.
– Información de control de costos, mostrando un
cuadro de sobrantes y faltantes.
– Curvas de proyección total de H/H, por grupos.
– Puede dividirse en pequeños programas de trabajo
para los supervisores.