REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR

UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS OCCIDENTALES
EZEQUIEL ZAMORA
NUCLEO VPDS ALBERTO ARVELO TORREALBA
LICEO BOLIVARIANO NICOLAS ANTONIO PULIDO

PROFESORA
TORRES
ZULYMAR

Sabaneta Mayo, 2017

INDICE
 INTRODUCCIN

Toda organizacin necesita tener un norte, directrices o polticas que la guen, que
faciliten a travs del anlisis, tanto interno como externo, saber cules son los objetivos que
se espera obtener en el futuro y es all cuando surge la planeacin estratgica. Definir el
alcance, lo que se quiere ser y establecer, y cul es la razn de ser de la empresa son
algunos de esos aspectos importantes que van a permitir plantear las estrategias necesarias
para cumplir con lo que se espera.

Pero tambin podran revisarse desde el punto de vista de la sostenibilidad y del

direccionamiento, a travs del establecimiento de objetivos globales y especficos que
lleven a obtener los mejores resultados con los recursos que se tienen.

Ms an, es probable que las estrategias se enfoquen en la competitividad y el

entorno, es ah cuando muchos empresarios hacen ver lo valioso que es aprender y
adaptarse a los cambios en forma ms rpida que los competidores.

Las distintas conceptualizaciones sobre estrategia que se desarrollan en la presente

investigacin, es el fundamento que debe tener en cuenta cualquier administrador que desee
conocer ms a fondo cmo va a lograr desarrollar una adecuada estratgica que le permitir
llevar a la organizacin en la cual se desempea a alcanzar cada uno de sus objetivos y la
permanencia en el tiempo.
La estrategia

El trmino estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del

general en la guerra, procedente de la fusin de dos palabras: stratos (ejrcito) y agein
(conducir, guiar).

En la actualidad existen muchas definiciones por diferentes autores de este trmino, lo que
indica que no existe una definicin universalmente aceptada, As de acuerdo con diferentes
autores, aparecen definiciones tales como:

"Conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa"

"Un conjunto de objetivos y polticas para lograr objetivos amplios"
"La dialctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976)"
"Una forma de conquistar el mercado"
"La declaracin de la forma en que los objetivos sern alcanzarse, subordinndose a
los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse"
"La mejor forma de insertar la organizacin a su entorno"

En tal sentido podemos citar a Henry Mintzberg, el cual define la estrategia en su

libro five Ps for strategy (cinco definiciones con P) como la concepcin de la
implementacin de cinco palabras claves en la implementacin de una estrategia que
casualmente comienzan por P, las cuales son: PLAN. Curso de accin definido
conscientemente, una gua para enfrentar una situacin. PLOY. (Maniobra en espaol)
dirigida a derrotar un oponente o competidor. PATRN, de comportamiento en el curso de
las acciones de una organizacin, consistencia en el comportamiento, aunque no sea
intencional. POSICIN, identifica la localizacin de la organizacin en el entorno en que
se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.) PERSPECTIVA: relaciona a la
organizacin con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de accin.

Por otra parte en trminos generales podramos definir la estrategia como un

conjunto de herramienta de direccin que facilita los procedimientos y tcnicas con un
basamento cientfico, que empleadas de manera reiterada, contribuyen a lograr una
interaccin proactiva de la organizacin con su entorno, contribuyendo a lograr efectividad
en la satisfaccin de las necesidades del pblico objetivo a quien est dirigida la actividad
de la misma.
Implementacin de la estrategia y cuadro de mando.

El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia

y su ejecucin, empleando indicadores y objetivos. Los beneficios de la implementacin del
Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en cuatro conceptos.

1. Relacionar le estrategia con su ejecucin, definiendo objetivos en el corto, medio y

largo plazo.
2. Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera gil.
3. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo as
alinear a las personas con las estrategias.
4. Tener una clara visin de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

El Cuadro de Mando Integral transforma la visin y la estrategia en objetivos e

indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos,
formacin y crecimiento.

Perspectivas de un Cuadro de Mando Integral.

A veces se piensa que un Cuadro de Mando Integral se caracteriza por las cuatro
perspectivas: Financiera, de clientes, procesos internos y formacin de aprendizaje. Y si no
estn estas cuatro perspectivas, entonces no es un Cuadro de Mando Integral.

Estas perspectivas son las ms comunes, porque son aplicables en un gran nmero
de empresas para organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la
informacin. Pero no constituyen una condicin necesaria para tener un Cuadro de Mando
Integral.

Perspectiva Financiera: Para tener xito desde el punto de vista financiero: cmo
deben vernos nuestros empresarios?
El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores son valiosos para
resumir las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que ya
se han realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una
empresa, su puesta en prctica y ejecucin, est contribuyendo a la mejora en un
mnimo aceptable. Esta perspectiva evala la rentabilidad de la estrategia, se
 concentra en la utilidad por operacin y del rendimiento sobre la inversin, es el
resultado de reducir costos e incrementar las ventas
Se deben mostrar los resultados de las decisiones estratgicas tomadas en las otras
perspectivas, al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y una gran
parte de las reglas y premisas de procedimientos generales para las dems
perspectivas. Aqu se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales de
control de gestin en forma de indicadores financieros que acostumbran a
relacionarse con la rentabilidad, medida por ejemplo, por los ingresos de
explotacin, los rendimientos del capital empleado, por el valor econmico
aadido, entre otros objetivos financieros pueden ser el crecimiento de las ventas o
la generacin del flujo de caja.
Perspectiva del cliente: Para tener xito con nuestra visin: Cmo deben vernos
nuestros clientes?
Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que
competir la unidad de negocio, y las medidas de la actuacin de la unidad de
negocio en esos segmentos seleccionados.
Esta perspectiva describe cmo se crea valor para los clientes, cmo se satisface
esta demanda y porqu el cliente acepta pagar por ello. Adems identifica los
segmentos metas del mercado y mide el xito de la empresa en ello, para supervisar
sus objetivos de crecimiento.
Los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados
en esta perspectiva. Se podra decir que esta parte del proceso es el centro del
Cuadro de Mando Integral, si la empresa no puede entregar los productos y
servicios adecuados satisfaciendo las necesidades de los clientes, no se generarn
ingresos y la entidad se marchitar hasta morir. En esta perspectiva se debe en
primer lugar:
Determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes.
Llegar a conocer todos los aspectos del proceso de compra que siguen los clientes.
Desarrollar una idea exacta de lo que significa para ellos, el producto o servicio.
En caso de un cliente industrial, determinar si el proceso es un elemento esencial
para crear valor aadido para sus propios clientes, o si no tiene mucha importancia.
Descubrir la importancia que el cliente le da al precio en comparacin con otros
valores como calidad, funcionalidad, plazos de entrega, imagen, relaciones, entre
otros.
En segundo lugar: adoptar las estrategias bsicas en relacin con clientes y
 mercados y avanzar hacia otras perspectivas.
Dentro de los indicadores utilizados con mayor frecuencia se encuentran:
satisfaccin del cliente, retencin del cliente, adquisicin de nuevos clientes,
rentabilidad del cliente, cuota de mercado. Debe incluir tambin indicadores del
valor aadido que la empresa aporta a los clientes.
Perspectiva del proceso interno: Para satisfacer a los empresarios y clientes: En
qu procesos empresariales internos debemos ser excelentes?
Esta perspectiva se concentra en operaciones internas que mejoran tanto la
perspectiva del cliente al crear valor para ello, como la financiera al aumentar
riquezas para la empresa, esta perspectiva comprende tres subprocesos principales.
1. Proceso de innovacin.
2. Proceso de operaciones.
3. Servicio posterior a la venta.
Los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin
debe ser excelente.

Evaluacin del xito de la estrategia y la implementacin

La implementacin de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de

la empresa, pero a la cspide estratgica le corresponde evaluar y liderar los tres elementos
esenciales de este proceso: el cambio estratgico, la estructura formal e informal y la
cultura. Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta
fase de la direccin estratgica ya que los resultados positivos o negativos dependen de
ello.

El liderazgo es un arte o proceso para incidir sobre las personas de manera que
realicen determinada actividad. Las personas siguen a aquellas que son portadoras de
satisfaccin de sus necesidades e intereses.

En la edad media las condiciones personales que caracterizaban a los lderes eran su
valor personal y sus magnficas dotes como guerrero, demostradas en el combate que le
permitan ejercer un gran poder e inspirar respeto al grupo.

Anlisis estratgicos de la utilidad operativa

Segn J. Fred Weston, el anlisis financiero tradicional se ha centrado en las cifras.

El valor de este enfoque radica en que se pueden utilizar ciertas relaciones cuantitativas
para diagnosticar los aspectos fuertes y dbiles del desempeo de una empresa.

Hoy, en el mundo global esto resulta insuficiente. Se deben tambin considerar las
tendencias estratgicas y econmicas que la empresa debe conocer para lograr
sostenibilidad en el largo plazo. Convirtindose as en un anlisis estratgico porque
adems de identificar las fortalezas y debilidades del negocio, se precisa conocer el impacto
de los factores del entorno para diferenciar sus oportunidades de negocios como las
amenazas que podran afectarla. Pues, es importante ubicar, el pas o la regin, dnde la
empresa realiza sus actividades, para evaluar el nuevo concepto de riesgo pas, o grado de
institucionalidad democrtica que practique el estado de derecho.

Otro enfoque moderno, es el denominado "modelo de anlisis de la competencia de

las cinco fuerzas de Porter", el cual usan muchas industrias como un instrumento para
elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre empresas vara mucho de una
industria a otra. Segn Porter esta competencia est compuesta por cinco fuerzas:

1. La rivalidad entre las empresas que compiten.

2. La entrada potencial de competidores nuevos.
3. El desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. El poder de negociacin de los proveedores.
5. El poder de negociacin de los consumidores.

Que agregado al anlisis de la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades

y amenazas), se puede construir dos matrices adicionales:

1. La Matriz de Evaluacin de los Factores Externos,

2. La Matriz de Evaluacin de los Factores Internos.

En resumen podemos decir, que el anlisis de los estados financieros de una

empresa estar en razn directa de la informacin disponible. Ser estratgico incluyendo
las cinco fuerzas de Porter (con su Matriz FODA, de Factores Externos e Internos), o
simplemente de ratios tradicionales. Y dependiendo desde qu punto de vista interesa
analizar a la organizacin.
El downsizing o recorte de personal

El downsizing surge en los aos 80 en una empresa de los Estados Unidos como
una necesidad de recortar personal para evitar la desaparicin y posteriormente replantear
sus objetivos para combatir a la competencia y lograr la permanencia.

De acuerdo con la definicin proporcionada por Cross y Travaglione (2004)

downsizing es la reduccin del tamao y costos de la organizacin, as como el rediseo de
los procesos de trabajo.

Con esta herramienta las empresas, en la lucha por la permanencia en el mercado y

con la necesidad de innovar tecnolgicamente, buscan alcanzar los siguientes objetivos:

Salvar a la empresa en un momento de crisis

Disminuir costos de personal
Aumentar el rendimiento del personal

Es decisin de la empresa para reducir voluntariamente su tamao y el despido de su

personal.

Tipos de downsizing

La reduccin de la empresa y el recorte del personal tiene dos razones de los cuales
hacen mencin Freeman y Cameron (1993), quienes destacan dos tipos de despidos: los
despidos reactivos y los despidos proactivos

Downsizing reactivo: es aquel que se realiza como una respuesta defensiva ante
contingencias del mercado.
Downsizing proactivo: Se da como una estrategia, nacida desde el interior de la
organizacin, enfocada en mejorar su competitividad. El downsizing proactivo
ofrece mejores resultados, de acuerdo con algunos estudios que adems sostienen
que el downsizing es percibido por las empresas como una alternativa de rescate y
por los empleados como un factor de inseguridad en su trabajo. Dos puntos de vista
diferentes y aceptables.
 Situndonos en una perspectiva neutral, el downsizing es una estrategia para mejorar en
la competencia y tambin es una alternativa de solucin de los problemas que aquejen en
cierto momento a las empresas.

Finalizamos diciendo que el downsizing como causa de las tendencias tecnolgicas es

una herramienta empresarial que puede facilitar la toma de decisiones, mejorar la
productividad y promover el desarrollo de empresas ms competitivas, eficientes y
flexibles.

Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son decisiones

que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando
se lleva a cabo una disminucin en la fuerza laboral.

No obstante, el diagnstico, la planificacin y la comunicacin son elementos

esenciales que deben ser utilizados en un proceso de downsizing. Ms an, cuando hay una
serie de factores y efectos que se generan en mayor o menor grado sobre los recursos
humanos dentro de la empresa.

Alternativas de crecimiento frente a la rentabilidad

El crecimiento es la opcin bsica en el devenir de la empresa. Representa el

movimiento natural (creced y multiplicaos), es la que acapara la mayor parte de lo
que se escribe al respecto y sus variedades estn perfectamente documentadas.

Las decisiones bsicas de la estrategia de la empresa suponen la determinacin del

mbito de actuacin de la misma y la asignacin de recursos entre los diversos negocios en
los que opera. En la empresa se distinguen tres dimensiones principales: el mbito de
producto (cuntos?), el mbito geogrfico (dnde vendo?) y el mbito vertical (cmo hago
esos productos?). Las dos primeras preguntas estn encaminadas a responder a qu vendo
a quin (pareja producto-mercado), y la segunda a cmo llego a ese qu (arquitectura
estratgica).

Desde su aparicin en siglo XIX, las empresas se han ido desarrollando de forma
ms o menos armnica en los tres ejes planteados, como document Alfred Chandler, hasta
alcanzar un cierto punto de inflexin en la dcada de los ochenta, en la que a la vez que la
explosin continua de la internacionalizacin empezaron a aparecer los primeros sntomas
de ruptura de la integracin vertical, dando origen a lo que hoy conocemos como
outsourcing o la tercerizacin Es el proceso en el cual una firma identifica
una porcin de su proceso de negocio que podra ser desempeada ms
eficientemente y/o ms efectivamente por otra corporacin, la cual es
contratada para desarrollar esa porcin de negocio.
Decisiones y evaluacin de desempeo

La tarea de evaluar el desempeo constituye un aspecto bsico de la gestin de los

RRHH en las organizaciones empresariales. Un sistema de evaluacin del desempeo es
una tcnica de gestin de recursos humanos que permite determinar la actuacin de cada
una de las personas que estn involucradas en dicho sistema, en relacin a una serie de
factores establecidos de antemano y en consecuencia su aportacin a la consecucin de los
objetivos individuales, departamentales y globales de la organizacin.

La tarea de evaluar el desempeo no debe ser considerada como un ejercicio de

examen anual, ni como un procedimiento para juzgar y sancionar o premiar, sino
fundamentalmente para ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa.
Es en definitiva, un anlisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.

El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafos en el logro de su

objetivo en las organizaciones. ste objetivo puede resumirse en la bsqueda permanente
de coincidencias entre los intereses del recurso humano y los intereses del propietario, para
el mejor desarrollo de la organizacin a la cual estn integrados, sin olvidar el contexto
social en el cual se desenvuelven.

En trminos concretos, el principal desafo del especialista en recursos humanos es

lograr el mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte,
hacindolas ms eficientes y ms eficaces. Ser eficiente implica utilizar la cantidad mnima
de recursos necesarios para la produccin de bienes y servicios. Ser eficaz implica lograr la
produccin de estos bienes y servicios adecuados, de manera que sean aceptables para la
sociedad. Estos dos factores conducen a mejores niveles de productividad. Leer el post La
eficiencia y la eficacia de mi blog.

La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafo indicado, es el

mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del recurso humano a la organizacin.

La tarea de evaluar el desempeo constituye un aspecto bsico de la gestin de

recursos humanos en las organizaciones. La evaluacin del desempeo constituye una
funcin esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organizacin moderna.
Al evaluar el desempeo la organizacin obtiene informacin para la toma de decisiones: Si
el desempeo es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el
desempeo es satisfactorio, debe ser alentado.

Contar con un sistema formal de evaluacin de desempeo permite a la gestin de

recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y seleccin,
de induccin, las decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y
desarrollo del recurso humano requieren informacin sistemtica y documentada
proveniente del sistema de evaluacin de desempeo.
 CONCLUSIN

En el da a da de las organizaciones se van a encontrar circunstancias que pueden

ser relevantes al momento que los administradores decidan cmo encararlas y de qu forma
minimizar el riesgo que se origine con la adopcin de estrategias que conduzcan al logro de
los objetivos propuestos. Para ello deben trazarse una estrategia viable y tener el
conocimiento pleno de las actividades del negocio por parte del estratega, lo cual le va a dar
la capacidad de hacer un anlisis prospectivo ptimo para el logro de los objetivos
estimados.
Por otra parte se requiere tener claro hacia adonde se quiere ir, donde se quiere llegar y
con qu recursos se cuenta para la obtencin de dichos resultados y siempre pensando en la
continuidad del negocio para ello se crea el cuadro de mando el cual transforma la visin y
la estrategia en objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera,
clientes, procesos internos, formacin y crecimiento con la finalidad de contar con el
compromiso de todos y cada uno de los miembros que conforma la organizacin, deben
estar comprometidos con la estrategias planteadas y dando lo mejor de s para el logro de
esos objetivos, no obstante a la cspide estratgica le corresponde evaluar los riesgos a los
que se pueden ver abocada la organizacin, tanto a nivel interno como externo, por lo antes
expuesto se puede considerar que el papel del liderazgo es decisivo en estafase ya que los
resultados positivos o negativos dependen de ello.

Otro punto a considerar al momento de establecer las estrategias de la organizacin es

el anlisis estratgico de la utilidad operativa considerando las tendencias estratgicas y
econmicas que la empresa debe conocer para lograr sostenibilidad en el largo plazo, esto
se puede lograr a travs del "modelo de anlisis de la competencia de las cinco fuerzas de
Porter" o a travs de una matriz FODA a la cual le incluiremos La Matriz de Evaluacin de
los Factores Externos y La Matriz de Evaluacin de los Factores Internos.

No cabe duda que las estrategias que se implementan dentro de una organizacin les
permitirn mantenerse en el tiempo o ir al fracaso, pero en toda estrategia consideramos
que uno de las decisiones mas difciles de tomar es la de downsizing o recorte de personal
motivado a que el personal o el recurso humano es vital en para toda organizacin por ello
al momento de realizar las estrategias de negocios y realizar todas las evaluaciones
correspondientes siempre hay tratar de disminuir o dejar como ultima opcin el recorte de
personal, ya que esto tendra gran impacto en la productividad de la organizacin.

En las planificaciones estratgicas de las organizaciones al momento de ser concebidas

hay que tener en cuenta si la estrategia que se est estudiando o se quiere implementar est
acorde al crecimiento progresivo que tiene la organizacin y si resulta rentable para la
misma de no serlo podra tener serias repercusiones en el crecimiento evolutivo de la
empresa.

El sistema de evaluacin del desempeo facilita la toma de decisiones, no slo

administrativas que afectan a los trabajadores, sino tambin centradas en el progreso e
investigacin organizacional. Se trata de una serie de tcnicas que ayudan a evaluar cmo el
personal pone en prctica los conocimientos, experiencias adquiridas, as como el manejo
de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo.

Por ltimo consideramos que existe un aspecto preponderante y es que al trazar la

estrategia se debe tener muy en cuenta la capacidad de la organizacin para transformarse y
cambiar en el menor tiempo posible al momento de establecer las estrategias.
BIBLIOGRAFA