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2008/2
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Consideraes Iniciais
Este material foi elaborado para servir como instrumento de facilitao, de certo modo, de
enriquecimento da atividade docente e de estmulo do interesse e da criatividade dos alunos.
A Administrao II uma disciplina orientadora do comportamento profissional do
administrador. Alis, o ferramental bsico do administrador est em saber utilizar conceitos,
teorias e pontos de vista como fundamento essencial para resolver problemas, desenvolver
novas solues e, principalmente, lidar com as pessoas no contexto administrativo.
Todas as competncias durveis do futuro administrador, como viso estratgica, esprito
empreendedor, habilidades de liderana, comunicao e motivao, capacidade de inovao e
de enfrentar situaes complexas dependem diretamente desse ferramental bsico. A
ADMINISTRAO II essencialmente uma disciplina formadora de opinio. Em plena
Era da Informao, o conhecimento e, sobretudo, o patrimnio conceitual passou a
constituir o mais importante recurso e a riqueza mais privilegiada das pessoas e das
organizaes. O principal objetivo da ADMINISTRAO II sistematizar e consolidar
conceitos e pontos de vista sobre o papel da Administrao e do administrador.
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REVISO DE TEORIA DAS ORGANIZAES
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deve corresponder responsabilidade' (frente ao superior) e vice-versa. Ambas
devem ser equivalentes e balanceadas. O enunciado deste princpio de que deve
haver uma linha de autoridade e de responsabilidade claramente definido conhecida
e reconhecida por todos, desde o topo at a base da organizao empresarial.
c. Princpio da Hierarquia ou Cadeia Escalar: A hierarquia representa o volume de
autoridade e responsabilidade de cada pessoa ou rgo na empresa. A medida que se
sobe na escala hierrquica aumenta o volume de autoridade e de responsabilidade.
Quanto maior a empresa, maior o nmero de nveis hierrquicos. Normalmente, a
organizao de uma empresa representa uma cadeia de nveis hierrquicos
sobrepostos formando uma pirmide, tendo a direo decisorial no topo e os
executores (nvel operacional) na base e, nos nveis intermedirios, as demais
camadas de cargos ou rgos (nvel intermedirio).
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1.4. Evoluo do Pensamento Gerencial
O mundo atual uma sociedade composta por atividades voltadas para produo de bens
(produtos) ou para prestao de servios (servios especializados). Todas as atividades so
planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro de organizaes. Todas as
organizaes so constitudas de pessoas e de recursos fsicos e materiais, financeiros
tecnolgicos, mercadolgicos, etc.
A vida das pessoas depende das organizaes e estas dependem do trabalho daquelas. As
pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, so tratadas e morrem
dentro de organizaes. As organizaes so extremamente heterogneas e diversificadas, de
tamanhos diferentes, de caractersticas diferentes, de objetivos diferentes. Existem
organizaes lucrativas (chamadas empresas) e organizaes no-lucrativas (como o
Exrcito, Igreja, servios pblicos, entidades filantrpicas, organizaes no-
governamentais etc.). A Teoria das Organizaes (TO) o campo do conhecimento humano
que se ocupa do estudo das organizaes em geral. Por seu tamanho e pela complexidade de
suas operaes, as organizaes, ao atingirem um certo porte, precisam ser administradas e a
sua administrao requer todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos nveis
hierrquicos que se ocupam de incumbncias diferentes. A administrao nada mais do
que a conduo racional das atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no-
lucrativa. A Administrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da direo
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e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram
dentro de uma organizao. Assim, a Administrao imprescindvel para a existncia,
sobrevivncia e sucesso das organizaes. Sem a Administrao, as organizaes jamais
teriam condies de existir e crescer. A Teoria Geral da Administrao (ADMINISTRAO
II) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administrao em geral,
no se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizaes lucrativas (empresas) ou se
nas organizaes no-lucrativas.
A Administrao revela-se nos dias de hoje como uma rea do conhecimento humano
impregnada de complexidades e desafios. O profissional que utiliza a Administrao como
meio de vida pode trabalhar nos mais variados nveis de uma organizao: desde o nvel
hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente mximo da organizao. Pode
trabalhar nas diversas especializaes da Administrao: seja a Administrao da Produo
(dos bens ou dos servios prestados pela organizao), ou a Administrao Financeira, ou a
Administrao de Recursos Humanos, ou a Administrao Mercadolgica, ou ainda a
Administrao Geral. Em cada nvel e em cada especializao da Administrao, as
situaes so muito diversificadas. Por outro lado, as organizaes so muito diversificadas
e diferenciadas. No h duas organizaes iguais, assim como no existem duas pessoas
idnticas. Cada organizao tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu
pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situao financeira, sua
tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia e poltica de negcios etc.
Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja
sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes, etc., exclusivos
daquela organizao. Um administrador bem-sucedido em uma organizao pode no s-lo
em outra. Toda vez que uma organizao pretende admitir um executivo em seu quadro
administrativo, os candidatos so submetidos a uma infinidade de testes e de entrevistas que
procuram investigar em profundidade seus conhecimentos, suas caractersticas de
personalidade, seu passado profissional, sua formao escolar, seus antecedentes morais, seu
sucesso ou fracasso em determinadas atividades e outras coisas mais.
Talvez at sua situao conjugal ou sua estabilidade emocional. Isso porque o executivo
dificilmente pode ser transferido de uma organizao para outra sem que algum problema de
adaptao deixe de ocorrer. Mesmo que o executivo tenha profundos conhecimentos de
Administrao e apresente um invejvel currculo profissional, ele no julgado pelo que
sabe a respeito das funes que exerce em sua especialidade, mas principalmente pela
maneira como realiza seu trabalho e pelos resultados que consegue obter dos recursos
disponveis. Levitt, ao falar do administrador profissional, lembra que, enquanto um
qumico ou um fsico so considerados profissionais porque passaram em um teste de
conhecimentos acerca de suas profisses, o mesmo no acontece com o administrador, cujo
conhecimento apenas um dos mltiplos aspectos na avaliao de sua capacitao
profissional. Ele no apenas analisado pelas organizaes por seus conhecimentos
tecnolgicos de Administrao, mas, principalmente, por seu modo de agir, suas atitudes,
personalidade e filosofia de trabalho. Segundo Levitt, a finalidade verificar se essas
qualidades se coadunam com os novos padres, com a situao da empresa e o pessoal que
vai trabalhar com ele, pois no existe uma nica maneira certa de um administrador agir ou
de conduzir. Pelo contrrio, existem vrias maneiras de executar as tarefas nas empresas, em
condies especficas, por dirigentes de temperamentos diversos e modos de agir prprios.
Alis, deve-se lembrar a lei de indeterminao de Heisenberg, pela qual o processo de se
observar um fenmeno altera esse fenmeno.
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Se na Fsica a observao dos tomos equivale a alterar a posio e velocidade destes, na
administrao de uma organizao a presena de um profissional em uma determinada
funo modifica essa funo, independentemente do que seja realizado. A presena de outro
profissional produziria outra alterao. Alm do mais, se a modificao ocorre, a maneira de
agir deve ser e acaba sendo diferente.
Existem trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa trabalhar com
sucesso: a habilidade tcnica, a humana e a conceitual:
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apresentar dificuldades e desafios at ento intransponveis para seus dirigentes. Foi nesse
momento que surgiu a necessidade de uma Teoria da Administrao que permitisse oferecer
aos dirigentes das organizaes os modelos e estratgias adequados para a soluo de seus
problemas empresariais.
Nos prximos anos o mundo ver o fim da forma organizacional de hoje (a organizao
burocrtica) e o surgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadas s novas
demandas da era ps-industrial. As fraquezas da organizao burocrtica sero os germes
dos futuros sistemas organizacionais, devido a: (1) Mudanas rpidas e inesperadas,
principalmente no campo do conhecimento e da exploso populacional, impondo novas e
crescentes necessidades a que as atuais organizaes no tm condies e atender. (2)
Crescimento em tamanho das organizaes, que se tornam complexas e internacionais. (3)
Atividades de hoje, que exigem pessoas de competncia diversas e altamente especializadas,
envolvendo problemas de coordenao e, principalmente, de acompanhamento das rpidas
mudanas. Vrios fatores devero provocar profundos impactos sobre as organizaes e
empresas como:
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genricas e variadas tero perspectivas mais promissoras do que os administradores
especialistas.
Concorrncia mais aguda: o desenvolvimento dos produtos ou servios exigir
maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeioamento das
tecnologias, dissoluo de velhos e criao de novos departamentos, busca incessante
de novos mercados e a necessidade de competir com outras organizaes
concorrendo com elas para sobreviver e crescer.
Sofisticao de tecnologia: a tecnologia proporciona uma eficincia maior, uma
preciso maior e uma liberao da atividade humana para tarefas mais complicadas e
que exijam planejamento e criatividade.
Taxas elevadas de inflao: os custos de energia, matrias-primas,mo-de-obra e do
dinheiro esto se elevando continuamente. A inflao exigir, cada vez mais, maior
eficincia da administrao das organizaes para que estas possam obter melhores
resultados com os recursos disponveis e programas de reduo de custos
operacionais.
Globalizao da economia e internacionalizao dos negcios: o esforo de
exportao, a criao de novas subsidirias para deitar razes em outros territrios
estrangeiros, um fenmeno que influenciar as organizaes do futuro a sua
administrao.
Visibilidade maior das organizaes: enquanto crescem, as organizaes tornam-se
competitivas, mais sofisticadas, internacionalizam-se mais e, com isso, aumenta sua
influncia ambiental, ou seja, as organizao chamam mais a ateno do ambiente e
do pblico e passam a ser mais visveis e percebidas pela opinio pblica.
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II PROCESSO ADMINISTRATIVO
1. Planejamento da Ao Empresarial
1.1. Consideraes Iniciais
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1.4.1 Planejamento Estratgico
Est voltado para as relaes entre a empresa e seu ambiente de tarefa e, portanto
sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a
incerteza, o planejamento estratgico tem suas decises baseadas em julgamento e
no em dados;
b) Anlise Ambiental Externa: a maneira pela qual a empresa procura conhecer o seu
ambiente externo e diagnosticar o que nela ocorre. Abrange os aspectos do ambiente
geral (macroambiente), como: fatores tecnolgicos, fatores polticos, fatores
econmicos, fatores legais, fatores sociais, fatores demogrficos e ecolgicos. Tambm
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c) focaliza especificamente aspectos do ambiente da tarefa, como: consumidores,
fornecedores, concorrentes e agncias regulamentadoras.
c) Anlise Organizacional Interna: o processo pelo qual se examinam os recursos
empresariais, a anlise organizao deve levar em considerao os seguintes aspectos
internos da empresa:
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Abaixo, apresentamos os principais fatores que devem ser considerados na elaborao do
planejamento estratgico de uma empresa:
Todo o planejamento estratgico deve subordinar-se a uma filosofia de ao. Neste sentido,
existem trs tipos de filosofia do planejamento:
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Planejamento Otimizante: Sua filosofia est refletida nas decises de obter os
melhores resultados possvel para a empresa, busca quantificar todas as decises e
melhorar as prticas atualmente vigentes na empresa por meio de modelos
matemticos.
Exerccios de Fixao
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* Quais os tipos de atividades em que a organizao deve concentrar seus esforos no
futuro?
a) Anlise Externa
b) Anlise Interna
c) Misso
d) Viso
e) nenhuma das anteriores
4) H um termo que foi criado para designar todas as pessoas, grupos ou instituies que, de
alguma maneira, so influenciadas pelas aes de uma organizao. Assim, colaboradores,
investidores, fornecedores, comunidade, dentre outros interessados no negcio, so
chamados de:
a) partners
b) stakeholders
c) inluenciados
d) associados
5) Voc o chefe da produo de parafusos numa empresa. Apesar de voc produzir cada
vez mais pregos com menos recursos, a empresa continua perdendo mercado. A estratgia da
empresa foi questionada por que:
a) apesar de voc ser eficiente, a estratgia parece ser ineficaz
b) apesar da sua eficcia, a estratgia parece ser ineficiente
c) apesar de voc no ser eficiente, a estratgia parece ser ineficaz
d) apesar de voc no ser eficaz, a estratgia parece ser ineficiente
6) Voc trabalha para um grupo de empresas que fornecem solues para transporte. Uma
empresa produz o veculo e outra empresa comercializa e presta assistncia tcnica. Sendo
assim, a viso a mesma para as empresas, o que muda a:
a) misso
b) localizao.
c) cidadania.
d) nacionalidade.
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8) "Prestar servio de excelncia aos usurios do sistema, nas reas mdica, odontolgica e
laboratorial" um exemplo de:
a) programa
b) poltica
c) misso
d)viso
10) A anlise S.W.O.T. uma tcnica muito utilizada pelas organizaes que utilizam a
administrao estratgica para compreender as relaes da organizao com o seu ambiente
organizacional. Tal tcnica significa:
a) Anlise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente interno, e das oportunidades e
ameaas, no ambiente externo
b) Anlise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente externo, e das oportunidades e
ameaas, no ambiente interno
c) Anlise dos objetivos e da misso organizacional no ambiente interno, e das estratgias e
tticas, no ambiente externo.
d) Anlise das estratgias mercadolgicas e financeiras no ambiente externo, e do quadro de
pessoal e da produo, no ambiente interno.
11) Planejar o ato de escolher, entre diferentes opes, por aquelas que proporcionem o
alcance de uma determinada finalidade. Esta funo, inerente ao trabalho de qualquer
gerente, foi evoluindo no tempo, adaptando-se s exigncias de uma ambincia cada vez
mais turbulenta. Assinale a opo que melhor contempla elementos que, ao serem
considerados, denotam viso estratgica da empresa.
a) Ambincia estvel sujeita a escassez. Possibilidade de domnio sobre os fatores externos.
Viso reativa do futuro. Gerncias preocupadas com alternativas de ao. Perspectiva
centralizadora do planejamento com foco em instrumentos racionais e analticos de deciso.
b) Ambiente sujeito descontinuidade. Dificuldade em exercer um controle sobre os fatores
externos. Futuro encarado como imprevisvel. Gerncias inovadoras e adaptveis.
Perspectiva descentralizadora e no burocrtica do planejamento.
c) Ambiente externo relativamente estvel. Possibilidade de domnio sobre os fatores
externos. Previsibilidade sobre o futuro. Gerncias preocupadas com a definio clara de
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objetivos. Perspectiva voltada para a anlise racional e o prognstico sobre produtos e
servios a serem postos no mercado.
d)Ambiente sujeito a continuidade. Possibilidade de exercer um controle sobre os fatores
externos. Viso reativa com relao ao futuro. Gerncias preocupadas com a definio clara
de objetivos. Perspectiva de desconcentrao e normatizao do planejamento.
12) O dono da loja de cosmticos que voc trabalha disse que quer ser a loja que mais vende
cosmticos na cidade at o final de 2010. Essa declarao, na verdade, se trata da:
a) misso
b) viso
c) valorizao
d)estratgia
14) Assinale (V) para as alternativas verdadeiras e (F) para as falsas, a respeito do
Planejamento Estratgico:
( ) um processo de formulao de estratgias organizacionais no qual se busca a insero
da organizao e de sua misso no ambiente em que ela est atuando.
( ) Est relacionado com os objetivos estratgicos de mdio e longo prazo que afetam a
direo ou a viabilidade da empresa.
( ) o elemento que traduz as responsabilidades e pretenses da organizao junto ao
ambiente e dene o "negcio", delimitando o seu ambiente de atuao.
( ) Tem a nalidade de mapear o caminho que deve ser seguido at denir os resultados
desejados e conduzir os esforos para sua concretizao pela gesto estratgica.
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( ) Vantagens estruturais controlveis pela empresa que a favorecem perante as
oportunidades e ameaas do ambiente.
( ) Razo de ser da empresa.
( ) Caminho, maneira ou ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente, de
maneira diferenciada, os objetivos e desaos estabelecidos, no melhor posicionamento da
empresa perante seu ambiente.
( ) Desvantagens estruturais controlveis pela empresa que a desfavorecem perante as
oportunidades e ameaas do ambiente.
A seqncia assinalada acima :
a) 1, 3, 4, 2, 5, 6
b) 1, 6, 4, 2, 3, 5
c) 2, 4, 6, 1, 3, 5
d) 2, 6, 4, 1, 3, 5
17) As Lojas Piratininga S.A., tradicional cadeia de lojas de roupas com filiais em diversos
estados do Brasil, foi obrigada a diminuir sua estrutura devido retrao das vendas em
funo da conjuntura econmica. O seu Diretor de Planejamento explicou que a empresa
somente conseguir sobreviver se adaptar a um ambiente mutvel e heterogneo. Isso
significa que preciso ter um desenho organizacional:
a) simples com reaes padronizadas ao ambiente por meio de regras e regulamentos de
rotina.
b) complexo e diferenciado para lidar com multivariados segmentos ambientais.
c) onde o ambiente de tarefa permita reaes padronizadas e rotineiras.
d) onde o ambiente de tarefa permita utilizar um modelo burocrtico com uniformidade de
critrios.
e) onde o ambiente de tarefa permita empresa pequena diferenciao de atividades.
18) Voc trabalha numa indstria de autopeas que est cada dia mais preocupada com o
processo de globalizao e internacionalizao do setor. Para enfrentar este desafio voc
utiliza, para a preparao do planejamento empresarial, a abordagem PFOA (SWOT)
reproduzida abaixo .
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Nessa abordagem so analisadas as potencialidades ou pontos fortes, as fragilidades ou
pontos fracos, as oportunidades e as ameaas para a sua empresa. Depois de entrevistar seus
gerentes e funcionrios-chaves, voc agrupou os dados em unidades lgicas de
planejamento, mas errou na interpretao das premissas desta matriz quando considerou:
a) a quebra de um equipamento como uma coao, uma imposio coercitiva do ambiente,
qual a empresa no se pode furtar.
b) a poltica de incentivo s exportaes como uma oportunidade que deve ser explorada
pela empresa.
c) o tabelamento de preos pelo Governo como uma restrio que reduz o grau de liberdade
da empresa.
d) uma possvel greve dos funcionrios como uma contingncia que pode afetar seriamente
o trabalho da empresa.
e) um possvel aumento da inflao como uma ameaa que pode afetar seriamente o
desempenho empresarial.
19) A empresa Padro teve problemas de sucesso na administrao aps a morte de seu
fundador. Como tentativa de assegurar a continuidade dos negcios, ela optou por um
estratgia empresarial defensiva para:
a) explorar e localizar novas oportunidades de produtos/mercados.
b) garantir um domnio atual e, ao mesmo tempo, buscar, localizar e explorar novas
oportunidades de produtos/mercados.
c) garantir e conservar o domnio atual de produtos/mercados.
d) equilibrar reas de operao estvel com reas dinmicas e instveis.
e) manter flexibilidade nas tecnologias para modificar as operaes sempre que necessrio.
20)Diante da instabilidade gerada pelo ambiente, que posio deve adotar uma organizao?
a) Aceitar o determinismo ambiental como inevitvel e se curvar s suas conseqncias.
b) Aceitar a inevitabilidade da necessidade de mudana e de adaptao.
c) Aceitar os mecanismos criados para assegurar a autopreservao das ilhas de
eficincia.
d) Manter as zonas de conforto imanentes e inerentes de acordo com os propsitos da
cultura organizacional.
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2. Organizao Empresarial
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2.4. Estruturas Organizacionais
a forma pela qual a organizao agrupa e rene as pessoas e rgos dentro dos escales
hierrquicos (nveis de autoridade) e de reas (departamentos). Assim a estrutura
organizacional pode ser vista sob dois aspectos diferentes:
COMUNICAO
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origem emocional. Estas questes podem agir como barreiras comunicao.Quatro aspectos
devem ser considerados neste subsistema: o que comunicar; como comunicar; quando
comunicar; de quem para quem comunicar.
2.5. Organogramas
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2.5.1. Tipos de organograma
Clssico Barra
Circular
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2.7 Departamentalizao
a) Por Funo
DIRETORIA
b) Por Projeto
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DIRETORIA
TCNICA
c) Por Cliente
ADMINISTRAO
GERAL
d) Por Processo
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ADMINISTRAO
CENTRAL
Neste tipo, as atividades so agrupadas com base nos produtos ou servios. utilizado em
grandes empresas onde os produtos so muito diferenciados ou representam um volume
significativo. A grande vantagem a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um
melhor conhecimento sobre o produto. A desvantagem devida duplicao de atividades,
cujo custo pode exceder os benefcios. A figura apresenta um modelo de
departamentalizao por produto.
ADMINISTRAO
TCNICA
e) Geogrfica
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ADMINISTRAO
CENTRAL
REA DE
MONTAGEM
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SUPERVISOR
GERAL
h) Mista
PRESIDENTE
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Exerccios de Fixao
A) Marque a alternativa correta:
1) O gerente orientado no sentido das metas bsicas de custos, cronograma e lucros de
produtos especficos. O texto retrata a departamentalizao por:
a) Processo.
b) rea geogrfica.
c) Projeto.
d) Clientes.
e) Quantidade.
2) Dentro dos diferentes critrios ou tipos de departamentalizao, temos que a
organizao:
a) Por cliente tal que cada unidade tem responsabilidade pelo atendimento de todos os
tipos de clientes.
b) Funcional caracterizada pela nfase no desempenho tcnico, financeiro e comercial
dos produtos.
c) Por produto aquela que pode gerar insegurana da mo-de-obra, provocada pela
instabilidade e vida limitada do produto no mercado.
d) Territorial ou Geogrfica reconhecidamente muito inadequada para operaes
comerciais, mas unifica esforos entre territrios com muita eficcia.
e) Estruturada em unidades de negcio tem como principal caracterstica a
centralizao.
3) A estrutura organizacional pode ser vista sob dois aspectos diferentes:
a) Organizao e Controle.
b) Vertical e Horizontal.
c) Planejamento e Superviso.
d) Vertical e Diagonal.
e) Superior e Inferior.
4) Uma das estruturas abaixo representa uma estrutura organizacional:
a) Estrutura Linear.
b) Estrutura Padro.
c) Estrutura Horizontal.
d) Estrutura Vertical.
e) Estrutura Aleatria.
5) A Departamentalizao por Clientes procura:
a) Agrupar pessoas ou rgos de acordo com sua localizao.
b) Agrupar pessoas ou rgos ao longo do processo de produo.
c) Agrupar pessoas ou rgos a servio de determinado cliente.
d) Agrupar pessoas ou rgos segundo um fluxo de trabalho lgico e racional.
e) Agrupar pessoas ou rgos em quantidades previamente definidas.
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6) A organizao linear e a organizao funcional so indicadas para:
a) organizaes cuja relao produto/mercado seja simples
b) organizaes pequenas e simples
c) nacionais ou internacionais
d) locais ou meramente regionais
e) nenhuma das alternativas acima est correta
8) Os rgos de linha:
a) devem necessariamente assessorar os rgos de staff
b) devem necessariamente obedecer os rgos de staff
c) devem receber assessoria e servios dos rgos de staff
d) so superiores hierarquicamente aos rgos de staff
e) so inferiores hierarquicamente aos rgos de staff
f) nenhuma das alternativas acima est correta
9) Autoridade de linha:
a) est relacionada diretamente com os objetivos principais da organizao ou com a
prestao de servios de assessoria
b) est relacionada indiretamente com os objetivos principais da organizao ou com a
prestao de servios de assessoria
c) est relacionada diretamente com os objetivos principais da organizao ou com o
comando direto dos subordinados
d) est relacionada indiretamente com os objetivos principais da organizao ou com o
comando direto dos subordinados
e) nenhuma das alternativas acima est correta
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a) da organizao linear
b) da organizao funcional
c) das comisses
d) da organizao linha-staff
e) nenhuma das alternativas acima est correta
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16) A organizao linha-staff:
1. define perfeitamente os rgos operacionais (executivos) e os rgos de
apoio (assessoria)
2. pode ser denominada organizao do tipo hierrquico-consultivo
3. se apoia na autoridade funcional ou dividida
4. rene caractersticas do tipo linear e funcional combinadas
Assim sendo:
a) apenas as 1 e 2 alternativas esto corretas e as demais incorretas
b) apenas as 1 e 3 alternativas esto corretas e as demais incorretas
c) todas as alternativas esto corretas
d) nenhuma das alternativas est correta
e) as alternativas 1, 2 e 3 esto corretas
f) as alternativas 1, 2 e 4 esto corretas
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19) As principais funes de staff so:
a) servios, consultoria, assessoria, propaganda e comunicao
b) servios, consultoria, assessoria, comunicao e motivao
c) servios, consultoria e assessoria, monitorizao e planejamento e controle
d) servios, consultoria e assessoria, comunicao e controle
e) servios, consultoria e assessoria, monitorizao e marketing
20) A comisso:
a) um rgo transitrio ou permanente da estrutura organizacional
b) apenas um rgo transitrio da estrutura organizacional
c) apenas um rgo permanente da estrutura organizacional
d) no um rgo da estrutura organizacional
e) nenhuma das alternativas acima est correta
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3. Direo Empresarial
3.1. Conceito: A direo constitui a terceira etapa do processo administrativo aps o planejamento e
a organizao. Enquanto o planejamento e a organizao so etapas anteriores a execuo dos
trabalhos, a direo a etapa concomitantemente e simultnea. Direo a funo administrativa
que conduz e coordena o pessoal na execuo das atividades planejadas e organizadas. Significa
orientar e coordenar o trabalho dos subordinados. No fundo, dirigir significa interpretar os
objetivos e os planos para as outras pessoas e dar as instrues sobre Como execut-los. Trata-se de
atuar diretamente sobre pessoas para conseguir que executem as suas atividades dentro do que foi
planejado. A importncia da direo est em que de nada adianta um bom planejamento e uma boa
organizao se as pessoas trabalham sem orientao e coordenao adequadas. Dai a direo deve
ser considerada a mais importante das funes administrativas, a essncia do trabalho do bom
administrador.
Princpios de direo
b. Princpio da Delegao
preciso que todas as atividades necessrias realizao dos objetivos empresariais sejam
delegadas ao nvel hierrquico que devero execut-las adequadamente. A delegao significa a
designao' de tarefas, a transferncia de autoridade e a exigncia de responsabilidade pela
execuo daquelas tarefas. Delegar transferir responsabilidade para algum. Quem delega o
chefe, quando designa novas tarefas ao subordinado.
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d. Princpio da Coordenao
Tambm chamado Princpio das Relaes Funcionais. Significa que todas as atividades devem ser
coordenadas e integradas tendo em vista um objetivo comum. Nas empresas, os objetivos maiores
submetem os objetivos menores. Estes precisam ser coordenados e integrados para o alcance dos
objetivos maiores.
3. MEIOS DE DIREO
Para dirigir os subordinados, o administrador em qualquer nvel em que esteja situado deve dar
ordens ou instrues, comunicar, motivar, liderar e coordenar. Por isso, os principais meios de
direo que o administrador pode utilizar so: a transmisso de ordens ou instrues, a
comunicao, a motivao, a liderana e a coordenao. Todos estes meios de direo so
utilizados quanto s pessoas.
Para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens e instrues para que estes saibam o
que devem fazer e quando fazer. Tanto a ordem quanto a instruo servem para fazer iniciar,
modificar ou cessar uma tarefa ou atividade. Porm, a ordem refere-se a o que fazer e quando
enquanto a instruo se refere a como fazer alguma tarefa ou atividade. Enquanto a ordem um
imperativo de fazer algo, a instruo uma orientao sobre a maneira de fazer algo.
Quanto forma pela qual so transmitidas, as ordens podem ser orais ou escritas.
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b. Ordens Escritas:So aquelas transmitidas por escrito, seja mediante alguma correspondncia,
seja por meio de documento.
3.2. COMUNICAO
a. Emissor: a pessoa que pretende comunicar uma mensagem pode ser chamada de fonte ou de
origem.
b. Transmissor: a etapa que codifica a mensagem e a transmite que o emissor possa envi-la ao
destinatrio.
d.Receptor: a etapa que recebe a mensagem e a decodifica para que o destinatrio a compreenda.
As comunicao formais fluem dentro da empresa por meio dos seguintes canais de comunicao,
podem ser:
a. Canais Verticais: Podem ser descendentes (de cima para baixo) e referem-se a comunicao entre
o superior e os subordinados, veiculando ordens e as instrues. Podem ser ascendentes (de baixo
para cima) e referem-se a comunicao entre o subordinado e o superior.
b.Canais Horizontais: Referem-se s comunicaes laterais entre dois rgos (dois departamentos
ou duas sees, por exemplo) ou dois cargos (dois gerentes ou dois escriturrios) no mesmo nvel
hierrquico.
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3.3. Motivao
Tanto quanto emoo provm de um mesmo verbo latino movere que significa mover-se. Ambas
indicam um estado de despertar do organismo. Convencionalmente, temos denominado
emocionais os estados intensos e imediatos do despertar, e motivacionais os estados emocionais
mais prolongados e dirigidos (Telford e Sarwrey, 1973). Motivo ou Motivao, refere-se a um
estado interno que resulta de uma necessidade e que ativa ou desperta comportamento usualmente
dirigido ao cumprimento da necessidade ativante. A Motivao algo que no se pode observar
diretamente, inferimos a existncia de motivao observando o comportamento. Um
comportamento motivado se caracteriza pela energia relativamente forte nele dispensada e por estar
dirigido para um objetivo ou meta. Simplificando: motivao colocar os atores certos no palco,
ajustar seus pontos de vista e dar-lhes liberdade para improvisar quando acharem necessrio.
Significa entender que a rigidez de devoo com respeito a uma ideologia de fato permite que uma
empresa deixe as pessoas livres para tentar, mudar, se adaptar e - acima de tudo - agir.
J est mais do que provado que funcionrio descontente no produz a sua capacidade mxima.
Ento a estratgia utilizar ferramentas adequadas, atravs das quais chegaremos mais facilmente
aos nossos objetivos:
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So eles:
a) O status da empresa: A companhia tem de ter uma imagem arrojada e slida no meio
empresarial;
c) Permissibilidade visibilidade externa: A empresa tem que permitir que seus empregados
apaream no mercado, que possam fazer sucesso tambm do lado de fora dos muros da
organizao. Funcionrios talentosos querem desenvolver suas habilidades e competncias
continuamente. A idia cuidar da sua empregabilidade externa sem que isso lhes crie
problemas internos;
e) A empresa tem de ter um lder visvel e avalivel: Um presidente capaz, s, no basta. Ele
tem que ser tambm conhecido dentro e fora da empresa. Tem que circular, fazer sucesso,
despertar o orgulho dos funcionrios. E, principalmente, precisa ser uma pessoa cujas aes
sejam reconhecidamente avaliadas como positivas.
Esses cinco fatores se destacaram em todas as entrevistas, com mais de 90% de freqncia. O
salrio foi o item que apareceu imediatamente aps a eles. Para os profissionais talentosos
essencial que a empresa utilize mecanismos de remunerao por desempenho individual.
b) Outro conceito importante o de necessidade, que gera impulso nos seres vivos. Este
impulso est muito ligado a motivo:
c) H muitas tendncias nas pessoas, capazes de lev-las ao. Por exemplo, a tendncia
para o poder, para a realizao, para buscar companhia de outras pessoas (afiliao), para a
independncia, para a satisfao sensorial (prazer), para a segurana pessoal e familiar, para
a auto-realizao, para conhecer coisas novas (curiosidade), para destruir obstculos que
impedem a satisfao de necessidades (agresso), etc. Estas apresentam-se em maior ou
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menor intensidade, em cada pessoa. Podem elas transformar-se em fora de ao e por isso,
certamente, em motivo;
b) Teoria Cognitiva: Procuram negar que o efeito dos estmulos sobre o comportamento seja
automtico (colocando-se contra a behaviorista). Acredita que ns escolhemos, por meio da
percepo, pensamento e raciocnio, os valores, as crenas, as opinies e as expectativas que
regularo a conduta para uma tarefa almejada. Mas, reconhece que o comportamento e seu
resultado dependero tanto das escolhas conscientes do indivduo, como dos acontecimentos
do meio sobre os quais no tem controle e que atuam sobre ele;
O exame dos mecanismos da motivao gerou, nas ltima dcadas, um volume muito grande
de pesquisas, escritos e teorias, de modo que tem sido necessrio, aos que se preocupam em rever
de maneira ordenada o campo existente de conhecimento sobre motivao, criar uma classificao
sobre as teorias principais que investigam a motivao humana.
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Em 1970, Campbell, Dunette, Lawler e Weick (professores de Psicologia e Cincias
Administrativas das Universidades de Minnesota e Yale, dos Estados Unidos, aps um longo
trabalho conjunto de pesquisas, destinado a estudar a produo cientfica acerca da eficcia
gerencial, criaram uma classificao das teorias sobre motivao, que a mais aceita atualmente.
Esta classificao agrupou as teorias motivacionais em duas categorias:
O que necessidade? O que acontece quando sentimos necessidade? Uma necessidade um estado
de tenso ou de desequilbrio que resulta da falta, da ausncia que sentimos dentro de ns mesmos.
Sentida esta ausncia desta necessidade, a pessoa torna-se tensa e irrequieta, ativando-a a satisfazer
esta necessidade - procurando livrar-se desta tenso e alcanar o estado de satisfao e equilbrio. O
homem, por exemplo, que esteja assistindo um show de TV, pode muito bem no estar com fome,
no ter necessidade de comer. Mas o que acontece, to logo a propaganda anuncia algo de gostoso?
Tal pessoa sente-se com vontade, sente necessidade de ir cozinha comer, ou seja, ela sente-se num
estado de tenso e desconforto at o momento em que ela satisfaa esta necessidade. Desta forma
aliviar a tenso, e o equilbrio se restabelece.
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Maslow identificou cinco necessidades fundamentais e as disps numa hierarquia:
Como possvel observar, esto ali dispostos em termo em que se manifestam, desde o nvel mais
elementar de sobrevivncia at a auto-realizao, o apogeu da existncia humana:
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real segurana fsica e ainda uma sensao de estar protegido dos males e danos, tanto
fsico quanto emocional (potencialmente gratificveis por salrios, benefcios
marginais e um sentimento de segurana na capacidade pessoal de ganhar o sustento
pelo trabalho realizado).
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Pelo contrrio, ele afirmou que a maior parte dos integrantes de nossa sociedade se acha, ao
mesmo tempo, parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita, quanto a todas as suas
necessidades bsicas.
A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo acervo de teorias psicolgicas acerca da
motivao humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento
humano motivado. Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o
indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais determinadas
necessidades. Da o conceito de Ciclo Motivacional.
O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: O organismo permanece em estado de
equilbrio psicolgico (equilbrio de foras psicolgicas, segundo Lewin), at que um estmulo o
rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso em substituio ao
anterior estado de equilbrio. A tenso conduz a um comportamento ou ao capaz de atingir alguma
forma de satisfao daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retornar ao seu
estado de equilbrio inicial, at que outro estmulo sobrevenha. Toda satisfao basicamente uma
liberao de tenso, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilbrio anterior.
Nem sempre a satisfao das necessidades obtida. Pode existir alguma barreira ou
obstculo ao alcance da satisfao de alguma necessidade. Toda vez que alguma satisfao
bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustrao. Havendo frustrao a tenso existente no
liberada atravs da descarga provocada pela satisfao. Essa tenso acumulada no organismo
mantm o estado de desequilbrio.
Por outro lado, o Ciclo Motivacional pode ter outra soluo alm da satisfao da
necessidade ou da sua frustrao: a Compensao ou Transferncia. Ocorre a compensao (ou
transferncia) quando o indivduo tenta satisfazer alguma necessidade impossvel de ser satisfeita,
atravs da satisfao de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfao de
outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a Frustrao. Desta forma,
toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Cada uma dessas solues
envolve uma infinidade de nuances e de variaes intermedirias.
Para as necessidades fisiolgicas, os objetivos so relativamente fixados e quase no tem
compensaes ou substitutivos: a fome s se satisfaz com alimentao, a sede somente com a
ingesto de lquidos, se estes so os motivos a serem satisfeitos.
Para as necessidades psicolgicas e de auto-realizao os objetivos so mais flexveis e
possibilitam transferncias e compensaes. A necessidade de prestgio, por exemplo, pode ser
satisfeita pela premncia social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou ainda pela
conduta atltica.
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- Reaes frustrao
- Agressividade: O homem frustado pode se tornar agressivo. A liberao da tenso acumulada pode
acontecer atravs de agressividade fsica, verbal, simblica, etc;
- Reaes emocionais: A tenso retida pela no-satisfao da necessidade pode provocar formas de
reao como ansiedade, aflio, estados de intenso nervosismo ou ainda outras formas de
conseqncias como insnia, distrbios circulatrios, digestivos, etc;
b) A Teoria de Frederick Herzbeg: classificada com uma teoria de contedo, preocupada com as
variveis motivacionais e no como a mecnica de interligao.
A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir de
entrevistas feitas com 200 engenheiro e contadores da indstria de Pittsburgh. Estas procuravam
identificar quais as conseqncias de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos
entrevistados, visando a determinar os fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente
felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na situao de trabalho Herzberg concluiu que a
satisfao e a insatisfao no trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores.
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- Vantagens adicionais: Podem ser desde melhorias no ambiente fsico de trabalho at seguro de
vida, colnia de frias, etc. Esses benefcios logo deixam de ser considerados como recompensas,
passando a ser vistos como direito. So fatores higinicos e no motivadores, segundo Herzberg;
H uma pergunta implcita na mente de todo administrador: o que fazer para melhorar o
comportamento dos funcionrios? Em outros termos, como motiv-los? Muitas empresas acharam
que a melhor resposta era: aumento de salrio, melhoria nas condies de trabalho, vantagens
adicionais, seguros, participao nos lucros, etc. Herzberg chamou esses elementos de Fatores
Higinicos ou Incentivadores e no Motivadores. Servem para criar um clima empresarial saudvel,
sem insatisfao. Somente com as pesquisas de Herzberg que se soube que todas essas prticas,
muito teis, no so em sua essncia motivadoras. Servem, na expresso do autor citado, para
eliminar a insatisfao nos funcionrios e higienizar o ambiente de trabalho.
Por que as prticas de que falamos no so motivadoras? Vamos encontrar uma resposta na
anlise da natureza humana. O homem possui uma natureza biolgica e outra psquica; cujas
necessidades e objetivos se encontram num plano diferente e mais elevado. Os incentivos
tradicionais e os que descrevemos acima giram em torno da natureza biolgica do homem,
atendendo s necessidades que surgem nessa rea. Bom salrio, vantagens adicionais, colnia de
frias, tratamento adequado pessoa, etc., deixam o ser humano biologicamente satisfeito e
atendido em suas necessidades fisiolgicas, de conforto, de segurana e de sade. Contudo, essas
prticas pouco tm haver com a natureza psquica que possui outras necessidades: De realizao, de
crescer como pessoa (auto-realizao), de reconhecimento e estima, e fazer alguma coisa que lhe
agrade e de faz-la bem feito, de ascenso social, etc.
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Motivar mobilizar esta rea psquica (superior) da pessoa. implantar nessa parte da
personalidade um mvel ou motor de ao. Numa empresa, o indivduo gosta de sentir-se
solicitado como pessoa, de receber responsabilidade, de aceitar um trabalho que o desafie. Partindo
desta premissa, pode-se motivar algum com estas palavras: Tenho uma tarefa difcil para voc.
Mas sei que est altura dela. Tais palavras podem tornar-se um gerador de ao dentro da pessoa.
Sabendo-se digno de confiana, o funcionrio passa a ver e a sentir a tarefa de modo diferente.
Sendo responsvel pelo trabalho e estando pessoalmente envolvido, quer mostrar que tem
capacidade para realiz-lo. diferente do que algum dizer: Faa isto, e voc ganhar uma
comisso de 10% ou se no fizer isto, voc ser punido ou simplesmente faa isto.
Como j vimos, o incentivo parte sempre do exterior, ao contrrio da verdadeira motivao,
que atua no interior do indivduo, levando-o a ao. Empresrios de pases sobretudo ricos,
consciente ou inconscientemente, fazem-se muitas vezes esta pergunta: Por que o pessoal no
mais produtivo? Pagamos bom salrio, damos boas condies de trabalho, temos excelentes
vantagens adicionais e emprego estvel. Mesmo assim, o pessoal parece no estar disposto a
despender mais do que o esforo mnimo.
Para motivar no preciso usar palavras, basta criar condies tais que mobilizem o empregado
como pessoa, como realizador que , como ser responsvel que deseja ser, como ser social, justo e
produtivo que .
II - Fatores de satisfao (fatores motivantes): Ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados com o
contedo do cargo, com a natureza das tarefas que o indivduo executa e s recompensas ao
desempenho profissional. Assim sendo, os fatores motivacionais esto sobre controle do indivduo
pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem
os sentimentos de crescimento individual, de responsabilidade, de reconhecimento profissional e as
necessidades de autoreavaliao e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. Os
estudos de Herzberg levaram a concluso que os fatores que influam na produo de satisfao
profissional eram desligados e distintos dos fatores que levaram a insatisfao profissional. Assim,
os fatores que causavam satisfao esto relacionados a prpria tarefa, relaes com o que ele faz,
reconhecimento pela realizao da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoo
profissional e capacidade de melhor execut-la.
c) McClelland: com seus "fatores n", agrupando as necessidades humanas ligadas motivao em
trs conjuntos de motivos:
d) Alderfer (79): A teoria ERC (Existncia, Relacionamento, Crescimento ,ou ERG - Existence,
Relatedness e Growth), de Aladerfer. Esta teoria foi desenvolvida pelo Psiclogo Clayton Alderfer,
a partir do estudo da teoria de Maslow e de pesquisas por ele realizadas. Alderfer, citado em Stoner
& Freeman (1999), concorda que a motivao do trabalhador pode ser medida seguindo uma
hierarquia de necessidades, porm sua teoria diverge da teoria de Maslow em dois pontos bsicos:
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d.1) A hierarquia foi dividida somente em trs categorias:
- Necessidade de crescimento: Refere-se necessidade que o ser humano tem de criar, dar
sugestes, participar, se sentir importante e desenvolver sua capacidade produtiva. Desfrutar de um
ajuste positivo satisfatrio s necessidades do ambiente. Diz respeito s necessidades de auto-
realizao e auto-estima. Corresponde s duas ltimas necessidades de Maslow
(respeito/reconhecimento e auto-realizao).
d.2) Outro ponto em que Alderfer discorda de Maslow que, para o primeiro, quando ocorre uma
frustrao quanto ao atendimento das necessidades mais elevadas, h uma regresso para um nvel
inferior dentro da hierarquia, ou seja,:
Finalmente, todos os trs modelos indicam que antes de um administrador tentar aplicar uma
recompensa, seria til descobrir qual a necessidade particular do empregado naquele momento.
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As Teorias Motivacionais de Processo
As teorias de processo, em vez de definirem quais variveis afetam a motivao, tentam explicar
por quais processos estas variveis se inter-relacionam.
- A fora com que o indivduo se lana a uma tarefa ou para atingir um objetivo resultante de uma
combinao da necessidade de reduzir tenses com a atratividade ou valncia daquele caminho;
- A ao passada e os dados anteriores acumulados pelo indivduo servem de reforo positivo ou
negativo ao comportamento do indivduo apenas atravs de sua percepo de cada caminho, ou seja,
atravs da "valncia".
c) Skinner: Um outro marco no campo dos antecedentes das teorias motivacionais de processo,
segundo Campbell e Pritchard, dado por Skinner, cuja posio diferente da de Lewin, pois sua
base se situa na teoria do reforo. Para ele, o comportamento humano pode ser explicado e previsto
atravs da possibilidade que um indivduo tenha sido exposto ou no a situaes similares no
passado.
d) Vroom: Aps tais antecedentes (Lewin e Skinner), o principal trabalho surgido sobre as teorias
motivacionais de processo foi o de Vroom. Segundo o qual, a fora que leva uma pessoa a escolher
um caminho ou a exercer uma tarefa uma funo de duas variveis:
Por sua vez, a valncia de um dado caminho funo do produto de todos os resultados decorrentes
desse caminho pelas instrumentalidades, sendo a instrumentalidade uma medida de que um certo
objetivo "meio" conduza ao objetivo seguinte, visto como "fim".
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ESTUDO DE CASO: DILOGO NA LIVRARIA
Moiss, Massahiro e Lvio so amigos desde que se conheceram na faculdade. Moiss esta a
pouco tempo trabalhando como estagirio em uma corporao multinacional. Um dia desses,
Moiss encontrou em uma livraria seus amigos Masshiro, que professor de um colgio particular,
e Lvio, que tambm estagirio em uma outra grande empresa.
Massahiro: E ento, Moiss, que nos conta de seu novo emprego?
Moiss: Ah, Massahiro, uma empresa grande, com atuao no mundo todo, cheia de
recursos e benefcios. Com desafio, estou gostando muito. S que h alguns problemas que estou
precisando discutir com algum. E vai ser com vocs. Imaginem, meu amigos, que nessa empresa
h gerentes que acreditam que os funcionrios devem trabalhar at tarde, sem horrio para sair, em
nome da lealdade empresa.
Massahiro: Ah, essa histria conhecida. Pelo que sei, muita gente pensa e age assim. A
propsito, h pouco tempo uma revista de negcios publicou um artigo sobre o sucesso dos
executivos. A recomendao principal era a seguinte: se voc quiser fazer carreira, tem que se
dedicar totalmente. Voc no tem o projeto de se tornar um alto executivo, Moshe? Ento...
Lvio: Em minha empresa, todo mundo leu esse artigo. Meu chefe, o presidente, pensa desse
jeito. Ele acha que o funcionrio s pode sair depois do chefe. No pergunte o que a empresa pode
fazer por voc. Pergunte o que voc pode fazer por ela.
Massahiro: Tenha d, Lvio. No me diga que voc leva isso a srio. Eu achei esse artigo uma
obra-prima do mau-gosto. Um canto de louvor ao sacrifcio pessoal em nome da competitividade de
uma empresa que, quando no precisar mais de voc, te d um p no traseiro. Oh! Quanta nobreza!
Lvio: Escute, massa se h trabalho pra fazer, as pessoas precisam ficar at quando for
necessrio. Depois, os mais dedicados so recompensados. Sempre foi assim. Pergunte a quem
diretor ou presidente. S faz carreira quem vive para a empresa.
Moiss: Sim, verdade, mas fica todo mundo neurtico. Na empresa em que estou agora,
ningum mais tem o direito a vida pessoal. Ningum mais pode pegar filho na escola ou ir ao
cinema. At nos fins de semana tem trabalho para fazer. E o diretor de recursos humanos tem a
coragem de dizer que precisamos de gente que ame a empresa. Ora, com licena!
Lvio: Moiss, e o que h de errado nisso? De fato, quem trabalha mais mais eficiente e
mais competitivo. Veja os japoneses, que se matam por suas empresas. Alm disso, a convivncia
entre as pessoas que enfrentam os mesmos problemas refora o esprito de equipe. Veja os
japoneses novamente. Eu acho que, se voc quiser subir na empresa, e eu quero, tem que deixar
outras coisas em segundo plano.
Massahiro: Eficiente, esprito de grupo? Eu no acredito! Tenha a santa pacincia, Lvio-san!
Eficiente quem trabalha menos, como j dizia Taylor h quase 100 anos. Como? Voc no sabe
quem foi Taylor? Em que escola voc estuda? Eficiente quem trabalha menos e no mais, claro.
Esse argumento seu de gente ineficiente, que no consegue fazer o trabalho direito durante o
horrio normal do expediente. Essa gente ineficiente, isso sim, e fica vendendo essa lorota da
dedicao. Depois, faa isso com as pessoas para ver o que acontece. Elas ficam frustradas, doentes
e acabam se tornando ineficientes. Isso se no se matarem literalmente. Ou se no matarem os
chefes e colegas antes, como acontece de vez em quando no chamado primeiro mundo. H, h, h...
Lvio: Calma, Massa, no se exalte. Nem faa ironia do Moiss aqui. Se seguirmos suas
idias, todo mundo debanda e a empresa fica as moscas. Alis, meu amigo, interessante sua posio,
no mesmo? Voc que professor, certamente sabe que h professores que ficam pulando de uma
escola para outra, de manh at a noite. E no fim de semana, corrigindo provas. Tambm sem tempo
para mulher, filhos e diverso. No seu caso? Como se explica isso?
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Massahiro: Isso diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o quanto trabalha. Na
empresa, voc ganha a mesma coisa, trabalhando mais ou menos.
Moiss: Sim, Massa, mas h perspectiva da promoo para os mais dedicados. Mas, de
qualquer forma, acho que h algo de errado nisso. Parece que no h mesmo muito trabalho para
fazer, ainda mais agora. As pessoas ficam at tarde s para mostrar que vestem a camisa e ganhar
pontos com seus chefes.
Questes
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3.4. Liderana
- A importncia da Liderana sobretudo nas empresas, bastante visvel nos dias de hoje, pois se a
liderana uma influncia interpessoal, que modifica o comportamento, esta, deve ser dirigida
aumentar a satisfao na conquista de determinada meta e na diminuio dos riscos.
a) Liderana Como Qualidade Pessoal: Combinao especial de caractersticas pessoais que fazem
de um indivduo um lder;
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b) Liderana Como Funo: Decorrente da distribuio da autoridade de tomar decises dentro de
uma empresa. Liderana uma questo de reduo de incertezas do grupo, pois o indivduo que
passa a contribuir mais com orientaes e assistncia ao grupo (auxiliando para tomada de decises
eficazes), tem maiores possibilidades de ser considerado seu lder. Assim, a Liderana uma
questo de tomada de decises do grupo. Do ponto de vista da Liderana Funcional, "A Liderana
funo das necessidades existentes numa determinada situao e consiste numa relao entre um
indivduo e um grupo". Essa relao funcional somente existe quando um lder reconhecido por
um grupo como possuidor ou controlador de meios para a satisfao de suas necessidades. Quando
o grupo elege, aceita espontaneamente um indivduo como lder, porque ele possui e controla os
meios (como: habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, posses, etc), que o
grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de satisfao de
suas necessidades.
Um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores
condies de liderar com sucesso. Exemplos de certos reis, militares, heris. Mas, nem todas as
pessoas podem ser lideres, pois para ser um lder, o indivduo tem que cativar as pessoas com
habilidade pessoal, passando para elas confiana, sinceridade, conhecimento, exercendo influencia
sobre o grupo ou pessoa.
Uma pessoa pode ser um grande lder em uma empresa ou escola, no entanto na comunidade
ou at mesmo em seu lar ao menos consegue dar uma opinio.
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O prprio Stogdill, em 1948, j verificava que "torna-se claro que uma anlise adequada da
liderana envolve no apenas o estudo dos lderes em si, mas tambm das situaes em que esto
envolvidas.
importante ressaltar, que este poder atribudo aos lderes deve ser orientado, e voltado a
satisfao daqueles que so subordinados, pois crescente o nmero de casos de chefes que
humilham seus subordinados, como forma de mostrar o seu poder, e tornam o que deveria ser uma
conquista, um motivo de orgulho, uma rotina de humilhaes, que segundo a Organizao
Internacional do Trabalho (OIT) um dos principais fatores de aposentadoria precoce. Uma
Liderana inadequada, por tiranos ou incompetentes, traz prejuzos drsticos no s empresa, mas
principalmente aos indivduos que dela fazem parte. H relatos impressionantes de pessoas que
sofrem verdadeira tortura cotidiana, causando problemas emocionais, fsicos e conseqncias
irreversveis carreira (assdio psicolgico).Como ltima anlise, fundamental ao Lder ter
habilidade para lidar com gente, para no perder a contribuio que cada um pode dar a qualquer
projeto.
=> Apenas o lder fixa as diretrizes, => As diretrizes so debatidas pelo => H liberdade completa para as
sem qualquer participao do grupo, estimulado e assistido pelo lder. decises grupais ou individuais, com
grupo; participao
=> O prprio grupo esboa as mnima do lder.
=> O lder determina as providncias e as tcnicas para atingir
providncias e as tcnicas para a o alvo, solicitando aconselhamento => A participao do lder no debate
execuo das tarefas, cada uma pr tcnico ao lder quando necessrio, apenas materiais variados ao
vez, na medida em que se tornam passando este a sugerir duas ou mais grupo, esclarecendo que poderia
necessrias e de modo imprevisvel alternativas para o grupo escolher. As fornecer informaes desde que as
para o grupo; tarefas ganham nova perspectivas com pedissem;
os
=> O lder determina qual a tarefa debates; => Tanto a diviso das tarefas,
que cada um deve executar e como a escolha dos companheiros,
qual o seu companheiro de => A diviso das tarefas fica a critrio do fica totalmente
trabalho prprio grupo e cada membro tem a cargo do grupo. Absoluta falta de
liberdade de escolher os seus participao do lder;
=> O lder dominador e companheiros de trabalho;
pessoal nos elogios e nas => O lder no faz nenhuma tentativa
crticas ao trabalho de cada => O lder procura ser um membro de avaliar ou de regular o curso
membro. normal do grupo, em esprito, sem dos acontecimentos. O lder
encarregar-se muito de tarefas. O lder somente faz comentrios irregulares
objetivo e limita-se aos fatos em sobre as atividades dos membros
suas crticas e elogios. quando perguntado.
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White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por esses trs
diferentes estilos de liderana em meninos de dez anos, orientados para a execuo de tarefas. Os
meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis em seis semanas, a direo de cada grupo era
desenvolvida por lderes que utilizavam os trs estilos diferentes. Os resultados dessa experincia
tiveram uma entusistica repercusso nos Estados Unidos, pois os meninos se comportaram da
seguinte forma aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos:
* Liderana Liberal (laissez-faire): Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo
foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes
perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que
relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito
com relao ao lder;
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b) medida que os subordinados comeam a aprender suas tarefas, a gerncia orientada
para as tarefas continua sendo essencial, porque os subordinados ainda no esto desejosos
nem capazes de aceitar toda a responsabilidade. Entretanto, a confiana do gerente e o apoio
dos subordinados devem aumentar medida que o gerente se familiariza com eles,
encorajando-os a esforos continuados. Assim, nessa segunda fase o gerente pode decidir
iniciar comportamentos orientados para o empregado;
A teoria da liderana situacional gerou interesse porque recomenda uma liderana mais
dinmica e flexvel, em vez de esttica. A motivao, a capacidade e a experincia dos subordinados
podem ser constantemente avaliadas para determinar que combinao de estilos mais apropriada
sob condies flexveis e mutveis. Segundo Hersey e Blanchard, se o estilo for apropriado ele no
apenas motivar os subordinados: Tambm ir ajud-los a amadurecer. Assim, o administrador que
queira desenvolver os subordinados, aumentar sua confiana e ajud-los a aprender seu trabalho ter
de mudar constantemente de estilo.
No entanto, permanece uma questo prtica: At que ponto os administradores so capazes
de escolher entre estilos de liderana em diferentes situaes? Essa questo importante porque
afeta a seleo, a colocao e a promoo dos administradores. Se os administradores forem
flexveis em termos de estilo de liderana, ou se puderam ser treinados para variar seu estilo,
presumivelmente sero eficazes em vrias situaes de liderana diferentes. Se, por outro lado,
forem relativamente inflexveis em termos de estilo de liderana, os administradores iro operar
com eficcia apenas nas situaes que melhor se adaptem ou que possam ser ajustadas ao seu estilo.
Uma inflexibilidade assim prejudicaria a carreira dos gerentes individualmente e complicaria a
tarefa da organizao de preencher com eficcia seus cargos de gerncia.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na rea de
liderana, onde defini-se a maturidade como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a
responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderana
Situacional o lder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros
do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel de
maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana de alta probabilidade para os
vrios nveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configuraes de
estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer
situao em que algum pretenda influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto
geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organizao
empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo na vida familiar.
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Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderana: Determinar, Persuadir,
Compartilhar e Delegar. Estes estilos resumem uma combinao de comportamento de tarefa e
de relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papis das pessoas que so dirigidas pelo
lder. Observe o quadro abaixo:
Para maturidade baixa. Pessoas que no tem nem capacidade nem vontade de
assumir a responsabilidade de fazer algo, no so seguras de si. Este estilo
Determinar caracteriza-se pelo fato de o lder definir as funes e especificar o que as pessoas
devem fazer, como, quando e onde devem executar v rias tarefas.
Estilo apropriado: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.
Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que no tem capacidade e sentem
disposio para assumir responsabilidades, mas ainda no possuem as habilidades
Persuadir necessrias. A maior parte da direo a ser tomada neste estilo ainda dada pelo
lder.
Estilo apropriado: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.
Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade, mas no
esto dispostas a fazer o que o lder quer, por no estarem seguras de si mesmas. O
Compartilhar lder e o liderado participam juntos da tomada de deciso, sendo o papel principal
do lder facilitar a tarefa e a comunicao.
Estilo apropriado: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.
Para maturidade alta. As pessoas tm capacidade e disposio para assumir
Delegar responsabilidades. So psicologicamente maduros, no necessitando de uma
comunicao acima do normal ou de um comportamento de apoio.
Estilo apropriado: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.
Levando em considerao que o estilo de liderana a ser adotado por determinado lder
depende do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar, devemos ento definir
o que significa Maturidade .
Em termos de capacidade e de disposio, dizemos que o conceito de maturidade divide-se em duas
dimenses:
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Sempre que, por qualquer razo, o desempenho de um liderado comear a regredir e sua capacidade
ou motivao diminuir, o lder dever fazer uma reavaliao do nvel de maturidade e dar o apoio
scio-emocional e a direo apropriada que o(s) liderado(s) necessitarem.
1
Baseado em Corps Values, matria de David H. Freedman. Inc., April 1998, p. 54-66. Consulte tambm
www.inc.com/incmagazine/archives/04980541.html
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A metodologia expor os alunos maior quantidade possvel de cenrios, para que o crebro
aprenda a reconhecer padres que possa aplicar a situaes novas.
Tomar decises com informaes insuficientes, sabendo que vidas esto em risco, muito
desconfortvel. A indeciso, no entanto, considerada fatal. pior do que tomar uma deciso
medocre. O compromisso dos marines com a deciso tem razes em sua misso de 200 anos: uma
tropa de assalto rpido no perdoa os estilos gerenciais autocrticos e burocrticos. Para realizar
uma misso, os marines definem um estado final. O estado final um objetivo razovel e
mensurvel, que define as capacidades do grupo e seu entendimento dos obstculos. O estado final
um conceito crtico, porque, via de regra, os marines no fornecem detalhes a seus subordinados.
Eles apenas dizem qual a situao agora e como querem que termine, deixando os detalhes da
ao aos executores. A razo para isso o desdobramento rpido dos eventos no tipo de ambiente
em que os marines trabalham. Os meios particulares para realizar uma tarefa podem tornar-se
inviveis de repente. Se, no entanto, o objetivo for bem compreendido, os meios so indiferentes.
Uma vez escolhido o estado final, o grupo prope trs cursos de ao para o comandante, que tem a
prerrogativa da ltima deciso. No entanto, o desacordo no apenas permitido, mas praticamente
exigido. Esse o pensamento padro dos marines: homens e mulheres, soldados e oficiais, todos
devem manifestar suas dvidas a respeito de decises e ordens questionveis. Um dos maiores erros
que um oficial pode cometer ignorar esse questionamento.
O treinamento para decidir inclui visitas aos escritrios de investimento em Wall Street, onde se
aprende a tomar decises com base em informaes produzidas por bancadas de monitores. Esse
pode ser exatamente o cenrio em que os oficiais enfrentaro no futuro.
Outra idia que vem sendo discutida a prtica, da Segunda Guerra Mundial, de recrutar gerentes
civis e promov-los a coronis. Os marines admitem que o mundo exterior tem competncias e
solues gerenciais que atendem a suas necessidades. Afinal, h pelo menos um ponto em comum
entre os marines e o mundo dos negcios: competio dura.
Questes
1. Que similaridades e diferenas existem entre a corporao descrita neste estudo de caso e
uma empresa?
3. Voc acha que seria possvel utilizar, em uma empresa, os mtodos de seleo e
treinamento de executivos dos marines? Quais suas sugestes para colocar essa idia em
prtica?
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3.5. Coordenao
Para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens ou instrues, comunicar, motivar,
liderar e, alm disso tudo, tambm coordenar as diferentes atividades dos diversos subordinados.
Coordenar significa unir e harmonizar todas as atividades e esforos de diferentes pessoas ou rgos
da empresa tendo em vista o alcance de um objetivo comum. A importncia da coordenao reside
no fato de que todas as diferentes atividades de uma empresa precisam ser integradas e
sincronizadas para que os seus objetivos sejam alcanados plenamente. Se apenas algumas pessoas
ou rgos funcionam bem, os objetivos empresariais podem ser sacrificados . Torna-se necessrio
que a empresa como um todo funcione bem e integradamente para o seu pleno sucesso. Este o
papel da coordenao.
4. Controle Empresarial
4.2.Objetivos do Controle
a.Correo das Falhas ou Erros: O controle serve para detectar falhas ou erros, seja no
planejamento, na organizao ou na direo, e apontar as medidas corretivas.
4.3.Importncia do Controle
O controle importante medida que assegura que aquilo que foi planejado, organizado e
dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. E um certificado de que as coisas foram realmente
executadas de acordo com o planejamento, a organizao e com a direo. Na realidade, o controle
assegura que o processo administrativo de planejar, organizar, e dirigir foi bem sucedido.
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4.4. Processo de controle
4.5.Princpios de Controle
a. Princpio do Objetivo: O controle deve contribuir para o alcance dos objetivos da empresa por
meio da indicao dos erros ou falhas em tempo adequado para permitir a ao corretiva oportuna.
Todas as flutuaes administrativas visam ao alcance dos objetivos empresariais. Porm, o controle
deve proporcionar as devidas correes para que no ocorram desvios em relao aos objetivos
fixados.
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b. Princpio da Definio dos Padres: O controle deve basear-se em padres bem definidos.
Geralmente, os padres so definidos no planejamento, ou seja, antes da execuo dos trabalhos, e
devem servir claramente de critrio para o futuro desempenho.
c. Princpio da Exceo: Este principio foi formulado por Taylor que achava que a ateno do
administrador no deve fixar-se demais sobre coisas que andam bem. O administrador precisa estar
atento para as coisas que andam mal, ou seja, para as excees.
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ESTUDO DE CASO: TELELATINA
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- Ser que os tcnicos resolveram sabotar o trabalho? Ser que uma questo de cultura
conservadora?
- Ser que no confiamos demais na consultoria? Me pareceram to pretensiosos...
- Realmente, no sei o que aconteceu.
- Mais difcil eu acho o que fazer daqui para frente.
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REAS FUNCIONAIS DA EMPRESA
Segue uma proposta de decomposio de cada uma das reas funcionais. Essas reas funcionais
correspondem a sistemas e no a unidades organizacionais.. Devem ser analisadas quanto s suas
existncias e interaes dentro de um enfoque sistmico para identificao dos relatrios,
documentos e formulrios necessrios ao processo gerencial.
Cada rea funcional formada por um conjunto de funes por meio das qual a empresa consegue
atingir seus objetivos. Para cada funo existem grupos de atividades especficas e inter-
relacionadas.
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rea Funcional: Administrao Financeira
Atividades:
Planejamento de Recursos Financeiros: oramentos; programao das necessidades de recursos
financeiros; projees financeiras; anlise do mercado de capitais
Captao de Recursos Financeiros: ttulos; emprstimos e financiamentos; administrao de
contratos de emprstimos e financiamentos
Gesto dos Recursos Disponveis: pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimentos,
reajustes de preos); recebimentos (controle e registros); operaes bancrias (abertura e
encerramento de contas, transferncias); fluxo de caixa; acompanhamento do oramento financeiro.
Seguros: anlise do mercado securitrio; contratao de aplices; administrao das aplices.
Contbil: contabilidade patrimonial; contabilidade de custos, contabilidade geral.
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correspondncia da empresa; servios de frfica; relaes pblica; segurana, servios jurdicos;
informaes tcnicas e acervo bibliogrfico
Patrimnio Imobilirio: cadastro, alienao e locao de imveis; administrao do patrimnio
imobilirio
Arquitetura Organizacional
A arquitetura de uma empresa consiste em um modelo que pode ser usado para representar
seu completo ciclo de vida. A arquitetura organizacional uma abordagem radicalmente deferente,
que entende que os sistemas e processos bsicos que guiam o universo dos negcios esto obsoletos
e que prope mtodos inovadores.
Nadler, Gerstein e Shaw (1994), alguns dos idealizadores da arquitetura, conceituam-na
como um conjunto amplo de caractersticas organizacionais a ser considerado pelos executivos. No
contexto organizacional, revelam Nadler, Gerstein e Shaw, aproveitam-se as seguintes premissas
originrias da arquitetura fsica, como caminhos certos para a construo de organizaes mais
eficientes:
a) O projeto final deve ter utilidade;
b) O projeto final precisa proporcionar uma espcie de " moldura" em que a vida se realize, e no
uma especificao para o que ela deva ser;
c) Os projetos concebidos devem estar frente de sua poca; e
d) O projeto fruto do trabalho de muitas pessoas.
Princpios:
Primado da finalidade: a forma deve sempre seguir a funo.
Adequao arquitetnica: adequao entre a modelagem dada empresa e o ambiente cultural,
econmico e social que est inserida.
Materiais estruturais: adequao entre o novo material e o projeto que deseja-se construir.
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Trabalho - atividade bsica a que a empresa se dedica e para a qual traa estratgias;
Pessoal - so os indivduos que realizam as tarefas;
Organizao formal - procedimentos e regras formais que determinam a estrutura
organizacional;
Organizao informal - so tcitas e exercem considervel influncia sobre o funcionamento da
organizao.
Insumo Produto
Estrutura e
Processo
Informais
Ambiente Nvel de
Sistema
Disposies
Estratgia Trabalho Organizac. Nvel da
Recursos Formais Unidade /
Grupo
Pessoal
Nvel
Histria Individual
Confiana Comunicao
Comprometimento Celebrao e correo do curso
Co-criao Clima bom
Conexo
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Passo 6: consensua-se e alinha-se a viso entre os membros da empresa;
Passo 7: AO;
Passo 8: utiliza-se a comunicao dentro da empresa como instrumento de divulgao e
afirmao do novo projeto organizacional;
Passo 9: celebra-se as vitrias e corrige-se faljhas de curso;
Passo 10: garantir, constantemente, a construo de um clima organizacional favorvel
mudana, sempre de forma a atender s necessidades e expectativas dos clientes e ambiente
externo;
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Fase 7 - Avaliao crtica do novo formato, resultados e reprojeto.
Arquitetura Organizacional
Informao
Necessidades
do Cliente
Adequao Pessoal
Trabalho
Exigncias e
Oportunidades do
Ambiente
Tecnologia
Arquiteturas Futuras
Uma conhecida empresa brasileira e uma das que lideram o mercado de vesturio resolveu
alterar sua arquitetura organizacional. Reconheceu que existem outras aberturas de mercado. No
somente na Amrica do Sul, com seu Mercosul, nem apenas esse ou aquele pas do continente
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africano, mas tambm poderia ser uma ao planetria , ou seja, atingindo qualquer mercado, em
princpio.
A direo da empresa, mediante propostas das gerncias internas, resolveu que iria abrir lojas
por todo o pas, isto , haveria gesto direta, sem intermedirios, sem franqueadores. Para a direo,
o controle seria excepcionalmente bom, porque seria direto da fbrica at a outra ponta: a loja, em
qualquer ponto do pas. As franquias seriam anceladas, conforme os termos contratuais existentes
para cada uma, e o vesuurio no deveria atingir as classes B e B+ e, num futuro prxim, a classe
A-. As lojas teriam o visual que refletiria a nova tendncia. Duas empresas foram chamadas a
apresentar projetos de engenharia, arquitetura e decorao de interiores. Todos os equipamentos de
informtica j estavam sendo trocados por novos, supernovos. O propsito era agilizar a ria de
informao, pois que a inovao seria uma caracterstica dessa empresa nas prximas dcadas do
sculo 21. Para a exportao, seriam contratados imediatamente cinco a 10 profissionais com larga
experincia no ramo vesturio e experincia em comrcio exterior. Tudo isso seria feiro em nome da
modernidade, do novo sculo e da necessidade imperiosa de novos mercados.
Uma empresa de consultoria foi acionada, e j no primeiro contato os consultors foram
informados das decises da diretoria; ou seja, a consultoria j encontrou aes definitivamente
direcionadas a uma nova arquitetura organizacional. A direo desejava que a empresa agisse com o
fim de implementar o que ainda no havia sido implementado.
Se voc fosse o consultor - chefe da empresa contratada, o que faria para atender ao pedido
da empresa do ramo do vesturio.
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Abordagens Recentes da Administrao
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padres de referncia, normalmente utilizado como parmetro, contudo, um processo
empresarial cujo sentido comparar com referncias de excelncia, que est transformando-se em
um eficiente recurso para obteno da qualidade total nas empresas em termos de competitividade
frente aos concorrentes, numa economia globalizada.
Segundo a definio de Miller (1995), benchmarking o processo de medio e comparao
de produtos e prticas da empresa com o melhor encontrado no mercado e que utiliza esta
informao para planejar e estimular melhorias.
Para Watson (1994, p.3), benchmarking o processo por meio do qual as organizaes
aprendem, modelado no processo de aprendizado humano. Com base na definio podemos ligar o
benchmarking organizao do aprendizado, se considerarmos a perspectiva de um gerente quanto
ao valor do benchmarking.
Cada autor e seus conceitos enfoca uma viso do que o benchmarking. Em uma tentativa
de simplific-lo poderemos defini-lo como a tcnica que permite a melhoria de performance de uma
empresa atravs do estudo comparativo de seus processos com empresas de sucesso, criticando seus
processos e adaptando-os sua prpria realidade. Empresas de sucesso podem ser consideradas as
que tm vantagem competitiva e conseguem manter-se continuamente no mercado, com lucro.
A meta do benchmarking, segundo Boxwell (1996, p.20), dar vazo a esse enorme
conjunto de conhecimento, de forma que esse conhecimento aprendizagem coletiva e experincia
de outros possa ser usado por aqueles que queiram melhorar suas prprias organizaes.
O benchmarking pode ser utilizado por qualquer tipo de organizao. O prprio Boxwell
(1996) exibe um processo de benchmarking que pode ser aplicado a quase todas as situaes
empresariais. A metodologia simples:
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Determine quais atividades sero
feitas por meio do
benchmarking
Obtenha o compromisso da
administrao e dos
empreagados
importante que haja conscincia, ao utilizar-se essa tcnica, de que os novos processos
devem ser adaptados realidade de cada organizao, ao invs de apenas adot-los. Watson (1994)
defende essa posio dizendo que a chave da aplicao do benchmarking est na adaptao do
processo e no somente no seu uso. Cada parte do processo desenvolvida para uma realidade
especfica, dentro de um contexto empresarial e cultura, ambiente, estratgia e valores de cada
empresa, e copiar (simplesmente adotar) a prtica de uma empresa pode ocasionar uma srie de
problemas.
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Outras empresas seriam contratadas para a fabricao, a exemplo a Nike. Portanto, as
fbricas, a fabricao e a manuteno das linhas de produo no seriam mais responsabilidades da
empresa.
Diz-se que a mudana estratgica do negcio devida a problemas de natureza financeira. A
mudana teria origem na dificuldade da empresa em continuar atuando da formas como vinha
atuando, ou seja, fabricando e distribuindo ao mercado varejista. No mercado, havia algumas
fraqueadas, no muitas. Provavelmente, algo em torno de 180, 200 lojas. E os resultados esperados
no foram alcanados.
Haveria o investimento macio em estilistas de renome, e esta seria uma vantagem
competitiva importante. No entanto, a Nike seria o x da questo. No fosse possvel o
benchmarking, poucas seriam as alternativas de mudana estratgica do negcio.
Como voc analisa essa perigosa alternativa de mudana na estratgia da empresa. Seria
possvel atingir os mesmos resultados sem a participao da empresa considerada benchmarking ?
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Etapas para a implementao do empowerment:
A tendncia cada vez mais presente nas organizaes de fazer do trabalho da qualidade,
parte integrante do seu planejamento estratgico, originou o que se chama de Gerenciamento
Estratgico da Qualidade Total (GQTE).
A justificativa para que o planejamento da qualidade faa parte do planejamento estratgico
da organizao, que existe muito em jogo: desde a reestruturao da organizao at sua parcela
de mercado ou mesmo sua sobrevivncia, tornando-se necessrio empreender uma abordagem
sistemtica e estruturada ao planejamento da qualidade.
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2. TQC Japons
O TQM a base do enfoque ocidental qualidade. Concebido como uma nova maneira de
gerenciar, o TQM busca uma mudana sistmica nas prticas gerenciais.Esta mudana inclui
reprojetar o trabalho, redefinir as diretrizes gerenciais, redesenhar a estrutura organizacional,
ensinar novas habilidades para os funcionrios em todos os nveis e reorientar as metas
organizacionais.
TQM significa:
Nessa concepo o TQM tem nove princpios bsicos. Eles esclarecem como um Programa de
Gesto pela Qualidade.
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Contar s pessoas sobre a sua experincia.
c) Entender o elo cliente/fornecedor
Como as atividades dentro de uma empresa so interligadas, cada colaborador tem seus clientes de
processo que dependem de seus produtos e tem fornecedores de processo dos quais depende. Para
identificar seus clientes de processo, faa uma lista dos colaboradores que dependem de voc para
executar um trabalho de qualidade, estes so seus clientes de processo. Da mesma forma so
fornecedores de processo aqueles dos quais voc depende para executar um trabalho de qualidade.
f) Acertar da primeiro
De nada valem idias e esforos se as coisas forem executadas de forma correta apenas
eventualmente. No fazer as coisas certas da primeira vez, implica em:
Desperdcios tempo;
Causar aborrecimentos;
Colocar as pessoas sob presso;
Colocar em risco a satisfao dos clientes;
Aumentar os custos
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Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP)
1
Investigar as caractersticas especficas do problema com
Observao
uma viso ampla e sobre vrios pontos de vista.
P
2
Anlise Descobrir as causas fundamentais.
3
Conceber um plano de ao para bloquear as causas
Plano de ao
fundamentais.
4
D Execuo Bloquear as causas fundamentais.
5
Verificao Verificar se o bloqueio foi efetivo.
C
6
NO
Bloqueio foi efetivo?
?
SIM
A
7
Recapitular todo o processo de soluo do problema para
Concluso
trabalho futuro.
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Mtodo GUT
Este mtodo tem como caracterstica analisar os fatos sob trs critrios: Gravidade, Urgncia e
Tendncia. Para fazer a anlise, devem ser feitas algumas perguntas bsicas em cada um dos
critrios e em seguida atribuir notas de 1 a 3 de acordo com a resposta encontrada. Os objetivos do
GUT so:
Terminada a etapa de pontuao, multiplique as notas dadas e anote na coluna cinco (GxUxT). Aps
a multiplicao, indique na sexta coluna (Prioridade), a prioridade para a tomada de ao,onde a
prioridade 1 o item que obteve o maior valor na multiplicao (GxUxT); a prioridade 2 o
segundo maior valor e assim sucessivamente;
Como os valores podem se repetir nas colunas, pode ocorrer um empate na pontuao final. Neste
caso, o critrio de desempate na prioridade ser:
- Maior valor na coluna de Urgncia;
- Maior valor na coluna Gravidade;
- Maior valor na coluna da Tendncia;
No caso de dois ou mais processos permanecerem empatados, separam-se estes critrios dos
demais e realiza-se um novo GUT somente destes processos. A ordem de prioridade seguir a
prioridade em que eles estavam na tabela do GUT original.
- Conceito de Gravidade: aquilo que tem uma importncia muito grande, geralmente expressa em
nmero. Exemplo: O cncer mais grave do que o apndice.
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- Conceito de Urgncia: aquilo que necessrio agir rapidamente. Exemplo: O apndice mais
urgente que o cncer.
Em 1887, o economista italiano Vilfredo Pareto apresentou uma frmula que mostrava a
desigualdade na distribuio de salrios. Teoria semelhante foi apresentada na forma de diagrama
pelo economista americano M. C. Lorenz, em 1907. Os dois professores demonstraram que a maior
parte da riqueza pertenceria a muitas poucas pessoas.
No campo do controle da qualidade, J. M. Juran aplicou o mtodo como forma de classificar
os problemas da qualidade em poucos vitais e muitos triviais, e denominou-o de Anlise de Pareto.
O mtodo demonstra que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e seus custos, provm de
um nmero pequeno de causas.
Assim, com esta informao, pode-se identificar essas causas e corrigi-las, tornando possvel
eliminao de quase todas as perdas. uma questo de prioridade, que pode ser estabelecida pelo:
planejamento estratgico, planejamento ttico, GUT, etc. O mtodo de anlise de Pareto permite:
a) Dividir um problema grande num grande nmero de problemas menores e que so mais
fceis de serem resolvidos com o envolvimento das pessoas da organizao;
b) Como o mtodo de anlise de Pareto baseado sempre em fatos e dados, ele permite priorizar
as aes a serem tomadas;
Quando se analisarem vrias alternativas, pode ser utilizado para identificar vrias
influncias que as solues podem ter sobre processo em estudo.
As principais categorias, freqentemente consideradas, so os 6M: Mtodos, Mo-de-
obra, Material, Mquinas, Meio Ambiente e Medidas. As causas so classificadas nessas categorias,
ou outras, conforme o caso, e o diagrama comeam ento a ter a aparncia de uma espinha-de-
peixe.
Problema
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5W2H
Esta tcnica consiste em equacionar o problema descrevendo-o, sob vrios aspectos interrogativos.
O nome tem sua origem em um questionrio cujas iniciais em ingls geram o 5W2H.
What? - O qu?
Where? - Onde?
When? - Quando?
Who? - Quem?
Why? - Por qu?
How? - Como?
How Much? - Quanto custa?
A seguir, apresenta-se uma amostragem de questes tradicionais que consideram o Who, What,
When, Where, Why, How e How Much.
A anlise da causa fundamental obtida por meio de uma tcnica chamada cinco porqus,
que questiona cinco vezes para encontrar a causa fundamental.
Nota: o nmero de porqus no precisa limitar-se a cinco. O nmero limita-se ao mximo de cinco
porqus, porque normalmente este o nmero de questionamentos necessrios para se chegar raiz
do problema. Mas nada impede que se utilize um menor nmero, pois em alguns casos, no terceiro
ou quarto questionamento j se chega raiz do problema.
Exemplo:
Nossas renovaes tiveram uma queda de 12% neste trimestre.
1o) Por qu? Porque vendemos poucos produtos e o preo se manteve estvel.
2o) Por qu? Nossa presena em publicidade diminuiu 25%.
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3o) Por qu? O oramento de publicidade no foi recebido a tempo.
4o) Por qu? No havia gerente de publicidade.
5o) Por qu? O cargo ficou vago durante dois meses aps a operao inicial.
Neste ponto, o problema parece apontar para um problema com pessoal. Questionamentos
adicionais poderiam revelar que a direo foi negligente em informar a vaga do cargo rea de
pessoal, ou alguma outra razo talvez possa ser revelada.
mtodo pode ser facilitado com a utilizao de uma tabela para registro dos dados, pois podem ser
vrias as variveis dentro de cada questionamento, com as conseqentes derivaes alternativas.
MTODO
1 IDENTIFIQUE O
PROBLEMA
2 ESTRATIFIQUE
COLETE DADOS
3
PRIORIZE COM A
AJUDA DO
4 PROGRAMA DE
PARETO.
(DESDOBRAMENTO)
OS PROBLEMAS J ESTO
NUM TAMANHO QUE
ATRIBUA
5
RESPONSABILIDADE
S PELA SOLUO
DOS PROBLEMAS
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Gurus da Qualidade
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ESTUDO DE CASO: FANSTICA, A FBRICA DE CHOCOLATES.
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Mudana Organizacional
Trabalhando em equipe
Independente do grupo, haja visto que cada vez mais a unio de esforos ponto bsico para
o sucesso organizacional, preciso trabalhar junto ao grupo de modo eficiente e eficaz para
alcanar os objetivos. Mas muitos obstculos podem deter seu progresso. Atitudes
discordantes, comunicao ineficaz e falta de comunicao podem semear o caos em uma
equipe. Portanto, na gesto estratgica dos negcios necessrio identificar as chaves para
um trabalho de equipe eficaz. As equipes so pessoas. E pessoas tm certas necessidades que
precisam ser supridas quando esto trabalhando em grupo. Essas necessidades incluem:
comunicao efetiva, escuta ativa, resoluo eficaz de conflitos, a necessidade de
compreenso e adaptao aos horizontes diferentes de seus colegas e, por fim, mas no menos
importante, a necessidade da preservao do esprito de motivao de todos os membros da
equipe. As chaves para um trabalho de equipe eficaz
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Motivao da equipe: A motivao a vela motor do desempenho de uma equipe ela
inspira o engajamento, a inovao e o trabalho em grupo. Mas no se pode achar que a
motivao j est garantida. Chefes de equipe devem estar conscientes dos fatores que
afetam a motivao e das tcnicas que podem usar para aumentar e manter os nveis de
motivao.
No existem organizaes antigas. Todas so recentes, na medida em que esto sempre renascendo,
reformulando-se a cada instante, em funo de novos paradigmas. Em sntese, toda organizao tem
a dinmica prpria. No momento em que uma organizao se mantm esttica no contexto das
mudanas sociais, administrativas, tecnolgicas e polticas, ela tem tudo para fracassar e
desaparecer do mercado.
fundamental que no se d ateno apenas s mudanas ocorridas no ambiente interno. to
importante efetuar o ajustamento de cada rgo ao sistema organizacional, quanto o da organizao
ao macrossistema social. Nesse caso fundamental, a cada momento, que o pessoal da organizao
saiba onde est o seu rgo dentro da estrutura da empresa; como se encontra em grau de
organizao e de obteno de resultados; o que se quer atingir dentro dos novos objetivos e
como atingir tais objetivos, ou melhor, quais as estratgias a serem aplicadas.
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Para se conseguir xito em qualquer mudana, necessrio que o pessoal tenha capacidade para
ajustar-se rpida e apropriadamente aos novos problemas e situaes, aceitando conceitos novos,
alterando ou abandonando os conceitos antigos; em suma, mobilizando-se e descondicionando-se
sempre que se fizer necessrio. O termo descondicionamento aqui usado na acepo de fazer
com que as pessoas saiam de uma condio esttica e no criem obstculos dinmica da
organizao.
Os profissionais do terceiro milnio tero que conviver com a globalizao plena da economia e ter
a mente aberta, capaz de adaptar-se adequadamente aos novos problemas da organizao,
procurando solucion-los. Devero tambm estar aptos a combater a paralisia dos paradigmas, que
tem sido a causa principal do fracasso dos empreendimentos.
Os conceitos vistos e ilustrados so fundamentais para a continuidade das organizaes no
mercado, visto que somente acompanhando a dinmica dos anseios e valores sociais, em constante
mutao, que elas podem receber respostas positivas dos seus consumidores.
H uma tendncia do ser humano a contrapor-se a mudanas na sua organizao, mesmo que
elas sejam umas exigncias de toda a coletividade. Essa tendncia generaliza-se em algumas no
atualizadas. Essas tendem a eternizar, por comodismo ou medo, as posies de ostracismo, como
que indiferentes s presses externas.
COMO ATINGIR?
COMO ESTAMOS?
Planejamento Anlise
O QUE
QUEREMOS?
O papel do administrador que desempenha com efetividade sua liderana nos processos
administrativos busca, em realidade, desenvolver as pessoas para sua realizao e a realizao
dos objetivos da organizao. Para tanto, torna-se necessrio mudar comportamentos e atitudes,
uma vez que no necessariamente (e o mais comum!) as pessoas tm o nvel de aptido que
delas se exige quando ingressam no mercado de trabalho ou mesmo quando nele j esto
inseridas. H quatro nveis de mudana, compreendendo: as mudanas de conhecimento;
mudanas de atitude; mudanas de comportamento individual e mudanas de desempenho do
grupo ou da organizao.
1. As mudanas de conhecimento geralmente so as mais fceis. Podem ocorrer em
conseqncia da leitura de um livro ou de um artigo ou de ouvir algo de novo de uma
pessoa respeitada.
2. As estruturas de atitudes diferem das estruturas de conhecimento pelo fato de serem
emocionalmente carregadas de forma positiva ou negativa. O fator emocional muitas
vezes faz com que seja mais difcil mudar as atitudes do que o conhecimento.
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3. As mudanas de comportamento individual parecem ser consideravelmente mais difceis
do que as dos nveis anteriores.
4. As mudanas de desempenho do grupo da organizao, apresentam-se como as mais
difceis de serem alcanadas.
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Estudo de caso da Empresa Mudanas S.A.
A empresa Mudanas S.A. poderia ser considerada de mdio porte, quase grande. Seu
principal produto era geladeira, mas vendia tambm freezer. A diversificao j era uma realidade:
os estudos avanavam, e tudo indicava que o ano seguinte seria o ano da linha de aparelhos de
condicionadores de ar para residncias. Os estudos para a fabricao de frigorficos estavam
paralisados h dois anos. A empresa Mudanas S.A. caracterizava-se por crescimentos em sua linha
de produo.
Na rea administrativa, havia algo semelhante. H cinco anos, fora contratada uma
tradicional empresa de consultoria organizacional (que atuava de forma, tambm, tradicional) com o
objetivo de mudar a estrutura a partir dos departamentos, primeira linha gerencial. O estudo foi
desenvolvido em seis meses.
E a prpria Mudanas S.A. ficou com a difcil tarefa de implantar a nova estrutura .
Basicamente, a empresa de consultoria realizou entrevistas estruturadas com as chefias
departamentais (eram seis) e com as demais chefias subordinadas aos departamentos. Cada
departamento tinha trs sees, sendo que o Departamento de Gesto de Pessoas tenha cinco sees.
Houve uma reunio para encaminhamento de proposta final e aprovao, e a se encerrou o trabalho
da empresa consultora. A implantao aconteceu, sem maiores comentrios.
No houve demisses, os gerentes e demais chefes permaneceram em suas posies, e houve
algumas poucas mudanas nas sees. Em pouco tempo, a presidncias percebeu que nada mudara.
Os problemas de relacionamento funcional continuavam, e reclamaes de toda sorte chegavam ao
chefe superior.
Mais recentemente, outra empresa de consultoria foi contratada. Ficou pouco tempo O
objetivo era o mesmo da empresa anterior. Em um ms, foi apresentada uma proposta semelhante:
entrevistas realizadas com gerncias (chefias) departamentais e nveis inferiores. A presidncia
resolveu "estudar" a proposta e nunca mais se ouvir falar de tal empresa.
Nesta semana, outra empresa foi contratada com os mesmos objetivos, mas agora com dois
novos aspectos: a admirao estaca deteriorando visivelmente e os novos produtos estavam par
acontecer, e a luta por novas fatias de mercado chegava a altos nveis. A empresa no competitiva.
Esse presidente chamava de moderna a empresa de consultoria agora contratada.
O presidente deixou evidente sua preocupao com a falncia da atividade - meio e o receio
da competio no mercado. A exportao era um sonho para que dependia de uma nova estrutura
para ser realizado. O presidente chegou a pensar em buscar a certificao ISO, mas desistiu. O
receio de insucesso era muito grande
Ontem, pela manh, os consultores estabeleceram os meios e modos de desenvolver o
estudo:
1. reunio com as chefias departamentais
2. estabelecimento de questionamento das atividades departamentais; cada gerente comentaria
o conjunto de atividades dos outros departamentos;
3. reunio com as chefias inferiores (sees) e com a mesma agenda do item 2;
4. debates entre chefias departamentais e sees subordinadas. Cada departamento se reuniria
com suas sees;
5. contatos com a associao de funcionrios;
6. seleo de pessoal para ajudar a empresa consultora a levantar os dados necessrios
proposta de reestruturao que incluir o conhecimento tcnico dos processos crticos;
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7. formao de equipe que conduziria o esforo de mudana, a ser composta de pessoal
indicado pelas chefias (todas), pessoal indicado pelos consultores e pessoal indicado pela
associao de funcionrios; e
8. os consultores incluam as unidades da presidncia no estudo global (o presidente
concordara, em princpio).
Hoje, pela manh, a primeira reunio teve um desfecho pouco comum: as chefias
departamentais (os gerentes), pela primeira vez em muitos anos, encontraram-se frente a frente, e as
discusses foram muitas. Reclamaes de toda ordem foram feitas, simpatias e antipatias ficaram
evidentes. Num ponto, todos concordaram: discordavam da proposta de consultoria no que dizia
respeito s chefias inferiores, e acima de tudo, do contato com a associao de funcionrios. De
certa forma, exigiram uma nova proposta que, por exemplo, permitisse apenas s chefias
departamentais selecionar o pessoal para ajudar nos itens 6 e7.
O consultor responsvel pela empresa contratada foi ao presidente e fez um relato da
primeira reunio. O presidente ouviu, pediu a agenda com o cronograma de estudo. Leu, releu,
franziu a testa, tirou os culos, olhou para o consultor e perguntou: - E agora? O consultor falou:
Volto s 15h com a posio de minha empresa. Na hora marcada, l estava o consultor entrando na
sala da presidncia.
Voc consegue imaginar a posio do consultor? Adotaria uma ferramenta tradicional ou
adotaria uma das chamadas modernas ferramentas? Ou buscaria uma soluo especfica para essa
empresa?
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As Cinco Disciplinas da Learning Organization
3. Vises partilhadas: quando o objetivo claro, conhecido e partilhado por todos, as pessoas tm a
oportunidade de se dedicar e aprender, construindo vises partilhadas;
4. Aprendizagem em grupo: os membros do grupo elaboram uma lgica comum, de forma que o
resultado das habilidades grupais maior e mais significativo que a somatria das habilidades
individuais de cada pessoa;
Um percurso possvel para a implantao das 5 disciplinas conforme o estudo realizado por
Peter Senge, em empresas um nvel de estabilidade e comunicao entre as pessoas.
VISO PARTILHADA
PENSAMENTO SISTMICO
MODELOS MENTAIS
DOMNIO PESSOAL
APRENDIZADO EM GRUPO
TEMPO
Para a empresa que no tem uma comunicao e estabilidade entre os membros, indicado o
processo cclico.
VISO
PARTILHADA
APRENDIZADO PENSAMENTO
EM GRUPO SISTMICO
DOMNIO MODELOS
PESSOAL MENTAIS
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6.3.8. Ciclo de Aprendizage e as Disciplinas
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ESTUDO DE CASO: Casamento de gigantes
Para transformar duas empresas em uma nica organizao, formaram-se diversos times
de integrao (criao de produtos, compras, planejamento da produo, recursos humanos e
outros). Ao longo de um ano, as esruturas de vendas e marketing, finanas, pesquisa e
desenvolvimento, suprimentos e outras funes foram unificadas, mas as marcas individuais e as
identidades empresariais foram preservadas (Mercedes, Chrysler, Dodge, Jeep etc.).
Uma das principais preocupaes do processo de integrao foi a busca do entendimento
entre culturas. Para todos os nveis hierrquicos, foram organizados programas de intercmbio,
com visitas curtas, projetos conjuntos e permanncias de longo prazo no exterior. Quando uma
pessoa ia ficar algum tempo fora, ela e seus familiares eram preparados em seminrios
interculturais. Os cursos de alemo e ingls foram muito estimulados. A fuso evidenciou, alm dos
hbitos, diferenas culturais no estilo de tomar decises. Os americanos gostam do estilo rpido,
baseado na experimentao tentativa e erro. Os alemes gostam de planejar e implementar com
cuidado. Os alemes pensam que os americanos so caticos; os americanos acham os alemes
militaristas teimosos. Para facilitar a interao, os americanos procuravam fazer planos mais
especficos. Os alemes esforavam-se para decidir com mais rapidez. Os dois lados procuravam
incorporar os hbitos da empresa irm. Quando as aes da DaimlerChrysler comearam a ser
negociadas nas bolsas, trabalhadores alemes celebraram com uma festa ao estilo americano, com
banda de msica country.
Ao contrrio do que ocorre com as fuses de bancos e empresas de energia, a criao da
DaimlerChryler no teve como objetivo a diminuio do nmero de funcionrios. A fuso objetivou
o tamanho e a complementariedade geogrfica e de produtos, e no o enxugamento de pessoal. A
empresa chegou ao final de 1998 com 441.500 empregados no total, fazendo planos para contratar
mais alguns milhares nos anos seguintes e oferecer perspectivas de carreiras mais atraentes para
todos.
O primeiro ano foi excepcional para a nova empresa. Os indicadores de desempenho
empresarial (vendas e lucratividade) de todas as unidades mostravam resultado positivo, acima do
esperado. No incio de 1999, o chairmam Juergen Schrempp, ao apresentar os resultados, declarou
que realizamos muitas metas e superamos dificuldades que fizeram outras fuses fracassar.
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Podemos, com justia, dizer que as pessoas da DaimlerChrysler transformaram o potencial em
resultado. Somos uma companhia.
A realidade ficou muito longe dessa inteno. A desconfiana entre os funcionrios das duas
empresas tornou quase impossvel tomar certas decises, por exemplo, quais peas a Mercedes,
preocupada com sua imagem, compartilharia com uma empresa de produo em massa descartvel
como a Chrysler.
Foi quando novo CEO, Deiter Zetsche, foi despachado da Alemanha por Schrempp para
fazer da Chrysler, entre outras coisas, uma fabricante de baixo custo. Ter um alemo frente da
empresa americana poderia facilitar o acesso tecnologia da Mercedes. Por exemplo, a Chrysler
poderia economizar 100 milhes de dlares em custos de engenharia, clonando um sistema de
transmisso da Mercedes e instalando-o nos carros previstos para 2004. Para o fim de 2002, estava
planejado o uso de motores Mercedes nos jipes Cherokees e nos PT Cruisers vendidos na Europa.
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Algumas das providncias de Zetsche foram as seguintes:
Exigiu que os fornecedores cortassem os preos imediatamente em 5%, mais
10% at 2003.
Anunciou uma reduo de 26.000 funcionrios.
Criou equipes multidisciplinares de veculos, a fim de reduzir desperdcios,
aprimorar a qualidade e preservar os instintos criativos da companhia.
Adotou o sistema de filtros da qualidade, por meio dos quais feita a
reviso de um veculo em desenvolvimento 11 vezes ao longo de um
perodo de trs anos.
Cortou subsdios dados aos distribuidores, de 300 a 500 dlares por veculo,
o que provocou protestos. Por fim, as duas partes concordaram em substituir
os subsdios por prmios pelas metas de vendas.
Apesar das medidas impopulares, Zetsche teve habilidade para mostr-las como
necessrias para salvar a empresa e faze-las serem aceitas, a ponto de se tornar uma pessoa
benquista em Detroit, a casa da Chrysler. Depois de mandar tanta gente embora, teve a coragem de
falar em uma conveno do Sindicato dos Metalrgicos em Ls Vegas, uma faanha que poucos
executivos realizaram. O sindicato e a empresa esto trabalhando cooperativamente, disse um
dirigente sindical. Todos os funcionrios sabiam que a empresa tinha problemas. Era preciso que
algum dissesse a verdade abertamente e foi isso o que Zetsche fez, disse um executivo. Os
fornecedores foram convencidos da gravidade da situao e da necessidade de colaborar com o
projeto de reduo de custos, apesar de ficarem frustrados.
Se fosse bem sucedido, Zetsche faria justia a Schrempp e se habilitaria um dia a dirigir
a corporao. Se falhasse, ele e seu chefe passariam a fazer parte da lista de causadores de um erro
de 36 bilhes de dlares.
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PROCESSO DECISRIO
1. Conceito
Decidir consiste em escolher uma linha de ao que possibilite o resultado esperado. Tomar
uma deciso significa, portanto, selecionar a varivel que otimiza o resultado esperado. claro que
o resultado de uma tomada de deciso depender tanto de fatores controlados, como tambm de
fatores que no esto sobre controle. A tomada de decises o ncleo da responsabilidade
administrativa. O administrador deve continuamente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando,
onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos ou resolver
problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da deciso de hoje
sobre as oportunidades de amanh.
2. Tipos De Deciso
3. Condies Da Tomada De Decises:As decises podem ser tomadas dentro de trs condies a
saber:
a) Incerteza: Nas situaes de deciso sob incerteza, o tomador de deciso tem pouco ou nenhum
conhecimento ou informao para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado de
natureza ou evento futuro;
b) Risco: O tomador de decises tem informao suficiente para predizer os diferentes estados da
natureza. Porem, a quantidade dessa informao e sua interpretao pelos diversos administradores
pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua crena ou intuio, experincia anterior,
opinio, etc;
c) Certeza: O administrador tem completo conhecimento das conseqncias ou resultados das varias
alternativas de cursos de ao para resolver o problema.
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4. Caractersticas da Tomada de Decises
A primeira deciso que um administrador precisa tomar decidir quem vai decidir, se um
administrador trabalha sozinho usa com eficcia o modelo racional, a deciso resultante deve ter
grande qualidade objetiva. comum um administrador enfrentar um dilema quando consideraes
de qualidade entram em conflito com consideraes de aceitao.
Tradicionalmente, a responsabilidade final pela tomada de deciso dos administradores,
que podem ter de persuadir ou compelir os subordinados a obedecer. Decidir super difcil. Temos
que saber a melhor maneira de decidir e principalmente decidir certo, pois o peso de uma deciso
pode alterar o funcionamento de uma organizao. Uma soluo no decidir sozinho e sim
envolver todos para que juntos possam tomar a melhor deciso e contribuir para um melhor
desempenho da organizao.
A qualidade de uma deciso; a aceitao determinada pela natureza da deciso e por quem
a toma.
Norman Maier isolou dois critrios para se prever a eficcia potencial de uma deciso:
- A aceitao determinada pela natureza da deciso e por quem a toma. As pessoas tm que
aprender a reconhecer e a superar as barreiras da absteno relaxada, da mudana relaxada,
da absteno defensiva e do pnico. Ao tomar decises que precisem da aceitao por parte
dos outros, os administradores eficazes compartilham as responsabilidades da tomada de
deciso com os subordinados quando as provveis melhoras da qualidade e do moral do
pessoal ultrapassem os provveis custos em tempo e dinheiro, sabendo que os
administradores continuam com a responsabilidade final pela tomada e pela aplicao das
decises.
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7. Erros na Tomada de Deciso
As pesquisas sobre deciso nas duas ltimas dcadas tm mostrado que as pessoas, em
diversos campos, tendem a cometer os mesmos tipos de erros. Assim, qualquer que seja a deciso
que voc tem de tomar, provvel que possa ter os erros mais comuns nas dez seguintes
armadilhas deciso. Esses erros (e outros, a ele relacionados) infestam partes diversas do seu
processo de tomada de decises. As dez armadilhas mais perigosas para a deciso so:
Cegueira estrutural: Partir para resolver o problema errado, pois voc criou uma estrutura
mental para deciso sem refletir muito, o que faz com que passe pelas melhores opes ou
perca de vista objetivos importantes;
Atalhos mopes: Basear-se de modo indevido em regras prticas, tais como confiar de
maneira implcita nas informaes mais prontamente disponveis ou basear-se em demasia
em fatos que lhe convm;
Atirar da linha de cintura: Acreditar que pode ter em mente todas as informaes que dispe
improvisando em vez de seguir um procedimento sistemtico ao fazer a escolha final;
Fracasso em grupo: Assumir que, com tantas pessoas inteligentes envolvidas, as boas
escolhas seguiro automaticamente, deixando assim de gerenciar o processo de tomada de
decises do grupo;
Deixar de conferir seu processo de deciso: No elaborar uma abordagem organizada para
compreender sua prpria tomada de decises, ficando assim constantemente exposto a todas
as outras nove armadilhas.
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Em decises simples voc, talvez, no precise se preocupar com essas armadilhas, mas, em
grandes decises, aquelas que determinam o sucesso da sua vida e das vidas daqueles sua volta, as
armadilhas com freqncia mostram-se devastadoras. Com a prtica se aprende as regras para tomar
as grandes decises. Um tomador de decises bem treinado s vezes comete erros. Porm, se voc
ministrar a si mesmo um excelente processo de tomada de deciso e pratic-lo, dever alcanar
sucesso de forma consistente.
8.Processo Decisrio
a) Definio e diagnstico do problema: Essa fase envolve a obteno dos dados e dos fatos
a respeito do problema., suas relaes com o contexto mais amplo, suas causas, definio e
diagnostico;
b) Processo de solues alternativas mais promissoras: Esta fase envolve a busca de cursos
alternativos de ao possveis e que se mostrem mais promissoras para a soluo do
problema, satisfao da necessidade ou alcance do objetivo;
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b) Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine quando sofre
presses;
c) Quando o ambiente muda subitamente e novas estatsticas afloram ao processo decisional,
a empresa se mostra relativamente lenta no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo
decisrio atual a respeito do mundo para lidar com as condies modificadas.
O processo de tomada de deciso pode ser dividido em quatro elementos principais. Todo bom
tomador de decises deve, consciente ou inconscientemente, passar por cada um deles. So eles:
Estruturar a questo: Isso significa definir o que deve ser decidido e determinar, de forma
preliminar, que critrios o fariam preferir uma opo em detrimento de outra. Ao faz-lo, os
bons tomadores de decises consideram o ponto de vista a partir do qual eles e os outros iro
enfocar a questo e quais os aspectos mais importantes. Assim, inevitavelmente, eles
simplificam o mundo;
Aprender com o feedback: Cada um precisa estabelecer um sistema para aprender com os
resultados de decises passadas. Isso por via de regra significa manter o acompanhamento
daquilo que voc esperava que acontecesse, resguardando-se sistematicamente contra
explicaes egostas e assegurando-se de rever as lies produzidas pelo feedback na
prxima vez em que surgir uma deciso semelhante.
Essas quatro fases provem a espinha dorsal de quase todos os processos de deciso. Porm,
as fases desse processo no precisam ser efetuadas uma depois da outra. Na verdade, as
informaes obtidas na fase de coleta devem, muitas vezes, inspira-lo a voltar e reformular
sua deciso. Alm disso, um problema, complexo pode exigir uma srie de decises
menores, cada uma das quais envolver vrias decises de estruturao, vrios esforos de
coleta de informaes e varias etapas de chegada a concluses.
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tica e Responsabilidade Social Corporativa
1. Conceito de tica
A tica uma caracterstica inerente a toda ao humana e, por esta razo, um elemento
vital na produo da realidade social. Todo homem possui um senso tico, uma espcie de
"conscincia moral", estando constantemente avaliando e julgando suas aes para saber se so
boas ou ms, certas ou erradas, justas ou injustas.
Existem sempre comportamentos humanos classificveis sob a tica do certo e errado, do bem e do
mal. Embora relacionadas com o agir individual, essas classificaes sempre tm relao com as
matrizes culturais que prevalecem em determinadas sociedades e contextos histricos.
A tica est relacionada opo, ao desejo de realizar a vida, mantendo com as outras
relaes justas e aceitveis. Via de regra est fundamentada nas idias de bem e virtude, enquanto
valores perseguidos por todo ser humano e cujo alcance se traduz numa existncia plena e feliz.
O estudo da tica talvez tenha se iniciado com filsofos gregos h 25 sculos atrs., hoje em
dia, seu campo de atuao ultrapassa os limites da filosofia e inmeros outros pesquisadores do
conhecimento dedicam-se ao seu estudo. Socilogos, psiclogos, bilogos e muitos outros
profissionais desenvolvem trabalhos no campo da tica.
A tica no algo superposto conduta humana, pois todas as nossas atividades envolvem
uma carga moral. Idias sobre o bem e o mal, o certo e o errado, o permitido e o proibido definem a
nossa realidade.
Em nossas relaes cotidianas estamos sempre diante de problemas do tipo: Devo sempre dizer a
verdade ou existem ocasies em que posso mentir? Ser que correto tomar tal atitude? Devo
ajudar um amigo em perigo, mesmo correndo risco de vida?
Essas perguntas nos colocam diante de problemas prticos, que aparecem nas relaes reais,
efetivas entre indivduos. So problemas cujas solues, via de regra, no envolvem apenas a
pessoa que os prope, mas tambm a outra ou outras pessoas que podero sofrer as conseqncias
das decises e aes, conseqncias que podero muitas vezes afetar uma comunidade inteira.
O homem um ser no mundo, que s realiza sua existncia no encontro com outros
homens, sendo que, todas as suas aes e decises afetam as outras pessoas. Nesta convivncia,
nesta coexistncia, naturalmente tm que existir regras que coordenem e harmonizem esta relao.
Estas regras, dentro de um grupo qualquer, indicam os limites em relao aos quais podemos
medir as nossas possibilidades e as limitaes a que devemos nos submeter. So os cdigos
culturais que nos obrigam, mas ao mesmo tempo nos protegem.
Diante dos dilemas da vida, temos a tendncia de conduzir nossas aes de forma quase que
instintiva, automtica, fazendo uso de alguma "frmula" ou "receita" presente em nosso meio
social, de normas que julgamos mais adequadas de serem cumpridas, por terem sido aceitas
intimamente e reconhecidas como vlidas e obrigatrias. Fazemos uso de normas, praticamos
determinados atos e, muitas vezes, nos servimos de determinados argumentos para tomar decises,
justificar nossas aes e nos sentirmos dentro da normalidade.
As normas de que estamos falando tm relao como o que chamamos de valores morais.
So os meios pelos quais os valores morais de um grupo social so manifestos e acabam adquirindo
um carter normativo e obrigatrio.
A moral pode ento ser entendida como o conjunto das prticas cristalizadas pelos
costumes e convenes histrico-sociais. Cada sociedade tem sido caracterizada por seus conjuntos
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de normas, valores e regras, muitas vezes essas prticas so at mesmo incompatveis com os
avanos e conhecimentos das cincias naturais e sociais.
A moral tem um forte carter social, estando apoiada na trade cultura, histria e natureza
humana. algo adquirido como herana e preservado pela comunidade. Quando os valores e
costumes estabelecidos numa determinada sociedade so bem aceitos, no h muita necessidade de
reflexo sobre eles. Mas, quando surgem questionamentos sobre a validade de certos costumes ou
valores consolidados pela prtica, surge a necessidade de fundament-los teoricamente, ou, para os
que discordam deles, critic-los.
De uma forma muito simplificada, podemos entender o trabalho como sendo a aplicao da
energia humana (fsica e mental) em uma atividade determinada e til. Pelo trabalho, como j
dissemos, o homem se torna capaz de modificar a prpria natureza, colocando-a a seu servio. O
trabalho exercido de forma qualificada, mediante um preparo tcnico-cientfico, especfico para
determinada atividade comumente chamado de profisso. A profisso supe continuidade e no
uma atividade ocasional e tambm status social. A atividade de um engenheiro, por exemplo, uma
profisso, pois exigiu a capacitao de algum para exerc-la.
Podemos dizer que, considerado o "potencial de mo-de-obra" de uma sociedade, ou seja,
suas foras produtivas, o trabalho usa para o desempenho de seu papel elementos materiais como a
terra, animais, metais, ferramentas, energia, mquinas e outros insumos, tambm conhecidos como
meios de produo. De acordo com a estruturao da propriedade e da manipulao desses meios de
produo na sociedade em cada etapa histrica, configura-se o seu modo de produo, que, em
outras palavras, se funda no tipo de relacionamento ou relaes de produo existentes entre o
trabalho e os detentores dos meios de produo.
Porm a busca da produo de excedentes para a troca no mercado mediante a introduo de
novas tcnicas de produo e de organizao do trabalho fazia desaparecer a propalada livre
escolha. Afinal, como seria possvel o trabalhador sobreviver numa economia de mercado, seno
submetendo-se s imposies de quem detinha os recursos que o sistema exigia? Aquele arteso,
que na manufatura medieval detinha as ferramentas e uma autonomia no uso de seu tempo,
desaparece, submetendo-se ao capital. Ocorre, portanto, a separao entre o trabalhador e a
propriedade dos meios de produo (capital, ferramentas, mquinas, matrias-primas, terras). Desse
modo, podemos afirmar que a essncia do sistema capitalista encontra-se na separao entre o
capital e o trabalho. Essa separao criou dois tipos de homens livres: o trabalhador livre
assalariado, que vive exclusivamente de seu trabalho, ou seja, da venda de sua fora de trabalho, e o
burgus, ou capitalista, proprietrio dos meios de produo. A novidade em relao aos modelos
anteriores de sociedade que, ao conceder a liberdade para todos os indivduos, a sociedade
estabeleceu uma espcie de contrato social, em que ficavam definidos os direitos e deveres de cada
parte.
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1.2.2 A tica Capitalista no Trabalho
A tica capitalista defende a idia de que o bem estar da coletividade mais bem obtido se
apelarmos no ao altrusmo das pessoas, mas defesa de seus interesses em relaes de mercado.
Desta forma o egosmo (defesa do interesse prprio) apresentado como a melhor forma de
solucionar os problemas de um grupo social.
A eficcia econmica do sistema de mercado passou a ser o critrio supremo para todos os
juzos morais. A eficcia (critrio tcnico) passou a ser o critrio tico fundamental. A tica
capitalista uma "tica" reduzida a uma questo puramente tcnica.
Tambm fica claro, que a revoluo tecnolgica dos sculos XVIII e XIX, mais do que um
progresso significou a generalizao de um projeto de controle social. As teses das classes
dominantes revelam que o desejo de expanso de mercado e de aumento de suas riquezas passava
pela necessidade da universalizao dessa nova ordem social.
O que estava em jogo era o fim da autonomia do trabalho artesanal e a reunio e
domesticao dos trabalhadores na fbrica. Para que essa sociedade voltada para o trabalho se
viabilizasse, houve necessidade de construir um corpo disciplinar que envolvesse todos os
indivduos dentro e fora da fbrica. A ordem burguesa da produtividade tornava-se a regra que
deveria gerir todas as instncias do social. Para isso, instituiu-se um discurso moralizante que visava
cristalizar no conjunto da sociedade a tica do tempo til.
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2. A Responsabilidade Social Corporativa
Pode-se remontar a pelo menos um sculo desde as primeiras manifestaes ocorridas nos
Estados Unidos. Contudo, a viso de responsabilidade social, naquela poca, dava importncia ao
que o empresrio realizava, em termos de aes filantrpicas, fora do seu expediente normal de
trabalho, sendo, portanto, a responsabilidade social da empresa creditada aos atos benemritos de
seu proprietrio.
Consoante a Montana e Charnov (1998), a abordagem clssica da Administrao no se
preocupava tanto com a responsabilidade social das empresas, mas com a responsabilidade dos
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homens da empresa. Com o passar dos tempos, o conceito comeou a ganhar contornos mais
amplos. Ao chegar ao interesse acadmico, por volta da dcada de 60, nos Estados Unidos, o seu
entendimento j era ligado responsabilidade da empresa em si.
A partir desse movimento, a prtica social das empresas passa a ser analisada atravs de
diversos ngulos, originando significados que podem mudar de cultura para cultura. bem provvel
que existam, at por influncia cultural e de construo do conhecimento, choques conceituais em
um mesmo universo de estudiosos do tema. Atravs do desenvolvimento das organizaes e suas
interaes no contexto social nas quais essas esto inseridas, firmou-se a idia de ampliao das
responsabilidades da empresa.
Uma das principais dificuldades encontradas diz respeito terminologia a ser utilizada para
caracterizar a ampliao do papel social que a organizao desempenha no ambiente que atua. A
prtica demonstrou preferncia pelo termo responsabilidade social o qual, porm, aps trs dcadas
de uso, continua controvertido e de difcil preciso. Uma definio de responsabilidade social
corporativa que caracteriza bem o papel social das organizaes como esta entendida hoje
apresentada assim:
Ashley (2003) tem uma definio prxima de Melo e Froes, porm, entendemos esta mais
completa:
Trata-se do compromisso contnuo nos negcios pelo comportamento tico que contribua
para o desenvolvimento econmico, social e ambiental, pressupondo a realizao de
decises empresariais que sejam resultado da reflexo sobre seus impactos sobre a qualidade
de vida atual e futura de todos que sejam afetados pela operao da empresa (ASHLEY,
2003, p. 35).
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responsvel? Em que dinmica isso se aplica? Quais os valores mais influenciados pela prtica
social? Quais as vantagens atribudas empresa?
No obstante, a indiscutvel importncia que representa a responsabilidade social das
empresas, notrio que o tema ainda esteja latente na viso de boa parte das empresas nacionais.
Porm, oportuno salientar que, estrategicamente, algumas empresas procuram no divulgar os
seus trabalhos sociais no intuito de evitar uma possvel associao direta entre a ao e a busca de
vantagens econmicas.
Na viso de Srour (1998), a elevao da conscincia social dos empresrios possvel por
uma relao de causa e efeito entre a conscincia dos empresrios e a responsabilidade social
corporativa, caso os problemas sociais realmente estiverem atrapalhando ou impedindo o
desenvolvimento dos negcios dos empresrios.
Acredita-se que a maneira ideal de se entender tanto a responsabilidade social corporativa
quanto qualquer outro movimento empresarial, atravs da anlise histrica baseada no estudo dos
meios utilizados nas empresas para o alcance de seus objetivos.
Para as empresas que buscam transparecer o seu lado social, as aes precisam ser
direcionadas em busca de uma identidade prpria. Alm das diversas variveis que acompanham os
seus trabalho social, a empresa tambm necessita deixar bem claro qual o seu entendimento sobre
responsabilidade social e em qual dinmica ele se aplica. Isso fortalece a integrao coerente entre a
teoria (retrica) e a prtica, ou seja, o que est presente no discurso e o que est sendo feito no
campo prtico da ao.
Na viso de Vilela (1999), h uma conscincia de que o passivo de uma sociedade pertence a
todos, pois a excluso social e a pobreza econmica no Brasil no se encontram em fase de
superao; o cenrio parece apontar que menos difcil enfrentar os desafios integrando todos os
atores sociais: Estado, Organizaes, Sociedade organizada, talvez seja este o consenso mais
relevante na compreenso da responsabilidade social como uma alternativa para minimizar os
problemas sociais.
Contudo, o trabalho empresarial no campo social requer muito mais habilidade e
criatividade, pois a lgica apresentada completamente diferente. As variveis existentes so
caracterizadas mais pelo aspecto qualitativo, ou seja, pelo desenvolvimento humano e no pelo
quantitativo, ou seja, pelo universo dos nmeros e grficos. Enfim, a dinmica de trabalho
conduzida pela motivao de ir alm do que realmente j se conhece e se pratica no mundo
empresarial.
Para Gonalves (1980), na rea social, a lgica cartesiana pura que analisa, explora, examina
detidamente os fatos, por si s no serve aos fins verdadeiros do Plano Social. Faltam-lhe a
criatividade intuitiva, a percepo de estados de nimo, a compreenso subjetiva.
Do mesmo modo, somente as atitudes sociais, vontade de fazer algo pelo prximo, a firme
deciso de enveredar pelo caminho procura do bem-comum no bastaria. preciso tambm
conhecer a realidade onde se pretende atuar, conhecer as demandas, as necessidades e a
linguagem dos agentes que compem as comunidades onde as empresas esto inseridas.
Sem uma metodologia certa, sem o apoio de um procedimento cientfico de confiana, isso
seria apenas um sonho, exerccios de criatividade etreos e irrealizveis. (GONALVES, 1980).
Entretanto, antes de entender tudo isso, necessrio esclarecer a origem da preocupao
social por parte das empresas. Em muitos casos, consoante o rtulo de empresa socialmente
responsvel ou irresponsvel pode ter a sua gnese ligada ao prprio estilo de atuao da
corporao, ou seja, ao modo de relao da empresa com o meio ambiente, com os seus
funcionrios etc (GONALVES, 1980, p.15).
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Historicamente, as empresas nunca tiveram uma participao social de grandes propores,
ficando restritas ao seu papel de agente econmico. No entanto, a dinamicidade do contexto social,
poltico e econmico em que as organizaes atuam, fez com que essa postura se alterasse:
Em suma, a empresa capitalista, embora se mova num contexto onde imperam cdigos
morais, s passa a comportar-se de modo socialmente responsvel quando a sua continuidade est
em risco, quando enfrenta a interveno organizada das contrapartes com as quais lida ou quando
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mergulha no cabo-de-guerra das relaes de poder. Sem contrapartes ativas, a maximizao do lucro
leva a melhor (SROUR, 1998, p.225).
Assim, embora no haja unanimidade, cresce o consenso em torno da idia de que
necessria uma redefinio do papel social da empresa, pois, mesmo estando situadas na esfera
privada/econmica, as empresas so tidas como membros integrantes da sociedade, portanto, devem
participar no apenas com a oferta de produtos e servios de qualidade, mas com respostas
convincentes aos problemas sociais e, em muitos casos, ambientais existentes no seio da
comunidade a qual est inserida.
A conscincia de que a mudana a ser implantada mexe com toda a estrutura organizacional
necessria. Por isso, a responsabilidade social reconhecida como um processo que abrange
mltiplas exigncias, atuando em cenrios dinmicos, principalmente os relacionados s mudanas
culturais, mobilizando todas as partes da organizao.
Dentro dessa linha de anlise da responsabilidade social, deve ser considerado, na tica de
Carr (1999), o conceito de resultado final triplo, que integra os relatrios sociais, os de meio
ambiente e os financeiros. Estratgias eficazes relacionadas a esses trs tipos de relatrios podem
significar a obteno de bons resultados. Todavia, muitas empresas tambm esto conscientes de
que estratgias mal-sucedidas nesse aspecto podem ser mais desastrosas do que o ato de no
empreg-las.
de fcil percepo o grau de complexidade que existe no processo de integrao da
empresa com os seus ambientes. A responsabilidade social surge como um possvel caminho para
desatar esse n. Todavia, ser socialmente responsvel implica a mudana de valores, hbitos e
costumes.
Conforme Freitas (2000), entender o papel social das empresas somente como obrigao, em
decorrncia dos erros praticados, mera demagogia. Isso, somado conscincia de que a empresa
est na sociedade, portanto, parte integrante dela, pode fornecer mais segurana na resoluo de
conflitos que apaream dentro e fora da corporao, municiando idias inovadoras no crculo
fechado de muitas administraes.
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Estudo de caso: Os miserveis
Poderia ter conhecido em paris, no sculo XIX. No romance Os miserveis, Jean Valjean rouba
po e condenado a 19 anos de priso. Mas, aconteceu em So Bernardo do Campo, no final de
1995.
O operrio J., 44 anos de idade, foi detido pelos guardas de segurana de forjaria So
Bernardo, do grupo SIFCO. Levava dos pezinhos, que segundo a empresa eram trs ou quatro,
furtados da lanchonete. J. foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal, para ser
demitido. Fazia tempo suspeitava- se de J., o qual uma vez apanhado, confessara que sempre levava
os pes, para comer durante o horrio de trabalho, porque sofria de gastrite e a comida do refeitrio
lhe fazia mal. O fato, havia muito tempo, era de conhecimento de seus colegas e de seu chefe.
J. era agora um ladro desempregado. Seus 20 anos de servio sem repreenso na SIFCO
transformou-se em nada. Foi para casa, dois quartos e sala, ao encontro da famlia, mulher e dois
filhos.
Pra a administrao de recursos humanos da SIFCO, o caso estava encerrado. Porm, no dia
seguinte, os encrenqueiros do sindicado comearam a fazer barulho na porta da fbrica. Num
comunicado ao pblico, a SIFCO informou que o metalrgico J. cometera falta grave e haveria sido
demitido por justa causa.
O caso chamou a ateno da imprensa e saiu nos jornais. A diretoria da SIFCO, sediada em
Jundia, So Paulo, viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba po m idia
desde que Victor Hugo contou a histria de Valjean.
Numa reunio, os diretores decidiram voltar atrs, por causa da publicidade negativa. Alguns dias
depois, novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a demisso do agora Sr.J.
um fato isolado, lamentvel e equivocado. Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao
emprego.
- Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. No quero que seja prejudicada.
Questes
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VI Novos Paradigmas da Administrao
Cada gerao parece pensar que vive em um ambiente tpico de desafios e mudanas. Desde quando
perceberam que podem ser melhores e mais competitivas, as organizaes passaram a se preocupar em se
preparar continuamente para o futuro. Muitas delas desenvolvem estratgias para aquilo que acreditam
ser o sculo 21. a Viso 2000 da General Motors e da Astra Merck e a Ford 2000, por exemplo. A
Xerox 2000 foi atualizada para Xerox 2005 em 1997. Assim, a corporao que conhecemos e que
constituiu o engenho de prosperidade para o sculo 20, agora emerge como algo diferente para o sculo
21. A transio para a prxima organizao mais visvel nos pases adiantados, embora as foras de
mudana sejam globais. Os mercados, a tecnologia e as demandas dos funcionrios, dos clientes e dos
cidados esto impulsionando as organizaes a mudarem rpida e intensamente. Hoje, a inao passou a
constituir uma estratgia de alto risco. O resultado disso tudo um conjunto de caractersticas bastante
marcantes, a saber
1) Cadeias de comando mais curtas: A velha cadeia escalar de comando est na berlinda. A
tendncia de enxugar nveis hierrquicos na busca de organizaes no-hierrquicas, enxutas e
flexveis. Compresso ou eliminao da hierarquia para proporcionar estruturas horizontais ou
achatadas, que permitam vantagem competitiva em termos de fluidez e flexibilidade.
2) Menos unidade de comando: O tradicional princpio do comando nico est sendo questionado.
A ascendncia vertical (subordinao ao chefe) est cedendo lugar para o relacionamento horizontal
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(em direo ao cliente, seja ele interno ou externo). A nfase horizontal no processo est ocupando o
lugar da hierarquia vertical. A tendncia atual de utilizar equipes funcionais cruzadas, foras-
tarefas e estruturas horizontais para aproximar o funcionrio do cliente.
5) Staff como consultor e no como executor: O staff executava servios tcnicos especializados ou
assessoria na soluo de problemas para a organizao, assumindo muitas vezes, o papel da linha. A
tendncia de transformar o staff de prestador e executor de servios em consultor interno. Quem
deve executar a linha. A funo do staff orientar a linha para que ela faa todo o seu trabalho e
no substitui-la em certas atividades.
6) nfase nas equipes de trabalho. Os antigos departamentos esto cedendo lugar a equipes de
trabalho, definitivas ou transitrias. Essa aparente desorganizao do trabalho significa uma
orientao rumo flexibilidade, agilidade, mudana e inovao.
9) Abrandamento dos controles externos sobre as pessoas. As organizaes esto preocupadas com
os fins (alcance de objetivos, resultados ou metas) e no mais com o comportamento das pessoas ou
com os meios. Isso significa que os antigos controles externos (regras, regulamentos,
procedimentos, horrio de trabalho, etc.) esto sendo substitudos por conceitos como valores
organizacionais, misso da organizao, foco no cliente e que permitem orientar (e no fiscalizar ou
bitolar) o comportamento das pessoas.
10) Foco no negcio essencial (core business) e conseqente eliminao do acessrio, suprfluo ou
acidental. Programas de enxugamento e terceirizao so realizados para eliminar as aparas e
reorientar a organizao para aquilo que realmente ela foi criada: o seu negcio e o seu cliente.
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11) Consolidao da economia do conhecimento. A economia do conhecimento envolve uma
porcentagem cada vez maior da fora de trabalho. Significa a presena maior do trabalho mental e
cerebral, onde predomina a criatividade e a inovao na busca de solues novas, produtos novos,
processos novos para agregar valor organizao e oferecer solues criativas s necessidades do
cliente. Significa que as pessoas deixam de ser fornecedoras de mo-de-obra para serem
fornecedoras de conhecimentos capazes de agregar valor ao negcio, organizao e ao cliente.
Administrao Virtual
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De acordo com o Instituto de Economia de Classe Mdia, em Trier na Alemanha, a
administrao virtual se define atravs da maneira de utilizao de tecnologia de informao e
processamento de dados, atravs da maneira de prestar um servio e pelo seu papel desempenhado.
Disto resultam quatro tipos de administradores virtuais, sendo:
Cada um dos acima mencionados utilizou-se da mesma tcnica, a Internet, podendo usar
diversas tecnologias de comunicao, tais como computadores de ltima gerao por satlite cabos
ticos ou no.
O que interessa nestes casos, o fato de todos estarem utilizando formas de comrcio
virtual, ou seja, estarem negociando algo que se sabe que existe, mas que no momento da transao
comercial no pode ser sentido por qualquer dos sentidos (mesmo que a msica dos CDs chegue
muito perto, no se pode tocar os prprios ).
Este mesmo conceito de virtualidade pode ser usado quando relacionado com outras
atividades dentro de uma organizao.
As Video-Conferncias nada mais so do que reunies virtuais, a execuo de tarefas pr-
programadas em um computador tambm virtual, o simples uso do carto de crdito virtual, ou
no se estaria usando dinheiro que existe apenas dentro do espao virtual da conta bancria de cada
um, e o acesso de dados remoto 24 horas por dia apenas mais uma das facilidades oferecidas pela
virtualidade mundial.
Os avanos tecnolgicos nas reas da telecomunicao, computao e a cada vez maior fuso
entre estas duas tecnologias tm alterado profundamente no apenas a maneira de administrar um
negcio, mas sim, toda ordem mundial, pois a rapidez na comunicao entre as unidades de um
negcio e entre a empresa e o mercado fizeram por tornar as respostas ao meio-ambiente muito
mais rpidas; exigindo que todos os concorrentes se adequassem a estas novas realidades para no
ficarem em desvantagem. Isto no apenas no que diz respeito a aquisio de equipamentos e
treinamento no seu uso, mas sim, tambm na estrutura organizacional das empresas, derrubando
cargos desnecessrios e tornando a hierarquia mais horizontal, a fim de permitir uma comunicao
mais rpida e facilitar as comunicaes informais.
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Concepes de outros Autores
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A partir dos sucessivos ciclos econmicos ocorrentes percebe-se que a tecnologia se
desenvolve de forma rpida e contnua assim como a evoluo da demanda, fazendo com que
muitas vezes um recurso usado hoje, amanh se torne obsoleto,por exemplo um computador de
ltima gerao produzido hoje, fica ultrapassado em questo de semanas. Assim sendo, vemos que a
Administrao Virtual uma nova tendncia que est se desenvolvendo e com muitas empresas j
dispondo de equipamentos e meios de ltima gerao, devendo a maioria se adequar a este 3 ciclo.
Desta forma, a empresa aplica recursos para desenvolver produtos e servios que atendam
as necessidades de mercado e a organizao a forma que estes recursos esto sendo administrados
(estrutura, sistemas, funcionrios e cultura), como a organizao est sofrendo modificaes com as
novas tecnologias, de se esperar que novos modelos de Administrao surjam neste milnio.
A Revoluo da Informao
A proposta de sucesso de ciclos econmicos baseados no desenvolvimento tecnolgico est
no alto grau da discusso sobre o que a corporao virtual, e a revoluo da informao,
transformando toda a sociedade.
A corporao virtual apenas uma das conseqncias.Como exemplo, temos a "TOYOTA
CITY"; trata-se de uma empresa inserida em uma ambiente onde o governo, alm do simples
reconhecimento do poder da informao, est comprometido com a implantao de um projeto
nacional de comunicao servindo de arranque para o desenvolvimento no sec. XXI.
Alm da "TOYOTA CITY" temos as lojas virtuais, com alto grau potencial no fornecimento das
informaes, j que voc pode pensar em praticamente qualquer produto e vai encontra-lo na
internet, onde alm de se encontrar uma grande variedade de opes, modelos e demais acessrios,
obter todas as informaes do fabricante e dicas de clientes.
A internet no apenas mais uma mdia. uma forma completamente nova de interagir com o
consumidor. Para isso tem que se colocar seu foco no entendimento do que interatividade e em
como atender s necessidades do seu cliente, utilizando multimdia com tecnologia da informao.
Alm de todo este servio e outros mais evidentes, ter o melhor preo, enorme variedade e
receber o produto sem ter que deslocar-se.
A nova concepo do business apoia se em um novo formato de empresa denominada de
corporaes cibernticas. So empresas virtuais onde no existem mais reas de atuao como a
contabilidade, compras, etc. O que domina so os sistemas de informao, que funcionam numa
base altamente informatizada.
A informao passa a ser portanto, um recurso to importante quanto os recursos humanos,
financeiros e tecnolgicos.
Tambm, tem a propaganda digital que uma nova cincia que rene arte e tecnologia para uma
atuao que, pela primeira vez, age simultaneamente no individual e no coletivo.
Atravs da corporao virtual, muitas conquistas que no incio pareciam impossveis, tornam-se
possveis graas a essa arma estratgica: a tecnologia da informao.
Alm da corporao real, dos supermercados e hipermercados do Po de Acar, alm do
deposito; alm dos escritrios e demais componentes, existe no grupo de computadores do grupo
Po de Acar uma corporao virtual, representada pelos dados que eles armazenam e processam.
nessa corporao virtual que fica o mapa do depsito na rodovia Anhanguera, com localizao e
disponibilidade dos produtos estocados atualizado dia a dia. na corporao virtual que so
guardados os tickets de venda, enviados a noite pelos 4000 caixas dos 245 supermercados ou
magazines. nela que totalizado o faturamento por produto, loja ou regio, que calculada a
lucratividade de cada um dos 60000 artigos venda. E, com base nesses dados, o prprio
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computador determina a posio que cada produto deve ocupar na prateleira, conferido mais
destaque aos mais lucrativos, dando mais espao aos que vendem mais.
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No que aborda a corporao virtual, dois aspectos so dignos de serem destaque, um por
parte do cliente que v a instituio virtual como uma entidade que est sempre pronta em atend-
lo, independente do momento, do lugar e de qualquer outros motivos; e um por parte da empresa
que visualiza o negcio baseado nas informaes em tempo real, e suas relaes com o cliente no
mercado.
O sistema virtual no extermina o modo econmico antigo, pelo contrrio, modifica-o, galgando
maior produtividade. O setor primrio, como a agricultura, continua e continuar fornecendo seus
produtos, assim com a indstria mantm e manter sua fidelidade transformao e, cabe
realidade virtual, ofertar produtos e servios, tradicionais e inovadores, inerentes aos sistemas acima
citados. Contudo, alguns negcios sero extintos, outros modificados e outros tantos ainda sero
criados, sendo eles todos baseados na nova era tecnolgica.
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.BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da escola cientfica
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ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.
Leitura Complementar:
CRUZ, Tadeu. Manual de sobrevivncia empresarial: depois da reengenharia. So Paulo: Atlas,
1996.
LACOMBE, F.J.M e HEILBORN, G.L.J. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo:
Saraiva, 2003.
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