Retroalimentacin

William J. Reddin

Obviamente, la retroalimentacin se relaciona con la evaluacin; pero tambin puede mejorar la

ejecucin del trabajo. Muchos experimentos psicolgicos se han llevado a cabo para determinar
cmo la retroalimentacin afecta la ejecucin. Un experimento, por ejemplo, dividi a la gente en
dos grupos y solicit a ambos grupos que tomaran un minuto y pusieran muchas equis sobre un
pedazo de papel. A un grupo se le indic lo bien que lo haca, mientras que al otro grupo no se le
dijo nada. El grupo que fue retroalimentado obr mejor la siguiente vez. El resultado de todos los
experimentos acerca del efecto de la retroalimentacin ha sido exactamente el mismo: la
retroalimentacin entregada de una manera adecuada puede mejorar la efectividad. Debido a esto,
se dedica un captulo completo a listas sobre la retroalimentacin.

Las listas

Criterios para proporcionar o recibir retroalimentacin.

Qu hacer y qu no al proporcionar retroalimentacin.
Caractersticas de una retroalimentacin eficaz e ineficaz.
Factores a considerar al disciplinar empleados.
El ABC de la retroalimentacin.
Elementos de la retroalimentacin.
El Ciclo de aprendizaje-retroalimentacin.
Criterios para evaluar datos.
Lazos retroalimentativos:
o administracin por presentimiento
o administracin por estrecho control
o administracin por personal
o administracin por excepcin
o administracin por delegacin

Criterios para proporcionar o recibir retroalimentacin

1. Sea descriptivo ms que evaluativo. Describa sus observaciones y/o reaccin. No ponga un
valor sobre la retroalimentacin como buena o mala.

2. Sea especfico ms que general. El uso de formas abreviadas de comunicacin tales como
usted es autocrtico (o amistoso o pasivo) no es tan til como la retroalimentacin con
declaraciones especficas relacionadas con una experiencia comn.

3. Considere lo apropiado de la retroalimentacin. La persona que proporciona una apropiada

retroalimentacin debe considerar tanto la necesidad de proporcionar la retroalimentacin,
como los requerimientos de quien la recibe.

Reddin Consultants
Consultores en Efectividad Gerencial, S.A. de C.V.
Prohibida su reproduccin
4. Es utilizable la retroalimentacin por la otra persona? La recepcin de retroalimentacin
acerca de algn comportamiento que parece ser difcil de cambiar, slo puede frustrar a aquella
persona. Dirija su retroalimentacin hacia comportamientos que el receptor pueda integrar en
el plan de cambios.
5. Quin desea la retroalimentacin? La retroalimentacin es ms til si una persona la solicita.
Una retroalimentacin impuesta es menos til.
6. Cundo proporcionar retroalimentacin? Generalmente, el mejor tiempo para hacerlo es
cuando el receptor puede asociar la retroalimentacin con el comportamiento que est siendo
descrito. La disposicin del receptor es lo ms importante.
7. Claridad de la retroalimentacin. Verifique si el receptor entiende su mensaje. Contine
discutiendo el planteamiento hasta que est seguro de que el mensaje est claro.
8. Exactitud de la retroalimentacin. Como verificacin final, revise la exactitud del planteamiento
antes de ofrecer la retroalimentacin. Las observaciones y las percepciones pueden resultar
errneas.

Fuente: Dewayne J. Kurpius, Giving and Receiving Feedback.In: Accelerated Developments,

1976, pp. 37-38.

Qu hacer y qu no al proporcionar retroalimentacin

Comportamiento no Personalidad, como: Ud. es un...
Hechos no Inferencias, como: En mi opinin...
Descripcin no Juicio, como: Estuvo completamente mal
Aqu-ahora no Abstracto, como: En teora, como principio general...
Compartir no Proporcionar Consejo, como: Si yo fuera usted
Ms o Menos no en Negro y Blanco, como: T siempre...
Lo suficiente no Sobrecargar, como: Y mi vigsimo tercer punto...
Qu/Cmo/Cundo/Dnde no Por qu, como: Sigmund Freud lo explicara as

Caractersticas de una retroalimentacin eficaz o ineficaz

Retroalimentacin eficaz Retroalimentacin ineficaz
Proyectada para ayudar al empleado Proyectada para rebajar al empleado
Especfica General
Descriptiva Evaluativa
til Inapropiada
Oportuna Inoportuna
Apertura del empleado hacia la retroalimentacin Hace al empleado defensivo
Clara No comprensible
Vlida Imprecisa

Fuente: Fred Luthans, Organizational Behaviour 3 ed. New York: McGraw-Hill,1981, p. 351

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Factores a considerar al disciplinar empleados
1. Considere la personalidad y actitud del empleado.
2. Considere su propia actitud. Quiere ayudar o castigar al empleado?
3. Obtenga todos los datos acerca del problema.
4. Entreviste al empleado privadamente.
5. Deje que el empleado cuente totalmente su propia historia.
6. No rebaje al empleado.
7. Verifique la informacin.
8. Si est usted equivocado, admtalo.
9. Si tiene usted en parte la culpa, comparta la responsabilidad.
10. Discipline lo que la persona ha hecho y no lo que la persona es.
11. Sea justo. No discrimine o muestre favoritismo.
12. Sea discreto, constructivo y no emotivo.
13. Sea decisivo.
14. No mantenga resentimientos.
Fuente: R.E. Smith, Successful People Management; How to Get and Keep Good Employees

El abc de la retroalimentacin

Muchos lectores conocern el libro, The One Minute Manager y la secuela Putting the One Minute
Manager to Work, que es la fuente de esta lista. Estos libros son tiles porque son sucintos. La lista
clara y simplemente separa las cosas que conducen a una ejecucin y que tendran como
consecuencia un alto o bajo desempeo.1

Elementos de retroalimentacin
Inmediata
Coordinacin
Retrasada

No evaluativo
Contenido evaluativo Positivo
Negativo

Vlido
Validez
Invlido

Alimentacin hacia arriba

Direccin Alimentacin hacia abajo
Cruzada

1
Kenneth Blanchard,Ph.D.y Robert Lorber, Putting the One Minute Manager to Work; New York; William
Morrow,1984,p.22

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El ciclo aprendizaje-retroalimentacin

Todos nosotros atravesamos ciclos de aprendizaje-retroalimentacin diariamente, semanalmente y

mensualmente, dependiendo de la naturaleza de la retroalimentacin y del mecanismo que lo
genera. La idea detrs de esta lista es que el gerente forma su juicio de la situacin y aprende de
sta para encontrar qu comportamiento debera de ser cambiado. Esta lista enfatiza al
administrador, no slo como la persona que hace el diagnstico, sino como la persona que debera
de llevar a cabo el cambio. No es retroalimentacin hacia s.

1. Se lleva a cabo un diagnstico situacional.

2. El administrador decide adaptarse a la situacin o cambiarla.
3. Realiza la accin.
4. Obtiene retroalimentacin sobre los resultados de las acciones. Sin este paso, el ciclo de
aprendizaje-retroalimentacin no puede continuar. Es su eslabn ms dbil puesto que
depende del clima que el gerente ha creado y la habilidad para escuchar y observar.
5. Evala la efectividad de la accin. Decide si condujo a mayor o menor efectividad y cunta ms
efectividad es posible.
6. La accin tomada es continuada o descartada.
A B C

ACTIVADOR COMPORTAMIENTO CONSECUENCIA

Lo que significa
Lo que un gerente hace Ejecucin: Lo que un gerente hace
antes de la ejecucin Lo que alguien dice o hace despus de la ejecucin

Ejemplos:

Establecimiento de una Meta Escribe reporte Elogio de un Minuto

de un Minuto Vende camisas Inmediato, especfico
reas de responsabilidad Llega al trabajo Comparte sentimientos
Estndares de ejecucin Falta su fecha de tope Reprimenda de un
Instrucciones Escribe carta a mquina Minuto
Comete falta Inmediato, especfico
Comparte sentimientos
Apoyo individual
Criterios para evaluar los datos
Usted recibe datos en su profesin a diario. Si est en posicin para controlarlo, es lo
suficientemente estricto sobre lo que quiere y cmo lo quiere? Aqu estn seis ideas bsicas por las
que puede juzgar la informacin que recibe.

Quiero estos datos?

Son relevantes en mi posicin?
Llegan a tiempo?
Vienen con la frecuencia adecuada?
Son lo suficientemente exactos?
Es su presentacin la mejor forma para m?

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Lazos retroalimentativos

La forma en que se suministran los datos en las organizaciones es un reflejo de la filosofa

organizacional y el estilo administrativo. Los mtodos pueden ser categorizados como sigue:

Administracin por presentimiento: En pocas palabras, esto quiere decir que nadie sabe
verdaderamente lo que pasa.
Administracin por estrecho control: En este tipo de sistema, la retroalimentacin llega al superior
desde posiciones subordinadas, a veces a travs de una computadora o algn otro mtodo. El
superior decide lo que regresar de nuevo al subordinado.
Administrador por Personal: Personal usualmente es visto como trabajadores conocedores sin
poder. Sin embargo, en este tipo de sistema, las informaciones que generan tanto superiores como
subordinados, son dadas a la unidad de Personal, quien decide a qu posiciones regresar
informacin.
Administracin por excepcin: El superior solamente recibe datos fuera de control.
Administracin por delegacin: El subordinado decide qu informacin proporcionarle al superior.
Esto es raro, pero funciona en algunas ocasiones.

El ciclo de aprendizaje-de la retroalimentacin

Obtener retroalimentacin
(evidente en resultados)

Evaluar efectividad
Tomar accin
de la accin

Continuar o Seleccionar estilo

rechazar estilo bsico o tcnica
o tcnica situacional

Contina el ciclo
de aprendizaje

Diagnstico Diagnstico
situacional situacional

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ADMINISTRACIN POR PRESENTIMIENTO

La administracin por presentimiento ocurre cuando no hay lazos retroalimentativos de ninguna

clase o cuando hay slo unos pocos a muy largo trmino. La toma de decisiones administrativas es
adivinanza cuando mucho, y el presentimiento y prejuicio son los guas principales para la accin.
Un nmero enorme de firmas operan de esta manera, aun aquellas con un gran nmero de
reportes. Los reportes que obtienen no son lazos retroalimentativos sobre la produccin de ningn
modo, sino reportes de actividades y obligaciones. Por lo tanto una administracin por
presentimiento puede ser representada como en la figura siguiente. No existe retroalimentacin
organizada, ya sea al superior o al subordinado.

Superior

Subordinado

Administracin por Presentimiento:

Aqu no hay retroalimentacin organizada

ADMINISTRACIN POR ESTRICTO CONTROL

Ocurre una administracin por estricto control cuando la informacin sobre la ejecucin del
subordinado es regresada directamente al superior a travs de una unidad personal, y entonces es,
solamente a travs del superior que va al subordinado. Un nmero muy grande de sistemas
informativos todava estn diseados de esta manera. Observe en la figura que el subordinado
produce datos de ejecucin, los cuales son procesados por el personal central, de contabilidad, o de
personal de computacin, quienes los pasan al superior, quien a su vez los entrega al administrador.
Este diseo est basado en la perspectiva de que es el trabajo de la administracin decir a los
subordinados cundo cometen errores. La suposicin subyacente parece ser que el gerente no tiene
ni la agudeza ni el inters de aceptar y actuar sobre los datos solos.

Superior

Staff

Subordinado

Administracin por estricto control

Ahora esto es lo que est haciendo usted

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ADMINISTRACIN POR PERSONAL

La administracin por personal ocurre cuando se le ha dado o ha asumido demasiada

responsabilidad como se muestra en la figura. Puede haber ido tan lejos que el personal decide las
medidas bsicas de eficiencia administrativa y, situacin ms seria, cundo debe de ser difundida y
a quin. No existe nada ms desmotivador que el no tener control alguno sobre la propia
retroalimentacin. Este mtodo siempre debera de ser desalentado. Ocurre muy frecuentemente
cuando los gerentes no ven la administracin de sistemas como su papel y as abdican su
responsabilidad al personal.

Superior

Staff

Subordinado

Administracin por personal

Esperen a que lean esto. Dnde lo enviamos?

ADMINISTRACIN POR EXCEPCIN

Una administracin por excepcin es un mtodo aceptable para administrar la retroalimentacin en

organizaciones grandes. El gerente obtiene todos los datos generados y el superior obtiene
solamente datos-fuera-de-control como lo muestra la figura. Este mtodo es particularmente
apropiado si el superior tiene que coordinar varias funciones. En este caso el superior debe de
conocer cuando una funcin est fuera de control. Es posible, sin embargo, remover esta funcin de
coordinacin del superior si efectivamente existe. Sistemas de informacin mejorados hacen
posible que gerentes se coordinen.

Superior

Staff

Subordinado

Administracin por Excepcin:

Solamente datos fuera-de-control.

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ADMINISTRACIN POR DELEGACIN

Ocurre una Administracin por delegacin cuando se le proporciona autoridad y responsabilidad a

un subordinado y ste decide con cules datos alimentar de nuevo al superior. Este mtodo es bajo
el cual la mayora de los gerentes preferiran trabajar. Es altamente motivante.

Superior

Staff

Subordinado

Administracin por delegacin

Indqueme solamente lo que cree que yo necesito saber

Artculo publicado en la revista Management Today en espaol,

Seccin Del Archivo Privado de Bill Reddin, junio de 1991; pp. 22-31.