ANALISANDO AS ESTRATGIAS ADOTADAS PELA EMPRESA HABIBS

A estratgia representa a escolha da direo que a empresa toma. As estratgias de uma empresa
combinam decises sobre a) a misso, ou os produtos e servios que ela oferece a determinado clientes e
mercados; b) os objetivos de desempenho a serem alcanados e c) as vantagens competitivas que ela
pretende ter sobre os seus concorrentes. Veja abaixo algumas estratgias adotadas pelas empresas:
Foco. Esta estratgia se baseia na escolha de um tipo especfico de cliente. Ou seja, escolha um nicho
de mercado e se concentre apenas nele. Entenda as suas necessidades e procure atend-las da melhor
forma possvel.
Diferenciao. Esta estratgia procura projetar uma forte identidade prpria para o servio ou
produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos concorrentes.
Liderana de custo. Esta estratgia busca a liderana por meio do custo. O objetivo oferecer um
produto ou servio mais barato, porm com excelente qualidade.
Penetrao no Mercado. a estratgia de explorar produtos tradicionais em um mercado
tradicional, vendendo cada vez mais para os mesmos clientes. A penetrao pode ser feita, por
exemplo, atravs da premiao de clientes fiis e de promoo de vendas.
Desenvolvimento de Mercado. a estratgia de explorar um mercado novo com produtos
tradicionais. Por exemplo, um emissor de cartes de crdito que lana um produto especfico, como
os torcedores de um time.
Desenvolvimento de Produto. a estratgia de explorar mercados tradicionais com produtos novos.
Por exemplo, uma empresa de turismo que desenvolve novos roteiros de excurses.
Diversificao. a estratgia de explorar novos mercados com novos produtos. Por exemplo, uma
empresa de venda de passagens que entra no mercado de venda de excurses.
Assim, o negcio escolhido, os objetivos estratgicos, as vantagens competitivas e outros cursos de
ao caracterizam a estratgia da empresa. Algumas se dedicam a um nico negcio; outras tm diferentes
unidades de negcios. Algumas gostam de arriscar e explorar novos negcios ou enfrentam agressivamente
os concorrentes. Algumas procuram projetar forte identidade prpria. Algumas querem ser pioneiras, outras
preferem seguidoras.

Caso da Empresa Habib`s

Inicialmente, Alberto Saraiva implantou a Estratgia da Diferenciao que consistiu em projetar uma forte
identidade a sua marca e aos seus produtos. Seus produtos foram adaptados culinria brasileira. Em
seguida, Saraiva implantou a Liderana do Custo que consistiu em oferecer um produto de excelente
qualidade com preo mais barato que a concorrncia. Outra estratgia adotada desde o incio foi o Foco no
Cliente na qual a opinio do cliente e o atendimento eram prioritrios, com vistas a sua fidelizao. Por
ltimo, verifica-se a Estratgia do Crescimento Acelerado. Isso se deve a reputao da qualidade e baixo
preo que leva mais pessoas a quererem comprar de voc e sua empresa continua crescendo.

Pela leitura do texto a seguir, retire evidncias das estratgias adotadas por Alberto Saraiva.
Habibs: a histria de um mdico que lidera o fast-food brasileiro Sou formado em Medicina pela Santa
Casa. Quando meu pai faleceu aps um assalto na padaria que ele tinha, eu tive que assumir o negcio e a
comecei no ramo de alimentao.
Depois da padaria, ainda tive lanchonete, pastelaria, pizzaria, cantina. Conforme as oportunidades surgiam,
eu agarrava e seguia em frente, sempre multiplicando os negcios.
Em 1988 foi inaugurada a primeira loja Habibs, que representava a concretizao de um sonho de um
empresrio do setor de alimentao: montar um restaurante com um menu variado, pratos de primeira
qualidade a preos bem acessveis, dentro de um posicionamento diferenciado. Tudo isto num ambiente
bonito e agradvel. Era poca em que parecia impossvel viabilizar negcios bons, bonitos e baratos. Este
restaurante fast-food de especialidades rabes foi o incio de um negcio que no pra de crescer, uma rede
que, em 15 anos, passou a ter mais de 200 lojas no Brasil, em 17 estados da federao e j est
internacionalizada, com presena no Mxico.
A saga do empresrio Alberto Saraiva mostra uma capacidade empresarial e um senso de oportunidade,
alm de uma pitada de sorte, que servem de exemplo para qualquer empreendedor. Na realidade, Alberto
Saraiva, que j tinha trabalhado com restaurantes antes, iniciava cada novo restaurante j sabendo que faria
sucesso e poderia vender na alta. Achava que o Habibs seria mais um deles. Naquele comeo, nunca
imaginou que o Habibs se tornaria a grande rede que hoje. Mas o negcio mostrou-se interessante e
Alberto decidiu abrir, por conta prpria, outros restaurantes Habibs. Scios nunca faltaram. Famlia de
portugueses com muitos parentes e amigos da colnia, todos no segmento de alimentao bastava sinalizar
um novo negcio que os amigos queriam estar com ele. Financiamento, nem pensar, sempre teve averso a
bancos e emprstimos, nem cheque especial quer ter at hoje.
Em 1991, quando j tinha seis lojas, comeou a ficar impossvel gerir todos os restaurantes de modo
independente, mantendo o padro que ele desejava. Todas as lojas foram preparadas para fazer tudo,
seguindo o comando a rdeas curtas de Saraiva. Isto comeou a criar muitas dificuldades e custos adicionais,
alm de fugir do seu controle. Com caracterstica altamente centralizadora acreditava que s conseguiria ter
diferencial se preservasse a promessa original qualidade a preos baixos e servios eficientes. A soluo
encontrada foi criar um centro de produo para distribuir os produtos para todas as lojas. Com o centro de
produo pronto, a abertura de franquias foi um processo natural.
A abertura de novas franquias demandou da rede uma maior necessidade de e infraestrutura de atendimento
s lojas e a criao de uma poltica de verticalizao dos departamentos, chegando criao de unidades
prprias de produo da matria-prima que utiliza nas suas cozinhas. A indstria de laticnios Promilat, de
propriedade da rede, a maior produtora de queijo frescal do pas e tambm faz mussarela e queijo cheddar
para as lojas da rede, com custos imbatveis. Alm da Promilat, existe ainda uma unidade de padaria e uma
sorveteria.
Ao todo so 16 cozinhas centrais, trs fbricas autnomas de matrias-primas, um call center com 600
posies que atende aos pedidos de delivery em 28 minutos. Saraiva considera a diferenciao nos servios
primordial para o sucesso. Refora que no h nenhuma outra rede de fast-food onde o cliente atendido por
uma recepcionista, faz seu pedido confortavelmente na mesa, no precisa carregar bandejas, tem produtos de
qualidade com ambiente bom e paga uma conta pequena. No tem jeito de dar errado, atesta. Quando
assumi a padaria de meu pai, aos 19 anos e no primeiro ano de faculdade, j tinha ideias diferentes de meus
colegas da faculdade: todos eles queriam se formar para ganhar dinheiro com consultas mdicas, eu no.
Somente dando consultas seria mais complicado vencer, at porque em minha famlia no havia nenhum
passado de tradio profissional; no havia mdicos, nem advogados, nem dentistas ou qualquer outra
profisso liberal; comear sozinho no ia ser fcil.
Desde essa poca, pensava em algum diferencial que agradasse as pessoas, algo com que elas levassem
vantagem, sempre com profissionalismo; mas algo que me diferenciasse na profisso de mdico.Enquanto
meus colegas estavam se formando em medicina com o pensamento de que iam vencer e ganhar dinheiro
com a medicina em seus consultrios, cobrando consultas, eu pensava o contrrio: todas as consultas sero
de graa com excelente atendimento, refletindo a qualidade, o profissionalismo e a seriedade dos servios.
E o dinheiro para sustentar esses planos, e a lucratividade?
Se eu me especializasse em dermatologia, montaria uma clnica de esttica, coisas do tipo o que fazer para a
pele se conservar mais tempo, ficar mais jovem; faria tudo o que fosse de melhor, tratamentos de ponta,
cremes de ltima gerao etc. E em hiptese alguma cobraria a consulta, assim a clnica lotaria todos os
dias. Ento o diferencial oferecido s pessoas somente para ganhar dinheiro? No. A finalidade principal
atender as pessoas dentro de suas necessidades e da melhor maneira possvel. Com isso, ganha-se dinheiro.
No final, o destino alterou minhas pretenses e nada disso a aconteceu, acabei me formando mdico, mas
minha especialidade se tornou restaurante dono de restaurantes. Mas o meu pensamento no mudou: O
diferencial faz a diferena sempre! E a lucratividade aparece.
Mesmo com uma estrutura moderna de gesto do sistema de franquias, colocada entre as melhores do
mercado, Alberto considera essenciais a dedicao, o desejo de sucesso e o envolvimento do franqueado
com a marca e o sistema. O apoio operacional ao franqueado inclui um amplo programa de controle de
qualidade dos alimentos (mais rigoroso at que a vigilncia sanitria do governo); seleo e treinamento de
funcionrios; assessoria para captao, anlise e negociao de pontos comerciais; projeto, decorao e
montagem de loja e todo o planejamento mercadolgico e a comunicao/propaganda da loja.Esta estrutura
foi desenvolvida ao longo de 15 anos, sempre voltada ao melhor desempenho da rede e a busca da
lucratividade. Alberto diz que planejamento uma ao presente que enxerga o futuro, mas sempre baseada
nas experincias passadas. S fez uso formal desta ferramenta com o amadurecimento do negcio. Sempre
esteve muito mais voltado s oportunidades que esto ao seu redor, por isto faz questo de viver
intensamente todos os assuntos da empresa, centralizar as decises e ter a ltima palavra: Pra no perder
oportunidades boas. Ele considera importante ter uma equipe muito profissional ao seu lado mas, mais
importante do que isto, amigos do peito, irmos, pessoas em que confia muito, que esto com ele h
muitos anos e entendem seu estilo de gesto, apoiando seus princpios.
Considera ainda seus franqueados como scios estratgicos, por isso, tem um processo de seleo de
candidatos muito rigoroso, faz questo de conhecer todos e a aprovao final sua. Dinheiro para abrir a
loja no tudo, tenho que olhar nos olhos e sentir firmeza. Os scios da rede foram inmeros ao longo
destes anos, hoje permanecem os que tm o perfil citado acima.
Logo no incio, quando montamos a rede Habibs, havia um scio que no se conformava com o fato de
vendermos nossas esfihas a preos to baixos. Pelo preo de um cafezinho podiam-se comprar trs esfihas.
Vivia fazendo conta e mostrando, no o que ganhvamos, mas o que perdamos ao vender as esfihas pelo
preo que estvamos vendendo. A conta e a conversa eram sempre as mesmas: Se cobrarmos um preo
maior pelas 150 esfihas que vendemos, podemos duplicar nosso lucro no final do ms, dizia sempre. Cansei
de ouvir dele sempre a mesma histria, mas como eu sabia o que eu queria e onde pretendia chegar, nunca,
mas nunca mesmo, autorizei qualquer aumento de preos, o que o deixava muito louco da vida e com vrias
lceras abertas. Num destes dias de loja cheia e ele doido da vida vendo esfihas vendidas ao preo to baixo,
um cliente o chamou e disse:
O senhor o dono da loja?
Sou, sim senhor. O que que tu queres? (sempre fino e educado)
Acabo de encontrar na esfiha um fio de cabelo.
Desculpa, meu senhor (risos nervosos), mas ao preo que vendemos as esfihas, o que que o senhor
queria encontrar, uma peruca? Algum tempo depois, compramos a parte dele.
Expanso internacional
Com uma posio invejvel no mercado nacional, o Habibs queria avanar tambm no exterior. O objetivo
final: Estados Unidos, mas o pulo poderia ser muito grande, decidiram fazer a experincia internacional em
condies menos arriscadas e com realidade mais prxima da brasileira. Surgiu o Mxico, pela proximidade
com os Estados Unidos e seu principal centro Cidade do Mxico ser muito parecido com So Paulo,
bastante grande e com capacidade de abertura de muitas lojas O primeiro passo: Alberto mudou-se pra l
com a famlia, administrando a empresa de l durante um ano, enquanto conhecia o mercado. Alugaram
cozinha de 4.000m2 com potencial para atender at 200 lojas e abriram sete lojas. Fizeram pequenas
alteraes no cardpio (tempero mais apimentado), incluram o Desayno (caf da manh) no menu e
lanaram a marca, ensinando aos mexicanos o que era esfiha. A aceitao foi excelente e as lojas do Mxico
esto entre as melhores em faturamento da rede.
Para impulsionar nossas vendas no Mxico, usamos a mesma poltica de vender aos menores preos
possveis. Nosso grande problema que ningum imaginava o que fosse esfiha, no adiantava vender as
esfihas por um preo menor se os clientes nem sabiam o que era uma esfiha. Usamos, ento, a mesma
poltica, s que para pizza, produto carro-chefe, as quais normalmente eram vendidas em qualquer rede
americana por U$10,00. Vendemos nossas pizzas a U$3,80, crescendo em mais de 250% a venda deste
produto, alm de alavancar a venda de bebidas e sobremesas que so superlucrativas. E a grande sacada veio
a: para cada pizza que um cliente comprava j com preos superacessveis, ganhava de presente uma
caixinha com duas esfihas e todas as informaes sobre o produto, qualidade, composio, quantidade
vendida no Brasil, etc. Foi assim que ensinamos os mexicanos a pedir esfihas.
Futuro
Alberto acredita que no nos cabe saber o que vai nos acontecer no futuro, qual vai ser o tamanho de nossa
conquista ou o que vamos receber como recompensa pelo que estamos fazendo, mas preciso acreditar, ir
atrs do sucesso; ter sempre pensamento positivo, ter esperanas no futuro; crer na famlia, em Deus e numa
vida melhor. Para vencer preciso agir, batalhar e lutar.