Polticas Pblicas: Tenemos un problema

Por: Francisco Mlaga Palao

Introduccin:

Cuando se habla de poltica pblicas en la calle o entre amigos, se habla de tomar

decisiones, es lo primero que se viene a la mente, pero en realidad se debe hablar
tambin de problemas, de agenda (s), de implementacin y evaluacin; puesto que estas
conjuntamente con la toma de decisin que contempla estudiar alterativas- conforman el
ciclo de polticas pblicas por igual.

Y las decisiones vienen a la mente como sinnimos de polticas pblicas, porque se

considera que es esta la fase que conlleva mayor trabajo terico, dando un poco por
descontado que llegar a esta fase y pasar de la misma conlleva un trabajo tan o ms
arduo que la toma de decisiones.

No solo se simplifican las polticas a esta fase, pero la misma fase de toma de decisiones
es simplificada, al concebirla como un ejercicio de razonamiento del decisor, y en el mejor
de los casos de bsqueda de consensos con otros actores dela poltica.

Este ensayo busca explicar por qu creemos que no es as, que ms bien las fases
anteriores y posteriores son tan importantes como tomar la decisin; y an ms
importante, buscamos fundamentar porque es un error considerar que alguna de estas
etapas el decisor puede pensarse a s mismo como un creador todo poderoso o al menos
gua principal de las polticas pblicas.

Adems de lo mencionado, aun cuando se acepta que un decisor no puede controlar el

ciclo de una poltica pblica, se considera que el gestor de polticas pblicas puede y debe
actuar de una forma racional para buscar sus alcanzar sus objetivos, los que devienen de
una secuencia lgica que determinar su actuar, y qu si no es as o al menos no
siempre es as?, qu tal si los decisores en realidad no solo no dominan todo el ciclo de
forma nica, pero no toman en la prctica decisiones basados en un pensamiento lgico
lineal? Y qu pasa si en realidad los mismos decisores al contrario de la creencia- se ven
imposibilitados por su propia naturaleza a tomar decisiones racionales y ptimas para la
sociedad?
En el fondo, en el presente tratamos de sustentar los retos con que se encuentra alguien
que pretenda elaborar polticas, por cada una de las fases de elaboracin de la misma, y
la prctica dificultad de pretender gobernar las mismas. Pasando por sealar las
limitaciones del mismo actor para acometer la tarea.

Exposicin:

1. En la definicin del problema: El reto de lograr definir el problema y su reconocimiento.

Existe la tendencia a pensar que el analista es dueo de los problemas con los que trata. La realidad dice ms bien
que la verdad es que en los ms de los casos la sustancia y origen de los problemas de polticas nace en los
sentimientos de los vecinos o ciudadanos, estos sentimientos suelen negativos; as tenemos a los sentimientos de
molestia, preocupacin o infelicidad, ahora bien, estos sentimientos no sern compartidos por todos los vecinos o
los ciudadanos, pero por una parte de ellos, un segmento o un grupo. Estos sentimientos que son la esencia del
problema, y el problema la esencia de las polticas pblicas, por lo que la definicin de los problemas deben de
pasar ese lgico, pero muchas veces difcil filtro. No quiero decir que todas las polticas pblicas se originan en
los sentimientos de los vecinos o ciudadanos, habr excepciones, pero si una gran parte de ellas.

El poltico o quien le toque el diseo o generacin de polticas pblicas debe para poder pasar ese filtro,
informarse adecuadamente sobre aquel sentimiento y problema, sus caractersticas, intensidad, cantidad de
personas que se sienten afectadas y las que son y sern realmente afectadas.

La articulacin de la definicin de los problemas primer paso identificado en el ciclo de las polticas pblicas-
con lo que la ciudadana percibe como problema parece ser un requisito irremplazable de las democracias. O al
menos eso dice la teora democrtica.

Los errores ms comunes que se derivan de no poder pasar esta suerte de filtro es que no se d importancia a los
problemas que la ciudadana percibe o experimenta como severos, y a la vez dar mayor importancia, sin mayor
sustento, a los problemas que los polticos y quienes estn a cargo del diseo de las polticas pblicas prefieran
afrontar.

Para hacer ms complejo el cuadro, tenemos que tampoco se puede simplemente asumir el sentimiento primario y
elemental de la poblacin y permitir que ellos definan los problemas de polticas, especialmente en problemas
llamados filosficos. Sobre este aspecto no deseo profundizar por ser un tema muy profundo en s, pero que ha
merecido desarrollo terico; solo deseo destacar que esto es un problema ms a tratarse, desarrollar y tomar en
cuenta en las polticas pblicas. Esto nos lleva a una afirmacin parecida a las polticas pblicas deben
responder a las percepciones y problemas de la gente, pero no siempre, esta frase nos da una idea de lo difcil
que puede ser definir cul es el problema, cul no es problema, y aun peor, a cul prestar atencin y qu proponer
al respecto. Tarea nada fcil para poder gestar y guiar las polticas pblicas.
Pasados estos filtros en pro de la definicin de un problema, tenemos que encontrar la causalidad de un
problema, lo que no suele ser cosa simple. Los ms expertos tienen difcil poder conocer los nexos causales del
mundo social, as mismo como se puede esperar la opinin pblica es todava menos confiable. En esta etapa es
probable que se una gran batalla, porque una vez establecido el problema a tratar, la construccin de la causalidad
del mismo determinar en amplia medida la poltica pblica o al menos el sentido de esta, por ejemplo, si
determinamos que el ausentismo escolar es un problema real en una localidad, sobre otros problemas, el siguiente
paso ser determinar sus causas, si su causa principal se determina que es la gran cantidad de padres que no
toman inters por la vida escolar de sus hijos, la poltica de una u otra forma deber apuntar o buscar su
involucramiento; mientras que si el mismo problema se define que es causado por la lejana de los centros
educativos, la poltica tender claramente a establecer distancias ms cortas, bien sea por medio de acercar los
colegios a los nios o acercar los nios a los establecimientos educativos; sin duda la causalidad es un campo de
dura, muy dura batalla y por ello de dificultad en las polticas pblicas, que va a poner pedregoso el camino para
su posible o imaginario fcil determinacin y gobierno.

Aun situndonos en el problema como fase inicial de las polticas pblicas resuelto en cuanto conozcamos cual es
un problema y que causalidad es la correcta, podemos hablar sobre el problema que viene con la legitimacin
de los mismos, es decir, una vez se ha determinado que una situacin es un problema, que este problema tiene
unas causas, a continuacin se debe legitimar si dicho problema es o no un problema pblico. Y es que no todo
problema es un problema pblico, y no ser un problema pblico en cuanto no sea de incumbencia del gobierno.

Gobernar el problema es un problema: Tenemos un problema Plesetsk!

2. La puesta en agenda: qu, quin y cmo se entra?

La puesta en agenda es algo intangible pero a la vez muy importarte, para los problemas que desean convertirse
en polticas pblicas -recordemos que en ello nos habamos quedado en el ttulo anterior. Y es que los problemas
existentes en una determinada sociedad estn a la expectativa de entrar a la agenda pblica, para poder as captar
la atencin y la coaccin del estado para darles solucin. Lo normal es que exista una inmensa cantidad de
problemas no discutiremos ac su nivel de teorizacin o impacto cualitativo o cuantitativo en ciertos actores- y
solo una pequea parte de ellos logra entrar en agenda, an menor nmero obtendrn una poltica pblica y los
que sean solucionados o afrontados con mediano xito sern la minora absoluta. La pregunta entonces es y ser
por qu unos entran y otros no? Qu se debe hacer para que uno entre o salga de la agenda? Estas preguntas ya
nos dan a conocer que esta fase de las polticas pblicas no es tampoco de fcil gobierno ni manejo, y que los
intereses, negociaciones y juegos de poder se harn presentes, una vez ms.

El tema de la agenda cobra un viso cuanto menos ms complicado cuando establecemos la existencia de al menos
3 agendas que funcionan de forma paralela:

La agenda Pblica
La agenda de los medios
La agenda de poltica

Cada una de estas se rige por sus propios principios, intereses y dinmicas; es la ltima agenda la que determinar
en ltima instancia las polticas pblicas que generar el gobierno, sin embargo es importante establecer la
interrelacin que tienen estas.

La agenda es un campo de lucha, no de direccin, su gobierno es complicado. La lucha se da entre bandos, entre
facciones; pero la batalla no es entre iguales, puesto que hay actores grandes o pesados que son los que pueden
definir con mayor facilidad la agenda o las agendas-, mientras que hay actores medianos y pequeos que luchan
por agregar sus problemas a la(s) agenda(s).

Los gobiernos de todo nivel tienen una propia agenda poltica, sin embargo esta suele tener dos sub aparados, una
especie de dos agendas:
 La agenda institucional: Los temas que el nivel de gobierno debe por competencias tratar, el gobierno
por el hecho de serlo debe tratar ciertos temas, por ejemplo, un estado tiene una agenda en temas de
defensa porque no puede escapar a tenerla.
La agenda coyuntural: Se da sobre los problemas que no son exclusiva funcin del gobierno, y que
alguna razn ahora se conviene que el estado debe tratarles. Es en esta agenda en donde se desata esta
suerte de batalla.

En esta ltima agenda se dar una competicin entre diferentes actores, como pueden ser grupos de presin,
movimientos sociales, partidos polticos, acadmicos e incluso periodistas.

Schattsschuneider (1960) seala que La definicin de soluciones alternativas es el instrumento supremo del
poder, lo que nos viene a decir el autor es que los actores que consiguen hacer entrar un asunto en la agenda
pblica tienen una clara ventaja en el proceso de toma de decisin.

Jhon Kingdon (1984) estima que los problemas polticos aparecen en la agenda porque son especialmente graves
o porque alguien los hizo entrar all. Y que aparecen all por una iniciativa interna, es decir porque el gobierno lo
promueve, o porque existe la presin de un lobby o porque existi movilizacin social que logr ejercer presin.

Como podemos observar, esta fase es de nuevo una de batallas y de complicada direccin, bien sea por el
gobernante, actores o la ciudadana. Entrar en agenda: tenemos un problema Kourou!

3.- La toma de decisin: El problema de las alternativas y de la eleccin de la solucin

La decisin implica un acto de voluntad, y ello pasa por la existencia de alternativas, la existencia de estas
garantiza la existencia de la decisin, la falta de esta anula la posibilidad de decidir. Es decir, la decisin presume
cuanto menos algn grado de incertidumbre, siempre.

La decisin siempre traer una potencial transformacin o cambio, aunque no se consiga lo que se quiso, algo
habr cambiado, y quiz el hecho que no se haya conseguido el cambio es la voluntad de otros actores. Por lo que
una decisin conlleva objetivos, y estos objetivos son determinados por valores priorizados que se persiguen.

La toma de decisin definida como el prrafo anterior refiere, debe ser explicada por modelos, y cada modelo
difiere ampliamente de como otro modelo estima que se toman las decisiones realmente en la administracin
pblica.

Modelo racional:
Nos indica que las elecciones realizadas por los individuos estn y deben estar ligadas a una serie de operaciones
racionalmente fundadas y correctamente ejecutadas, el modelo prev que quien tome la decisin a de:

Establecer un orden de prioridad de los propios valores y de los objetivos que se derivan de ellos.
Conocer todos los medios posibles que le permiten alcanzar tales objetivos.

Es un modelo estima que la decisin ptima para el problema ser lo que se tome siguiendo un proceso que
cumpla los 2 pasos expuestos. Esta perspectiva nos expone que las polticas pblicas pueden ser tomadas desde
una perspectiva tcnica sin necesidad de largos y cansinos debates.

Para ser ms claro, Bobbio (1996) asume ciertos supuestos a este modelo:
 Es posible hacer una separacin de fines y medios y que los primeros estn determinados antes de la
eleccin de los segundos.
El proceso de la toma de decisin puede ser efectuado por un nico decisor -individual o colectivo-, o al
menos por una entidad capaz de expresar preferencias ordenadas y no contradictorias.
El anlisis de las alternativas existentes y de las consecuencias derivadas de las mismas pueda disipar las
incertidumbres que rodean la decisin.
Existan los recursos suficientes para el anlisis y se disponga del tiempo necesario para evaluar las
consecuencias de todas las opciones posibles y estos tiempos sea anterior, para poder descubrir todas las
alternativas.

El problema se encuentra en el conjunto de condiciones que el modelo presupone, y su hiptesis es que el decisor
tiene la informacin perfecta sobre los objetivos que se propone, sobre las alternativas que dispone y las
consecuencias en trminos de costes y beneficios de cada alternativa. Ante estas presunciones que el mundo real
limita y que hace algo menos que inusual el cumplimiento de sus condiciones es que se gesta el modelo de
racionalidad limitada.

Modelo de racionalidad limitada:

La racionalidad de un actor no radica en que sea cognitivamente capaz de conocer todos los objetivos, todas las
alternativas posibles, todas las consecuencias que generar cada una de esas alternativas, sino en que su
comportamiento pueda al menos potencialmente lograr alcanzar un objetivo, aunque este no se encuentre
totalmente definido desde el principio del proceso (Simon,1947).

De esta forma el decisor intentar comportarse coherentemente, pero deber asumir inevitablemente una serie de
lmites cognitivos:

Limitado conocimiento de alternativas disponibles

Poseer una capacidad intelectual limitada
Memoria limitada
Capacidad de atencin limitada -hay limitado tiempo para dedicar a la solucin de un problema.
Ser sujeto de costumbres y rutinas

Dado todo lo anterior, el decisor detiene su proceso de bsqueda de alternativas de decisin cuando encuentra o
aparece (ac parece haber contacto con el modelo del cubo de basura que veremos ms adelante) una opcin que
se considera satisfactoria, y se acepta esta opcin puede no ser la mejor y que se basa en anlisis limitados o
incluso equivocados, as, estas decisiones suelen darse en contextos organizativos e institucionales complejos en
donde la decisin no la toma un actor solitario, pero que requiere de la formacin de coaliciones. Esto ltimo es
lo usual en los regmenes democrticos y aun en los no democrticos (porque pensar que un gobierno de partido
nico, por dar u ejemplo, no existen tambin pluralidad de actores a mi entender es un error conceptual). El punto
comn que tiene este modelo con el racional es que el decisor tiene la capacidad de priorizar sus propias
preferencias.

El modelo incremental:

El modelo se basa en gran medida en el artculo de Limbdom La ciencia de salir del paso del ao 1959, en
aquella publicacin seala los siguientes preceptos para la toma de decisiones pblicas -las que sern una
respuesta contraria radical al modelo anterior:

La seleccin de los objetivos de valor y el anlisis emprico de la accin necesaria no son distintos entre
s, sino que estn interrelacionados.
Dado que los medios y los fines no son distintos, a menudo resulta inapropiado o limitado el anlisis de
medios y fines.
 La prueba para una poltica "buena" es, en general, que varios analistas se pongan de acuerdo en una
poltica (sin estar de acuerdo en que sea el medio ms apropiado para llegar a un objetivo comnmente
aceptado).
El anlisis queda drsticamente limitado si:
o i. Se descuidan posibles resultados importantes.
o ii. Se descuidan importantes polticas alternativas potenciales.
o iii. Se descuidan importantes valores afectados.
Una sucesin de comparaciones reduce mucho o elimina la dependencia de la teora.

La idea es que los actores de los procesos de toma de decisiones pblicas se encuentran normalmente en una
situacin de interdependencia parcial, ya que por un lado tienen objetivos y por otro lado intereses que se
encuentran en conflicto, y que dems necesitan los unos de los otros, es decir, cuando una decisin debe ser
tomada de forma conjunta como es lo habitual- los representantes de cada uno de los decisores efectuar todo lo
posible a su alcance para maximizar las ventajas para/haca sus propios intereses, pero al final saben que deben
llegar a un acuerdo, y por ello se opta por aquello sobre lo que los actores se pueden poner de acuerdo, y por ello
la decisin no buscar alejarse mucho del statuo quo; se da por descontado que no ser la mejor alternativa -que
el modelo racional pudo haber estimado-, pero es lo que se puede lograr, y a ello se debe que a este modelo de se
llame ello se llame incremental, ya que las ms de las veces la decisin se basar en las experiencias pasadas y
los cambios conforme a lo que se quiere modificar se ver limitado si lo comparamos con que se propona o
planeaba inicialmente decidir y cambiar.

Sobre este mtodo se ha escrito mucho, y tuvo y tiene muchas crticas, a que se nos hace de las ms interesante es
la de Dror (1964), quien afirm que el modelo incremental justifica de hecho las fuerzas contrarias a la
innovacin imperantes en toda organizacin bien sea pblica o privada. Sin duda esa crtica era muy seria, y
mereci respuesta del mismo Limbdon.

Al respecto Limbdon (Limbdom, 1979) respondi que no es en absoluto cierto que el modelo incremental ignore
la necesidad y a veces la urgencia de cambios profundos en las polticas, afirmando que una secuencia veloz de
pequeos cambios puede alterar radicalmente el statu quo ms rpidamente que reformas de gran calado que se
dan con mucha menor frecuencia. Al respecto existe todo un desarrollo sustentatorio de obligatoria lectura si se
desea contemplar este mtodo como adecuado para la toma de decisiones.

Otro importante aporte del mtodo de racionalidad limitada es que se acomoda a decisiones tomadas por
pluralidad de actores, y se asevera que esta pluralidad e interaccin provee mejores resultados que las decisiones
racionales -que prevn que un solo decisor tome en cuenta todos los posibles impactos de una decisin- puesto
que cada actor defiende sus intereses de la mejor manera posible, y eso demuestra mejores resultados a los que se
observan en los pases donde funciona un sistema de toma de decisiones centralizadas. Sin duda el autor rompe
una pica a favor de la democracia versus otros regmenes, sin embargo no le falta argumentos, puesto que los
pases donde las decisiones se toman de forma univoca y por ende con una lgica racional no se encuentran, salvo
excepciones, de una mejor condicin pblica o poltica que los pases donde las decisiones se toman de forma
plural, tal como expone el modelo.

Modelo del cubo de basura:

El modelo sostiene que en todas las situaciones decisionales en las que existe ambigedad en los objetivos -que
estn mal definidos por los actores-, en la tecnologa a utilizar la que es poco clara-, y en la participacin de los
actores -que tiende a variar en el curso del tiempo-, la decisin acaba surgiendo del encuentro casual
-influenciado adems por la intervencin de factores coyunturales- entre problemas, soluciones, participantes y
oportunidades de eleccin.

As, March y Olsen (1976), sealaron que la multiplicidad de actores trae consigui irremediablemente una
pluralidad de fines, y ello se traduce en un modelo de eleccin basado en la casualidad. Adems, sealan, que las
preferencias de los actores se forman durante el proceso, dependiendo de las posiciones de los otros actores, bien
sea que se opongan o se le unan; de la misma forma sus preferencias variarn con el contexto que
inevitablemente cambiar con el tiempo, el que por ejemplo puede traer mejores problemas en que enfocarse y
por ello podran sumarse o restarse actores.

Esto resulta en que la conceptualizacin misma del proceso de decisin como conjunto de acciones encaminadas
a hallar la solucin de un problema, entra en duda. Entonces, junto a problemas que buscan respuestas, hay
soluciones y participantes buscando satisfacer sus intereses y alianzas a las que llegar, todas dispuestas como en
un cubo de basura, de all el nombre vulgar del mtodo; y dicho ello, entonces encontrarse con la solucin o
debera decir una solucin- para un problema parece ser algo un tanto azaroso. Es decir, el hecho de que en uno
de los cubos se pueda encontrar, en un momento dado, un emparejamiento entre un problema y una solucin.

Posteriormente (Kingdon, 1984) plante la idea que existen tres flujos diferentes, el flujo de los problemas, el
flujo de las polticas pblicas y el flujo de la poltica la que determina la importancia y la urgencia de una
cuestin determinada en la agenda poltica. Y algunas veces estos tres flujos confluyen, y se da la posibilidad de
tratar de resolver un problema.

Para poder entender un poco lo variado que resultan los modelos que buscan explicar el proceso de toma de
decisiones pblicas, tenemos el cuadro 1.

CUADRO 1: Los 4 modelos de la toma de decisin

Modelo de toma de Decisor Condiciones cognitivas Criterio decisional
decisin bsico
Racionalidad Unitario Certeza Optimizacin
Racionalidad limitada Unitario/coalicin Incertidumbre Satisfaccin
Incremental Interdependencia parcial Parcialidad Mutuo acuerdo
Garbage Can Variable Ambigedad Azar
Dente y Subirats (2014, 67).

Sin duda, y sin pretender emitir juicios sobre la opcin ms viable, podemos afirmar que la fase de toma de
decisiones: tenemos un problema Tanegashima!

4. De la implementacin: La dificultad de lograr poner en prctica la decisin

tomada/acordada/hallada.

Esta etapa consiste en plasmar las decisiones tomadas y convertidas en poltica en hechos reales. Muchos
pensaron que esta etapa no debera traer mayores dificultades, puesto que en seguimiento del pensamiento
Weberiano sugera que la burocracia, tal como l postul, deba implementar las polticas o decisiones de los
cargos superiores de forma automtica y con la mayor eficiencia que les fuera posible, para esta lnea de
pensamiento la implementacin no era ms o menos que un proceso administrativo.

Como uno poda esperar, no pocos se percataron que ello era falso, y que en realidad si surgan problemas de
gobierno de las polticas pblicas en su implantacin, y es que entre lo que se plane y lo que implementaba
existan y existen- disfunciones, podemos llamarles disfunciones entre burocracia y poltica, puesto que la
disfuncin se da por la variacin de las segundas por la primera; esto plantea si duda un grave problema de
control de las polticas pblicas, de qu sirve tener el problema, los objetivos y la poltica clara y establecida si
se aplica algo diferente y en algunos casos cosa alguna?
Un clsico que nos habla del porqu de esta dificultad en la implementacin de las polticas fue Michael Lipsky
(1969) donde nos expone la importancia de los burcratas a nivel de piso o campo Street level burocrats-, los
que contrariamente a lo que postulaba Weber, no seran meros operadores mudos y ciegos, pero actores que
disponen de mltiples herramientas para adaptar, modificar o frustrar una poltica.

Como inicio de un marco terico intentar dar solucin a este idilio entre decisin e implementacin, tenemos el
ao 1973, que es cuando Pressman y Wildavsky publicaron el libro Implementation en que se comenz en
definitiva a poner mayor inters en abordar los problemas en esta fase de las polticas pblicas.

Se identifica tensin, una pequea disputa entre los polticos y la administracin en la fase de implementacin.
As pues, la implementacin se encuentra entre dos tareas, la primera es analizar de forma prctica el desarrollo
de los programas, la segunda es la obligacin normativa de formular consejos para mejorarles. Es este segundo
campo en que mayor nfasis considero se debe hacer, puesto que ha habido innumerables acadmicos que han
intentado aportar en esta causa, que es simplemente crear medios, consejos o frmulas que permitan o favorezcan
a la administracin plasmar en este mundo las polticas pblicas que se crean por los polticos u otros diseadores
de estas.

Este proceso creativo que dar luz que autores propongan por medio de modelos s, una vez ms- encontrar
causas concretas y constantes que originan los fallos de implementacin o el dficit de implementacin, que
son los trminos con que la academia llama a este fenmeno. Y cada modelo, uno despus de otro y de una forma
incremental por usar la jerga que gusta a este campo- propondr como se puede mejorar la implementacin
de las polticas pblicas, en cuanto sea posible.

El espacio es corto y la historia es larga, pero simplemente dar algunas pinceladas de lo que proponen Sabatier y
Mazmanian (a sabiendas que existen muchos otros enfoques o modelos).

Estos desde el enfoque (modelo) Top Down indicaran que la forma de minimizar el dficit de implementacin
sera el siguiente.

Fuente: Lexington, Ma. (1981. 3-35)

La idea es bastante simple: Los tres cuadros superiores son las variables independientes que se deben tener en
cuenta para poder cerrar el dficit de implementacin, cada uno de los 3 cuadros agrupa las variables, para de
esa forma ser un tanto ms ordenado, y nos dice que los grandes temas que debemos cuidar para poder controlar
la implementacin de las polticas pblicas son: la tratabilidad del problema, capacidad de la ley para
estructurar el proceso de implementacin de la poltica pblica y las variables no normativas de la
implementacin; estas variables acorde a si se pudieron cumplir o no, llevaran aun diferente proceso de
implementacin de la poltica pblica; se supone que si no se ha podido controlar o cumplir la mayora de las
variables la implementacin de la poltica tal como se previ ser complicada.

Al final, como hemos podido corroborar en las otras 3 etapas, esta fase tampoco es una en que la poltica pblica
sea sencilla de guiar o aplicar, y menos an administrar, de nuevo ac se cuenta con resistencias, intereses
cruzados, juegos de fuerza, etc. No es sencillo y mucho menos automtico que una vez tomada la decisin se
logre que esta se aplique, es ms, considero que esta fase puede ser la de mayor resistencia prctica. As que
cuando hablamos de implementacin: tenemos un problema Jiuquan!

Conclusin:

La formulacin de polticas pblicas es compleja en todas sus fases, ninguna de ellas

prescinde de actores, retos, discursos, fuerzas y limitaciones; elementos que se deben de
tener en cuenta -o ellos te harn caer en cuenta de su existencia-, y que en gran medida
moldearn la poltica.

As, la pretensin de gobernar estas fases y por ello la poltica- es tarea difcil por la
propia naturaleza de las polticas y del mismo decisor, puesto que como todo ser
humano- este cuenta con limitaciones para acometer tal tarea decisora adems de
limitaciones en el resto de etapas de la poltica pblica.

Sin duda estos elementos apuntan a que las cosas no siempre salen como uno quiere, y
que ni siquiera lo que uno tiene como objetivo tiene porque ser lo ptimo, en definitiva los
cambios son ms lentos de lo que uno espera y depende de muchas ms variables de lo
que uno puede calcular.

Bibliografa:
J. P. Harguindguy. (2015). Anlisis de polticas pblicas. Madrid: Editorial Tecnos S.A.

B. Dente & J. Subirats. (2014). Decisiones Pblicas: Anlisis y estudio de los procesos de decisin en polticas
pblicas. Barcelona: Editorial Ariel.

P. Sabatier y D. Mazmanian. (1981). The Implementation of Public Policy: A Framework of Analysis. En

Effective Poliey Implementation (pp. 3-35). Lexington: Lexington Books.

E. Bardach. (1993). Problemas de la definicin de problemas en el anlisis de polticas. En "Problemas pblicos y

agenda de gobierno"(219-233). Greenwich: Miguel ngel Porrua - Grupo Editorial.
B. G. Peters. (2016). Institutionalism and Public Policy. En Contemporary Approaches to Public Policy (pp.57-
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R. Hoppe. (2010). The Governance of Problems Puzzling, powering, participation. Bristol: The Policy Press
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