Planificacin, Elaboracin de

Presupuestos y Forecasting
Visin de futuro
Una publicacin especializada de KPMG y ACCA
 INDICE

Acerca del estudio 4

Introduccin 6

Resumen ejecutivo 7

1 Crear una cultura organizativa y

unos mtodos de trabajo apropiados 8

2 Integrar los procesos PBF priorizando

una alta calidad del dato 12

3 Implantar soluciones tecnolgicas

eficaces y escalables 16

Acerca de los autores 22

2015 KPMG Asesores S.L., sociedad espaola de responsabilidad limitada y firma miembro de la red KPMG de firmas
independientes afiliadas a KPMG International Cooperative (KPMG International), sociedad suiza. Todos los derechos reservados. VISIN DE FUTURO | 3
ACERCA DEL ESTUDIO
Este informe es el primero de una triloga de investigacin que ha sido desarrollada
conjuntamente por ACCA y KPMG UK para evaluar cmo la prctica de Enterprise
Performance Management (EPM)* dentro de Finanzas, est dotando al CFO y a la
organizacin con las personas, procesos y tecnologa apropiadas como soporte a las
actividades de Planificacin, Elaboracin de Presupuestos y Forecasting.
Los datos publicados en el estudio proceden de una encuesta realizada entre el 17 de
abril y el 11 de mayo de 2015, y representan la opinin de ms de 900 profesionales
ESTE INFORME REFLEJA LA OPININ DE
del rea de Finanzas de ms de 50 pases. Si bien han participado en la encuesta
empleados pertenecientes a organizaciones de todos los tamaos, ms del 60 por MS DE 900 PROFESIONALES DEL REA
DE FINANZAS DE MS DE 50 PASES
ciento trabajaba para empresas con ms de 1.000 empleados y una facturacin anual
de al menos 100 millones de USD. Asimismo, el 30 por ciento de los participantes
declararon ser gerentes del rea financiera; el 20 por ciento, trabajadores del rea
contable; el 11 por ciento, interventores financieros; el 7 por ciento, directores de
varias reas de la empresa; el 6 por ciento, directores financieros; y el 26 por ciento
restante ha abarcado diversas funciones como CEO, profesional de auditora interna,
analista de tesorera y consultor.

* Enterprise Performance Management (EPM) incluye las prcticas de Planificacin, Elaboracin

de Presupuestos y Forecasting, Reporting, y Anlisis Multidimensional de Rentabilidad

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 RESUMEN EJECUTIVO
Los procesos de Planificacin, Elaboracin de
Presupuestos y Forecasting (PBF) deben apoyar
al negocio a entender cmo contribuyen sus
actividades a materializar su estrategia a largo
plazo. Esta ser la base para asignar recursos
escasos en consonancia con el propsito
estratgico del negocio y planificar acciones que
ayuden a alcanzar sus objetivos estratgicos en
un entorno cambiante de mercado.
Sin embargo, dado el aumento de la complejidad
del entorno empresarial, este estudio indica
que el proceso actual de PBF presenta fallos,
y muchas empresas siguen invirtiendo una
cantidad significativa de tiempo en procesos que
no son ptimos y no satisfacen las necesidades
estratgicas u operativas del negocio.
Existen tres reas crticas en las que hay que
focalizarse para mejorar el proceso actual de PBF,
y alinearse con un marco de control de gestin

INTRODUCCIN que constituya una prctica lder:

En nuestra opinin, la prctica de Planificacin, Elaboracin de Presupuestos y Forecasting (PBF, por sus siglas
en ingls), se integra en un marco de control de gestin del negocio (conjuntamente con los componentes 1. CREAR UNA
de Reporting y Anlisis de Rentabilidad), que permite a las organizaciones vincular, en sentido top-down, CULTURA ORGANIZATIVA
sus objetivos estratgicos con sus previsiones financieras y operativas, e informar de los resultados tomando Y UNOS MTODOS DE
como referencia dichos objetivos. La funcin de cada elemento de planificacin, elaboracin de presupuestos y TRABAJO APROPIADOS
forecasting se indica a continuacin:
La Direccin debe permanecer
involucrada con el negocio, contando con
Finanzas como facilitador del proceso, as como
uno de los inputs importantes para el mismo.
Las medidas de desempeo tradicionales 2. INTEGRAR
refuerzan acciones cortoplacistas y
raramente alineadas con objetivos
LOS PROCESOS PBF
estrategicos. PRIORIZANDO UNA ALTA
CALIDAD DEL DATO
ELABORACIN DE El proceso PBF y la informacin que
PLANIFICACIN FORECASTING integra involucran a gran parte de la
Un plan estratgico top-down que
PRESUPUESTOS Un forecast que monitorice el
compaa, impactando en todas las reas
de negocio. La gestin de estos datos
defina los objetivos estratgicos Un presupuesto que permite resultado esperado del negocio, debera reflejarlo.
alinear la asignacin de recursos 3. IMPLANTAR
de la empresa y las actividades a anticipando las acciones correctivas
alto nivel requeridas para lograr los con las metas y los objetivos que sean necesarias para redirigir SOLUCIONES El proceso debe incorporar Big
TECNOLGICAS EFICACES Data y ser utilizado en el
retos de la organizacin. estratgicos establecidos en toda posibles desviaciones del target, desarrollo de los objetivos
la organizacin. as como maximizar las nuevas Y ESCALABLES estratgicos.
oportunidades que vayan surgiendo. La tecnologa ha pasado de ser un
proveedor one-off de anlisis estticos a
un facilitador ms regular, rpido y dinmico
Resulta clave disponer de un marco de control de gestin totalmente integrado que ofrezca una visibilidad global del proceso. Las soluciones Cloud estn
de las actividades que proporcionan crecimiento de forma directa, y sirva de base para asignar recursos de manera haciendo posible la elaboracin de
informes en tiempo real, integrando
eficiente a fin de apoyar la estrategia.
mejoras continuas con un coste
menor, lo que deriva en una
mayor eficiencia y eficacia
en el proceso.

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1
CREAR UNA CULTURA ORGANIZATIVA Y UNOS
MTODOS DE TRABAJO APROPIADOS
Establecer la cultura adecuada para
la organizacin, incluida la pauta que
se marque desde la direccin, es
esencial para impulsar los procesos
de Planificacin, Elaboracin de
Presupuestos y Forecasting. El proceso
de PBF es una de las pocas actividades
empresariales que afecta a todas las
reas de la organizacin. Conecta
informacin, procesos y personas en
toda la compaa y, si se lleva a cabo
de manera adecuada, es esencial para
tomar las mejores decisiones que
puedan crear una ventaja competitiva
y aportar valor al negocio a largo plazo
de forma sostenible. No obstante,
demasiado a menudo, el proceso de
PBF sigue funcionando segn prcticas
anticuadas, que la funcin de Finanzas
impone a la empresa y que se ajustan
poco con la realidad de las operaciones
de negocio cotidianas. Dado que la alta
direccin establece la estrategia general
y el rea de Finanzas suele elaborar
los presupuestos y fijar los objetivos
a corto plazo, el proceso suele estar
fragmentado y aislado con respecto
al negocio. Como consecuencia, con
frecuencia se exige al equipo directivo
que rinda cuentas sobre los resultados
de un proceso al que sienten que han
aportado poco. En esta situacin, es
poco probable que el proceso d lugar a
planes, presupuestos y previsiones que
cuenten con la aceptacin del rea de
Operaciones.
Establecer una responsabilidad clara
para la toma de decisiones en los
diferentes componentes del proceso
de PBF es especialmente relevante
en empresas complejas que cuentan
con mltiples niveles y se extienden
por diversas geografas y divisiones
operativas. Este estudio revela que
el rea de Finanzas se considera con
diferencia el recurso que actualmente
dedica ms tiempo al proceso de PBF
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EL 77 POR CIENTO DE LOS ENCUESTADOS CREEN QUE
EL PROCESO DE PLANIFICACIN, ELABORACIN DE
PRESUPUESTOS Y FORECASTING DEBE SER IMPULSADO
CONJUNTAMENTE POR EL NEGOCIO Y EL REA DE FINANZAS,
TENIENDO EN CUENTA EN CUENTA LOS RIESGOS PARA EL
CONJUNTO DE LA EMPRESA
P1 En qu medida piensa que la planificacin, elaboracin de presupuestos
y forecasting debe ser un proceso que involucre al conjunto de la empresa
y vincule las reas de operaciones y finanzas?
Finanzas debera
ser el propietario y
creador inicial del
plan y recibir inputs
adicionales del
negocio
10%
La elaboracin
del presupuesto
es una actividad
exclusiva del rea
de Finanzas
(65 por ciento de los participantes). Sin
embargo, basndose en la creencia
de que el proceso debe ejecutarse
mediante la colaboracin entre
Operaciones y Finanzas (el 77 por ciento
opina que debera ser as), la proporcin
de encuestados que creen que Finanzas
debe seguir dedicando ms tiempo
al proceso de PBF desciende al 50
por ciento, y la diferencia apuesta por
una mayor participacin del CEO y de
Operaciones. La claridad en cuanto
a las responsabilidades y una mayor
intervencin de la direccin del rea de
Operaciones en el proceso de PBF no
1. CREAR
UNA CULTURA
ORGANIZATIVA Y
UNOS MTODOS
DE TRABAJO
APROPIADOS 2. INTEGRAR LOS
PROCESOS PBF,
PRIORIZANDO UNA
ALTA CALIDAD DEL
3. DATO
IMPLEMENTAR
SOLUCIONES
TECNOLGICAS
EFECTIVAS Y
ESCALABLES
P2 Quin dedica ms tiempo al proceso de PBF actual y futuro?
CEO CFO COO FINANZAS OPERACIONES OTRO NS/NC
DEDICA MS TIEMPO AL
PROCESO PBF ACTUALMENTE
65%
3% 18% 3% 7% 2% 2%
El proceso de PBF
debe realizarse DEDICAR MS TIEMPO AL
mediante la PROCESO PBF EN EL FUTURO 6% 19% 5%
50% 12% 2% 5%
77%
colaboracin entre
Operaciones y
Finanzas, teniendo
en cuenta los riesgos
para el conjunto de la
empresa
Una herramienta de
EL DIRECTOR FINANCIERO DEBE ASUMIR UN PAPEL PROTAGONISTA EN
planificacin centralizada LA PLANIFICACIN, ELABORACIN DE PRESUPUESTOS Y FORECASTING
es demasiado critica para John OMahony | Responsable de EPM, KPMG en el Reino Unido
ser integrada con otras
9% aplicaciones de planning Cuntos directores financieros famosos ciento cree que lo hacen. Las organizaciones presupuestos. Esto queda reflejado en la
departamentales
3% puede nombrar? Me extraara que se vinieran necesitan lderes financieros con verdadera encuesta, puesto que casi la mitad de los
rpidamente a la cabeza nombres como los visin de futuro para dejar atrs prcticas de participantes considera que el presupuesto
2%
de Buffett, Bezos o Blankfein, pero quizs ha planificacin y elaboracin de previsiones
es una cifra acordada polticamente. En
Las herramientas eficaces de llegado la hora de dejar de prestar atencin tradicionales y rgidas, y para implantar
PBF no son user-friendly resumen, qu pueden hacer los directores
a estos CEO y dar ms protagonismo a los previsiones dinmicas y eficaces con objetivos
para profesionales no financieros? En la actualidad, se espera de
directores financieros. Nuestra encuesta flexibles (que reflejen los cambios de factores
pertenecientes a Finanzas muchos de ellos que demuestren por adelantado
ilustra el debate sobre quin es el responsable externos en tiempo real). Deben ser capaces de
del proceso de planificacin, elaboracin reconocer que no pueden tomar decisiones en el valor de la transformacin de PBF para
garantizan por s mismas el xito si los de presupuestos y forecasting (PBF) y quin nombre de la empresa utilizando un presupuesto conseguir credibilidad ante el CEO y el consejo
de administracin. Una vez ms, se trata de
mximos ejecutivos y la organizacin debera serlo en el futuro. Con independencia obsoleto, esttico y creado entre seis y nueve
de quin deba serlo: el director financiero o meses antes. Junto con esa visin, el director una tarea complicada, pero si los directores
no dan el visto bueno al proceso y
el CEO, es muy improbable que el CEO acte financiero necesita carisma e impacto para financieros no estn preparados para defender
sus resultados. Un proceso de PBF
personalmente como facilitador en el proceso liderar o al menos facilitar el cambio en a capa y espada un enfoque ms documentado
slido debe considerarse una actividad de PBF. As pues, los directores financieros toda la empresa con las reas de Estrategia u e integrado con respecto a PBF, se arriesgan a
constante y crtica para la mejora del deben ejercer suficiente control para garantizar Operaciones. El hecho de que el 77 por ciento
quedarse al margen de una planificacin y una
rendimiento de la organizacin y que la integridad de las cifras que provienen de los encuestados crean que PBF debe ser
estrategia ms amplias. Esta inversin merecer
requiere un alto nivel de compromiso del proceso de PBF. Cmo pueden lograrlo un proceso que afecte a toda la empresa es
la pena. En los ltimos aos, los directores
de todas las unidades operativas. al tiempo que se reafirman como lderes alentador, pero este porcentaje corresponde
estratgicos del negocio? Para asumir una mayoritariamente a profesionales que financieros han demostrado que pueden ser ms
Asimismo, el estudio refleja que el 46
funcin estratgica, los directores financieros desempean funciones de Finanzas. A quien hay que el mximo contable, y cada vez hay ms
por ciento de los encuestados creen
deben tener presencia y habilidades slidas que convencer es al resto de la organizacin. ejemplos de ascenso directo desde el puesto de
que el actual presupuesto representa para influir en la organizacin, especialmente en director financiero a CEO. Las empresas que han
una cifra aprobada por la Alta Direccin el equipo de alta direccin. La encuesta sugiere Va a ser una tarea ardua, puesto que la alta adoptado un enfoque ms prospectivo en el rea
y que no est en consonancia con que los Directores Financieros no expresan su direccin suele recibir jugosas recompensas de Finanzas han prosperado.
perspectivas ms reales del negocio. opinin tanto como podran; tan solo el 33 por por el rendimiento en comparacin con los
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 P3 Quin es el responsable del proceso de PBF ahora y quin lo ser en el futuro?

ACCIONES CLAVE PARA CREAR UNA

ES EL RESPONSABLE ACTUAL
CEO CFO COO FINANZAS OPERACIONES OTRO NS/NC
CULTURA ORGANIZATIVA Y UNOS
MTODOS DE TRABAJO APROPIADOS
Y QUIN TIENE LA LTIMA
PALABRA EN EL PROCESO DE 41% 33% 4% 13% 4% 3% 3%

PBF EN SU ORGANIZACIN

SER EL RESPONSABLE Y
TENDR LA LTIMA PALABRA
EN EL PROCESO DE PBF EN EL
FUTURO
36% 30% 7% 13% 5% 4% 5%

FOCO EN
La existencia de herramientas y datos de calidad no
aumentar la exactitud y la eficacia de PBF si la cultura
Los objetivos con horizonte temporal de un ao, generados
a partir de un presupuesto anual, no suelen estar alineados TOP-DOWN
sigue inmersa en criterios anticuados, que refleja el con los objetivos estratgicos a ms largo plazo integrados Y BOTTOM-UP
hecho de que el 41 por ciento crea que el CEO es el en el proceso de planificacin. Utilizar el presupuesto
actual responsable y el que tiene la ltima palabra para generar objetivos a corto plazo fomenta una cultura El director financiero debe trabajar
en el proceso de PBF en su organizacin. Otro reto cortoplacista que puede incentivar conductas no deseadas continuamente en todos los niveles
cultural crucial reside en el persistente problema de en el negocio, que favorecen los beneficios a corto plazo de la empresa para velar por que los
la incentivacin. Con frecuencia, las organizaciones en lugar de la creacin de valor a largo plazo. altos ejecutivos no politicen el proceso
retribuyen a sus empleados cuando superan los objetivos presupuestario o impongan sus cifras
que quedan fuera del proceso de planificacin tradicional, EL 46 POR CIENTO DE LOS ENCUESTADOS unilateralmente.
por lo que se genera un incentivo natural para establecer CREEN QUE SU PRESUPUESTO ACTUAL RESPONSABILIZAR A
objetivos poco exigentes y fcilmente alcanzables,
adems de fomentar un proceso de negociacin
PERSIGUE UN RESULTADO POLITICAMENTE LA EMPRESA
prolongado, que exige una inversin de tiempo CORRECTO NO ALINEADO CON UNA El proceso PBF debe ser responsabilidad
considerable y que no aade valor a la organizacin. PERSPECTIVA MS REAL DEL NEGOCIO del negocio, contando con el soporte de
ESTABLECER CON Finanzas para asegurar su integracin y

CLARIDAD LA TOMA DE una verdadera participacin de toda la

SE EST MALINTERPRETANDO LA FUNCIN DE
PRESUPUESTACIN Y FORECASTING?
Svilena Tzekova | Senior Manager, KPMG Financial Management
En 2013 escrib un artculo en el que anunciaba la
inminente extincin del presupuesto corporativo
y se daba paso a las previsiones dinmicas. Han
pasado dos aos, y en vista de mi trabajo con
clientes y mis reflexiones sobre este estudio,
estoy empezando a replantear mi postura. S,
la elaboracin tanto de presupuestos como
de previsiones ayuda a la empresa a cumplir
sus promesas a los accionistas. Sin embargo,
la funcin centrada en la elaboracin de
presupuestos y forecasting parece haberse
fundido en la mente empresarial, dando lugar a
un esfuerzo desproporcionado, y una rendicin de
cuentas que no est clara. El presupuesto traza
una lnea esttica imaginaria que refleja lo que
la organizacin cree factible lograr en funcin de
la experiencia y una serie de hiptesis realizadas
varios meses antes del inicio del ejercicio
financiero. El 62 por ciento de los participantes
de la encuesta confirman que as sucede en
su organizacin. En cambio, las previsiones
trimestrales constituyen una herramienta dinmica
para reducir la desviaciones en los resultados
en vista de la dinmica real del mercado. Tengo
claro que, ante la impredecibilidad actual de los
mercados, las previsiones trimestrales otorgan a
las empresas una agilidad y una flexibilidad mucho
mayores que son necesarias para prosperar. No
estoy segura de que los encuestados tengan claro
este punto ni de la manera en que pueden utilizar
la elaboracin de presupuestos y forecasting
as como la ingente cantidad de datos que
generan en beneficio de la empresa. Por una
parte, me alegra constatar que el 69 por ciento
espera que el proceso tradicional de elaboracin
de presupuestos se transforme en elaboracin
de previsiones dinmicas en un plazo de cinco
aos (P10). Este dato concuerda con la opinin
que he mencionado antes sobre la extincin del
presupuesto. Sin embargo, el 66 por ciento cree
tambin que la elaboracin de previsiones pasar
a estar altamente automatizada, con escasa
intervencin manual. Aqu es donde creo que
se pierde entre los encuestados la funcin de
la elaboracin de previsiones como factor que
facilita la toma de decisiones. Las previsiones
se convierten en otro informe ms que nos
ofrecen nuestros sistemas extremadamente
automatizados, otra serie de cifras que hay que
explicar. Y, como queda de manifiesto en la
encuesta, el proceso presupuestario tambin
presenta fallos preocupantes en muchas
organizaciones. La mitad tiene la sensacin
de que su presupuesto es una cifra acordada
polticamente, y que las personas y los equipos
lo utilizan para alcanzar sus propios objetivos de
desempeo. Pocos reconocen verdaderamente
la finalidad real del proceso de elaboracin
de presupuestos. Por consiguiente, adnde
nos lleva esto y cul es nuestra funcin como
profesionales del rea de Finanzas? Creo que
el cometido del rea de Finanzas consiste en
demostrar las diferentes aplicaciones y valores
que pueden aportar los procesos de elaboracin de
presupuestos y de previsiones. El rea de Finanzas
puede conseguirlo a travs de la pauta que
establezca en las reuniones de revisin, a travs
del rigor que aplique cuando revise el resultado
y a travs del cuestionamiento de las hiptesis
asumidas por la empresa. Esto convertir a esta
rea en un verdadero socio del negocio, no en una
mera funcin administrativa que dirige un proceso.
organizacin.
DECISIONES
El quien hace qu en el proceso PBF
es un reto crucial para que funcione
correctamente, particularmente en
grandes compaas con estructuras
matriciales.
Establecer perfiles y roles claros en la
toma de decisiones contribuye a evitar
duplicidades y a asegurar la adopcin del
proceso por los stakeholders relevantes.
INCENTIVAR DE
MANERA APROPIADA
Los ejecutivos deberan ser incentivados
por su desempeo para alcanzar aquellos
objetivos para los que hayan tenido que
adaptarse teniendo en cuenta posibles
cambios internos y externos, ms
que por cumplir los targets prefijados
inicialmente negociados.

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 1. CREAR
UNA CULTURA
ORGANIZATIVA Y

2
UNOS MTODOS
DE TRABAJO

INTEGRAR LOS PROCESOS PBF, PRIORIZANDO

APROPIADOS 2. INTEGRAR LOS
PROCESOS PBF,
PRIORIZANDO UNA
ALTA CALIDAD DEL

UNA ALTA CALIDAD DEL DATO

3. DATO
IMPLEMENTAR
SOLUCIONES
TECNOLGICAS
EFECTIVAS Y
ESCALABLES

El verdadero propsito del proceso de PBF consiste en apoyar
la estrategia de la empresa mediante la planificacin de las
iniciativas oportunas, la asignacion eficiente de recursos
segn presupuesto, y la ejecucin de previsiones dinmicas
que anticipen posibles cambios en el entorno que afecten
a la capacidad del negocio para alcanzar sus objetivos. Sin
embargo, con frecuencia el proceso de PBF se compone de
actividades inconexas y aisladas, impulsadas por la funcin de
Finanzas sin el respaldo de las restantes reas de la empresa.
El valor del resultado del proceso de PBF depende
fundamentalmente de la calidad de su materia prima ms
importante: los datos. No obstante, este estudio confirma
P5 Cul es el principal impedimento para el uso eficaz
y eficiente de los datos externos en el proceso de HOY EN DA, TRIUNFAN
que el uso de datos de mala calidad continan poniendo en
planificacin? QUIENES TIENEN UN MAYOR
peligro la eficacia de muchos procesos de Planificacin y de ENTENDIMIENTO DE SUS DATOS
Elaboracin de Presupuestos y Forecasting. El proceso de Hayley Rocks | Senior Manager,
PBF sigue siendo ineficaz porque las organizaciones no estn Calidad de los datos
KPMG Financial Management
utilizando los datos ms relevantes para la empresa. Las
funciones financieras siguen generando un volumen excesivo Se adoptan por La ejecucin de la estrategia de negocio a travs del proceso de

EL 62 POR CIENTO DE LOS PARTICIPANTES
AFIRMAN QUE EL PRESUPUESTO OFRECE
SIMPLEMENTE UNA VISIN EN UN
MOMENTO DADO Y NO REFLEJA LO QUE
EST SUCEDIENDO EXTERNAMENTE EN EL
MERCADO
Para cambiar esta situacin, las organizaciones deben vincular
la planificacin financiera y operativa, creando un proceso de
planificacin empresarial verdaderamente integrado en lugar
de actividades aisladas y basadas en funciones. Esto resulta
an ms imprescindible dada la actual demanda de mayor
agilidad en la planificacin, as como de decisiones ms rpidas
y ms precisas en toda la organizacin. La elaboracin de
presupuestos es uno de los ejemplos donde actualmente se
observa muy poca integracin entre la funcin de Finanzas y
las dems, por lo que el resultado tiene un valor limitado para la
empresa. En este estudio, el 62 por ciento de los encuestados
afirman que los presupuestos son una mera visin en un
momento dado que no refleja lo que est sucediendo
externamente en el mercado, y el 56 por ciento manifiesta
que, en algn momento del ejercicio anual, el presupuesto
deja de ser relevante. No obstante, ms de un tercio de los
participantes sealan que sus empresas siguen sin emplear
previsiones dinmicas.
P4 Extender el alcance del forecast incorporando datos externos aportara
beneficios significativos en trminos de precisin de su elaboracin.
TOTALMENTE EN EN DE
DESACUERDO DESACUERDO ACUERDO
2% 10%
51%
de informes a consecuencia de la proliferacin de indicadores
de negocio pero solo unos pocos de ellos, si es que alguno lo
es, son Indicadores Clave de Rendimiento (KPI, por sus siglas
en ingls) verdaderamente estratgicos. Dado que estos KPI
van a estar alineados con la estrategia de negocio, utilizarlos
como mapa generar una estructura de datos en consonancia
con los factores que determinan el valor del negocio. Todo
esto aumenta la probabilidad de que la organizacin utilice los
datos que permitan una toma de decisiones eficaces. Muchas
organizaciones siguen centrndose de forma prioritaria en los
datos internos como ncleo del proceso de PBF. Casi un tercio
de los encuestados sealan que o bien no se utilizaron datos
externos en el proceso de elaboracin de previsiones, o bien
su aplicacin tena un uso limitado, aunque el 84 por ciento
cree que la incorporacin de datos externos da lugar a mejoras
significativas en la exactitud de las previsiones. La calidad de
los datos se identific como el principal impedimento para el
uso de informacin externa en el proceso de planificacin y el
mayor obstculo para obtener conclusiones de su anlisis. La
tecnologa se considera con frecuencia la solucin para todos
los problemas relacionados con la informacin, pero solo es
eficaz si se dispone de los datos adecuados en el momento
oportuno y con un nivel de calidad suficiente. La automatizacin
de los anlisis de datos suele considerarse una manera de
lograr reducciones de costes en control de gestin, como
sucedi con la automatizacion de transacciones financieras.
No obstante, la automatizacin de los anlisis de resultados
exige que las organizaciones realicen una labor mucho ms
TOTALMENTE
NS/NC
DE ACUERDO
33% 4%
45%
cultura decisiones PBF se ve obstaculizada por la falta de fiabilidad de los datos.
top-down sin Los retos a los que se enfrentan las organizaciones en lo que
considerar lo que respecta a la calidad de los datos quedan reflejados por el 45
los datos sugieren por ciento de los encuestados que opinan que la calidad de los
datos es el mayor impedimento para el uso eficaz y eficiente
de datos externos. Por mi experiencia, la mala calidad de los
datos ha provocado que el rea de Finanzas haga caso omiso
19% de las cifras calculadas por Operaciones, y que actualice los
presupuestos y previsiones del negocio a partir de proyecciones
basadas en la intuicin y la experiencia. Este tipo de proceso
9% genera un presupuesto y una previsin que la empresa no siente
Coste como propios. He visto como empresas que antes triunfaban
fracasaron a medida que su entorno se volvi ms complejo
8%
Entorno (debido a big data, transacciones globales, y cambios fiscales
Estructuras
tecnolgico 6% de datos no y normativos, por ejemplo). Creo que esto se debe a que siguen
compatibles utilizando datos de mala calidad y, como consecuencia, toman
decisiones basadas en informacin que no es lo suficientemente
5% fiable. Las empresas nunca tomarn decisiones que cambian las
Volumen
5% reglas del juego basndose nicamente en datos brutos. Los altos
de los Percepcin de
ejecutivos deben valorar correctamente los datos obtenidos de
datos 3% que no supone las conversaciones con sus homlogos, de su propia experiencia
una ventaja y de una muestra de opiniones de proveedores, consultores y
clientes. No obstante, las oportunidades que ofrece el rea de
NS / NC anlisis de datos supondrn una ventaja competitiva para quienes
inviertan en ella. Entre los participantes, tan solo el 21 por ciento
dispona de un proceso de PBF que incorporaba modelos flexibles
de datos para permitir un anlisis rpido de variables cambiantes.
El entorno empresarial que cambia constantemente y es cada vez
ms competitivo est exigiendo la implantacin de un proceso de
planificacin que sea gil y pueda reaccionar a los cambios en
las condiciones externas. Por ejemplo, algunas grandes empresas
MS DE UN TERCIO DE LOS del sector minero cuentan ya con modelos de escenarios que
ENCUESTADOS TRABAJAN PARA incorporan las variaciones en el precio de una materia prima
en el proceso de PBF. La capacidad de reducir la produccin de
ORGANIZACIONES QUE NO EMPLEAN
PREVISIONES DINMICAS
cobre en una mina e impulsar la de carbn en otra, en previsin
de variaciones en el precio, optimizar el margen de esa empresa
y le proporcionar una ventaja competitiva. Los datos son el
MS DE DOS TERCIOS DE LOS catalizador crtico del proceso de PBF. El valor aadido que
obtiene el negocio con un proceso de PBF flexible y eficaz, basado
ENCUESTADOS SEALAN QUE, EN UN en una toma de decisiones de gran calidad a travs de datos
PLAZO DE CINCO AOS, EL PROCESO slidos, es un claro argumento a su favor. El rea de Finanzas
TRADICIONAL DE ELABORACIN DE puede desempear un papel estelar en la evolucin hacia un

PRESUPUESTOS SE TRANSFORMAR EN
modelo de negocio basado en datos y su interpretacin.

PREVISIONES DINMICAS
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ardua, e introduzcan un cambio fundamental de mentalidad
en el proceso, suponiendo que puede automatizarse parte
de un proceso estratgico tradicionalmente manual. En un
P6 Cul es el principal impedimento para el uso
eficaz y eficiente de los anlisis de datos en el
proceso de planificacin?
ACCIONES CLAVE PARA INTEGRAR
momento en el que las organizaciones cuentan con ms
datos que nunca, la calidad de los datos se considera el LOS PROCESOS PBF, PRIORIZANDO
UNA ALTA CALIDAD DEL DATO
mayor impedimento para la integracin de datos externos y
Calidad de
el uso de anlisis de datos en el proceso de PBF. Por lo tanto, los datos
muchas organizaciones estn desaprovechando los ahorros

31%
que pueden lograr mediante la automatizacin de PBF y estn Se adoptan por
reduciendo la posible ventaja competitiva y la importancia cultura decisiones
estratgica del proceso. En los casos en que los datos top-down sin
considerar lo que los
internos y externos no se integran de manera eficaz en PBF, datos sugieren
se termina considerando a big data como un impedimento
17% ALINEAR DRIVERS DE
para lograr un proceso eficaz, en lugar de una oportunidad.
Los beneficios de estructurar y aprovechar ms y mejor VALOR A TODOS LOS
las fuentes de datos son amplios. Al estructurar los datos
para alinearlos con objetivos estratgicos, las organizaciones
Entorno
tecnolgico
NIVELES DE LA EMPRESA
Estructuras
mejoran la asignacin de recursos y maximizan la oportunidad de datos no Revisar estructuras y requisitos de
para materializar su estrategia. La integracin de los datos 13% compatibles informacin para garantizar que el proceso
externos mejora la exactitud de las previsiones y permite de PBF se construye en torno a datos
un aprovechamiento positivo de los activos y los flujos de 11% alineados con factores que impulsan el valor
del negocio y apoyan el cumplimiento la
efectivo. La asignatura pendiente para las organizaciones Coste
10% estrategia a largo plazo. INCORPORAR DATOS
es demostrar el valor que ofrece una estructura de datos
optimizada con respecto al coste de, por un lado, una toma
de decisiones no acertadas y, por otro, del coste de lograr
EXTERNOS CUANDO SEA
8%
una transformacin con xito. El valor de mejorar la toma de
7%
APROPIADO
decisiones y la asignacin de recursos resulta mucho ms Volumen
de los 5% Los datos sobre demanda del consumidor,
difcil de cuantificar para las organizaciones que el coste datos NS / NC la informacin sobre proveedores, los
a corto plazo de hacerlo. Mientras tanto, las empresas se
Percepcin de datos econmicos o del Gobierno y la
han conformado con invertir en la automatizacin de las
que no supone informacin sobre la competencia, son todos
transacciones porque ofrece resultados ms tangibles: una ventaja ACORDAR MEDIDAS DE fundamentales. Deben incorporarse, en
menores costes y una organizacin financiera racionalizada.
XITO CONSISTENTES tiempo real, al proceso de PBF para impulsar
una modelizacin de escenarios precisa,
La empresa necesita tener claro qu fiable y flexible.
constituye un xito y un fracaso en lo
que respecta al proceso de planificacin,
elaboracin de presupuestos y de
previsiones. Ceirse al presupuesto, significa
EL PROCESO DE PLANIFICACIN, ELABORACIN DE PRESUPUESTOS Y desaprovechar una oportunidad? En qu
FORECASTING SIGUE DEMASIADO CENTRADO EN EL REA DE FINANZAS medida es exacto el proceso de elaboracin

Nick Mountcastle | Director, KPMG Financial Management

La colaboracin entre Finanzas y el resto de
la empresa es esencial en PBF. El hecho de
que ms de tres de cada cuatro participantes
de nuestro estudio estn de acuerdo con esta
afirmacin (P1) me ha sorprendido gratamente.
Sin embargo, la realidad existente en las
organizaciones presenta menos armona.
Evidentemente, el rea de Finanzas sigue
dedicando ms tiempo a PBF y as seguir
sucediendo durante algn tiempo an.
Esta responsabilidad debe compartirse con
el negocio. El proceso de PBF brinda una
de las pocas oportunidades para que las
organizaciones reflexionen juntas sobre su
estrategia y posicin en el mercado, sus
retos y sus oportunidades. Por lo tanto, se
desaprovechar la oportunidad si nicamente
el rea de Finanzas lleva a cabo esta labor a
puerta cerrada; sobre todo porque esta rea es
considerada desde hace mucho tiempo como la
encargada de llevar las cuentas. Si el rea de
Finanzas trabaja sola en PBF se obtendr una
imagen menos precisa y creble de la empresa.
Esto no resulta conveniente dada la aversin de
los inversores a las sorpresas, especialmente
sobre los resultados. Por lo tanto, las empresas
deben demostrar al mercado que son capaces
de cumplir sus promesas. No estoy diciendo que
el rea de Finanzas sea incapaz de aadir valor
o exactitud a PBF. Ya lo estn haciendo, pero
la complejidad actual de los mercados la
velocidad de los cambios, la mayor volatilidad
y su naturaleza global exige un enfoque
ms colaborativo. Una gestin integral del
negocio, que incluye Estrategia, Ventas y
Marketing, Compras, Fabricacin y Finanzas,
debera contribuir a elaborar presupuestos
y previsiones ms precisos. Todas las reas
de negocio estn planificando y elaborando
previsiones en mayor o menor medida todos
los das. Si el rea de Finanzas elabora
hiptesis en su nombre, es muy probable
que cometa ms errores que los que puede
tolerar una organizacin de alto rendimiento.
Se ha desaprovechado una oportunidad de
inversin en centros de servicios compartidos,
herramientas y procesos dentro de PBF.
Las organizaciones no pueden permitirse
seguir realizando inversiones insuficientes y
perdiendo valor; ha llegado la hora de actuar.
clave y dar una versin nica de la realidad.
de previsiones?
UTILIZAR ROLLING
FORECASTS
Los rolling forecasts mensuales (alineados
con el modelo operativo del negocio)
proveen una visin ms actualizada del
desempeo de la empresa para el logro de
IMPLANTAR UN MEJOR sus objetivos estratgicos. De este modo,
la atencin de la direccin se centra en el
GOBIERNO DE LOS DATOS futuro y no en el pasado, y se permite una
toma de decisiones y una reasignacin de
Asignar claramente la responsabilidad de
recursos ms rpida cuando las previsiones
manejo de informacin en toda la empresa
se desvan del objetivo.
y eliminar silos de propiedad de la misma.
Esto permitir manejar informacin concisa,
consistente y completa en torno a los procesos

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 1. CREAR
UNA CULTURA

3
ORGANIZATIVA Y
UNOS MTODOS
DE TRABAJO

IMPLANTAR SOLUCIONES
APROPIADOS 2. INTEGRAR LOS
PROCESOS PBF,
PRIORIZANDO UNA
ALTA CALIDAD DEL

TECNOLGICAS EFICACES Y ESCALABLES

3. DATO
IMPLEMENTAR
SOLUCIONES
TECNOLGICAS
EFECTIVAS Y
ESCALABLES

La funcin de Finanzas sigue enfrentndose a un entorno Las herramientas de anlisis predictivos

fragmentado en el mbito de la tecnologa. Muchas tecnologas
actuales no son lo suficientemente giles o no se adaptan en
P7 Ha invertido su organizacin en una
aplicacin especfica de planificacin?
(es decir, distinta de Excel)
emplean los datos para predecir
oportunidades y riesgos, con vistas
P9 Hasta qu punto se ha incorporado la modelizacin de escenarios
en el proceso de planificacin, elaboracin de presupuestos y de
previsiones de su organizacin?
la medida necesaria a los cambios en los modelos de negocio a lograr una toma de decisiones
para el desarrollo de un proceso eficaz de Planificacin, mejor fundadas y precisas. Estas
No

41%
Elaboracin de Presupuestos y Forecasting; y muchas herramientas estn disponibles desde Se modelizan los

27%
empresas estn ahogadas entre hojas de clculo. El primer hace muchos aos, pero la gran mayora El proceso de PBF escenarios de forma ad
S, pero la aplicacin incorpora modelizacin hoc como respuesta a
reto consiste en elaborar un argumento a favor de la inversin. no ha aportado
de organizaciones no aprovecha su
de escenarios como sucesos excepcionales
Aunque muchos de los participantes (36 por ciento) consideran todos los beneficios potencial. respuesta a algunas

24%
la inversin en herramientas de planificacin una decisin esperados variables de datos,
Las herramientas de anlisis
pero no es suficiente
21%
estratgica con valor aadido, el 41 por ciento an no ha
prescriptivos aportan un mayor valor,
invertido en una aplicacin especfica para este proceso.
ya que predicen oportunidades y

EL 41 POR CIENTO DE LOS ENCUESTADOS 19%

S, y la aplicacin
ha aportado los
beneficios esperados
riesgos futuros y prescriben posibles
recomendaciones a emprender. Las
21%
AN NO HAN INVERTIDO EN herramientas aprenden al registrar la El proceso de PBF

UNA APLICACIN ESPECFICA DE 11%

accin emprendida y el subsiguiente
resultado de la misma, lo que permite
NS / NC
15% incorpora modelos
flexibles de datos que
permiten un anlisis
PLANIFICACIN DISTINTA DE EXCEL NS / NC almacenar experiencias a poner en rpido de variables
S, pero la aplicacin prctica ante situaciones similares. cambiantes
7%
La aparicin de nuevas compaas en el mbito de soluciones
tecnolgicas empresariales, y en concreto de aplicaciones
no ha aportado ningn
beneficio y hemos vuelto Sin embargo, este estudio sugiere que 13% El proceso de PBF solo
al proceso manual/Excel la aplicacin de tcnicas de anlisis incorpora anlisis de
PBF, est reduciendo el coste del software en un mercado sensibilidad bsicos
simulacin en el proceso de PBF se
dominado por players tradicionales. Las herramientas
mantiene en estado embrionario. Tan
son cada vez ms flexibles y ya no exigen una instalacin
solo una minora de participantes (21

P8
integral, sino que se pueden adaptar mltiples tipos, fuentes Cmo ve su organizacin la inversin en por ciento), declara que sus procesos
y estructuras de datos en todas las funciones, haciendo herramientas de planificacin? actuales de Planificacin, Elaboracin de
uso de aplicaciones nuevas y ms dinmicas. Hay mayor
Presupuestos y Forecasting incorporan
capacidad para cotejar, analizar, modelizar e informar mediante
Estratgica aade valor capacidades de modelizacin de
el tratamiento de grandes volmenes de datos internos y

36%
escenarios suficientemente flexibles, y
externos, tanto estructurados como no estructurados. Al contar
el 13 por ciento seala que nicamente
con herramientas para analizar diferentes bases de datos,
se han utilizado anlisis de sensibilidad
la organizacin puede ser mucho ms eficaz en su proceso
bsicos.
de PBF. La inversin en nuevas tecnologas de PBF debera Tcnica beneficia a
aportar varias ventajas. La funcin de Finanzas (y el conjunto
de la empresa) necesita comprender mejor las oportunidades
19% toda la empresa Las nuevas herramientas de software
tambin ofrecen una mayor visibilidad de
que presentan las nuevas herramientas de Planificacin, los resultados en toda la organizacin.
Elaboracin de Presupuestos y Forecasting que llegan al 17% Mediante cuadros de mando en tiempo
mercado para impulsar un enfoque colaborativo en toda la
empresa dirigido a la creacin de valor y la consecucin de los Tcnica beneficia
nicamente al rea
16% TAN SOLO EL 21 POR CIENTO DE LOS
objetivos. A medida que avanza la tecnologa, las empresas se
de Finanzas PARTICIPANTES DECLARAN QUE
apartarn del enfoque tradicional basado en informes estticos Estratgica
(es decir, describir qu ha pasado en relacin con los objetivos) impulsa eficiencia SU PROCESO DE PLANIFICACIN,
NS / NC
y empezarn a centrarse en una prediccin precisa del futuro,
para ahorro de ELABORACIN DE PRESUPUESTOS Y
costes
con el impacto resultante en la cultura de la organizacin. Las 12% FORECASTING INCORPORA CAPACIDADES
herramientas que incorporan anlisis predictivos, e incluso DE MODELIZACIN DE ESCENARIOS
prescriptivos, apoyarn la automatizacin de este proceso.
SUFICIENTEMENTE FLEXIBLES
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 P10 En qu medida cree que la elaboracin de previsiones en el futuro estar altamente automatizada
en toda la empresa, con escasa intervencin manual?

TOTALMENTE EN DE TOTALMENTE
NS/NC
EN DESACUERDO DESACUERDO ACUERDO DE ACUERDO

EN UN PLAZO DE CINCO AOS, EL PROCESO

TRADICIONAL DE ELABORACIN DE
PRESUPUESTOS SE TRANSFORMAR EN 4% 15% 37% 32% 12%
ELABORACIN DE ROLLING FORECASTS

EN EL FUTURO, LA ELABORACIN DE
PREVISIONES ESTAR ALTAMENTE
AUTOMATIZADA EN TODA LA EMPRESA, 8% 21% 33% 33% 4%

CON ESCASA INTERVENCIN MANUAL

real es ms fcil evaluar los resultados de la empresa y el anlisis

de sus desviaciones con respecto a los objetivos fijados. Las
EL 60 POR CIENTO NO PERCIBE
herramientas permiten una mayor autonoma en la elaboracin LAS SOLUCIONES CLOUD COMO LO
de presupuestos y forecasting, y todos pueden ver las hiptesis SUFICIENTEMENTE SEGURAS PARA
sobre las que se basan los presupuestos y las previsiones.
ALMACENAR LA INFORMACIN
El control mejora porque se concede menos fiabilidad a las
conciliaciones y a la introduccin de datos manuales, y el UTILIZADA PARA LOS PROCESOS
proceso bsico de PBF se gestiona ms eficazmente, gracias DE PLANNING, BUDGETING AND
a la funcionalidad y agilidad que da al flujo de trabajo una FORECASTING
mayor automatizacin. De cara al futuro, dos tercios de los
encuestados indican que la elaboracin de previsiones estar
muy automatizada gracias al uso en toda la empresa de software adopcin que inicie la transformacin del panorama tecnolgico
de anlisis, con escasa intervencin manual. de PBF en las organizaciones de todos los mercados.

Dado el creciente inters en soluciones de software como
servicio y un sinfn de soluciones basadas en la nube y con un
coste razonablemente bajo, las oportunidades para introducir
nuevas tecnologas que mejoren los procesos son significativas.
No obstante, este estudio sugiere que las tecnologas ms
novedosas siguen suscitando cierta aprensin.
Ms de la mitad de los encuestados no saben o no reconocen
que existen soluciones en la nube que pueden permitir el
desarrollo ntegro end-to-end del proceso PBF. Esta afirmacin
contradice a muchos expertos, que creen que estas
tecnologas son el futuro de las herramientas de PBF para la
empresa.
Debido a que las tecnologas son relativamente nuevas en lo
que respecta a transformaciones de PBF, nicamente podra
ser necesario un pequeo grupo selecto de pioneros en su
EL 56 POR CIENTO DE LOS PARTICIPANTES
DEL ESTUDIO NO SABEN O NO RECONOCEN
QUE LAS SOLUCIONES CLOUD OFRECEN
LA FUNCIONALIDAD ADECUADA PARA
COMPLETAR NTEGRAMENTE EL PROCESO
DE PLANIFICACIN, ELABORACIN DE
PRESUPUESTOS Y FORECASTING
Adicionalmente, el estudio muestra que la funcionalidad no
es necesariamente lo nico que preocupa cuando se trata
de tecnologa cloud. El 60 por ciento no conoce la nube o
tiene la impresin de que no es suficientemente segura
para albergar la informacin destinada a PBF. A medida
que los procesos se expanden en la empresa y se utilizan
datos delicados del mercado, el resultado de esta encuesta
muestra cmo influye la preocupacin por la seguridad en
la decisin de adoptar soluciones cloud, incluso por parte
de quienes conocen las ventajas que puede aportar. Esta
preocupacin debe abordarse para que pueda producirse la
adopcin mayoritaria de estas soluciones. Muchos parecen
estar esperando a que unas pocas empresas con visin de
futuro demuestren las ventajas cloud en PBF antes de que
se produzca el efecto domin.
ES DIFCIL DEJAR ATRS LOS VIEJOS HBITOS EN LA
TECNOLOGA DE PLANIFICACIN
Morris Treadway | EPM Centre of Excellence Lead, KPMG Global
Aunque puede sorprender que el 41 por ciento de
los encuestados no hayan invertido en tecnologa
de planificacin adecuada (P7), para m no ha sido
una completa novedad. La planificacin en
sus diversas vertientes es una actividad que
afecta a toda la organizacin y, por consiguiente,
a muchas organizaciones les cuesta designar a
un nico ejecutivo como mximo responsable.
Esto puede suponer un reto a la hora de conseguir
la aprobacin de las aplicaciones por parte
de la empresa. No obstante, la situacin est
cambiando. En los ltimos tres a cinco aos
hemos notado una innovacin significativa en
las herramientas de PBF, por ejemplo: soluciones
dinmicas basadas en la nube, habilitacin para
la movilidad de los dispositivos e integracin de
modelos predictivos y analiticos en tiempo real.
Se ha observado una notable aceptacin de
estas soluciones en muchos sectores y, como
seala la encuesta, la mayora aprecia ventajas
estratgicas derivadas de ello (P8). Sin embargo,
no podemos pasar por alto el hecho de que ms
de una cuarta parte de los encuestados estn
decepcionados con su inversin (P7). Aun a riesgo
de sonar pretencioso, creo que la tecnologa por
s misma no es probablemente el motivo. Me
gustara saber cuntas organizaciones cambian
sus procesos y habilidades de planificacin
tras implantar estas soluciones. La rplica
de presupuestos anteriores y elaborados en
hojas de clculo en las nuevas herramientas
dinmicas agrava la complejidad y los problemas
relacionados con el rendimiento. Limita el valor
que la organizacin obtiene de la planificacin
basada en factores para mejorar la precisin de
las previsiones e impide tener la sensacin de
que la organizacin asume la responsabilidad
por los resultados, planes y acciones. Este ltimo
punto es crtico. Aunque PBF tradicionalmente
ha sido un proceso perteneciente a Finanzas, si
la Planificacin del Negocio y las Operaciones
no se integran con los procesos financieros, el
resultado ser un presupuesto que nadie acepta
ni respalda. Un proceso de PBF eficaz debera
contribuir a ejecutar y a alinear estrategias de
negocio en la empresa de forma transversal
y vertical. Las empresas solo pueden lograrlo
con la participacin de Operaciones y otros
departamentos; de lo contrario, al rea de
Finanzas le costar obtener los inputs y las
perspectivas que necesita para alinear PBF con
los objetivos y la estrategia de toda la firma. El
77 por ciento de los participantes opina que el
proceso de PBF deben realizarlo conjuntamente
las reas de Operaciones y Finanzas. Sin
embargo, cuesta creer que la mayora lo estn
haciendo en la prctica (P7). En mi opinin, en
este caso la cuestin o el problema comn
es la cultura. Por desgracia, suele ser difcil dejar
atrs los viejos hbitos de planificacin. Espero
que, a medida que ms empresas opten por
soluciones de planificacin nuevas e innovadoras,
los directores financieros se den cuenta de que la
integracin cultural es el secreto del xito en la
implantacin.

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CLOUD: EL MAYOR AVANCE EN LA TECNOLOGA DE PLANIFICACIN,
ELABORACIN DE PRESUPUESTOS Y FORECASTING
Gerard Harris | Senior Manager, Enterprise Performance Management, KPMG Global
El rea de Finanzas siempre ha protegido
sus datos. Y con razn. Dado el carcter
confidencial de los resultados financieros
tanto histricos como prospectivos siempre
ha guardado esta informacin bajo siete llaves.
Por lo tanto, la idea de enviar esta informacin
a la nube puede verse como algo terrorfico o
una absoluta temeridad. En mi opinin, la idea
de que ningn dato financiero puede enviarse
a la nube bajo ningn concepto est, en gran
medida, injustificada. Aunque se usa mucho
el trmino la nube, el desconocimiento
es generalizado. En realidad, debe ofrecer
la misma seguridad, si no ms, que algunos
controles de TI internos. Y el hecho de que
nuestros datos estn en servidores ajenos
no es diferente a almacenarlos en un centro
de datos dirigido por un proveedor externo.
No es de extraar que las preguntas de esta
encuesta relativas a cloud obtuvieran tantos
NS/NC. Es obvio que los proveedores de
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software y las entidades que implantan
tecnologa no estn haciendo lo suficiente
para informar a las empresas de sus ventajas
ni estn disipando ideas falsas y temores. En
mi opinin, la nube es probablemente el mayor
avance en tecnologa para PBF. El bajo coste
de su adquisicin, las vas de actualizacin,
otras eficiencias de TI y el hecho de que
sea necesario poco capex (desembolsos por
inversiones) son todos argumentos a favor,
pero su argumento clave de venta es la
accesibilidad. La cuota mensual de uso, que
incluye soporte, licencias y renovaciones,
copias de seguridad y actualizaciones es
mucho ms eficaz que en las herramientas
tradicionales de PBF.
La capacidad para implantar rpidamente un
proceso de PBF en tiempo real (sin limitarse
a la tecnologa) en toda la organizacin
puede ayudar a Ventas, Recursos Humanos
y Operaciones a colaborar mejor. Tambin
debera mejorar la calidad de la informacin
(P5) mediante un proceso nico y la asuncin
de una mayor responsabilidad con respecto
a las cifras. Aunque la encuesta muestra
que la adopcin de cloud en Finanzas
es mnima, es alentador observar que el
mercado de herramientas de planificacin
basadas en cloud est creciendo. Un menor
coste en su adquisicin ha supuesto que
empresas de tamao medio, y no solo
grandes organizaciones, puedan permitirse
ahora incorporar un proceso de PBF ms
eficiente. Quedan pocas excusas, y ninguna
ventaja, para las empresas que realizan sus
actividades de PBF con procesos manuales.
Espero que el mercado de PBF en cloud
siga creciendo a medida que aumente el
nmero de entidades que aprecien la ventaja
competitiva que ofrece.
ACCIONES CLAVE PARA IMPLANTAR
SOLUCIONES TECNOLGICAS
EFICACES Y ESCALABLES
ESTAR PRXIMO A
LA EVOLUCIN DEL
MERCADO DE LA
TECNOLOGA PBF DONDE
SE PUEDEN LOGRAR
BENEFICIOS TANGIBLES
Con nuevos players compitiendo con SER CLARO EN EL
proveedores tradicionales, el coste del
software contina cayendo y nuevas PLAN DE INVERSIN
funcionalidades mejorando. La empresa Las empresas necesitan saber si el
precisa monitorizar constantemente su business case es eficaz, eficiente o
marketplace externo. ambos. Debe asimismo permitir el
seguimiento de los beneficios, por
ejemplo, maximizar la utilizacin de los
recursos mediante una mejor asignacin
de los mismos; o la automatizacin que
permite una reduccin de costes.
COMPRENDER QUE LA
TECNOLOGA ES UN
FACILITADOR, NO UNA
SOLUCIN RPIDA
La tecnologa ofrece muchas ventajas,
permitiendo a toda la empresa la LOGRAR UNA VENTAJA
automatizacin de procesos y reportings
especficos. La integridad de los datos
COMPETITIVA
y de sus procesos asociados debe ser Las organizaciones precisan ser capaces
asegurada en primer lugar. de reaccionar rpidamente a riesgos y
oportunidades en el mercado, que les
permita lograr una ventaja competitiva.
Las herramientas actuales, permitiendo
grandes modelizaciones de escenarios
y anlisis predictivos, no se estn
explotando actualmente en todo su
potencial.
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ACERCA DE LOS AUTORES

JOHN OMAHONY JAMIE LYON

John dirige el servicio de Enterprise
Performance Management en el
Reino Unido, que ofrece servicios
a multinacionales para transformar
sus procesos de Planificacin,
Elaboracin de Presupuestos y de
Previsiones, Reporting y Anlisis
Multidimensional de Rentabilidades.
Antes de incorporarse a KPMG, John
dedic nueve aos al desempeo de
varias funciones, entre ellas, gerente
de finanzas y director financiero de
una divisin de empresas blue chips
globales.
Jamie es el responsable global de
knowledge e investigacin de las
actividades de la ACCA y la funcin
financiera. Ha colaborado con
numerosos medios de comunicacin
especializados en gestin y finanzas,
como Financial Times, Accountancy
Age, Finance Director Europe,
Finance Director Outsource Magazine
ITN, y otros en varios pases. Antes
de incorporarse a la ACCA, se
cualific en contabilidad, y pas su
periodo formativo trabajando en el
Reino Unido y en otros pases para
destacadas empresas cotizadas
en el FTSE 100.

AGRADECIMIENTOS
Nos gustara dar las gracias a los numerosos profesionales de KPMG y la ACCA
que han participado en el estudio, Mark Warne-Smith y Tom Ross del equipo de
Financial Management de KPMG en el Reino Unido, Harriet Webster y Helen
Brennan del equipo de SIGHT Thought Leadership de KPMG y, naturalmente, a
nuestros expertos en la materia, que han aportado valiosas contribuciones para
complementar los resultados de la encuesta y el contenido del informe (Nick
Mountcastle, Svilena Tzekova, Hayley Rocks, Morris Treadway, Gerard Harris y
Andy Carfax).

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CONTACTOS DE KPMG EN ESPAA

Beln Daz Snchez

Socia responsable de Funcin Financiera
Management Consulting
T: +34 91 456 34 00
E: belendiaz@kpmg.es

Benigno Prieto
Director en Funcin Financiera
Management Consulting
T: +34 91 456 34 00
E: bprieto@kpmg.es

www.kpmg.es
www.accaglobal.com

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La informacin aqu contenida es de carcter general y no va dirigida a facilitar los datos o circunstancias concretas de personas o
entidades. Si bien procuramos que la informacin que ofrecemos sea exacta y actual, no podemos garantizar que siga sindolo en
el futuro o en el momento en que se tenga acceso a la misma. Por tal motivo, cualquier iniciativa que pueda tomarse utilizando tal
informacin como referencia, debe ir precedida de una exhaustiva verificacin de su realidad y exactitud, as como del pertinente
asesoramiento profesional.

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