Planeación, Programación y Control de Paradas

Planeacin, programacin
y control de paradas
Cali
28 de Octubre del 2004
ACAI Consultores Ltda 1

>infoacai@epm.net.co<
Planeacin y programacin
Planeacin y programacin
tiene el mayor potencial de
utilidades entre todas las
funciones de mantenimiento

Definiciones
Shutdown: El periodo de tiempo desde el
momento en que la planta es parada, hasta el
momento en que es puesta nuevamente en
operacin.
Turnaround: Es un evento que tiene lugar durante
la parada de una planta, e involucra, la inspeccin,
overhaul, y cuando sea requerido, la modificacin
de equipo existente y la instalacin de nuevos.
Outage: Es una interrupcin de la operacin.
Overhaul: Una inspeccin detallada de una planta,
o de una parte mayor de ella y su restauracin a
una condicin deseada.
Propsito de una
parada programada
Una parada programada puede tener como

alcance ejecutar uno o varios de los siguientes
trabajos:
Aquellos que solamente son posibles con los
equipos parados. Inspecciones obligatorias.
Mantenimiento preventivo.
Mantenimiento correctivo planeado.
Modificaciones o mejoramiento en los equipos.
Instalaciones de nuevos proyectos.
Cambio de producto.
Caractersticas
Un gran pico en requerimiento de

recursos, los cuales deben ser
suministrados con afluencia de diferentes
fuentes.
Una multiplicidad de actividades
interrelacionadas, las cuales deben ser
coordinadas para ser cumplidas en su
totalidad en tiempo, calidad y costo.
Tiempo largo para planear y programar los
trabajos.
Grandes prdidas si se excede la duracin
de la parada.
Retos
El principal reto en la organizacin de
una parada es lograr realizar la mayor
cantidad de trabajos posibles, con
calidad y seguridad, dentro de un corto
periodo de tiempo y a un costo ptimo.
Los mecanismos de
planeacin/programacin son los
mismos tanto para trabajo
diario/semanal como para las paradas
programadas.
Planeacin diaria/semanal
Rutinas Programa Mantenimiento
Programa diario central
Trabajos
preventivo a corto
plazo Planta
Trabajo con Programa operando
Registro correctivo Semanal y
O.T. O.T. Programa
Solicitudes
y
Pre-plan
programado y
modificaciones
Mantenimiento
semanal
por mtto. rea
correctivo y
modificaciones
Base de Anlisis y control

informacin del trabajo
Equipo planeacin parada anual

Sistema planeacin
Lista de Programa de
del trabajo
trabajos Mantenimiento
preventivo
Planta
Plan de parada con todos
los trabajos planeados y parada
programados
Tareas
parada Equipos de
Especificaciones de trabajos Trabajo
diagrama de barras y parada
hojas de control

Objetivos
Una bien organizada, planeada,

programada y controlada parada es la
manera ms segura para reducir
costos de mantenimiento y lograr alta
confiabilidad de los equipos.
Durante las paradas el departamento
de mantenimiento puede brillar, o, a
menudo mostrar su ineficacia.

Objetivos
Algunas fbricas conforman un pequeo
grupo de dedicacin exclusiva para
planear y programar las paradas anuales.
La complejidad creciente de las fbricas y
los altos costos de las paradas, ha hecho
necesario un control ms estricto sobre
los recursos para asegurar que el costo
total del proyecto y el tiempo perdido para
produccin acumulado no se salga de las
manos.

Objetivos
Las herramientas administrativas

de control de proyectos, son
adaptables a trabajos de
mantenimiento asociados con una
parada programada.

Clasificacin
Repetitiva
Aquella realizada bajo supervisin experimentada
de mantenimiento y operaciones, basada en una
parada anterior y conocimiento del trabajo. Cada
trabajo es realizado a travs de una OT.
No repetitiva
Aquella generada por problemas de
mantenimiento, requiriendo una parada no
cubierta por programaciones de paradas
repetitivas.
Parada de inversin de capital
Se genera por proyectos y requiere que todo el
trabajo sea realizado durante la misma.
Manejo del riesgo
Toda parada incluye elementos de riesgo.
Es natural ser optimista que cualquier evento
no planeado ser superado durante la parada.
El manejo del riesgo procura balancear el
optimismo y el pesimismo.
El manejo del riesgo es un componente de la
administracin de paradas programadas con
cuatro puntos bsicos:
Identificacin del riesgo.
Cuantificacin del riesgo.
Desarrollo de una respuesta al riesgo.
Control de la respuesta al riesgo.

Manejo del riesgo
Elabore lista de situaciones de riesgo.
Haga asunciones.
Identifique gente clave por sus conocimientos o
habilidades.
Determine como el proyecto puede continuar sin
ellos.
Considere situaciones de interrupcin o retrasos.
Haga estimado del riesgo: tiempo y costo.
Riesgo de consecucin de materiales.
Historia de paradas.
Condiciones ambientales.
Condiciones de mercado.
Naturaleza de la parada.
Manejo del riesgo
Los puntos de la lista debern ser
cuantificados:
La probabilidad de que este riesgo se presente es
alta o baja?
Podra la ocurrencia de este evento prolongar la
parada?
El cuadrante No-NO deber ser ignorado.
Los cuadrantes SI-NO NO-SI son asuntos
econmicos. Una evaluacin del costo de
mitigar el riesgo deber ser hecha.
En el cuadrante SI-SI el riesgo es demasiado
alto para ser ignorado. Acciones y costos
asociados debern ser incluidos en el
presupuesto de la parada.
Manejo del riesgo
ALTO
SI SI
NO SI
PROBABLE
OCURRENCIA DE
RIESGO
NO NO
NO SI
BAJO
PROLONGACION PARADA
BAJO ALTO

Manejo del riesgo
Las respuestas a un riesgo potencial estn

dentro de tres categoras:
Evitarlo: eliminar la posibilidad de una ocurrencia.
Cuesta dinero.
Puede prolongar la parada.
Mitigarlo: reducir los costos de su ocurrencia.
Aceptarlo: vivir con las consecuencias de una
ocurrencia.
Prolongar la parada.
Mayores costos de la parada.

Manejo del riesgo
La ms completa revisin de eventos

potenciales de riesgo, no logra
identificarlos todos.
Revise la informacin suministrada por los
miembros del equipo de parada.
No adivine; vaya a los hechos, luego acte
en conformidad.
Monitore el plan de accin para reducir
los efectos de un evento.
Inicial
Evaluacin Pasos para Planeacin y

y Anlisis programacin
administrar
paradas
programadas
Parada Alistamiento

lmite pedidos lmite pedidos
importacin
28 locales
Inicial
Planeacin y
Programacin
Alistamiento Parada
Evaluacin
y
Anlisis
12 Tiempo
20 2 (semanas)
52

Pasos de una
parada programada
anual
Planeacin Evaluacin
Inicial y Alistamiento Parada y
Programacin Anlisis

Actividades Paso Inicial
Agenda Reunin inicial de la parada:
Nombrar Coordinador de la parada.
Alcance de la parada.
Duracin estimada.
Fecha probable de parada.
Lista tentativa de trabajos.
Identificar trabajos crticos.
Publicar poltica de cierre.
Publicar poltica de adicin.
Identificar necesidades de servicios
contratados crticos.
Reunin Inicial
Reunin inicial de la parada.

Fijar fecha y lugar: oficina, da y
hora.
Asistentes:
Gerente de Fbrica.
Gerente de Mantenimiento.
Gerentes de rea.
Ingenieros.
Planeadores.
Representante de Compras.
Representante de almacn.

Reuniones durante paso inicial
Estndares Revisin Lista O.T. Logstica Trabajos Parada/
Planta Repuestos del sitio mayores arranque
Propsito. Propsito. Propsito. Propsito. Propsito. Propsito.
Asegurar Definir Asegurar que el Asegurar Asegurar todo Integrar planes.
ejecucin de suministro de alcance est que requerimiento Temas:
la parada materiales propiamente el lugar est para trabajos Definir plan de
dentro de dentro de los definido. propiamente mayores. parada y
estndares. estndares. Temas: organizado. .
Temas: arranque.
Temas: Temas: Requerimientos, Temas: Reunin Especificar
Operativos, Disponibilidad, trabajo opcional, Plano del informacin, requerimientos.
ingeniera, especificaciones, duplicado, sitio, layout tarea especfica.
calidad, existencia local, cierre lista. reas, procedimientos,
seguridad. control. almacenes, riesgos, rescate,
servicios, plan preparacin
instalaciones
.
Revisin Revisin Revisin Revisin
Proyectos Seguridad Inspecciones Calidad Contratistas
Propsito. Propsito: Propsito. Propsito. Propsito.
Asegurar que todo Desarrollar un Asegurar que todo Asegurar que Asegurar que
proyecto est sistema de requerimiento de todo estndar todo contrato es
propiamente definido seguridad inspeccin est es entendido y propiamente
y aprovisionado. de trabajo para la aprovisionado. cumplido. administrado.
Temas: parada. Temas: Temas: Temas:
Proyecto especfico, Temas: Lista especfica, Sistema calidad Paquetes de
defina fechas claves, Equipo de trabajo, considere a ser usado, trabajo, tipos de
Termine planos y rutina de trabajo, aplazamientos, material de contratos,
documentos, inspecciones, tcnicas, tipos, cuarentena, no disponibilidad,
materiales y equipos, reportes, permisos requerimientos de conformidades, ofertas,
especifique interaccin investigaciones, seguridad y instrumentos, reconocimiento,
con trabajos de la iniciativas. accesos. calibraciones. control.
parada.
Alcance
Definicin del alcance:

Podra empezar enunciando el propsito de la
parada.
El enunciado es preferible que est en trminos de
un problema a solucionar. Esta parada restablecer
la capacidad de la caldera #4
Identifique quien desea la parada.
Identifique quien se beneficiar de la parada.

Alcance
Mantenimiento puede desear la parada para

efectuar reparaciones.
Operaciones puede desear la parada a causa
de niveles de inventario bajos, o baja calidad del
producto.
Ingeniera puede desear la parada para hacer
modificaciones o nuevas instalaciones.
La planta puede tener que parar por
requerimientos de inspecciones obligatorias.

Restricciones
La mayora de paradas tiene tres

restricciones bsicas:
Tiempo acumulado.
Recursos.
Dinero.
Se debe determinar cual es la ms
importante.
Tiempo transcurrido es normalmente la
ms importante, debido a la produccin
que deja de hacerse. El tiempo es oro.
Dinero es normalmente la restriccin
menos considerada. Se asume que el
trabajo debe hacerse. Por qu no ahora?
Priorizacin O.T.
Despus de que ha sido definido el alcance

de la parada, se hace necesario priorizar
el trabajo teniendo en cuenta los
siguientes factores:
Impacto en capacidad si el trabajo no se
realiza.
Probabilidad de que el problema
empeore antes de la prxima parada.
Incremento del costo del trabajo, si este
se aplaza para una futura fecha.
Estimados preliminares
Despus de que ha sido definido el alcance

de la parada, se hace necesario realizar
un estimado preliminar aproximado de su
costo.
Registros histricos de paradas
anteriores proveen informacin para
esta tarea.
Para trabajos nuevos se deben estimar
las H/H y aplicar una relacin con
respecto a los materiales.
Es errneo asumir que turnos de diferente
duracin aportarn el mismo trabajo real
comparativo a las horas programadas durante
la parada.
Duracin turno Das por Horas Horas Factor de
(Horas) semana programadas reales Rendimient
o
8 5 40 40 1.0
8 6 48 48 1.0
10 5 50 47.5 .95
10 6 60 56 .93
12 5 60 50 .83
12 6 72 60 .83

La demanda fsica de un programa de trabajo

continuo de 7 das a la semana afecta la
fuerza de trabajo de mantenimiento.
La fatiga se acenta durante la segunda
semana.
Duracin turno Segunda Tercer Cuarta
(Horas) semana semana Semana
8 .90 .80 .73
10 .85 .73 .61
12 .80 .64 .51

Los estimados preliminares podran

exceder el presupuesto.
En estos casos, una temprana
priorizacin de los trabajos
propuestos puede ser usada para
considerar candidatos para ser
sacados del alcance de la parada.

Estimando servicios contratados
Soporte tcnico.
Soporte no tcnico.
Trabajo externo.
Trabajos que requieren
equipos especiales.

Estimando demanda de M.O. interna
La M.O. interna no debe

programarse para ms de un
90% de su disponibilidad.
Algunas contingencias se pueden
presentar, tales como:
absentismos, enfermedades o
situaciones de emergencias en la
planta.

Priorizacin O.T. ltima hora
Se debe establecer como stas O.T.
sern manejadas.
Qu criterio se usar para justificar
que nuevas O.T. desplacen O.T.
originales incluidas en la parada?
Qu justificar el desplazamiento de
trabajo de el alcance original de la
parada?
Es la tendencia de muchos gerentes a
reaccionar excesivamente y dar ms
importancia de la real a las nuevas
O.T.
O.T.
O.T. para una parada debe ser generada,

entregada al departamento de planeacin
y registrada.
O.T. indicando el nmero de equipo y
servicio (donde sea aplicable), tal como lo
indiquen los procedimientos de
mantenimiento.
El planeador deber buscar los registros
histricos de reparaciones de los equipos
durante paradas previas.

O.T.
La O.T. deber:
Elaborarse bien temprano
Estar direccionada a operaciones,
mantenimiento e ingeniera.
Incluir una poltica de cierre y de
adicin.
Especificar la ruta.
Priorizacin realistica.

O.T.
La O.T. deber:
Elaborarse bien temprano
Estar direccionada a operaciones,
mantenimiento e ingeniera.
Incluir una poltica de cierre y de
adicin.
Especificar la ruta.
Priorizacin realistica.

Registro de O.T.
Falta de importancia o soporte gerencial en

el registro de O.T. resultar en:
Recursos insuficientes.
Nivel inaceptable de trabajos adicionados:
Incremento de tiempo extra y costo de mano de
obra.
Interferencias con equipos de elevacin,
transporte y de seguridad.
Prolongacin del tiempo de parada.
Prdida de mercado por prdida de
produccin.
Prdida de estabilidad en el trabajo.
Registro O.T.
Situaciones que necesitan ser

cuidadosamente analizadas:
El trabajo requiere ser hecho en una
parada anual?
Se requiere apoyo de ingeniera?.
Se dispone de toda la informacin?
Existe una O.T.?

Plan de Trabajo
El plan de trabajo es desarrollado por el

planeador, quien debe segmentar el
trabajo por actividades y requerimientos
de trabajo, incluyendo repuestos,
materiales y compra de elementos,
herramientas, equipos y apoyo
requeridos. Por ultimo, los ordenar
para asegurar que estos lleguen al
almacn a tiempo.

Poltica de cierre O.T.
Poltica de Cierre de O.T. es esencial
para asegurar que estas sean escritas
a tiempo:
Se requiere alto compromiso de la
gerencia.
Debe ser bien anticipada para permitir
tiempo de planeacin, adquisicin de
materiales, asignacin de prioridades,
definicin de alcance y duracin y
asignacin de recursos
Debe estar firmemente establecida, de
manera que no se aceptarn O.T.
despus de esta fecha.
Poltica de cierre O.T.
Desafortunadamente habrn O.T. escritas

y aprobadas posterior al da de cierre.
Las situaciones que determinan esto
son:
Modificaciones de ltima hora de equipos o
procesos, o conexiones.
Trabajo imprevisto, fallas detectadas
despus de la fecha de cierre.
Circunstancias catastrficas.

Poltica de adicin O.T.
Poltica de Adicin de O.T. Siendo

imposible asegurar que los trabajos se
definan totalmente antes de la fecha de
cierre, se debe tener una poltica de adicin
efectiva:
Debe publicarse en un memo claro y conciso
Requiere un alto nivel de aprobacin.
Ayuda a asegurar el xito en la planeacin y
programacin de mantenimiento
Ayuda a asegurar el cumplimiento de la fecha y
objetivos del arranque.
Poltica de adicin O.T.
No debe dejarse de lado la importancia de

minimizar la cantidad de trabajos adicionales.
Una cantidad inaceptable de adiciones puede:
Convertir la ruta crtica en un elemento intil.
Causar una prdida total de control en trminos de
la administracin de la parada.
Incrementar la duracin de la parada.
Causar una utilizacin ineficiente de los recursos.
Resultar en altos costos y perdidas de produccin.

Aspectos relevantes
No restrinja el alcance de la parada

inicialmente. Trate de identificar
todo el trabajo posible.
Identificar el trabajo
tempranamente es prudente.
Revise el back Log de O.T.
Defina el alcance del trabajo, las
reglas que se van a aplicar y asigne
responsabilidades.
Aspectos relevantes
Para definir el alcance, se requieren las
ordenes de trabajo.
La definicin de las reglas estn relacionada
con las decisiones administrativas y es
altamente influenciada por la situacin del
mercado.
Los requerimientos de produccin y factores
econmicos puede afectar la decisin de la
duracin de la parada.
Las responsabilidades se basan en los
recursos.
Actividades de Planeacin y
Programacin
Planeacin O.T.
Asignar recursos:
Mano de obra.
Propia
Contratada.
Materiales y repuestos.
Importados
Locales
Herramientas y equipos .
Servicios contratados
Procedimientos y documentacin.
Determinar duracin de la
parada
Determinar costo de la parada
Desarrollar programa maestro
Planeacin y Programacin
Identificar necesidades y asignar

recursos de servicios, equipos,
repuestos, herramientas especiales,
procedimientos, planos, catlogos y
prefabricaciones.
Se requiere proveer un mtodo
sistemtico y efectivo de planear y
programar actividades, controlar
materiales y hacer seguimiento a
paradas repetitivas, no repetitivas y
de inversiones de capital.
Planeacin y Programacin
Planeacin es la asignacin de los
recursos necesarios en la secuencia en
que son requeridos, para permitir que una
actividad esencial sea desarrollada en el
menor tiempo y/o al menor costo.
Programacin es la asignacin de varios
trabajos planeados dentro de un periodo
de tiempo definido en orden a optimizar el
uso de los recursos dentro de sus
limitaciones.
Planear es el QUE, COMO.
Programar es el QUIEN, CUANDO.
Tiempo de preparacin
Tmese el tiempo para planear. Toma

tiempo prepararse para una parada
exitosa.
Uno de los ms grandes errores que se
cometen al preparar una parada es no
permitir el tiempo suficiente para
planearla.
El tiempo requerido para planear una
parada, depende del nmero de horas
del trabajo involucrado en ella.
Organizacin de la parada
La operacin da a da, practica,

prueba y afina sus habilidades.
Los requerimientos de una parada
estn ms relacionados con la
necesidad de conocer.
Un nmero limitado de personas
deber tomar la mayora de las
decisiones, con la bendicin del
coordinador de la parada.

Asignacin de responsabilidades
A medida que se va avanzando en la
planeacin, es claro que el Planeador no tiene
el tiempo suficiente para que adems de
planear haga seguimiento a cada actividad.
Este es el momento en que se debern
desplegar las asignaciones de
responsabilidades.
Las asignaciones de responsabilidad
individuales debern ser informadas por
escrito, al igual que la lista de materiales,
equipos y herramientas especiales.
Estas personas son responsables por la
compra de cualquier material, arrendamiento
de cualquier equipo y emplear contratistas
para los trabajos.
Repuestos, materiales y equipos
Equipos, repuestos y materiales son difciles de
coordinar, especialmente si existen importaciones
OEM descontinuadas y tiempos largos de entrega.
El coordinador deber desarrollar una lista maestra
de materiales requeridos para la parada, indicando #
de stock, cuales son locales, importacin, si estn
disponibles, en pedido, # O.T. , la localizacin de su
almacenamiento, la fecha lmite de despacho y
recepcin y su costo.
Etiquete los materiales y coloque el # O.T.
Haga una buena estimacin y provisin de
consumibles y repuestos estndares de alto
movimiento.
Haga una buena provisin de elementos de
seguridad.
Seguimiento a importaciones
Obteniendo la fecha de embarque
normalmente es suficiente para hacer
seguimiento a un pedido.
Si el proveedor falla en cumplir el embarque,
otras alternativas de suministro debern
tenerse disponible.
Si es proveedor nico, deber solicitarse un
cronograma de fabricacin y despacho.
Ingeniera y diseo.
Fabricacin.
Pruebas de calidad.
Embalaje.
Fecha de embarque y duracin.
Seguimiento a pedidos
Toda persona que solicite un pedido es
responsable de hacer seguimiento por
atrasos y pendientes.
Revise su lista de pedidos por trabajos
prximos.
Para cada atraso o pendiente revise con
recepcin.
Llame al proveedor para confirmar fecha de
despacho.
Si el pedido fue despachado, confirme la
fecha, transportador y nmero de gua.
Llame al transportador e inicie un rastreo.
Obtenga el nombre de la persona que firm
el despacho, la fecha y llmelo.
Contabilidad
Una buena contabilidad es fundamental

para el control de los costos.
Es una buena prctica asignar un
nmero a la parada. Este nmero debe
ser impreso en todos los pedidos, O.T.,
salidas de almacn, contratos, etc.
Tambin es una buena prctica
referenciar la O:T. a materiales,
pedidos, alquileres, contratos, salida de
almacn, etc.
Planeando el trabajo
Todo trabajo que haga parte de la parada deber
ser cuidadosamente planeado y estimado.
La tendencia es identificar las partes y hacer un
estimado rpido.
Si el trabajo no se ha realizado anteriormente, el
estimado puede ser una adivinanza.
Un mtodo que utiliza las habilidades del Planeador
es la planeacin a travs del proceso. Tiene tres
propsitos:
Establecer el estimado de tiempo requerido para
el trabajo.
Definir pasos estandarizados para realizar el
trabajo.
Identificar materiales.

Planeando el trabajo
Una manera de obtener buenos resultados
es visualizar el trabajo y cmo ser
ejecutado.
Frmese un cuadro mental de este y las
personas realizndolo.
Luego agregue necesidades por
herramientas, materiales, equipos,
procedimientos y documentos.
El proceso mental inicia por un conjunto de
preguntas:
Servicios contratados
Un contrato deber ser hecho cuando se

requieran servicios o construcciones.
Un contrato puede ser una Orden de
Compra, o una manera formal requiriendo
ofertas con descripciones detalladas.
Los contratistas pueden ser seleccionados
no solo por precio, sino tambin por
conocimiento y experiencia.

Nivel de carga de trabajo
Trabajos que pueden ser realizados

simultneamente requieren muchos recursos que
no siempre estn disponibles a la vez.
El nivel de carga se utiliza a menudo para
solucionar problemas de sobre asignacin, o
asignacin inadecuada de recursos.
Inicialmente los recursos deben ser asignados
independientemente de su disponibilidad.

Nivel de carga de trabajo
Estrategias usadas para resolver
sobre asignaciones:
Prolongue la duracin de la parada.
Retarde el inicio de trabajos no crticos.
Divida trabajos no crticos.
Extienda la jornada laboral.
Incremente los recursos.
Utilice recursos de soporte.
Elimine trabajos no crticos.
Software
MS-Project
www.microsoft.com/project
Project Scheduler, Acitor
Corp.
www.scitor.com
Primavera Project Planner
www.primavera.com
Artemis Views
www.artemispm.com
Procedimiento
Clasificacin de la parada.
Elaboracin de O.T. para la parada.
Plan de trabajo.
Reuniones de planeacin.
Programacin diaria de los trabajos.
Reunin para asignacin de trabajos.
Revisin diaria del programa.
Procesamiento de O.T. despus de la
parada.

Archivos histricos
Muchos de los trabajos a ser realizados

durante una parada programada, han sido
hecho antes.
Consulte los archivos, errores del pasado
no deben repetirse.
Haga una lista de actividades que
ocurrirn al final de la parada.

Reuniones
Reuniones debern ser tenidas a travs

de la etapa de Planeacin y
Programacin. Al principio debern ser
largas, luego debern ser restringidas.
Publique una agenda y luego las minutas.

Actividades de Alistamiento
Reuniones de verificacin.
Realizar alistamiento mximo
posible previo a la parada.
Decidir sobre trabajo adicional.
Gestionar recursos de apoyo.

Alistamiento
Tanto como un 20% del costo

total de la parada puede ser
acumulado antes de que esta
empiece.
La parada no debe empezar si
los trabajos de prefabricacin no
estn completos o no se han
recibido los repuestos.

Alistamiento
Inspeccione con listas de

chequeo:
Falta de guardas.
Riesgos de seguridad.
Fugas.
Limpieza.
Lectura de indicadores.
Niveles de aceite.
Ruidos inusuales y olores.
Soportes deteriorados.

Lista de chequeo general de la
parada
:
Barricadas.
Permisos de construccin.
Plizas de seguros de
contratistas.
Control de polvo.
Duchas de emergencia.
Control de trafico.
Manejo de lquidos de
desecho.
Control de ruido.
Andamios.
Lista de chequeo general de la
parada
Manejo de residuos slidos.
Cubrimiento de supervisin nocturna y
fines de semana.
Construcciones temporales.
Proteccin a construcciones temporales.
Candados para procedimientos de
estados de energa cero.
Cortinas.
Lista de trabajos vs. O.T.
Asignacin de
responsabilidades
Reunin de asignacin de
responsabilidades se realizara 2
semanas antes de la parada (incluso
previamente de ser posible), contando
con la participacin de los gerentes de
mantenimiento, planeacin, ingeniera
y operaciones
Se revisar nuevamente la lista de trabajos y las
ordenes y planes de trabajo, se distribuyen
segn asignaciones entre los gerentes.
Asignacin de
responsabilidades
Despus de la reunin, cada supervisor
asignado deber revisar cada plan y el
programa de trabajo que le fue entregado,
para comunicarle al planeador posibles
problemas, fallas, sugerencias, listar
repuestos que no se hayan especificado con
anterioridad o explicar alguna razn por la
cual el trabajo no pueda realizarse de
acuerdo con el plan o programa establecido
El trabajo adicional despus de esta reunin
deber ser redireccionado directamente a
planeacin y manejado como una
emergencia

Asignacin de responsabilidades
Aspectos Relevantes
Revisin de O.T. y requerimientos de
nuevos trabajos.
Tour de campo
Planeacin de O.T. nuevas.
Estimacin de materiales y
repuestos.
Estimacin de H/H.
Herramientas especiales, servicios y
equipos.
Estimado de costo.
Rutas criticas.

Parada
Es el paso ms importante.
Si el plan fue bien concebido, todos los
recursos asignados empujarn juntos
para desarrollar todo su potencial.
Monitoreo cercano del trabajo es tan
importante como en el paso de
planeacin.
Nada es ms importante en liderazgo
que el saber donde y como conseguir
informacin, desarrollarla, analizarla y
saber usarla.

Parada
Las reas de paradas son lugares con
ambientes inseguros para los trabajadores.
Precauciones extremas debern ser
tomadas.
Hay alta probabilidad de que diferentes
grupos interfieran entre si.
No espere hasta el inicio de un turno para
desarrollar un programa.
Es muy importante que programas diarios
individuales sean sacados del plan
maestro, antes de cada da de parada.
Parada
Actualizar la informacin es clave para el
xito de una parada.
Falta de informacin sobre los trabajos es la
causa raz de muchas fallas durante las
paradas.
El estatus sobre los trabajos debe ser
comunicado de una manera rutinaria.
Retrasos y problemas.
Que problemas se resolvieron y cuales no.
Cambios en personal.
Porcentaje de cumplimiento.
Estimado de tiempo remanente.
Parada
Problemas en las paradas,
usualmente provienen de una
temprana falta de
informacin, o de una
asignacin de
responsabilidades a la
persona errnea.
El progreso debe evaluarse
diariamente o a consideracin
del coordinador de la parada.

O.T.
Si el trabajo ha sido completado entonces la
orden debe ser firmada como recibida. El
supervisor debe llevar la orden firmada y el
plan de trabajo a su jefe inmediato para ser
retornada a planeacin.
Si no se pudo hacer el trabajo por algn
motivo, la orden no debe firmarse y se
retorna junto con el plan de trabajo al
supervisor. La razn debe ser ampliamente
explicada en el plan de trabajo

O.T.
La oficina de planeacin preparar una

lista de los trabajos incompletos durante la
parada y enviara esta lista y las ordenes
de trabajo al supervisor de mantenimiento
para seguimiento.
El trabajo necesario para completar las
O.T. debe reanudarse el da hbil
siguiente y siguiendo la parada, al menos
que un trabajo con mayor prioridad
prevenga la continuacin de este.

O.T.
Cuando todo el trabajo haya sido
completado, el supervisor a cargo del
mismo debe firmar las O.T. y retornar esta
informacin al respectivo gerente de
mantenimiento.
La informacin debe enviarse al gerente de
mantenimiento a mas tardar el da siguiente
de que el trabajo haya sido completado,
ser revisada para verificar que el trabajo
este completo y sea preciso.

Evaluacin y Anlisis
Una vez recibidas las ordenes de trabajo
completas, el planeador revisara cada una
de las mismas para verificar que han sido
completadas. Si la informacin esta
completa se cerrara la O.T., de lo contrario
ser enviada de nuevo al gerente a cargo.
Se deben revisar los procedimientos de
arranque.
El personal de mantenimiento debe estar
disponible para el arranque, esto, en
prevencin de la ocurrencia de problemas
Evaluacin y Anlisis
Tan pronto como sea posible y despus del

arranque, se debe evaluar la parada.
Se debe actualizar la informacin referente
a ordenes de trabajo, programas y rutas
criticas
Se debe hacer un reporte de los aspectos
de la evaluacin.
Se debe hacer un reporte de los problemas
encontrados en cada rea.

Reporte de la parada
Al final de una parada hay sentido de alivio

y retirada.
El final de la parada puede ser un tiempo
para reflexin y crtica constructiva,
mientras est todava fresca en nuestras
mentes.
Se puede aprender mucho revisando que
fue bien y que fue mal.
Se debe preparar un reporte que
documente los eventos importantes.

La preparacin del reporte
empieza con la reunin de
revisin de la parada.
Seguridad/ambiente y
procedimientos.
Accidentes/incidentes.
Permisos.
Incidentes ambientales.
Proteccin del personal.
Contratistas.
Desempeo.
Entrenamiento.
Cumplimiento de la
programacin.
Interrupciones del programa.
Logstica.
Equipo mvil.
Asignacin y ejecucin del
trabajo.
Asignacin de recursos.
Reportes de ejecucin.
Costos.
Mejores Prcticas
1. Inicie la preparacin de la parada 52

semanas antes de esta.
2. Prepare plan que contenga todas las
fechas importantes.
3. Designe un coordinador de la
parada.
4. Forme grupo gerencial interdisciplinario
de revisin y seguimiento de la parada.
5. Reunin inicial de la parada (12
semanas antes de que esta comience).

Mejores Prcticas
6. Defina los objetivos
Acuerde la fecha de cumplimiento. Si lo
considera necesario, retrase el programa.
Establezca una fecha de inicio.
Establezca limites del presupuesto.
7. Manejar tiempos de entrega.
Administre los repuestos; el tiempo de
entrega determina la planeacin para su
solicitud.
Mejores Prcticas
8. Establezca Ruta crtica
Trabajos ms complejos.
Trabajos de mayor duracin.
Trabajos de mayor impacto.
Repuestos, partes y herramientas
importadas.
Disponibilidad especialistas del
exterior.
Secuencia lgica.
9. Use software para administrar la
parada (Altamente recomendado)
10. Revise las prcticas de paradas
anteriores.
Mejores Prcticas
10. Establezca Poltica de fecha de cierre de
O.T. (altamente recomendada).
11. Establezca Poltica de no adicin de O.T.
(altamente recomendada).
Si se deben adicionar trabajos, deben retirarsen
otros menos crticos de igual tiempo y/o costo.
Aprobacin del gerente de fabrica.
12. No sobre-programe.
Tenga en cuenta los trabajos que no sean
necesarios y djelos como opcin en caso de
eventos no planeados.
Comience con datos histricos.
Mejores Prcticas
13. Separe el trabajo previo a la parada del que
se puede hacer en la misma. Enfquese en
el trabajo que puede hacerse sin detener el
equipo.
Se debe considerar los trabajos en
operacin como parte de un sistema de
planeacin diario/semanal rutinario.
14. Intensifique el mantenimiento predictivo 2
semanas antes de la fecha de inicio de la
parada.

Mejores Prcticas
15. Desarrolle un cronograma de

administracin de la parada.
16. Publique llamado para O.T.
17. Acepte o rechace O.T. para la parada.
18. Reunin de revisin con los operadores,
mecnicos, electricistas, etc.
19. Planee costos.
20. Dividida los trabajos de la parada en
pasos manejables.
21. Obtenga cotizacin de contratistas.
Mejores Prcticas
22. Lo mejor est es en tener menos

paradas.
Pequeas en alcance.
Pequeas en gastos.
23. Designar un equipo para el arranque.
Equipo dedicado
Encargados de resolver problemas en el
arranque.

Mejores Prcticas
24. Administre el inicio de la parada 10 das
antes de la misma.
25. Reunin de administracin de la parada 3
das antes de la misma.
26. Comience la parada en la fecha
programada.
27. Reunin diaria de la parada de 30
minutos.
28. Seguimiento continuo a la parada.
29. Sostenga reuniones de revisin pos-
parada.
30. Documente trabajos de emergencia.
Metodologa de una
Identifique prioridades
E en seguridad, cantidad,
s calidad, tiempo y costo.
t
r
a
Defina objetivos
alcanzables dentro
parada programada
t de las prioridades
identificadas. Convierta la poltica
g Ejecute el trabajo Cierre las O.T.
i Formule una poltica en un proyecto conforme al revise cumplimiento
c para cumplir con los totalmente planeado programa y y recomiende
o objetivos definidos. y programado. monitoree el avance. acciones futuras.
INICIAL PLANEACION Y PRO. PARADA EVALUACION Y ANA.

Analice y valide el alcance. Maneje el evento a travs
Cierre la lista de trabajo. de control diario de visitas Inspeccin de
Forme un equipo Prepare especificaciones y reuniones. limpieza y orden.
para identificar del trabajo.
prioridades, definir Apoyo al personal en Desmovilice todos
Identifique trabajo previo el momento de parar los recursos de la
M objetivos, formular a la parada. la planta.
e polticas y dirigir el parada.
proceso. Identifique materiales de Ejecute las tareas en la Haga una ltima
t tiempo largo despacho. secuencia programada.
o inspeccin y hable
Nombre un coordinador Seleccione contratistas. con el personal.
d de la parada. Defina y costee cualquier
o Cree un programa inicial trabajo adicional generado Actualice la historia
l de trabajo y ajstelo a por tareas programadas. de los equipos.
Seleccione un equipo
o para planear y las prioridades. Defina y costee
programar todos los Defina una organizacin cualquier trabajo Escriba reporte final
g de la parada,
aspectos de la parada. para la parada adicional generado
Organice la logstica por tareas no previstas. mostrando las
a para asegurar que mejoras y
Monitoree avance, recomendaciones
Recoja y organice todos los materiales productividad, seguridad,
son disponibles. futuras
datos para formular calidad y gastos.
un alcance inicial Haga estimado de costos. Apoyo al personal en
del trabajo Plan de seguridad y el momento de arrancar
calidad. la planta.
Comunique.
CPM
Critical Path Method. Herramienta gerencial

valiosa para planear, programar y controlar
paradas exitosamente, a tiempo y dentro de los
costos estimados.
Se pueden proyectar gastos de materiales y M.O.
Programar una compra planeada, integrada
grficamente con tiempo.
Informacin de control de costos, mostrando un
cuadro de sobrantes y faltantes.
Curvas de proyeccin total de H/H, por grupos.
Puede dividirse en pequeos programas de trabajo
para los supervisores.


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