Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Lucrare Buna Motivatie Exemplu Bun La Studiu
Lucrare Buna Motivatie Exemplu Bun La Studiu
http://www.tocilar.ro/lucrare_de_diploma~categorie-scoala_nationala_de_studii_politice_si_administrative~nume-
aspecte_ale_politicii_de_motivare_a_personalului_unei_societati_comerciale.html
Pagina 1 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 2 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 3 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
organizaiei? [13] Patronii ateapt din partea brokerilor s sftuiasc clienii lor asupra celor
mai bune oportuniti investiionale i din partea programatorilor s proiecteze software, nu
s joace jocuri electronice. Aceste decizii corecte cresc probabilitatea ca efortul lor persistent
s se transforme n final n rezultate acceptate organizaional. Prin urmare, motivaie
nseamn nu numai s lucrezi din greu ci i s lucrezi inteligent.
Obiective Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care
este dirijat. Analiza s-a fcut dintr-o perspectiv organizaional, ceea ce nseamn c am
presupus c oamenii motivai acioneaz pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Scopurile
angajatului ar putea include n acest caz o atenie bun, o productivitate nalt sau decizii
creative. Desigur, salariaii pot fi motivai de scopuri care sunt contrare celor ale organizaiei,
cum ar fi absenteismul, sabotajul i frauda.
n aceste cazuri, ei i dirijeaz eforturile persistente n direcii care nu sunt deloc
funcionale pentru organizaie.
Din punct de vedere psihologic, se poate spune c motivaia reprezint ansamblul
strilor de necesitate ce se cer satisfcute i care l mping, l instig i l determin pe individ
s i le satisfac[9]. Din aceast definiie rezult c ntotdeauna la baza conduitei umane se
afl un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz
diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele.
Astfel, una i aceeai influena extern produce efecte diferite la persoane diferite sau chiar la
aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale.
I.3 CONINUTUL I NATURA MOTIVAIEI.
FACTORI MOTIVAIONALI.
Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti
(H.Neuman) [23].
Atunci cnd se analizeaz un comportament nu pot fi izolate condiiile interne care au
rolul principal n motivare. Foamea, securitatea sau recunoaterea sunt motive care nu se pot
vedea. Putem vedea doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne.
Toate analizele asupra motivaiei au la baz particularitile individului, observaiile
output-ului comportamental i ipoteze asupra iniierii lui.
Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor.
Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar
ateptrile sunt credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un
anume nivel al efortului i performanei.
Pagina 4 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Rezultatul unei motivaii este aciunea. Oamenii rspund nevoilor lor interne prin
aciuni ce vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacii.
Nu se poate confunda comportamentul cu motivaia. Motivaia este un factor
important n determinarea comportamentului dar nu este singurul, influenele fiind i de
natur biologic, social, cultural, organizaional i psihologic. Influena sistemului de
valori asupra motivaiei este evident. Aceasta va da o semnificaie precis consecinelor
comportamentelor oamenilor i va influena gradul de libertate al individului de a adera la
valori.
Motivaia angajatului n obinerea performanelor poate fi determinat de dou tipuri
de factori [15]:
Factori interni sau individuali (percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,
comportamente, sistemul de valori);
Factori externi sau organizaionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul
de munc, sistemul de controlsupraveghere, comunicarea, feed-back-ul, timpul liber);
Interesele orienteaz atenia, n scopul de a obine ceea ce este avantajos, necesar sau
folositor pentru individ. Totodat, managerii pot angaja sau avansa personalul corespunztor
intereselor lor pentru a spori motivaia. Dac managerul poate determina interesele, atunci ele
vor trebui integrate n definirea postului pentru a asigura motivarea continu a angajatului.
Motivaia personal este influenat i de atitudini care sunt predispoziii de acceptare sau de
respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. Astfel, persoanele cu o atitudine pozitiv
fa de ele nsele vor munci mai bine pentru c au ncredere n forele proprii i deci, n
atingerea scopului. Managerul poate aciona pentru a-l face pe angajat s-i modifice propria
imagine despre sine.
Nevoile sunt dezechilibrele care l activeaz pe individ i-l determin s acioneze
pentru restabilirea echilibrului. Teoriile motivaionale graviteaz n jurul acestei noiuni,
aceasta se explic prin faptul c nevoile nesatisfcute sunt energizantele comportamentului
uman.
Factori individuali:
Nevoi
Atitudini
Interese
Comportamente Comportament Recompens
Sistemul de valori individual motivat sau
(iniiat,direcionat cosecin
Pagina 5 din 67meninut)
Satisfacie
individual
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Factorii organizaionali:
Sistemul de salarizare
Precizarea sarcinilor
Fig. nr. 1.1.- Modelul general al motivaiei [15]
Grupul de munc
I.4.Sistemul
FORMELE MOTIVAIEI
de control
Comunicarea
Motivaia poate mbrca mai multe forme n funcie de elementul generator. Formele
Feed-back
motivaiei apar de regul clasificate n perechi opuse, dou cte dou.
Motivaia pozitiv i motivaia negativ
Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor
agresivi.
Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice
asupra activitii sau relaiilor interumane cum ar fi angajarea n anumite activiti sau
preferarea unor persoane, etc.
Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se
asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns cu
anumite precauii [9].
Motivaia extrinsec i motivaia extrinsec
Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare.
Motivaia intrinsec este aceea care are ca surs obiective, scopuri proprii individului
n cauz, provenite din concepia sa despre via sau din munca desfurat (obinerea unor
ctiguri economico-financiare asociate strii de performan, nu numai pentru a-i mri
ctigul salarial, ci i pentru sau ndeosebi datorit faptului c desfoar munca, activitatea
care-i face plcere).
Motivaia extrinsec are ca surs scopuri determinate de fore exterioare individului
sau muncii desfurate (ex: particip la munc nu att pentru a obine un catig salarial, ct
pentru a scpa de presiunea prinilor, a familiei).
Motivaia cognitiv i motivaia afectiv
Acestea sunt forme ale motivaiei n raport de gradul de implicare a cunoaterii i a
afectivitii.
Motivaia cognitiv presupune ca procesul muncii s fie dominat de ideea de
cunoatere, de creaie, de a inova i inventa (ex.: participarea la munc aproape n
exclusivitate pentru a crea, pentru a inventa, inclusiv din plcerea de a explica altora, de a
rezolva diferitele probleme), din raiunea lucrului bine facut.
Motivaia afectiv este proprie individului care obine rezultate performante, dar nu ca
urmare a pornirilor interioare, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, de regul n lumea
Pagina 6 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
creatorilor (ex.:munca pentru a ocupa o funcie superioar, nu att pentru a-i mri ctigul
salarial, ct pentru a demonstra celorlali c este preocupat de performan i c este capabil)
[7].
I.5. MOTIVAIE I PERFORMAN
Putem defini performana ca fiind msura n care un membru al unei organizaii
contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei.
Dei motivaia contribuie clar la obinerea performanei , relaia nu este unu la unu
deoarece intervin un numr de ali factori. Astfel este foarte posibil ca performana unei
persoane s fie sczut, cu toate c aceasta este foarte motivat aptitudini sczute, abiliti
nedezvoltate, o proast nelegere a sarcinii sau ansa pot diminua performana chiar i celei
mai motivate persoane. Desigur, poate fi conceput i un efect invers. Un individ cu o
motivaie aproape de limit poate s neleag sarcina att de bine nct s apar o anumit
compensaie orict de mic efort ar face individul, acesta este cheltuit foarte eficient n ceea
ce privete ndeplinirea scopului.
O persoan cu o motivaie redus poate s obin o performan satisfctoare datorit
norocului sau unui factor favorizant care mbuntete performana. i astfel nu este de
mirare c lucrtorii se plng cteodat c performana lor a fost notat mai slab dect a
colegilor care nu muncesc aa mult.
Motivaia nu trebuie considerat n mod izolat, o motivaie nalt nu va conduce la
performan nalt dac angajailor le lipsesc aptitudini i ndemnri de baz, nu-i neleg
posturile sau ntlnesc obstacole de neevitat asupra crora nu au nici un control. Tehnici
manageriale contemporane cum ar fi Managementul Calitii Totale pur i simplu nu
funcioneaz dac angajaii au deficiene n ceea ce privete cititul, aritmetica sau
ndemnarea tehnic [13].
Cantitatea de efort
Persistena efortului
Direcia efortului
Motivaia
Pagina 7 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Performana
Fig. nr. 1.2. - Factori ce contribuie la performana individual n munc [13]
Pagina 8 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 9 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 10 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 11 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Tabel nr.2.1.
Sinteza teoriilor lui Maslow i Ierarhizarea nevoilor dup
Alderfer [4] Alderfer Condiii favorabile
Ierarhizarea nevoilor dupa
Maslow
Nevoi de realizare de sine Nevoi de dezvoltare Sarcini care propun:
-provocri,riscuri
-posibiliti de dezvoltare
-folosirea creativitii
-libertatea de a experimenta
lucruri noi
-sentimente de mplinire i
responsabilitate
Semne de recunoatere:
Nevoi de stim - avansarea dup merit
- vizibilitatea n mediile de
informare
Nevoi de relaii - premii
Pagina 12 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
(temperatur, iluminat,
zgomot, aerisire, instalaii)
- Salariu de baz
- Orar de lucru i pauze
rezonabile
Nu toate nevoile au o importan egal pentru individ, fiind chiar posibil ca unele
dintre ele s nu fie prezente la aceeai persoan. Configuraia diferit a nevoilor face ca i
comportamentul n munc s fie diferit.
Alderfer este de acord cu Maslow [13] n aceea c, pe msur ce nevoile de nivel
inferior sunt satisfcute, dorina de a satisface nevoi de nivel superior crete. Astfel, cnd
nevoile existeniale sunt satisfcute, nevoile relaionale ctig putere motivaional. Alderfer
explic acest lucru prin aceea c, pe msur ce necesiti mai concrete sunt satisfcute,
energia poate fi dirijat spre satisfacerea necesitilor mai puin concrete.
n final, Alderfer, este de acord cu Maslow n aceea c nevoile cele mai puin concrete
necesitile de dezvoltare devin din ce n ce mai presante i mai dorite pe masur ce sunt
satisfcute. Contribuia lui Alderfer la inelegerea motivaiei este reprezentat de diferenele
dintre teoria ERD i ierarhia nevoilor. Mai nti, fa de aceasta din urm, teoria ERD nu
presupune c o necesitate de rang inferior trebuie satisfcut nainte ca o necesitate mai puin
concret s devin operaional.
Teoria ERD nu presupune o ierarhie rigid a necesitilor i anumii indivizi, ca
urmare a pregtirii i experienei lor, pot cuta relaii sau dezvoltare chiar dac nevoile lor
existeniale nu sunt nc satisfcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare c rspunde la o mai
mare varietate de diferenieri individuale n ceea ce privete structura motivaional. n
al doilea rnd, teoria ERD afirm c, dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va
crete dorina indivizilor de a-i satisface nevoile de nivel inferior. Aici ntlnim o difereniere
important fa de Maslow. Dup Maslow [13], dac necesitile de stim sunt puternice dar
nesatisfcute, o persoan nu va reveni la interesul su n legtur cu nevoile de apartenen,
deoarece acestea au fost satisfcute n mod necesar.
Pagina 13 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
cu ct mai puin sunt satisfcute nevoile de rang superior, cu att mai mult este dorit
satisfacerea necesitilor inferioare.
Teoria ERD este interesant n mod deosebit pentru implicaiile sale n motivarea
extrinsec i intrinsec. Evident, motivatorii extrinseci satisfac probabil n special necesitile
existeniale i relaionale, n timp ce motivatorii intrinseci satisfac probabil n special nevoile
de dezvoltare. De reinut este faptul c Alderfer afirma c toate trei categoriile de nevoi pot fi
operaionale n acelai timp. Astfel, ansa de a satisface necesiti de dezvoltare printr-o
munc stimulatoare i provocatoare se poate dovedi motivaional chiar dac nevoile
existeniale nu sunt pe deplin satisfcute. Similar, motivatorii extrinseci pot servi ca
substitueni pentru motivatorii intrinseci. De exemplu o pesoan creia i se refuz un post ce
i-ar satisface nevoile de dezvoltare, s-ar putea s rspund pozitiv la o supraveghere deschis,
de ncredere i dispus la ajutor.
II.2.2. TEORIA NEVOILOR DOBNDITE
David McClelland [4] afirm (1965) c nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale
personalitii pe care individul le dobndete foarte devreme n contact cu mediul social.
Studiile lui vizeaz mai ales consecinele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din
acest punct de vedere sunt nevoile de mplinire, de afiliere i de putere .
Nevoia de mplinire nseamn dorina de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de
a depi un standard de excelen. Indivizii care resimt o nevoie nalt pentru mplinire
prezint urmtoarele caracteristici:
o preferin pentru situaiile n care se poate asuma responsabilitatea personal pentru
rezultate;
o tendin de a stabili obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri
calculate;
o dorin de feed-back asupra rezultatelor.
Aceti oameni caut s-i amelioreze performanele i s le depeasc pe ale altora
altora. Ei reuesc cel mai bine n posturi n care pot atinge singuri obiective ambiioase
(antreprenori, vnztori). Sunt mai puin indicai pentru funcii de conducere, pentru c nu
sunt dispui s delege i nu au un feed-back imediat asupra rezultatelor.
Nevoia de afiliere semnific dorina de a ntreine relaii personale amicale,
clduroase cu ceilali.
Oamenii cu nevoie de afiliere au dorina:
de a fi respectai;
de a fi acceptai de un grup social;
Pagina 14 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 15 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Existeniale Fiziologice --
Securitate
II.2.3. APLICAREA TEORIILOR NEVOILOR
Teoriile nevoilor [4] susin c individul nu este stimulat numai de recompense
materiale, ci i de nevoi de cretere i de afirmare. De aceea, pentru a-i motiva angajaii n
activitatea cotidian este important pentru manageri s cunoasc nevoile i dinamica acestora.
Fiecare individ are o configuraie proprie a nevoilor, care se poate schimba n cursul
vieii. Managerul trebuie s fie capabil s identifice nevoile angajailor. O poate face prin
observaie sau cu ajutorul instrumentelor de tipul chestionarelor.
Managerii pot observa, spre exemplu, cu regularitate, felul n care angajaii i
folosesc momentele libere la serviciu, se pot informa asupra activitilor pe care le prefer n
afara locului de munc, pot s ncerce s determine tipul de activitate care le place cel mai
mult, pot avea discuii cu ei pe tema muncii, pentru a le analiza apoi reaciile. Cu ct va fi mai
mare acordul ntre nevoile individului i natura muncii, cu att posibilitile de motivare vor
fi mai mari. nelegerea a ceea ce i motiveaz pe angajai st la baza unui contract psihologic
ntre manager i acetia din urm.
n afar de identificarea regulat a nevoilor, managerii ar trebui s asigure condiii
favorabile, care s permit angajailor s-i satisfac nevoile dominante.
Cele mai puin satisfcute nevoi sunt cele de stim i de realizare de sine.
Pagina 16 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
depus i deci nu pot fi private ca factori motivaionali efectivi. Altele sunt direct legate de
efort i constituie aadar motivaii.
Unele recompense nu sunt garantate dar pot aciona ca factori motivaionali att timp
ct individul este convins c exercitarea unui efort suplimentar i poate spori ansa de a le
obine un exemplu ar fi prima care se acord unui agent de vnzri dac i realizeaz
ncasrile. n practic, efortul este rareori rspltit dac nu are ca rezultat buna performan,
cum ar fi de exemplu o cretere a produciei sau a calitii. Deci n mod evident performana
este cea rspltit i nu efortul n sine.
Vroom [4] consider c motivaia este determinat de trei factori :
ateptarea (credina angajatului c un anumit nivel de efort va conduce la un anumit
nivel de randament);
instrumentalitatea (credina angajatului n privina probabilitii de a obine
recompense proporionale cu contribuia lui n munc);
valena (nivelul de satisfacie pe care individul se ateapt s-l aib din rezultatele
muncii lui).
CREDINA C CREDINA C
MOTIVAIA EFORTUL VA PERFORMANA VALOAREA
= X X DUCE LA VA DUCE LA ASOCIAT
PERFORMAN RECOMPENS RECOMPENSEI
Pagina 17 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
mediu n care cele trei elemente menionate s fie prezente. Spre exemplu, pentru a mri
ncrederea angajailor c prin eforturile lor vor obine un randament ridicat, managerii pot
introduce selecia n funcie de competene sau proceduri care s permit nsuirea sarcinilor
simple, nainte de a se ncredina sarcini complicate; pentru mrirea instrumentalitii,
managerii trebuie s asocieze clar randamentul cu recompensele iar pentru folosirea valenei
recompenselor, managerii vor cuta s atrag n organizaie angajai care apreciaz acest
principiu de motivare.
II.3.2. TEORIA DETERMINRII OBIECTIVELOR
Edwin Locke [5] (1968) a demonstrat c randamentul i comportamentul unui individ
sunt influenate de obiectivele pe care i le fixeaz. Astfel, experienele sale au demonstrat c
indivizii care-i fixeaz obiective dificile au un nivel al randamentului mai ridicat dect
indivizii care prefer adoptarea unor obiective uor de atins. Locke [4] i fundamenteaz
teoria astfel : un individ care-i fixeaz obiectivul atinge un randament mai bun iar rezultatele
sunt mai bune dect dac nu i-ar fi stabilit obiectivul. Teoria a fost mbogit prin adugarea
unor elemente ca: specificitate, dificultate i acceptarea obiectivelor. Dup teoria lui Locke
[4], cu ct obiectivele sunt mai clare i mai precise, cu att ansa de a le atinge este mai mare.
Noiunea de dificultate explic faptul c o dificultate mai ridicat determin un randament
mai bun. Obiectivele acceptate i realiste motiveaz individul s furnizeze un randament
ridicat. Dac individul se opune obiectivelor, el nu va avea baza motivaional necesar
pentru a le atinge.
Putem formula astfel principiile teoriei obiectivelor:
Un individ care i fixeaz sau adopt obiective are un randament mai ridicat dect cel
care nu urmrete nici un obiectiv;
Un individ care i fixeaz sau adopt obiective clare i precise are un randament mai
ridicat dect cel care are obiective slab definite;
Un individ care i fixeaz i adopt obiective dificile are un randament mai ridicat
dect cel care i fixeaz obiective uor de atins;
Obiectivele dificile fixate de un individ trebuie s aib un nivel de dificultate realist,
astfel nct eforturile s permit atingerea lor;
Obiectivele dificile i realiste conduc la un randament ridicat, cu condiia ca ele s fie
acceptate i adoptate de individ.
II.4. MENINEREA COMPORTAMENTULUI
Angajaii sunt motivai s menin un randament ridicat din cauza consecinelor care
ar putea aprea n activitatea desfurat. n literatura de specialitate, acest postulat se
Pagina 18 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
regsete n patru teorii: cea a ntririlor, a sentimentului competenei personale, a celor doi
factori i a echitii [4].
n practic, pentru meninerea comportamentului dorit, managerii recurg adesea la
utilizarea sistemelor specifice de gestionare a remunerrii i organizrii muncii.
II.4.1. TEORIA NTRIRILOR (A CONDIIONRII OPERANTE)
Teoria are la baz procesele de nvare i de condiionare descrise de B.F.Skinner[4].
Principiul de baz n aceast abordare behaviorist este c comportamentul se manifest n
funcie de consecinele sale. Comportamentele cu consecine pozitive au tendina de a se
repeta, iar cele cu urmri neplcute au tendina de a nu mai aprea. Managerii pot consolida
comportamentele dorite i sanciona pe cele nedorite. Exist patru metode pentru aplicarea
acestei teorii: ntrirea pozitiv, ntrirea negativ, exctincia i pedeapsa.
ntrirea pozitiv este urmarea pozitiv a unui comportament dorit i are drept scop
mrirea frecvenei acestuia; ea nu trebuie confundat cu recompensa, care este o consecin
pur i simplu. ntririle pozitive nu se limiteaz la avantaje materiale, cum sunt mririle de
salariu, primele, participarea la beneficii etc, ci pot fi i un cuvnt de ncurajare, o not de
apreciere, o scrisoare din partea directorului general, un articol n ziarul ntreprinderii, un
surs, o invitaie la o cafea.
Aplicarea ntririi pozitive urmeaz cteva principii:
Definirea clar a comportamentelor dorite;
Alctuirea unei liste a recompenselor pentru ntrirea pozitiv;
Cunoaterea diferenelor individuale n privina recompenselor pentru a ti care este
valoarea lor pentru angajai;
Informarea fiecruia asupra a ceea ce trebuie s ndeplineasc pentru a avea dreptul la
recompens; stabilirea de obiective precise pentru fiecare i acordarea feed-back-ului asupra
randamentului;
Atribuirea recompenselor n funcie de comportamentul dorit, imediat dup apariia
acestuia;
Utilizarea judicioas a programului de ntrire pentru ca valorificarea s fie deplin.
ntrirea negativ const n faptul c un comportament dorit atrage evitarea unei
consecine neplcute. Managerii care i ceart pe angajaii care ntrzie sau au un randament
nesatisfctor aplic acest tip de ntrire. Salariaii i vor da seama destul de curnd c
trebuie s fie punctuali sau performani, pentru a evita consecina neplcut.
Pagina 19 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Reuita angajatului
Pagina 20 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 21 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 22 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Abandonarea situaiei: cel tratat inechitabil i poate da demisia sau cere transferul la
un alt serviciu unde sper s aib o situaie mai bun.
Pagina 23 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 24 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 25 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Caracteristicile angajatului
ncredere n
trsturi firm
personalitate
Satisfacie
Insatisfacie
Absenteism,
Fig. nr. 3.1.
Caracteristicile Efectele
postului satisfaciei i insatisfaciei n munc [12] fluctuaie,
concedii
obiective medicale
sarcini
Efectele insatisfaciei n munca afecteaz performanele, respectiv productivitatea,
responsabiliti
inovaia i loialitatea. Din acest motiv, managerii trebuie s previn i s controleze aceste
efecte.
Un studiu efectuat de economiti americani la sfritul anilor 70 arat c motivaia,
calitatea, satisfacia i absenteismul se vor mbunti dac locurile de munc vor fi proiectate
astfel nct s includ urmtoarele elemente [2]:
varietatea ndemnrilor (priceperilor): aceasta nsemn ca angajaii s nu fac acelai
lucru n mod repetat;
nelegerea sarcinilor pe care le au de ndeplinit angajaii;
libertatea posibilitatea salariaiilor de a deine controlul asupra sarcinilor de efectuat
i de a fi responsabili pentru rezultatele lor;
feedback : cunoaterea rezultatelor muncii lor.
III.2.2. DE CE TREBUIE RECOMPENSAI OAMENII?
Dup ce firma a pltit angajatului salariul i asigurarea de sntate, ce mai trebuie s
fac pentru el? Conducerea este obligat s fac mai mult dect s elimine grijile financiare
ale angajailor. Acetia exceleaz n munca lor atunci cnd sunt fericii, satisfcui i simt c
cineva le apreciaz eforturile depuse.
Pagina 26 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 27 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Premiile - sunt sume de bani acordate angajailor, n mod difereniat, pentru realizri
deosebite. Pot exista premii individuale pentru performane deosebite i premii anuale pentru
toi membrii organizaiei, din realizrile globale ale acesteia.
Comisioanele - reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau ncasri.
Participarea la profit - reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca
procente din profit n funcie de contribuia la rezultatele firmei.
Recompensele indirecte - se refer la facilitile personalului att pe perioada
angajrii ct i dup aceea, datorit statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt
foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihn, a jutorului de omaj, pn la pensii
sau dividende obinute ca acionari ai firmei.
Termenul de faciliti - apare cu semnificaia de beneficii, ctiguri, foloase,
ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau faciliti.
III.2.4. DIMENSIUNILE I FUNCIILE RECOMPENSELOR
Rolul, utilitatea i necesitatea social a activitilor/serviciilor prestate sau a
produselor obinute determin elementele componente ale recompenselor, mrimea i
ponderea lor.
Recompensa, privit prin prisma analizei valorii, are dou dimensiuni [16]:
utilitatea (ceea ce dorete angajatul) reprezentnd recompensa intrinsec, concretizat
n sentimentul de realizare, de recunoatere a meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltare
personal i poziia n societate;
costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat) reprezentnd recompensa extrinsec,
concretizat n recunoaterea oficial, material sau nematerial, a activitii i calitii
angajatului.
Realizarea n mod concret a corelaiei dintre cele dou dimensiuni ale recompensei se
face prin intermediul urmtoarelor funcii:
recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii angajatului;
asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa, pe toat durata de
via;
obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru societate.
Importana acestor funcii difer de la o ar la alta, de la un grup social la altul, fiind
influenate de puterea economic a societii, de bogia membrilor si sau de gradul de
civilizaie.
III.2.5 FACTORI CARE INFLUENEAZ MRIMEA RECOMPENSEI
Pagina 28 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 29 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 30 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 31 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Tabel nr.3.1.
Metode salariale de motivare adaptat dup [1]
METODE SALARIALE
Metode directe: Metode indirecte:
salarii; indemnizaii de omaj;
sporuri : pentru condiii dificile de munc,de pensii pentru limit de vrst i invaliditate;
vechime,etc; ajutoare sociale;
premii. plata concediilor de odihn, medicale;
plata srbtorilor legale;
mese gratuite;
plata cheltuielor de instruire;
dreptul de cumpra sau de a vinde aciuni n
condiii prefereniale;
Pagina 32 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 33 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 34 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
de aceeai culoare. Angajaii au obligaia de a expune cupa cu bile ntr-un locvizibil n biroul
lor.
La sfritul anului se organizeaz o ntlnire cu toi angajaii, unde fiecare va arta
bilele primite. Se pot acorda premii mai mult sau mai puin valoroase, dar nu acest lucru
conteaz, ci recunoaterea n public a meritelor.
n final se va observa c de fapt toi sunt ctigtori: cei care au acordat bile deoarece
nseamn c au fost ajutai, cei care au primit bile i compania n general, care a ctigat un
climat de munc favorabil, angajai colaboratori, creterea performanelor i o competiie ce
poate oferi un plus culturii organizaionale a firmei.
5. CERCURILE DE CALITATE
Un cerc de calitate [6] este un grup de oameni din cadrul unei companii care se
ntlnesc cu o anumit frecven pentru a identifica, analiza i soluiona probleme referitoare
la calitatea muncii, productivitate,motivare i alte aspecte ale muncii de zi cu zi.
Particularitile cercului de calitate sunt [1]:
calitatea de membru se dobndete voluntar;
un grup este format din 5 10 membri;
membrii sunt angajai care au slujb similar n cadrul firmei sau lucreaz n acelai
compartiment;
grupul selecteaz problemele de dezbtut i metodele de lucru folosite;
conductorul poate fi ales dintre membrii grupului sau este eful ierarhic superior;
membrii grupului beneficiaz de pregtire n domeniu comunicrii i dezvoltarea
aptitudinilor legate de rezolvarea conflictelor;
grupul propune soluii managerului i cnd acest lucru este posibil are autoritatea de a
implementa soluiile gsite.
nfiinarea cercurilor de calitate depinde de :
stilul de management existent;
conceptul managerilor despre timpul neproductiv ;
statutul companiei;
climatul de munc;
poziia i puterea sindicatului;
sistemul ierarhic;
cultura organizaional.
Pagina 35 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Ideea cercurilor de calitate este originar din Statele Unite, i a fost aplicat prima
dat n Japonia n anul 1962. n Statele Unite prima implementare a avut loc n anul 1974 iar
n Europa ideea este foarte utilizat n Marea Britanie [6].
Utilitatea sistemului const n :
ajut managementul de vrf s fie n contact permanent cu ceea ce se ntmpl la nivel
inferior;
angajaii se simt mai motivai deoarece particip la rezolvarea problemelor;
managerii se simt i ei mai motivai deoarece vd interesul subordonailor fa de
companie, n plus nu trebuie s soluioneze singuri problemele;
se aplic fluxul informaional;
se mbuntete comunicarea;
angajaii se simt mai importani i implicai direct n luarea deciziilor;
n majoritatea cazurilor angajatul este cel care tie cel mai mult despre munca lui, deci
micile probleme ce apar pot fi soluionate pe loc.
6. Grupurile autonome
Grupurile autonome [1] reprezint grupurile crora li s-au ncredinat responsabiliti
ntr-un anumit domeniu, fr a se institui o supraveghere zilnic.
Ca modalitate de motivare acest sistem ofer anumite avantaje :
viziune de ansamblu asupra sarcinii;
o mai mare autonomie i libertate de decizie;
accentueaz simul de responsabilitate;
resimirea muncii depuse;
feedback-ul direct;
interferena substructurilor;
realizarea delegrii;
distan ierarhic mai mic;
fluxul informaional mai rapid;
comunicarea mai eficient, axat pe sarcin.
Ca limit a metodei putem aminti concurena prea puternic ntre diferitele echipe ce
poate duce la formarea unor culturi de grup ce prezint rupturi fa de cultura organizaional
a firmei. Acest model corespunde perfect tendinei generale de descentralizare a firmei mari.
Pagina 36 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 37 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 38 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 39 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
creterea ponderii muncii calificate, att prin reducerea numrului de salariai cu nivel
de pregtire mediu sau inferior, ct i prin asimilarea de specialiti n diverse domenii de
activitate (medici, farmaciti, chimiti);
definirea unor criterii i metode de evaluare a performanelor individuale i colective
a salariailor firmei;
reorganizarea structurii funcionale a compartimentului Marketing-Promovare prin
nominalizarea de responsabili produs i reprezentani medicali.
ntre managementul societii i salariaii si s-a creat un climat de colaborare,
comunicare i interes comun care urmrete s asigure valorificarea potenialului fiecrui
angajat, recunoaterea i motivarea sa, antrenarea n procesul decizional al celor care
dovedesc competen profesional.
IV.2.1. EVOLUIA I STRUCTURA PERSONALULUI
Tabel nr.4.2.
Evoluia personalului perioada 1997-2002
Data Numr de salariai
31.12.1997 2502
31.12.1998 2385
31.12.1999 1947
31.12.2000 1866
31.12.2001 1760
31.12.2002 1794
Grafic nr.4.1.
Pagina 40 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Se observ din tabel i din grafic c n perioada 1997 2001 numrul de personal s-a
redus. Aceast reducere s-a realizat prin ncetarea activitii n sectoarele nerentabile.
Procesul a vizat n primul rnd salariaii cu nivel de pregtire medie sau inferioar, crescnd
astfel ponderea muncii calificate i a fost susinut de pensionarea a circa 350 salariai.
Desigur, o astfel de reducere de salariai poate genera disfuncionaliti n procesele
de producie, ns acestea au putut fi depite prin preocuparea continu a Departamentului
de Resurse Umane de a recruta i selecta personal calificat, de a asigura instruirea
permanent a personalului existent i de a asigura rezerva de cadre pe posturi de rspundere.
Tabel nr.4.3.
Fluctuaia personalului
1997 1998 1999 2000 2001 2002
Numr persoane angajate 21 85 72 61 42 79
Numr persoane plecate din 107 202 506 135 151 38
societate
Grafic nr.4.2
Pagina 41 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 42 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Tabel nr.4.5.
Structura personalului pe sexe i pe grupe de vrst
< 20 ani 21-30 ani 31-40 ani 41-50 ani 51-55 ani > 55 ani Total
Brbai 0 92 248 392 177 12 921
Femei 1 114 312 412 32 2 873
Total 1 206 560 804 209 14 1.794
Pagina 43 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 44 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Tabel nr.4.6.
Dinamica salariilor 1997-2001
Anul Muncitori TESA Total personal
1997 1006 1346 1053
1998 1627 2428 1741
1999 2167 3862 2467
2000 2954 5370 3453
2001 4634 8433 5410
Se poate observa o cretere destul de mare a salariilor medii brute (cu 39% n 2000
fa de 1999 i cu 56% n 2001 fa de 2000). Aceast cretere a salariilor are la baz o
cretere a productivitii muncii (cu 78% n 2000 fa de 1999 i cu 57% n 2001 fa de
2000). Se observ c aceast cretere a salariilor nu depete creterea productivitii
muncii.
IV.2.2. DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE
Departamentul Resurse Umane este subordonat directorului general al societii,
avnd n componena sa dou birouri : biroul personal, nvmnt, salarizare i organizarea
muncii.
Atribuii, competene, responsabiliti :
asigur necesarul de personal pe meserii, funcii i specialiti pentru producia
curent conform contractelor ;
calific, recalific, specializeaz cu fore i prin colaboratori necesarul de personal;
redistribuie personalul n funcie de solicitri ;
transmite disponibilul la forele de munc i solicit personal n domeniile deficitare;
urmrete integrarea pesonalului non ncadrat;
organizeaz ocuparea posturilor prin concursuri n funcie de capacitate, aptitudini,
experien;
Pagina 45 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 46 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 47 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
innd cont c o mare parte a pieei de desfacere o reprezint spitalele, care datorit
problemelor din sistemul sanitar nu pot s-i onoreze contractele la timp, negocierile i
tratativele cu Ministerul Sntii au avut un rol important.
Pe lng acestea, inflaia din sistemul economic romnesc a presupus actualizarea
continu a sistemului de salarizare, precum i renegocierea salariilor.
Cu toate acestea salariul mediu n firm se menine la un nivel peste salariul mediu pe
economie i pn n prezent salariile au fost onorate la timp.
Intrarea cardurilor pe piaa intern va duce la Salariile mari oferite de firmele concurente
scderea cheltuielilor cu salarizarea; din strintate;
Previziunile de dezvoltare care pot duce la noi Blocajul financiar;
creteri salariale; Inflaia presupune actualizarea continu a
Ptrunderea pe piaa soft din Romnia a unor noi sistemului de salarizare precum i
programe de salarizare. renegocierea salariilor;
Fiscalitatea excesiv;
Modificrile de la o zi la alta a sistemului de
salarizare de ctre legislaia din Romnia.
Pagina 48 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 49 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 50 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 51 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 52 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Tabel nr.5.1.
Structura eantionului pe domenii de activitate
Domeniu Nr. persoane %
Contabilitate 5 17,86
Financiar 1 3,57
Planificare-organizare 4 14,28
Marketing 3 10,71
Resurse Umane 2 7,14
Informatic I.T. 1 3,57
Altele (producie, comercial, cercetare-dezvoltare, 12 42,86
relaii publice, controlul calitii)
Total 28 100
Pagina 53 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Se observ c 64,28% din cei chestionai (18 persoane) au vechime n firm de peste
10 ani, 14,29% (4 persoane) au vechime n firm cuprins ntre 5 i 10 ani, iar 21,43% (6
persoane) ntre 1 i 5 ani. Nici o persoan din cele chestionate nu este nou n firm (cu
vechime < 1 an).
Pagina 54 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Se observ c 38,4% din cei chestionai i-au manifestat acordul total n legtur cu
aceste enunuri, 28,6% au fost de acord, 20,5% parial de acord, 0,9% nu au dat un rspuns
clar iar 11,6% i-au exprimat un uor dezacord.
Enun ................................Punctaj
1)..........................................59
2)..........................................10
16)..........................................72
20).........................................62
Total......................................203 puncte
11.60%
0.90%
-1 38.40%
0 +3
20.50% +1
+2
28.60%
Grafic nr.5.1.
Din grafic i din punctajul obinut de aceast categorie de nevoi (203) reiese o
satisfacere precar a nevoilor de baz la S.C. ANTIBIOTICE S.A.Aceast categorie de nevoi
are cel mai mare punctaj n comparaie cu celelalte categorii.
Nevoile fiziologice, dei considerate ca nevoi inferioare, sunt eseniale i
fundamentale pentru existena omului.
Pagina 55 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Deducem din rspunsurile celor chestionai c firma trebuie s mai lucreze pentru
mbuntirea condiiilor de lucru, implementarea unui orar de lucru, a unor pauze rezonabile
i oferirea unor salarii corespunztoare randamentelor obinute.
ntr-o prim faz S.C. ANTIBIOTICE S.A. trebuie s-i concentreze ntreaga atenie
n vederea satisacerii nevoilor de baz i de securitate ale angajailor, ntruct, conform
principiului emergenei nevoilor lui Maslow, cnd un angajat ctig suficient pentru
satisfacerea acestor nevoi, atenia se va ndrepta asupra altor obiective/nevoi, iar firma va
avea de ctigat. Indivizii sunt motivai s-i satisfac nevoile fiziologice nainte de a dovedi
interes pentru nevoile de siguran iar acestea din urm trebuie satisfcute nainte ca nevoile
sociale s devin motivaionale .a.m.d. Cnd o necesitate nu este satisfcut, ea exercit un
puternic efect asupra gndirii i comportamentului individului i n acest sens nevoile sunt
motivaionale. Trebuie s avem n vedere faptul c nimic nu poate motiva un angajat dincolo
de nevoile fizice, dac rsplata este inadecvat i nu echivaleaz ctigul altora de pe acelai
nivel sau din acelai domeniu.
Nevoile de securitate
Nevoile de securitate includ nevoi de stabilitate, eliberare de anxietate i un mediu
structurat i ordonat.
Setul de ntrebri 2),3),9) i 19) urmrete gradul de satisfacere al acestei categorii de
nevoi iar rspunsurile persoanelor chestionate i media acestor rspunsuri sunt prezentate n
tabelul care urmeaz.
Tabel nr.5.4.
Rezultate obinute- nevoi de securitate
Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enun 2). 10 11 7 -- -- -- --
Enun 3). 3 5 12 5 3 -- --
Enun 9). -- 4 4 3 5 12 --
Enun 19). 15 10 3 -- -- -- --
Media(prin rotunjire) 7 7 7 2 2 3 --
Media - % 25% 26,8% 23,2% 7,1% 7,1% 10,71% --
Din cei chestionai, acordul total a fost n medie 25%, de acord au fost 26,8%, parial
de acord 23,2%, 7,1% nu au dat un rspuns, uor dezacord a fost manifestat de 7,1% din ei iar
10,71% - dezacord.
Pagina 56 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
10.71%
7.10% 25.00%
-2
-1 +3
7.10%
0
+1 +2
23.20% 26.80%
Grafic nr.5.2.
Din observaiile anterioare i din grafic reiese faptul c angajaii S.C. ANTIBIOTICE
S.A. resimt nevoile de siguran de asemenea cu o intensitate ridicat dar la un nivel mai
sczut dect al celor de baz, deci putem vorbi despre o satisfacere precar i a acestei grupe
de nevoi. Din analizele diferitor economiti s-a ajuns la constatarea c cei mai muli oameni
au cteva nevoi active n acelai timp, ceea ce nseamn c cel mai sczut ordin al nevoilor nu
sunt satisfcute n mod necesar naintea celor de ordin mai nalt (o nevoie fiziologic
personal poate fi numai parial satisfcut nainte ca nevoia de securitate s acioneze) [21].
Msurile prin care S.C. ANTIBIOTICE S.A. ar putea satisface aceste nevoi includ
oferirea unor condiii de lucru sigure, reguli i regulamente corecte i realiste, sigurana
postului, un mediu de lucru confortabil, programe de pensii i de asigurri coerente, libertatea
Pagina 57 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Tabel nr.5.5.
Rezultate obinute- nevoi de apartenen
Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enun 5). 2 5 14 -- 7 -- --
Enun 7). 2 5 10 5 6 -- --
Enun 12). -- 4 5 5 8 5 1
Enun 15). 4 5 10 2 7 -- --
Media(prin rotunjire) 2 5 10 3 7 1 --
Media - % 7,1% 16,96% 34,82% 10,71% 25% 4,46% 0,9%
Din totalul celor chestionai 7,1% au fost n totalitate de acord,16,96% - acord,
34,82% - parial de acord, 10,71% nu i-au exprimat n mod clar o opinie, 25%-uor
dezacord, 4,46%-dezacord iar 0,9% au manifestat un puternic dezacord n legtur cu
enunurile acestei grupe de nevoi.
Nevoile de apartenen prezint cea mai redus intensitate d.p.d.v. al gradului n care
sunt resimite din toate cele 5 categorii de nevoi prezentate de Maslow, avnd cel mai sczut
punctaj dup cum urmeaz: Enun ................................Punctaj
5)..........................................23
7)..........................................20
12).........................................-8
15).........................................25
Pagina 58 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Total......................................60 puncte
0.90%
4.46% 7.10%
-2 +3 16.96%
25.00%
-1 +2
0 +1
10.71%
34.82%
Grafic nr.5.3.
Se observ n acest caz o pondere mai mare a celor care au fost parial de acord
(34,82%), acest set de ntrebri cuprinznd de altfel toate rspunsurile posibile ale scalei (de
la +3 la 3).
Faptul c acest set de ntrebri are cel mai sczut punctaj denot o orientare a firmei
ctre lucrul n echip i tentative repetate de ncurajare a relaiilor personale.
Caracteristica esenial a acestor nevoi este aceea c satisfacerea lor depinde n mod
esenial de raporturile interpersonale: fie de tip amical i colegial, fie de tip ostil; de aceea
firma trebuie s acorde o importan sporit aciunilor de grup cum ar fi organizarea unor
excursii sau festiviti i a altor activiti n afara programului de lucru; de asemenea o
supraveghere amical i dispus la ajutor ar putea avea un impact substanial conducnd n
final la mbuntirea relaiilor dintre angajai.
Nevoile de stim
Acestea includ nevoia sentimentului de a fi potrivit, competent, independent, puternic
i ncreztor ca i aprecierea i recunoaterea persoanelor care resimt aceast nevoie de ctre
alii.
Gradul n care nevoile de stim sunt resimite este urmrit prin enunurile 6),8),14) i
17). Prezentarea rspunsurilor i a mediei acestor rspunsuri apare n tabelul care urmeaz:
Tabel nr.5.6.
Rezultate obinute- nevoi de stim
Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enun 6). 10 8 8 2 -- -- --
Enun 8). 2 2 7 5 12 -- --
Pagina 59 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Enun 14). 2 3 3 5 8 7 --
Enun 17). 10 10 5 -- 3 -- --
Media(prin rotunjire) 6 6 6 3 5 2 --
Media - % 21,5% 20,5% 20,5% 10,7% 20,5% 6,2% --
Din persoanele chestionate 21,5% i-au manifestat acordul total; acord, parial acord
i uor dezacord - 20,5%, 10,7% nu au dat un rspuns i 6,2% - dezacord.
Aceast categorie de nevoi are un punctaj de104 puncte.
Enun ................................Punctaj
6)..........................................54
8)............................................5
14)..........................................-7
17)..........................................52 (punctaj mediu n comparaie cu celelalte
Total......................................104 puncte categorii de nevoi)
6.25%
21.50%
20.50% -1 -2 +3
0 +2
+1
10.70% 20.50%
20.50%
Grafic nr.5.4.
Gradul n care aceste nevoi de stim - sunt percepute de angajai le poate situa
undeva la mijoc n raport cu celelalte categorii de nevoi. Dup cum se observ din grafic
rspunsurile angajailor sunt repartizate pe scal de la +3 la 2, deci o parte a angajailor nu
resimt aceast nevoie, acest fapt datorndu-se necesitii primare de satisfacere a nevoilor
inferioare care sunt mai puternic percepute.
Pagina 60 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Tabel nr.5.7.
Rezultate obinute - nevoi de autorealizare
Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enun 10). 3 7 7 2 9 -- --
Enun 11). 5 8 8 -- 7 -- --
Enun 13). 3 8 8 2 3 2 2
Enun 18). 6 8 6 -- 8 -- --
Media(prin rotunjire) 4 8 7 1 6 1 1
Media - % 15,2% 27,6% 25,9% 3,6% 24,1% 1,78% 1,78%
Pagina 61 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Grafic nr.5.5.
1.78%1.78% 15.20%
24.10% -2 -3 +3
-1
+2
0
+1
3.60% 27.60%
25.90%
Pagina 62 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Tabel 5.8.
EVALUAREA DIFERITELOR CATEGORII DE NEVOI [14]
Punctaj -12 -10 - 8 -6 -5 -4 -2 0 +2 +4 +6 +8 +1 +1
0 2
Autorealizare X
Stim X
Apartenen X
Securitate X
Nevoi de baz X
Pagina 63 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
odihn, i pentru implementarea unei politici eficiente a duratei activitii de baz ( orar de
lucru i pauze rezonabile). Totodat managerii de resurse umane trebuie s fie la curent cu
modul n care angajaii percep aceste schimbri i cu modificrile de comportament rezultate.
n ceea ce privete satisfacerea nevoilor de siguran, trebuie pus accent pe necesitatea
asigurrii unor locuri de munc stabile astfel nct angajatul S.C. ANTIBIOTICE S.A. s nu
fie supus unor presiuni de ordin psihologic (omaj, instabilitatea locului de munc n cadrul
seciei).
Se ncadreaz n aceast categorie de msuri i anumite avantaje sociale i mriri
salariale n funcie de eficacitatea aciunilor personalului.
Nevoile percepute la cel mai sczut nivel sunt cele de apartenen (cu 60 puncte i o
medie de +2), fapt ce denot orientarea firmei ctre lucrul n echip dar firma mai are de
lucrat n ceea ce privete mbuntirea relaiilor dintre angajaii de pe diferite nivele
ierarhice.
Indivizii care se afl n categoriile de nevoi de nivel inferior (fizilogice, de siguran
i de apartenen) cum sunt cei de la firma avut n vedere - sunt mai susceptibili spre
motivaia extrinsec, forma sa concret corespunznd nevoii celei mai presante. n acest caz
vom ntlni pe scar larg banii i substituenii acestora (programe de asigurri i de pensii de
exemplu). Motivaia intrinsec intr n joc pe msur ce indivizii urc n ierarhie i nevoi de
rang superior (stima fa de sine i automplinirea) devin proeminente. n cazul acesta,
patronii trebuie s proiecteze activitatea astfel nct oamenii s se automotiveze.
Pe acelai nivel din punct de vedere al intensitii cu care sunt percepute se situeaz
nevoile de stim i de autorealizare cu un punctaj aproape identic (104 i respectiv 105).
mbuntirea acestei stri de fapt se poate realiza prin semne de recunoatere cum ar
fi : avansarea dup merit, vizibilitatea n mediile de informare i acordarea de premii n ceea
ce privete satisfacerea nevoilor de stim i sarcini care propun provocri, riscuri, posibiliti
de dezvoltare, folosirea creativitii, libertatea de experimenta lucruri noi, sentimente de
mplinire i responsabilitate n ceea ce privete satisfacerea nevoilor de autorealizare.
Experii pretind c ar trebui s se fac apel la nevoile de stim i autorealizare dac se
dorete s se motiveze oamenii.
CONCLUZII I RECOMANDRI
n condiiile concurenei acerbe din economia actual, toate firmele urmresc obinerea
avantajului competitive care este strns legat de motivarea personalului.
Pentru a obine o motivare eficient a angajailor, este vital ca managerii superiori s
susin introducerea unor strategii de personal, fundamentate de ctre responsabilii din cadrul
Pagina 64 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 65 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Firma trebuie s aib n vedere faptul c plata este unul dintre motivele importante
pentru care merg cei mai muli oameni la munc dar nu trebuie s vad n ea singura
recompens ateptat de aceti oameni n urma activitii lor. Fiecare d un alt sens
cuvntului mulumesc. Procesul de recompensare trebuie s in seama de aceste necesiti
diferite. Unii oameni doresc bani, alii vor s fie ludai, alii vor s fie bine vzui de
conducerea superioar iar alii vor s ctige admiraia colegilor.
De o mare importan sunt i tehnicile nonsalariale de motivare. Acestea acioneaz
preponderent n plan psihologic i sunt reprezentate de factori cum ar fi: recunoaterea
personal n public i recunoaterea personal privat, promovarea pe o treapt ierarhic
superioar, oferirea unor trofee, anumite privilegii care nu in de partea financiar
(participarea la o conferin, la o cltorie de afaceri, zile suplimentare de concediu etc.).
Crearea unui mediu de munc stimulativ, productiv i satisfctor este benefic att pentru
management, ct i pentru angajai dac preocuparea este artat de ambele pri.
James Harrington [10] propune urmtoarele aspecte n elaborarea unui sistem de
recompensare:
Concepei-l astfel nct s stimuleze ntotdeauna comportamentele dorite;
Acordai recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului i pentru
performane excepionale;
Aducei la cunotina tuturor motivele pentru care oferii recompense;
Creai un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a cunoate echipele i
indivizii care au contribuii minore i majore. Angajaii trebuie s poat acumula n timp
punctele pentru a primi o recompens de valoare mai mare;
Concepei sistemul astfel nct 50% dintre angajai s primeasc anual cel puin o
recompens minor;
Concepei sistemul astfel nct managerii s-i poat folosi creativitatea i
cunotinele pe care le au despre angajat atunci cnd aleg recompensa;
Oferii ansa ca fiecare s poat recunoate o persoan pentru contribuiile aduse de
aceasta;
Asigurai un mecanism de recompensare imediat.
Indiferent dac sunt recompense sau penalizri, putem clasifica rezultatele ca
extrinseci sau intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existena unui intermediar iar cele
intrinseci rezult direct din performana n munc. Lauda este un rezultat extrinsec ca i
salariul de altfel. Ambele sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi
sentimentul de satisfacie prilejuit de ndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de
Pagina 66 din 67
Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Pagina 67 din 67