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ESTRATEGIA DE OCANO AZUL

Integrantes:

Janina Campaa
Franklin Coba
Mnica
Laguatasig
Michelle Marcial
Isabel Masaquiza
Rafael Reinoso
Velastegui Alexis
ndice de Contenido
1. INTRODUCCIN........................................................................................ 2
2. DESARROLLO........................................................................................... 3
3. EJEMPLOS................................................................................................. 7
CASO 1........................................................................................................... 7
Qu es esto? El gran fenmeno de las Cafeteras en el mundo =
STARBUCKS................................................................................................. 7
Qu es lo que hace diferente a Starbucks de otras empresas?.................8
Y qu ventajas competitivas tiene actualmente?......................................8
Capacitacin en STARBUCKS.......................................................................9
Cunto tiempo durara en el mercado?......................................................9
Alguno de los Premios Otorgados:...............................................................9
CASO 2........................................................................................................... 9
ITUNES........................................................................................................... 9
CASO 3......................................................................................................... 11
PHILIPS......................................................................................................... 11
CASO 4......................................................................................................... 11
EL CHEF DEL MAR......................................................................................... 11
4. CONCLUSIONES...................................................................................... 12
4.1 RECOMENDACIONES...........................................................................13
5. GLOSARIO.............................................................................................. 13
6. CUESTIONARIO....................................................................................... 14
Bibliografa................................................................................................... 17
1. INTRODUCCIN
La estrategia del ocano azul representa las ideas para crear mercados que no hayan sido
creados y utilizados en la actualidad, adems busca las maneras de eliminar la competencia
generando un crecimiento rentable a futuro.

Todas las empresas tienen como objetivo la estrategia empresarial de crear un nuevo producto
que todo el mundo quiera y que nadie ms est ofreciendo, pero es ms fcil decirlo que
hacerlo.

Las empresas al estar enfrascadas en las mismas estrategias de solo competir y seguir la lnea
del ocano rojo, al bajar su demanda y su crecimiento se dan cuenta que necesitan innovar para
poder crecer y encontrar un nuevo mercado, con la estrategia del ocano azul se puede lograr
esto, al ya no ser irrelevante la competencia se crean nuevos factores que beneficien y los
clientes los vean con ms valor, al crear la estrategia y siguiendo los pasos de crear un mercado
nico, hacer irrelevante la competencia, crear y atrapar nueva demanda, romper reglas y alinear
al resto de la organizacin con su eleccin estratgica: diferenciacin y bajo costo.

Basndose en las estrategias de Michael Porter la mayora de empresas han creados sus
estrategias en torno a la idea de la competencia; puesto que han resultado persuasivas las
estrategias de cmo lograr una ventaja competitiva mediante la diferenciacin o el liderazgo en
costos.

Hemos visto que la estrategia del benchmarking operacional no da la opcin de crear


diferenciacin entre las empresas como lo hace la estrategia de Michael Porter y nos da como
resultado solo una conformidad internacional debido a la excesiva oferta de productos de
consumo masivo, la demanda de aquellos productos cada vez es menos y la fidelidad a la marca
va decreciendo cada vez ms lo que da lugar a una tremenda guerra de precios y un
insignificante margen de beneficio para las empresas competidoras. A este limitado y muy
conocido espacio de mercado por el cul luchan muchas empresas en la actualidad se lo conoce
como el Ocano Rojo.
2. DESARROLLO

Segn (Kim, 2015)


Fue creada por W. Chan Kim y Ren Mauborgne, ambos profesores de la Escuela de
Negocios INSEAD, en el ao 1990, busca dejar a un lado la competencia entre las
empresas, ampliando el mercado a travs de la innovacin. Lo que las compaas
necesitan para lograr ser exitosas en el futuro es dejar de competir entre s.
El ocano azul se define como aquel espacio perteneciente al mercado y que an no ha
sido utilizado o explotado, y que por consiguiente generar una oportunidad para el
crecimiento rentable, que tiene muchas ventajas.
El xito duradero proviene, cada vez ms, no de competidores en lucha, sino de la
creacin de ocanos azules de espacios de mercado no explorados maduros para el
crecimiento; refuta todo lo que usted pensaba que saba acerca del xito estratgico y
brinda un enfoque sistemtico para volver irrelevante a la competencia.

Representa a las ideas que buscan crear mercados que no aparezcan en la actualidad y
que, por lo tanto, son viables debido a que son oportunidades de generar un crecimiento
rentable a futuro; por lo general, estos nacen a partir de los ocanos rojos.

Entonces ahora definamos el ocano rojo:

Segn (INSEAD, 2017)

El ocano rojo representa todas las industrias existentes en la


actualidad. Estas empresas deben tener los lmites claramente marcados,
as como las competencias definidas, y su objetivo es superar al rival y
ganar una posicin en el mercado. Estn constantemente expuestas a la
aparicin de nuevos competidores, que disminuyen sus posibilidades de
crecimiento. Por lo general, este tipo de ocano es la realidad de todo
negocio. En los ltimos veinticinco aos, todo el pensamiento estratgico ha
sido dirigido al ocano rojo; la administracin define que en la competencia
est el xito o el fracaso de las compaas, lo que ha permitido a muchos
saber desempearse hbilmente en este mundo, pero desconociendo que
otro tipo de estrategia podra generar mejores resultados, sin preocuparse
tanto por la competencia.

Segn (Moran, 2013)


Cuando las curvas de valores se entrelazan y son parecidas nos habla que solo se utiliza
la estrategia del ocano rojo, su estrategia est limitada y solo se basan en competir
contra los dems.

Cuando se analizan todos los factores y muestra que estn altos los niveles, esto
demuestra que solo se tiene una gran inversin.
Cuando la curva est en zigzag nos tenemos que hacer la pregunta si existe coherencia
de la estrategia.
Los seis principios de la estrategia del ocano azul:

Segn (Benitez, 2015)


1er Principio: Reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la
competencia y crear ocanos azules. Para ello se analizan seis enfoques:
- Explorar las industrias alternativas como son los productos y servicios que dichas
funciones son diferentes pero cumplen un mismo propsito.
- Explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector estos grupos se pueden
clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerrquico estricto construido sobre dos
dimensiones: precio y desempeo.
- Explorar la cadena de compradores que son los que pagan por el producto o servicio.
- Ofertas complementarias de productos y servicios la clave de esto est en definir la
solucin total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio,
- El atractivo funcional o emocional para los compradores esto se dice por qu hay
industrias que compiten con base al precio y funcin mientras hay otras industrias que
compiten con base en los sentimientos?
- La dimensin del tiempo por qu algunas compaas se adaptan lentamente a medida
que se desenvuelven los acontecimientos?

Netjets, el creador de la empresa de aviones, busc en los mercados alternativos y llen


el hueco que haba entre tener un jet privado y viajar en primera clase.

Home Depot hizo lo mismo al ofrecer los consejos de un decorador profesional a


precios ms bajos que los de una ferretera.

En Japn, donde las peluqueras masculinas eran caras, lentas y cortaban el pelo de
cualquier manera, QB House ofreci cortes de pelo funcional, rpido y barato.

Swatch cambi el reloj econmico y puramente funcional por una declaracin de


modernidad guiada por las emociones.

2do Principio El Enfoque en la perspectiva global, no en las cifras.


Este muestra como dibujar el cuadro estratgico mediante cuatro pasos:
Paso 1. El despertar visual, donde podramos expandir nuestra estrategia.
Paso 2. La exploracin visual, esta habla sobre que debo cambiar de mi estrategia
Paso 3. La feria visual de la estrategia, como debera ser mi estrategia para que no
afecte a mis competidores.
Paso 4. La comunicacin visual, seria realizar nuevos proyectos para llegar hacer una
nueva estrategia, con el fin de alinear el proceso de planeacin estratgica con la
perspectiva global y aplicar las ideas.
3er Principio Ir ms all de la demanda existente
Muestra como maximizar el tamao del ocano azul que se est creando centrando su
atencin en los no clientes y aprovechando las cosas que valoran todos los compradores
en comn con el fin de incluir nuevos clientes que antes no existan.
4to Principio Aplicar la secuencia estratgica correcta
Analiza la secuencia que se debe seguir en la estrategia del ocano azul, teniendo en
cuenta de forma consecutiva el cumplimiento de cada uno de los siguientes tems:
- Utilidad para el comprador si no hay nada de esto, el potencial del ocano azul es
inexistente,
- Precio hay que fijar un precio sin esto no podrn comprar, y su producto o servicio no
ser flexible en el mercado,
- Costo no hay que dejar que los costos determinen el precio y adopcin esto es ms que
todo son los obstculos que se pasan, ideas para llegar a una buena estrategia.

5to Principio Vencer las principales barreras organizacionales


En este principio se explican las barreras que hay que romper en la ejecucin de una
estrategia de ocano azul como son: La percepcin, los recursos limitados, la
motivacin y la barrera poltica.
Para que la organizacin pueda romper estas barreras y poder seguir con su ejecucin es
preciso deber alejarse del statu quo y para poder romperlo los miembros de la
organizacin deben pasar por los peores problemas operativos para as enfrentarse con
la realidad, y tomar conciencia para poder ejecutar el cambio estratgico y destruir la
barrera de percepcin lo ms necesario es que los gerentes de la compaa traten con sus
clientes ms insatisfechos ya que a todos los clientes el producto no les agrada en su
totalidad y as no atenerse a las encuestas de mercado.
Cuando en una compaa los recursos escasean, puede identificarse con tres factores los
cuales son: - zonas calientes que son las actividades que piden pocos gastos y produce
buenas ganancias; -zonas fras ya que son las actividades que exigen mucho gasto y
obtienen poca ganancia - la negociacin la cual se refiere al cambio de recursos
restantes en una rea de una compaa con otra con el fin de llenar los vacos.
6to Principio: Incorporar la ejecucin a la estrategia
Una compaa no est constituida solo por la gerencia, tambin por todo el personal que
la integra, por eso para poder aplicar una estrategia de ocano azul se necesita el apoyo
de todos los miembros de la organizacin, para lograr tal fin es importante destruir las
barreras organizacionales ya que son las que no permiten la ejecucin de la estrategia.
Es necesario motivar el personal de la compaa para ejecutar la estrategia ya que si no
se cuenta con su participacin no se puede llevar a cabo la creacin de la estrategia. Se
analiza el proceso equitativo el cual permite integrar la ejecucin de la estrategia al
propiciar la aceptacin de la gente desde un principio, est compuesto por tres
premisas:
* La participacin la cual se refiere al hecho de involucrar al personal en las decisiones
estratgicas que afecten la compaa,
* La explicacin se refiere a que todo el personal debe comprender la razn por la cual
se toman las decisiones estratgicas.
* Claridad con respecto a la expectativa, cuando la estrategia est establecida, los
gerentes deben comunicar claramente las reglas.
Existen barreras contra la imitacin en una estrategia de ocano azul, alguna son de tipo
operativo y otras de tipo cognoscitivo.
La sostenibilidad se puede aplicar a las barreras contra la imitacin, las cuales ayudan a
la organizacin a innovar en el mercado ya que ninguna compaa la puede imitar. Sin
embargo, con el tiempo todas las estrategias terminan siendo imitadas, y las compaas
pueden cometer el error de competir con los imitadores por no perder sus clientes, para
no tener la necesidad de competir es necesario seguir la trayectoria de las curvas de
valor en el cuadro estratgico. Para que la compaa no sea afectada es mejor estar lo
ms alejada posible se los imitadores, una de las cosas que puede hacer la compaa es
lograr que la competencia pierda la importancia.

Diferencias entre Estrategias


3. EJEMPLOS
CASO 1
STARBUCKS, EL GRAN FENMENO DE CAFETERAS
Segn (Caceres, 2010)
Si su caf no es perfecto, se lo volveremos a hacer. Y si an no es perfecto, asegrese
de que est en un Starbucks

Qu es esto? El gran fenmeno de las Cafeteras en el mundo =


STARBUCKS

Se trata de un revolucionario esquema de cafeteras que naci a partir del Caf expreso
italiano, fabricado y servido por norteamericanos.

Starbucks incursiona en la industria del caf e identifica ese ocano, el de los jvenes y
adultos de nivel medio- alto, porque si bien sabemos los cafs siempre han existido,
pero se enfocaban ms en los adultos, en ambientes un poco ms formales, sin embargo,
lo que hace Starbucks es introducir una bebida popular entre el pblico adulto enfocado
a los jvenes y aprovechando el ambiente casual para los adultos.

Su sede est en Seattle Wa USA.

Hoy opera en 50 estados de USA

Tiene 7.087 cafeteras operadas directamente

Tiene 4.081 cafeteras licenciadas

Y opera en 43 pases del mundo, se dice que a finales del 2008, ingresa a Bogot
(Colombia).
Qu es lo que hace diferente a Starbucks de otras empresas?

Es el lder en ventas, tostado y marca de especialidades de caf en el mundo


Estn comprometidos a ofrecer a sus clientes el mejor caf del mundo y la experiencia
ms fina, administrando su negocio de manera que tambin produzca beneficios
sociales, ambientales y econmicos a las comunidades en las cuales hacen negocios.
Creen que es posible hacerlo bien y hacer el bien al mismo tiempo. Sus principios hacen
que mantenga la diferencia
Proporcionar un gran ambiente de trabajo y tratar a cada persona con respeto y
dignidad.

Innovacin de Valor CMO?


Starbucks

En su cadena de valor, agregaron el ESPRESSO DATING


Es un sitio con muchsima comodidad:

para conocer personas

para hacer amigos

para leer investigar en internet

para enamorarse

Muchas personas le dan valor a Starbucks y ah la Estrategia de Ocano azul en que la


consideran como un lugar de oficina personal.
Y qu ventajas competitivas tiene actualmente?

La introduccin de la tarjeta de pago Starbucks Card en 2007, con la cual se


puede adquirir un caf en cualquier sucursal.

Sus valores ticos, su amabilidad a atender a los clientes son lo primordial en


esta empresa, entregar un valor elevado al consumidor.

Una de las ventajas competitivas que ha causado revuelo entre los jvenes ha
sido el acceso a la msica por medio de iTunes en los establecimientos de
Starbucks, los usuarios podrn descargar contenido cada semana el cual se
actualizara los das martes, dicho contenido se podr descargar al adquirir una
tarjeta en las sucursales de Starbucks, con lo cual tratan de dar a los clientes una
experiencia de clase mundial, pues en EU ha sido un xito.

Otra de las ventajas fue la eliminacin de las grasas Trans tambin conocidos
como aceites vegetales hidrogenados y uno de los lpidos causantes de la
obesidad a nivel mundial.

Capacitacin en STARBUCKS

En el ao 2.006 STARBUCKS utiliz 4,9 millones de horas en capacitacin de sus


empleados directos o indirectos.

Cunto tiempo durara en el mercado?

Starbucks no tiene un plazo de tiempo de vida hasta el momento y seguirn siendo los
numero uno mientras continen manejando los mismos principios que llevan hasta el
momento.

Alguno de los Premios Otorgados:

No.1 Best Coffee, Fast Food and Quick Refreshment categories Zagats
Survey of National Chain Restaurants 2009 2010
No.1 Most Popular Quick Refreshment Chain Zagats Survey of National
Chain Restaurants 2009 2010 One of the Worlds Most
Ethical Companies Ethisphere 2007 2010

CASO 2
ITUNES

Con el lanzamiento de iTunes, Apple cre un ocano azul con un nuevo espacio de
mercado en la msica digital que la empresa domina desde ya hace ms de una dcada.
Apple observ el aluvin de la msica compartida mediante archivos pirateados que se
inici desde los ltimos aos de la dcada de 1990 a travs de programas que permitan
compartir archivos como Napster, Kazaa y LimeWire. Alrededor de 2003, se compartan
ms de dos mil millones de archivos de msica pirateados cada mes. Mientras la
industria discogrfica intentaba detener la canalizacin de los CD fsicos, la descarga
ilegal de msica digital continuaba creciendo.
Con la tecnologa existente y disponible para que todos descargaran msica
digitalmente de manera gratuita, la tendencia a la msica digital resultaba clara. Esta
tendencia se acentuaba con la creciente demanda de reproductores de MP3 que
reproducan msica digital porttil, como el xito de Apple, el iPod. Apple capitaliz
esta tendencia decisiva con una clara trayectoria mediante la creacin de iTunes en
2003.
En acuerdo con las cinco principales compaas de msica (BMG, EMI Group, Sony,
Universal Music Group y Warner Brothers Records), iTunes ofreca descargas de
msica legales, fciles de usar, flexibles y personalizadas. Al permitir que las personas
descargaran canciones individuales por un precio estratgico mucho ms razonable,
iTunes quebr un factor clave que molestaba a los clientes: la necesidad de comprar
todo un CD cuando solo queran una o dos canciones. ITunes tambin ofreci un salto
en valor ms all de los servicios de descarga gratuita consistente en la calidad del
sonido, adems de funciones intuitivas de navegacin, bsqueda y manejo de archivos.
El valor sin precedentes de iTunes motiv que clientes de todo el mundo pasaran a usar
iTunes, lo que gener ganancias para las empresas discogrficas y para los artistas. En
iTunes, los msicos reciben alrededor del 70% del precio de compra de las canciones
descargadas digitalmente, lo que en ltima instancia les permite beneficiarse de la
mana de la descarga digital. Adems, Apple salvaguard en mayor medida a las
compaas discogrficas mediante la creacin de un sistema de proteccin de los
derechos de autor que no molesta a los clientes (que ya se haban acostumbrado a la
libertad de la msica digital posterior al mundo de Napster) pero que satisfara a la
industria de la msica.
Actualmente iTunes ofrece ms de 37 millones de canciones, adems de pelculas,
programas de TV, libros y podcasts. A la fecha ha vendido ms de 25 000 millones de
canciones y los usuarios descargan en promedio 15 000 canciones por minuto. Se estima
que iTunes representa ms del 60% del mercado global de descarga de msica digital.
Aunque Apple ha dominado este ocano azul por ms de una dcada, a medida que otras
tiendas en lnea ingresan en este mercado, el reto de Apple ser mantener sus
perspectivas en este mercado en masa en constante evolucin y no caer en
comparaciones competitivas o la comercializacin en un nicho de gama alta.
CASO 3
PHILIPS

El movimiento estratgico de ocano azul de Philips en la industria de las teteras, a


pesar de su importancia para la cultura britnica, la industria de las teteras registraba
ventas estables y mrgenes de ganancias cada vez menores hasta que Philips
Electronics, la empresa de electrodomsticos holandesa, lanz una tetera que hizo que
un ocano rojo pasara a ser un ocano azul.
Pensando en trminos de productos y servicios complementarios, Philips not que el
mayor problema que los britnicos tenan para hacer t no era la tetera misma sino el
producto complementario que es el agua, que deba ser hervida en la tetera. El problema
era el sarro del agua del grifo. El sarro se acumulaba en las teteras cuando se herva el
agua, y terminaba en el t recin hecho. Los flemticos britnicos por lo general
tomaban una cucharita y pescaban el molesto sarro antes de beber el t hecho en casa.
Para la industria de las teteras, el problema del agua no era un asunto suyo. Era
problema de otra industria: el servicio pblico de agua corriente.
Pensando en trminos de resolver las principales molestias para ofrecerles una solucin
integral a los clientes, Philips vio el problema del agua como una oportunidad. El
resultado fue que Philips cre una tetera con filtro en la boquilla que captura
eficientemente el sarro a medida que se sirve el agua. Nunca ms se encontrara sarro
flotando en el t britnico hecho en casa. Se impuls a la industria a una slida
trayectoria de crecimiento cuando las personas comenzaron a reemplazar sus antiguas
teteras por las nuevas teteras con filtro.

CASO 4
EL CHEF DEL MAR

Segn (Torre, 2015)


ngel Len es El Chef del Mar. Un posicionamiento nico logrado gracias a
su especializacin en productos del mar llevados magistralmente a una cocina que
recoge adjetivos a su estilo como singular, radical, arriesgado o estridente, algo que no
est alineado con el gusto general del pblico.

Con dos estrellas Michelin, su restaurante Aponiente es pura vanguardia martima, con
platos llenos de sofisticacin que le han llevado a crear ese ocano azul.

En un mundo como el de la gastronoma, no es fcil salir del ocano rojo, en el que


compiten la mayora de chefs. Salir de l precisa de una estrategia clara y definida, de
un camino, de un plan (que no tiene por qu seguirse al pie de la letra).

Ms que saber buscar lo que se quiere es saber encontrar lo que se quiere y aqu la
definicin de ngel Len es perfecta: El Chef del Mar. Bajo este concepto se cumplen
las dos premisas fundamentales de esta estrategia de marketing:

Segmentacin: hacia un pblico que ama los productos del mar y que adems
busca es riesgo y atrevimiento, quiere ser sorprendido y huir de lo convencional al
lmite, un nicho de mercado quizs reducido, pero que te da absolutamente todo si te
conviertes en su referencia

Posicionamiento: la propia segmentacin le proyecta hacia una posicin de


privilegio en un nicho especfico en el que ser difcil que otro competidor le haga
sombra, ya que este camino implica que la creatividad y la innovacin sean variables
estratgicas constantes

Enhorabuena ngel, nos da este gran ejemplo y, por supuesto, por crear
una cocina tan maravillosa e impactante.

4. CONCLUSIONES
Genera crecimiento rentable explotando partes del mercado que no han sido
conocidas o poco utilizadas
Amplia el mercado a travs de la innovacin para que la competencia se vuelva
irrelevante
Crea nuevos espacios de mercado estudiando diferentes factores que hacen que
los consumidores elijan entre industrias e intenta ofrecerles un nuevo producto
Proporciona nuevas ideas en el mercado buscando estrategias para que la
competencia se quede obsoleta
Inventa algo nuevo o excepcional en el producto o servicio para marcar la
diferencia en el mercado
Implementa correctamente la secuencia de la estrategia se reduce
significativamente el riesgo de un determinado modelo de negocio.
Busca nuevos mercados para aumentar el tamao de la demanda y dejar atrs a
la competencia
Alinea todo el sistema en las actividades de una empresa con el propsito de
lograr diferencia y bajos costos

4.1 RECOMENDACIONES

Enfocarse en un mercado en donde se puedan desarrollar todas las estrategias


Tomar en cuenta todos los factores para poder ofrecer en el mercado nuevos
productos
Analizar a la competencia en todo mbito para poder superarla con algo
innovador
Definir el alcance de los servicios y productos ofrecidos de manera similar en la
industria
Buscar segmentos en el mercado para poder llegar con el producto o servicio
Ser reservados con la informacin para salvaguardar sus estrategias y mantener
bajos costos
Ofertar al mercado nuevos o innovadores productos para que la demanda
aumente
Focalizar en el mismo punto que los competidores al momento de formular las
estrategias
Dar soporte a los proyectos y movimientos operativos que le permitan a su
compaa cerrar la brecha con la nueva estrategia

5. GLOSARIO

Estrategia Una estrategia es el conjunto de acciones que se implementarn en


un contexto determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto
Industria Actividad econmica fundamental de sector secundario, que se
encarga de transformar los productos naturales (materias primas) en otros
productos elaborados y semielaborados
Innovacin Aquel cambio que introduce alguna novedad o varias en un mbito,
un contexto o producto.
Demanda Representa la cantidad de productos o servicios que el pblico
objetivo quiere y puede adquirir para satisfacer sus necesidades o deseos
Viable Probabilidad que existe de llevar aquello que se pretende o planea a
cabo, de concretarlo efectivamente
Estridente: Que est por encima de lo normal.
Utilidad Ganancia que obtenemos a raz de un bien o una inversin
Rentable Es la capacidad que tiene algo para generar suficiente utilidad o
ganancia
Irrelevante Aquello que tiene poca o ninguna importancia, que es mnimo
o insignificante, o que no tiene relevancia alguna.
Planificacin Conjunto de medidas pertenecientes a un plan establecido y
concreto, realizado a la consecucin de un fin.
Segmentacin Proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o
servicio en varios grupos ms pequeos e internamente homogneos

6. CUESTIONARIO
UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORA
CUESTIONARIO DEL CASO OCEANO AZL
PLANIFICACIN ESTRATGICA 7MOA

Nombre: _____________________________ Fecha:


__________________________
1.- Cul de los siguientes pasos no es un apoyo para desarrollar la estrategia del
ocano azul?
a Crear nuevos espacios de consumo
b Centrarse en la idea global y no en los nmeros
c Retar a la competencia
d Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul.
2.- Cul de las siguientes caractersticas no pertenece a las caractersticas de
ocanos azules?
a Crear un espacio sin competencia en el mercado
b Competir en el espacio existente del mercado
c Crear y captar demanda nueva
d Romper la disyuntiva del valor o el coste
3.- Cuando las curvas de valores se entrelazan y son parecidas nos habla que solo se
utiliza:

a Estrategia del Ocano Azul


b Estrategia del Ocano Rojo
c nicamente el 3er principio de Ocano Azul
d Utiliza solo la intuicin del productor

4.- Cul es la diferencia entre el ocano azul y el ocano rojo?


a Disear la estrategia orientada al mismo tipo de comprador
b Retar a la competencia
c Explotar la demanda existente en el mercado Crear y captar
demanda nueva
d Competir en el espacio existente del mercado
5.- Marque solo los principios de la estrategia del ocano azul
a Reconstruir las fronteras del mercado
b Ir ms all de la demanda existente
c Crear un entorno elegante
d Aplicar la secuencia estratgica correcta
6.- Cual de las siguientes caractersticas pertenece al ocano azul:
a Tienden a competir para ser los mejores de su grupo
e Disear la estrategia orientada al mismo tipo de comprador
b Explorar la cadena de compradores
c Trata de ser el mejor en la industria en la que se desarrolla
7.- La estrategia del ocano azul fue creada por:
a Henri Fayol
b Frederick Taylor
c Phillips Exeter Academy Stevens
d W. Chan Kim y Rene Mauborgne
8.- Cual de los siguientes ejemplos de empresas no representan el ocano azul
a Cruz Azul (empresa farmacutica)
b STARBUCKS
c PHILIPS
d NetJets (arrendadora de aviones de negocios)
9.- Defina que es el ocano rojo.

..
10.- Defina que es el ocano azul.

UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO


FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORA
CUESTIONARIO DEL CASO OCEANO AZL
PLANIFICACIN ESTRATGICA 7MOA

Nombre: _____________________________ Fecha:


__________________________
1.- Cul de los siguientes pasos no es un apoyo para desarrollar la estrategia del
ocano azul?
a Crear nuevos espacios de consumo
b Centrarse en la idea global y no en los nmeros
c Retar a la competencia
d Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul.
2.- Cul de las siguientes caractersticas no pertenece a las caractersticas de
ocanos azules?
a Crear un espacio sin competencia en el mercado
b Competir en el espacio existente del mercado
c Crear y captar demanda nueva
d Romper la disyuntiva del valor o el coste
3.- Cuando las curvas de valores se entrelazan y son parecidas nos habla que solo se
utiliza:

a) Estrategia del Ocano Azul


b) Estrategia del Ocano Rojo
c) nicamente el 3er principio de Ocano Azul
d) Utiliza solo la intuicin del productor
4.- Cul es la diferencia entre el ocano azul y el ocano rojo?
a Disear la estrategia orientada al mismo tipo de comprador
b Retar a la competencia
c Explotar la demanda existente en el mercado Crear y captar
demanda nueva
d Competir en el espacio existente del mercado
5.- Marque solo los principios de la estrategia del ocano azul
a) Reconstruir las fronteras del mercado
b) Ir ms all de la demanda existente
c) Crear un entorno elegante
d) Aplicar la secuencia estratgica correcta
6.- Cual de las siguientes caractersticas pertenece al ocano azul:
a Tienden a competir para ser los mejores de su grupo
b Disear la estrategia orientada al mismo tipo de comprador
c Explorar la cadena de compradores
d Trata de ser el mejor en la industria en la que se desarrolla

7.- La estrategia del ocano azul, creado por:


e Henri Fayol
f Federick Taylor
g Phillips Exeter Academy Stevens
h W. Chan Kim y Rene Mauborgne
8.- Cual de los siguientes ejemplos de empresas no representan el ocano azul
a) Cruz Azul (empresa farmacutica)
b) STARBUCKS
c) PHILIPS
d) NetJets (arrendadora de aviones de negocios)
9.- Defina que es el ocano rojo.
Representa todas las industrias existentes en la actualidad. Estas empresas deben tener
los lmites claramente marcados, as como las competencias definidas, y su objetivo es
superar al rival y ganar una posicin en el mercado.
10.- Defina que es el ocano azul.
El ocano azul se define como aquel espacio perteneciente al mercado y que an no ha
sido utilizado o explotado, y que por consiguiente generar una oportunidad para el
crecimiento rentable, que tiene muchas ventajas.

BIBLIOGRAFA
Benitez, R. (2015). Oceano Azul. Obtenido de
http://www.benitezrafa.es/estrategia-del-oceano-azul-ejemplos/

Caceres, R. (2010). Estrategias Oceano Azul Starbucks. Obtenido de


http://www.starbucks.com.mx/about-us/company-information

INSEAD. (2017). Estrategias Oceano Azul. Obtenido de


https://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_del_oc%C3%A9ano_azul

Kim, W. C. (2015). Estrategia del Oceano Azul. Obtenido de


https://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_del_oc%C3%A9ano_azul

Moran, R. B. (2013). Movimientos Estratgicos del Ocano Azul. Obtenido de


http://www.benitezrafa.es/estrategia-del-oceano-azul-ejemplos/

Torre, F. (2015). Estrategia Oceano Azul. Obtenido de


http://franciscotorreblanca.es/ejemplo-de-estrategia-del-oceano-azul-
el-chef-del-mar/

Chan, W. y Mauborgne, R. (2008). La Estrategia del Ocano Azul. Editorial


Norma.

Blue Ocean Strategy. (2015). Blue Ocean Strategy Obtenido de Blue Ocean
Strategy. Obtenido

http://www.blueoceanstrategy.com
ACTIVIDAD DE CIERRE
Memoria retentiva
Ejercicio interdictico que permite al estudiante interactuar solo o en grupo de
compaeros con el fin de retener la mayor parte de informacin que se le presente.
Objetivo
Interactuar con los espectadores al final de la presentacin con el fin de asegurar una
comprensin de la exposicin utilizando frases de la misma.
Materiales

Pizarrn
Cinta adhesiva
Recortes de palabras
Proyector

Desarrollo
1.- Se otorga a cada grupo de trabajo una cierta cantidad de palabras recortas con el fin
de que realicen oraciones con las mismas.
2.- se procede a mostrarles las frases sugeridas a los participantes por un lapso de
tiempo determinado con el fin de retener la mayor informacin posible.
3.- se pide que pasen dos representantes de cada grupo para colocar la frase
correspondiente
4.- el grupo con mayor nmero de aciertos es el grupo vencedor.
Nota: cabe recalcar que cada grupo posee una diferente accin del juego por ende no se
volver montono y repetitivo con el fin de colocar diferente dificultad al juego
Frases de ejemplo para el juego
1 El ocano rojo reta a la competencia
2 El ocano azul hace que la competencia se torne irrelevante
3 El ocano azul creo y capta demanda nueva
4 El ocano rojo explota la demanda ya existen
5 La estrategia de ocano azul busca nuevos mercados
6 La estrategia de ocano azul disminuye costos
7 Los criterios para obtener un ocano azul son: foco, divergencia y un mensaje
contundente
8 La innovacin es clave para la estrategia de ocano azul
9 El ocano azul explora industrias alternativas
10 El ocano azul reconstruye las fronteras de mercado
11 El ocano rojo compite en el espacio de mercado ya existente
12 El ocano azul creo nuevos espacios de consumo
13 El cuadro de las cuatro acciones son: eliminar reducir, aumentar y crear.
14 El ocano azul explora cadenas de compradores.

Calificacin
Se procede a evaluar las frases colocadas adecuadamente en el pizarrn con el fin de dar
una puntuacin a cada grupo de estudiantes.
Resultado
El grupo con el nmero mayor aciertos en la actividad ser el vencedor y obtendr un
beneficio especfico.