Tema 1: Introducere in managementul resurselor umane (M.R.U.).

1. Definirea MRU.
2. Etapele de dezvoltare a MRU
3. Activitile in domeniul MRU.
4. Dimensiunile internaionale ale MRU.

1. MRU - inseamn aciunile i deciziile care determin natura i coninutul realiilor

ntre organizaie i angajaii si, precum i cele care ofer o perspectiv asupra sistemului
de angajare, caracterizat prin alinierea la strategiile i politicile organizaiei.
MRU, reprezint ansamblul de activiti generale i specifice, privitoare la asigurarea,
meninerea i folosirea eficient a RU din cadrul organizaiei.
MRU, presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul
realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o ntreprindere are
dou categorii de obiective:
- Obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea
resurselor umane.
- Obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere
activitile vizind conducerea zilnic a grupurilor de munc.
Responsabilitatea MRU revine att managerilor superiori ct i departamentului de
specialitate. Managerii superiori au datoria de a cunoate activitile specifice ale RU,
stimulnd cooperarea eficient dintre comportamentele firmei i departamentul RU.
Managerul departamentului de RU are responsabilitatea promovrii unei concepii
corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus.
Principalele responsabiliti ale departamentului RU:
Recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen.
Elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor
ntreprinderii.
Elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare.
Elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar.
Integrarea rapid a noilor angajai.
Elaborarea programelor de carier pentru managerii nterprinderii.
Pentru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii superiori trebuie s stabileasc
cu eful departamentului de RU principiile care vor sta la baza activitii, preciznd clar
relaiile cu celelalte componente ale organizaiei.
Activitile desfurate n domeniul RU intr n sfera de competen a unui mare de
persoane, care pot fi grupate pe urmtoarele niveluri:
I. Executiv (vice - preedinte pe RU, directorul de personal).
II. Funcional (eful departamentului salarizare).
III. Specialiti (salariai ce se ocup cu analiza muncii).
IV. De birou (funcionarii din cadrul departamentului, secretari).
Exist dou categorii de specialiti n domeniul RU:
 A. Specialiti n probleme generale de RU. Acetia (generaliti) sunt persoane cu
responsabiliti pentru o varietate larg de activiti n domeniul MRU. Exemplu:
vice - preedinte de personal, director de personal. Aceti specialiti pot fi persoane
care au fost angajate n departamentul RU la nceputul nfiinrii ntreprinderii sau
pot fi cei care a venit/transferat din alte sectoare. n rezolvarea problemelor
generalistul trebuie s ze bazeze pe o echip de specialiti competeni.
B. Specialiti ntr-un anumit domeniu al RU. Acetia sunt persoane care au cunotine
i experien ntr-un anumit domeniu al RU, cum ar fi: cercetarea, selecia,
salarizarea etc. Un aspect important care trebuie pus n eviden este acela c
specialitii n acest domeniu trebuie s aib cunotine, deprinderi i plcerea de a
lucra cu oamenii. De asemenea profesionitii RU, trebuie s cunoasc legile i
actele normative care reglementeaz activitile respective cu privire la salarizare,
protecia social, protecia muncii etc.
Lrgirea sferei i coninutului activitilor i a competenelor n domeniul MRU, cere
specialitilor n acest domeniu s fie bine educai i pregtii n urmtoarele direcii:
Educaie general.
Pregtire n domeniul afacerilor.
Pregtire n domeniul RU.

2. Pe parcursul dezvoltrii societii, MRU a cunoscut mai multe etape sau stadii n
evoluia sa i anume:
(a). Etapa empiric. i are nceputurile n cele mai vechi timpuri i include preocuprile
n domeniu pn spre sfritul secolului XIX. Este etapa n care proprietarul ca unic
deintor de capital, pe lng rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercit i funcia de
organizare a muncii. Aceast etap se baza pe intuiie, bun sim, tradiie i experien, iar
activitile de personal erau mai mult empirice, de tip clasic, vizau, n special latura
tehnico - organizatoric i numai tangenial aspectele manageriale.
(b). Etapa bunstrii i prosperrii. ncepe odat cu preucuprile lui Taylor privitoare la
organizarea tiinific a muncii urmrind s identifice cile de sporire a eficienii muncii
i diminuarea oboselei, prin diviziunea i raionalizarea muncii, eliminarea micrilor
inutile i obositoare. n aceast perioad, funcionarii de personal sunt preocupai, tot mai
mult, de mbuntirea condiiilor de munc, asigurarea unor faciliti angajailor,
cantine, programe medicale i de asisten; rezolvarea problemelor personale.
(c). Administrarea personalului. Este etapa de dezvoltare a funciunii de personal care
cuprinde perioada dintre cele dou rzboaie mondiale i n care apar noi cerine n
domeniul RU datorit creterii mrimii organizaiilor i complexitii activitilor. Este
perioada n care coala relaiilor umane, reprezentat de Elton Mayo, a accentuat nevoile
sociale ale oamenilor. n aceast etap s-au intensificat preucuprile n legtur cu
urmtoarele aspecte: studiul factorilor de ambian; determinarea ritmurilor de munc;
organizarea ritmurilor de munc; organizarea regimurilor de munc i odihn;
constituirea grupelor e lucru; adoptarea unui stil de conducere participativ.
Ca rezultat al diversificrii activitilor de personal ncep s se organizeze
compartimente de personal n cadrul fiecrei organizaii.
(d). Managementul personalului - faza de dezvoltare. Aceast etap este specific
perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor '50 cnd expansiunea rapid a
organizaiilor, accelerarea schimbrilor tehnologice, precum i internaionalizarea
economiei, a creat condiii favorabile pentru dezvoltarea funciunii de RU. Aceast
perioad s-a caracterizat printr-un deficit important de for de munc care a ntrit
poziia muncitorilor i a sindicatelor, unii lideri sindicali reuind s fac parte din
consiliul de administraie al organizaiei. Toate aceste aspecte au determinat o anumit
prioritate acordat problemelor de recrutare, salarizare, relaiilor cu partenerii sociali,
restructurrii serviciilor de personal.
(e). Managementul personalului faza matur. Aceast etap este specific anilor 60-70 i
se caracterizeaz printr-o abordare mai complex a problematicii RU, printr-o implicare
mai mare a managerilor de personal n strategia resurselor umane i n problemele
strategice ale organizaiei precum i implicarea sporit a personalului n realizarea
obiectivelor organizaionale. Activitile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult
n planificarea RU. n aceast etap are loc o maturizare a funciunii de personal.
(f). Managementul resurselor umane, prima etap. Aceast etap este caracteristic
perioadei anilor 80. Preocuprile acestei etape sunt mai mult orientate spre determinarea
dimensiunii umane a schimbrilor organizaionale, spre implicarea angajailor, spre
integrarea strategiilor din domeniul RU, n strategia global a organizaiei. n aceast
etap sunt incluse noi activiti n funciunea de personal: planificarea i dezvoltarea
carierei, motivarea personalului, recompensa legat de performan, securitatea i
sntatea angajailor etc.
(g). Managementul resurselor umane, a doua etap. Aceast etap a fost declanat la
nceputul anilor 90. Este caracterizat prin acordarea unei atenii deosebite problemelor
de motivare i comunicare, precum i unor concepte noi: managementul recompensei,
managementul culturii, plata legat de performan etc.

3. Activitile din domeniul MRU include:

A. Planificarea strategic a RU, reprezint o preocupare strategic i revine
managerilor superiori. Procesul de planificare strategic urmrete s anticipeze
schimbrile demografice n societate i efectele lor asupra organizaiei. Prin
anticiparea corect i obiectiv a nevoilor de personal se poate asigura un numr
corespunztor de angajai i o structur adecvat pe specialiti, pe nivele de pregtire,
pe vrste etc.
B. Oportuniti egale la angajare. Organizaiile i managerii sunt obligai s respecte
unele reglementri legale privind necesitatea asigurrii oportunitilor egale la
angajare pentru diferite categorii de personal. Sunt aspecte legaTE de nediscriminarea
n funcie de sex, vrst, naionalitate etc. Cerinele egalitii la angajare trebuie s fie
respectate de toi managerii n cazul recrutrii, seleciei, pregtirii i dezvoltrii RU.
C. Analiza postului/funciei. Analiza funciei este una din activitile de baz ale
departamentului RU. Pe baza informaiilor oferite de analiza funciei se realizeaz
descrierea i specificaia funciei, documente ce se folosesc pentru aciuni privind
selecia personalului, orientarea noilor angajai n cadrul organizaiei. De asemenea
 informaiile din analiza funciei sunt folosite pentru fundamentarea sistemului de
recompensare, evoluarea performanelor, pregtirea profesional etc.
D. Staffing-ul. Staffingul reprezint activitile de a asigura cu personal o unitate
economic i se refer la recrutarea i selecia personalului. Recrutarea personalului
precede selecia i reprezint totalitatea aciunilor ntreprinse pentru a atrage un numr
suficient de mare de candidai pentru ocuparea unui post vacant din cadrul
organizaiei.
Selecia personalului nseamn alegerea dintr-un numr de candidai a celei mai
potrivite persoane pentru o anumit funcie. Selecia implic folosirea unor surse de date
cum sunt: formularul de cerere, interviuri, teste, investigaii de fond i examinarea fizic.
E. Pregtirea profesional i dezvoltarea personalului. Include orientarea noilor
angajai la condiiile i cerinele funciei, precum i stimularea dezvoltrii i creterii
pregtirii profesionale a angajailor. Stabilirea nevoilor de pregtire, evaluarea
rezultatelor pregtirii, planificarea carierei i dezvoltarea managementului sunt
activiti care se amplific antrennd i o cretere a cheltuielilor. Avnd n vedere
creterea cheltuielilor legate de pregtire, este necesar de a se estima costurile i s se
analizeze eficiena pregtirii care poate fi exprimat prin beneficii obinute pe unitatea
bneasc cheltuit, creterea productivitii muncii etc.
F. Evaluarea performanelor. nseamn de a stabili ct de bine fiecare angajat i
ndeplinete atribuiile funciei pe care o ocup. Asemenea evaluri sunt utilizate
pentru luarea deciziilor privitoare la recompense i stimulente, stabilirea domeniilor n
care sunt necesare msuri de pregtire i dezvoltare a angajailor, luarea unor decizii
de plasare i promovare a personalului, mbuntirea coninutului funciei etc.
G. Recompensele personalului. Recompensarea personalului prin salarii, stimulente i
ajutoare trebuie fcut n corelaie cu ndeplinirea sarcinilor de munc. Fiecare firm
trebuie s-i elaboreze, dezvolte i s-i perfecioneze sistemele de recompensare n
funcie de rezultatele financiare obinute.
H. Sntatea personalului i securitatea muncii. Sntatea fizic i mintal i
securitatea muncii angajailor sunt preocupri vitale. Preocuprile pentru securitatea
muncii trebuie completate cu cele privitoare la starea de sntate a angajailor. Aceste
preocupri au aprut n legtur cu riscurile i pericolele de mbolnvire ca rezultat a
unor substane chimice i nocive utilizate n procesele de producie.
I. Relaiile angajailor. Relaiile formale ntre angajai i patroni trebuie organizate i
conduse n interesul ambelor pri. Pentru a facilita relaiile angajailor este important
a aduce la cunotina acestora a politicilor i reglementrilor din domeniul RU.
J. Relaiile cu sindicatele. Activitile privind relaiile cu sindicatele prezint interes
deoarece ele privesc i afecteaz angajaii, managerii etc. Contactul ntre sindicate i
patroni se produce la dou nivele. La nivel formal, sindicatul este agentul care
reprezint interesele unui grup de angajai din cadrul unei organizaii. La alt nivel sunt
relaii continue sindicate-organizaie concentrate asupra nemulumirilor i cerinelor
individuale ale angajailor.
K. Sisteme informaionale i evaluarea RU. Sunt vitale pentru conducerea i
coordonarea activitilor n domeniul RU. Proiectarea, dezvoltarea, meninerea i
 folosirea sistemelor de informare n domeniul RU sunt necesare pentru a fi mai bine
nregistrate, folosite i cercetate datele privind aceast activitate.

4. Dimensiunile internaionale ale MRU. MRU internaional reprezint procesul

asigurrii i dezvoltrii oamenilor n condiiile organizaiilor internaionale sau multe
naionale care i desfoar activitatea n ntreaga lume.
MRU internaional poate fi definit cel mai bine dac se au n vedere urmtoarele
caracteristici:
Cosmopolitismul- tendina oamenilor de a depi graniele naionale i tradiiile
culturale, de expatriere sau repatriere cnd pot avea probleme semnificative, sau de
a lua n consideraie ideea ceteniei universale.
Cultura- diferenele culturale majore.
Recompensele- cerinele speciale de salarizare sau de acordare a unor avantaje.
Consultana- necesitatea folosirii experilor care s se confrunte cu nevoile locale.
Competena- dezvoltarea unei game variate de competene politice, culturale i
organizaionale pentru oamenii care urmeaz sa lucreze n afara granielor.
Principalii factori care difereniaz MRU internaional de MRU sunt:
1. Mai multe funcii i activiti. Practica managerial n domeniul RU, ntr-un mediu
internaional , implic mai multe funcii i activiti ca:
a). Impunerea internaional presupune:
Taxe obligatorii i internaionale.
Politici de egalizare a taxelor datorit varietii legilor privind impozitele i taxele.
Acorduri internaionale adecvate.
Apelarea la serviciile unor firme de consultan.
b). Orientarea i reangajarea internaional, presupune:
Pregtirea prealabil a angajailor cu ceea ce privete deplasarea n strintate
(pregtire profesional, asisten medical, domiciliu etc).
Stabilirea condiiilor de salarizare.
c). Serviciile administrative pentru angajaii ce lucreaz n strintate presupun
numeroase activiti deoarece politicile i procedurile n acest domeniu difer de la o
ar la alta.
d). Relaiile cu guvernul gazd.
e). Serviciile privind necesitatea de traducere din diferite limbi strine.
2. Implicare mai mare n viaa personal a angajailor. Aceast implicare este necesar
pentru o selectare mai bun, pregtire i ndrumare efectiv a angajailor care
urmeaz s lucreze n strintate. Departamentul de RU trebuie s se asigure c
angajaii respectivi au neles pe deplin problemele legate de locuin, asisten
medical etc.
3. Expunerea la risc. ntoarcerea sau repatrierea prematur a unor salariai care au
lucrat pe baza unui acord internaional este o problem ce atrage costuri destul de
ridicate pentru companiile internaionale sau multinaionale. n astfel de situaii
trebuie avute n vedere nu numai costurile directe ci i costurile indirecte legate de
pierderea unei anumite piee sau a relaiilor cu clienii respectivi.
 4. Mai multe influene externe. Principalii factori externi care influeneaz MRU
internaional sunt: tipul de guvernare, starea economic a rii. n rile dezvoltate
munca este mai scump i mai bine organizat de ct n rile mai puin dezvoltate;
iar guvernele cer acorduri n probleme ca: relaiile de munc, sistemul de taxe i
impozite, sistemul de asigurare etc.

Tema 2 Analiza i proiectarea posturilor.

1. Definirea, componentele i variabilele postului.

2. Definirea i cerinele analizei posturilor.
3. Descrierea i specificaia posturilor.
4. Procesul analizei posturilor.
5. Procesul analizei posturilor.
6. Metode i tehnici de analiz a posturilor.
7. Aspecte comportamentale i legale ale analizei postului.
8. Proiectarea i reproiectarea postului.

1. Postul este definit ca o multitudine de sarcini reprezentate pentru o anumit poziie

ntr-o structur organizatoric.
Fiecare post presupune urmtoarele componente:
a) Obiectivele. Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a
scopurilor avute n vedere la crearea sa; justific raiunea nfiinrii i
funcionrii lui. Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul
sarcinilor.
b) Sarcina. Reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui
obiectiv precis.
c) Autoritatea. Exprim limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a
aciona pentru realizarea sarcinilor/obiectivelor individuale. Conceptul de
autoritate este strns legat de cele de influen i putere.
Influena reprezint schimbarea de comportament sau atitudinea unei persoane sau
a unui grup de persoane n urma aciunii directe sau indirecte a altei persoane sau a altui
grup. Influena poate fi pozitiv, cnd se produce n sensul dorit de cel care o exercit,
sau negativ, cnd sensul este contrar celui dorit.
Puterea reprezint potenialul de influenare al unei persoane, capacitatea de a
produce schimbarea dorit n comportamentul sau atitudinea altei persoane.
d) Responsabilitatea reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini
sarcinile i atribuiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Responsabilitatea
trebuie s fie corelat cu sarcinile i autoritatea postului pentru a se putea evita
subdimensionarea i supradimensioanarea postului. Subdimensionarea postului se
reflect n diminuarea interesului i efortului titularului postului pentru ndeplinirea n
mod corespunztor a sarcinilor atribuite. Supradimensionarea postului const n obinerea
de ctre titularul postului a unor recompense necorespunztoare n raport cu eforturile
depuse i rezultatele obinute.
 Variabilele postului pot fi grupate n trei categorii:
I. Variabilele ale creditului;
- sistemul economic
- sistemul tehnic
- sistemul organizaional de definire i repartizare a sarcinilor.
II. Variabile ale titularului postului;
- sexul, vrsta, situaia familial, istoria socioprofesional din care decurg
aptitudinile.
- proiectele personale care sunt strns legate de post;
- viaa extraprofesional.
III. Variabile ale activitii:
- elementele de baz ale activitii
- activiti de producie propriu-zis: operaii normale, ocazionale etc.
- mijloace de motivare, control, evaluare.

2. Analiza posturilor se refer la coninutul i cerinele posturilor i nu, la analiza

persoanelor care le ocup. Analiza posturilor include colectarea, sistematizarea i
examinarea informaiilor cu privire la ceea ce fac oamenii ntr-un anumit post.
Pentru ca analiza posturilor s se desfoare n condiii corespunztoare i s
finalizeze cu rezultate ct mai bune, se impune respectarea unor cerine:
1) Analiza posturilor trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare i s se
utilizeze metode i tehnici adecvate.
2) Postul trebuie prezentat aa cum este n momentul analizei.
3) Trebuie nelese ct mai potrivit sarcinile i cerinele postului i nu s se evalueze
persoanele care obin postul.
4) Mai mult obiectivitate i precizie. Poate fi realizat prin utilizarea mai multor
metode de analiz a posturilor.
5) Deintorii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru categoria de angajai care
realizeaz sarcinile respective.
6) nainte de a se realiza analiza postului este necesar s se explice titularului postului
motivele i obiectivele analizei.
7) Selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care urmeaz s fie angajate n
procesul de analiz a posturilor.
8) Analiza posturilor trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu proceselor
de munc.
9) Rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form ct mai clar i uor
de neles.

3. Obiectivele analizei posturilor.

Analiza posturilor furnizeaz o serie de elemente de baz n informaii pentru cele mai
multe activiti din domeniul MRU.
1) Deciziile privind planificarea RU depind n mare msur de rezultatele analizei
posturilor.
 2) Permite ca recrutarea personalului s fie ct mai eficace, deoarece calitatea
acesteia trebuie s aib ca rezultat concordana ntre caracteristicile persoanei
recrutate i cerinele postului.
3) Asigur succesul deplin al procesului de selecie i orientare efectiv a angajailor
datorit concordanei dintre cerinele postului i cerinele care trebuie ndeplinite
de persoana care urmeaz s-l ocupe. n acest proces de concordan pot s apar
decizii de selecie a condiiilor cu urmri nefavorabile.
4) Permite o evaluare corect a performanelor individuale deoarece o condiie
esenial a realizrii cu succes a acesteia o constituie nelegerea corect i
complet a cerinelor postului. Deoarece toate sistemele de evaluare a
performanelor compar performana curent a angajailor cu o serie de criterii
prestabilite n urma analizei posturilor.
5) Permite stabilirea obiectivelor n legtur cu dezvoltarea RU, deoarece aceasta este
dependent de cerinele posturilor reflectate n descrierile i specificaiile acestora.
n ce msur deintorul postului are sau nu nevoie de o pregtire suplimentar se
poate aprecia numai dup ce cerinele specifice ale postului au fost determinate
printr-o analiz adecvat a posturilor.
6) Angajaii pot aprecia mai bine opiunile lor privind cariera profesional deoarece
neleg clar cerinele posturilor care-i intereseaz, iar managerii i specialitii n
domeniul RU pot ndruma angajaii n legtur cu propriile cariere profesionale.
7) Informaiile oferite de analiza postului sunt utile n vederea determinrii salariilor
i diferitelor recompense cuvenite angajailor n funcie de modul n care fiecare
angajat i ndeplinete obligaiile. Analiza funciei permite a acorda salarii i
recompense sporite pentru funciile care presupun salarii, ndatoriri i
responsabiliti mai mari.
Analiza posturilor are o serie de avantaje i pentru angajai:
- deintorii postului obin o imagine mult mai clar asupra principalelor sale
responsabiliti;
- ofer angajatului informaii privind unele evaluri pe care acesta dorete s le cunoasc.
- poate oferi individului posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe
termen scurt.

4. Descrierea postului este rezultatul analizei postului orientat spre descrierea

sarcinilor care trebuie ndeplinite i trebuie s ofere un rspuns ct mai adecvat la
ntrebarea: Va nelege noul angajat postul, dac studiaz descrierea postului.
Descrierea postului poate fi mai complex sau mai simpl n funcie de natura
postului. Descrierea postului este reflectat ntr-un document denumit fia postului.
Majoritatea descrierilor posturilor conin urmtoarele seciuni:
- identificarea postului ( denumirea, localizare, superiorul imediat etc.);
- coninutul postului ( natura general a postului, principalele activiti);
- sarcinile, responsabilitile i relaiile postului cu altele;
- autoritatea postului;
- condiiile de munc;
- specificaiile postului.
 Pentru ca descrierea postului s fie ct mai realist sunt necesare respectarea
cerinelor:
- s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului;
- s defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate acordndu-i angajatului
maxim libertate pentru a aciona;
- s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su.
Specificaia postului exprim ndemnrile specifice, cunotinele, abilitile i alte
caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unor lucrri.
Specificaia postului i propune s rspund la ntrebarea: Ce trsturi umane i ce
experien sunt necesare pentru a corespunde ct mai bine unui anumit post ?
n elaborarea specificaiei postului exist unele riscuri:
- tentaia de a ne baza prea mult descrierea pe calitile persoanei care a deinut
anterior postul. Dac persoana anterioar a fost deosebit riscm s cutm o
persoan identic acesteia.
- tentaia de a ne baza descrierea cerinelor ce trebuie ndeplinite pe calitile
persoanei care urmeaz s ocupe un anumit post, pentru ca n felul acesta s se
mreasc valoarea relativ a postului.
- introducerea n descrierea posturilor a unor criterii nejustificate restrictive: cum ar
fi limita de vrst.

5. Procesul de analiz a posturilor include urmtoarele etape:

I. Identificarea posturilor i revizuirea documentaiei existente. Este necesar a se
identifica ce fel de funcii trebuie analizate. De asemenea, se cere revizuirea
documentaiei existente: descrierile existente ale posturilor, schema organizaiei,
informaii anterioare ale analizei postului. Se identific angajaii care vor participa la
efectuarea analizei, precum i metodele folosite.
II. Explicarea procesului de analiz a managerilor i angajailor. Se comunic i se dau
explicaii utile pentru a fi prentmpinate anxietile i rezistena din partea angajailor.
Explicaiile trebuie s se refere la scopul analizei, motivele, timpul, cine va participa.
III. Efectuarea analizei postului. Se culeg informaiile existente privind analiza
postului. Se distribuie chestionare se fac interviuri i observaii directe.
IV. Elaborarea descrierii i specificaiei postului. Informaiile primite despre analiza
postului sunt examinate, prelucrate i folosite la proiectarea descrierii i specificaiei
postului. Proiectul pregtit este trimis managerilor i angajailor pentru revizuire. Pe baza
observaiilor se fac eventualele schimbri i sunt elaborate descrierea i specificaia
postului.
V. Meniunea i actualizarea descrierii i specificaiei postului. Pe msura aplicrii este
necesar un sistem de urmrire i inere la curent a descrierii i specificaiei postului
prin efectuare completrilor determinate de evoluia dinamic a organizaiei. Cnd
apar posturi vacante descrierea i specificaia postului trebuie s fie revizuite naintea
n nceperii aciunii de recrutare i selecie. Necesitatea revizuirii i actualizrii
descrierii i specificaiei postului poate s apar i n alte situaii: n timpul evalurii
performanelor; n urma unor constatri rezultate din interviurile de plecare a unor
angajai etc.
 Exist mai multe tipuri de analize ale posturilor:
1) Analiza orientate asupra postului. Au n vedere toate elementele, componentele i
variabilele postului. Aceste analize se concentreaz pe sarcinile i responsabilitile
asociate acestuia, precum i pe analiza condiiilor generale de munc.
2) Analize orientate asupra persoanei. Sunt orientate asupra cerinelor umane ale
postului sau pe calitile ce trebuie ndeplinite de persoana care urmeaz s ocupe
un anumit post.
3) Analize combinate. Sunt analizele de posturi bazate pe primele dou tipuri de
analize i sunt folosite frecvent n practica managerial, deoarece pe lng analiza
aspectelor importante ale postului, analistul determin cunotinele, abilitile,
trsturile sau alte cerine necesare titularului postului.

6.
a) Analiza documentelor existente.
b) Observarea este una din cele mai simple i mai precise metode de analiz a
posturilor. Observarea presupune ca unul sau mai muli experi n domeniu s
observe un executant individual sau colectiv i s nregistreze fr a interveni ce,
cum, unde, cnd se efectueaz activitatea. Metoda consum mult timp i este dificil
de realizat n cazul posturilor cu activiti mentale neobservabile sau de nalt
abilitate manual n care aciunile sunt prea rapide pentru a le observa n detalii.
Observarea are unele neajunsuri:
- consum mult timp, este limitat la analiza posturilor care conin cicluri de
munc scurte i repetitive.
c) Interviul const n obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup o
anumit funcie sau superiorii lor. Cel mai frecvent este folosit un formular
structurat de interviu cu care se nregistreaz informaiile. Dei, intervievaii
cunosc cel mai bine coninutul postului lor, acetia dau rspunsuri ce in cel mai
mult de activitile recente, omind activitile anterioare. De asemenea, angajatul
este contient c ar putea beneficia, dac exagereaz coninutul postului deoarece
acestea se iau n consideraie la deciziile de salarizare, stimulare i promovare. Se
pot practica i interviuri de grup prin participarea membrilor experimentai ai unui
colectiv de munc i cu supervizorii acestuia.
d) Chestionarul. Este larg rspndit ca metod de culegere i nregistrare a datelor
privitoare la o anumit funcie. Chestionarul const din ntrebri de tip deschis-
nchis i sunt nmnate angajailor i managerilor pentru a fi completat cu
rspunsuri. Chestionarul este alctuit din 3 pri:
1. Informaii personale;
2. Dificultatea muncii. Expunerea sarcinilor.
Ce aciuni ndeplinete ?
Ce instrumente folosete ?
Ce abiliti sunt necesare ?
Ce cunotine trebuie ?
3. Responsabiliti.
 Avantajul principal al folosirii chestionarului este c informaiile pentru un numr
mare de funcii se obin ntr-un timp relativ scurt i cu cheltuieli reduse.
e) Chestionarul pentru analiza postului. Conin 194 de cerine i este completat de
analistul postului care decide dac o anumit cerin este important pentru
ndeplinirea sarcinilor de munc ale postului. Cele 194 de cerine sunt grupate n 6
seciuni fiecare seciune fiind urmat de o ntrebare:
1) Obinerea informaiei Unde i cum obine titularul postului informaia privind
postul ?
2) Procese mentale Ce raionamente, luri de decizii i procese de planificare sunt
folosite pentru ndeplinirea sarcinii de munc ?
3) Procesul de munc Ce activiti fizice i instrumente sunt folosite pentru
ndeplinirea sarcinii de munc ?
4) Relaiile cu ali oameni Ce relaii cu alte persoane sunt necesare pentru
ndeplinirea sarcinii ?
5) Contactele postului n ce context fizic i social sunt ndeplinite sarcinile de
munc ?
6) Alte caracteristici ale postului Ce alte activiti, condiii sau caracteristici sunt
importante ?

7. Analiza detaliat a postului poate fi amenintoare pentru angajai. O problem este

legat de frica angajailor c analiza postului va produce o anumit constrngere asupra
lor. Ei pot resimi c se va produce o anumit limitare a creativitii i iniiativei lor.
O alt fric const n necunoaterea scopului investigaiei detaliate i aprofundate a
postului. Prerea angajailor este c atta timp ct cineva nu cunoate exact ce fac ei sunt
n siguran. De asemenea, angajaii consider c ei fac ceva greit dac se face o astfel
de cercetare.
Rezistena la schimbare. Schimbrile n coninutul posturilor necesit revizuirea
descrierii i specificaiei postului. Obinuina cu o activitate n cadrul unor limite definite,
face ca orice ncercare de a o schimba, limitele funciei s genereze team i rezisten.
Orice revizuire a postului provoac anxietate, deoarece sigurana i securitatea postului
sunt ameninate.
Angajaii i managerii au o anumit tendin de a supraveghea importana i
semnificaia funciei lor. Deoarece informaiile rezultate din analiza postului sunt utilizate
n scopul recompensrii pentru munc, ei vor ncerca s supraevalueze postul lor.
Managerii i specialitii n domeniul RU trebuie s fie contieni i de impactul
prevederilor legale asupra postului. Analiza postului prevede bazele pentru relaiile de
munc ale postului.

8. Proiectarea posturilor definete procesul prin care se stabilesc coninutul specific

al posturilor, metodele de munc folosite i relaiile posturilor respective cu celelalte
posturi din cadrul organizaiei.
Proiectarea posturilor implic acele aciuni i decizii manageriale care au n vedere
lrgirea sau mbuntirea coninutului muncii i care sunt necesare pentru ndeplinirea
cerinelor organizaionale i satisfacerea nevoilor individuale ale angajailor.
 Reproiectarea posturilor reprezint procesul de redefinire a coninutului specific al
posturilor, a sarcinilor a responsabilitilor i relaiile acestora, ca urmare a analizei
posturilor. Reproiectarea posturilor poate constitui rezultatul unor comparaii ntre
posturile proiectate iniial i analiza ulterioar a acestora, ca urmare a schimbrilor
nregistrate.
Reproiectarea postului este necesar n cazul n care competena titularului unui post
sporete nct i permite s ndeplineasc atribuii mai complexe, cu un grad mrit de
dificultate. Aceasta se poate realiza prin lrgirea/mbogirea coninutului postului:
orizontal i vertical.
mbogirea orizontal se realizeaz prin creterea varietii sarcinilor exercitate la un
anumit nivel.
mbogirea vertical a coninutului muncii permite executantului s participe la
organizare i control, activiti ce sunt rezervate managerilor.
Un post bine definit este postul care posed urmtoarele trsturi:
- utilizeaz aptitudinile i abilitile individuale;
- ofer posibilitatea dezvoltrii de relaii sociale ntre colegi;
- reprezint o activitate suficient de solicitant i incitant;
- exist mai multe modele de proiectare a posturilor.

1. Modelul clasic al proiectrii posturilor are n vedere sarcina tehnic i raionalizarea

muncii. Aplicarea acestui model se bazeaz pe urmtoarele principii:
- munca trebuie studiat tiinific;
- munca trebuie efectuat astfel nct muncitorii s fie ct mai eficieni;
- angajaii selectai trebuie s corespund cerinelor postului;
- angajaii trebuie s fie pregtii pentru a ndeplini sarcinile posturilor;
- performanele posturilor trebuie recompensate.
2. Modelul posturilor reprezint o abordare comportamental a proiectrii posturilor.
Caracteristica acestui model const n faptul , n ce msur deintorul postului poate s-
i valorifice potenialul motivaional sau s-i satisfac ct mai deplin nevoile individuale
de dezvoltare i recunoatere ca rezultat al schimbrii coninutului postului.
Atenia acordat proiectrii posturilor este determinat de trei motive:
1. Proiectarea postului poate avea un impact important asupra performanelor.
2. Proiectarea postului poate afecta pozitiv sau negativ satisfacia n munc. innd
seama c angajaii pot fi mai satisfcui cu o anumit configuraie a postului, este
important a identifica elementele care pot contribui la aceasta.
3. Proiectarea funciei poate afecta sntatea fizic i mental a angajailor. Prin
proiectarea postului trebuie s se evite sau s se diminueze influena factorilor care pot
duce la afectarea unor funcii vitale ale organismului uman.
 Tema 3. Planificarea resurselor umane

1. Definirea planificrii RU.

2. Cercetarea mediului extern i planificarea RU.
3. Cercetarea mediului intern i planificarea RU.
4. Previziunea cererii de RU.
5. Previziunea ofertei de RU.

1. Planificarea resurselor umane reprezint procesul de analiz i identificare a

necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst i sex.
Planificarea RU are dou dimensiuni principale:
a. Dimensiunea funcional. Se manifest prin procesul continuu i sistematic n care
organizaiile anticipeaz necesitile viitoare de personal n concordan cu obiectivele
pe termen lung ale acestora.
b. Dimensiunea temporal. Deoarece planificarea RU este foarte strns legat de
procesul de planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de planurile de
resurse umane trebuie s corespund cu acelea la care se refer planurile
organizaionale.
n acest fel planificarea resurselor umane poate fi:
- Pe termen scurt - pn la doi ani.
- Pe termen mediu - 2-5 ani.
- Pe termen lung - peste 5 ani.
Panificarea RU ofer urmtoarele avantaje:
Fiind strns legat de planificarea organizaional permite o mai bun nelegere a
influenelor strategiei globale a organizaiei asupra resurselor umane i invers.
Permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s apar.
Permite utilizarea i dezvoltarea mai eficient a RU deoarece planificarea acestora
precede alte activiti de personal i influeneaz eficiena lor.
Permite organizaiilor s anticipeze deficitul sau surplusul de personal, precum i s
minimizeze concedierile.
Recrutarea personalului este mult mai eficient deoarece necesitile de personal
sunt anticipate i nedorite nainte s apar unele probleme nedorite.
Asigur meninerea unei asigurri flexibile a personalului care poate face fa unor
surprize sau pot contribui la sporirea capacitii organizaiei de a se adapta la un
mediu incert.
Sporete capacitatea organizaiilor de a respecta reglementrile guvernamentale
privind asigurarea oportunitilor egale de angajare.
 Procesul planificrii resurselor umane.
(Cererea) (Oferta)
Planurile de afaceri Resursele umane existente

Mediul
intern i
extern
Planurile organizaiei Pierderi, micri interne, promovri

Necesitile de RU previzionate Concordan Disponibilitile de RU previzionate

a

Obiective

Planificarea aciunilor

2. La baza planificrii RU corectarea atent a mediului extern, n ceea ce privete

tendinele ce se presupun a se manifesta n perspectiv. Aceasta este necesar deoarece
organizaia trebuie s-i asigure necesarul de RU din aceeai pia a muncii mpreun cu
toate organizaiile existente. Eficiena activitii organizaiei poate fi determinat de
abilitatea acesteia de a comunica pentru asigurarea RU necesare. Asigurarea RU poate fi
influenat de factori multipli din mediul extern.

Factorii mediului extern.

Schimbri n
Influene coninutul i
guvernamentale tipurile muncii.
Condiiile
economice
Evenimentele
internaionale
Concurenii.
i competiia.
Asigurarea FM.

Factorii geografici.
Schimbri
n valorile
sociale.
Nivelul
educaional al
Compoziia FM. Schimbri muncitorilor
tehnologice
1. Influenele guvernamentale. Politica comercial i fiscal a guvernului pot afecta
pozitiv sau negativ planificarea RU. De exemplu unele reglementri n ce privete
importul sau exportul de produse pot stimula sau restrnge activitatea economic .
2. Evenimentele internaionale.
3. Compoziia FM. Schimbrile demografice din societate are implicaii deosebite n
domeniul FM prin creterea ponderii femeilor vor avea implicaii n activitile de
personal n sensul sporirii unor compensaii privind maternitatea i supravegherea
copilului, o mai mare flexibilitate n programarea muncii.
4. Schimbrile n valorile sociale. Se apreciaz dou schimbri ca fiind de importan
major:
Echilibrarea eforturilor soilor ntre obligaiile profesionale i cele familiale.
Necesitatea echilibrrii responsabilitilor familiale i cele profesionale a aprut ca
urmare a creterii ponderii femeilor angajate. Acesta a produs o presiune puternic
n legtur cu supravegherea i ngrijirea copiilor, asupra ambilor soi ceea ce a
fcut ca acetia s lipseasc de la lucru sau s lucreze cu timp redus.
Drepturile angajailor. Fumatul, consumul de alcool, consumul de droguri.
5. Schimbri n coninutul i tipul muncii. Are n vedere angajarea temporar sau cu timp
parial de munc, programele alternative de munc, sptmna comprimat de munc,
lucrul la domiciliu.
Folosirea salariailor temporari poate fi mai puin costisitoare. Dezavantajul folosirii
salariailor temporari const n faptul c acetia nu neleg modul de operare, stilul de
munc.
6. Condiiile economice. Ciclul economic general cu perioadele de stagnare, recesiune i
de prosperitate, afecteaz planificarea RU.
7. Nivelul educaional al muncitorilor.
8. Schimbri tehnologice.
9. Concurenii. Constituie un factor extern important care afecteaz planificarea RU.
Este necesar s se ia n consideraie competiia pa piaa muncii n ce privete salariile,
premiile, recompensele i alte nlesniri acordate angajailor.
10.Factorii geografici. Care afecteaz asigurarea RU sunt migraia i modificrile
demografice.

3. Analiza mediului intern are n vedere stabilirea punctelor forte i slabe ale organizaiei.
Primul obiectiv al evalurii punctelor forte i slabe const n verificarea punctelor ce
trebuie ndeplinite. Sunt examinate: funciile existente, raporturile ntre diferite funcii,
numrul persoanelor care ndeplinesc anumite funcii, importana rolul i locul fiecrei
funcii n totalul lor.
Al doilea obiectiv este analiza datelor personale ale angajailor i anume:
- Date individuale demografice ale angajailor (vrst, vechimea n munc).
- Progresul individual n carier (funciile deinute, promovri, durata meninerii n
funcie etc.).
- Date privind performanele individuale (ndeplinirea sarcinilor).
Al treilea obiectiv const n analiza datelor privind calificarea / abilitatea i anume:
- Educaie i pregtire general i profesional.
 - Mobilitatea i preferinele geografice i profesionale.
- Abiliti specifice.
- Domenii de interes i trepte interne de promovare i progres n carier.
- Pensionarea, inclusiv pensionarea anticipat sau alte c de eliberare din funcii.
Dup analiza datelor, acestea sunt sintetizate ntr-un profil al FM existent. Acest profil
pune n eviden punctele forte i slbiciunile forei de munc. Absena unor categorii
de personal calificat afect abilitatea i capacitatea organizaiei de a folosi eficient
noile tehnologii etc. Dac structura pe vrste nu este proporional pot aprea unele
situaii dificile pentru care sun msuri dificile.

4. Planificarea RU ncepe cu previziunea cererii de personal care const n estimarea

cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de RU.
Previziunea necesarului de RU a unei organizaii poate fi realizat folosind o
multitudine de metode: intuitive i matematice. Previziunea cererii RU este efectuat pe
baza metodelor intuitive i anume:
a. Estimrile manageriale. aceast metod poate fi realizat "de sus n jos" de ctre
managerii de nivel superior pe baza informaiilor primite de la departamentul RU
sau "de jos n sus" de fiecare ef ierarhic al subdiviziunii lor organizatorice.
b. Brainstorming. Are loc n cadrul unei reuniuni la care particip cel mult 12
persoane. n desfurarea Brainstormingului trebuie s fie respectate o serie de
reguli principale:
- Precizarea problemei care constituie subiectul reuniunii.
- Selecionarea cu atenie a participanilor.
- Explicarea clar i ct mai concis a problemei pentru care se cer soluii.
- Formularea oricrei idei.
c. Metoda Delphi. Este o metod de colectare a opiniilor manageriale asupra unei
probleme. Const ntr-o consultare structural n mai multe etape a unor experi
care cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate i posed cunotinele
necesare ntr-un anumit domeniu. n aceast tehnic experii nu se ntlnesc ntre ei
pentru a-i putea susine punctele de vedere.
Primul pas n procesul Delphi l constituie pregtirea anchetei: formularea obiectivului,
constituirea grupului de experi i elaborarea unor chestionare anonime. Grupul de
experi e alctuit din 10-20 de specialiti.
Experii i exprim opiniile lor privind activitile ce se vor desfura i necesarul
precizionat de personal pe parcursul mai multor etape coordonate de ctre un expert-
specialist n domeniul RU. Scopul urmrit este de a ajunge la un consens sau la
estimare de sintez a grupului de experi asupra activitilor viitoare.
d. Analiza tendinelor. Este o metod care estimeaz necesitile viitoare de personal,
calitative i structurale ale acestora nregistrate n cadrul organizaiei. Exactitatea
acestei metode depinde n mare msur de corectitudinea nregistrrilor, de
capacitatea evaluatorilor de a reflecta ct mai corespunztor realitatea.
 e. Tehnicile studiului muncii. Aceast metod poate fi folosit atunci cnd este posibil
s se efectueze msurarea muncii pentru a determina durata operaiilor sau
cantitatea de munc necesar.
f. Metoda de regresie. Stabilete anumite relaii ntre efectivele de angajai (sub
aspect cantitativ i calitativ) i unii indicatori economici ai firmei (volumul
vnzrilor, volumul de producie, valoarea adugat etc.). pornind de la aceste
relaii, se proiecteaz necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd
seama de indicatorii planificai de firm.

5. Previziunea ofertei de RU estimeaz numrul posibil de oameni pentru a fi disponibili

n interiorul sa n exteriorul organizaiei, lund n consideraie pierderile, micrile interne
i promovrile precum i absenteismul sau schimbrile n programul de lucru i n
celelalte condiii de munc. Dup estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare
de RU se poate trece la determinarea RU existente i anticipate ale organizaiei.
Un indicator de baz al analizei personalului existent l reprezint rotaia personalului:
Rp=Np/Nm*100
Np- numrul de salariai care au plecat din firm.
Nm- numrul mediu al lucrtorilor.
Indicatorul Rp reflect personalul de angajai ce trebuie recrutai n perioada urmtoare
pentru a menine efectivul mediu de salariai ai unitii.
Previziunea ofertei de RU trebuie s nceap cu analiza RU existente care poate fi
realizat sub diferite aspecte: numr, structur, vrst, nivel de calificare etc. Pentru a
analiza situaia existent a RU sub aspectul competenelor profesionale ale angajailor, se
ntocmete pentru fiecare subdiviziune o fi a competenelor profesionale:
Sarcina de munc S1 S2 S3 S4
numele

1 4 2 3 3
2 0 4 0 3
3 0 2 4 0
4 0 0 0 2
5 0 1 2 3

0- Angajatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de munc.

1- Angajatul nu cunoate sarcina de munc dar are nivelul profesional de baz pentru
a fi pregtit n vederea realizrii sarcinii de munc.
2- Angajatul cunoate n general sarcina de munc.
3- Angajatul cunoate bine sarcina de munc.
4- Angajatul cunoate foarte bine sarcina de munc.
Analiza calitativ a competenelor profesionale ale angajailor permite luarea de
msuri pentru perfecionarea pregtirii profesionale.
Al doilea pas n previziunea ofertei de RU const n analiza pierderilor poteniale de
personal. Analiza pierderilor de personal trebuie realizat pentru a previziona pierderile
viitoare de personal, precum i pentru a identifica cauzele pentru care angajaii prsesc
organizaia.
Planificarea RU trebuie s rezolve asigurarea unei corelaii corespunztoare ntre
cererea i oferta de RU.
Prin raportarea cererii prevzute la oferta de RU se poate determina surplusul sau
deficitul prevzut de RU. Dup determinarea necesitilor nete de RU se elaboreaz
planuri speciale privind RU.

Previziunea personalului trebuie s asigure o corelaie corespunztoare ntre necesarul

de personal stabilit de firm pentru o anumit perioad de timp i efectivele de angajai
existente. Meninerea unui excedent de personal reprezint o surs de costuri
suplimentare pentru plata salariilor. Insuficiena de angajai conduce la pierderi de
producie i implicit de profit.
Pentru a se evita excedentul i deficitul de personal politica de ocupare a resurselor
umane trebuie s se caracterizeze prin flexibilitate i elasticitate.
Comparnd disponibilul de personal cu necesarul de personal pentru o anumit
perioad de timp la ntreprindere pot s apar urmtoarele situaii: excedente echilibre i
deficite de angajai att din punct de vedere cantitativ ct i din punct de vedere calitativ.
Combinarea diferitor cazuri ale comparaiilor cantitative i calitative privind RU permite
nregistrarea urmtoarelor situaii.

Nivelul
calificrii
existente.
+ G H I

= D E F
Nivelul
- A B C efectivului
- = + disponibil

Combinarea diferitor cazuri ale comparaiilor cantitative i calitative privind RU

permite nregistrarea urmtoarelor situaii:
n cazul E firma nregistreaz un optim calitativ i cantitativ, ntre necesarul de
personal i efectivul disponibil pentru o anumit perioad. n cazurile C, F, I, firma
nregistreaz excedent de personal, iar n cazurile A, D, G, avem deficit de personal. n
situaiile A, B, C, au loc dezechilibre din punct de vedere al calificrii deoarece nivelul
existent este inferior fa de cerinele activitii firmei. n cazurile G, H ,I, nregistrm
excedent din punct de vedere al calificrii personalului.
Msuri pentru adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente.
A- Formare profesional, ncadrri.
B- Formare profesional, ncadrri n locul persoanelor care pleac.
 C- Formarea profesional.
D- ncadrri, formare profesional pentru noile meserii.
F- Reducerea efectivelor.
G- ncadrri n unele specializri i reducerea efectivelor la alte calificri.
H- Reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile meninerii personalului
numeric (redistribuirea unor lucrtori polivaleni).
I- Reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare.

Planul privind RU se folosesc pentru administrarea surplusului sau lipsei de personal.

Surplusul de personal poate fi soluionat prin diferite metode ns uneori este dificil de
aplicat deoarece afecteaz oamenii care trebuie s fie disponibilizai din organizaie.
Reducerea mrimii necesarului de personal poate fi realizat prin:
a. Neocuparea unor posturi care devin libere. n cazul eliberrii unor posturi, prin
desfacerea contractului de munc, deces, pensionare etc., posturile nu mai sunt
ocupate. Aceasta cere ca volumul de activitate s fie realizat cu un numr mai mic de
angajai sau printr-o reaezare a personalului pe posturi i o redistribuire a sarcinilor.
b. Pensionarea anticipat. Const n a ncuraja personalul apropiat de vrsta pensionrii
s solicite acest lucru. O asemenea msur trebuie s fie prevzut de reglementri
legale corespunztoare i s fie nsoite de asigurarea unor pli suplimentare ctre
angajaii respectivi pentru ca acetia s nu suporte n totalitate diferena dintre salariu
i pensie.
c. omajul. Apare atunci cnd angajaii sunt eliberai din organizaie fr plat. Plata se
face din fondul de omaj. n msura n care ntreprinderea i va ameliora activitatea,
aceasta va putea rencadra persoanele disponibilizate. Politica de trimitere n omaj
trebuie aplicat cu atenie i s poat rspunde la ntrebri:
Cine sunt cei care urmeaz a fi trimii n omaj?
Cine vor fi rechemai cnd nu pot fi rencadrai toi cei trimii n omaj?
Probleme privind surplusul de personal pot s apar i n cazul fuziunii unor firme
sau a achiziiei unei firme de ctre altele.
 Tema 4. RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI

1. Procesul de recrutare personalului.

2. Factorii externi i interni de recrutare.
3. Sursele de recrutare personalului.
4. Metode de recrutare resurselor umane.
5. Natura seleciei RU.
6. Procesul de selecie a RU.
I. Recrutarea personalului este procesul de asigurare unui numr suficient de mare de
candidai calificai din s fie selectai cei corespund cel mai bine pentru ocuparea
funciilor necesare organizaiei.
Recrutarea se paote face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect prin
intermediul mass mediei. Procesul de recrutare se desfoar n mai multe etape:

Planificarea resurselor umane

Stabilirea viziunii generale

privind resursele umane

Managerii solicit uniti de

personal nceperea recrutrii

Unitatea de personal i
managerii revizuiesc funciile
i calificarea necesar

Sunt cercetate sursele interne

de recrutare

Utilizarea surselor externe

de recrutare

Procesul de selecie

Urmarirea i evaluarea rezultatelor

i corecia planului de resurse
 Recrutarea poate avea un caracter permanent sau continuu i unul accidental.
Recrutarea continu este caracteristic firmelor mari i are avantajul de menine
organizaiile n piaa recrutrii forei de munc prin prezena permanent unui
reprezentant al organizaiei n cadrul instituiilor de nvmnt sau prin legtura cu
agentii ale forei de munc.
Recrutarea accidental (intensiv) poae lua forma unii companii de recrutare unui
anumit numr de angajai ntr-o perioad scurt de timp. Asemenea situaiei pot fi
rezultatul lipsei unui sistem de planificare i previziune n domeniul resurse umane
pentru identifica cu anticipaie nevole i schimbrile n structura Forei de Munc
organizaiei.
Recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens ntre diferite
organizaii i persoane.
Organizaia dorete s transmit semnale privind imaginea i activitatea pe o
desfoar, politicile sale de personal, precum i faptul c este un loc bun unde se poate
lucra.n acelai timp organizaia dorete s primeasc semnale de la solicitanii si
s-i ofere o imagine ct mai scalist privind potenialul lor.
Candidaii doresc s transmit semnale s sugereze c ei sunt solicitanii cei mai
potrivii sau cei mai competitivi i c trebuie s primeasc posturile oferite pentru
angajare. Candidaii i ofer capacitile, optitudinile i calificrile, precum i
dorina de lucra n organizaie ncearc s conving c este necesar s li se ofere
informaii ct mai complete i mai exacte pentru putea decide n legtur cu angajarea.

2. Recrutarea personalului este influinat de mai muli factori:

1. Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii. Manifestrile i modificrile n timp ale
acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii. Dac pe pia muncii se manifest o
ofert de personal redus din punct de vedere calitativ, iar nivelul omajului este
foarte sczut, procesul de recrutare este foarte diferit.
2. Capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare resurselor umane.
3. Atracia zonei sau localitii precum i facilitile locale (locuin, transport).
4. Cadrul legislativ. Are n vedere reglementarea diferitor aspecte ale procesului de
recrutare, pentru se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum i
discriminrile de orice natur.
5. Sindicatele. Prin prevederile contractelor colective de munc pot determina unele
constrngeri ale activitii de recrutare sau pot influena procesul respectiv.
6. Imaginea sau reputaia organizaiei.
7. Preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru
anumite organizaii sau pentru un anumit regim de munc i odihn. Acestea pot fi
influenate de ali factori: experien profesional, influenele familiei, prietenilor, etc.
8. Cultura organizaional. Datorita valorilor promovate influeneaz pozitiv dorina de
recrutare i angajare candidailor.
9. Politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane.
10.Criteriile politice, etnice sau de alt natur pot constitui condiii ale recrutrii
personalului.
 11.Situaia economico-financiar organizaiei.
12.Ali factori:
- necesitatea de identifica i de atrage o parte din potenialii candidai n mod
confidenial i fr publicitate.
- existena unor posturi deosebit de complexe pentru potenialii candidai sunt
greu de gsit, de identificat i de atras.
Deciziile manageriale privind recrutarea personalului trebuie s aib n vedere
urmtoarele aspecte:
1. Identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru se obine
necesarul cantitativ i calitativ de angajai.
2. n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei, din exteriorul
organizaiei sau prin combinarea acestor posibiliti.
3. Msura n organizaia prefer s atrag candidai cu calificrisatisfctoare
sunt n cutarea unui loc de munc i sunt interesai de ocuparea posturilor
vacante.
4. Eforturile de recrutare personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la
mbuntirea imaginii de ansamblu organizaiei n aa fel nct chiar candidaii
respini s-i dezvolte atitudini pozitive fa de organizaie.
5. Realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici
cheltuieli posibile.

3. Sursele de recrutare personalului pot fi interne sau externe organizaiei. Ambele

mobaliti prezint avantaje i dezavantaje.
Recrutarea intern.
Sursele interne de recrutare sunt angajaii actuali ai organizaiei, prietenii i rudele ale
acestora, personalul n formare i solicitanii anteriri.
Problemele posibile pot aprea n cazul recrutrii interne:
Micrile de personal nu sunt posibile :
1) n cazul n organizaia se dezvolt rapidi angajaii existeni ar putea s nu fac
fa cerinelor;
2) n cazul n nu s- realizat o pregtire corespunztoare propriilor angajai pentru
ca acetia s-i poat asuma noi responsabiliti.
3) Dac se constat o anumit stagnare, o amplificare rutinei i conservatismului,
recrutarea intern ar putea s nu fie dorit.
4) n cazul organizaiilor dispersate geografic, o problem specific o constituie gradul n
sunt dorite transferurile dintr-un loc n altul.
5) Exist cazuri n un ef ierarhic facilizeaz promovarea unui subalter mediocru
din dorina de pleca din compartimentul su.
Avantajele recrutrii interne:
1. Posibilitatea cunoaterii mult mai bune punctelor forte i slabe ale candidailor.
2. Atragerea candidailor este mult mai uoar.
3. Selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficient.
4. Probabilitatea de lua decizii necorespunztoare este mult diminuat datorit
volumului mare de informaii privind angajaii organizaiei.
5. Tinpul necesar pentru orientarea i ndrumarea pe posturi noilor angajai este mult
mai mic.
6. Motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete deoarece
oportunitile de promovare sunt stimulative.
7. Posibilitatea mbuntirii rezultatelor financiare i realizarea obiectivelor propuse.
8. Recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare.
9. Crete sentimentul de apartenen, de loialitate fa de organizaie.
Dezavantajele recrutrii interne:
1) Nu favorizeaz promovarea ideilor noi n organizaie.
2) Politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune greit c angajaii
luai n consideraie dispun de calitile necesare pentru fi promovai.
3) Favorizeaz manifestarea principiului lui Peter const n faptul c angajaii sunt
promovai pn ce ajung un nivel la nu mai sunt capabili s acioneze adecvat.
4) Poate provoca diferite conflicte ntre angajai determinate de modul diferit de
percepere faptelor.
5) Scderea performanelor i demoralizarea angajailor nu au fost promovai.
Recrutarea extern.
Dac posturile vacante nu pot fi ocupate din interior se apeleaz la sursele din afara
organizaiei, colegii i universiti, coli profesionale, agenii specializate, oficiile forei
de munc, piaa muncii, alte ntreprinderi, etc. Cnd se folosesc anunuri pentru recrutarea
de candidai trebuie ca acestea s continu rspunsuri la ntrebrile:
- Ce vrem s realizm?
- Cine sunt persoanele i ce condiii li se cer pentru vrem s le angajm?
- Ce mesaj va transmite anunul?
- Cum va fi prezentat mesajul?
- n mediu trebuie difuzat mesajul?
Avantajele recrutrii externe:
1. permite atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali;
2. noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi;
3. permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei;
4. permite diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului;
5. ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei, etc.

Dezavantajele recrutrii externe:

) identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil;
b) riscul de ajunge candidai nu se pot menine la potenialul nalt demonsrat n
timpul angajrii;
c) costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;
d) timpul necesar pentru orientare i integrare pe poziii este mai mare;
e) n situaiile n au loc frecvent angajri din afara organizaiei, potenialii candidai
interni pot provoca unele probleme sau unele aspecte de nemulumire i de descurajare.

4. Metode de recrutare resurselor umane.

Exist mai multe metode de recrutare personalului:
) Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru fi eficient publicitatea
trebuie s aib un continut clar. Anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere
informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, i s fie difuzat pe o
arie ntins pentru avea garania c ajuns la persoanele de sunt nevoie.
Caracteristicile acestei metode:
- Atrage solicitanii apreciaz c pot efrectua activitile specificate.
- Ofer puine amnunte despre post.
- Rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare.
- Atingerea scopului depinde de existena unui numr mare de cititori, asculttori fr
serviciu sau au serviciu dar doresc schimbarea funciei ocupate.
b) Reeaua de cunotine. Metoda const n apela la colegi, asociaii, cunoscui
pot oferi informaii despre persoanele interisate s ocupe posturile vacante. Aceast
metod are dezavantajul c aprecierile pot fi subiective sau pot interveni anumite
presiuni n scopul angajrii unor persoane.
Caracteristicile acestei metode:
- Se adreseaz numai persoanelor cunoscute.
- Se adreseaz unor persoane nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv.
- Aria de cuprindere potenialilor candidai este limitat.
- Timpul pentru recrutare este mare.
c) Cutarea persoanelor. Este o metod complex de recrutare angajailor pentru
posturile de conducere sau pentru posturile cu un grad nalt de specializare.
ntreprinztorii afl c un bun candidat ntr-un domeniu este disponibil, i fac
oferte de angajare avantajoase i depun toate eforturile pentru ai angaja ct mai
repede.
d) Folosirea consilierilor pentru recrutare.
e) Activiti de marketing.

5. Selecia este procesul prin care se alege, pe baza unor criterii stabilite, prealabil cel mai
potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Selecia se poate efectua pe dou ci:
empiric cnd se bazeaz numai pe diplome, recomandri i impresii i tiinific pe baz
de criterii i metode complexe.
Responsabiliti privind selecia RU revin att departamentului de RU ct i
managerilor.
Departamentul de RU
1. Asigur primirea iniial a candidailor.
2. Conduce interviul iniial de alegere.
3. Administreaz testele iniiale.
4. Obine informaii de baz i referine.
5. Propune candidaii pentru selecia final.
6. Asigur examinarea medical pentru angajare.
7. Evalueaz rezultatul i eficiena procesului de selecie.
Managerii
1. Stabilete cerinele, calificarea i experiena pentru ocuparea funciei.
2. Particip la procesul de selecie.
3. Realizeaz interviul final de selecie.
4. Stabilete informaiile ce trebuie s fie urmrite privind concordana persoanelor
selectate cu funcia.
5. Analizeaz efectele i eficiena recrutrii i seleciei personalului.
Selecia poate fi privit i ca o component a relaiei organizaiei cu publicul. n cazul
n care sunt folosite practici de selecie discriminatorii, teste ne adecvate, iar cei care iau
interviul au un comportament ne adecvat, se creeaz o imagine nefavorabil att despre
cei ce angajeaz ct i despre organizaie.

6. Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de mrimea

i profilul organizaiei, natura funciilor ce trebuie ocupate, numrul persoanelor care vor
fi supuse seleciei. Procesul de selecie poate avea o durat mai mare sau mai mic, iar
fazele acestui proces pot fi diferite n ce privete coninutul i succesiunea lor.
Solicitantul vine n organizaie

Recepia

Solicitantul completeaz formularul de cerere Interviul iniial de alegere Nu corespunde

Testarea Interviul aprofundat de selecie Nu corespunde

Nu corespunde

Investigaii de fond Nu corespunde

Examinarea medical Nu corespunde

Oferirea funciei

6.a. Curriculum Vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie.

Curriculum Vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai comode procedee de
evaluare, deoarece este bazat pe informaii biografice.
Introducerea lui n procesul de selecie se justific numai n urmtoarele concluzii:
 - n urma campaniei de recrutare se nscriu pentru selecie foarte muli candidai iar
condiiile de primire i intervieiere de care dispune firma nu sunt continui. Se refer
la organizaiile mici i mijlocii.
- Firma nu are elaborate tehnici de culegere i exploatare a informaiilor biografice.
Curriculum Vitae trebuie s conin date obiective i concrete privind starea civil,
studiile, calificativul, experiena n domeniul de activitate specific postului, posturile
ocupate anterior, abilitile, cunotinele particulare: cunoaterea unor limbi strine,
utilizarea computatorului, permis de conducere.
Pentru ca informaia despre candidat s fie ct mai complet, n Curriculum Vitae
trebuie menionate i hobby-urile care exprim interese pentru activiti din afara
profesiei i alte preferine pentru petrecerea timpului liber.
Cele mai utilizate Curriculum Vitae sunt cele cronologice i cele funcionale.
Curriculum Vitae cronologic este organizat pe etape ncepnd cu perioada actual i
continund n ordine invers cronologic. Acest tip de Curriculum Vitae nu trebuie s
aib perioade ne acoperite. Acestea trebuie s fie explicate pentru a nu lsa posibilitatea
s fie interpretate n defavoarea candidatului.
Curriculum Vitae funcional presupune accentul pe realizrile obinute, fr a ine
seama de realizrile lor. Candidatul prezint posturile obinute dup preferina sa, punnd
accentul pe realizrile i deprinderile nsuite.

6.b. Se recomand ca un Curriculum Vitae s fie nsoit de o scrisoare de prezentare

care nu repet informaiile coninute n acesta. Ea trebuie s fie mai scurt i mai concis.
Poate s conin elemente specifice care nu sunt incluse n Curriculum Vitae: salariul
actual, motivaia pentru noul serviciu etc. n scrisoare de prezentare se poate meniona
salariul actual, dar nu se specific salariul dorit pentru noul post. Scrisoarea trebuie s fie
adresat unei persoane anumite: efului departamentului de personal sau directorului
general.

6.c. Recepia candidatului are rolul de a produce o informare i o impresie favorabil

reciproc. Atitudinea fa de organizaie i chiar fa de produsele sau serviciile pe care le
ofer poate fi influenat de prima ntlnire. ntlnirea iniial trebuie fcut cu tact i n
msur de a acorda asisten ntr-o manier prieteneasc. Condiiile de angajare trebuie
prezentate clar i onest.

6.d. Interviul iniial de alegere este realizat naintea completrii formularului de cerere
a unui post avnd scop de a vedea dac acesta are anse de a fi ales pentru funcia
disponibil. n cadrul interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe baza crora s
se determine n ce msur candidatul ndeplinete unele cerine pentru a putea realiza
sarcinile funciei oferite. Chestiunile abordate privesc interesul solicitantului pentru
funcie: locul de munc dorit, plata ateptat, disponibilitatea pentru munc, calificarea
minim necesar etc. Pe baza rspunsurilor primite candidaii sunt evoluai pentru a
vedea dac sunt acceptai pentru a putea participa la procesul de selecie.
Completarea formularului de cerere se face de ctre candidaii acceptai dup interviul
iniial. Formularele de cerere pentru angajare, pot avea forme i coninut variat, de la o
organizaie la alta. n general formularele de cerere cuprind chestiuni cum sunt: starea
civil, numrul i vrsta dependenilor, informaii asupra soului / soiei, date despre coli
superioare absolvite, cine poate fi contactat n caz de urgen.
Coninutul formularelor de cerere trebuie s fie adoptate i n funcie de unele
particulariti pe grupuri profesionale: manageri, economiti , funcionari de birou,
supervizori et.

6.e. Testarea de selecie are o importan deosebit cu procesul de selecie mai ales
dac testele sunt validate i interpretate n mod corect. Testele de selecie trebuie alese n
funcie de specificul fiecrui post care ar putea pune n eviden abilitile specifice
necesare pentru ndeplinirea sarcinilor i obligaiilor de munc. Se folosesc urmtoarele
categorii de teste:
Teste de cultur general i de specialitate.
Teste de aptitudini i abilitate.
Teste de inteligen.
Teste de personalitate.
Teste de efort fizic.
Teste privind interesul candidatului de a lucra n organizaie.
Teste de iscusin n management.
Teste de cunotine.
Teste de onestitate.
Cel mai frecvent sunt folosite testele de abilitate. Testarea pentru angajare se face de
ctre personalul specializat i n laboratoare proprii al unor organizaii sau de ctre
instituii specializate.
Testele de onestitate se folosesc de unele firme pentru a reduce pierderile prin furturi
sau pentru a elimina persoanele ne oneste. Testele de onestitate conin ntrebri de felul:
Vei spune efului dumneavoastr dac tii c un alt angajat fur din organizaie?
Este corect de a lua cu mprumut mijloace din companie pentru a le folosi acas?
Testarea se finalizeaz cu eliminarea candidailor care nu corespund cerinelor.

6.f. Interviul de selecie este conceput s probeze domeniile de interes ale organizaiei
n scopul de a stabili concordana ntre posibilitile i capacitile candidatului i nevoile
organizaiei. Interviul de selecie este proiectat n aa fel nct s integreze informaiile
din cererea de angajare i din testele de selecie.
Exist 3 tipuri de interviuri folosite n domeniul seleciei personalului:
1. Interviuri structurale. Folosesc un set de ntrebri standardizate care sunt puse
tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Scopul unor asemenea interviuri
este de a se obine date similare de la toi candidaii pe baza unor ntrebri
standard.
2. Interviul non directiv folosete ntrebri generale din care sunt dezvoltate alte
ntrebri. Interviul non directiv este folosit mai mult n consultaii psihologice.
Persoana care conduce interviul pune ntrebri generale pentru a stimula
 intervievatul s discute cu el. Apoi el alege o idee din rspunsul candidatului
pentru a formula urmtoarea ntrebare.
3. Interviul stresant. Este un tip special de interviu, cu scopul de a produce
anxietate i o presiune asupra candidatului, pentru a vedea modul cum el
reacioneaz. ntr-un astfel de interviu persoana care conduce interviul ia o
atitudine agresiv. Asemenea interviuri sunt utilizate n cazul posturilor n care
se pot ntlni situaii cu un nalt grad de stres.
Problemele de baz care trebuie luate la interviul de selecie:
A. Planificarea interviului. Acesta nu trebuie s nu se efectueze ntmpltor. O
planificare pre interviu este esenial pentru o bun conducere a acestuia.
Planificarea interviului de selecie trebuie s nceap cu alegerea timpului i locului
pentru interviu. Persoana care conduce interviul trebuie s revad formularul de
cerere a candidatului.
B. Controlul interviului. Controlul presupune a se cunoate probabil informaiile ce
trebuie colectate, obinerea lor n mod sistematic i oprirea cnd datele necesare au
fost obinute. Controlul interviului nu presupune ca cel care-l conduce s vorbeasc
mult, ci s orienteze convorbirea spre obinerea informaiilor necesare.
C. Abordarea realist a funciei. Persoana care conduce interviul trebuie s ofere
informaii corecte despre funcie pentru care se face selecia.
ntrebrile care trebuie evitate n interviul de selecie:
ntrebri care rar produc un rspuns adevrat.
ntrebri conductoare, acelea care rspunsul este sugerat clar din modul cum sunt
puse.
ntrebri ilegale ce in de starea civil, credin.
ntrebri cu rspunsuri clare sunt acelea pentru care cel ce conduce interviul are
deja rspunsul n formularul de cerere.
ntrebri care nu sunt n legtur cu postul.
Erorile care pot aprea n interviurile de selecie:
I. Judeci premature. Persoanele care conduc interviul i formeaz de al nceput o
prere despre candidat n funcie de cum este mbrcat, cum salut ei.
II. Accentele nefavorabile. Din cercetri se apreciaz c informaia nefavorabil are o
greutate de dou ori mai mare dect o informaie favorabil, ceea ce poate bara accesul
candidatului la postul solicitat.
III. Efectul de halo. Apare atunci cnd se acord o importan mai mare unei
caracteristici a subiectului fa de cum este n realitate i acoper alte aspecte.
IV. Prejudeci. Se apreciaz c cei care realizeaz interviul tind s favorizeze sau s
selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemntoare dup vrst, experienei
etc.
V. Zgomotul cultural. Candidatul dorete s obin postul, iar dac va divulga unele
fapte inacceptabile despre sine ar putea fi respins.

6.g. Investigaii de fond pot avea loc nainte sau dup interviul de selecie. Dei necesit
timp i cheltuieli ele sunt necesare deoarece se constat ca n multe cazuri candidaii omit
unele aspecte ale calificrii i alte date de baz. Pentru a preveni asemenea situaii se face
verificarea asupra realitii i corectitudinii datelor prezentate de candidat. Sursele de la
care de la care se pot obine referine despre candidat sunt coala sau universitatea
absolvit; locurile de munc anterioare etc. Dac organizaia i permite poate trimite un
reprezentant pentru a culege sau a verifica informaiile despre candidat. Ne verificarea
referinelor poate costa mult organizaia. Acetia posibilitatea pot comite acte de violen
sau fraud n cadrul sau n afara firmei. Dup investigaiile de fond unii candidai care nu
corespund cerinelor pot fi respini.

6.h. Examinarea medical are ca scop obinerea de informaii despre starea de sntate a
solicitanilor. Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste, justificate
i adecvate cerinelor i condiiilor postului. Examenul medical poate include i testarea
pentru droguri etc.

6.i. Oferirea funciei. Poate s apar trei situaii:

Numrul celor selectai s fie mai mic sau egal cu numrul de posturi vacante.

Numrul celor selectai este mai mare dect posturile disponibile. Persoanele care

ndeplinesc toate cerinele dar care nu pot fi ncordai din lips de posturi dar care nu
pot fi ncordai din lips de posturi constituie o rezerv pentru ncadrarea n viitor, pe
msura operaiei unor posturi disponibile.

La ncheierea procesului de recrutare i selecie este necesar a se face o evaluare a

eforturilor fcute i a identifica efectele i eficiena timpului i a banilor cheltuii. Pentru
aceasta se analizeaz unii indicatori:
Numrul candidailor. Obiectivul unui program bun de selecie i recrutare este

de a asigura un numr ct mai mare de candidai.

Calitatea candidailor. Se caracterizeaz prin stabilirea unei concordane adecvate

ntre nivelul de calificare a candidatului i cerinele postului.

Costul pe un candidat. Acesta variaz n funcie de poziia posturilor.

Rata seleciei reprezint procentul persoanelor angajate dintr-un numr de

candidai: Rs = Nr. angajai / Nr. solicitani * 100

Timpul consumat pentru angajare este durata de timp ntre momentul primului

contact de angajare i cel al angajrii.

Msuri pe termen lung al e eficienei recrutrii i seleciei pot fi fundamentale pe

baza unor informaii despre performanele postului, absenteism, costul pregtirii,

circulaia i fluctuaia personalului etc.
 Tema 5. Pregtirea profesional a personalului
1. Coninutul pregtirii profesionale.
2. Abordarea sistemic a pregtirii profesionale.
3. Metodele de pregtire.
4. Managementul carierei
1.
1. Pregtirea profesional este un proces de nvare prin care oamenii i nsuesc
deprinderi i cunotine noi, care i ajut n ndeplinirea sarcinilor lor de munc.
Pregtirea eficient este o investiie n resursele umane ale organizaiei cu efecte pe
termen lung. Pregtirea profesional poate contribui la creterea productivitii muncii, la
mbuntirea calitii produselor i diminuarea erorilor, la satisfacie n munc i
reducerea fluctuaiei.
Componentele procesului de pregtire profesional sunt: formarea i perfecionarea
profesional.
Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce perfecionarea
are n vedere mbuntirea capacitii existente. Noiunea de formare profesional
include: calificarea profesional, perfecionarea, specializarea, formarea prin experien i
informare profesional.
Responsabilitile pregtirii profesionale

Compartimentul R.U. Managerii

1.- Asigur materialele privind 1.- Asigur informaii tehnice.

creterea calificrii. 2.- Supravegheaz determinarea
2.- Coordoneaz eforturile de pregtire. nevoilor de pregtire.
3.- Asigur pregtirea n afara funciei. 3.- Conduce pregtirea n cadrul
4.- Coordoneaz planurile de carier organizaiei.
i eforturile de dezvoltare a R.U. 4.- Particip la eforturile pentru
schimbri organizaionale.

Obiectivul unei organizaii este realizarea unui profit maxim. Modernizarea

proceselor de fabricaii nu asigur profitul dorit dac nu se are n vedere pregtirea
profesional a angajailor.

Exist mai multe forme de stimulare a pregtirii profesionale:

 1- Motivarea. Pentru a stimula pregtirea profesional a angajailor, firmele pot
aplica diverse forme de motivare.
Motivarea poate fi intrinsec i extrinsec.
Motivaia intrinsec rezult din interesul persoanei pentru mbogirea cunotinelor.
Motivaia extrinsec este rezultatul unor recompense i penalizri exterioare ( mrirea
sau reducerea salariului ). Cu ct motivaia angajatului este mai puternic cu att apare un
grad mai ridicat de asimilare a cunotinelor. Motivaia de a studia este determinat de
rspunsul la o serie de ntrebri:
1. Ct de mult este important pentru mine acest loc de munc?
2. Ct de important este s acumulez aceste cunotine?
3. Dac le nv, mi vor ajuta?
2.- Recompensa. Recompensarea acumulrii de noi cunotine poate fi exterioar sau
interioar.
3.- Diminuarea capacitii de munc, l poate pune pe angajat n situaii de a nu-i
mai putea ndeplini sarcinile i obligaiile de munc. El va fi nevoit s apeleze la colegi
i la eful ierarhiei. Dac nu primete rspuns la neclaritile sale profesionale va fi
nevoit s-i nsueasc acele cunotine strict necesare
4.- Srategiile de practic au drept scop consolidarea i dezvoltarea cunotinelor i
abilitilor dobndite anterior. Practica se poate realiza n mai multe moduri: poate fi
practic activ i pasiv, efectiv n mod fragmentat sau comasat.

2. Succesul oricrei pregtiri profesionale poate fi msurat prin volumul i nivelul

de cunotine i deprinderi nsuit care se aplic la ndeplinirea funciei. Un program
sistematic bun proiectat poate contribui la poate contribui la buna pregtire a
personalului.
Sistemul de pregtire profesional cuprinde 3 faze: (fig. 1)
1.- Stabilirea nevoilor de pregtire.
2.- Implementarea sistemului.
3.- Evaluarea rezultatelor.
n faza 1 se determin nevoile de pregtire a personalului. Este o faz de diagnostic
i de stabilire a obiectivelor pregtirii. Managerii pot identifica nevoile de pregtire prin
3 tipuri de analiz: - organizaional,
- a sarcinilor.
- individual.
Analiza organizaional consider organizaia ca un sistem iar n planificarea
strategic a resurselor umane este necesar s se identifice cunotinele, abilitile care vor
fi necesare angajailor n viitor ca urmare a schimbrilor organizaionale.
Analizele organizaionale consider organizaia ca un sistem iar n planificarea
strategic a R.U. este necesar s se identifice cunotinele, abilitile care vor fi necesare
angajailor n viitor ca urmare a schimbrilor organizaionale.
Analizele organizaionale pot fi folosite pe baza unor indicatori ai performanelor
organizaiei. Pe aceast baz se pot identifica slbiciunile n domeniul pregtirii
personalului i anume:
- circulaia i fluctuaia personalului.
 - absenteism.
- performanele slabe etc.
Sursele de informare pentru stabilirea nevoilor de pregtire profesional la nivelul
organizaional pot fi: nemulumirile angajailor, accidentele de munc, reclamaii de la
clieni etc.

Stabilirea nevoilor

Determinarea
nevoilor de pregtire

Identificarea
obiectivelor primare
Implementarea

Elaborarea Pregtirea Selecia metodelor

criteriilor actual de pregtire

Organizarea
pregtirii

Conducerea
pregtirii

Supravegherea
pregtirii

Evaluarea

Comasarea rezultatelor
pregtirii cu criteriile

Etapele sistemului de pregtire profesional

 Analiza sarcinilor. Pe baza analizei sarcinilor de munc se stabilesc cerinele
funciilor existente n organizaii. Descrierea i specificaia funciei ofer informaiile
necesare despre performanele ateptate i calificarea necesar pentru ca angajaii s
ndeplineasc munca necesar. Identificarea nevoilor de pregtire se realizeaz prin
compararea cerinelor i exigenelor funciei cu ndemnarea, abilitile i cunotinele
angajailor.
Analiza individual caracterizeaz modul n care fiecare angajat i ndeplinete
sarcinile funciei pe care o ocup. Folosirea datelor obinute din evaluarea
performanelor individuale pentru a determina nevoia de pregtire este o abordare
comun.

O alt modalitate de a stabili nevoile de pregtire individual este discutarea direct

cu angajaii, superiorii lor i managerii pentru a identifica ceea ce ei consider necesar.
Ca surs de informaii pot fi: chestionarele, testele de ndemnare, studii de
atitudine etc.

3. Exist mai multe metode de pregtire profesional:

Pregtirea n cadrul funciei.
Acest tip de pregtire se realizeaz de ctre angajaii cu experien, supervizori i
manageri. Acetea trebuie s fie capabili s-i nvee ct mai bine pe angajaii care
particip la pregtire.
O problem a acestui tip de pregtire este caracterul su ntmpltor. De asemenea,
este posibil instructorii s nu aib experiena necesar, timp sau s nu doreasc s
participe la procesul de pregtire.

Pregtirea prin simulare

Const n folosirea unui model, a unui duplicat al activitii reale de munc. n
aceste condiii cursantul se poate pregti, poate nva n condiii similare, apropiate de
cele reale, dar fr presiune determinat de ndeplinirea sarcinilor concrete de munc. n
cazul folosirii acestei metode trebuie s se in seama ca stimularea s fie realist, iar
echipamentele utilizate s fie similare celor existente n activitatea practic. Se folosete
la pregtirea oferilor, piloilor, mecanicilor de locomotiv, operatori la maini i
instalaii complexe etc.
Pregtirea prin cooperare
Se poate realiza prin 2 modaliti:
1- Pregtirea intern - Este o form de pregtire n cadrul funciei i const din
combinarea ndeplinirii sarcinilor postului cu instruirea n clase, coli de
meserii etc.
2- Ucenicia - Este o form de pregtire, pe baza unui program, a unor persoane n
curs de formare. Persoana este repartizat pe lng un angajat sau specialist cu
experien.
Rotaia pe posturi
 Presupune trecerea unei persoane pe un alt post din acelai compartiment sau din
compartimente diferite. Aceast rotaie permite stabilirea i identificarea postului n care
performanele sale ar putea fi maxime.
Pregtirea n clase i conferine
Cuprinde cursuri i prezentri de lecii, seminare, conferine care pot fi folosite att
n legtur cu postul ct i pentru dezvoltarea pregtirii profesionale.
Instruirea programat
Este o metod de autonvare care prevede nvarea pas cu pas i confirmarea ei
imediat. Materia care trebuie nvat trebuie divizat n module. Cursantul rspunde
dup fiecare modul. Dup nsuirea cunotinelor necesare la fiecare modul, cursantul
trece la urmtorul.
nlocuirea temporar a efului ierarhiei
Un manager poate fi nlocuit de un subaltern al su pe o anumit perioad de timp.
9.- Delegarea sarcinilor
10.- Participarea n grupuri eterogene de munc
11.- Instruirea la calculator
12.- Mijloace audiovizuale

3. Evaluarea pregtirii profesionale const n compararea rezultatelor dup pregtire

cu obiectivele i standardele stabilite. Deoarece pregtirea este consumatoare de timp i
de mijloace financiare i materiale este necesar a se face evaluarea rezultatelor eforturilor
de pregtire a personalului. Aceasta se poate realiza prin raportarea costurilor asociate
pregtirii i beneficiile obinute, cost/beneficiu.
Este necesar a se compara rezultatele nainte i dup pregtire. Natura costurilor i
rezultatele pregtirii profesionale:

Costuri Rezultate

1.- Salariul instructorului. 1.- Creterea produciei.

2.- Materiale pentru pregtire.
3.- Cheltuieli de ntreinere pentru
instructori i cursani.
4.- Echipament.
5.- Transport.
6.- Salariul cursanilor.
7.- Pierderi de producie.
8.- Timpul pentru pregtire.
2.- Reducerea costurilor.
3.- Reducerea fluctuaiilor.
4.- Supraveghere mai mic din partea
supervizorilor.
5.- Noile abiliti permite
ndeplinirea mai multor funcii.
6.- Schimbri de atitudine fa de
sarcini.

Exist mai multe modaliti de a proiecta i evalua programele de pregtire

profesional:
 1) Post msurarea. Este un mod de a evalua eficiena msurrii profesionale, prin
msura n care cursanii i ndeplinesc funciile dup pregtire n raport cu ceea
ce managementul ateapt.
2) Pre i post msurarea. Presupune de a determina i compara rezultatele muncii
nainte i dup pregtire.
3) Pre i post msurarea cu grup de control. n afar de msurarea rezultatelor
proprii ale cursanilor nainte i dup pregtirea profesional, se msoar i
compar cu performanele, precum i cu cele ale unui grup d control care nu a
urmat nici o form de pregtire profesional

Autorul Kirkpatrick pune n eviden 4 nivele spre care trebuie s se concentreze

eforturile de evaluare a pregtirii, i anume: reacia, nvarea, comportamentul i
rezultatele.

1. Reacia - presupune a vedea ct de mult le place i agreeaz cursanii

pregtirea. Evaluarea nivelului reaciei cursanilor se poate realiza prin
interviuri sau chestionare.
2. nvarea - reprezint extinderea nvrii de ctre cursant a faptelor,
principiilor i abordrilor care au fost incluse n pregtire. Nivelul de nvare
se msoar prin ct de bine cursanii au nsuit faptele, ideile, conceptele
prezentate n timpul pregtirii.
3. Comportamentul - exprim ct de mult acesta este schimbat ca urmare a
programului urmat. Evaluarea nivelului comportamental const n a determina
efectele pregtirii reflectate n performanele obinute.
4. Rezultatele - snt evaluate prin msurarea efectelor pregtirii asupra
ndeplinirii obiectivelor organizaiei. n acest scop se poate compara rezultatele
privind productivitatea, circulaia i fluctuaiile personalului, calitatea
produciei, nainta i dup pregtire.

4. Prin noiunea de carier se nelege micarea ascedent sau de avansare a unei

persoane ntr-un domeniu de activitate dorie cu scopul de a obine mai muli bani, mai
mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere.
Managementul carierii planific i modeleaz progresul n cadrul unei organizaii
n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu performanele,
potenialul i preferinile individuale ale memebrilor acesteia.
Principalele obiective ale managementului carierei sunt:
1. Promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n
concordan cu natura activitii desfurate precum i cu nevoile i
posibilitile individuale i organizaionale.
2. Integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale cu nevoile i obiectivele
organizaionale.
3. Identificarea i meninerea celor mai buni angajai.
4. Elaborarea unor planuri de carier.
 5. ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor
personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora.
6. Sprijinirea angajailor n identificarea calificativelor i calitilor necesare att
pentru posturile curente ct i pentru cele viitoare.
7. Asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s
fac fa oricrui nivel de responsabilitate.

Modelul managementului carierii

Planificarea carierei Planificarea carierei individuale

organizaionale.
1. Integrarea necesitilor de
resurse umane pe termen lung
i pe termen scurt.
2. Dezvoltarea unui plan al
carierei individuale.
1. Evaluarea abilitilor i interesilor
personale.
2. nregistrarea datelor privind
oportunitile organizaionale.
3. Stabilirea scopurilor carierei.
4. Dezvoltarea unei strategii pentru
realizarea scopurilor carierei.

Integrarea nevoilor organizaionale

i a planurilor carierii individuale
- Consilierea carierei
- Proiectarea cilor carierei
individuale
- Crearea unei strategii a
dezvoltrii acesteia

Dezvoltarea carierei
1. Implementarea planurilor carierei.
2. Publicarea posturilor vacante.
3. Evaluarea performanelor
angajatului.
4. Evaluarea progresului carierei.
 Planificarea carierei reprezint procesul prin care angajaii individuali identific
i traduc n via paii pentru atingerea scopurilor dorite.
Planificarea carierei poate fi voluntar sau impus. Planificarea voluntar este
practicat de angajaii care doresc o promovare sau o nou orientare a carierei cu
meninerea cel puin la acela nivel de salarizare. Planificarea impus este iniiat de un
angajat pentrua evita unele situaii mai dorite ca situaia de omer.
Modelele de planificare a carierii sunt:

a. Modelul ans i noroc. Const n faptul c individul pentru a ajunge n

postul dorit se bazeaz doar pe ans. Pentru a utiliza acest model, individul n
cauz trebuie s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la
momentul potrivit.
b. Modelul organizaia tie cel mai bine. Angajatul este deplasat de pe o poziie
pe alta sau de pe un post pe altul n funcie de nevoile organizaiei. Modelul
poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele
de vedere. Pentru un adult efectele sunt negative din cauza percepiei faptului
c organizaia abuzeaz de angajat.
Dac angajatul ateapt c organizaia s-l idientifice i s-l numeasc el
trebuie s cunoasc orientarea strategic a acestia i s se deplaseze n aceast
direcie.
c. Modelul auto-orientat. Angajaii i stabiles singuri cursul de a dezvoltare
carierii proprii, utiliznd asistena utilizat de organizaie. Angajaii sunt
principalii responsabili pentruimplimentarea, controlul i evaluarea carierii lor.

Exist mai multe stedii de carier individual:

1 stadiu: Explorare. n acest stadiu individul exploreaz diverse alternative privind
ocupaia, o varietete larg de posturi sau activiti. Acest stadiu al carierei dureaz pn
n jurul vrstei de 25 ani. Pe durata acestui stadiu, indivizii ncearc s se adapteze
posturilor, ncearc s dobndeasc noi cunotine.
2 stadiu: Stabilirea. Reprezint cea mai important perioad a vieii active i poatefi
ncadrat ntre 25-45 ani. n acest stadiu are loc procesul acceptrii unei organizaii, a
angajatului ntr-un post i integrarea n organizaia respectiv. Angajaii dobndesc
experiene noi n munc, iar celor cu un potenial corespunztor li se asigur promovarea.
3 stadiu: Mijlocul carierei. Cuprinde vrsta 40-55 ani i poate avea creteri i
avansri viitoare sau meninerea situaiei. Este stadiul carierei n care oamenii fac o
evaluare a succeselor sau a realizrilor obinute. n acest stadiu oamenii contientizeaz
importana muncii i carierei lor. Cei care nregistreaz succese primesc recompense i
responsabiliti corespunztoare.
Pe durata acestui stadiu muli oameni sesibilizeaz impactul crizei carierei lor se
manifest printr-o diminuare a performanilor.
 4 stadiu: Eliberarea. Dup ceun mijloc de carier cu o dezvoltare mai nult sau mai
puin rapid, muli oameni prefer o cretere mai lent sau chiar o stagnare. n aceast
perioad atenia unei persoane se ndreapt spre sntatea personal. Indiferent de
momentul n care are loc pensionarea ce poate constitui un oc major pentru unii oameni.
Pensionarea este un mod de eliberare a personalului la sfritul carierei. Pentru a diminua
unele influene negative pentru individ i pentru organizaie se face pensionarea fazat
care const n reducerea sptmnii de luceru.

Tema 6. RELAIILE DE MUNC

1. Sindicatele i activitatea managerial.

2. Negocierile colective de munc.
3. Contractul colectiv de munc.
4. Conflictul colectiv de munc.

I. Sindicatele sunt organizaii apolitice, constituite n scopul aprrii intereselor

profesionale, economice, sociale i culturale ale membrilor lor i drepturilor acestora
prevzute n legislaia muncii i n contractele colective de munc. Sindicatele reprezint,
n raport cu organizaia, att o form intern ct i una extern. Fora intern rezult din
organizaiile sindicale din interiorul organizaiei, fora extern este dat de aplicarea la
structurile sindicale de nivel superior ( uniuni profesionale, de ramur).
Organizaiile sindicale au de ndeplinit dou obiective prioritare:
1. Asigurarea cu locuri de munc pentru toi angajaii. Au n vedere asigurarea unor
ctiguri corespunztoare angajailor pentru satesfacerea cerinelor lor. n acest sens,
sindicatele acioneaz pentru ca angajaii s obin salarii ct mai mari, un numr
normal de ore de munc, sigurana postului, condiii favorabile de munc, etc.
2. Are rolul de urmri ca managementul s fie onest i s in seama de impactul
politicilor sale asupra angajailor. Un echilibru ntre reprezentanii sindicatelor patron
este instabil. Acest echilibru se poate nclina uor ntr-o parte sau alta. Prin
reprezentanii lor, managerii i sindicatele consum o mare parte de timp i efort
pentru soluionarea unor dezacorduri.
Potrivit reglementrilor legale, sindicatele au dreptul s-i constituie structuri
organizatorice proprii n cadrul unitilor economice. Se pot constitui unul sau mai multe
sindicate, n funcie de voina angajailor. Structura proprie de organizare i conducere se
aprob de fiecare sindicat prin statutul de constituire. Sindicatele se pot constitui i pe
ramuri de activitate, dup profesii sau dup criteriul teritorial.
Pentru corelarea i coordonarea aciunilor lor, sindicatele din aceeai ramur de
activitate sau profesie se pot asocia n vederea constituirii unei federaii sindicale
profesionale. La rndul su, dou sau mai multe federaii profesionale din ramuri diferite
se pot asocia n vederea constituirii unei confederaii sindicale.

O problem important n orice organizaie economic o constituie raporturile

managementului cu sindicatele sau cu reprezentanii lor. Relaiile sindicat-management
au loc n legtur cu aciunile ntreprinse de sindicate, n vederea realizrii scopului
pentru au fost create.
Sindicatul apr drepturile membrilor si decurg din legislaia muncii i din
contractele colective de munc. n exercitarea acestor drepturi, sindicatele intr n
raporturi cu organele de conducere ale unitilor economice prin folosirea unor mijloace
specifice de aciune, prevzute de lege: negocierile, petiia, protestul, mitingul,
demonstraia i greva.
n cazul negocierilor, participanii sunt, pe de o parte, patronii sau reprezentanii
acestora, iar pe de alt parte, reprezentanii sindicatelor sau angajaii nesindicalizai.
Petiia este o cere scris adresat unei autoriti n vederea soluionrii unor
probleme sau n scopul restabilirii legalitii. Petiia se adreseaz organelor de justiie sau
altor instituii de stat, abilitate s soluioneze anumite aspecte ale raporturilor de munc.
Protestul este manifestarea mpotrivirii sau dezacordului cu o anumit hotrre
sau msura luat de patroni sau manageri, n legtur cu desfurarea raporturilor de
munc, considerate de sindicate sau de angajai ca fiind nelegale sau inoportune.
Protestul se poate exprima n scris, verbal sau prin alte modaliti.
Mitingul ca form de aciune sindical este o ntrunire sau manifestaie public
pentru discutarea unor probleme de interes general al mambrilor de sindicat.
Demonstraia manifestare de mas cu caracter politico-social, la , n afar de
membrii de sindicat, pot participa i alte categorii ale populaiei, avnd ca obiective de
pune n eviden i discuta probleme sindicale i sociale de interes mai general.
Greva ca form principal de aciune sindical const n ncetarea organizat sau
spontan lucrului ntr-o organizaie economic sau instituie social-cultural, cu scopul
de constrnge pe patroni sau guvernul s satisfac revendicrile economice ale
membrilor de sindicat.
Diferite forme de aciune sindical trebuie s fie folosite progresiv, respectnd
prevederile legale. n exercitarea raporturilor lor, patronii, managerii i sindicatele trebuie
s se situieze pe poziii egale i cu limitele permise de lege. Nici unuia dintre parteneri nu
le este permis s-i depeasc atribuiile sau s ncalce normele legale.
Sindicatele trebuie s primeasc informaii necesare de la conducerea unitii
economice cu privire la negocierea contractului colectiv de munc, constituirea i
folosirea fondurilor destinate mbuntirii condiiilor de munc, proteciei muncii,
asigurrii i proteciei sociale.

II. Prin negociere colectiv de munc se nelege un dialog ntre partenerii social-
economici cu interese opuse n se confrunt argumente privitoare la raporturile lor de
munc. Prin partenerii sociali-economici n negocierile colective de munc, se neleg, pe
de o parte, salariaii reprezentani de sindicate, iar pe de alt parte, patronatul.
Statul nu intervine n negocieri dect sporadic i cu scopuri limitate. Intervenia sa se
rezum la msuri de protecie social i anume:
1. stabilirea salariului minim brut pe economie;
2. indexarea salariilor;
3. durata minim concediului de odihn pltit;
4. durata maxim timpului de lucru.
 Negocierile colective de munc se pot desfura la nivel naional, la nivel de
ramur i la nivelul agenilor economici.
La nivelul ramurilor se pot stabili sisteme unitare de salarizare, de sporuri la
salarii, de protecie npotriva unor factori nocivi etc.
La nivelul agenilor economici se ntr n detalii, negociindu-se toate condiiile de
munc, drepturile i obligaiile salariailor i patronilor.
Negocierile la nivelul unitii constituie fundamentul sistemului de contracte
colective de munc.
Negocierile pot avea caracter normativ, cnd se stabilesc salariile i condiiile de
munc, sau caracter instituional, cnd se creaz noi instituii de protecie social crearea
unui fond special de protecie social n cazuri de accidente de munc. Negocierile
colective constituie mijlocul principal de determinare condiiilor de munc. Sindicatelor
le revine sarcina s fie active n negocieri. Lor le revine sarcina s defineasc obiectivele
negocierilor, s elaboreze studii pentru revendicarea cerinelor.
n strategia negocierilor, fiecare partener social-economic trebuie s precizeze n
prealabil punctele de vedere asupra problemelor vor forma obiectul negocierii,
mpreun cu cei pe i reprezint.

III. Contractul colectiv de munc este convenia dintre patroni i salariai, prin se
stabilete n limite prevzute de lege clauze privind condiiile de munc, salarizarea i
alte drepturi i obligaii ce decurg din raporturile de munc.
Contractul colectiv de munc se ncheie pe urmtoarele principii:
- egalitatea n drepturi prilor la naintarea cerinelor i propunerilor;
- reprezentarea pe baz de paritate prilor;
- participarea salariailor la elaborarea contractului colectiv de munc;
- delimitarea drepturilor i obligaiilor prilor .
Contractele colective de munc se pot ncheia la nivelul unitilor economice,
ramurilor de activitate, precum i la nivelul republican.
La ncheierea contractului colectiv de munc salariaii sunt reprezentai de ctre
sindicate. La nivelul unitii, contractul colectiv de munc este ncheiatntre patron i
salariai reprezentai de sindicate. La nivelul republican, contractul colectiv de munc se
ncheie ntre federaia sindicatelor i reprezentanii patronului numii de ctre Guvern.
Contractul colectiv de munc se ncheie pe o perioad determinat nu poate
fi mai mic de un an calendaristic. La expirarea termenului pentru fost ncheiat
contractul colectiv de munc, prile pot hotr prelungirea lui n condiiile n fost
ncheiat sau n condiii modificate.
Contractul colectiv de munc le nivel republican cuprinde clauze prin se
stabilesc drepturile i obligaiile reciproce ale prilor n promovarea unor relaii de
munc echitabile, de natur s asigure salariailor protecie social, diminuarea sau
eliminarea conflictelor colective de munc ori declanarea grevelor.
Contractele colective de munc ncheiate la nivelul ramurilor de activitate
cuprinde clauze privind organizarea, normarea i mrimea remunerrii muncii, condiiile
de munc, durata timpului de munc, regimul de munc i odihn, deservirea social
salariailor.
 Coninutul contractului colectiv de munc la nivelul unitii se determin de pri n
limitele competentei lor i cuprinde clauze privind:
- organizarea muncii i sporirea eficienei productivitii muncii;
- normarea, formele i sistemele de retribuire muncii, alte feluri de venituri ale
salariailor;
- mrimea salariilor tarifare (de funcie) n raport cu profesia, calificarea salariailor,
complexitatea lucrrilor ndeplinite de ctre ei i condiiile de munc;
- durata timpului de munc nepericuloas, ocrctirea sntii, asigurarea medical
salariailor i familiilor lor;
- pregtirea i perfecionarea cadrelor, ncadrarea n munc salariailor disponibili.
n contractele colective de munc pot fi incluse i alte clauze n special privind:
- construcia i ntreinerea obiectivelor de menire social-cultural i fondului de
locuine i repartizarea spaiului locativ;
- organizarea tratamentului balnear i odihnei salariailor i membrilor familiilor lor
- acordarea de nlesniri suplimentare familiilor cu muli copii i familiilor n
lipsete unul din prini, precum i familiilor educ copii invalizi;
- mbuntirea condiiilor de trai ale veteranilor, invalizilor i pensionarilor
lucreaz sau au lucrat la unitatea dat;
- realizarea aciunilor de , de culturalizare i sportive;
- stimularea salariailor instituiilor medicale, precolare, de culturalizare, de nvmnt
i sportive, ntreprimderilor alimentaiei publice i ai altor ntreprinderi deservesc
salariaii dar nu se afl n componenaunitii respective;
- alte cerine n domeniul muncii i al relaiilor social-economice.
Contractul colectiv de munc se ncheie n forma scris, se semneaz de ctre
participanii la negocieri i se depune, n termen de 5 zile, spre nregistrare i pstrare n
organul teritorial de munc i protecie social. Contractele colective de munc ncheiate
la nivelul grupurilor de uniti sau al ramurilor de activitate se depun, se nregistreaz i
se pstreaz la Ministerul Muncii i Proteciei Sociale.
Contractul colectiv de munc poate nceta, dac prile hotrsc acest lucru.
Contractul colectiv de munc nceteaz:
) la data dizolvrii sau constatrii falimentului unitii;
b) la mplinirea termenului pentru fost ncheiat, dac prile nu convin
prelungirea aplicrii acestuia.

IV. Conflictul colectiv de munc poate s apar pe parcursul raporturilor de munc

dintre unitate i salariaii acesteia n legtur cu interesele profesionale cu caracter
economic i social al salariailor, organizai sau neorganizai n sindicate. Astfel de
conflicte pot s apar i n subdiviziuni ale unitii sau ntre conducerea unitii i
salariaii exercit aceai meserie sau profesie n unitatea respectiv.
n conflictele colective de munc, salariaii sunt reprezentai de sindicate.
Se consider conflict colectiv de munc numai dac cel puin jumtate plus unu
din numrul membrilor de sindicat sau din numrul personalului unde nu exist sindicat,
sprijin prevederile formulate fa de conducerea ntreprinderii.
 Conflictele colective de munc pot avea ca obiect o varietate de probleme i
anume: salarizarea, condiiile de munc sau alte drepturi ce decurg din legislaia muncii.
Soluionarea conflictelor colective de munc se poate realiza prin urmtoarele
ci:

1. Conciliere direct.
Dac ntr-o unitate exist premisele declanrii unui conflict colectiv de munc,
sindicatele sau muncitorii nesindicalizai au obligaie s sesizeze n scris conducerea
unitii asupra situaiei create. Sesizarea va cuprinde revendicrile salariailor i motivarea
lor, precum i propuneri de soluionare. Conducerea unitii este obligat s rspund tot
n scris celor ce i- adresat sesizarea, n termen de 48 ore, preciznd punctul de vedere
pentru fiecare dintre revendicrile formulate. Dac nu s- rspuns la toate revendicrile
formulate, conflictul colectiv de munc se consider declanat.
2. Conciliere organizat de Ministerul Muncii i Proteciei Sociale
Dac n urma concilierii directe conflictul de munc fost totui declanat,
reprezintanii sindicatelor sesizeaz Ministerul Muncii i Proteciei Sociale n vederea
continurii concilierii. Continuarea concilierii va avea loc n cadrul comisiilor de
conciliere.
Comisia de conciliere se formeaz n termen de 3 zile din iniiativa uneia dintre
pri, avnd un numr egal de reprezentani ai conducerii unitii i salariailor. Comisia va
examina litigiul n termen de 5 zile.
Hotrrea comisiei de conciliere se adopt prin nelegerea prilor n baza
negocierilor purtate. Dac prile nu au ajuns la conciliere, preedintele comisiei
ntocmete recomandri motivate privind soluionarea conflictului pe le expediaz
prilor.
3. Soluionarea conflictelor de munc prin arbitraj.
n situaia n greva s- derulat pe o durat de 15 zile fr ca prile implicate s
fi ajuns la o nelegere i dac continuarea grevei ar fi de natur s afecteze interesele
economiei naionale, Ministerul Muncii i Proteciei Sociale poate solicita soluionarea
conflictului colectiv de munc de ctre o comisie de arbitraj.
Comisia de arbitraj este alctuit din 3 arbitri. Lista persoanelor pot fi
desemnate ca arbitri se stabilete o dat pe an de Ministerul Muncii dintre specialitii n
domeniul economic, tehnic i juridic cu consultarea sindicatelor i uniunii
antreprenorilor.
n raport de obiectul conflictului colectiv de munc arbitrii se desemneaz dup cum
urmeaz:
- un arbitru stabilit de conducerea unitii;
- un arbitru stabilit de sindicat;
- un arbitru stabilit de Ministerul Muncii.
Comisia de arbitraj are obligaia s convoace prile n termen de 3 zile i s
examineze mpreun conflictul colectiv de munc. Comisia de arbitraj se pronun printr-
o hotrre definitiv n termen de 24 ore de la ncheierea dezbaterilor. Prin hotrrea
comisiei de arbitraj conflictul colectiv de munc nceteaz.
 Tema 7. EVALUAREA PERFORMANELOR.

1. Definirea evalurii performanelor.

2. Obiectivele evalurii performanelor.
3. Coninutul procesului de evaluare performanelor.
4. Surse de erori n procesul de evaluare performanelor.
5. Metode de evaluare performanelor.
6. Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat.

1. Evaluarea performanelor este procesul prin este evaluat contribuia unui

angajat al organizaiei pe durata unei anumite perioade de timp.
Evaluarea resurselor umane presupune mai multe activiti:
) Evaluarea potenialului i capacitii de evoluie sau de dezvoltare unei persoane.
Este realizat pe baza unor caracteristici personale ale persoanei, precum i pe baza unor
date i informaii despre ceea ce este persoana respectiv i mai puin despre
comportamentul n munc, despre ceea ce face n cadrul postului deinut.
b) Evaluarea comportamentului. Are n vedere evaluarea acelor manifestri de
comportament se ncadreaz n caracteristicile de performan. Aceasta evaluare
evideniaz ce fac angajaii n exercitarea atribuiilor comparativ cu ceea ce ar trebui s
fac.
c) Evaluarea performanelor. Are n vedere evaluarea rezultatelor obinute, exprimate
difereniat pe posturi n funcie de specificul acestora.
Exist doua tipuri de evaluare performanelor.
Evaluare neformal este ntreprins de fiecare dat cnd se consider necesar.
Relaiile zilnice ntre manager i salariat ofer ocazii prin poate fi evaluat
performanasalariatului. Evaluarea neformal se utilizeaz ndeosebi atunci cnd timpul
disponibil este limitat.
Evaluarea sistematic are un caracter formal i presupune un contact ofical ntre
manager i salariat. Evaluarea sistematic performanelor se efectuiaz la anumite
intervale de timp.
Factorii influeneaz evaluarea performanelor:
1. Istoria i cultura organizaiei.
2. Mrimea firmei i domeniul de activitate.
3. Orientrile strategice.
4. Practicile folosite la angajare, salarizarea i promovarea personalului.
2. Obiectivele evalurii performanelor.
Principalele obiective ale evalurii performanelor sunt:
1. Desfurarea corespunztoare unor activiti din domeniul resurselor umane, cum ar
fi: angajri, promovri, transferri, retrogradri, concedieri etc. Datele i informaiile
privind evaluarea performanelor permit elaborarea unor decizii raionale n legtur cu
activitile respective
2. Recompensarea echitabil personalului. n unele firme evaluarea performanelor este
larg rspndit n determunarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau
diferitelor tipuri de recompensare. Asigur angajailor informaiile necesare pentru
propria lor dezvoltare, dndu-le ncredere n propriile fore.
3. Angalaii simt nevoia unui feedback ct mai corect al performanei, nevoia unor
informaii s le indice precizia aciunilor anterioare n vederea mbuntirii
performanelor. Feedbackul performanei faciliteaz un nou comportament individual i
organizaional. Majoritatea angajailor doresc s cunoasc cum i realizeaz sarcinile,
cum rspund solicitrilor organizaiei, ce progrese au nregistrat, ce nevoi i posibiliti
de mbuntire performanei au etc.
4. Identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare personalului, precum i
evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare acestuia. Un sistem
adecvat de evaluare performanelor poate semnala unele carene n pregtirea
personalului, poate furniza informaii privind punctele slabe sau potenialul angajailor
urmeaz s benificieze de perfecionarea pregtirii profesionale.
5. Discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor precum i obiectivelor carierei
acestora. Pe baza performanelor realizate, superiorul ierarhic are ocazia s ofere
subordonatului unele sugestii privind modalitile de mbuntire performanelor n
vederea realizrii obiectivelor carierei sale.Integrarea planificrii resurselor umane n
cadrul celorlalte activiti de personal.
6. Confirmarea/validarea programelor de selecie. Programele de evaluare
performanelor ofer numeroase date despre calitatea sistemelor de selecie permind
identificarea angajailor cu rezultate necorespunztoare.
7. Sporirea motivaiei angajailor. Existena unui program de evaluare performanelor
are un efect motivaional, generator al unui comportament pozitiv ncurajeaz
iniiativa, dezvolt simul responsabilitii, stimuleaz efortul pentru performane.
8. mbuntirea relaiei manager-subordonai.
9. mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri i subordonai.
10. Evaluarea performanelor constituie o baz interaciunii prilor menionate
ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine.
11Aplicarea oportunitilor egale n procesul de evaluare performanelor.

3. Procesul de evaluare performanelor reprezint un ansamblu de proceduri

standartizate i prevede obinerea informaiilor privind comportamentul profesional al
personalului firmei. (fig.6.1)
 Evaluarea performanelor poate avea un rol benefic att pentru organizaie ct i pentru
indivizi numai dac este efectuat n mod corect. Corectitudinea evalurii depinde n
mare msur de calitatea metodelor folosite ceea ce presupune:
1. Capacitatea de reflecta adevrul (validatea
2. Fidelitatea evalurii (capacitatea de furniza rezultate identice la aplicare repetat).
3. Echivalena rezultatelor (evaluatorii independeni ajung la acelai rezultat).

PROCESUL EVALURII PERFORMANELOR PROFESIONALE

Promovare
Definirea Productivitate
Pregtirea
obiectivelor Motivare
evalurii
evalurii Salarii
Concediere

Realizarea
performanelor
Alegerea
criteriilor
de evaluare Evaluarea
potenialului
Evaluarea
performanelor
resurselor
n funcie de
umane Alegerea complexitatea
metodelor i postului i de
periodicitii criteriile de evaluare

Pregtire
Asigurarea
evaluatorilor i
climatului
celor evaluai

Fapte privind
Evaluarea Culegerea punctele tari i
rezultatelor informaiilor punctele slabe
Controlul Informaii
Analiza
efectelor privind Recomandri
Analiza de
Comunicarea
rezultatelor
evalurii evaluarea perfecionare
informaiilor
rezultatelor
4. n procesul de evaluare performanelor pot aprea o multitudine de erori pot
influena rezultatul i anume:
) Standardele variabile de la un salariat la altul. n procesul evalurii performanelor
menagerul va trebui s evite folosirea unor standarde diferite pentru persoanele cu
posturi similare, deoarece acest lucru poate provoca o reacie negativ. Angajaii
devin nemulumii cnd ei consider c superiorul lor folosete standarde diferite de
apreciere performanelor de la o persoan la alta.
b) Efectul de halou. Apare atunci cnd un manager apreciaz un angajat la nivelul cel
mai nalt sau cel mai sczut datorit unei caracteristici personale, de multe ori
nu este n legtur cu funcia sau munca angajatului. Spre exemplu, un muncitor
nu are absene poate fi cotat n toate domeniile inclusiv i celei privind cantitatea i
calitatea produselor. Pentru evitarea unor asemenea probleme l constituie nsi
contientizarea acestora i dificultilor pe le presupun, precum i pregtirea
corespunztoare managerilor precum ca acetea s fie capabili s examineze cu
profesionalism criteriile de evaluare performanelor.
c) Problema rezultatelor recente. Problema apare atunci cnd celor mai recente rezultate
li se acord o pondere mai mare dect performanele vechi. Salariaii simind acest
lucru devin mai contiincioi atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor.
Unii salariai ncearc s profite de acest factor de moment pentru intra n atenia
efului n perioada dinaintea evalurii.
d) Erori de indulgen i de severitate. n cazul erorilor de indulgen marea majoritate
angajailor sunt evaluai ca fiind foarte buni, deci la un nivel de performan mai
ridicat dect contribuia acestora. n cazul erorilor de siveritate angajaii sunt evaluati
sub nivelul performanelor lor. Aceste erori pozitive sau negative sunt determinate de
faptul c fiecare evaluator are propriul sistem de valori i dispune de un anumit set
de criterii acioneaz ca un standard fa de se fac evalurile necesare.
e) Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datoreaz sistemului de valori i
prejudecilor celui evaluiaz. Vrsta, etnia, religia, vechimea pot fi cauze ale
unor evaluri deformate. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat mai ales
dac managerul nu-i d seama c este subiectiv sau nu recunoate c acest lucru i
afecteaz aprecierea.
f) Eroarea de contrast. Se datoreaz tendinei evaluatorului de -i aprecia pe ceilali n
contrast cu propria-i persoan sau rezult din compararea persoanelor ntre ele
i nu cu cerinele posturilor, cu standardele de performan stabilite nainte de
evaluarea propriu-zis.
Cauzele duc la supraevaluarea performanelor:
- tendina managerilor de evita prezentarea unor aspecte negative ar putea afecta
nefavorabil imaginea organizaiei;
- dorina managerilor de ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate;
- incapacitatea evaluatorilor de realiza evaluri difereniate din punct de vedere al
performanelor;
- frica de represalii;
- lipsa de interes fa de performanele subordonailor.
Cauzele duc la subevaluarea performanelor:
- preocuparea managerilor de menine angajaii ct mai aproape de realitate i de -i
ateniona n legtur cu necesitatea ndeplinirii sarcinilor;
- dorina managerilor de prea mai autoritari n faa subordonailor;
- teama managerilor c angajaii obin calificaiile excelente le-or putea afecta
autoritatea proprie;
- percepia greit noiunii de exigen;
- spiritul critic excesiv.

5. Exist mai multe metode de evaluare performanelor:

I. Metode simple de evaluare. Constau n faptul c unui manager i se cere s
stabileasc rezultatele ntreprinderii n formular, prin marcarea unui nivel al
performanelor fiecrui angajat.
) Scala grafic de evaluare. Este metoda cel mai des utilizat. n cazul folosirii acestei
metode sarcina principal evaluatorului este de estima gradul n un individ
posed sau nu o anumit calitate profesional.
Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angajailor separat, n raport
cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan: cantitatea muncii,
calitatea muncii, iniiativa, nivelul de cunotine, comportamentul n munc etc.
b) Lista de control. Este o metod simpl de evaluare. Managerul primete o list de
ntrebri la trebuie s nscrie sunt caracteristicile i performanele angajatului.
Lista poate fi elaborat n aa fel nct calificativelor s le corespund anumite valori.
Valorile nu sunt cunoscute de cel efectuiaz eveluarea. Aceste liste cuprind
informaie de genul: termin lucrul la timp, este cooperant, accept critica, este de acord
s lucreze ore suplimentare etc.
c) Alegerea forat. Este o variant mai complex listei de control. Evaluatorul este
solicitat s rspund la dou ntrebri: una n angajatul este cel mai bun i una n
angajatul este cel mai puin bun. ntrebrile sunt cu aspect negativ i pozitiv.
II. Metode comparative de evaluare performanelor.
) Metoda ordonrii. n cazul acestei metode, evaluatorul ordoneaz angajaii de la cel
mai bun la cel mai puin bun. O prim dificultate metodei este faptul c mrimea
diferenei ntre diferii indivizi nu este bine difenit. Spre exemplu, poate fi o diferen
mic ntre persoanele clasate pe locurile trei i patru, dar mare ntre cei de pe cei de pe
poziiile 4 i 5. O asemenea dificultate poate fi depit printr-o extensie, cu sensul
acordrii unor puncte s indice mrimea diferenilor de performan ntre angajaii
plasai pe diferite poziii. Este posibil ca persoana plasat pe ultimul loc n cadrul unui
grup ar putea s fie plasat pe primele locuri n alt grup. Ordonarea poate fi afectat de
eventuale prejudeci, simpatii sau antipatii ale evaluatorului.
b) Metoda comparaiilor pereche. Potrivit acestei metode evaluatorul compar pe fiecare
angajat cu altul, iar apoi pe cei apreciai mai buni ntre ei pn se ajunge la o anumit
ierarhizare. Metoda necesit un numr mare de comparaii pereche:
Ncp=n(n-1)/2
n numrul subordonailor trebuie evaluai.
Folosirea acestei metode permite obinerea mai multor informaii despre fiecare angajat.
Dificultatea acestei metode este numrul mare al comparaiilor trebuie efectuate.

1C A B C D E

2C A C D E

3D C D E

4A C E

5B E

c) Metoda distribuiei forate. Prin folosirea acestei metode evaluatorul ordoneaz

angajaii de- lungul unei scale, plasnd un anumit numr sau procent din angajai la
deferite nivele ale performanelor: excelent, bun, mediu, sub mediu, nesatisfctor.

Numr
de
angajai

10% 20% 40% 20% 10%

excelent bun mediu sub mediu satisfctor

Ponderea fa de total

Un neajuns al acestei metode este c un manager poate grei plasnd un individ n

grupul cel mai slab sau n cel superior pe baze subiective. O deficitate apare cind
evaluatorul trebuie s explice angajatului de ce este plasat ntr-un grup inferior, fa de
alt persoan ncadrat ntr-un grup superior.
III. Metode scrise:
) Metoda incidentelor critice. Presupune c managerul nregistreaz aciunile cele mai
favorabile i cele mai nefavorabile apar n ce privete performanele fiecrui angajat.
Cnd se ntmpl un incident critic managerul i noteaz acest lucru. O list
incidentelor critice este inut de- lungul perioadei de evaluare pentru fiecare angajat i
se are n vedere la evaluarea periodic. Metoda are unele neajunsuri:
1. Ceea ce constituie un incident critic nu este definit i interpretat n acelai mod de
ctre toi managerii.
2. Notarea zilnic sau sptmnal incidentelor critice fiecrui angajat necesit un
consum important de timp.
b) Metoda eseului. Aceast metod presupune ca managerul s scrie un scurt eseu
s descrie performanele fiecrui angajat de- lungul perioadei de evaluare. Metoda are
unele neajunsuri: unii manageri comunic n scris mai bine dect alii. Deci, calitatea
evalurii depinde de abilitatea de scrie evaluatorului. Metoda este consumatoare de
timp.
c) Revizuirea domeniului. Potrivit acestei metode, un specialist din compartimentul de
personal analizeaz performanele mpreun cu eful direct celui evaluat. Acesta
evaluiaz fiecare angajat, ca mai apoi s fie verificate de eful compartimentului de
personal. Reprezentantul compartimentului de personal trebuie s aib suficiente
cunotine despre fiecare funcie pentru putea efectua evaluri obiective. Avantajul
acestei metode const n aprecierea salariailor pe o baz unitar, unde este eliminat
subiectivismul managerilor.
IV. Metode complexe de evaluare.
Managementul prin obiective. Aceast metod arat obiectivele performanelor pe o
persoan sper s le obin n cadrul unei perioade de timp. Obiectivele stabilite de
fiecare manager sunt derivate din obiectivele generale ale organizaiei. pRocesul
conducerii prin obiective cuprinde patru etape:
I. Revizuirea funciei. Const n faptul c angajatul i superiorul su revd descrierea
funciei i activitile principale ale acesteia.
II. Stabilirea standardelor de performane. Sunt elaborate standarde specifice ale
performanelor.
III. Stabilirea obiectivelor. Se efectuiaz de ctre angajat mpreun cu superiorul.
Obiectivele trebuie s fieastfel stabilite nct s fie realiste i posibil de realizat.
IV. Analiza performanelor obinute. Angajatul i superiorul su folosesc obiectivele
ca baz pentru continuarea discuiilor privind performanele realizate de ctre
angajat.
Metoda respectiv nu poate fi aplicat fiecrui angajat. Procesul conducerii prin obiective
poate fi aplicate mai mult asupra managerilor.

6. Exist diferite categorii de evaluatori pot efectua evaluarea performanelor i

ocup poziii diferite n ierarhia organizaional sau fa de persoana este
evalut:
1. Evaluarea angajailor de ctre superiori. Aceast modalitate se bazeaz pe
presupunerea c managerul este cel calificat i indicat s evaluiez realist, obiectiv i
corect performanele fiecrui subordonat. Evalurile efectuate de ctre efii direci
pentru muncitori, tehnicieni i funcionari sunt cuprinse ntr-un document intitulat
Fia de apriciere personalului. Documentul respectiv include o serie de elemente:
- rezultatele obinute n postul ocupat;
- orientarea profisional;
- perspectivele de dezvoltare profisional.
Fiecare element se apreciaz pe o scar cu cinci mrimi. Evaluarea de manageri
prezint unele dezavantaje:
- muli manageri consider c nu au capacitatea sau pregtirea necesar pentru evalua
contribuia subordonailor lor.
- Unii manageri nu permit rolul de determina viitorul carierii subordonailor lor.
2. Evaluarea superiorilor de ctre subordonai. Utilizarea acestei modaliti are unele
avantaje:
- permite mbuntirea performanelor n munc i potenialului managerial;
- determin managerii s acorde atenia cuvenit relaiilor cu subordonaii;
- face posibil evidenierea situaiilor conflictuale i identificarea punctelor slabe ale
managerilor mai puin competeni.
Evaluarea de ctre subordonaii direci prezint i unele dezavantaje:
- reacia negativ pe o au muli manageri atunci cnd sunt evaluai de subordonai;
- frica de represalii din partea managerilor crora li s- fcut o evaluare nefavorabil i
pot s intuiasc cine i- evaluat;
- subordonaii pot s nu fie suficient de critici sau obiectivi.
Aplicarea n practic acestei modaliti trebuie s ndeplineascanumite condiii:
- asigurarea anonomatului rspunsurilor subordonailor;
- managerul evaluat s aib n subordine un numr suficient de angajai;
- concentrarea evalurii asupra acelor aspecte ale performanei manageriale pe
subordonaii le cunosc i le pot aprecia cel mai bine.
3. Evaluarea de ctre salariai aflai pe posturi echivalente. Aceast modalitate const n
faptul c evaluarea performanelor este efectuat de ctre colegi aflai pe posturi
similare. Utilizarea acestei modaliti poate determina nenelegeri, poate deteriora
relaiile de munc sau poate dezbina armonia unui colectiv.
4. Autoevaluarea. Este un instrument de autodezvoltare determin pe fiecare
angajat s-i identifice punctele forte i slbiciunile proprii i s-i stabileasc
odiective de sporire competenei n munca sa. Autoevaluarea produce un feedback i
poate constitui o modalitate de sporire ncrederii fiecrui angajat n abilitatea sa de
ndeplini sarcina de munc.
5. Evaluarea extern. Evaluarea, n cazul dat, este efectuat de experi externi. Experii
externi sunt solicitai n cazuri speciale cnd se urmrete evaluarea unor persoane
situate la nivele superioare ale conducerii organizaiei sau pentru determinarea
potenialului unei persoane n vederea unei eventuale promovri.
 Tema 8. Managementul recompenselor
1. Cadrul conceptual al managementului recompensrii personalului
n ultimiii ani, n literatura de specialitate tot mai frecvent este ntlnit conceptul de
managementul recompenselor.
Prin managementul recompenselor se nelege procesul de elaborare i
implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permite
organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor
necesari, precum i prin motivarea corespunztoare a acestora.
Managementul recompenselor const, n primul rnd, n proiectarea,
implementarea i meninerea sistemelor de recompense ale angajailor care trebuie s fie
adaptate performanelor organizaiilor i supuse unor mbuntiri continue
Teoria i practica n domeniu demonstreaz c n ceea ce privete recompensele
angajailor, organizaiile folosesc o multitudine de termeni cum ar fi: recompense,
compensaii, retribuii, remuneraie, salariu, leaf, plat, stimulente, faciliti, avantaje
etc.
n aceste condiii, numeroi specialiti n domeniu consider c managementul
recompenselor este o concepie mult mai larg privind recompensele angajailor pentru
ceea ce acetia au fcut sau pot face pentru organizaie.
Cu alte cuvinte, recompensele personalului este un domeniu de activitate deosebit
de important pentru organizaie prin intermediul cruia se influeneaz att
comportamentul angajailor ct i eficiena organizaiei.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, pentru ca
recompensa s acioneze ca un motivator eficace trebuie ndeplinite urmtoarele
condiii:
- persoana respectiv trebuie s-i doreasc recompensa, altfel aceasta nu devine
factor motivator;
- angajatului trebuie s-i fie clar c efortul su suplimentar va duce la
mbuntirea performanei, fapt care nu trebuie s fie mpiedicat de factori care
nu-i poate controla;
 - angajatul trebuie s fie convins c performana sa mbuntit i va aduce, ca
rezultat, recompensa dorit;
Sistemul de recompense cuprinde nu numai recompensele financiare (salariul fix i
cel variabil sau unele avantaje care mpreun alctuiesc remuneraia total). ci i
recompensele non-financiare, cum ar fi: recunoaterea, responsabilitatea, realizarea,
dezvoltarea etc.
Strategiile managementului recompenselor definesc inteniile organizaiilor n
legtur cu politicile i sistemele de recompense ce urmeaz s fie elaborate pentru a se
asigura i motiva personalul necesar n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaionale.
Strategiile de recompense trebuie s ndeplineasc o multitudine de cerine
deosebit de importante i anume:
- s derive din obiectivele i strategiile organizaiei;
- s sprijine valorile organizaionale;
- s fie legate de performanele obinute;
- s determine i s sprijine comportamentul dorit la toate nivelele;
- s ofere o scal competitiv necesar pentru asigurarea cu personal de o
calificare ct mai nalt.
La nivel global, strategiile de recompensare depind de politica general a
guvernului n domeniul social i se refer, n special, la protecia social.
O problem important al strategiilor de recompensare revine stabilirii unei echiti
a acesteia.
Echitatea recompenselor permite asigurarea unui echilibru ntre recompensele
acordate n cadrul unei firme, pentru aceiai munc executat n uniti diferite, ntre
angajaii cu caliti diferite, ntre recompensele diferitelor categorii de angajai. n acest
context exist mai multe categorii de echitate a recompenselor.
Echitatea intern const n asigurarea unui echilibru ntre recompensele
angajailor de pe posturi diferite din cadrul firmei.
Echitatea extern const n asigurarea echilibrului ntre salariile angajailor care
efectueaz aceiai munc n organizaii diferite. Aceast echitate are un caracter relativ
deoarece este influenat de puterea economico-financiar a organizaiei.
Echitatea individual presupune diferenierea recompenselor ntre angajai pe baza
performanei individuale.
Echitatea organizaional const n asigurarea unei mpriri echitabile a profitului
n interiorul organizaiei. Pot aprea diferenieri de salarii ntre dou organizaii care
aloc procente diferite din profit pentru investiii. Pot exista diferenieri ca urmare a
politicilor de pre, diferite de la o firm la alta.
Echitatea global const n repartizarea corect a mijloacelor ntre diferite
categorii de salariai. Se realizeaz prin fundamentarea sistemului de salarizare pe
principiile economiei de pia.
 n ceea ce privete politicile de recompense, acestea asigur cadrul necesar pentru
ca o parte echitabil din valoarea adugat s revin angajailor, asigur concentrarea
intereselor partenerilor sociali, exprim o anumit filozofie colectiv, egalitar sau
individual, asigurnd i alte aspecte cum ar fi: nivelele de recompense, recompensarea
performanei, flexibilitatea sistemului de salarizare etc.

2. Coninutul sistemului de recompensare a personalului

Sistemul de recompense a angajailor reprezint totalitatea veniturilor materiale i

bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect
de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta.
n fig.1.1 este prezentat coninutul sistemului de recompense.
Elementele componente ale sistemului de recompense, mrimea i ponderea lor
sunt determinate de rolul, utilitatea i necesitatea social a activitilor prestate sau a
produselor obinute.
Privit prin prisma analizei valorii, recompensa are dou dimensiuni:
- utilitatea, reprezentnd recompensa intrinsec, concretizat n sentimentul de
realizare, de recunoatere a meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltare
personal i poziie n societate;
- costul, reprezentnd recompensa extrinsec, concretizat n recunoaterea
oficial, material sau nematerial, a activitii i calitii angajatului.

Sistemul de
recompense

Recompense Recompense
Program Plata timpului
indirecte Servicii i alte Sistemul de Plata
nelucrat recompense directe
stimulente amnat
e de
protecie 1 Concedii de 1 Faciliti pentru 1 Premiile
odihn Salariul
petrecereade baz Salariul de merit
2 Comisioanele 1 Planuri de
1 Asigurri 2 Srbtori timpului liber 3 Adaosuri i economii
medicale legale 2 Main de sporuri de 2 Cumprarea
2 Asigurri de 3 Concedii serviciu salariu de aciuni
via medicale 3 Consultaii 4 Salariul 3 Distribuirea
3 Asigurri de 4 Aniversri financiare difereniat veniturilor n
accidente 5 Stagiul 4 Plata 5 Cumprarea timpul anului
4 Asigurri militar colarizrii de aciuni 4 Distribuirea
pentru 6 Pauza de 5 Concedii fr 6 Participarea venitului la
incapacitate mas plat la profit sfritul
de munc 7 Timpul de 6 Echipament de anului
5 Pensii deplasare protecie
6 Prime de 7 Plata
pensionare transportului
7 Ajutor de 8 Mese gratuite
omaj 9 Servicii
8 Protecia specifice
 Mrimea recompensei este determinat de mai muli factori.
Performana. Orice patron este impus s fac o corelaie ntre nivelul salariului i
nivelul de performane atins de angajat n timpul desfurrii activitilor. Aprecierea
corect a performanei permite departajarea care execut acelai gen de activitate. Pentru
a asigura o corelaie ntre performan i recompens este necesar de respectat
urmtoarele condiii:
- ncrederea angajailor n manageri. Managerul respectat de angajai poate
judeca ct mai corect corelaia dintre performan i recompens i poate decide
diferenierea acesteia. Managerul contestat prefer s nu-i creeze greuti
uniformiznd recompensele;
- Libertatea performanei. Angajatul trebuie s tie c dac realizeaz o
performan superioar va fi rspltit n mod corespunztor;
- Existena unor manageri instruii. Managerul poate aprecia corect
performanele i asigur realizarea acestora de ctre angajai;
- Posibilitatea real de a plti recompensa. Lipsa resurselor financiare necesare
recompensrii poate duce la diminuarea performanelor angajailor.
- Evidenierea clar a performanei. Fiecare angajat trebuie s tie ce nseamn
performana la locul su de munc pentru a putea aciona n sensul creterii
acesteia;
- Cunoaterea de ctre angajai a structurii recompensei. Cunoscnd
dimensiunea fiecrui element al recompensei, angajatul va fi direct interesat s
modifice acea latur a activitii sale care va determina atribuirea unei
recompense mai mari;
- Flexibilitatea sistemului de pli. Un sistem de pli mai flexibil poate cuprinde
mai multe aspecte ale activitii, mai multe laturi ale performanei.
La rndul su, performana n munc poate fi influenat de satisfacia n munc i
de atitudinea general a individului fa de munc. Principalele forme de manifestare a
satisfaciei n munc sunt: atitudinea fa de munc; atitudinea fa de firm; atitudinea
fa de manageri; condiiile generale de munc; starea de sntate; statutul social etc.
 Piaa muncii. Pe piaa muncii acioneaz legea cererii i a ofertei, astfel nct
activitile care nu sunt agreate de cei care ar trebui s le ndeplineasc vor fi pltite mai
bine pentru a putea fi executate. Stabilirea recompenselor n cadrul
soc5555555555555555r transnaionale este mult mai dificil i are un caracter mult mai
complex. Aceasta se datoreaz, n primul rnd, tradiiilor naionale statornicite pe
parcursul dezvoltrii societii i a particularitilor specifice stabilite n aceste ri.
Caracterul capitalului organizaiei. Caracterul privat sau public al organizaiei
influeneaz mrimea recompensei prin faptul c organizaiile cu capital public au
anumite reglementri de care trebuie s in seama, n timp ce unitile particulare nu
sunt obligate s le respecte.
Un factor care ar putea influena n viitor sistemul de recompensare l constituie
preul muncii pe plan internaional.

3. Recompensele directe
Recompensele directe includ veniturile pe care angajaii le primesc pentru
activitatea depus i rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii de baz, sporuri i
stimulente.
Salariul de baz reprezint principala recompens direct pentru salariai,
exprimat n bani, pe care firma o pltete n schimbul muncii prestate. Salariul de baz
tinde s reflecte nsi valoarea muncii i nu ine seama de contribuia individual a
fiecrui angajat. Mrimea salariului de baz se determin n funcie de urmtoarele
variabile:
- puterea economico - financiar a firmei;
- restriciile legislative;
- politica salarial a firmei;
- piaa muncii etc.
La rndul su, salariul de baz este completat cu diferite sporuri acordate
salariailor, fr a ine seama de rezultatele obinute i anume:
- spor pentru munca prestat n zile de odihn i srbtoare
- spor pentru vechime n munc;
- spor pentru orele lucrate suplimentar peste programul normal de munc
- spor pentru munca prestat n condiii nocive i periculoase etc..
Mai putem meniona, de asemenea, echipamentul de protecie i de lucru acordat
gratuit salariailor din partea firmei.

Stimulentele reprezint un adaos la salariul de baz i sunt atribuite angajailor n

funcie de performanele obinute. Preocuparea patronilor i a angajailor de a realiza o
relaie ct mai corect ntre efortul depus i recompens, de a diferenia prin salariu pe
angajaii cu performane nalte fa de cei mai puin performani, pentru a determina o
cretere a randamentului i a productivitii este veche. nc la nceputul secolului XX
Frederick Taylor a elaborat sistemul de plat difereniat a muncitorilor n funcie de
realizrile individuale.
Un stimulent realizeaz legtura direct ntre recompens i productivitate, avnd
rolul de a impulsiona creterea performanei. ns, de fapt, nu pentru toi angajaii sunt
valabile aceleai modaliti de stimulare a performanei. Spre exemplu, pentru unii
angajai banii pot servi principalul factor motivator pentru realizarea unor performane
deosebite, n timp ce, pentru alii mai important poate fi timpul liber compensator sau alte
forme de recunoatere a performanei.
Sistemul de stimulare a angajailor este considerat ca un al doilea sistem de
recompensare direct dup cel de salarizare, deoarece sumele de bani acordate angajailor
pot fi comparabile cu salariile de baz. Spre exemplu, firma Lincoln Electric pltete
premii de 97,6% din salariile nominale.
Stimulentele angajailor pot fi structurate pe trei niveluri: individuale; de grup i
organizaionale.
Stimulentele individuale realizeaz legtura direct ntre performanele fiecrui
angajat i recompensa obinut. Pentru ca stimulentele individuale s-i ating scopul
sunt necesare condiiile:
- angajaii s doreasc s fie pltii mai bine;
- efortul suplimentar s duc la rezultate suplimentare;
- costurile s poat fi controlate de efortul depus, pentru a nu
efectua supracheltuieli n cazul sporirii volumului de producie;
- standardele de calitate s poat fi msurate i meninute;
- ntrzierile i ntreruperile n proces s poat fi controlate.
Formele principale de stimulare individual sunt: salariul pe bucat (acordul
direct); salariul unitar difereniat ( acordul progresiv); comisionul; premiul.

Salariul pe bucat este utilizat la acele locuri de munc unde exist o legtur
direct ntre salariul executantului i cantitatea de produse realizate. Pentru ca aceast
form de stimulare s fie reuit este necesar s existe o dependen direct ntre efortul
individual i numrul de produse realizate, precum i o normare corect a muncii.

Salariul unitar difereniat. Angajaii stimulai n acord progresiv sunt pltii n mod
difereniat, n raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind n cretere, pe
msura sporirii productivitii. Aceast modalitate de plat este justificat de faptul c
prin creterea cantitii realizate scad cheltuielile indirecte, ceea ce permite sporirea
cheltuielilor cu salariile directe.
Comisionul reprezint stimulentul individual, calculat ca procent din vnzri. n
prim form, comisionul direct reprezint salariul angajatului care constituie un anumit
procent din vnzri. O a doua form este constituit din salariu plus comision. n acest
caz, comisionul constituie un supliment la salariul de baz, care se atribuie pentru
ndeplinirea unui anumit minim de realizri.
Premiul, ca stimulent individual, se acord angajailor pentru activiti i rezultate
deosebite. De obicei, se premiaz inveniile i realizrile tehnice deosebite, rezultatele
valoroase reflectate in profituri suplimentare sau n rezolvarea ingenioas a unor
probleme specifice comportamentului respectiv.
Stimulentele de grup. Avnd n vedere faptul c stimulentele individuale sunt
cele mai utilizate forme de recompensare, deoarece stabilesc legtura direct ntre individ
i firm, nu ntotdeauna individul i poate manifesta capacitatea pentru realizarea unei
performane avnd nevoia unei cooperri.
Dac stimularea individual produce invidie, stimularea de grup promoveaz
cooperarea i efortul comun pentru realizarea unor performane ct mai nalte. Pentru ca
stimularea de grup s fie ct mai eficient sunt necesare urmtoarele condiii:
- grupurile s nu fie prea mari, pentru ca individul s simt uor
efectul pe care l are munca lui asupra rezultatului grupului;
- s existe o real interdependen ntre indivizii din grup, care

Stimulentele la nivelul organizaiei includ toi angajaii, fiind acordate n funcie

de rezultatele financiare obinute de organizaie. Principalele modaliti de recompensare
a ntregului personal sunt:
- distribuirea veniturilor n timpul anului. Cunoscnd care sunt veniturile pe care
firma trebuie s le realizeze ntr-o anumit perioad de timp ( lun, trimestru, semestru),
n cazul n care se nregistreaz depiri deosebite ale acestora, salariaii pot fi
recompensai periodic sub form de premii;
- distribuirea unei pri din profit la sfritul anului. Aceast form de stimulare
este cea mai cunoscut i mai ateptat de angajai, datorit mrimii apreciabile a
stimulentului i momentului pltirii acestuia (n preajma srbtorilor de iarn). O cot
parte din profitul firmei este destinat stimulrii angajailor, sub form de premii. Multe
firme practic pstrarea acestor venituri n conturile personale ale angajailor pentru o
anumit perioad de timp, de obicei 3-5 ani.
- posibilitatea angajailor de a cumpra aciunile firmei la preuri avantajoase.
Aceast form este avantajoas pentru ambele pri: pe de o parte, firma i mrete
capitalul, pe de alt parte, angajatul obine la sfritul anului dividende. n cazul unei
firme performante prin realizarea acestor aciuni angajatul poate ctiga.

4. Recompensele indirecte
Recompensele indirecte reprezint facilitile acordate personalului, att pe
perioada angajrii ct i dup aceea, datorit statutului de angajat.
n ultimii ani, n practica managerial, un rol tot mai important, n sistemele de
stimulare i recompensare a personalului, este atribuit recompenselor indirecte.
Diversitatea recompenselor indirecte depinde, n mare msur, de politica promovat de
firm privind stimularea i recompensarea personalului.
Sistemele de recompensare indirect sunt ntr-o mare dinamic, putnd s apar
noi forme odat cu emiterea unor acte normative n domeniul proteciei sociale.
Formele de recompensare indirect utilizate cel mai frecvent n practica
managerial sunt prezentate n continuare.

Timpul liber. Angajaii au nevoie de timp pentru refacerea capacitii de munc i

pentru satisfacerea unor necesiti spirituale, Timpul liber, la rndul su, poate fi
prezentat sub urmtoarele forme:
Durata limitat de lucru. Pentru crearea unor condiii normale de munc este
utilizat durata de 8 ore/zi, 5 zile/sptmn, cu zile de odihn la sfritul sptmnii,
smbta i duminica. n cazul n care procesul de producie este n flux continuu, zilele
de odihn pot fi acordate n timpul sptmnii, cu condiia c cel puin o dat n lun s
fie acordate la sfritul sptmnii;
Srbtorile legale. n afara zilelor de odihn de la sfritul sptmnii, n timpul
anului exist zile cu semnificaie deosebit (Ziua naional, Anul Nou, Crciunul etc)
care nu se lucreaz;
Zilele libere ocazionate de evenimente personale. Exist cazuri cnd se
recompenseaz cu zile libere pltite o serie de evenimente personale, cum ar fi: ziua de
natere; cstoria angajatului sau a unei rude apropiate; naterea sau nfierea unui copil;
decesul unei rude apropiate etc;
Concediul de odihn. n afar de zilele de odihn de la sfritul sptmnii de
munc, angajaii au dreptul la un concediu anual de odihn pltit. n multe ri durata
concediului se stabilete n funcie de vechimea n munc i dificultatea muncii. n
Republica Moldova concediul anual de odihn se acord salariailor pe o durat de cel
puin 24 zile lucrtoare. Concediul pentru primul an de munc se acord salariailor dup
expirarea a unsprezece luni de munc nentrerupt la ntreprindere. Concediul de odihn
pentru anii urmtori poate fi acordat n orice timp al anului, n funcie de dorinele
angajailor
Concediul fr plat. Este acordat angajailor pentru rezolvarea problemelor
personale, fr pierderea dreptului de angajat. Concediul fr plat se acord pentru
evenimente de familie sau personale: ngrijirea sau nsoirea unei rude bolnave; ngrijirea
unui copil; pregtirea examenelor i susinerea acestora etc.
Faciliti pentru petrecerea timpului liber Pentru crearea unui climat social
adecvat n cadrul grupului este necesar o via social activ i n timpul liber. n acest
scop firma organizeaz: diferite cltorii i excursii, piknik-uri, frecventarea n grup a
teatrului n zilele de srbtoare, diferite serate. De asemenea, mai putem meniona
interesele firmei pentru recompensarea cheltuielilor angajailor care practic diferite
tipuri de sport i hobby-uri.
 Faciliti de ameliorare a condiiilor de trai. Firma este cointeresat pentru
mbuntirea condiiilor de via a angajailor si. Pentru realizarea acestui obiectiv
firma amenajeaz sli de odihn pentru angajai, acord spaii locative angajailor etc. n
multe cazuri firma este preocupat i de copiii angajailor prin: subvenionarea
cheltuielilor pentru studii, acordarea de foi turistice copiilor n timpul vacanei sau chiar
prin construirea de cree i coli pentru copiii angajailor.

Subvenii pentru hran. Unele firme dispun de cantine sau restaurante pentru
deservirea angajailor ce sunt subvenionate parial sau complet de ctre acestea.
Mrfuri cu pre redus. Multe firme practic acest mod de stimulare pentru oferirea
angajailor a produselor i serviciilor firmei cu un rabat de 10% i mai mult n
dependen de viabilitatea i specificul firmelor.

Automobilul firmei. Practicarea acestei forme de recompensare este utilizat n

firmele mari prin oferirea angajailor, ce ocup funcii de conducere, dreptul la folosirea
automobilului firmei att n zilele de lucru ct i n cele de odihn.

Cheltuielile pentru transport. Multe firme subvenioneaz cheltuielile de

transport ale muncitorilor funcionarilor i specialitilor, integral sau parial, n funcie de
solvabilitatea acestora. n unele cazuri firmele pot finana cheltuielile de transport ale
angajailor care locuiesc la distane mari de firm. De asemenea, firmele folosesc
propriile mijloace de transport pentru a transporta angajaii de la firm spre domiciliu i
invers.

Credite. Unele firme acord angajailor credite fr sau cu dobnzi mici n

comparaie cu cele oferite de ctre instituiile bancare n scopuri diferite. De fapt, aceste
credite sunt acordate n scopuri bine determinate: cumprarea spaiului locativ;
cumprarea materialelor de construcie etc.

Pli pentru incapacitatea temporar de munc. n urma pierderii temporare a

capacitii de munc veniturile angajailor se diminueaz vizibil n cazul n care acetea
beneficiaz numai de indemnizaia pentru incapacitate de munc. Aceasta poate provoca
doar nemulumiri i indispoziii din partea angajailor. n asemenea cazuri, multe firme
elaboreaz propriile sisteme de recompensare a incapacitii temporare de munc pentru
a ameliora veniturile angajailor n aceast perioad de timp. Spre exemplu, n cazul
mbolnvirii angajatului dup un an de munc n firma respectiv, acesta va beneficia, n
afar de indemnizaia pentru incapacitate temporar de munc, de salariul de baz
integral pentru primele patru sptmni i de 50% din salariul de baz pentru urmtoarele
patru sptmni de incapacitate de munc. Dup opt sptmni de incapacitate de munc
angajatul va beneficia numai de indemnizaia pentru incapacitate temporar de munc.

Asistena medical gratuit. Aceast form de recompensare conduce la

implicarea firmelor n vederea refacerii sntii personalului prin unitile medicale
specializate de care dispun. O mare parte din angajaii firmelor se vor simi mult mai
siguri, tiind c n caz de mbolnvire ei vor putea fi tratai n unitile medicale
respective.

Asigurarea pentru accidente. Aceast form de recompensare a personalului este

utilizat de ctre patroni pentru susinerea financiar a angajailor n caz de accidentare.
Instituiile de asigurri, n cazul dat va recompensa/plti angajatului salariul pe durata
absenei acestuia de la locul de munc pe motiv de incapacitate temporar de munc.

Protecia salariailor mpotriva reducerii veniturilor, a creterii costului vieii, a

bolilor sau accidentelor profesionale const n compensarea unor situaii care ar duce la
diminuarea brusc a veniturilor.

5 Elementele sistemului de salarizare

Elaborarea oricrui sistem de salarizare impune luarea n consideraie a anumitor
elemente ce stau la baza salarizrii personalului. Orice sistem de salarizare se elaboreaz
pe anumite principii care constituie primul element al sistemului de salarizare.
Salariul egal pentru munc egal.
Salarizarea n funcie de cantitatea muncii.
Salarizarea n funcie de nivelul de calificare profesional.
Salarizarea n funcie de calitatea muncii.
Salarizarea n funcie de condiiile de munc.
Caracterul confidenial al salariului.
Al doilea element al sistemului de salarizare l reprezint sistemul tarifar de
salarizare.
Sistemul tarifar de salarizare reprezint un ansamblu de normative cu ajutorul
crora se nfptuiete diferenierea nivelului salariului pe diferite grupe i categorii de
salariai n funcie de nivelul de calificare, condiiile de munc, intensitatea i
responsabilitatea lucrrilor executate.
Sistemul tarifar de salarizare cuprinde:
a) sistemul tarifar de salarizare al muncitorilor;
b) sistemul tarifar de salarizare al personalului de conducere, de
execuie i de deservire general.
 Principalele componente ale sistemului tarifar de salarizare al muncitorilor sunt:
indicatoarele tarifare de calificare; reelele tarifare i salariile tarifare.
Indicatoarele tarifare de calificare reprezint un element al sistemului tarifar de
salarizare i cuprind descrieri i caracterizri ale lucrrilor efectuate de muncitorii din
toate meseriile proprii diferitelor ramuri de producie. De asemenea, indicatoarele de
calificare reprezint instrumentul cu ajutorul cruia se stabilete nivelul de calificare al
muncitorului pentru ncadrarea ntr-o anumit categorie de salarizare sau pentru
promovarea lui n categorii superioare de salarizare.
Reelele tarifare reprezint un alt element al sistemului tarifar format dintr-un
ansamblu de categorii de calificare i coeficieni tarifari ce le corespund, cu ajutorul
crora se stabilete mrimea salariului tarifar n funcie de calificarea muncitorilor. n
general categoriile de calificare caracterizeaz nivelul de calificare al muncitorilor care
depinde att de gradul de complexitate al lucrrilor efectuate, ct i de gradul lor de
responsabilitate. n acelai timp, coeficienii tarifari indic de cte ori salariile tarifare
pentru categoria a doua i cele urmtoare ale reelei tarifare sunt mai mari dect salariul
tarifar de prima categorie. Coeficientul tarifar al primei categorii de calificare este
permanent egal cu unu.
Salariile tarifare reprezint un alt element al sistemului tarifar de salarizare i
constituie principala form a stimulrii i recompensrii personalului. Salariile tarifare
reprezint mrimea absolut exprimat n bani ca rezultat al remunerrii unor diverse
grupe i categorii de muncitori ntr-o unitate de timp (or, zi, lun) pentru munca prestat.
Salariile tarifare ale muncitorilor se stabilesc pe baza reelei tarifare de salarizare.
Mrimea salariului tarifar pentru prima categorie de calificare se determin prin negocieri
colective ntre persoanele juridice sau fizice care angajeaz, pe de o parte i salariaii sau
reprezentanii acestora, pe de alt parte, n funcie de posibilitile financiare ale agenilor
economici. Salariile tarifare pentru celelalte categorii de calificare rezult din nmulirea
salariului tarifar al primei categorii cu coeficienii tarifari ai categoriilor respective.
StnSt1Ktn
n care:

Stn salariul tarifar pentru categoria n de calificare;

St1 - salariul tarifar pentru prima categorie de calificare;
Ktn - coeficientul tarifar pentru categoria n de calificare.

Sistemul tarifar de salarizare a personalului de conducere, de execuie i de

deservire general.

n aceste categorii de personal se cuprind profesiuni foarte diferite n ce privete

specialitatea, nivelul de pregtire profesional, natura i complexitatea muncii prestate.
Totalitatea funciilor de conducere, de execuie i de deservire general dintr-o unitate
economic, considerate n legtur cu nivelul studiilor necesare pentru ndeplinirea unei
funcii, se cuprind n statul de funciuni i personal. Acesta se elaboreaz n concordan
cu structura organizatoric i de conducere adoptat de unitatea economic.
Salariile tarifare ale personalului de conducere, de execuie i de deservire general
se difereniaz n funcie de: complexitatea i responsabilitatea lucrrilor efectuate,
nivelul de pregtire necesar pentru realizarea sarcinilor de munc, calitatea muncii,
miestria profesional etc.
Pentru funciile de conducere, precum i pentru maitri, la diferenierea salariilor
se mai ine seama, att de mrimea i complexitatea activitii unitii ct i de mrimea
echipei care este condus.
Sistemul de sporuri la salariu reprezint urmtorul element al sistemului de
salarizare.
n afar de salariul de baz, salariaii beneficiaz i de anumite sporuri la salariu
care se stabilesc prin contractele colective de munc.
Sporul de salariu reprezint suma pltit salariatului pentru a-l atrage i menine la
locul de munc ce se desfoar n condiii nedorite sau pentru prestarea muncii n situaii
speciale.
Spor pentru condiiile de munc.
Spor pentru ore lucrate suplimentar peste programul normal de munc.
Spor pentru munca prestat n timp de noapte.
Spor pentru munca prestat n zilele de odihn.
Spor pentru munca prestat n zilele de srbtoare.
Spor de vechime n munc.

Sistemul de premii reprezint urmtorul element al sistemului de salarizare.

Premiile reprezint suplimente la salariu ce se acord salariailor pentru realizarea

unor performane deosebite. Premierea angajailor se face n conformitate cu
regulamentele aprobate de patronat de comun acord cu sindicatele.
Sursele din care se pltesc premiile pentru cointeresarea personalului sunt:
a) fondul de premiere constituit, de obicei, n limita a 10% din fondul de salarii;
b) fondul de participare a angajailor la profitul net. Mrimea acestui fond se
stabilete de ctre consiliul de administraie i prevede performane individuale
deosebite.
Problema creterii rolului stimulator al premiilor trebuie rezolvat, n primul rnd,
prin folosirea unor indicatori a cror ndeplinire sau depire ar asigura o mbuntire a
rezultatelor finale a activitii ntreprinderii.
Mrimea premiilor muncitorilor se stabilete n mod difereniat n funcie de
importana i complexitatea lucrrilor efectuate. Angajaii seciilor i sectoarelor de baz
se premiaz conform rezultatelor activitii acestor subdiviziuni, indiferent de rezultatele
activitii ntreprinderii n ansamblu.
Pentru ca premiul s fie ct mai eficace este necesar, n primul rnd, s fie corect,
adic s reflecte n mod obiectiv importana contribuiei deosebite adus de ctre
salariatul premiat. n al doilea rnd, premiul trebuie s se acorde prompt, adic la ct mai
scurt timp de la momentul realizrii performanei. O premiere prea tardiv poate duce la
slbirea intereselor i preocuprilor pentru realizarea unor performane deosebite.

6. Formele de salarizare
Formele de salarizare constituie unul din cele mai importante elemente ale
sistemului de salarizare necesar pentru calcularea mrimii salariilor.
n practica salarizrii din ntreprinderile industriale din diferite ri, managerii au
imaginat i aplicat variate forme de salarizare. n continuare sunt prezentate sisteme de
salarizare aplicate cel mai frecvent la calcularea salariilor.
Salarizarea dup timpul lucrat (n regie)
Salarizarea dup timpul lucrat este cea mai simpl i cea mai veche form de
salarizare. Salariul angajailor salarizai dup timpul lucrat se calculeaz i se pltete n
raport cu timpul efectiv n care s-a prestat munca. Salarizarea este strict proporional cu
timpul efectiv lucrat i nu este influenat de producia obinut. De obicei, salarizarea
dup timpul lucrat se aplic pentru remunerarea personalului de conducere, specialitilor
i funcionarilor care desfoar activiti administrative n ntreprindere.
De asemenea, salarizarea n regie se aplic la locurile de munc unde calitatea
produselor prezint mai mare importan dect cantitatea lor. n asemenea cazuri
salarizarea este mai ridicat, ntruct muncitorul lucreaz atent la calitate nefiind presat
de timp.
Salarizarea dup timpul lucrat are att avantaje ct i dezavantaje. Principalele
avantaje ale salarizrii dup timpul lucrat sunt:
- salariul se calculeaz foarte simplu i este lesne de neles;
- salariaii au mai mult siguran n salariul pe care l primesc, deoarece aceasta
nu variaz direct proporional cu volumul de producie;
- se reduc cheltuielile administrative pentru calcul i contabilitatea salariilor.
Dezavantajele principale ale salarizrii dup timpul lucrat sunt:
- nu stimuleaz muncitorii pentru sporirea volumului de producie i a
performanelor n munc,
- salariile sunt calculate uniform pe categorii de calificare fr a lua n consideraie
iniiativa i performanele individuale.
- exist tentaia de ncetinire a ritmului de munc n condiiile unei supravegheri
neeficiente;
- salariile angajailor salarizai dup timpul lucrat sunt inferioare fa de cele ale
angajailor salarizai n acord etc.
 Salarizarea n acord
Salarizarea n acord este raional s fie folosit la acele sectoare de producie i
tipuri de lucrri, unde este posibil normarea muncii i msurarea rezultatelor n munc,
individuale sau colective.
Aplicarea salarizrii n acord necesit respectarea unor condiii generale a cror
nclcare poate reduce simitor eficiena formei date de salarizare i s cauzeze prejudicii
produciei:
- normarea tiinific fundamentat a muncii i stabilirea tarifelor pe categorii de
lucrri n strict conformitate cu cerinele indicatoarelor tarifare de calificare;
- organizarea corect a evidenei rezultatelor cantitative ale muncii, care exclude
diferite falsificri i majorarea artificial a volumului lucrrilor executate;
- efectuarea unui control riguros asupra calitii lucrrilor efectuate;
- organizarea raional a muncii, care exclude ntreruperile n munc, staionrile,
formularea tardiv a sarcinilor de producie, eliberarea materialelor,
instrumentelor, etc.
n funcie de condiiile concrete de producie i de interesul pentru stimularea mai
puternic a unor laturi cantitative sau calitative ale activitii de producie, se pot aplica
diferite variante de salarizare n acord.
Salarizarea n acord direct
Salarizarea n acord global
Salarizarea n acord indirect
Salarizarea n acord progresiv
Salarizarea n acord colectiv