MANAGEMENTUL

RESURSELOR
UMANE
SUPORT DE CURS

0
 Rolul si particularitatile resurselor umane in cadrul organizatiei

Dezvoltarea teoriei si practicii in domeniul managementului resurselor umane necesita, in primul

rand, cunoasterea si intelegerea cat mai deplina a rolului si particularitailor resurselor umane.
Societatea moderna se prezinta, dupa cum se poate constata, ca o retea de organizatii care apar, se
dezvolta sau dispar.
In aceste conditii, oamenii reprezinta o resursa comuna si totodata, o resursa-cheie, o resursa vitala,
de azi si de maine, a tuturor organizatiilor care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul
competitional al acestora.Aceasta realitate sau acest adevar a determinat tot mai multi specialisti in
domeniu sa afirme:
Din ce in ce mai mult avantajul competitiv al unei organizatii rezida in oamenii sai
Prin urmare, filozofia de management orientata spre oameni nu inseamna numai faptul ca oamenii
reprezinta o organizatie, ci si respectul pentru oameni pentru a concura prin oameni
Organizatiile exista deoarece oamenii au capacitati fizice si intelectuale limitate, dar si capacitatea de
a avea si dezvolta organizatii.
Organizatiile sunt invetii sociale, destinate realizarii unor scopuri comune prin efort comun care,
dupa cum subliniaza Gary Johns, au drept caracteristica esentiala prezenta coordonata a oamenilor si
nu neaparat a lucrurilor.Prin urmare, organizatiile implica oameni si, in final, depind de efortul
oamenilor.
Resursele umane reprezinta una dintre cele mai importante investitii ale unei organizatii, ale
carei rezultate devin tot mai evidente in timp.
Organizatiile cheltuiesc sume importante cu angajatii lor, iar datorita costurilor antrenate, nu numai
remunerarea personaluilui, ci si angajarea, mentinerea si dezvoltarea personalului reprezinta unele
dintre cele mai evidente investitii in resursele umane.
Investitia in oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii
sau de a asigura competivitatea si viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt si Aburdene sa
afirme ca
In noua societate informationala, capitalul uman a inlocuit capitalul financiar, ca resursa
stategica
Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare,
precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite, pentru a face fata noilor
provocari sau exigentelor actuale si de perspectiva.
Resursele umane reprezenta, dupa cum au reusit sa demonstreze Wright, McMahan si
McWilliams, acele resurse ale firmei care indeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa
principala de a asigurare a competivitatii necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare,
dificil de imitat si, relativ, de neinlocuit.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile sa produca si sa reproduca toate celelalte
resurse aflate la dispozitia unei organizatii.
Oamenii sunt resursele active ale organizatiei, deoarece potentialul lor, experienta si pasiunea
oamenilor, initiativele si dezvoltarea lor contribuie activ la cresterea eficientei si eficacitatii unei
organizatii
Resursele umane sunt, de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creatyivitate, de solutii si de
noi, originale si valoroase.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai deficile, deoarece
acestea interconecteaza factorii individuali, organizationali si situationali care influenteaza si s
eregasesc in deciziile respective si, totodata, trebuie sa s e raspunda unor cerinte diverse care, la
randul lor, variaza, in timp, in functie de variatia factorilor respectivi.
De asemenea, deciziile manageriale in domeniul resurselor umane variaza de la o organizatie la alta,
de la o subdiviziune organizatorica la alta sau de la o tara la alta, deoarece deciziile respective
trebuie sa corespunda nevoilor acestora, iar importanta relativa a functiilor sau activitatilor din
domeniul managementului resurselor umane nu este aceeasi in toate situatiile.
1
Personalul unei organizatii nu poate fi tratat in bloc ca o persoana medie, ci in mod diferentiat,
deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o persoanalitate unica, distincta, cu trasatturi
specifice.In acest sens, literatura de specialitate il citeaza pe Munro Fraser care afirma ca fiecare
fiinta umana este unica si nu poate fi inteleasa decat ca entitate completa.
De asemenea, practicile care ii trateaza pe toti angajatii la fel, ceea ce la o privire superficiala pare
lucrul cel mai cinstit, inevitabil ajung sa ii trateze pe unii dintre angajati intr-un mod nesatisfacator,
fapt care ii indeparteaza de angajamentul organizational.
Resursele umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie inteles, motivat sau
antrenat in vederea impilcarii cat mai depline sau mai profunde a angajatilor la realizarea
obiectivelor organizationale.
Oamenii dispun de o relativa inertie la schimbare, compensata insa de o mare adaptabilitate
la situatii diverse.
Scimbarile organizationale sunt pline de dificultati si capcane, implica risc prin doza de neprevazut,
iar adesea chiar comportamentul celor care se straduiesc sa accepte sau sa faca schimbari genereaza
rezistenta la schimbare.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbarii mentalitatii,
obiceiurilor, comportamentelor, etc.
Din perspectiva temporala, rolul resurselor umane si al managementului acestora creste continuu
datorita gradului ridicat de implicare si valorificare a capacitatii oamenilor, preocupati tot mai mult
de imbunatatirea calitatii vietii in general si a vietii profesionale in special, calitate in care sa se
reflecte cat mai bine aspiratiile sau asteptarile lor.
Oamenii sunt autonomi si liberi, capabili sa reactineze nu numai fata de standardele
tayloriste, ci si fata de diferote incercari de manipulare.
De asemenea, trebuie avut in vedere faptul ca oamenii sunt dependenti de anumite infkuente, iar
aceasta dependenta poate fi influentata numai in parte.
Prin natura lor de fiinte sociabile, oamenii traiesc si actioneaza in colectivitati, fiind mai
atasati de anumite grupuri.In cadrul acestor grupuri sociale, se dezvolta anumite relatii
interpersonale specifice, de comunicare, socio-afective, de influenta, care, in cele din urma,
influenteaza comportamentul individual si organizational
Prin urmare, din perspectiva managementului resurselor umane, problematicagrupurilor are o
importanta deosebita, deoarece acestea reprezinta:
- componente de baza sau verigi ale structurii organizatorice care mijlocesc raporturile dintre
angajati si organizatie
- cadrul de referinta si micromediul de formare si manifestare a personalitatii angajatilor, si de
protejare a valentelor creative ale acestora.
Relatiile manageri-subordonat itrebuie sa fie generate de principiul demnitatii umane,
indiferent de pozitia ocupata in cadrul organizatiei.
Atingerea obiectivelor organizationale este, fara indoiala, deosebit de importanta, dar mijloacele de
realizare a acestora nu trebuie sa incalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratati cu mult respect.
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizatii, resursele umane sintetizeaza si exprima cel
mai sugestiv specificarea managementului ca tip de activitate umana

2
 1. STRATEGII I POLITICI PRIVIND ANALIZA, EVALUAREA I
PROIECTAREA POSTURILOR

1.1. DEFINIREA I COMPONENTELE POSTULUI

Experiena demonstreaz c efectuarea, ct mai complet i complex, a analizei i proiectrii

posturilor din cadrul unei organizaii permite nelegerea coninutului acestora, crend astfel o baz
ct mai real pentru elaborarea deciziilor privind resursele umane, i, implicit, pentru
operaionalizarea politicilor i a strategiei organizaionale.
Postul reprezint un ansamblu de sarcini, responsabiliti i competene, ce revin n mod curent unei
persoane, pentru realizarea obiectivelor individuale. Astfel, elementele de definire a unui post sunt
urmtoarele:
-sarcinile, respectiv procesele de munc simple sau pri ale unor procese de munc mai
complexe;
-responsabilitile, respectiv rspunderea material, disciplinar, penal etc. ce revine
titularului postului pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite;
-competenele sau autoritatea, concretizat n libertatea decizional de care se bucur
titularul postului pentru ndeplinirea obiectivelor;
-obiectivele individuale, respectiv exprimri cantitative i/sau calitative ale scopului pentru
care a fost nfiinat i funcioneaz postul respectiv.
Corespondena cantitativ dintre aceste patru elemente este cea care asigur posibilitatea manifestrii
triunghiului de aur al managementului. De aceea, orice supra sau subdimensionare a unei
componente a postului genereaz mari dificulti n realizarea obiectivelor i, implicit, unele
disfuncionaliti n structura organizatoric.
Analiza posturilor constituie activitatea managementului resurselor umane care vizeaz strict
coninutul i cerinele posturilor i nu analiza titularilor acestora. De aceea, responsabilitatea pentru
realizarea acestei activiti revine prioritar specialitilor Departamentului Resurse Umane din
cadrul organizaiei.
n acest context, analiza posturilor constituie procesul de culegere i sistematizare a
informaiilor privind obiectivele individuale ale titularului unui post, coninutul i natura sarcinilor,
rezultatele obinute, criteriile de performan utilizate, competenele i responsabilitile titularului,
cunotinele, abilitile i experiena necesar realizrii activitilor postului, precum i relaiile
postului n cadrul structurii organizatorice.
Fia postului reprezint unul dintre documentele care formalizeaz structura organizatoric i
definete locul i contribuia postului n atingerea obiectivelor individuale i organizaionale.

1.2. ETAPELE ANALIZEI I PROIECTRII POSTURILOR

Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea unor etape specifice, respectiv:

Etapa 1: stabilirea obiectivelor analizei posturilor i a elementelor de baz sau a
informaiilor necesare pentru analiza respectiv;
Etapa a 2-a: identificarea posturilor care urmeaz a fi analizate, avndu-se n vedere urmtoarele
tipuri de posturi care pot exista n cadrul unei organizaii:
a) posturi critice pentru activitatea organizaiei;
b) posturi dificile din punctul de vedere al realizrii obiectivelor prevzute;
c) posturi speciale, care necesit angajri la perioade scurte de timp;
d) posturi mbogite, crora li se repartizeaz noi activiti ca urmare a desfiinrii altor
posturi.

3
 Etapa a 3-a: stabilirea surselor de date i informaii necesare analizei posturilor, respectiv:
calitile i abilitile, atitudinile i comportamentele necesare titularului postului; caracteristicile
postului; programul de lucru; condiiile de desfurare a activitii; echipamentul tehnologic utilizat;
etc.
Etapa a 4-a: alegerea metodelor de analiz a posturilor cele mai adecvate, n funcie de
numrul posturilor analizate, poziia lor n structura organizatoric, specificul activitii organizaiei
etc.
Etapa a 5-a: analiza propriu-zis a posturilor, ceea ce presupune culegerea i sistematizarea
datelor i a informaiilor privind postul vizat, n conformitate cu metodele alese, precum i
prezentarea concluziilor analizei ntr-o form ct mai clar, precis i util.
Etapa a 6-a: evaluarea rezultatelor analizei avnd n vedere o serie de criterii precum:
avantajele obinute, costurile, respectarea legislaiei n vigoare nou adoptate.

1.3. METODE DE ANALIZ, PROIECTARE SAU REPROIECTARE A POSTURILOR

Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor se poate realiza folosind un numr relativ
mare de metode i tehnici specifice managementului resurselor umane.
Alegerea uneia sau mai multor metode trebuie s ia n considerare o serie de aspecte,
respectiv:
scopul analizei, proiectrii sau reproiectrii posturilor;
tipurile de date i informaii necesare analizei i disponibilitatea acestora;
gradul de detaliere necesar realizrii unei analize corecte i complete a posturilor;
timpul necesar pentru efectuarea analizei.
De asemenea, este necesar luarea n considerare a avantajelor i dezavantajelor pe care le are
fiecare metod de analiz, precum i posibilitile de combinare a lor.
n continuare v prezentm cele mai des utilizate metode de analiz a posturilor:
-analiza documentelor existente, metod care constituie, pentru multe organizaii, o parte a
programelor proprii de analiz a posturilor, precum i o bogat surs de date i informaii privind
aceast activitate. Metoda const n analiza i interpretarea datelor i a informaiilor care se regsesc
n diferite documente.
-observarea reprezint o metod de analiz a posturilor relativ simpl i precis, ndeosebi
n cazul n care sunt analizate un numr redus de posturi. Metoda presupune ca cel care o aplic s
observe titularul postului i s nregistreze, fr a interveni: ce, de ce, cnd, unde, cum, cu ce se
realizeaz activitatea aferent postului. Datele obinute sunt nscrise ntr-un formular standard care
nu permite omiterea unor informaii;
-interviul const ntr-o discuie liber i pertinent, sub forma unor ntrebri i rspunsuri,
ntre cel care analizeaz postul i titularul acestuia. Scopul urmrit este de a culege date i informaii
privind activitatea concret a titularului postului, de a constata faptele reale petrecute, de a obine
opinii i chiar soluii la problemele analizate.
-chestionare structurate de analiz a posturilor conin un ansamblu de ntrebri adresate
titularului postului analizat, dispuse ntr-o succesiune logic, corespunztoare scopului pentru care
este necesar analiza.
-metoda incidentelor critice a fost elaborat de J.C. FLANAGAN i permite obinerea
tuturor informaiilor despre un anumit post n termeni comportamentali. Prin intermediul acestei
metode este posibil identificarea att a comportamentelor critice, speciale, neobinuite etc., ct i a
erorilor sau a insuficienelor efectiv realizate n desfurarea activitii titularului, precum i
influena pe care acestea o exercit asupra performanelor obinute. Deoarece comportamentele
critice sunt observabile i msurabile, informaiile obinute pot fi folosite pentru multe aspecte ale

4
analizei posturilor, ns aceast metod este deosebit de eficient pentru elaborarea sistemelor de
evaluare a performanelor sau pentru determinarea nevoilor de formare a resurselor umane;
-metoda analizei funcionale a posturilor evideniaz detaliat activitile angajailor care
dein posturile respective, datele, informaiile i relaiile pe care le implic activitatea, metodele i
tehnicile folosite, echipamentul tehnologic utilizat, precum i produsele sau sarcinile realizate, fr a
se neglija condiiile de munc existente. Deoarece aceast metod analizeaz fiecare sarcin n parte,
ea permite o viziune mult mai larg asupra postului, o descriere ct mai complet a acestuia, ns
este foarte costisitoare;
-Codul Ocupaiilor sau Clasificarea Naional a Profesiunilor (CNP) cuprinde un index
de posturi grupate pe sectoare de activitate, tipuri de competene i nivele de pregtire. Aceste
clasificri cuprind o descriere coerent a profilului unei profesiuni, furniznd informaii eseniale
organizaiilor despre piaa muncii i tendinele acesteia.

APLICAIE:
Utiliznd chestionarul structurat, experiena Dumneavoastr i informaiile
din fia prezentat, analizai postul Manager Resurse Umane

1. INFORMAII GENERALE PRIVIND POSTUL ANALIZAT

- denumirea postului
- nivelul ierarhic
- specificul postului (conducere sau execuie);
- identificarea gradului profesional al titularului postului
2. ANALIZA SCOPULUI I A OBIECTIVELOR INDIVIDUALE
Gradul n care descrierea scopului crerii i existenei postului corespunde cu realitatea:
corespunde deplin (5) ___ (4) ___ (3) ___ (2) ___ (1) nu corespunde
Obiectivele individuale ale titularului postului specificate n fia postului corespund cu coninutul general al activitii
titularului postului:
corespund deplin (5) ___ (4) ___ (3) ___ (2) ___ (1) nu corespund
Descrierea succint a activitii titularului pe perioada analizat

3. ANALIZA SARCINILOR
Analiza detaliat a fiecrei sarcini pe care titularul postului o execut pe parcursul perioadei analizate

Analiza gradului n care sarcinile realizate corespund cu cele specificate n fia postului.
corespund deplin (5) ___ (4) ___ (3) ___ (2) ___ (1) nu corespund
Clasificarea sarcinilor realizate de titularul postului n funcie de: durat, frecven, periodicitate, grad de libertate
decizional etc.

4. ANALIZA COMPETENELOR
Care este libertatea decizional de care se bucur titularul postului?

Care este numrul de decizii pe care l adopt pe parcursul perioadei analizate?

Deciziile adoptate reflect competenele specificate n fia postului?

5. ANALIZA RESPONSABILITILOR
Care sunt responsabilitile pe care le are titularul postului pe parcursul perioadei analizate (materiale, morale, penale,
juridice etc.)?

Precizarea gradului n care responsabilitile astfel observate corespund cu cele specificate n fia postului.
corespund deplin (5) ___ (4) ___ (3) ___ (2) ___ (1) nu corespund
Respect normele de securitate i protecie a muncii?

Respect normele de conduit?

5
Cine realizeaz controlul activitii titularului postului? Cu ce periodicitate? Sub ce form?

Care sunt sanciunile prevzute pentru titularul postului analizat?

I. DESCRIEREA POSTULUI

1. Post: MANAGER RESURSE UMANE

2. Compartiment: RESURSE UMANE
3. Nivelul ierarhic: 3
4. Ponderea ierarhic: 4
5. Relaiile organizatorice:
5.1. de autoritate:
- ierarhice:
- este subordonat directorului executiv
- are n subordine componenii compartimentului Resurse Umane
- funcionale:
- transmite compartimentelor organizaiei elementele metodologice necesare pentru ntocmirea statelor
de pli a angajailor organizaiei
- are autoritate funcional asupra colectivelor administrative de resurse umane
- de stat major: -
5.2. de cooperare: cu posturi similare, amplasate pe acelai nivel ierarhic
5.3. de reprezentare: reprezint interesele de ansamblu ale organizaiei n determinarea numrului de persoane
necesar realizrii obiectivelor organizaiei.
5.4. de control: exercit controlul ierarhic asupra personalului din subordine.

6. Obiective individuale:
- dimensionarea obiectivelor referitoare la resursele umane, la nivel de organizaie, pe intervale temporale variabile
(de la o lun la un an) i cu o fundamentare economic aprofundat, cu cel puin 10 zile nainte de nceperea
perioadei la care se refer;
- previzionarea necesarului de resurse umane ale organizaiei pe aceleai intervale de timp cu minimum o sptmn
nainte de nceperea perioadei la care se refer;
- elaborarea i implementarea unor sisteme motivaionale adecvate realizrii obiectivelor organizaiei;
- ntocmirea i transmiterea metodelor, tehnicilor i sistemelor de evaluare a resurselor umane destinate managerului
general n termenele precizate de acesta;
- realizarea planurilor i programelor n domeniul resurselor umane.

7. Sarcini:
- stabilete obiectivele generale privind resursele umane ale organizaiei, pe baza strategiei i politicilor globale i
pariale adoptate;
- stabilete, mpreun cu compartimentele funcionale i operaionale, obiectivele derivate de gradul I i II n
domeniul resurselor umane;
- organizeaz i coordoneaz elaborarea statelor de pli ale angajailor la nivel de organizaie;
- asigur armonizarea planurilor i programelor resurselor umane, ntre ele i cu strategia general al organizaiei;
- stabilete, n conlucrare cu efii celorlalte compartimente, modalitile motivaionale (criterii, grile, coeficieni de
corecie etc.) n funcie de gradul de realizare a obiectivelor pe ansamblul organizaiei i la nivelul executanilor;
- urmrete corelarea acestor elemente motivaionale cu prevederile contractului colectiv de munc, prin participarea
la elaborarea sa;
- particip la analize periodice ale activitii organizaiei, prin intermediul Consiliului Consultativ;
- acord asisten de specialitate economitilor din subordinea sa n elaborarea, execuia i urmrirea realizrii
obiectivelor;
- asigur i ntreine un climat motivaional i organizaional propice participrii resurselor umane la fundamentarea,
elaborarea i realizarea obiectivelor;
- repartizeaz resursele umane n cadrul compartimentelor, precum i stabilete sarcinile, responsabilitile i
competentele privind activitatea acestora prin fiele de post;
- avizeaz fiele de post pentru ntregul personal al organizaiei;
- particip la reuniunile echipei manageriale i ale Adunrii Generale a Acionarilor cnd se adopt strategia i politica
organizaiei, precum i la elaborarea bugetului general al acesteia.

8. Responsabiliti:
- rspunde material, disciplinar sau penal pentru consecinele deciziilor adoptate;

6
- rspunde de realismul i corectitudinea nivelului obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor financiare
previzionate la nivelul departamentului;
- rspunde de luarea n considerare a prevederilor contractului colectiv de munc n ceea ce privete motivarea
salariailor; rspunde de realismul diminurilor sau creterilor veniturilor salariale, funcie de gradul de realizare al
obiectivelor;
- rspunde de elaborarea n termenul prevzut de conducerea organizaiei a statelor de pli a angajailor organizaiei;
- rspunde de implicarea activ i responsabil a personalului din subordine n fundamentarea deciziilor n domeniul
resurselor umane i armonizarea acestora;
- rspunde de completarea i transmiterea n timp util a machetelor care alctuiesc tabloul de bord pentru conducerea
organizaiei;
- rspunde de cantitatea, calitatea i termenele de transmitere a informaiilor necesare pentru fundamentarea
cheltuielilor de personal, compartimentului Financiar-contabilitate;
- rspunde de corectitudinea i realismul analizelor efectuate la nivelul organizaiei.

9. Autoriti/Competene associate postului:

- propune numrul i structura resurselor umane necesare funcionrii organizaiei;
- propune metodologia de elaborare, lansare, execuie i urmrire a analizei activitii resurselor umane din cadrul
organizaiei;
- face propuneri conducerii organizaiei n ceea ce privete nivelul performanelor resurselor umane angajate n cadrul
organizaiei;
- solicit implicarea activ i responsabil a efilor de secii i compartimente n dimensionarea obiectivelor
subordonailor acestora;
- adopt decizii privind actualizarea bugetelor de venituri i cheltuieli atunci cnd situaia o impune, eliminarea
erorilor i mbuntirea activitii n acest domeniu;
- convoac, ori de cte ori este nevoie, Consiliul Consultativ pentru armonizarea i adoptarea deciziilor privind
resursele umane;
- face propuneri de motivare a personalului din subordine;
- ia msuri pentru implementarea i utilizarea corect, din punct de vedere metodologic, a instrumentarului
managerial specific managementului resurselor umane;
- pune la dispoziia managerului general materialul informaional, teoretic i metodologic, referitor la elaborarea,
lansarea, execuia i urmrirea carierelor angajailor organizaiei.

II. CERINELE POSTULUI

1. Competene profesionale:
1.1. Formare:
- absolvent() al unei instituii de nvmnt superior economic/juridic/tehnic
- specializare n domeniul psihologic sau sociologic
1.2. Experien:
- minimum 3 ani n domeniu
1.3. Cunotine:
- o solid pregtire profesional;
- cunoaterea n detaliu a managementului resurselor umane;
- cunoaterea legislaiei muncii.
1.4. Caliti i aptitudini:
- spirit de echip;
- capacitate de previziune ridicat;
- capacitate de analiz i sintez.

2. Competene manageriale:
2.1. Cunotine:
- cunoaterea proceselor de management al resurselor umane;
- cunoaterea legislatiei muncii in vigoare;
- cunoaterea componentelor procesuale i structurale, a legturilor dintre ele;
- stpnirea mecanismelor decizionale i a instrumentarului managerial.
2.2. Caliti i aptitudini:
- stare de sntate corespunztoare profesiei i cerinelor postului, fermitate, fidelitate, integritate, onestitate,
inteligen.

7
 2. STRATEGII I POLITICI DE RECRUTARE A RESURSELOR
UMANE

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identific sursele de candidai
calificai pentru ocuparea unui post i i determin s aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau
vacante n cadrul unei organizaii.

2.1. METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Metodele utilizate n recrutarea resurselor umane sunt extrem de complexe i variate. n acest
context, menionm faptul c metodele de recrutare pot fi clasificate n convenionale i
neconvenionale. Spre exemplu, recrutarea n coli, licee i universiti, apelarea la ageniile
specializate de recrutare, anunurile de angajare n pres sunt, n general, considerate drept metode
convenionale de recrutare, n timp ce candidaturile spontane i recomandrile fcute de ctre
angajaii organizaiei fac parte din metodele neconvenionale de recrutare.
Alegerea i utilizarea celor mai eficiente metode de recrutare se realizeaz n funcie de
mrimea organizaiei i de mprejurrile cu care se confrunt ca, spre exemplu: numrul i
caracteristicile posturilor vacante, starea general a economiei, condiiile pieei muncii etc.
Prezentm, succint, n continuare, cteva dintre metodele de recrutare utilizate att n ara
noastr, ct i n unele dintre rile Uniunii Europene:
a) publicarea anunurilor n cadrul organizaiei. Aceasta constituie o metod de recrutare
intern, prin intermediul creia angajaii iau cunotin despre posturile vacante existente n cadrul
organizaiei. Publicarea anunurilor despre posturile vacante se face n locuri vizibile sau, n funcie
de caz, n revista acesteia.
b) reinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o organizaie s primeasc oferta direct
din partea candidailor, ea trebuie s dispun nu numai de recunoatere, ci i de o excelent reputaie.
O problem ce poate aprea ca urmare a recurgerii la metoda candidaturilor spontane o constituie
gestionarea acestora, deoarece este evident c, n majoritatea cazurilor, n momentul n care se
manifest o candidatur spontan, organizaia nu dispune de posturi vacante;
c) apelarea la cererile de angajare publicate n pres de ctre persoanele aflate n
cutarea unui loc de munc. Aceast metod de recrutare este utilizat n special de organizaiile
care au nevoie de colaboratori pentru desfurarea activitii lor. n general, agenii comerciali,
agenii de vnzri sau personalul necesar pentru desfurarea unor activiti sezoniere sunt recrutai
prin astfel de surse;
d) ageniile de recrutare. Aceste organizaii sunt specializate, mai ales, n recrutarea
persoanelor nalt specializate. Apelarea, n vederea ocuprii unui post, la serviciile acestor cabinete
ofer avantajul totalei confidenialiti a informaiilor furnizate de ctre organizaie sau de ctre
candidat n virtutea unui cod deontologic. Ageniile de recrutare au ca obiective identificarea,
verificarea, contactarea i selecia candidailor corespunztori profilurilor dorite, asistena n luarea
deciziei finale de angajare i urmrirea integrrii celui dorit de ctre organizaie.
e) recrutarea n coli, licee i universiti. Aceasta constituie o practic des apelat i
uzitat. Activitatea de recrutare n aceste instituii este coordonat, de obicei, de centrele de plasare a
forei de munc situate n cadrul sau pe lng universitile de renume. ntlnim, mai des,
programele de munc n cooperare i stagiile organizate de instituiile de nvmnt n organizaii.
f) recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate n pres implic o serie de
reacii din partea solicitantului unui post, el considernd demersul candidaturilor foarte benefic
pentru c, dac organizaia pltete pentru a insera o cerere de angajare n pres, aceasta nseamn c
8
nu se ateapt la un candidat turist, ci la o persoan competent, dornic de munc. Avnd n
vedere c majoritatea candidaturilor provin din aceast surs, trebuie acordat o mare atenie
conceperii i/sau analizrii anunurilor de angajare publicate n pres. Anunurile fcute la posturile
de radio i la cele de televiziune constituie o excelent ofert, mai ales n domeniul comercial.
g) recrutarea prin INTERNET. Unul dintre serviciile oferite utilizatorilor INTERNET-ului,
n domeniul afacerilor, l constituie i posibilitile de recrutare. Avantajele acestui tip de recruatre
sunt evidente. Esenialul l constituie uurina cu care milioanele de poteniali clieni pot fi gsii.
Pentru managerii n domeniul resurselor umane, INTERNET-ul reprezint calea de acces, rapid i
ieftin, la mulimea resurselor umane, utiliznd cea mai nalt rat cost/efectiv de candidai, cu o
permanen semnificativ.

2.2. METODOLOGIA DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

2.2.1. Condiiile generale i specifice pentru ocuparea postului vacant

Pentru ocuparea unui post, candidaii trebuie s ndeplineasc anumite condiii generale.
Printre acestea, legislaia n domeniu prevede urmtoarele: s aib cetenie romn sau domiciliul n
Romnia; s cunoasc limba romn, scris i vorbit; s aib vrsta de 18 ani mplinii; s aib
capacitate deplin de exerciiu; s aib starea de sntate corespunztoare postului pentru care
candideaz, atestat pe baz de examen medical de specialitate; s ndeplineasc condiiile de studii
prevzute postului respectiv; s nu fi fost condamnai pentru svrirea unei infraciuni care ar face-o
incompatibil cu exercitarea sarcinilor postului respectiv; s ctige concursul sau s fi promovat
examenul organizat pentru ocuparea postului vacant.
Alturi de acestea, se mai pot avea n vedere i condiiile specifice de exercitare a sarcinilor,
competenelor i a responsabilitilor aferente postului vacant, respectiv: vechimea n specialitate
cerut de specificul postului; studiile de specialitate necesare ocuparea postului; necesitatea i gradul
de cunoatere a unei limbi strine; necesitatea i nivelul cunotinelor de operare/programare pe
calculator.

2.2.2. Constituirea comisiilor de selecie

n general, numirea comisiilor de selecie se face cu cel puin 45 de zile naintea datei
organizrii concursului, prin ordinul sau dispoziia conductorului organizaiei.
Comisiile de selecie constituite sunt compuse din trei membri, respectiv:
a) un specialist care s aib cel puin pregtirea, experiena i funcia solicitate pentru postul
vacant pentru care se organizeaz concursul de selecie;
b) un specialist din cadrul Departamentului Resurse Umane;
c) un specialist din afara organizaiei, de regul un psiholog sau, n cazul funciilor publice,
un specialist din nvmntul superior de specialitate.
Precizm c la lucrrile comisiilor de concurs sau ale celor de soluionare a contestaiilor,
poate participa, n calitate de observator, o persoan desemnat de organizaiile sindicale
reprezentative.

2.2.3. Stabilirea procedurii de organizare i desfurare a concursurilor

n conformitate cu prevederile Codului Muncii, anunul va conine, n mod obligatoriu:

denumirea i sediul organizaiei care desfoar concursul de selecie; locul, data i ora desfurrii
concursului; denumirea postului pentru care se organizeaz concurs; condiiile generale i specifice
de participare la concurs; bibliografia necesar a fi consultat de ctre candidai (n funcie de caz);

9
data pn la care se pot depune dosarele de nscriere; elementele componente ale dosarelor de
nscriere; numrul de telefon de unde se pot afla informaii suplimentare.
n vederea participrii la concurs, candidaii urmeaz s depun dosarul de nscriere, care poate
conine urmtoarele documente: fotocopia actului de identitate; formularul de nscriere; fotocopii ale
diplomele de studii i ale altor acte care atest efectuarea unor specializri; fotocopia carnetului de
munc; adeverina care s ateste starea de sntate corespunztoare; cazierul judiciar, n funcie de
caz; recomandri de la locurile de munc anterioare.
Practic, recrutarea resurselor umane nceteaz n momentul afirii anunului postului vacant.

Grila de redactare a unui anun privind scoaterea la concurs a unui post vacant
Organizaia:
Domeniul de activitate.......................................................................
Serviciile oferite: .............................................................
Situaia pe piaa naional i/sau internaional...............................................
Puncte forte ale organizaiei:............................................
Diverse:.......................................................................................................
Postul/posturile pentru care se organizeaz concurs:...............................................
Denumirea postului/posturilor..................................................................
Compartimentul n cadrul cruia se afl:................................................
Postul este nou creat sau exist deja?............................................................
Relaii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare..........
Principalele obiective individuale........................................
Principalele sarcini, competene, responsabiliti:......................................................
Posibiliti de formare asigurat de organizaie:.........................................
Profilul psihosocioprofesional al candidatului:
Nivelul i tipul de pregtire profesional....................................
Experiena profesional.......................................................
Cunotine complementare i/sau suplimentare..................................
Competena managerial (dac este cazul):......................
Caliti i aptitudini:......................................
Observaii particulare (permis de conducere etc.)..............................
Diverse avantaje:
Avantajele complementare (prime, autoturism/locuin de serviciu):.......
Avantaje sociale (tichete de mas, orar variabil etc.):.........................
Modaliti de rspuns la anun:
scris, la urmtoarea adres ...........
telefonic, la numrul .....................................
pot electronic, la adresa ..

Alte informaii :

APLICAIE:
Analizai anunul publicat de Primria Sector 2 n funcie de elementele
prezentate n grila de redactare prezentat

10
11
 3. STRATEGII I POLITICI DE SELECIE A RESURSELOR UMANE

Selecia resurselor umane const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a candidatului al crui profil
psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.
n general, majoritatea organizaiilor utilizeaz unul sau mai multe criterii de selecie pentru
adoptarea deciziei de angajare a unei persoane, cunoscut fiind faptul c evoluia tehnologiei,
contextul economico-social, complexitatea activitilor organizaiilor sunt elementele care au condus
la elaborarea metodologiei de angajare.

3.1. STABILIREA METODEI DE SELECIE

Metodologia specific majoritii organizaiilor combin dou metode de selecie: metoda

obstacolelor multiple i metoda egalizatoare.
Metoda cel mai des utilizat o constituie metoda obstacolelor multiple. Aceasta consider
selecia drept o curs sportiv, n care obstacolele - peste care candidatul trebuie s treac - sunt
criteriile de selecie, iar ctigtorul cursei este cel care a trecut, fr s doboare, toate
obstacolele i a ajuns primul la linia de sosire. Spre exemplu, s presupunem c procedura de
selecie pentru un post cuprinde, drept criterii, o prob practic i un interviu. Aplicarea metodei mai
sus menionat ar putea presupune, ca prim obstacol, proba practic. Astfel, numai acei candidai
care au obinut calificativul admis la aceasta prob vor putea ajunge la cel de-al doilea obstacol,
care este interviul, i numai aceia care vor fi considerai admii dup interviu vor putea fi angajai.
Facem precizarea c, la fiecare obstacol, candidaii trebuie s obin un calificativ apreciat ca fiind
minimal pentru promovarea n etapa urmtoare a cursei.
Spre deosebire de aceasta, prin metoda egalizatoare candidatul i poate compensa
calificativele slabe obinute la unul sau la mai multe criterii, prin obinerea unora excepionale la
celelalte. Referindu-ne la acelai exemplu, utilizarea acestei metode ar presupune acceptarea la
interviu i a candidailor care nu au avut calificative de trecere la proba practic, urmnd ca
interviul s stabileasc i cunotinele profesionale ale acestora.
Unul dintre avantajele metodei obstacolelor multiple (apreciat ca fiind cel mai important
pentru majoritatea organizaiilor din ara noastr) l constituie costurile sczute ale seleciei.
La propunerea compartimentelor interesate, preedintele comisiei de selecie poate stabili,
pentru fiecare dintre probele de concurs sau criteriile de selecie prevzute, o anumit pondere, n
funcie de gradul de importan acordat acestora.

3.1.1. Preselecia dosarelor de candidatur

O dat cu expirarea termenului de depunere a dosarului de candidatur, comisia de concurs

verific ndeplinirea condiiilor solicitate pentru nscrierea la concurs i ntocmete lista cuprinznd
candidaii care vor putea participa, n continuare la selecie.
Informaiile furnizate prin ntocmirea i prezentarea curriculum-urilor vitae (CV) i a
scrisorilor de motivaii constituie, de fapt, prima etap a seleciei candidailor n raport cu cerinele
postului. n aceast faz sunt eliminate un numr mare de candidaturi (70-80%), de aceea analiza
acestor documente trebuie efectuat minuios.
n acest context, menionm faptul c n CV se mai urmresc i alte aspecte informale
legate de modul de prezentare a candidaturii ca, spre exemplu: absena semnturii, calitatea hrtiei
utilizate, prezentarea documentelor n fotocopii, existena greelilor de ortografie, sistematizarea
informaiilor, aliniamentele i altele.

12
 3.1.2. Testarea psiho-socio-profesional a candidailor

Scopul seleciei resurselor umane este s prevad care dintre candidai va avea cele mai bune
rezultate n postul pentru care se desfoar concursul. De aceea este necesar o testare
psihosocioprofesional ct mai complet i complex a candidailor. Dintre testele care pot fi
utilizate n selecia personalului, amintim:
a) testele psihosociologice, cu ajutorul crora se poate realiza o evaluare a personalitii
candidatului, a intereselor i motivaiilor acestuia. Totalitatea structural a factorilor de personalitate
la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare individ a ajuns, reprezint o stare de fapt i este nsi
substana personalitii care se confrunt cu lumea. De aceea, pe baza cunoaterii structurilor de
personalitate, se pot face previziuni asupra reaciilor i a conduitei individului ntr-o situaie dat sau
n faa unei sarcini ce i se ncredineaz.
b) testarea potenialului, a cunotinelor i a abilitilor profesionale ale candidailor
presupune parcurgerea mai multor probe, att teoretice, ct i practice.
c) n ceea ce privete testele de performan pentru manageri, ele prezint anumite
particulariti datorit complexitii activitii acestora n cadrul organizaiei. Aceste teste au ca scop
obinerea unui set de rezultate specifice anumitor dimensiuni ale postului, utiliznd diferite
instrumente.
d) Uzual ntlnim, sub denumirea de centre de evaluare, testele scrise, n care se simuleaz o
problem managerial, discuiile n grup, jocurile manageriale etc., care includ simulri interactive cu
ajutorul computerului, studii de caz, exerciii de soluionare a conflictelor etc. Menionm c succesul
acestor centre de evaluare depinde de coordonatorul acestora. Sarcina sa principal const n
nregistrarea comportamentelor candidailor i a frecvenei participrii acestora la problemele expuse.
De obicei, persoana care coordoneaz i evalueaz activitatea acestor centre este un manager din
cadrul organizaiei, situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se afl postul vacant.

3.1.3. Interviul final

Interviurile sunt, probabil, cele mai uzuale dar i cel mai mult criticate criterii ale seleciei.
Interviul este utilizat att n selecia, ct i n promovarea, transferul sau evaluarea performanelor
angajailor din cadrul organizaiei. Prin intermediul interviului avem posibilitatea cunoaterii
nevoilor i a obiectivelor individuale ale candidatului, precum i a modalitilor n care organizaia ar
putea veni n ntmpinarea acestor nevoi i obiective.
Aadar, interviul de selecie constituie un veritabil moment crucial n procesul asigurrii cu
resurse umane a unei organizaii, iar criticile nu constituie dect argumentul perfecionrii sale.
Interviul de selecie este condus fie de o comisie alctuit din mai multe persoane, fie de o
singur persoan. Interviul individual ofer cea mai bun cale de a analiza personalitatea
intervievatului. Candidaii l consider cel mai uor, deoarece nu trebuie s se adapteze, n mod
constant, multiplelor ntrebri, aa cum se ntmpl n cazul prezentrii n faa comisiilor de
intervievatori. Inconvenientul acestui tip de interviu l constituie dependena considerabil a
candidatului de criteriile de apreciere specifice unei singure persoane, ns specialitii apreciaz c el
poate fi nlturat prin utilizarea unei serii de interviuri individuale. Interviul condus de comisie
asigur echitatea deciziilor, acestea fiind luate colectiv, ca urmare a discuiilor dintre cei care
alctuiesc comisia. Inconvenientele interviurilor pot fi generate de relativa inflexibilitate a
ntrevederii i statusul difereniat al comisiei.
Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamentului adoptat fa de intervievat este
caracterizat de tipul ntrebrilor utilizate. Cele dou extreme pot fi directiv i nondirectiv,
poziia de mijloc fiind cea adaptat (conversaia schiat).

13
 Apreciem, ns, c nu exist un stil specific tuturor interviurilor, alegerea acestuia fcndu-se
n funcie att de scopul interviului, ct i de personalitatea intervievatului, respectiv:
a) stilul directiv este recomandabil n situaiile n care intervievatorul urmrete gsirea
informaiilor reale. Problemele pot aprea atunci cnd intervievatul este pus n defensiv,
prin limitarea libertii de exprimare i/sau prin deteriorarea relaiei dintre cele dou
personaliti. n general, intervievatorul are pregtit o serie de ntrebri pe care urmeaz
s le adreseze candidailor;
b) stilul nondirectiv este specific explorrii problemelor sensibile ale nelegerii
personalitii intervievatului. Practic, interviul se desfoar sub forma unei conversaii
libere ntre intervievator i intervievat;
c) stilul adaptat caracterizeaz interviurile structurate i presupune o discuie cu candidaii
pe baza unor teme sau subiecte prestabilite.
Considerm c, alturi de stilul personal, rolul intervievatorului poate i este de natur s
influeneze, decisiv, climatul interviului. Este, aadar, foarte important ca intervievatorul s fie
contient de nevoia de a stabili raporturi interpersonale eficiente cu candidaii i astfel, de a reduce
orice tensionare a situaiei. De asemenea, dat fiind faptul c interviul constituie unul dintre criteriile
de selecie, comportamentele de indiferen, amabilitate i/sau de agresivitate adoptate n cadrul lui
constituie esena unor teste psihologice i a personalitii membrilor comisiei.

APLICAIE:
Simulai interviul de selecie pentru ocuparea postului consilier superior
clasa I din cadrul unei D.G.F.P.

a) Extras din fia postului

Denumirea postului: Consilier superior, clasa I

Cod Clasificaie C.O.R.: 111010
Compartimentul: Analiz, rapoarte, integrare european, mass-media
Sarcini:
- analizeaz modul de aplicare a programului guvernului in domeniul finanelor publice de ctre unitile
componente ale DGFP
- analizeaz i prelucreaz informaiile privind activitatea DGFP
- organizeaz i particip la seminarii, simpozioane i ntruniri pe teme financiar-fiscale
- furnizeaz prin mass-media contribuabililor informaii pe linie fiscal pentru nelegerea mecanismului finanelor
publice
- asigura organizarea unor aciuni ce au n vedere mbuntirea imaginii DGFP i a Ministerului Finanelor
Publice in interiorul si exteriorul instituiei
- nlesnete accesul jurnalitilor la diferite informaii si date care nu se constituie in secrete, pentru a fi fcute
publice
- asigura accesul jurnalitilor la realizarea unor interviuri cu persoane abilitate din cadrul DGFP, conform orarului
stabilit si a tematicii solicitate de ctre ziariti
- participa la conferine de presa organizate de alte instituii a cror activitate fac interesul DGFP
- asigura relaiile cu Ministerului Finanelor Publice si Prefectura pe linia modului de implementare a legislaiei
europene si de consolidare instituionala

B) Profilul psihosocioprofesional al candidatului ideal n funcie de cerinele postului

Caracteristicile psihosocioprofesionale ale

Procedura de selecie
candidatului ideal
Caracteristici profesionale:
- studii superioare de specialitate - verificarea informaiilor din formularele de nscriere
- curs de perfecionare in relaii publice si acte anexate
- cunotine in domeniile: fiscalitate; - teste de cunotine
14
 administraie; relaii publice; protocol; - teste de performanta
utilizarea calculatoarelor - interviul final
Experiena: - verificarea informaiilor din formularele de nscriere
- in activitatea fiscala 10 ani si acte anexate
Caliti psihologice:
- inteligena general
- flexibilitatea gndirii
- perseverena
- receptivitatea fa de nou - teste psihologice
- motivaie intrinsec
- trsturi de caracter: exigena; subiectivitate
redus; fermitate; modestie; consecven;
cinste
Caliti psihosociale:
- sociabilitate
- spirit de echipa - teste psihosociologice
- comportament adecvat (limbaj elevat;
capacitate de comunicare; vestimentaie - teste de aptitudini
adecvat; respectarea regulilor de conduit)
Nivel cultural:
- cultur general - teste de cultur general i profesional
- cultur profesional
Starea sntii
- somatic bun
- d.p.d.v. psihic: stabilitate comportamental; - teste medicale
echilibru emotiv; fr tendine impulsive

c) Informaii despre candidai

Urmare a anunurilor publicate pentru ocuparea postului i-au depus candidatura dou persoane. CV-urile
depuse de acestea sunt prezentate n continuare:

CANDIDATUL 1
Nume : Ion NICOLAE
Adresa: Drobeta Turnu Severin, Romnia
Telefon : 07 22 50 00 70
Data naterii : 20 octombrie 1959

EXPERIENTA PROFESIONALA
10.01.1996-25.11.2005- consilier superior Primria Drobeta
01.03.1991-10.01.1996- Sef atelier potentiometre , S.C I.P.E.E S.A Curtea de Arges
15.11.1986-01.03.1991- inginer la S.C. I.P.E.E. ELECTROARGES S.A. Curtea de Arges
01.07.1996-11.11.1986- inginer coordinator formatie Intreprinderea Miniera Lupoaia , jud. Gorj
04.04.1983-11.07.1986- electrician Intreprinderea Miniera Lupoaia , jud. Gorj
08.09.1980-30.03.1983- electrician Trustul de Instalatii si Automatizari Bucuresti Santierul 7 Craiova
26.03.1980-18.08.1980- electrician Combinatul Minier Oltelia Craiova, Lupoaia , jud. Gorj
18.10.1998-11.03.1980- satisfacut stagiul militar
01.09.1998-07.10.1978- electrician Combinatul Minier Oltelia Craiova , Lupoaia, Jud. Gorj

EDUCATIE SI FORMARE
2001- Curs ,, Taxe si Impozite
1999- Curs ,, Comunicarea organizationala si dezvoltarea relatiilor publice la nivelul
administratiei publice locale
1999- Curs perfectionare operator PC
1980.1986- Facultatea de Electrotehnica Craiova Sectia electro-mecanica
1974.1978- Liceul Industrial nr. 1 Drobeta Tr. Severin profilul Electrotehnica
1966.1974- Scoala generala cls. I-VIII ,com . Crainici, jud. Mehedinti

APTITUDINI SI COMPETENTE PERSONALE

- abilitati de comunicare interpersonala si pentru lucrul in echipa
- vointa si puterea de a finalize cu succes toate actiunile incepute
15
- disponibilitate la effort fizic si intellectual

LIMBI STRAINE CUNOSCUTE: franceza, germana

APTITUDINI SI COMPETENTE ARTISTICE

Imi place sa citesc , sa fac fotografii. Sunt pasionat de excursii in care sa vizitez monumente istorice , ale naturii si locuri
cu peisaje deosebite.

APTITUDINI SI COMPETENTE SOCIALE

Lucrez intr-un mediu in care comunicarea cu oamenii este esentiala.

APTITUDINI SI COMPETENTE ORGANIZATORICE

Posed aptitudini organizatorice deoarece si am avut ocazia sa le pun in practica in posturile pe care le-am ocupat.

APTITUDINI SI COMPETENTE TEHNICE

posed abilitati de folosire PC si utilizare a internetului.

PERMIS DE CONDUCERE
Posed permis de conducere categoria B.

ALTE APTITUDINI SI COMPETENTE

Sunt o persoana sociabila, cu simtul umorului, imi place competitia si spiritual de echipa.

CANDIDATUL 2
Nume MARIN LIDIA MADALINA
Adres permanent BUZAU,BLD. N. BALCESCU,BL. MAGNOLIA, AP.31
Telefon 07 22 35 07 26
Data naterii 24.11.1967

EXPERIEN PROFESIONAL
2005 > prezent CONSILIER D.G.A.M.C. BUCURESTI
2000 - 2005 CONSILIER D.G.F.P. BUZAU
1990 2000 INSPECTOR D.G.F.P. BUZAU

EDUCAIE I FORMARE
2000 membru inactiv al CECCAR SUC. BUZAU
2000 cursuri fonduri PHARE privind controlul fiscal la marii contribuabili
1986 1990 ASE FACULTATEA FINANTE CONTABILITATE
1982 1986 LICEUL B.P. HASDEU SECTIA MATEMATICA-FIZICA

LIMBI STRAINE CUNOSCUTE

franceza (nivel avansat)
engleza (nivel mediu)

APTITUDINI I COMPETENE ARTISTICE: literatura scriitorilor rusi, muzica clasica

APTITUDINI I COMPETENE TEHNICE: operare calculator ( nivel mediu - Word, Excel, Inernet)

Permis de conducere : cat. B, 1995

d) Derularea interviului de selecie

Pe baza informaiilor relevate de CV-urile prezentate i a profilului psihosocioprofesional realizat n funcie de

cerinele postului, redactai un plan/agend a unui interviu.

16
 4. EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE

Evaluarea performanelor resurselor umane reprezint ansamblul activitilor de comparare a

rezultatelor obinute, a comportamentului i a potenialului psihosocioprofesional al unei persoane cu
sarcinile, obiectivele i cerinele postului.

4.1. STANDARDELE DE PERFORMAN I CRITERIILE DE EVALUARE A

RESURSELOR UMANE

n general, pentru a analiza eficiena unei activiti, se compar rezultatele obinute cu

eforturile depuse pentru realizarea lor. Aceast comparaie este valabil i n cazul analizrii
eficienei activitilor managementului resurselor umane, cu att mai mult cu ct ele reprezint cea
mai important investiie a unei organizaii.
Performana reprezint o realizare deosebit ntr-un domeniu de activitate. n acest context,
la nivelul unei organizaii, performana reprezint rezultatele obinute de un salariat, de o echip, un
departament sau chiar de o organizaie privit ca o component a sistemului economic.
Standardele de performan reprezint nivelul dorit al performanei resurselor umane. Ele
permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite obiectivele, sarcinile i responsabilitile
atribuite titularului postului.
Criteriile de evaluare a performanei vizeaz att rezultatele obinute ntr-o perioad trecut,
ct i potenialul viitor al resurselor umane. n concepia noastr, un post trebuie definit n funcie de
rezultatele ateptate de la titularul acestuia. De aceea stabilirea criteriilor de performan presupune
identificarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale titularului care sunt relevante pentru
obinerea rezultatelor viitoare i care asigur posibilitatea exercitrii sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor aferente postului. Printre criteriile de performan identificate de specialiti
menionm: comportamentul i personalitatea unui individ; cunotinele de care acesta dispune
pentru exercitarea atribuiilor postului; vigilena de care poate da dovad; disponibilitatea pentru
realizarea unei activiti; auto-controlul; interesul pentru resursele alocate; orientarea spre excelen;
preocuparea pentru interesul general al organizaiei; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare;
spiritul de iniiativ; spiritul de echip; capacitatea de a nva; dinamismul; autonomia; spiritul de
organizare; fora fizic; punctualitatea etc.
n general, criteriile de performan trebuie s ndeplineasc anumite condiii pentru ca resursele
umane s obin rezultate edificatoare, respectiv:
1. s fie formulate simplu, clar i concis;
2. numrul lor s fie limitat;
3. s fie msurabile;
4. s fie aplicabile tuturor subiecilor care i desfoar activitatea n condiii comparabile.
Criteriile pe baza crora se evalueaz performana unei persoane trebuie s fie stabilite cu
mare atenie, relevndu-se importana lor relativ la ndeplinirea atribuiilor, sarcinilor i
responsabilitilor aferente unui post de ctre titularul acestuia. Performanele sunt, aproape
ntotdeauna, multidimensionale. De aceea criteriile de evaluare a performanei pot viza rezultatele
obinute de o singur persoan sau de ctre o echip, aa cum este cazul managerilor.

4.2. OBIECTIVELE EVALURII PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE

Obiectivele evalurii performanelor au n vedere ntreaga organizaie i evideniaz cele mai

importante activiti ale managementului resurselor umane. n acest sens sunt semnificative
17
cercetrile i anchetele efectuate de specialiti, care identific urmtoarele tipuri de obiective
prioritare ale evalurii performanelor:
1. determinarea nivelului salariilor cuvenite resurselor umane;
2. relevarea feedback-ului performanei;
3. stabilirea programului de pregtire i promovare a resurselor umane;
4. motivarea resurselor umane;
5. efectuarea restructurrilor, reorganizrilor sau concedierilor unor persoane sau
departamente din cadrul organizaiei;
6. integrarea resurselor umane n organizaie potrivit profilurilor specifice.
Referitor la importana acordat unuia sau mai multor obiective aceasta depinde de
obiectivele stabilite n strategia privind resursele umane. Spre exemplificare, dac obiectivul
principal al evalurii performanei resurselor umane l constituie stabilirea recompenselor, atunci
procedura de evaluare trebuie s aib la baz rezultatele i performana efectiv obinut i, totodat,
trebuie s se constituie ca parte component a sistemului de recompense al organizaiei. ns, dac
obiectivul principal l constituie promovarea resurselor umane, atunci va fi necesar o evaluare
diferit, care s permit proiectarea performanei ntr-un post aflat superior ierarhic.
Dorim s menionm c obiectivele evalurii performanelor sunt relevante att pentru
comportamentul individual, ct i pentru comportamentul ntregii organizaii. De fapt, ntre
obiectivele organizaiei i cele individuale exist o condiionare reciproc. Prin urmare, definirea ct
mai precis a obiectivelor evalurii performanelor i nelegerea gradului de complexitate i de
dificultate a acestora prezint o importan deosebit att pentru individ ct i pentru organizaie.

4.3. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane

Evaluarea performanelor constituie un proces continuu i sistematic care se desfoar pe

decursul urmtoarelor etape.
Etapa I: stabilirea standardelor de performan i a metodologiei de evaluare. n cadrul
acestei etape sunt necesare precizri referitoare la obiectivele evalurii i la categoriilor de informaii
necesare realizrii acesteia. De asemenea este necesar realizarea unei analize a posturilor n vederea
stabilirii caracteristicilor i a standardelor pentru realizarea i evaluarea performanelor. Standardele
de performan sau caracteristicile acestora este recomandabil s fie definite n funcie de anumite
comportamente observabile sau aspecte ale variabilelor performanei. Precizm c atunci cnd se
folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor
respective (spre exemplificare: adaptabilitate, conduit n timpul serviciului), iar dac este necesar
utilizarea lor, este recomandabil s se gseasc o formulare care s permit evaluarea ct mai puin
subiectiv a lor.
Etapa a II-a: comunicarea performanelor ateptate sau dorite din partea resurselor
umane. Comunicarea performanelor ateptate sau dorite a fi realizate din partea resurselor umane se
face att persoanelor evaluate, ct i evaluatorilor sau echipei de evaluatori. Gradul de transparen a
informaiilor i de transmitere a lor ctre angajai este dependent att de regulile, normele, tradiiile
existente n organizaie, ct i de obiectul evalurii. Astfel, dac exist norme clare care stabilesc c
angajatul trebuie s cunoasc obiectivele pe care le are de ndeplinit, atunci feedback-ul rezultatelor
obinute va fi benefic att pentru angajat, ct i pentru organizaie. De asemenea, trebuie precizat
dac se stabilete o relaie ntre rezultatele evalurii i salariu. n aceast privin exist opinii
contradictorii. Exist specialiti care obiecteaz fa de stabilirea oricrei relaii ntre evaluare i
recompense, datorit subiectivismului evalurii i valorii motivaionale sczute asociat
recompenselor. Ali specialiti apreciaz c evaluarea este singura modalitate de a determina
mrimea recompenselor cuvenite fiecrui angajat. Aadar, cei care iniiaz evaluarea trebuie s
stabileasc dac rezultatele acesteia vor influena sau nu nivelul recompenselor viitoare.

18
 Etapa a III-a: msurarea performanelor actuale. Aceast etap poate cuprinde mai multe
sub-etape, respectiv:
alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i
dezavantajele acestora;
pregtirea corespunztoare a evaluatorilor att n vederea folosirii ct mai corecte a
metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare, ct i pentru aplicarea uniform a
standardelor de performan;
evaluarea propriu-zis a performanelor, care presupune discuii ntre persoana
evaluat i evaluator, n urma crora se vor evidenia: care sunt prioritile n desfurarea
activitii persoanei evaluate; n ce msur activitatea sa contribuie la realizarea
performanei echipei i a organizaiei din cadrul creia face parte etc.
Etapa a IV-a: compararea performanelor actuale cu standardele stabilite se poate face
prin compararea punctajului/performanei total/e al fiecrei persoane evaluate cu intervalul delimitat
de punctajul minim i cel maxim al standardelor postului ocupat de aceasta.
Etapa a V-a: discutarea rezultatelor evalurii cu persoanele evaluate i iniierea unor
aciuni corective. n cadrul acestei etape sunt necesare realizarea urmtoarelor aciuni:
stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor evalurilor realizate astfel nct
s se prentmpine att unele reacii de adversitate sau de contestare a lor, ct i unele
resentimente sau conflicte care pot afecta comportamentul angajailor;
identificarea mijloacelor de mbuntire a performanelor i comportamentelor
viitoare ale persoanelor evaluate;
consilierea i sprijinirea persoanelor care au realizat performane slabe, n vederea
mbuntirii acestora;

4.4. TEHNICI I METODE DE EVALUARE A PERFORMANELOR RESURSELOR

UMANE

Necesitatea evalurii performanelor resurselor umane, indiferent de domeniul de activitate a

acestora, a determinat att elaborarea de numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului, ct
i apariia sistemelor de evaluare a performanelor. Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor
sau sistemelor de evaluare a performanelor este relativ mare, fiind ntr-o continu dinamic.

4.4.1. Tehnici de evaluare a performanelor resurselor umane

Scalele de evaluare a performanelor sunt considerate drept unele dintre cele mai
cunoscute tehnici de apreciere a resurselor umane. n S.U.A., 87% din companii utilizeaz acest tip
de apreciere a performanelor. Principiul de baz al acestor tehnici const n evaluarea
individualizat a resurselor umane n raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de
performan dintr-un set de factori specifici unui anumit post. Prin urmare, elaborarea scalelor de
evaluare implic stabilirea variabilelor care descriu performana i se bazeaz pe atribuirea unor
calificative conform standardelor de performan. Astfel, fiecare angajat va constitui un caz
particular i va fi apreciat n mod independent, i nu raportat la grup. Scalele de evaluare cunosc o
mare varietate n ceea ce privete modalitatea de proiectare.
Scale i liste de evaluare a comportamentului sunt utilizate frecvent ca tehnici de evaluare,
mai ales n domeniile de cercetare tiinific unde s-au dovedit a fi eficiente. Evaluatorul dispune de
o list de elemente descriptive ale caracteristicilor comportamentale necesare pentru desfurarea
unei activiti. Evaluarea presupune selectarea acelor elemente care sunt specifice persoanei
evaluate. Printre listele i scalele utilizate n practica de specialitate amintim: scala de evaluare pe

19
puncte; lista de comportamente ponderate; scale de evaluare a ateptrilor; scale de evaluare
standard mixate; scalele cu observaii comportamentale.
Tehnica evalurii incidentelor critice, fundamentat tiinific de J.C. FLANAGAN, const
n identificarea i evaluarea acelor evenimente sau ntmplri semnificative care au determinat
elaborarea unor soluii specifice i manifestarea unor comportamente umane particulare. Specialitii
apreciaz c un incident critic reprezint orice aciune uman, oarecum ieit din comun, care este
suficient de exact pentru a permite efectuarea unor predicii referitoare la o anumit activitate. Lista
incidentelor critice se ntocmete pentru ntreaga perioad de evaluare.
Tehnica incidentelor critice furnizeaz o multitudine de exemple practice, cazuri, situaii de
manifestare a comportamentului sau unele repere caracteristice n aprecierea performanei. Acest
lucru determin realizarea unui dialog eficient cu persoana evaluat n vederea mbuntirii
performanelor acesteia. De aceea, chiar n condiiile n care sunt utilizate diverse alte tehnici sau
metode de evaluare, ntocmirea i meninerea unei liste a incidentelor critice poate fi util.
Menionm c aceast tehnic necesit un timp relativ mare pentru nregistrarea incidentelor critice,
iar n unele situaii poate avea conotaii psihologice negative pentru angajaii evaluai.
Tehnica evalurii prin alegere forat. Aceast tehnic de evaluare solicit evaluatorului s
selecteze dintr-un grup de nsuiri sau propoziii afirmative un anumit numr precizat anterior.
Alegerea forat constituie unul dintre instrumentele de diagnosticare a personalitii, fiind o
caracteristic a chestionarelor. Aprecierea prin intermediul tehnicii alegerii forate impune
evaluatorului s selecteze continuu alternative favorabile sau nefavorabile, n msur egal. Aceasta
determin reducerea subiectivismului evalurii i evitarea subtil a eventualelor tendine de
favoritism.

4.4.2. Metode de evaluare a performanelor resurselor umane

Dac scalele de evaluare se refer la fiecare persoan n mod individual, metodele de

evaluare vizeaz grupuri de persoane care sunt comparate unele n raport cu altele. Prin utilizarea
scalelor de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre limita pozitiv sau cea negativ, fapt
care limiteaz posibilitatea diferenierii persoanelor evaluate. Aceast deficien este exclus prin
utilizarea unor metode bazate pe compararea celor evaluai. Rezultatul l constituie o ierarhizare n
cadrul creia persoana care are cele mai bune performane profesionale primete rangul 1,
urmtoarea rangul 2 etc. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n
dou sau mai multe grupe conform unui criteriu (spre exemplificare: eficieni/ineficieni din punct de
vedere profesional; excepionali, indicai, medii, absolut contraindicai pentru activiti care
presupun anumite riscuri profesionale).
Prezentm n continuare metodele de evaluare cel mai des abordate n literatura de
specialitate.
a) Metoda de ierarhizare a resurselor umane pe baza ordinii de merit. Aceast metod
este cunoscut i sub denumirea de comparare cu ntregul grup sau comparare simpl i const
n ierarhizarea persoanelor, n sens descresctor, de la cea care are cele mai bune rezultate la cea mai
puin performant, n funcie de anumite criterii (spre exemplificare: capacitate de conducere;
eficien profesional etc.). Dei metoda este acceptat cu uurin att de ctre evaluatori ct i de
ctre evaluai, prezint dezavantajul c mrimea diferenei care exist ntre persoanele evaluate este
considerat egal. De asemenea, ierarhizarea resurselor umane pe baza ordinii de merit poate fi
influenat de factori ce distorsioneaz procesul evalurii, respectiv efectul de contrast care rezult
din compararea persoanelor ntre ele i nu cu cerinele postului sau cu standardele de performan.
Prin ierarhizare se realizeaz numai o anumit ordine a celor evaluai pe o scal ordinal. De aceea
s-a apelat la scalele-interval care opereaz cu uniti de msur ce indic, din punct de vedere
calitativ, distana care i separ pe cei evaluai. Deci rangurile por fi i ele convertite pe o scal-

20
interval apelnd la un procedeu specific (utiliznd, spre exemplificare, abaterea standard ca unitate
de msur) prin transformarea valorilor ordinale n valori scalare normalizate.
b) Metoda comparrii pe perechi a resurselor umane. Compararea pe perechi a resurselor
umane este o metod sistematic de comparare a unui individ cu toi ceilali din grupul evaluat.
Evaluarea se poate face n funcie de caracteristici psihosocioprofesionale individuale sau pe baza
eficienei profesionale globale. Metoda comparrii pe perechi este considerat precis, cu o mare
eficien practic, ns utilizarea ei apare dificil n condiiile n care numrul persoanelor evaluate
depete 50 (n acest caz, numrul combinaiilor posibile este 1225). Pentru nlturarea acestei
deficiene se pot apela fie la programe informatice, fie la reducerea numrului de persoane evaluate
prin selecionarea din lot a unui eantion de perechi de nume (precizm c, pentru a fi relevant, acest
eantion trebuie s cuprind perechi cu toate persoanele evaluate).
c) Metoda distribuirii forate poate fi utilizat atunci cnd numrul persoanelor este foarte
mare i cnd nu se pretinde realizarea unei diferenieri exacte ntre persoanele evaluate. Astfel de
situaii pot fi ntlnite n organizaiile care i extind activitatea prin crearea unei noi secii i care se
confrunt cu problema scindrii colectivului existent n dou pri egale din punctul de vedere al
eficienei profesionale. Evaluatorul trebuie doar s respecte distribuirea gaussian i s ncadreze
fiecare persoan evaluat ntr-o clas, fixat pe baza unor procentaje de distribuire fixate a priori.
Ideea de baz este urmtoarea: performanele oricrui grup mare de persoane se distribuie conform
curbei lui GAUSS.
d) Metoda comparrii ntre grupuri de persoane. n general, metodele de comparare sunt
limitate la grupul n cadrul cruia are loc evaluarea. Ele nu pot oferi informaii referitoare la valoarea
persoanelor evaluate, comparativ cu a altor colective similare. Adeseori, o persoan apreciat cu
calificativul excepional n cadrul unui grup poate fi evaluat mediu n cadrul altuia. Acest
dezavantaj este nlturat dac se identific anumite persoane-cheie de ctre evaluatori. Acestea
sunt evaluate, individual, de toi evaluatorii. Rezultatele evalurii sunt convertite n valori scalare
nominalizate, iar media lor este considerat punct de reper pe o anumit scal de competen. Pe un
grafic se traseaz o linie de regresie pentru fiecare evaluator, linie care vizualizeaz relaia dintre
evalurile proprii ale persoanelor-cheie i valorile scalei de competen. Astfel, problema se
simplific la convertirea evalurilor n valori scalare normalizate pentru toate celelalte persoane
evaluate.
f) Lista de verificare const n ntocmirea unei liste cu responsabilitile, caracteristici
comportamentale i obiectivele care revin titularului unui post. Persoana evaluat, respectiv titularul
postului, este comparat cu fiecare element al listei n parte, stabilindu-se dac ntrunete exigenele
cuprinse n setul de aprecieri luate n considerare, aprecieri care sunt solicitate n activitatea sa. Prin
urmare, listele de verificare se elaboreaz astfel nct cerinele s corespund variabilelor
performanei. Posibilitile de utilizare a listelor de verificare sunt limitate, deoarece nu n toate
cazurile situaia este apreciat n mod corect, iar coninutul acestora poate avea interpretri diferite
pentru cei evaluai.
g) Eseul scris constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare i const ntr-o
relatare scris a potenialului sau a performanelor unui angajat (puncte forte, puncte slabe, sugestii
de mbuntire a performanei etc.) realizate n decursul unor perioade de timp. Deoarece are o
form de evaluare liber aleas, eseul scris nu necesit o pregtire deosebit din partea evaluatorului,
ns calitatea evalurilor depinde de abilitatea acestuia de a surprinde elementele eseniale ale
performanei.
h) Fia de evaluare binar este o metod despre care se discut din ce n ce mai des n
ultimul timp, datorit avantajului pe care l are, respectiv de a reduce unele imperfeciuni i erori
caracteristice evalurilor. ntocmirea unei fie de evaluare binar presupune utilizarea unor
caracteristici comportamentale relevante pentru exercitarea unei anumite profesii sau activiti. Cu
ajutorul unei scale cu cinci puncte (ex.: ntotdeauna; adeseori; ocazional; uneori; niciodat)
persoanele evaluate sunt apreciate n funcie de caracteristicile stabilite anterior. Pentru fiecare

21
caracteristic se calculeaz procentajul distribuiei rspunsurilor persoanelor evaluate. n scopul
creterii calitii estimative a metodei abordate, este recomandabil combinarea tehnicii de ponderare
binar cu scala de evaluare a ateptrilor. Astfel se obine o metod de evaluare mai eficient
deoarece se reduce la maximum una dintre erorile sistematice de apreciere, respectiv, eroarea de
indulgen.
i) Analiza unui domeniu const n evaluarea performanelor angajailor dintr-o anumit
activitate, de ctre specialiti ai Departamentului Resurse Umane mpreun cu responsabilii direci
ai persoanelor evaluate. Prin urmare, echipa de evaluatori analizeaz coninutul unor anchete verbale
(interviuri, conversaii) sau scrise (chestionare, eseuri, lucrri de verificare etc.), reducnd astfel
subiectivismul i interpretarea difereniat a nivelului performanei.
j) Autoevaluarea const n obinerea unor informaii din partea angajatului naintea
interviului de evaluare. Acesta este rugat s completeze un formular n care s menioneze: dac i-a
ndeplinit sau nu obiectivele prevzute; care apreciaz c sunt punctele forte i slabe n activitate;
dac simte nevoia unei perfecionri etc. Pentru reuita unei astfel de metode de evaluare este
necesar crearea unui climat de ncredere reciproc ntre evaluatori i persoanele evaluate. Printre
avantajele utilizrii autoevalurii menionm faptul c poate genera un sentiment de corectitudine a
evalurii, ceea ce determin o implicare mai mare din partea angajailor n obinerea performanelor.

4.5. SURSE ALE POTENIALELOR ERORI I FACTORI CARE DISTORSIONEAZ

PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANELOR

Dei, referitor la evaluarea performanelor, au existat i exist numeroase preocupri, teoria i

practica n domeniu evideniaz o serie de critici deoarece, nc de la nceput, procesul de evaluare a
performanelor s-a confruntat cu unele probleme generatoare de erori, a cror frecven de apariie
este favorizat att de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, ct i de
absena bazei tiinifice a procesului de evaluare. Aceasta cu att mai mult cu ct evaluarea
resurselor umane are la baz percepia evaluatorului, care, ca orice persoan, are un sistem de valori
propriu sau este supus propriilor limite.
Dintre sursele potenialelor erori i factorii care distorsioneaz procesul de evaluare ne-am oprit
atenia asupra urmtoarelor:
a) efectul de halo reprezint tendina unui evaluator de a se lsa impresionat de o anumit
trstur a unei persoane, fr a inea seama i de alte caracteristici ale acestea. Subiectivitatea
evaluatorilor poate fi afectat, adeseori, de incapacitatea lor de a face evalurile independent pentru
fiecare aspect al performanei. Astfel, dac o persoan este considerat superioar din punct de
vedere al unei caracteristici, apare tendina de a fi evaluat similar i pentru altele, supraestimndu-
le. Reciproca este, de asemenea, valabil. Consecina efectului de halo const n atenuarea dispersia
calificativelor obinute de o persoan, aceasta oscilnd n jurul mediei mai mult dect este normal.
b) eroarea evalurii logice care presupune existena unei relaii de dependen ntre
aspectele evaluate, generat de extensia propriului model al evaluatorului n procesul de evaluare.
Evalund o persoan suntem, adeseori, tentai s acordm un calificativ pe considerente pur logice.
Spre exemplificare, o persoan care are un nivel al inteligenei peste medie, este logic s aib i
capacitate de memorare, atenie distributiv, imaginaie etc. Se genereaz, astfel, o armonie postulat
a personalitii pornind de la considerente logice i mai puin psihologice.
c) eroarea de indulgen i eroarea de severitate. Practica evalurii resurselor umane pune
evaluatorul n situaii dificile, respectiv de evaluare a prietenilor sau cunotinelor. n acest caz apare
tendina de cretere a subiectivismului evaluatorului, ceea ce implic acordarea nejustificat de
calificative favorabile. De asemenea, aceast eroare de indulgen apare i n situaiile n care
evaluarea este influenat de statusul social sau nivelul ierarhic superior al persoanei evaluate
(evaluarea unui manager sau a unui ef). Opusul acestui tip de eroare l reprezint eroarea de
severitate, care const n tendina evaluatorului de a acorda calificative numai din aria polului
22
defavorabil al scalei de evaluare. Astfel, n cazul erorilor de indulgen, marea majoritate a
angajailor vor fi evaluai la un nivel al performanei mai ridicat dect cel realizat efectiv, iar n cazul
erorilor de severitate, angajaii vor fi evaluai la un nivel al performanei inferior celui real. Din
punct de vedere matematic, aceasta nseamn c pentru un numr relativ mare de persoane evaluate,
este de ateptat o curb distribuie gaussian a performanelor deplasat (spre dreapta, n situaia
apariiei erorilor de indulgen, sau spre stnga, n cazul existenei erorilor de severitate).
d) eroarea de contrast este datorat tendinei evaluatorului de a-i evalua pe ceilali n
contrast cu propria persoan, care devine, implicit, etalon. Astfel, dac evaluatorul este foarte bine
pregtit din punct de vedere profesional, va evalua nivelul de pregtire al persoanelor evaluate n
funcie de cunotinele sale, sporind exagerat numrul celor mai puin bine pregtii.
e) eroarea de similaritate este opus erorii de contrast i presupune acordarea unei atenii
speciale acelor caliti sau caracteristici ale persoanei evaluate pe care le are i evaluatorul. De fapt,
n acest caz, evaluatorul nu face dect s-i aprecieze propria persoan.
f) eroarea proximitii are drept cauz principal modalitatea n care sunt plasate sau
ordonate afirmaiile (itemii) n cadrul fiei de evaluare. Astfel, ntlnim un efect al ordinii care
ilustreaz influena unui item asupra celorlali, respectiv, dac la un item persoana evaluat a fost
apreciat cu un calificativ foarte bine, evaluatorul poate fi influenat s acorde cel puin bine la
urmtorul sau urmtorii itemi. Uneori poate apare reacia invers: dac este acordat un calificativ
favorabil, urmtorul va fi nefavorabil sau moderat etc. O variant a erorii proximitii l reprezint
efectul recent, care presupune tendina evaluatorului de a se lsa influenat de rezultatele,
evenimentele sau comportamentele obinute de o persoan n perioada de timp anterioar evalurii.
Datorit acestui efect rezultatele deosebite ale unui angajat pot fi diminuate ca urmare a unui
incident negativ produs chiar nainte de evaluarea lui. Contientiznd impactul evenimentelor
recente asupra evalurii performanelor, unii angajai ncearc s profite de acest efect de moment,
schimbndu-i semnificativ comportamentul nainte de evaluare. O alt variant a erorii proximitii
o constituie efectul de succesiune, care const n influenarea evaluatorului de rezultatele evalurii
anterioare.
i) eroarea tendinei centrale se refer la tendina evaluatorilor de a evita valorile extreme
ale scalei de evaluare (corespunztoare calificativelor nesatisfctor i excepional) i de a
atribui, prioritar, calificative medii n proporie mai mare dect o justific distribuia gaussian.
Aceast eroare poate fi identificat prin analiza dispersiei evalurilor, care devine foarte strns n
zona central a curbei gaussiene (corespunztoare calificativului mediu).
j) micorarea dispersiei presupune ntinderea dispersiei evalurilor la acele valori pentru
care evaluatorii pot fi departajai ntre ei. Menionm c ntre eroarea tendinei centrale i fenomenul
restrngerii de grup nu exist o relaie de sinonimie, dei ambele concepte se refer la variaia
distribuiei calificativelor. Astfel, micorarea dispersiei poate s apar n orice parte a scalei de
evaluare, n timp ce tendina central ntotdeauna are ca medie a calificativelor numai mijlocul scalei
de evaluare.
k) Una dintre problemele poteniale ale procesului de evaluare a performanelor o constituie
formularea unor standarde de performan neclare sau ambigue, care dau posibilitatea unor
interpretri. Spre exemplificare, situaiile n care evaluatorii au opinii diferite n legtur cu ce
trebuie s se neleag prin calitate bun, superioar sau excepional a muncii. O alt
problem referitoare la standardele de performan const n ajustarea informaiilor n funcie de
standarde ale non-performanei, ceea ce presupune subevaluarea sau supraevaluarea
performanelor n funcie de criterii nerelevante pentru obinerea rezultatelor evaluate.
l) Printre erorile care pot fi comise n procesul evalurii se numr i presupunerea c
performana este unidimensional. n situaia n care evaluarea se efectueaz avnd n vedere un
singur criteriu, angajaii sunt tentai s se concentreze asupra lui, neglijnd celelalte criterii sau
variabile ale performanei. n acelai sens, evideniem i eroarea scalei unidimensionale, cu

23
ajutorul creia nu se pot surprinde relaiile dintre diferitele dimensiuni ale performanei i nu se pot
descrie variaiile performanelor celor evaluai.
m) fidelitatea evaluatorilor. Acest tip de eroare constituie un index al calitii unei scale de
evaluare i presupune acordarea, de ctre doi sau mai muli evaluatori, de calificative relativ identice
persoanelor evaluate. Desigur c, n acest context, nu se pune nemijlocit problema unei erori de
notare, ci, prioritar, a unei imperfeciuni a capacitii evaluatorului. Diminuarea acestei deficiene se
poate face printr-o instruire adecvat a evaluatorilor.
n) perceperea evalurii ca pe o ameninare de ctre evaluatori este determinat de faptul
c unii dintre acetia (n special cei care sunt superiorii ierarhici direci ai celor evaluai) se simt
obligai s explice evalurile pe care le fac subordonailor lor i de aceea manifest o anumit
reinere pentru aceasta. Mai mult, ei consider c procesul de evaluare a performanelor
subordonailor lor i situeaz ntr-o poziie conflictual datorit rolurilor pe care le ndeplinesc
simultan: evaluator; ndrumtor; consilier etc.
o) evaluarea este perceput ca ameninare de ctre persoanele evaluate care au rezultate
nesatisfctoare sau care au aversiune pentru munc. Aceast situaie este determinat de
manifestarea respingerii oricrei forme de evaluare, acetia considernd c procesul de evaluare le
afecteaz stima sau respectul celorlali.
p) jocul numerelor constituie o problem a procesului evalurii performanelor fiind
determinat de faptul, n unele situaii, atenia evaluatorilor este ndreptat, prioritar, asupra
numerelor. Astfel, un evaluator care atribuie numerelor anumite virtui, va acorda o importan
exagerat exactitii sau cifrelor acestora. De asemenea, n unele sisteme de evaluare exist
concepia potrivit creia numrul celor evaluai peste medie trebuie s fie echilibrat de numrul
evalurilor aflai sub medie.

APLICAIE:
Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarului public -
Clasa III

Analizai raportul de evaluare prezentat i formulai minimum cinci deficiene care

genereaz probleme n procesul de evaluare a performanelor resurselor umane. Care
apreciai c pot fi modalitile de rezolvare a acestora.

Numele i prenumele XXX

Funcia public - Referent
Gradul de salarizare - Superior
Data ultimei promovri: -
Perioada evaluat de la 1decembrie 2009 la 1 decembrie 2010
Studii - medii
Programe de instruire urmate n perioada evaluat Managementul resurselor umane

% Termen Realizat
Nr.
Obiective din de pondere Notare
crt.
timp realizare (%)
Monitorizeaz procesul de ntocmire a rapoartelor de evaluare a
1. personalului din aparatul propriu i vegheaz la respectarea termenelor 4
legale de ntocmirea a acestora
Aplicarea normelor legale privind salarizarea personalului din aparatul
2. 5
propriu i acord la cerere asisten de specialitate consiliilor locale
Rezolvarea sarcinilor de serviciu cu competen, responsabilitate i fr
3. 5
erori
4. Respectarea disciplinei muncii printr-un comportament exemplar la 5
24
 locul de munc, n colectiv, manifestarea unei atitudini principiale,
bazate pe respect i politee
Nota pentru ndeplinirea obiectivelor 4,75

Criterii de performan:* Note OBSERVAII (identificai deficienele)

1. Realizarea obiectivelor 4,75
2. Adaptabilitate 4
3. Asumarea responsabilitii 4
4. Capacitatea de a rezolva problemele 5
5. Capacitatea de implementare 4
6. Capacitatea de autoperfecionare i de
4
valorificare a experienei dobndite
7. Capacitate i spirit de iniiativ 5
8. Capacitatea de planificare i de a aciona
4
strategic
9. Capacitatea de a comunica 5
10. Capacitatea de a lucra n echip 5
11. Competen n redactare 4
12. Abiliti n utilizarea calculatoarelor i a
4
altor echipamente
13. Respectul fa de lege i loialitatea fa de
5
interesele instituiei
14. Conduit n timpul serviciului 5
Nota pentru ndeplinirea criteriilor de performan. - 4,49

Nota final a evalurii 4,49

Calificativ final al evalurii foarte bun
REFERAT
Rezultate deosebite.................................................................................................................
Dificulti obiective ntmpinate n perioada evaluat.............................................................
Alte observaii..........................................................................................................................

Obiective pentru urmtoarea perioad pentru care se va face evaluarea:

% Termen
Nr. OBSERVAII (identificai
Obiective din de
crt. deficienele)
timp realizare
Monitorizeaz procesul de ntocmire a rapoartelor de
1. evaluare a personalului din aparatul propriu i vegheaz la
respectarea termenelor legale de ntocmirea a acestora
Aplicarea normelor legale privind salarizarea personalului
2. din aparatul propriu i acord la cerere asisten de
specialitate consiliilor locale
Rezolvarea sarcinilor de serviciu cu competen,
3.
responsabilitate i fr erori
Respectarea disciplinei muncii printr-un comportament
4. exemplar la locul de munc, n colectiv, manifestarea unei
atitudini principiale, bazate pe respect i politee

Programe de instruire recomandate a fi urmate: legislaie n domeniu (identificai deficienele)

Comentariile funcionarului public evaluat:
Semntura evaluatorului (numele i prenumele, funcia public, data)
Comentariile persoanei care contrasemneaz (numele i prenumele, funcia public, data)

Modaliti de soluionare a deficienelor constatate:

1.
2.
3.

25
 5. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE I MANAGEMENTUL
RECOMPENSELOR

n prezent, n cadrul organizaiei, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea

conceptului face dificil o definiie simpl, unanim acceptat. Nu a fost posibil nc s se gseasc
un rspuns mulumitor la ntrebarea Ce anume i face pe lucrtori s munceasc eficient?.
Dificultatea este determinat de faptul c orice cercettor trebuie s fac unele presupuneri privind
motivele comportamentului pe care l-a observat sau nregistrat. Ca urmare, n toate raionamentele
privitoare la motivare va exista ntotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, totui, s
reinem urmtoarea definiie: motivarea este o modificare psihologic i fiziologic care se produce
n fiina uman ori de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un
comportament care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic. (Larousse)
Legtura dintre teoria motivaional i practica managerial este vital pentru reuita n
management. Oamenii sunt cea mai important categorie de active dintr-o organizaie i totodat,
singurul activ care poate s acioneze mpotriva scopurilor organizaiei. Drept urmare, efortul de a
cunoate mecanismele care stau la baza comportamentelor salariailor nu este greu de neles. Dintre
teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaie, reinem: teoria nevoilor; teoria ateptrilor;
teorii interacioniste; teoria echitii.
Una dintre primele ntrebri la care au ncercat s rspund teoriile motivaionale a fost urmtoarea:
Ce motiveaz individul, ce l determin s acioneze? La aceast ntrebare, un curent teoretic,
influenat de psihologi, a rspuns: individul este motivat i poate fi determinat s acioneze datorit
unor nevoi pe care le are. Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea),
altele sunt intangibile, greu de apreciat (respectul fa de sine, satisfacia profesional).
Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt considerate urmtoarele:
a) Teoria nevoilor lui A. Maslow (1954)
Pornind de la observaii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat dou idei fundamentale:
nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele care pot fi reprezentate printr-o piramid ;
att timp ct o nevoie nu este satisfcut, ea constituie o surs de motivare. n momentul
n care a fost satisfcut, nevoia de nivel superior va deveni o nou surs de motivare.
Piramida lui Maslow

Nevoi de autorealizare

Nevoi de stim

Nevoi sociale

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

26
 b) Teoria lui Herzberg (1960)
n anii 60, Frederick Herzberg completeaz teoria lui Maslow. El pornete de la principiul
conform cruia existena uman se desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i planul
psihologic. Primul su studiu efectuat asupra unui numr de peste dou sute de subieci a ncercat s
testeze conceptul potrivit cruia omul are dou categorii de nevoi: nevoia instinctiv, animalic, de a
evita durerea i nevoia exclusiv uman de a progresa n plan psihologic. Subiecilor li s-a cerut s-i
aminteasc, pe de o parte, momentele n care au fost extrem de satisfcui i cele n care au resimit
puternic sentimentul de insatisfacie . Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit creia
exist factori determinani ai satisfaciei, factori numii motivatori sau intrinseci (ei in n mare
msur de activitatea profesional) i factori de igien ( legai de mediul n care se desfoar
activitatea).
Factorii de igien: relaiile ef-subordonat; avantajele sociale; condiiile materiale;
politica de personal din organizaie.
Factorii motori: posibilitile de carier; responsabilitatea; bun apreciere a
performanelor; coninutul muncii; sentimentul de putere.
Insatisfacie Punct neutru* Satisfacie

Factori de motivare legai Factori de igien legai de

de coninutul muncii: activitatea desfurat:
realizare; politicile organizaiei;
consideraia primit; relaii interpersonale;
munca nsi; salariul i sporurile;
responsabilitatea; condiiile de munc;
avansarea. securitatea muncii.
* Absena insatisfaciei, randament neutru convenabil (obinuit, mediu, corespunztor pentru a nu pierde locul de
munc).

c) Teoria lui McClleland

McClleland a ilustrat c principalii ageni de motivare sunt:
Nevoia de mplinire de sine dorina permanent a individului de a dori reuita i
autodepirea;
Nevoia de putere dorina de a-i influena pe ceilali i de a-i conduce. Este foarte
puternic n cazul celor care au o profesie n domeniul managementului organizaiei;
Nevoia de afiliere dorina de a stabili, menine i consolida o relaie afectiv pozitiv cu
ceilali.
Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: ideea de a pune noiunea de nevoie n
centrul lor; ideea de a pretinde c ierarhia nevoilor prezentat de Maslow este universal; dificultatea
de a explica demotivarea.

d) Teoria E.R.D. a lui Alderfer

Clayton Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi, numit teoria ERD. Ea
pornete de la clasificarea nevoilor fcut de Maslow i comprim sistemului celor cinci categorii de
nevoi din piramida lui Maslow ntr-un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi:
- E: nevoi de existen: acestea sunt nevoi care sunt satisfcute de anumite condiii materiale.
Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar i anumitor nevoi de siguran (cele care
sunt satisfcute mai degrab de condiiile materiale dect de relaiile interpersonale).

27
 - R: nevoi relaionale. Aceste nevoi sunt satisfcute de comunicarea liber i schimbul de
sentimente i concepii cu ceilali membri ai organizaiei. Ele corespund destul de bine cu nevoile de
apartenen i cu acele nevoi de stim (Maslow) care implic feedback cu ceilali. n plus, Alderfer
subliniaz c nevoile relaionale sunt satisfcute, mai degrab, de interaciunea deschis, sincer,
cinstit, dect de lucruri plcute dar necritice.
- D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfcute de implicarea personal puternic n mediul
de munc. Ele cuprind att utilizarea complet a abilitilor i deprinderilor individuale, ct i
dezvoltarea creativ de noi caliti i deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de
mplinire de sine ale lui Maslow i acelor aspecte din nevoile sale de stim care implic realizare i
responsabilitate. Aa cum se vede n figura urmtoare, sistemul de clasificare a necesitilor n
concepia lui Alderfer nu difer radical fa de cel al lui Maslow.
Potrivit descrierii, teoria ERD are la baz dou premise fundamentale:
cu ct nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfcute, cu att mai mult sunt dorite
necesitile de rang superior.
cu ct nevoile de rang superior sunt mai puin satisfcute, cu att mai mult este dorit
satisfacerea necesitilor inferioare.

e) Teoria echiti. Aceasta afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le-au fcut la locul
lor de munc i recompensele pe care le obin, cu eforturile i rezultatele unei alte persoane sau grup
relevant. Cnd aceste raporturi sunt egale, lucrtorul ar trebui s simt c exist un schimb corect
ntre el i organizaie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacia n munc. Cnd raporturile
nu sunt egale, muncitorii percep existena inechitii, se confrunt cu insatisfacia muncii, cel puin
n cazul n care schimbul i pune n dezavantaj fa de ceilali. n ce sens este teoria echitii o teorie
motivaional? Spus ct mai simplu, indivizii sunt motivai de o relaie de schimb ct mai echitabil.
Inechitatea este neplcut i productoare de tensiune i oamenii vor consuma o energie
considerabil pentru a reduce inechitatea i a realiza echitatea.
Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:
distorsionnd percepia asupra propriilor eforturi i recompense;
distorsionnd percepia asupra eforturilor i recompenselor persoanei i grupului cu care
se face comparaia;
alegnd o alt persoan sau grup pentru comparaie;
modificnd eforturile i recompensele personale;
pstrnd relaia de schimb.
Pentru c nu ntotdeauna cei motivai obin rezultate remarcabile, apare necesitatea distinciei
ntre motivaie i performan. Performana poate fi definit ca msura n care un membru al unei
organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Dei motivaia contribuie clar la
obinerea performanei, relaia nu este unu-la-unu deoarece intervin numeroi factori. Astfel, este
posibil ca performana unei persoane s fie sczut cu toate c aceasta este foarte motivat
(aptitudini sczute, abiliti nedezvoltate, o proast nelegere a sarcinii sau ansa pot diminua
performana chiar i a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil s se obin
performan chiar dac nivelul motivaional nu este prea ridicat (ex.: individul a neles foarte bine
sarcina i i direcioneaz foarte bine efortul).

28
 APLICAIE: Test

Indicai, pentru fiecare dintre propoziiile urmtoare, n ce msur acestea corespund comportamentului
dumneavoastr, acordnd urmtoarele punctaje: 1 categoric, nu este aa!; 2 este adevrat, dar aa-i-aa!; 3
este adevrat, dar numai pe jumtate!; 4 este aproape adevrat!; 5 categoric, aa este!

Punctaj
Nr. crt. Propoziia sau fraza
1 2 3 4 5
1. n general, considerai c politicile din cadrul organizaiei sunt adecvate scopurilor
urmrite de aceasta?
2. Credei c activitatea Dumneavoastr este esenial pentru buna funcionare a
organizaiei
3. Apreciai c v ndeplinii cu plcere sarcinile de serviciu?
4. Credei c este adecvat proporia dintre stimulantele/avantajele economice i cele
non-economice pe care le primii?
5. Organizaia n care lucrai v ncurajeaz dezvoltarea personal?
6. Activitatea pe care o desfurai este evaluat corect?
7. nainte de a v ncepe activitatea, v asigurai/identificai toate informaiile necesare
desfurrii ei?
8. eful Dumneavoastr consult ntreaga echip nainte de a lua o decizie care
afecteaz toi membrii?
9. V afecteaz faptul c n exterior se vorbete de ru despre organizaia
Dumneavoastr?
10. Considerai c stimulentele non-economice care se acord n cadrul organizaiei sunt
adecvate bunei funcionri a acesteia?
11. Suntei dispus() s renunai la avantaje personale pentru binele organizaiei?
12. Considerai c salariul pe care l primii este corespunztor productivitii activitii
desfurate de Dumneavoastr?
13. Credei c sistemul de salarizare din cadrul organizaiei este just i echitabil?
14. Formarea de care beneficiai n cadrul sau cu ajutorul organizaiei este
corespunztoare dezvoltrii Dumneavoastr profesionale?
15. n cadrul departamentului n care lucrai, conflictele de munc se analizeaz i se
rezolv mpreun cu toi angajaii?
16. Sunt mndru() atunci cnd organizaia Dumneavoastr nregistreaz realizri
deosebite?
17. Superiorul Dumneavoastr ierarhic v trateaz ca pe o persoan care depune eforturi
pentru realizarea obiectivelor?
18. Diviziunea muncii este flexibil n cadrul departamentului n care lucrai?
19. Credei c n cadrul organizaiei, promovarea se bazeaz pe eficien i fidelitate
fa de interesele acesteia?
20. V identificai, din plin, cu organizaia din care facei parte?
21. Climatul din cadrul departamentului n care lucrai este benefic realizrii eficiente a
sarcinilor de serviciu?
22. Atunci cnd solicitai ajutor pentru a v desfura activitatea, l obinei ntotdeauna
fr nici o dificultate?
23. eful Dumneavoastr v consult nainte de a lua o decizie care v privete?
24. Sunt mulumit() de rezultatele pe care le avei n activitate?
25. Opiniile Dumneavoastr sunt ascultate de superiorii ierarhici?

Cumulnd punctele celor 25 rspunsuri, rezultatul final al acestui chestionar permite conturarea profilului
CONTRACTULUI DUMNEAVOASTR PSIHOLOGIC fa de organizaia n cadrul creia v desfurai activitatea n
funcie de urmtorii apte factori:

29
A Identificarea angajailor cu organizaia i fidelitatea lor fa de aceasta 9, 11, 16, 20 12
B Sistemele de motivare a angajailor 4, 10, 13 10
C Climatul de munc 15, 18, 21, 22 12
D Ateptrile personale (formare, promovare etc.) 3, 12, 14, 19 12
E Consultarea angajailor n adoptarea deciziilor care i afecteaz direct 17, 23, 25 10
F Autorealizarea, mplinirea profesional 2, 5, 24 10
G Stilul de management 1, 6, 7, 8 12

nscriei n graficul urmtor punctajele obinute pentru cei 7 factori. Analiznd rezultatul obinut se pot identifica
semnalele de alarm naintea apariiei problemelor sau a conflictelor interpersonale.

30
 6. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ORGANIZAIONALE.
MODELE DE CONFLICT I STRATEGII DE GESTIONARE

6.1. Tipologia conflictului organizaional

Conflictul apare atunci cnd o persoan, un grup sau un departament dintr-o organizaie
frustreaz pe un altul de atingerea obiectivului propus.
n forma sa clasic, un conflict implic atitudini i comportamente antagonice. n ceea ce privete
atitudinile, prile aflate n conflict i cultiv antipatia reciproc, se consider reciproc nerezonabile
i dezvolt stereotipuri negative despre oponeni. Comportamentele antagonice includ porecle
insulttoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizic.
Modelul procesual pornete de la premisa c singura modalitate de nelegere a conflictului este
perceperea sa ca un proces mai degrab dinamic dect stabil sau static. Din aceast perspectiv
putem afirma c exist trei tipuri de situaii conflictuale:
A) Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare.
Printre acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai mult autonomie,
deosebirile dintre scopurile personale i cele ale organizaiei. Mediul extern influeneaz i el
conflictul latent
B) Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente. Scopurile
sau obiectivele divergente nu creeaz conflictul atta timp ct acest lucru nu este evident. Conflictul
se menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o importan semnificativ. El se
transform n conflict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia asupra lui. Aadar, pot exista
mai multe conflicte dect putem stpni i de aceea conflictul neles nu devine neaprat conflict
resimit
C) Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cele mai frecvente fiind
apatia, atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe
care le au la ndemn, pot s prentmpine manifestarea deschis a conflictelor.

Exist mai multe modele teoretice de conflict. Acestea descriu fie procesul, fie structura unei
situaii conflictuale. Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre o
cooperare; n caz contrar, conflictul crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme ce nu au fost
implicate iniial.
Pentru a caracteriza situaiile conflictuale, putem formula cteva criterii de baz ca punct de
plecare n fixarea unei tipologii a conflictelor: esena conflictelor, subiecii aflai n conflicte, poziia
ocupat de actorii implicai, gradul de intensitate, forma, durata i evoluia, respectiv, efectele pe
care le genereaz conflictele.
1. Din punct de vedere al esenei lor, putem evidenia conflictele de manipulare, pseudo-conflicte,
conflicte de substan (esenial generate de existena unor obiective diferite) i conflicte
afective(generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale).
Conflictele de substan se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii urmresc
atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substan sunt puternice n
sistemele de conducere autoritare, n care cei care dein posturile de decizie cheie i impun propriile
raionamente, avnd drept argument experiena ndelungat. Reducerea strilor conflictuale se
realizeaz prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.
De cealalt parte se afl conflictele afective care se refer la relaiile interpersonale, fiind generate de
stri emoionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea social, explozia emoional sunt
modaliti de manifestare a unor asemenea conflicte. n timp ce conflictele de substan sunt
specifice structurilor i raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a
relaiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt nsoite de puternice emoii negative, de

31
receptarea stereotip a celor aflai de cealalt parte a baricadei i de un comportament adesea
revanard.
2. O alt clasificare a situaiilor conflictuale poate fi realizat n funcie de nivelul la care se
manifest subiecii care sunt antrenai n conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-personale,
conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, conflicte ntre indivizi i
grupuri i conflicte ntre organizaii.
La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalitii unui
individ. Acestea au mari anse de apariie ntruct decizia la nivelul organizaiei implic, de obicei,
un numr insuficient de alternative acceptabile pentru toi membri. Sursele de conflict pot include
idei, gnduri, emoii, valori, predispoziii sau obiective personale care intr n conflict unele cu
altele. n funcie de sursa i originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat n mod
tradiional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitiv, psihanaliz, teoria
personalitii, la psihologia clinic i psihiatrie.
Un al doilea nivel major apare n relaiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal.
Conflictul ntre efi i subordonai, soi, colegi de munc, etc, sunt conflicte n care o persoan o
frustreaz pe alta de atingerea obiectivului propus. n cadrul conflictelor interpersonale putem
delimita alte dou tipuri majore: cel consensual (cnd opiniile, ideile, credinele prilor aflate n
conflict sunt incompatibile) i competiia pentru resurse limitate (cnd actorii percep c doresc
aceleai resurse limitate).
Conflictul intra-grup apare n interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o
exercit asupra membrilor si. Efectele unor performane reduse ale grupului se pot rsfrnge n mod
direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primete.
Cu un caracter mai complex se manifest conflictele inter-grupuri, care apar adesea ntre
subdiviziunile funcionale ale organizaiei. Aceste conflicte duc n general la creterea coeziunii
grupului i a loialitii dintre membrii acestuia. Importana care este acordat muncii n echip
propune angajatului o identificare puternic cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un
anume grup, aa cum s-a mai artat, pregtete terenul pentru conflictele organizaionale. Conflictul
ntre grupuri la nivelul organizaiei are ca baz de declanare trei categorii de variabile :
a) o nevoie de decizii comune, resimit imperativ i nemijlocit n realitate
b) existena unor obiective diferite, care declaneaz alegeri concurente
c) diferena de percepie n evaluarea situaiei problematice n care se afl organizaia.
3. Poziia ocupat de actorii implicai n conflict ne ajut s facem o distincie ntre
conflicte simetrice i conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent ntre pri care au pondere
diferit, cum ar fi o majoritate i o minoritate, un guvern legitim i un grup de rebeli, un patron i
angajaii si.
Aceste conflicte sunt asimetrice iar rdcina lor se gsete nu att n probleme sau aspecte
fireti care pot diviza prile, ci chiar n structura a ceea ce sunt prile. Fr izbucnirea unui conflict,
se pare c o structur dat de roluri i relaii nu poate fi schimbat. n conflictele asimetrice structura
este astfel constituit nct petele mare l nghite ntotdeauna pe cel mic. Singura soluie este
schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodat n interesul petelui mare. Prin urmare, nu
exist rezultate de tip ctig-ctig, iar partea a treia nu poate dect s-i uneasc forele cu petele
mic pentru a se ajunge la o soluie. n caz contrar, petii mari fac eforturi s se menin la putere
i s-i menin sub control pe cei mici.
4. Dup gradul de intensitate, se menioneaz disconfortul, incidentele, nenelegerea,
tensiunea i criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv c lucrurile nu sunt normale, chiar dac
nu poate fi definit precis starea conflictual. Incidentul irit n timp i st la baza unor conflicte mai
intense dac nu sunt uitate. Un incident poate fi, n sine, o problem simpl, dar dac este greit
neleas poate escalada n tensiune. Nenelegerea este o form de conflict cauzat de percepii
greite, lipsa de legturi ntre pri i o comunicare defectuoas. n fine, tensiunea i criza sunt
forme extreme ale conflictelor oamenii ntrec msura i se las dominai de sentimente

32
 5. n ceea ce privete forma conflictului, putem deosebi conflicte latente i conflicte
manifeste (concretizate n conflicte de munc). Conflictele de munc rezult din desfurarea
raporturilor de munc dintre organizaie, pe de o parte, i angajaii acesteia, pe de alt parte i
privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din ara
noastr precizeaz dou categorii de conflicte de munc: conflicte de interese, ce au ca obiect
stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc, i conflicte de
drepturi, care apar n situaiile de exercitare a drepturilor de munc. Aceast precizare este
important deoarece greva, ca form de protest a angajailor, concretizat prin ncetarea colectiv i
voluntar a lucrului, poate fi declanat doar pe parcursul desfurrii conflictelor de interese
Pe acelai criteriu, exist conflicte de termen scurt i conflicte de termen lung. Conflictele
de termen scurt pot fi soluionate relativ uor cci implic interese negociabile. Aceasta nseamn c
este posibil s se gseasc o soluie care s satisfac interesele fiecrei pri, cel puin parial.
Conflictele de termen lung rezist soluionrii i implic de obicei probleme intangibile, care nu pot
fi negociate (ca de exemplu diferene valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate,
identitate i recunoatere declaneaz deseori astfel de conflicte pentru c nici unul din aceste
aspecte nu este negociabil.
7. Ideea dezirabilitii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor n funcie
de efectele sau rezultatele pe care le au n organizaii. Distingem astfel, conflicte funcionale i
conflicte disfuncionale. Perspectiva interacionist nu aprob c toate conflictele sunt bune. Unele
conflicte ns, susin obiectivele i mbuntesc performanele aceste conflicte sunt funcionale,
eficiente iar altele blocheaz activitile conflictele disfuncionale, distructive. Adesea,
participanii la o disput se afl imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii diferite, avnd
tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se, n mod inevitabil spre escaladarea
conflictului. Teama privind fora pe care ar putea-o determina-o partea advers, nencrederea,
precum i imposibilitatea de a circumscrie punctele de disput fac tot mai dificile eforturile de
realizare a unui acord. n acelai timp, tendina de a recurge la aciuni de constrngere duce la
diminuarea anselor de cooperare, fcnd dificil ajungerea la o nelegere mutual avantajoas.
Acestea sunt conflictele distructive, scpate de sub control, care nu au putut fi soluionate la
momentul oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un interes real, fie c problemele au fost
att de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie acceptat de cei implicai.
Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui s recunoasc
problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie, conflictul n acest caz avnd un caracter
benefic.

6.2. Cauzele conflictului organizaional

Se pot izola ca atare civa factori care contribuie la conflictul organizaional.

a) Identificarea cu grupul i parialitatea intergrupuri
n organizaii exist mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele pot fi
bazate pe caracteristici personale (de exemplu, ras sau sex), tipul de funcie (de exemplu, producie
sau vnzri) sau nivelul funciei (de exemplu, manager sau non-manager). n plus, departe de a fi
ntmpltoare sau nesemnificative, diferenele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferene de
putere, anse, clieni servii etc. Cel mai probabil, oamenii care se consider ca aparinnd unui grup
tind s fie suspicioi cu cei din afara lui. Probabilitatea conflictului crete pe msur ce factorii la
care ne vom referi mai jos ptrund n relaiile dintre grupuri. Accentul pe care l pun organizaiile pe
munca n echip consider drept un mare succes aducerea angajatului pe punctul de a se identifica
puternic cu echipa lui.
b) Interdependena
Cnd indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru ndeplinirea propriilor
obiective, exist risc de conflict. De exemplu, personalul de la vnzri este dependent de cel de la
producie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Doar astfel se poate pstra bunvoina
33
clienilor. Pe de alt parte, producia depinde de personalul de la vnzri pentru a primi comenzi n
timp util. Comenzile urgente i personalizate ncurc planificarea produciei i fac ca departamentul
s fie ru vzut. n contrast, cei de la vnzri i cei de la administrativ nu sunt prea interdependeni.
Agenii comerciali sunt tot timpul pe drumuri i n-au pretenii mari de la femeile de serviciu. Invers,
un birou murdar probabil c nu va face s se piard un contract!
Interdependena pregtete terenul pentru conflicte din dou motive. Mai nti, ea necesit
interaciunea prilor astfel nct acestea s-i poat coordona interesele. Conflictele nu apar dac
fiecare se descurc singur. Apoi, interdependena nseamn c fiecare parte are o anumit putere
asupra celeilalte i este relativ uor pentru una din ele s abuzeze de puterea sa i s creeze
antagonism.
Interdependena nu duce ntotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea ofer o bun baz de
colaborare prin sprijin reciproc.
c) Diferene de putere, statut i cultur
Conflictele pot erupe acolo unde prile difer semnificativ n putere, statut i cultur.
Puterea. Dac dependena nu este reciproc, ci unidirecionat, crete potenialul de conflict.
Dac partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B n atingerea obiectivelor sale, dar
partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate aprea antagonismul. B are putere asupra lui A,
iar A nu are nimic de oferit n negociere. Un bun exemplu este sistemul de control al calitii din
multe fabrici. Muncitorii din producie sunt foarte dependeni de aprobrile inspectorilor de calitate,
dar reciproca nu este adevrat. Inspectorii pot avea propriul lor ef, birouri separate i propriul lor
cerc de prieteni (ali inspectori). n astfel de cazuri se poate ca muncitorii s-i trateze cu ostilitate,
unul dintre simptomele conflictului.
Statutul. Diferenele de statut nu prea impulsioneaz conflictul cnd cei cu un statut inferior
depind de cei cu un statut superior. Acesta este modul de funcionare a celor mai multe organizaii i
oamenii sunt educai social pentru a nu fi surprini. Sunt situaii n care, oameni care, tehnic vorbind,
au un statut inferior, ajung n poziia de a'da ordine sau de a controla pe cei cu un statut superior.
Restaurantele ofer un bun exemplu. n multe restaurante, chelnerii dau ordine i lanseaz solicitri
buctarilor cu un statut mai nalt. Acetia ajung s se simt jignii de inversarea direciei clasice de
transmitere a influenei. Apariia corespondenei electronice a dus' la conflicte similare. Cum
secretarele stpneau subtilitile potei electronice, ele s-au aflat n poziia de a instrui directorii n
privina posibilitilor i limitrilor unui asemenea sistem, iar unii dintre ei au avut o atitudine
defensiv n fata acestei inversri de roluri.
Cultura. Cnd dou sau mai multe culturi diferite se dezvolt ntr-o organizaie, ciocnirea
dintre convingeri i valori poate genera conflict deschis. Administratorii spitalelor care dezvolt o
cultur puternic centrat pe eficientizarea costurilor ajung uneori n conflict cu medicii care sunt
foarte devotai asigurrii unei mai bune ngrijiri a pacienilor, indiferent de costuri.
d) Ambiguitatea
Scopurile i criteriile de performanta ambigue sunt surse de conflict. n ambiguitate se
distrug regulile formale i informale care guverneaz interaciunile. n plus, este greu s mpari
laude i critici n conformitate cu rezultatele cnd nu tii precis cine de ce rspunde. Dac vnzrile
scad dup introducerea unui produs mai bun i mai ieftin, departamentul de design poate blama pe
cel de marketing pentru o slab campanie publicitar. Ca rspuns, cei de la marketing vor spune c
de fapt produsul mbuntit este mai prost dect cel vechi.
Criteriile de performanta ambigue sunt o cauz frecvent a conflictelor dintre efi i
subordonai. Chimistul de laborator cruia o companie de produse chimice i cere s descopere noi
informaii va reaciona negativ cnd eful i va spune c munca sa este necorespunztoare. Acest
gen de nsrcinri cu final deschis este susceptibil de interpretari foarte diverse.
e) Resurse insuficiente
Diferenele de putere se mresc atunci cnd resursele devin deficitare. Asta nu se ntmpl
ns fr lupt i conflictele ies la suprafaa n timpul manevrelor. Pot contribui la starea de conflict
bugetul limitat sau accesul cu programare la calculator. S ne gndim la compania care-i instaleaz
34
un computer pentru scopuri administrative i de cercetare. La nceput este timp destul pentru tot.
ns cum ambele funciuni vor folosi din ce n ce mai mult computerul, accesul devine o problem.
Aici poate erupe conflictul.

6.3. Soluionarea conflictului

Indivizii ncearc s-i rezolve conflictele interpersonale ntr-o mulime de feluri:

Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv i necooperant. Oamenii folosesc acest
stil pentru a se menine departe de conflict, a ignora nenelegerile sau a rmne natural. Atunci cnd
conflicte nerezolvate afecteaz realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative
pentru firm. n anumite circumstane ns, acest stil poate fi dezirabil, atunci cnd: (1) problema
este minor i numai de o important trectoare i ca atare nu se justific timpul i energia cheltuit
pentru apariia unui conflict; (2) informaia pus la dispoziie individului este insuficient pentru a te
preocupa de conflict n perioada respectiv; (3) puterea individului este prea mic n comparaie cu a
celuilalt, aa nct exist anse mici de a realiza o schimbare; (4) ali indivizi pot mai degrab s
rezolve conflictul.
Forarea. Forarea presupune comportament asertiv i necooperant i reflect o abordare
ctig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil ncearc s-i ating
propriile scopuri Tar s se gndeasc la alii. Deseori, forarea presupune putere coercitiv. Putem
nota c atitudinea eu mpotriva ta nu te duce prea departe n afaceri, n special cnd prile au
nevoie de o relaie pe termen lung. Cu toate acestea, exist situaii n care forarea poate fi necesar,
atunci cnd: (1) cazurile de urgenta cer o aciune rapid; (2) trebuie acceptate mai multe aciuni
nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaional i supravieuirea; (3) persoana trebuie s
acioneze pentru a se proteja pe sine nsi si pentru a-i opri pe ceilali s profite de pe urma sa.
Acomodarea. Stilul de acomodare reprezint un comportament de cooperare, dar neasertiv.
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung n direcia ncurajrii
cooperrii cu ceilali, a acceptrii dorinelor celorlali. n general, acomodarea este privit bine de
ceilali, dar poate fi uneori considerate ca o slbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate
fi eficient pe termen scurt, atunci cnd: (1) indivizii sunt ntr-o poteniala situaie exploziv de
conflict emoional care trebuie evitat cu calm; (2) pstrarea armoniei i evitarea rupturilor sunt
'importante, mai ales pe termen scurt; (3) conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea
indivizilor i nu pot fi rezolvate aa de uor.
Colaborarea. Colaborarea reprezint un comportament asertiv i puternic de cooperare. Ea
reflect o abordare ctig-ctig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cnd prile implicate n
conflict urmresc fiecare s satisfac deplin nevoile tuturor prilor i caut un rezultat benefic
pentru toi.
Oamenii apropiai acestui stil tind s aib urmtoarele caracteristici:
consider conflictul normal, folositor i chiar ducnd la o soluie mult mai creativ dac
este gestionat corespunztor;
au ncredere n ceilali;
consider c un conflict rezolvat n favoarea tuturor duce la acceptarea unanim a
soluiei.
Colaborarea este util, n special n situaiile cnd:
1) se impune un grad mare de interdependen, de aceea se justific cheltuirea de
timp i energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi;
2) indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi s interacioneze ntre ei;
3) ansele de succese sunt reciproce, n special pe termen lung, pentru rezolvarea
disputei printr-un proces ctig-ctig;
4) exist suficient suport organizaional pentru acceptarea timpului i a energiei
necesare n rezolvarea disputei prin colaborare.

35
 Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre
cooperare i asertivitate. Se bazeaz pe a oferi i a primi i presupune o serie de concesii.
Compromisul este adesea folosit i general acceptat ca o metod de rezolvare a conflictului. Aici nu
exist un nvingtor sau un perdant clar. Mai degrab se demonstreaz o dorina de a raionaliza
obiectul conflictului i a accepta soluia care ofer o satisfacere incomplete a nevoilor prilor. Prin
urmare, caracteristica distinctive a compromisului este aceea c fiecare parte intenioneaz s
renune la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde s nu maximizeze satisfacia agregat,
ci mai degrab atinge o satisfacere moderat, parial pentru fiecare n parte.
Stilul este utilizat atunci cnd:
1) nelegerea duce la mbuntirea situaiei dintre pri sau mcar mpiedic
nrutirea care ar putea aprea din cauza nenelegerilor;
2) nu este posibil s se ajung la un acord de tipul ctig-ctig;
3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaz acordul cu propunerile uneia
dintre pri.
Studiile arat c oamenii au tendina de a aborda conflictele ntr-un anumit fel. De aceea,
confruntndu-se cu o situaie conflictual, unii oameni vor s ctige totul cu orice pre, unii vor s
gseasc o soluie optim, unii vor s se retrag, alii vor s fie ndatoritori, iar alii vor s mpart
diferenele.
Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezint de fapt o intenie de a rezolva un
conflict ntre pri. ns comportamentul prilor aflate n conflict poate fi diferit de inteniile lor din
cauza unor greeli i cuprinde declaraiile, aciunile i reaciile lor.' Comportamentul conflictual este
un proces dinamic de interaciune. De exemplu, mi faci o cerere; eu i rspund negativ; tu m
amenini; te amenin i eu; .a.m.d.
n acest interval exist toate tipurile de conflicte. n partea de jos a intervalului, avem parte
de conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile, indirecte i foarte bine controlate. De
exemplu, un subordonat care pune sub semnul ntrebrii decizia managerului.
Intensitatea conflictului se mrete o dat cu urcarea de-a lungul intervalului pn ce devine
total distructiv. Grevele, revoltele sau rzboaiele fac parte din aceast categorie. Trebuie s ne dm
seama c aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape ntotdeauna distructive. Conflictele
constructive se afl n partea de jos a intervalului.
Dac un conflict este distructiv, prile i managerii trebuie s-l reduc i invers, dac nivelul
e prea sczut, este necesar intensificarea situaiei conflictuale. Aceasta se genereaz prin tehnicile
de management al conflictului; tehnici de rezolvare i stimulare, care i permit managerului s
controleze nivelul de conflict.
Aadar, putem concluziona c managementul conflictului este un proces de recunoatere a
rolului exact al unui conflict ntre indivizii i grupurile unei organizaii i de folosire a tehnicilor de
decizie i stimulare, astfel nct s creasc eficiena organizaiei.

36
COSTURI ALE NEFOLOSIRII STRATEGIILOR DE RESURSE UMANE

In prezent, tot mai multe organizatii incep sa inteleaga si sa incerce sa obtina avantajele unei politici
coerente de resurse umane; un management in acest domeniu, modern si profesionist, se focalizeaeza
asupra angajatilor in scopul de a produce o reusita a afacerii pe tot parcursul ramanerii acestora in
interiorul organizatiei.
Existenta unor programe complexe, propuse de o politica de resurse umane coerenta, necesita insa
un suport managerial consistent si o viziune care sa sustina intregul proces; de partea cealalta se afla
aspectele privind asteptarile viitorilor angajati cu crearea si consolidarea convingerii acestora ca
managementul este cu adevarat de partea lor, monitorizarea atitudinilor referitoare la post si
organizatie pentru prevenirea abandonului organizational.
Specialistul in resurse umane trebuie sa gestioneze un proces cu mari variatii si, uneori, chiar
paradoxuri: spre exemplu, exista motive sa credem ca acceptarea unei rate inalte a plecarilor din
companie este de dorit atunci cand performantele sunt modeste, dar, pe de alta parte, politicile
coerente de instruire si sustinere manageriala au rolul de a aincerca ameliorarea unor astfel de
rezultate.
Importanat dezvoltarii implicarii si a mentinerii angajatilor pe termen lung este mult mai vizibila
cand discutam despre costurile organizationale ale angajarii unei persoane.
Costurile privind recrutarea
- costuri ale anunturilor competitive publicate (de o anumita merime si cu o anumita
pozitionare, in anumite publicatii, in anumite zile)
- costurile imlicate in timpul utilizat pentru recrutare, verificarea referintelor candidatilor, atat
de catre departamentul de resurse umane, cat si de supervizorii posturilor
- costuri logistice, calculate din cheltuielile provenite din formularele completate, telefoanele
date, faxuri
- costuri suplimentare, daca se apeleaza la personal de recrutare extern
Costurile privitoare la instruire
- costurile instructorilor interni sau externi
- costurile materialelor necesare cursului
- costurile timpului de supervizare, care reprezinta costuri de pierdere a productivitatii la
nivelul supervizorului cand acesta realizeaza instruire cu noul angajat la locul de munca
- cisturile salariale in perioada de instruire, care cresc cu cat periada de instruire este mai
mare
Costurile directe legate de productivitate
- in periadele de inceput, conform unor studii, angajatul lucreaza la un randament intre 25 si
75% din productivitatea ceruta, restul salariului fiind compensat din fondurile organizatiilor
- costurile productivitatii angajatilor relationati in munca cu nou-venitii, promii neputand
lucra in ritmul necesar pentru ca asteapta produsele activitatii acestora din urma, de care depind
-costurile implicate de greselile si erorile noilor angajati
- costuri reiesite din faptul ca noului angajat ii vor fi necesare anumite indrumari pe care le
poate cere colegilor de munca, perturbandu-le acestora fluxul normal de activitate
Costuri directe sau indirecte la ceilalti angajati
37
 - costurile privitoare la necesitatea construirii in timp a inei relatii de incredere
- costuri implicate de suprainarcarea unor angajati care preiau provizoriu responsabilitatile
postului vacant si eventuala incapacitate de a rezolva toate sarcinile corect si la timp
- costurile cauzate de stres, frustrare, preluate cu noile responsabilitati, eventual declansarea
plecarilor in grup
Costuri de imagine/public relations
- anunturi de recrutare vizualizate des pot forma imaginea de insatbilitate a angajatilor in
interiorul firmei si de probleme referitoare la angajati
- anumite persoane nemultumite, cand vor pleca din companie, pot crea o imagone negativa
acesteia.
Asadar, in lipsa unui management al resurselor umane, coerent si eficient, putem inregistra aparitia
unor costuri mai mari decat cele aferente aplicarii si sustinerii unei politici in domeniul resurselor
uamne. Adaugandu-se ca un cost suplimentar la toate nivelurile organizationale, absenta
constientizarii consecintelor etice ale acestor politici aplicate de catre companie reprezinta, la randul
sau, o arie de analiza si de reflectie necesara si importanta pentru specialistul in resurse umane.

38
BIBLIOGRAFIE :
Georgeta Panisoara, Ion- Ovidiu Panisoara : Managementul Resurselor Umane
Michael Armstrong : Managementul Resurselor Umane
Aurel Manolescu : Managementul Resurselor Umane

39