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Autores:
Bach. Fiorella Aparicio Cubas
Asesor:
Mag. Eva Delfina Zarzosa Mrquez
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DEDICATORIA
objetivos.
3
AGRADECIMIENTO
presente investigacin.
proceso de la investigacin.
Finalmente agradecemos a todas las personas que hicieron posible para que la
Los Tesistas
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INDICE
DEDICATORIA.....................................................................................................3
AGRADECIMIENTO.....................................................................................4
RESUMEN...................................................................................................11
ABSTRACT..................................................................................................13
I. INTRODUCCION......................................................................................15
II. HIPOTESIS..............................................................................................21
4.3. Poblacin..........................................................................................45
V. RESULTADOS.........................................................................................48
5
5.2.3. Factores psicolgicos..............................................................60
VI. DISCUSION............................................................................................91
VII. CONCLUSIONES..................................................................................94
VIII. RECOMENDACIONES.........................................................................95
X. ANEXOS..................................................................................................98
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INDICE DE TABLAS
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...................................................................................................................
53
8
...................................................................................................................
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Tabla 26: Siente que los logros que tiene en la Municipalidad Distrital
de San Marcos le darn posibilidades de xito ms adelante?
...................................................................................................................
65
9
...................................................................................................................
67
Tabla 37: Est satisfecho con las relacione humanas que existen entre
los miembros del grupo y de estos con sus dirigentes
...................................................................................................................
73
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Tabla 39: Su propio trabajo, los supervisores u otras personas, le dan a
conocer lo bien que lo estn desarrollando
...................................................................................................................
74
11
Tabla 49: Satisfaccin laboral con el trabajo en los Administrativos de la
Municipalidad Distrital de San Marcos en el ao 2015
...................................................................................................................
80
12
Tabla 58: Clima organizacional en los Administrativos de la
Municipalidad Distrital de San Marcos en el ao 2015
...................................................................................................................
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RESUMEN
actividad principal una gestin encargada de velar por el bien de los pobladores
transaccional, por tanto los datos que se recopilaron son de primera mano. Se
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oportunidades de brindar informacin y supervisin de los trabajadores que se
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ABSTRACT
This research is based on analyzing what way the organizational climate and
activity management responsible for ensuring the good of the people of San
Marcos always establishing the benefits and good decisions for making these.
The research has the general objective: "To examine the relationship
District Municipality of San Marcos, San Marcos, 2015". And the research was a
also the research background, both together helped analyze our general
For the analysis and interpretation of data, the SPSS 20 software and Excel
Based on the above it is recommended that the Manager uses the information
information and supervision of workers who are at a low level and that leads to
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I. INTRODUCCIN
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jurdicos, pero el poder social va mas all, es la aceptacin de que se vive en
sociedad con grupos sociales diferentes, con una diversidad y pluralidad de
culturas, que se resumen en un clima laboral determinado, el poder social est
siendo utilizado de manera baja, ya que no hay inters de esta facultad por
influir ante los dems para el logro del xito, que es una buena gestin
municipal; integridad, que incluye la veracidad y el deseo de transformar las
palabras en hechos, se aprecia en la entidad, que las palabras o compromisos
por parte de los gerentes no siempre se traducen en resultados, y hechos, los
asistentes demuestran en todo momento que en ciertas ocasiones hubo
compromisos de pago y reconocimiento al logro y cumplimiento de objetivos,
festividades como el da del trabajador, da de la madre, y otras fechas
importantes, donde el agasajo es casi nula; confianza en uno mismo, que hace
que otros sientan confianza, es la impresin dirigida a los empleados, no hay
evidencias claras de esa confianza que permite una atmosfera o ambiente
de trabajo donde fluya las relaciones laborales de una mejor manera.
En la entidad no hay un estilo claro de liderazgo, ya que los jefes no muestran
intenciones de apoyo y seguimiento a los trabajos que realizan los
colaboradores, un estilo de liderazgo autoritario es visible en las Gerencias, esto
se percibe en el da a da dentro de las actividades que realiza la entidad, el
liderazgo en organizaciones tanto pblicas y privadas, para nuestro estudio y
anlisis en la entidad, se recobra trascendencia ya que la manera de direccionar
y guiar a los colaboradores permite el cumplimiento de las metas y objetivos
dentro de la organizacin.
En la edad moderna se inicia un cambio de perspectiva que conducir a la
inversin del planteamiento clsico: exaltacin del trabajo y la minusvaloracin
del ocio. Para ardilla R (1980) El trabajo paso a ser la manera de ganar dinero
para satisfacer necesidades bsicas, obtener estatus, imponerse a los dems y
sobresalir, en base a este principio se puede visualizar a los colaboradores de
la entidad que lo que ms les mueve a trabajar es los niveles de recompensa
que se obtiene, los sueldos y salarios son muy atractivos, segn algunas
indagaciones y averiguaciones se obtiene los mejores sueldos en la entidad,
esto conlleva a que el inters por laborar en la entidad sea de manera
permanente, y lo que se analiza es la permanencia en el puesto de trabajo,
dentro de ello en la entidad hay una mezcla de poltica y decisiones de orden
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jurdico, que delimitan a los colaboradores como el CAS, Contrato por locacin
de servicios, planilla, y mantenimiento (Programa de Mantenimiento de
Infraestructura Pblica), modalidad de pago, por medio del cual se retribuye a
los colaboradores administrativos, las condiciones de trabajo en la entidad, son
poco satisfactorios por la poca motivacin intrnseca y extrnseca (Teora de
Abrahan Maslow), donde se puede apreciar que los colaboradores trabajan para
suplir las necesidades bsicas, a pesar de los salarios atractivos, pero estos se
van en la alimentacin y pensin de vivienda, a partir de ello no se ve el
cumplimiento de metas por encima de las necesidades fisiolgicas, segn
algunas averiguaciones se prev estmulos e incentivos para ellos ms
adelante, con el ingreso de recursos por concepto de canon minero, dentro de
este marco, los administrativos estn en la espera de mejores y condiciones
laborales ms atractivos.
Los asistentes se ven enfrentados en diversas dificultades, por la complejidad
de las labores, no en el sentido de la complejidad de las operaciones, sino, en el
sentido de la complejidad donde est envuelto la entidad por las grandes
deudas y compromisos con la poblacin, ello conlleva a los colaboradores, a
enfrentar con mayor valenta y entusiasmo las dificultades que se encuentran en
el da a da de las operaciones, la excesiva documentacin y los grandes
volmenes de operaciones tanto en el rea de logstica, rea usuaria, los
requerimientos en cuanto a la compra de bienes, prestacin de servicios,
consultora de Obras, elaboracin de perfiles y elaboracin de expedientes
tcnicos, hacen que los colaboradores se sientan llenos y abruptos de trabajo,
dificultando una condicin adecuada de trabajo, donde no les invada el estrs y
el cansancio, se puede apreciar a los administrativos, estresados y
malhumorados, porque no hay espacios de tiempo donde se puedan relajar y
descansar, los niveles de confianza tambin dificulta el trabajo coordinado y en
equip, ya que no se aprecia una confianza significativa basado en el apoyo
mutuo y acceso a la informacin por parte de los gerentes a los subordinados,
hay informacin secreta y privilegiada que no se comparte los subordinados
producto de ello hay una tencin, los subordinados lo toman como una falta de
confianza e inters por apoyarlos a aprender cada da ms, a otorgarles poder
de decisin e iniciativa para la creatividad.
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Dentro de este anlisis no est definido planes de incentivo a la mejora en el
trabajo, los descansos estn delimitados y fijados para los administrativos que
estn en la modalidad de Contratacin CAS, Locacin de Servicios, esto
funciona de manera congruente.
Se labora cinco das a la semana, teniendo descansos dos veces por semana,
aunque esto no compensa a los administrativos, por el mismo hecho de que
viven fuera del mbito de trabajo, se tiene que viajar continuamente los fines de
semana, a la ciudad de Huaraz, motivos personales, laborales y de estudio, esto
produce cansancio y poca motivacin, por el simple hecho de retronar a las
labores los domingos por la tarde o los lunes en la madrugada, son aspectos
muy importantes, que afectan tambin de alguna manera la conducta y las
reacciones en el centro de trabajo (la entidad), los ambientes son pequeos y
poco cmodos, la entidad tiene cuatros instalaciones, el centro cvico es el ms
representado es ah donde se concentra la Gerencia Municipal y la Gerencia de
Administracin y Finanzas, los ambientes son iluminados y ventilados, pero
tambin pequeos, se cuenta con recursos y tiles de escritorio, lo que ms
produce impactos desfavorables, es la presin del trabajo, y las dems
condiciones anteriormente manifestadas como: sistemas de reconocimiento,
elogios, un liderazgo de apoyo que genere confianza y calidez humana.
Problema General.
Problemas Especficos:
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Objetivo General.
Objetivos Especficos.
aplicarlos sern validados, adems estos servirn como base para realizar otros
estudios.
II. HIPTESIS
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Estructura
El clima
Normas
Organizacion Cualitativ
Factores a
al es la Organizacionales Polticas
percepcin Comunicacin
subjetivas
Liderazgo
Cualitativ
Independ que tienen Factores Sociales a
iente: X los miembros Relaciones
Motivacin
Clima de la Cualitativ
Factores Satisfaccin a
Organizaci Organizacin
Psicolgicos
onal de la realidad
Variedad de
La trabajo
satisfaccin Cualitativ
Satisfaccin con Dificultad de a
laboral como el trabajo trabajo
la actitud del
Posibilida
individuo
des de
hacia su
xito
puesto de
trabajo en lo Satisfacci
Elogios
referente a: n con el Cualitativ
a
interaccin reconocimi
Satisfacci Pensiones
con los Cuantitati
n con los vo
compaeros
Dependi beneficios Horarios
de trabajo y Satisfaccin
ente: Y
Composicin
jefes; con las Cuantitati
Satisfacci vo
fsica de rea
condiciones condiciones
n
de trabajo, de trabajo Relaciones
Laboral
Satisfacci
cumplimient Humanas, Cualitativ
n con la a
o de las administrativ
supervisio
reglas y as
polticas de Satisfacci Apoyo o amistad
la Cualitativ
n con los a
organizacin compaero
s
Antecedentes Internacionales:
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En Venezuela, Freddy (1995), realiz un estudio de investigacin sobre el
desempeo docente y clima organizacional, con esta investigacin se
estableci la relacin existente entre el Desempeo Docente y el Clima
Organizacional en una institucin educativa pblica de Aragua. Se seleccion
una muestra probabilstica al azar simple y estratificada aplicando un
procedimiento sistemtico y por afijacin proporcional. Previo ajuste, la muestra
qued conformada por quince (15) profesores TC, miembros del Consejo
Tcnico Asesor, veinte (20) profesores PH y sesenta (60) alumnos cursantes
del Segundo Ao, mencin Ciencias, durante el perodo escolar (1994- 1995).
Se desarroll una investigacin de campo no experimental, tipo descriptiva,
correlacional de corte transversal o transaccional. Se aplicaron las Escalas
Efido y Evado y el Cuestionario Descriptivo del Perfil del Clima Organizacional
(CDPCO). La validez de dichas Escalas, tipo Likert, ha sido constatada en
investigaciones anteriores, al igual que sus niveles de confiabilidad. Sin
embargo, el investigador proces dichos resultados y se obtuvieron excelentes
niveles de validez y confiabilidad. Para el anlisis e interpretacin de los
resultados, se utilizaron estadsticas descriptivas, de variabilidad e inferencial.
Los resultados, en general indican que existe, salvo algunas excepciones, una
relacin baja positiva y no significativa entre las variables estudiadas de
acuerdo a la opinin emitida por docentes y alumnos. En funcin de los
resultados, se emiti el cuerpo de recomendaciones pertinentes. En Mxico,
Rodrguez, & Ruiz (2006) Realizaron un trabajo de investigacin de tipo
exploratoria realizada en la escuela secundaria Experimental de la ciudad de
Xalapa, Veracruz. El objetivo fue la medicin del clima organizacional
que prevaleca en la institucin educativa para que mediante este
procedimiento se generasen propuestas de mejora. Los factores a medir se
eligieron en base a investigaciones recientes y a entrevistas, resultando los
siguientes: Autonoma, Desempeo, Estructura, Apoyo, Relaciones
Interpersonales, Normatividad y Trabajo en Equipo. El instrumento aplicado
consisti de 35 afirmaciones que fueron adaptadas en consideracin al grupo
al que se diriga la encuesta, a saber: Personal Directivo, Personal
Administrativo, Personal de Apoyo, Personal Docente y Alumnos de Primero,
Segundo y Tercer grados. Los resultados arrojados permitieron apreciar que el
clima organizacional predominante en la escuela secundaria Experimental, a
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decir del personal directivo, del personal administrativo, del personal docente,
del personal de apoyo y de una muestra representativa de los tres grados de
secundaria, es adecuado pues supera el lmite medio por ms de 25 puntos
porcentuales. Sin embargo, no se puede decir que es completamente
adecuado debido a que no alcanza el 80% que se propuso como lmite inferior
para el estado completamente ptimo. Estos resultados tuvieron como
respuesta la generacin de propuestas para cada grupo de entrevistados de la
escuela secundaria que, de ser aplicadas ayuden en la mejora de la eficiencia
en los principales mbitos de trabajo de la institucin. Cabe destacar que el
personal de la escuela secundaria Experimental tiene la capacidad de tomar
acuerdos junto con otras personas para el beneficio de la escuela.
Antecedentes Nacionales:
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Orellana Gaspar, Ramn Miguel y Bossio Sandro. Clima organizacional y
desempeo docente en la Facultad de Ciencias de la Comunicacin (2009).
Universidad Nacional del Centro del Per. En dicho estudio se les aplico, a una
muestra de 18 docentes, la Escala del Clima Organizacional de R. Likert y se
recogi informacin de 250 alumnos que evaluaron el desempeo docente de
sus profesores. En esta investigacin no fue posible comprobar la hiptesis
general de investigacin que planteaba que Existe relacin entre clima
organizacional y desempeo de los docentes de la Facultad de Ciencias de la
Comunicacin de la Universidad Nacional del Centro del Per, debido a que se
obtuvo como resultado que el clima social es adecuado pero el desempeo
docente es regular, en otras palabras, no existe relacin entre el clima y el
desempeo docente.
Antecedentes Locales:
Huamn Pajuelo, Silvia Pamela y Rodrguez Romero, Carmen Rosa (2011) en
su tesis titulada El clima organizacional y el desempeo laboral en la
municipalidad provincial de Huaylas-Ancash, ao 2011. Concluyen que los
trabajadores de la Municipalidad Provincial de Huaylas- Ancash perciben un
clima organizacional inadecuado, ao 2011.
Clima organizacional:
Conforme las organizaciones han evolucionado en la forma de realizar sus
procesos y funciones, tambin ha cambiado su perspectiva y la manera
como contextualizan el trabajo, de modo que ahora se le otorga mayor
importancia al ambiente en el cual los colaboradores realizan sus
actividades. Esto se debe a que tiene una considerable influencia en el
desempeo organizacional y la satisfaccin de los miembros dentro de las
compaas e instituciones. El concepto de clima organizacional ha recibido
en las ltimas dcadas una atencin considerable por parte de psiclogos
industriales, administradores del desarrollo empresarial y socilogos de
la organizacin, particularmente a partir del 2000 (Hernndez Sampieri y
Andrade, 2011, p).
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Lo anterior se debe a que la mayora de los modelos que caracterizan el
comportamiento organizacional se centran en las percepciones del
ambiente laboral al que se refieren como clima organizacional (Patterson et
al. 2005). De hecho, una de las propuestas centrales de Frederick Taylor
era disear un proceso laboral mediante el cual los empleados pudieran
mejorar su rendimiento a travs de un clima que incrementara la
productividad mencionan que las percepciones de los colaboradores acerca
del clima organizacional se ha convertido en uno de los aspectos de la
administracin ms estudiados con alrededor de 10 000 artculos sobre el
tema hasta 2008.
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0
2007)
Factor Psicolgico:
B) SATISFACCION LABORAL:
Locke proporciona una definicin integral de la satisfaccin laboral
como una condicin que incluye reacciones o actitudes cognitivas,
afectivas y evaluativas y establece que es un estado emocional
agradable o positivo que surge de la evaluacin del trabajo o la
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experiencia laboral de una persona, La satisfaccin laboral es
resultado de la percepcin de los empleados de lo bien que su
empleo proporciona lo que consideran importante. En el campo del
comportamiento organizacional se reconoce generalmente que la
satisfaccin laboral es la actitud ms importante y ms estudiada.
Aunque los anlisis tericos han criticado la satisfaccin laboral por
estar demasiado limitada conceptualmente, existen tres dimensiones
de la satisfaccin laboral que se aceptan por lo general. En primer
lugar, la satisfaccin laboral es una respuesta emocional a una
situacin de trabajo. Como tal, no es observable, solo puede
inferirse. En segundo lugar, la satisfaccin laboral se determina
frecuentemente segn que tanto los resultados satisfacen o exceden
las expectativas.
Por ejemplo, si los participantes organizacionales consideran que
trabajan con ms empeo que otros miembros del departamento,
pero reciben menos recompensas, es probable que tengan una
actitud negativa hacia su trabajo, jefe y/o colegas; se sentirn
insatisfechos. Por otro lado, si consideran que reciben un trato muy
bueno y reciben un pago equitativo, es probable que tengan una
actitud positiva hacia su trabajo, se sentirn satisfechos con su
empleo. En tercer lugar, la satisfaccin laboral representa varias
actitudes relacionadas. A travs de los aos, se han identificado
cinco dimensiones laborales que representan las caractersticas
ms importantes de un empleo, hacia los cuales los empleados
tienen respuestas afectivas.
Satisfaccin con el trabajo:
Variedad de trabajo: El grado en el que el empleo proporciona al
individuo tareas interesantes, oportunidades de aprendizaje y la
oportunidad de aceptar responsabilidades
Pensiones:
o Vacaciones
o CTS:
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Las empresas con ms de 20 trabajadores estn obligadas a
depositar la CTS en mayo y en noviembre.
o Descanso semanal
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Ambiente fsico: Las condiciones ambientales varan
considerablemente de una oficina a otra y de una fbrica a otra.
Adems, las evidencia indica que aun las variaciones relativamente
modestas en temperatura, ruido, iluminacin o calidad del aire
pueden ejercer efectos apreciables en el desempeo y las actitudes
del empleado. Comprende:
o Temperatura: La temperatura es una variable donde existen
grandes diferencias individuales. As que, para maximizar la
productividad, es importante que los empleados trabajen en
un ambiente en le cual la temperatura est regulada de tal
manera que caiga dentro del rango aceptable del individuo.
o Ruido: La intensidad del ruido se mide en decibeles, la cual es
una escala logartmica. Una diferencia de 10 decibeles en la
intensidad es realmente 10 veces la diferencia en el nivel del
sonido. La evidencia de los estudios del ruido indica que
ruidos constantes o predecibles generalmente no causan
deterioro en el desempeo en el trabajo. Si lo hay, es a
niveles de cerca de 90 decibeles, lo cual es equivalente al
ruido generado por un tren subterrneo a seis metros.
Pero los efectos del ruido impredecible parecen ser
uniformemente negativos, tienden a interferir con la capacidad de
los empleados de concentrarse y poner atencin. Los ruidos
fuertes y no predecibles tambin tienden a incrementar la
excitacin y llevar a una reduccin en la satisfaccin en el
trabajo.
o Iluminacin: La intensidad adecuada de luz depende de la
dificultad de la tarea y de la precisin requerida.
De la edad del empleado las ganancias en desempeo a niveles
altos de iluminacin son mucho ms grandes para los viejos que
para los empleados jvenes.
Los beneficios de un incremento en la iluminacin no son
lineales. Son mayores a niveles relativamente mas bajos de
iluminacin y disminuyen en magnitud conforme la iluminacin
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se incrementa a moderada y de ah a niveles altos.
o Calidad del aire: En relacin con el desempeo en el trabajo,
la evidencia indica que diversos contaminantes pueden
reducir la produccin o la precisin en muchas tareas.
La gente parece acostumbrarse al aire contaminado. La gente se
vuelve menos interesada acerca de los altos niveles de
contaminacin y se siente menos amenazada por la exposicin
prolongada a tales condiciones.
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1
congnitos.
Satisfaccin con la Supervisin:
Relaciones humanas administrativas: En la relacin con nuestro
superior inmediato, no importa la definicin universal de lo que est
bien y lo que est mal en trminos de trato, lo que importa en
realidad es lo que cada persona percibe del otro, es por eso que es
de suma importancia estar atentos a las reacciones y emociones de
los que nos rodean al momento de relacionarnos con ellos.
Cierto es que cualquier exceso es malo y que no podemos ser
desalmados con nuestros subordinados ni tampoco ser demasiado
empticos con ellos. Al tener un jefe que normalmente no habla sino
grita y del que el empleado no escucha decir su nombre si no es
para recibir un regao, se puede caer fcilmente en la
desmotivacin. En el lado opuesto si el jefe es demasiado suave se
puede caer en la anarqua y en la falta de liderazgo; cuando algo
vaya mal existir el sentimiento de que nadie est a cargo en
realidad.
Muchos nos hemos topado con jefes que de tan suaves parecen
estar ausentes y otros que de tan duros parecen ser capataces. Lo
importante como subordinado es saber detectar su estilo desde el
inicio de la relacin y como jefe ser receptivo ante las seales que
invariablemente el equipo enva; ya sea baja productividad,
rumores, ambiente laboral tenso, etc.
Del estilo de cada persona depender mucho el tipo de
comunicacin que podemos entablar; en esto influyen un gran
nmero de factores, como pueden ser la formacin acadmica, la
edad, el nivel socioeconmico, etc. Por poner un ejemplo, no sera lo
mismo el estilo que utilizaramos como jefes para dirigirnos a nuestro
equipo de trabajo si estos fueran en su mayora jvenes de 20 a 25
aos cursando una licenciatura o recin egresados, que si nuestro
equipo estuviera conformado por una grupo de abogados con veinte
aos de experiencia en el mbito laboral.
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Construir un clima laboral sano desde la base resulta ser en la
mayora de los casos una medida para prevenir el herir cualquier
susceptibilidad, si logramos que los integrantes de nuestro equipo se
sientan identificados e integrados, las formas de comunicacin
estarn dotadas de confianza y camaradera (siempre procurando no
caer en lo ordinario y en la falta de respeto).
Pero si como subordinado ya se est inmerso en una situacin en la
que el jefe es inflexible e incluso grosero en sus tratos es necesario
echar mano de nuestros mejores dotes de autocontrol, despus de
todo tratar de sobreponerse al poder de facto que l tiene resultar
imposible y probablemente terminaremos con los pies en la calle;
debemos mantener una actitud que permita tener las mayores
posibilidades de xito, en algunas ocasiones lo mejor ser romper
las reglas para entregar los resultados que espera, en otras lo mejor
ser apegarse a ellas para demostrar lo limitantes que resultan,
otras tantas ser fuerte y decidido y algunas otras calmarte y esperar
el mejor momento para actuar; en ocasiones podrs enfrentarlo solo
y en otras requerirs de apoyo de algunos compaeros elegidos
estratgicamente.
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Satisfaccin con los compaeros:
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6
criterio de comparacin puede hacer referencia a las necesidades
de los individuos, a los valores o a las recompensas esperadas.
Las discrepancias interpersonales surgen del proceso de
comparacin que hacen los individuos de si mismo con los dems
para evaluar su propia satisfaccin laboral. La comparacin se realiza
de un sistema social.
Teora motivacional de Herzberg
Se forman tres postulados bsicos de esta teora.
El primero se refiere que el trabajador posee dos grupos distintos de
necesidades, las llamadas necesidades higinicas que se refieren al
medio ambiente fsico y psicolgico del trabajo (poltica y
administracin empresarial, supervisin, relacin con el supervisor,
condiciones de trabajo, salario, relacin con los compaeros, relacin
con los subordinados, status y seguridad ), y las llamadas
necesidades de motivacin, que se refieren a la naturaleza y hace,
es decir, al contenido del trabajo mismo (logro, reconocimiento ,
trabajo en s mismo, responsabilidad ascenso y crecimiento).
El segundo postulado, platea que si satisfacen las necesidades
higinicas, el trabajo ya no se siente insatisfecho (pero tampoco est
satisfecho = estado neutro); si no se satisfacen estas necesidades,
se siente insatisfecho.
El tercer postulado propone que el individuo solo est satisfecho en el
puesto de trabajo cuando estn cubiertas sus necesidades de
motivacin. Si no se cubren estas necesidades no est satisfecho
(pero tampoco est satisfecho = estado neutro).
Estos postulados sostienen que mejorando los factores higinicos
se puede desviar la insatisfaccin del colaborador hacia una
posicin neutra y que
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aumentado los factores de motivacin el colaborador de la
organizacin pasa de un estado neutro el astado de satisfaccin
laboral.
De la conceptualizacin de la satisfaccin laboral ofrecida por
Herzberg se desprende una consecuencia relevante. Los factores
que producen satisfaccin laboral no son factores ambientales, sino
los factores del contenido del trabajo. En este sentido, para mejorar la
satisfaccin laboral no es necesario mejorar los factores contextuales,
sino mejorar el contenido del puesto de trabajo en el sentido del
enriquecimiento del puesto. El mismo que consiste en el rediseo
de las caractersticas del trabajo y del contenido del mismo para
posibilitar la satisfaccin de las necesidades de orden superior.
Entre las objeciones ms importantes que se podran dirigir contra el
modelo de Herzbeg y contra sus hiptesis figura el mtodo de los
incidentes crticos utilizado en su investigacin (lok, 1976).
Otra crtica es el hecho que los resultados obtenidos por Herzberg
solo se dan con el mtodo por el utilizado, por lo cual han fallado los
contentos en replicarlo.
Teora basada en las necesidades de existencia, relaciones y crecimiento.
Propuesta por Alderfer (1972) postula la existencia de tres
necesidades primarias: de existencia, de relaciones y de
crecimiento.
Las necesidades de existencia son las que ocupan en nivel ms bajo
y se centran en la supervivencia fsica: alimento, agua, vivienda y
evitacin del dao fsico. El trabajador las satisface mediante el
sueldo, las prestaciones, en buen ambiente de trabajo y una relativa
seguridad en el puesto. La necesidad de relacin designa las
interacciones con otros y las satisfacciones que ello produce atreves
del apoyo emocional, el respeto, el reconocimiento y el sentido de
pertenencia al grupo. Se las atiende en el trabajo mediante el trato
social con los compaeros y fuera del mbito laboral mediante los
amigos y la familia. Las necesidades de crecimiento se centran en
el yo e incluyen el deseo de progreso y desarrollo personal; se las
atiende cuando el trabajador aprovecha al mximo sus
3
9
capacidades. A esta categora pertenecen la autoestima y la
autorrealizacin de Maslow. (Shultz, 1986).
Teora de la Equidad.
Propuesta por Adams; intenta explicar las diferencias en el
comportamiento, sobre la base de la percepcin que tiene el
individuo de un trabajo justo y equitativo. Los procesos bsicos que
sustentan a esta teora se derivan de la teora de la disonancia
cognoscitiva propuesta por len Festinger.
La premisa esencial es que los individuas tratan de ser constantes,
congruentes o lgicos en su modo de pensar: es decir, prefieren que
sus actitudes, creencias, o apreciaciones acerca de cualquier cosa
sean ms compatibles a unas con otras (que estn en constancia
lgica) que contradictorias. Cuando se presenta una de estas
situaciones en individuo hace esfuerzos por superar, ya sea
cognoscitivamente cambiando algunas de sus creencias o de
comportamiento cambiando la situacin responsable de los
conocimientos.
La teora de la equidad utiliza estas nociones de diversas maneras.
Se considera la equidad percibida como un estado cognoscitivo en
el que, la razn entre la inversin de trabajo de la empresa (su
aporte) y el beneficio recibido de esa inversin (su ganancia) est
de acuerdo con alguna norma (con la de alguna otra persona,
hipottica o real). La equidad e define por la razn entre aportacin y
ganancia de un tercero. Una persona compara lo que esta obtenido
por sus esfuerzos. En la medida que esa persona ve que su razn
entre aportacin y ganancia difiere de la otra persona, se
establece un estado de disonancia, la divergencia puede ser en una
u otra direccin; es decir que podra verse como compensada de
ms o de menos. En ambos casos el estado dinmico resultante la
impulsara a actuar en una forma apropiada para restablecer la
consonancia (es decir un trato equilibrado segn lo concibe ella).
Puede decidir trabajo menos, quejarse ms, o solicitar un aumento
de sueldo; o puede decidir que en realidad no es tan valiosa para la
empresa como lo haba credo en un principio.
4
0
Factores intrnsecos del trabajo.
La organizacin ha de cuidar con esmero que el inters en el propio
trabajo se mantenga debido a su carcter intrnseco,
considerndose la creatividad, la variedad, el enriquecimiento del
trabajo, la autonoma y la complejidad en las tareas.
Los distintos estudios coinciden en seales que las tareas variadas,
complejas y difciles satisfacen mas al trabajador, que las
actividades rutinarias que exigen una menor capacidad.
Asimismo, cuando ms cualificada es la ocupacin mayor
satisfaccin suele producir en los miembros que la desempean.
Los aspectos que ms estaran contribuyendo a la satisfaccin del
trabajo parecen ser sus variedades, su autonoma y
sus oportunidades para desarrollar las habilidades y aptitudes del
propio sujeto.
Variedad. Los hombres siguen prefiriendo trabajos que motiven su
capacidad y que les permitan cierto grado de responsabilidad y de
toma de decisiones.
Autonoma. Los estudios realizados con trabajadores manuales
que poseen libertad para elegir sus propios mtodos y ritmos de
trabajo, muestran mayor nivel de satisfacan.
Uso de habilidades y aptitudes. La posibilidad de usar las
capacidades, habilidades y aptitudes que una persona posee en un
trabajo desafiante por su nivel de complejidad o dificultad supone
un aumento del nivel de satisfaccin. (Katz y Kahn, 1979).
Remuneracin o salario.
Diversas investigaciones reportan que el factor remuneracin
contribuye ms a la insatisfaccin que a la satisfaccin del
empleado.
Promocin.
Se ha observado que en aquellas organizaciones en donde los
ascensos tenan lugar en funcin de las habilidades o ejecucin
de individuo, la productividad aumentaba de manera considerable,
mientras que en el caso, ms normal, de que se promocionase a
los individuos segn la antigedad en la empresa, apenas si haba
4
1
cambios en la productividad. (Stone, 1952).
Seguridad de empleo.
El sujeto que se encuentra seguro en una organizacin tiene la
sensacin de que es valorado por la empresa en que trabaja y que
posee conocimientos y posibilidad de conservar su empleo.
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Condiciones de trabajo.
La evidencia emprica ha comprobado que este factor tiene escasa
incidencia sobre la satisfaccin. En los estudios diferenciales
acerca de las condiciones de trabajo, se encuentran que
generalmente que los trabajadores o profesiones ms arriesgadas son
los que valoran mas positivamente unas buenas condiciones de
trabajo. Entre los agentes de la satisfaccin laboral se pueden
mencionar al propio sujeto, los supervisores, compaeros y
subordinados y la empresa y directivos.
El propio sujeto. Entre los factores del propio individuo que controlan
la satisfaccin se encuentran sus habilidades, su personalidad y las
percepciones que tiene de s mismo.
Por lo general una autoestima elevada proporciona mas satisfacan en
los empleados en relacin con su trabajo que una autoestima baja.
(Norman, 1968).
Los supervisores, compaeros y subordinados. Se ha llegado a afirmar
que la satisfaccin que se siente con el trabajo depende
aparentemente de cuanto nos estimen o aprecien los compaeros de
trabajo. (Bass, 1972). En relacin con el trabajo y los compaeros,
los aspectos ms destacados para la satisfaccin son por lo general la
cohesin, la popularidad, el tamao del grupo y las oportunidades de
interaccin.
Normalmente, cuando un supervisor da muestras de un trato ms bien
personal que institucional los empleados tienden a sentirse ms
satisfechos. La consideracin entendida como el calor que pone el
lder en sus relaciones personales, la confianza que inspira y su
disposicin a explicar sus propias acciones y a escuchar a los
subordinados, correlaciona con la satisfaccin de los subordinados en
un 0.70 (Halpin & Winer, 1952).
5
0
3.3. Definicin de trminos.
ACTIVIDAD/TAREA:
Se define como "Conjunto de acciones integradas para solucionar o
enfrentarse a una situacin compleja y nica, en un contexto determinado". En
general son acciones humanas que consumen tiempo y recursos, y conducen
a lograr un resultado concreto en un plazo determinado. Son finitas aunque
pueden ser repetitivas. (Bailey, 1978, citado por Sierra Bravo, 1985, p. 288)
ANLISIS:
Accin de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para
reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre stas y obtener
conclusiones objetivas del todo. (Ros Cabrera, 2001, p.168).
CONTROL:
Tipos: 1. control de calidad; 2. control de cantidad; 3. control de costos; 4.
control de tiempo. Es el acto de registrar la medicin de resultados de las
actividades ejecutadas por personas y equipos en un tiempo y espacio
determinado. Se ejerce Ex-ante, Durante y Ex-post respecto a la ejecucin de
las actividades. (Harold Koontz y Ciril ODonell)
CONTROL DE CALIDAD:
El control de calidad se ocupa de garantizar el logro de los objetivos de calidad
del trabajo respecto a la realizacin del nivel de calidad previsto para la
produccin y sobre la reduccin de los costos de la calidad. (Garca, 2001).
CONTROLAR:
Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente del sistema
organizacional en un tiempo y espacio determinados.( Segn Theo Haimann,)
COORDINAR:
Acto de intercambiar informacin entre las partes de un todo. Opera vertical y
horizontalmente para asegurar el rumbo armnico y sincronizado de todos los
elementos que participan en el trabajo. ( Henry Mintzberg)
5
0
DEPARTAMENTALIZACIN:
Fase del anlisis administrativo que se ocupa de analizar y dividir el trabajo
como un todo, estableciendo los niveles de especializacin y complejidad de
todas las partes o componentes del trabajo y dando figura al organigrama.
( Koontz & Weihrich)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
Accin de mantenimiento y actualizacin permanente de los cambios aplicados
a una organizacin y respecto a su medio ambiente.( Gordon Lippitt ,1969)
DIAGNSTICO:
Identificacin y explicacin de las variables directas e indirectas inmersas en
un problema, ms sus antecedentes, medicin y los efectos que se producen
en su medio ambiente.( (Valdez Rivera, 1998).
DIRIGIR:
Acto de conducir y motivar grupos humanos hacia el logro de objetivos y
resultados, con determinados recursos. (Cluester Bornor)
EFICACIA:
Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de tiempo, respecto
a lo planeado. ( Rusell Ackoff)
EFICIENCIA:
Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor empleado y por
unidad de tiempo. Se obtiene al relacionar el valor de los resultados respecto al
costo de producir esos resultados. (Etzel y Walker)
5
0
ESTRATEGIA:
En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que aseguran una
decisin ptima en cada momento. Una estrategia por lo general abarca los
objetivos, las metas, los fines, la poltica y la programacin de acciones de un
todo organizacional o individual. (Philip Kotler)
EVALUAR:
Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un momento y
espacio dados, con los resultados esperados en ese mismo momento. Es
buscar las causas de su comportamiento, entenderlas e introducir medidas
correctivas oportunas. (Kotler y Armstrong)
FINES:
Son los efectos que se obtienen con el logro de los objetivos. ( Gordon Lippitt
FUNCION:
Mandato formal permanente e impersonal de una organizacin o de un puesto
de trabajo. (Burt K. Scanlan)
GERENCIA:
Funcin mediante la cual las empresas y el Estado logran resultados para
satisfacer sus respectivas demandas. (Robbins y Coulter)
LOGSTICA:
1. Explica el proceso de cmo se han de allegar los recursos necesarios en
el lugar, cantidad y tiempo adecuados. 2. Alguien se preocupa de lo que
requiere cada situacin y asegura adems de que todos los recursos
necesarios estarn disponibles en el momento adecuado. (V. Clushkov)
MANUAL:
Documento que contiene informacin vlida y clasificada sobre una
determinada materia de la organizacin. Es un compendio, una coleccin de
textos seleccionados y fcilmente localizables. (E. F.L. Brech)
5
0
MTODO:
Sucesin lgica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo
predeterminado. (Peterson and Plowman)
MODELO:
Conjunto de variables relacionadas entre s e interactuantes, que en bloque
dinmico conducen a obtener un resultado predeterminado o a solucionar un
problema. (F. Tannenbaum )
ORGANIZAR:
Acto de acopiar e integrar dinmica y racionalmente los recursos de una
organizacin o plan, para alcanzar resultados previstos mediante la operacin.
(Koontz Odonnell)
ORGANIGRAMA:
Es la representacin grfica de la estructura formal de una organizacin, segn
divisin especializada del trabajo y niveles jerrquicos de autoridad. (Burt K.
Scanlan)
PRODUCTO:
Es el resultado parcial o total (bienes y servicios), tangible o intangible, a que
conduce una actividad realizada. (Charles Hummel)
RECURSOS:
Son los medios que se emplean para realizar las actividades. Por lo general
son seis: humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta fsica y
tiempo. (Gerardo Gutierrez)
REINGENIERA:
Trata de la reingeniera de procesos administrativos o de produccin. Implica
ingeniar con apoyo de las ciencias y la tecnologa. Aplicada a las
organizaciones significa redisear sus estructuras, procesos, mtodos, formas,
planta y equipos, para hacerla ms eficiente y eficaz y acorde con las
exigencias futuras de los mercados. Su primer principio es ignorar los modos
5
0
actuales de hacer las cosas y empezar de nuevo, ingeniando nuevas
alternativas. El segundo es lograr resultados con menos operaciones, en
menor tiempo, menor costo, mayor calidad y obtener mayor satisfaccin del
cliente. (Rusell Ackoff)
RESPONSABLES:
Son los funcionarios que reciben rdenes de sus superiores o las tienen en
virtud del puesto que ocupan, sobre actividades a su cargo. Pueden ser de dos
clases: unidades organizativas o funcionarios. (Burt K. Scanlan)
SISTEMA:
Proceso cclico que consiste en un conjunto de partes relacionadas entre s,
capaces de transformar insumos en productos para satisfacer demandas de
su ambiente. Consta de insumos-proceso-productos- ambiente. Los hay
abiertos y cerrados. (Schoderbek, 1993)}
SUPERVISAR:
Acto de vigilar que los hechos de un trabajo sucedan conforme a las normas
preestablecidas y en el tiempo y lugar determinados. (Marx Weber)
TCTICA:
Sistema especial que se emplea para disimular y hbilmente para conseguir un
fin. (Malho ,1969)
TRABAJO:
Accin humana, individual o colectiva, que conduce a la obtencin de un
producto o a la prestacin de un servicio en un tiempo y espacio determinado y
con el apoyo de otros recursos. ( Federico Engels)
UNIDAD DE MEDIDA:
Identificacin clara del medio u objeto (kilos, casas, informes, visitas, dlares)
con el cual se va a medir la cantidad de bienes o servicios de la meta.( Philip
Kotler)
5
0
IV. MATERIALES Y METODOS
4.3. Poblacin
5
0
La muestra de la investigacin est formada por 45 de la Municipalidad Distrital
de San Marcos. A los que se les aplicar las encuestas correspondientes a las
pautas de la investigacin. Puesto que la investigacin a realizarse ser por
medio del censo y con dicha tcnica se estudia la totalidad de los integrantes
de la poblacin en estudio.
As mismo afirmamos que nuestra unidad de anlisis y muestra est
conformada por un tamao de 45 trabajadores las cuales nos brindarn la
informacin requerida para la investigacin, y el anlisis que se realizar es por
medio de las relaciones que se medirn y describirn en un tiempo nico
teniendo como indicadores los siguientes:
V. RESULTADOS
5
0
Tabla 1
Distrital de San Marcos son varones, mientras que el 33% de los mismos son
mujeres.
Tabla 2
Distrital de San Marcos tienen entre 26 a 35 aos de edad, mientras que el 4% de los
Tabla 3
San Marcos
Tabla 4
de San Marcos
Distrital de San Marcos son bachilleres, mientras que el 4% de los mismos tienen los
estudios de primaria.
Tabla 5
San Marcos
5
0
Condicin laboral Frecuencia Porcentaje
Nombrado 9 20%
Contratado 36 80%
Total 45 100%
Fuente: Censo dirigido a los administrativos
Distrital de San Marcos son contratados, mientras que el 20% de los mismos son
nombrados.
Tabla 6
de San Marcos
Distrital de San Marcos tienen una remuneracin entre S/.2501 a S/.3000, mientras
Tabla 7
Tabla 8
indiferentes respecto a que la entidad cuente con una estructura flexible y dinmica,
Tabla 9
5
0
En el espacio laboral hay condiciones fsicas que permiten realizar el trabajo de
manera confortable
desacuerdo
En desacuerdo 11 24%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 22 49%
De acuerdo 12 27%
Complementamente de acuerdo 0 0%
Total 45 100%
Fuente: Censo dirigido a los administrativos
indiferentes respecto a que en su espacio laboral existan las condiciones fsicas que
le permitan realizar sus trabajos de manera confortable, mientras que el 24% de los
mismos consideran estar indiferentes respecto a que en su espacio laboral existan las
Tabla 10
cotidianas
desacuerdo
En desacuerdo 8 18%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 18 40%
De acuerdo 19 42%
Complementamente de acuerdo 0 0%
Total 45 100%
Fuente: Censo dirigido a los administrativos
adecuados para realizar sus labores cotidianas, mientras que el 18% de los
5
0
encuestados consideran estar en desacuerdo respecto a que contar con los equipos y
Tabla 11
desacuerdo
En desacuerdo 9 20%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 19 42%
De acuerdo 17 38%
Complementamente de acuerdo 0 0%
Total 45 100%
Fuente: Censo dirigido a los administrativos
atmsfera saludables.
Tabla 12
desacuerdo
En desacuerdo 10 22%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 15 33%
De acuerdo 18 40%
Complementamente de acuerdo 2 4%
Total 45 100%
Fuente: Censo dirigido a los administrativos
5
0
De la tabla 12, se observa que el 40% de los encuestados consideran estar de
acuerdo con las polticas aplicadas en su rea de trabajo, mientras que el 4% de los
en su rea de trabajo.
Tabla 13
entidad
desacuerdo
En desacuerdo 5 11%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 25 56%
De acuerdo 14 31%
Complementamente de acuerdo 0 0%
Total 45 100%
Fuente: Censo dirigido a los administrativos
Tabla 14
superiores.
5
0
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Muy baja 0 0%
Baja 16 36%
Media 18 40%
Alta 11 24%
Muy alta 0 0%
Total 45 100%
Fuente: Censo dirigido a los administrativos
De la tabla 14, se observa que el 40% de los encuestados califican como moderada el
Tabla 15
De la tabla 15, se observa que el 51% de los encuestados califican como moderada la
trabajo.
Tabla 16
5
0
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Comprensiva, clara y precisa 3 7%
Poco comprensiva 16 36%
Normal 17 38%
Mala interpretacin 9 20%
Se presta a rumores y chismes 0 0%
Total 45 100%
Fuente: Censo dirigido a los administrativos
De la tabla 16, se observa que el 38% de los encuestados califican como normal la
Tabla 17
Frecuenci Porcentaj
Respuesta a e
Toma decisiones solo, no permite la participacin de los 3 7%
De la tabla 17, se observa que el 49% de los encuestados consideran que tienen un
lder donde la toma de decisiones se limita solo a un grupo, mientras que el 7% de los
mismos consideran que tienen un lder que toma las decisiones solo y no permite la
5
0
Tabla 18
su equipo de trabajo
De la tabla 18, se observa que el 40% de los encuestados consideran que existe un
que existe un nivel muy bajo en que las comunicaciones interpersonales sean
Tabla 19
De la tabla 19, se observa que el 29% de los encuestados consideran que les motivan
5
0
mediante el reconocimiento a su trabajo, mientras que el 7% de los mismos
institucin.
Tabla 20
y responsabilidades
Tabla 21
le brinda su institucin.
que el 11% de los mismos se encuentran insatisfechos con la capacitacin que les
brinda la institucin.
Tabla 22
Tabla 23
De la tabla 23, se observa que el 40% de los encuestados consideran que a veces
5
0
participan en la elaboracin del POI y MOF de su institucin, mientras que el 7% de
los mismos consideran que nunca participan en la elaboracin del POI y MOF.
Tabla 24
Tabla 25
nivel muy alto de satisfaccin con las dificultades que su jefe inmediato le pone en el
Tabla 26
Siente que los logros que tiene en la Municipalidad Distrital de San Marcos le
xito, mientras que el 11% de los mismos presentan un nivel bajo de satisfaccin con
Tabla 27
Tabla 28
Tabla 29
5
0
eficiente (con menos recursos tales como tiempo y dinero), su esfuerzo es
desacuerdo
En desacuerdo 7 16%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 20 44%
De acuerdo 17 38%
Complementamente de acuerdo 1 2%
Total 45 100%
Fuente: Censo dirigido a los administrativos
respecto al reconocimiento por parte de su jefe cuando realiza los trabajos con
Tabla 30
desacuerdo
En desacuerdo 7 16%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 26 58%
De acuerdo 12 27%
Complementamente de acuerdo 0 0%
Total 45 100%
Fuente: Censo dirigido a los administrativos
Tabla 31
salud, etc
desacuerdo
En desacuerdo 13 29%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 21 47%
De acuerdo 8 18%
Complementamente de acuerdo 2 4%
Total 45 100%
Fuente: Censo dirigido a los administrativos
Tabla 32
de acuerdo respecto a que los beneficios que le otorgue su institucin satisfagan sus
necesidades.
Tabla 33
De la tabla 33, se observa que el 56% de los encuestados afirman que a veces las
de los encuestados afirman que casi siempre las condiciones del horario de trabajo,
su flexibilidad le satisfacen
Tabla 34
De la tabla 34, se observa que el 47% de los encuestados afirman que casi siempre
trabajo cmodamente, mientras que el 24% de los encuestados afirman que casi
Tabla 35
De la tabla 35, se observa que el 56% de los encuestados afirman que a veces las
favorezcan.
Tabla 36
5
0
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Nunca 2 4%
Casi nunca 10 22%
A veces 19 42%
Casi siempre 12 27%
Siempre 2 4%
Total 45 100%
Fuente: Censo dirigido a los administrativos
De la tabla 36, se observa que el 42% de los encuestados afirman que a veces existe
ventilacin adecuada que les resulte agradable para desarrollar sus labores diarias,
adecuada que les resulte agradable para desarrollar sus labores diarias.
Tabla 37
Las relacione humanas que existen entre los miembros del grupo y de estos
De la tabla 37, se observa que el 53% de los encuestados afirman que a veces estn
satisfechos con las relaciones humanas entre los miembros del grupo los dirigentes,
mientras que el 20% de los encuestados afirman que casi nunca estn satisfechos
con las relaciones humanas entre los miembros del grupo los dirigentes.
Tabla 38
5
0
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Nunca 0 0%
Casi nunca 12 27%
A veces 17 38%
Casi siempre 15 33%
Siempre 1 2%
Total 45 100%
Fuente: Censo dirigido a los administrativos
De la tabla 38, se observa que el 38% de los encuestados afirman que a veces se
sienten cmodo con la supervisin que les realizan, mientras que el 2% de los
encuestados afirman que siempre se sienten cmodo con la supervisin que les
realizan.
Tabla 39
De la tabla 39, se observa que el 42% de los encuestados afirman que a veces le dan
mientras que el 2% de los encuestados afirman que nunca le dan a conocer lo bien
Tabla 40
5
0
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Complementamente en 0 0%
desacuerdo
En desacuerdo 10 22%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 26 58%
De acuerdo 9 20%
Complementamente de acuerdo 0 0%
Total 45 100%
Fuente: Censo dirigido a los administrativos
indiferente con sentirse bien con los comentarios o conversaciones entre sus
desacuerdo con sentirse bien con los comentarios o conversaciones entre sus
compaeros de trabajo.
Tabla 41
desacuerdo
En desacuerdo 10 22%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 18 40%
De acuerdo 17 38%
Complementamente de acuerdo 0 0%
Total 45 100%
Fuente: Censo dirigido a los administrativos
indiferente con que sus compaeros de trabajo compartan informacin e ideas para
realizar sus labores y solucionar problemas en equipo, mientras que el 22% de los
equipo.
5
0
Tabla 42
desacuerdo
En desacuerdo 7 16%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 18 40%
De acuerdo 18 40%
Complementamente de acuerdo 2 4%
Total 45 100%
Fuente: Censo dirigido a los administrativos
indiferente con sentirse en todo momento apoyado por el grupo, mientras que el 4%
Tabla 43
desacuerdo
En desacuerdo 5 11%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 23 51%
De acuerdo 16 36%
Complementamente de acuerdo 1 2%
Total 45 100%
Fuente: Censo dirigido a los administrativos
Tabla 44
Marcos en el ao 2015
De la tabla 44, se observa que el 56% de los encuestados califican como negativa el
Tabla 45
De la tabla 45, se observa que el 58% de los encuestados califican como positiva los
Tabla 46
en el ao 2015
5
0
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Negativo 27 60%
Positivo 18 40%
Total 45 100%
Fuente: Censo dirigido a los administrativos
De la tabla 46, se observa que el 60% de los encuestados califican como negativa los
Tabla 47
Marcos en el ao 2015
De la tabla 47, se observa que el 67% de los encuestados califican como negativa los
Tabla 48
Marcos en el ao 2015
De la tabla 48, se observa que el 84% de los encuestados califican como moderada la
5
0
satisfaccin laboral en la municipalidad, mientras que el 7% lo califica como baja la
Tabla 49
De la tabla 49, se observa que el 82% de los encuestados califican como moderada la
Tabla 50
De la tabla 50, se observa que el 73% de los encuestados califican como moderada la
Tabla 51
De la tabla 51, se observa que el 49% de los encuestados califican como moderada la
Tabla 52
De la tabla 52, se observa que el 78% de los encuestados califican como moderada la
el 11% lo califica como alta la satisfaccin laboral con las condiciones de trabajo en la
municipalidad.
Tabla 53
De la tabla 53, se observa que el 80% de los encuestados califican como moderada la
5
0
satisfaccin laboral con la supervisin en la municipalidad, mientras que el 4% lo
Tabla 54
De la tabla 54, se observa que el 64% de los encuestados califican como moderada la
Tabla 55
De la tabla 55, se observa que el 7% de los encuestados que califican como negativo
5
0
municipalidad.
datos.
Tabla 56
Resultad
Kolmogorov-Smirnov o
Estadstic
Variable o Gl Sig.
Clima organizacional .134 45 .043 No normal
Satisfaccin laboral .130 45 .056 Normal
Fuente: Base de datos
i. Hiptesis de Investigacin
ii. Clculos
Tabla 57
laboral
Satisfaccin
laboral
Clima Correlacin de 0.638
organizacional Spearman
5
0
N 45
Fuente: Base de datos
Como se observa de la tabla 57, existe relacin positiva y aceptable entre ambas
variables.
iii. Conclusin
i. Hiptesis de Investigacin
ii. Clculos
Tabla 58
Marcos en el ao 2015
organizacional.
iii. Conclusin
Como el valor negativo del clima organizacional es mayor al valor positivo, resalta o
i. Hiptesis de Investigacin
ii. Clculos
Tabla 59
Marcos en el ao 2015
iii. Conclusin
5
0
Tabla x1
Tabla x2
Los baremos o categoras son producto de la suma de los tem en cada una de las
interpretacin cualitativa. As mismo, los puntos de corte son 50% del rango de datos
83
84
VI. DISCUSIN
Marcos 2015, estas dos variables se tomaron en la presente investigacin, donde cada
variable cuenta con dimensiones respectivas, por ejemplo; clima organizacional, como:
Satisfaccin con el beneficio, Satisfaccin con las condiciones de trabajo, hay estudios
que existe, salvo algunas excepciones, una relacin baja positiva y no significativa
entre las variables estudiadas de acuerdo a la opinin emitida por docentes y alumnos.
Quintero Niria, Africano Nelly y Fara Elsis Clima Organizacional y desempeo Laboral
del personal empresa vigilantes asociados costa oriente del lago (2010). Fundacin
85
de los encuestados de la entidad, mencionan que el clima organizacional es negativo,
negativa, mientras que el 44% lo califica como un clima organizacional positivo, dentro
organizacional, los criterios unificados por los tesistas determinan que es negativo, ya
trabajo que permiten direccionar el modo de trabajo, no est diseado de acuerdo a las
estn de acuerdo con que exista un adecuado clima organizacional, segn anlisis la
otra parte menciona de que es adecuado, pero, estos resultados estn dentro de los
niveles operativos, en la investigacin se puede apreciar que ellos poco evalan las
86
Los resultados de la presente investigacin fueron obtenidos a travs de encuestas al
trabajador, los cuales fueron validados por tres expertos quienes observaron y
precisos posibles.
autor, Mendez (2008) comenta que el concepto de clima organizacional fue introducido
1936 uso la expresin espacio de vida para explicar las reacciones tanto
este autor, los trabajadore de la entidad ven a su centro de labore como un espacio de
vida, donde no solo es una fuente de ingreo economico sino tambien un lugar donde
satisfaccin que les provoca el ambiente de trabajo, en la entidad hay poco interes por
enfremedad o accidente, todo ello influye a que la relacin entre estas dos variaables
sea negativo.
87
As mismo, significa que el clima organizacional se encuentra relacionado con la
resalta con un 56% un negativo clima organizacional. Como el valor negativo del clima
laboral es la que cuenta con el mayor porcentaje, significa que los Administrativos de la
Finalmente, se cabe sealar que este estudio podra ser un aporte, en el sentido de
88
89
VII. CONCLUSIONES
2. Se observa que el 67% de los encuestados califican como negativa los factores
desacuerdo con sentirse bien con los comentarios o conversaciones entre sus
compaeros de trabajo.
90
VII. RECOMENDACIONES:
1. Difundir los resultados del presente estudio a la fuerza laboral y discutir con
conveniente para cerrar las brechas de los resultados obtenidos y ademas abrir
trabajadores.
que mbitos del clima organizacional y satisfaccin laboral deben ajustarse con el
91
VIII. REFRENCIA BIBLIOGRAFICA
p. 590.
14. Kurt Lewin (1936). Piscologia Topolgica. Mogilno.
15. Katz y Kahn (1979). Nivel de Satisfaccin. Estados Unidos.
16. Mendez Alvarez (2008). Clima Organizacional. Colombia.
17. Mrquez, M. (2007)?Qu es la satisfaccin laboral?.
18. Mondelo S. (2007) La iluminacin en la organizacin. Caracas. Editorial Panapo.
19. Mowday et al. (1982) Employee organization Linkages: The psychology of
S.A.
27. Stephen, P. (1999). Comportamiento Organizacional. Mxico: Pearson Educacin.
Hill.
92
93
IX. ANEXOS
Matriz de Consistencia:
bl
Inde Factores Estructura
pend Organizacion
General
iente ales Normas
Polticas
Factores Sociales Comunicacin
Clima Organizacional
Analizar la relacin entre
Cmo se relaciona el El Clima Liderazgo
(Cualitativo)
el clima organizacional y
clima organizacional con Organizacional
Satisfaccin Laboral de
la satisfaccin laboral de influye de manera Relaciones
los colaboradores Motivacin
los colaboradores desfavorable en la
administrativos de la
administrativos de la Satisfaccin Laboral Factores
Municipalidad Distrital de Satisfaccin
Municipalidad Distrital de de los Colaboradores Psicolgicos
San Marcos
San Marcos Administrativos de la
MDSM Dep Satisfaccin Variedad de trabajo
end con el
Especficos
i trabajo Dificultad de trabajo
ent
e
94
Anexo 2: Cuestionario Dirigido a los Trabajadores Clima organizacional y
Satisfaccin Laboral en la Municipalidad distrital de San Marcos
95
CUESTIONARIO
a) DATOS GENERALES
1.1. Gnero:
a) Masculino
b) Femenino
1.2. Edad
a) 18-25 aos
b) 26-35 aos
c) 36-45 aos
d) 46-55 aos
e) 56 aos a mas
96
1.6. Remuneracin Mensual:
a) S/. 500.00 1000.00
b) 1000.00 1500.00
c) 1500.00 2000.00
d) 2000.00 2500.00
e) 2500.00 3000.00
f) 3000.00 4000.00
g) 4000.00 a ms.
97
PROGRAMA DE TITULACIN GUIADA PTG 2015 - FAT UNASAM
b) DATOS DE ESTUDIO:
Instrumento: Cuestionario
CLIMA ORGANIZACIONAL
Marque con una X el valor que representa lo que percibe o lo que se da
respecto a cada uno de los aspectos del clima organizacional a evaluar. Las
posibles respuestas van del 1 al 5, siendo el 1 Completamente en desacuerdo
y el 5 Completamente de acuerdo.
Completament En Ni de De Completament
e en desacuerd acuerdo ni acuerd e de acuerdo
desacuerdo o en o
desacuerd
o
1 2 3 4 5
FACTORES ORGANIZACIONALES:
1 2 3 4 5
1. La entidad cuenta con una estructura flexible y dinmica?
2. En su espacio laboral existen las condiciones fsicas que le permitan
realizar su trabajo de manera confortable (ventilacin, mobiliario,
equipos de cmputo, decoracin, etc.)
3. Cuenta Ud. con los equipos y materiales necesarios y adecuados
para realizar sus labores cotidianas?
4. Las normas de conducta permiten generar un espacio de atmsfera
saludable?
5. Est de acuerdo o en desacuerdo con las polticas aplicadas en su
rea de trabajo?
6. Siente Ud. responsabilidad al momento de realizar alguna actividad
o labor en la entidad?
FACTORES SOCIALES:
Lea con atencin las siguientes preguntas y seleccione una de las opciones en cada
uno de los tems.
98
c) Regular
d) Buena
e) Excelente
FACTORES PSICOLOGICOS:
12. Qu tcnicas de motivacin considera que sea muy importantes para Ud.?
a) Pago econmico
b) Reconocimiento a su trabajo
c) Crecimiento y progreso
d) Participacin
e) Condiciones de seguridad laboral
f) Status
13. Qu tan satisfecho esta en cuanto a la justicia existente en la asignacin de
funciones y responsabilidades?
a) Insatisfecho
b) Moderadamente insatisfecho
c) Moderadamente satisfecho
d) Satisfecho
99
16. Participa Ud. En la elaboracin del POI, MOF de su institucin?
a) Nunca
b) Casi nunca
c) A veces
d) Casi siempre
e) Siempre
100
PROGRAMA DE TITULACIN GUIADA PTG 2015 - FAT UNASAM
SATISFACCIN LABORAL
a) DATOS DE ESTUDIO:
Marque con una X el valor que represente el nivel de desempeo respecto a
cada uno de los aspectos a evaluar. Las posibles respuestas van del 1 al 5,
siendo el 1 muy bajo y el 5 muy alto.
1 2 3 4 5
1. Usted se encuentra satisfecho con la variedad de trabajo que ejerce y
desarrolla en la Municipalidad Distrital de San Marcos?
2. Se siente satisfecho con las dificultades que su jefe inmediato le pone
en el desarrollo de sus labores diarias ?
3. Siente que los logros que tiene en al Municipalidad Distrital de San
Marcos le darn posibilidades de xito mas adelante?
101
SATISFACCIN CON EL RECONOCIMIENTO:
1 2 3 4 5
4. Siente usted la expresin espontnea de felicitacin y agradecimiento,
delante de los compaeros de equipo despus de realizar una buena
labor en la entidad?
5. Cundo realiza su trabajo exitosamente siente algn tipo de elogio de
parte de su jefe inmediato? (tiempo libre, algn regalo o detalle, entrega
de bono, etc)
6. Cundo realiza su trabajo o proyectos con calidad, de un modo eficaz
(bien hecho) y eficiente (con menos recursos tales como tiempo y
dinero), su esfuerzo es reconocido por su jefe?
1 2 3 4 5
8. Su centro laboral propicia condiciones favorables de alimentacin,
transporte, salud, etc.?
9. Cree usted que los beneficios ( vacaciones, pensiones, seguros
mdicos, etc.) que le otorga la Municipalidad Distrital de San Marcos
satisfacen sus necesidades?
1 2 3 4 5
102
SATISFACCIN CON LAS CONDICIONES DE TRABAJO:
1 2 3 4 5
10. Las condiciones del horario de trabajo, su flexibilidad,
Le satisfacen?
1 2 3 4 5
14. Est satisfecho con las relacione humanas que existen entre los
miembros del grupo y de estos con sus dirigentes?
15. Se siente cmodo con la supervisin que se le realiza.
16. Su propio trabajo, los supervisores u otras personas, le dan a conocer lo
bien que lo estn desarrollando?
1 2 3 4 5
17. Se siente bien/a gusto con los comentarios o conversaciones entre sus
compaeros dentro de su institucin.
18. Sus compaeros de trabajo comparten informacin e ideas para realizar
trabajos y solucionar problemas en equipo?
19. Se siente usted en todo momento apoyado por el grupo?
20. Recibe el apoyo para resolver sus problemas personales y familiares
Muchas Gracias
103
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL
DE SAN MARCOS 2015
Alcalde
Gerencia
Gerencia de Municipal
Administracin Gerencia de
y Finanzas Planeamiento,
presupuesto y
Sub gerencia
racionalizacin
de
Contabilidad Sub
Sub gerencia gerencia de
de Logstica Presupuesto
Unidad de
Sub
Almacn
Unidad de
gerencia de
Control
Planeamient
Patrimonial
oy
Unidad de Oficina de
racionalizaci
informtica Programaci
n
Sub gerencia ne
de Tesorera inversin
Unidad de caja (OPI)
Unidad de
Unidad de
Unidad de desarrollo social
administraci
acondicionamie y servicios n tributaria
nto desarrollo pblicos
urbano rural
Unidad de
Cuadro de distribucin de los trabajadores de la
desarrollo
Municipalidad
turstico y Distrital de San Marcos:
ambiental
Alcalde
104
Gerencia de Administracin y Sub gerencia de
Finanzas: 1 Contabilidad : 2
Sub gerencia de Logstica:
2
Unidad de Almacn:
2
Unidad de Control
Patrimonial: 2
Unidad de
informtica:2
Sub gerencia de
Tesorera: 2
Unidad de caja: 2
Sub gerencia de recursos
humanos: 2
105