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Ingeniera Industrial
Administracin de Operaciones I
Investigacin Unidad 3
Tijuana, B. C. a
16 de mayo de 2017
ndice
3.1 Conceptos generales.
3.1.1 Definicin de Capacidad.
3.1.2 Capacidad efectiva.
3.1.3 Capacidad diseada.
3.1.4 Capacidad nominal.
3.2 Consideracin sobre la capacidad.
3.2.1 Economas de escala.
3.2.2 Manejo de la demanda.
3.3 Planeacin de la capacidad.
3.3.1 Diseo de la capacidad del sistema.
3.3.2 Clculos de los requerimientos de equipos.
3.3.3 Diseos de los procesos
3.4 Herramientas para la planeacin de la capacidad.
3.4.1 Modelos de lneas de espera.
3.4.2 rboles de decisin.
3.4.3 Simulacin.
3.1 Conceptos generales.
3.1.1 Definicin de Capacidad.
La capacidad es la posibilidad mxima productiva o de conversin que se dispone
para llevar a cabo el proceso en una empresa industrial.
La capacidad de produccin o capacidad productiva es el mximo nivel de
actividad que puede alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio de
la capacidad es fundamental para la gestin empresarial en cuanto permite
analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la
organizacin y as tener oportunidad de optimizarlos. Los incrementos y
disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversin o
desinversin (por ejemplo, la adquisicin de una mquina adicional).
Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad
de tiempo, es el ms alto nivel de produccin que una compaa puede sostener
razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que
posee. Se define como la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida.
En los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de
produccin que un sistema es capaz de generar durante un periodo especfico.
Cuando las unidades producidas son relativamente homogneas, las unidades de
capacidad son bastantes obvias.
Por ejemplo, una planta de automviles utiliza el nmero de automviles por ao.
En este caso, la capacidad se mide en unidades de produccin.
Pero qu pasa con organizaciones con lneas de productos ms diversificados, por
ejemplo:
Cmo puede medirse la capacidad de un despacho de abogados o de una
clnica veterinaria?
La capacidad puede ser medida en trminos de medidas de insumos. Ejemplo:
Un despacho de abogados puede expresar su capacidad en trminos del nmero
de abogados empleados. Cuando las unidades producidas son ms diversas, es
comn utilizar una medida de la disponibilidad del recurso limitante como medida
de la capacidad.
Entonces, una estimacin de la capacidad puede ser medida en trminos de los
insumos o los productos del proceso de conversin.
3.1.2 Capacidad efectiva.
Capacidad efectiva es la capacidad que una empresa alcanzar dadas las
restricciones de operaciones existentes. A menudo la capacidad afectiva
es menor que la capacidad diseada debido a que las instalaciones se
disearon para una versin anterior del producto o para una mezcla de
productos diferente que la que se produce en este momento.
Calculo
Capacidad efectiva = (total de horas de trabajo al ao - total de horas de
mantenimiento preventivo) / promedio de horas que lleva la fabricacin
de una unidad.
3.1.3 Capacidad diseada.
Tambin la puedes conocer como mejor nivel de operacin. Es la
mxima produccin terica que se puede alcanzar bajo condiciones
ideales.
Por ejemplo el nmero de pupitres en una escuela durante una jornada
escolar o el volumen de produccin de una impresora de manera
contina en una empresa de litografa. Alcanzar esta capacidad
implicara que las maquinas estuvieran constantemente en
funcionamiento sobre el periodo de trabajo y que la mano de obra labore
con mxima eficiencia.
Calculo
Capacidad de diseo = total de horas de trabajo al ao / promedio de
horas que lleva la fabricacin de una unidad.
3.1.4 Capacidad nominal.
Es la capacidad de produccin que tiene la maquinaria o el equipo, es
decir cunto puede producir si opera a toda su capacidad.
3.1.5 Ejemplos de capacidad de produccin
Ejemplo 1
En este ejemplo, asumimos que se realiz un estudio de tiempos en un proceso
cualquiera que arroj los siguientes resultados:
En este ejemplo, se trabajan 8 horas. Los tiempos que observas en la tabla es lo
que se demora producir una unidad. El tiempo promedio para producir una unidad
es 14,3 minutos. Este tiempo lo podemos considerar como tiempo estndar, de
importante aplicacin para calcular la capacidad de planta, plazos de entrega,
costo de la mano de obra, etc.
La capacidad de diseo de ste proceso la calculamos con una simple regla de
tres:
Las empresas cuando producen deben incurrir en una serie de costes que pueden
clasificarse en funcin de su naturaleza en:
Costes fijos: son aquellos costes que no dependen del grado de actividad de
una empresa. Son una cantidad (como su nombre indica) fija que no est
relacionada con el volumen de negocio. Por ejemplo el alquiler del local en el que
desarrolla su actividad econmica.
= [14.845 x 0.20]=29.769
= [14.845 x 0.45]=66.980
= [14.845 x 0.35]=52.095
A partir de estos datos podemos hacernos una idea aproximada de los
requerimientos de capacidad para cada centro de trabajo pueda cumplir con el
programa maestro.
Ejemplo 2
Cmo determinar la capacidad que se requerir Stewart Company produce
aderezos para ensalada de dos sabores: Pauls y Newmans. Los dos se
presentan en botellas y en sobres individuales de plstico de una porcin. La
gerencia quiere determinar el equipamiento y la mano de obra que se requerir en
los prximos cinco aos.
Solucin
Paso 1. Use tcnicas de pronstico para prever las ventas de los productos
individuales de cada lnea de productos. El departamento de marketing, que est
realizando una campaa promocional del aderezo Newmans, proporcion los
siguientes valores para el pronstico de la demanda (en miles) para los prximos
cinco aos. Se espera que la campaa dure los prximos dos aos.
Paso 2. Calcule el equipo y la mano de obra que se requerirn para cumplir con
los pronsticos de las lneas de productos. Ahora, hay tres mquinas disponibles y
cada una puede empacar un mximo de 150 000 botellas al ao. Cada mquina
necesita dos operadores y puede producir botellas de aderezo Newmans y
tambin Pauls. Hay disponibles seis operadores para las mquinas de botellas.
Adems, hay disponibles cinco mquinas que pueden empacar, cada una, hasta
un mximo de 250 000 sobres individuales de plstico al ao. Cada una de las
mquinas que puede producir sobres individuales de aderezo de Newmans y de
Pauls requiere tres operadores. Ahora hay disponibles 20 operadores de las
mquinas que producen sobres individuales de plstico. La tabla anterior permite
pronosticar el total de las lneas de productos sumando la demanda anual de
botellas y de sobres individuales de plstico as:
Existe un colchn de capacidad positivo para los cinco aos, porque la capacidad
disponible para las dos operaciones siempre excede la demanda esperada. Ahora,
Stewart Company puede empezar a preparar un plan para las operaciones o
ventas a mediano plazo de las dos lneas de produccin.
3.3.1 Diseo de la capacidad del sistema.
El diseo de una instalacin puede afectar la ubicacin y estas su vez,
afecta la capacidad. Las capacidades deben ser establecidas en
unidades fsicas, tiempo de servicio, u horas de trabajo, ms que un
volumen de ventas en dinero. La capacidad de diseo de una instalacin
es la tasa de salida de productos estandarizados en condiciones de
operacin normales. Esto se basa en el conocimiento de la demanda de
los consumidores y del establecimiento de una poltica para satisfacer la
demanda. Una compaa de seguros para automviles procesa las
plizas secuencialmente mediante cuatro centros (A, B, C y D), los
cuales manejan las actividades de bsqueda y registro. Las capacidades
de cada centro de trabajo individual y el promedio real de plizas
procesadas por da es el que se indica. Encuentre: a) La capacidad del
sistema b) Su eficiencia.
a) Capacidad del sistema= capacidad del componente ms limitado en
la lnea = 22 plizas/da
b) Eficiencia (Es)= Procesado real=18 = 0.82 =82% Capacidad del
Sistema 22
3.3.2 Clculos de los requerimientos de equipos.
Utiliza la informacin del PMP y el plan de materiales con fase de tiempo
producida por un sistema de MRP.
Considera la informacin del MRP bruto y neto, es decir considera los
inventarios de materia prima, ensambles.
Solo se considera la capacidad necesaria para terminar el trabajo restante en
las rdenes abiertas.
Toma en cuenta la demanda de refacciones y cualquier otra capacidad
adicional necesaria.
Si la produccin real es especificada, la cantidad o el tamao del equipo que se
requiere para cubrir esa produccin pueden ser mejor determinados para incluir
prdidas e ineficiencias del sistema.
Ejemplo 1
Un proveedor de equipo para automviles desea instalar un nmero suficiente de
hornos para producir 400.000 moldes por ao. La operacin de horneado requiere
2 minutos por molde, pero la produccin del horno tiene regularmente 6% de
defectuosos. Cuntos hornos se necesitan si uno est disponible durante 1800
horas (de capacidad por ao)?
Capacidad que requiere el sistema= Produccin (buena) real Es
=400.000=425.532 Unidades/ao
Convirtiendo a unidades/hr: 425.532unidades/ao=236 unidades/hr. 1800
hr/ao
Capacidad de cada horno = 60 min./hr = 30 unidades /Horno hr. 2 min.
/unidad
Numero de hornos requeridos= 236 unidades/hr. =7.9 (8) hornos
30unidasdes/horno-hr.
Ejemplo 2
Rocket Propulsion CO. Est estudiando la posibilidad de expandir el proceso de
manufactura de un explosivo solido aadiendo una tonelada ms de capacidad en
el horno de secado. Cada lote ( 1 ton) de explosivos debe soportar 30 minutos de
tiempo de horneado, incluyendo las operaciones de carga y descarga, sin
embargo, el horno es usado solo el 80 % del tiempo, debido a restricciones de
energa existentes en otras partes del sistema, La produccin requerida para la
nueva distribucin es de 16 toneladas por turno ( 8 horas). La eficiencia de la
planta (sistema) est calculada en 50 % de la capacidad del sistema.
a) Calcule la capacidad que el sistema requiere, la capacidad de cada horno y
el nmero de hornos necesarios.
b) Determnese: el nmero de horas disponibles por turno, horas totales de
uso por turno y el nmero de hornos que el sistema requiere.
c) Calclese: el porcentaje de tiempo que los hornos estn ociosos.
Respuestas:
produccion real
a) Capacidad que requiere el sistema : =
ES
16 ton /tur
=5 ton /hora
0.50
1 ton
Capacidad de cada horno: =2ton/horno
0.5 h
5ton/h
=2.5 ( 3 ) hornos
Numero de hornos necesarios: ton
2 por horno
h
b) Horas disponibles por turno: 3 hornos * 8 horas = 24 horas horno
Horas totales de uso por tuno: 16 ton. (0.5 hr / ton) = 8 horas horno
16 horas ociosas
c) Porcentaje de tiempo ocioso = 24 horas totales =67 tiempo osioso .
e= 2.17828
Ejemplo 2
3.4.2 rboles de decisin.
Un rbol de decisin es un esquema que representa la secuencia de pasos de un
problema y las circunstancias y consecuencias de cada paso. En aos recientes,
se han desarrollado algunos paquetes comerciales de software para ayudar a
construir y analizar rboles de decisin. Estos paquetes hacen que el proceso sea
fcil y rpido.
Los rboles de decisin estn compuestos de nodos de decisiones con ramas que
llegan y salen de ellos. Por lo general, los cuadros representan los puntos de
decisin y los crculos los hechos fortuitos. Las ramas que salen de los puntos de
decisin muestran las opciones que tiene la persona que toma la decisin, las
ramas que salen de los hechos fortuitos muestran las probabilidades de que stos
ocurran.
Para resolver problemas con un rbol de decisin, se empieza a analizar el final
del rbol avanzando hacia su inicio. A medida que se retrocede, se van calculando
los valores esperados de cada paso. Cuando se calcula el valor esperado es
importante calcular el valor del dinero considerando el tiempo si el horizonte del
plan es largo.
Cuando se terminan los clculos, se puede podar el rbol eliminando todas las
ramas de cada punto de decisin salvo aquella que promete los rendimientos ms
altos. Este proceso prosigue hasta el primer punto de decisin y, de tal manera, el
problema de la decisin queda resuelto.
Ejemplo
El dueo de Hackers Computer Store est analizando qu har con su negocio en
los prximos cinco aos. El crecimiento de las ventas en aos recientes ha sido
bueno, pero stas podran crecer sustantivamente si, como se ha propuesto, se
construye una importante empresa electrnica en su zona. El dueo de Hackers
ve tres opciones. La primera es ampliar su tienda actual, la segunda es ubicarla en
otro lugar y la tercera es simplemente esperar y no hacer nada. La decisin de
expandirse o cambiarse no tomara mucho tiempo y, por lo mismo, la tienda no
perdera ingresos. Si no hiciera nada en el primer ao y si hubiera un crecimiento
notable, entonces considerara la decisin de expandirse. Si esperara ms de un
ao, la competencia empezara a llegar y provocara que la expansin no fuera
viable.
Los supuestos y las circunstancias son:
1. Un crecimiento notable como consecuencia del incremento de la poblacin de
fanticos de las computadoras procedentes de la nueva empresa electrnica tiene
una probabilidad de 55%.
2. Un crecimiento notable en otro lugar producira un rendimiento anual de 195
000 dlares al ao. Un crecimiento flojo en otro lugar significara un rendimiento
anual de 115 000 dlares.
3. Un crecimiento notable con una expansin producira un rendimiento anual de
190 000 dlares al ao. Un crecimiento flojo con una expansin significara un
rendimiento anual de 100 000 dlares.
4. En la tienda existente, sin cambio, el rendimiento anual sera de 170 000
dlares al ao, si hubiera un crecimiento notable y de 105 000 dlares si el
crecimiento fuera dbil.
5. La expansin del local actual costara 87 000 dlares.
6. El cambio a otro lugar costara 210 000 dlares.
7. Si el crecimiento es notable y si se ampla el local existente en el segundo ao,
el costo seguira siendo de 87 000 dlares.
8. Los costos de operaciones son iguales para todas las opciones.
Partiendo de las alternativas ubicadas a la derecha, las cuales estn asociadas a
la decisin de expandirse o no, se observa que la alternativa de no hacer nada
tiene un valor ms alto que la de expandirse.
Ejemplo 2
E-Education es un negocio nuevo que prepara y comercializa cursos de Maestra
en Administracin que ofrece por Internet. La compaa tiene su domicilio en
Chicago y cuenta con 150 empleados. Debido a un crecimiento notable, la
compaa necesita ms espacio de oficinas. Tiene la opcin de arrendar espacio
adicional en su actual ubicacin en Chicago para dos aos ms, pero despus
tendr que mudarse a otro edificio. Otra opcin que est considerando la
compaa es mudar en seguida la operacin entera a un pequeo pueblo del
Oeste medio. Una tercera opcin es que la compaa arriende de inmediato otro
edificio en Chicago. Si la compaa elige la primera opcin y arrienda ms espacio
en su ubicacin actual, al paso de dos aos, podra arrendar otro edificio en
Chicago o mudarse al pequeo pueblo del Oeste medio.
A continuacin se presentan algunos datos adicionales sobre las alternativas y la
situacin actual.
1. La compaa tiene 75% de probabilidad de sobrevivir los siguientes dos aos.
2. Arrendar el nuevo espacio en su actual ubicacin en Chicago durante dos aos
costara 750 000 dlares al ao.
3. Mudar la operacin entera a un pueblo del Oeste medio costara 1 milln de
dlares. Arrendar espacio slo costara 500 000 dlares al ao.
4. Mudarse a otro edificio en Chicago costara 200 000 dlares y arrendar ms
espacio en el edificio costara 650 000 dlares al ao.
5. La compaa puede cancelar el contrato de arrendamiento en cualquier
momento.
6. La compaa construira su propio edificio dentro de cinco aos, si sobrevive.
7. Suponga que todos los dems costos e ingresos no cambian
independientemente del lugar donde se ubique la compaa.
Qu debe hacer E-Education?
Partiendo de las alternativas del extremo derecho, las primeras dos terminan en
nodos de decisin. Como la primera opcin, la de permanecer en Chicago y
arrendar espacio para dos aos, representa el costo ms bajo, esto es lo que se
hara si se decide permanecer en Chicago durante los dos primeros aos. Si se
fracasa despus de los primeros dos aos, representado por la tercera alternativa,
el costo es slo 1 500 000 dlares. El valor esperado de la primera opcin de
permanecer en Chicago y arrendar espacio para los primeros dos aos es 0.75
3 650 000 + 0.25 1 500 000 = 3 112 500 dlares.
La segunda opcin, la de permanecer en Chicago y arrendar de inmediato otro
edificio, tiene un valor esperado de 0.75 3 450 000 + 0.25 1 500 000 = 2 962
500 dlares.
Por ltimo, la tercera opcin de mudarse al Oeste medio en seguida tiene un valor
esperado de 0.75 3 500 000 + 0.25 2 000 000 = 3 125 000 dlares.
Con base en lo anterior, parece que la mejor alternativa es permanecer en
Chicago y arrendar otro edificio de inmediato.
3.4.3 Simulacin.
Es una tcnica de experimentacin en que se usan modelos lgico matemticos.
Puede ser determinstica o probabilstica.
Puede pensarse en la experimentacin como en un mtodo organizado de prueba
y error que usa un modelo del mundo para obtener informacin.
La simulacin acorta tiempo y es menos costosa.
La repeticin es comn en simulacin. El riesgo ms importante al experimentar
se refiere a resultados del experimento; estos pueden diferir de los resultados de
la puesta en prctica. El modelo que se usa debe ser una representacin vlida
del mundo real.
No hay principios ni teoremas de simulacin. Pero, por fortuna existen aspectos de
la simulacin que pueden estudiarse con grandes beneficios.
Procedimiento de simulacin
Paso 1: Definicin de los objetivos
Una simulacin puede llevarse a cabo como ayuda para entender un sistema
existente o como apoyo para disear un nuevo sistema.
Es importante que los objetivos estn definidos con claridad, Los objetivos influyen
en el diseo del experimento.
Paso 2: Formulacin del modelo
La tarea es desglosar en trminos lgico matemticos precisos:
1. Las componentes que deben incluirse.
2. Comportamiento de las componentes
3. Sus relaciones
La meta es formular un modelo vlido y seguro con un mnimo de complejidad.
Paso 3: Diseo del experimento
Se ahorra mucho tiempo y esfuerzo, si se trabaja en los procedimientos
experimentales antes de correr el modelo.
Qu medidas se tiene que tomar? Qu incrementos de tiempo se
usaran? Cul ser la duracin total?
Deben tomarse en cuenta las respuestas a estas y otras preguntas al
desarrollar un plan para el experimento?
Paso 4: Realizacin del experimento
Esto es de hecho correr el modelo. Aqu se debe marcar el tiempo apropiado,
hacer las observaciones necesarias y registras los datos para el anlisis.
Paso 5: Evaluacin de los resultados
Casi siempre la simulacin da resultados estadsticos: promedios y distribuciones
de probabilidad. En la prctica, estos 5 pasos se traslapan considerablemente. El
orden de los pasos es menos significativo que el que se ejecuten por completo.
Ejemplo 1: anlisis de ganancia
Supngase que una firma est considerando la introduccin de un nuevo producto
al mercado. Se sabe con una informacin razonable que el costo fijo es de
$10,000 y que el precio de venta debe ser de $2 por razones competitivas. La
firma quiere por lo menos alcanzar el punto de equilibrio en el primer ao de
ventas.
Este problema surge gracias a la incertidumbre en cuanto a que los costos
variables estarn entre $0.95 y $1.04. Se piensa que la demanda depender de la
reaccin de los competidores. Si reaccionan rpidamente el primer ao, se espera
que las ventas sean de 8000, 9000 o 10,000 unidades. Si no hay reaccin fuerte,
entonces las ventas pueden llegar a 10,000, 11,000 0 12,000 unidades. La firma
piensa que existe un 60% de posibilidades de que sus competidores reaccionen
fuertemente.
La administracin desea saber el riesgo de seguir adelante con el producto. Qu
posibilidades existe de llegar al punto de equilibrio?