CONSEJOS ERRONEOS Y LA

TRAMPA PARA LA DIRECCION

(primera parte)

Cmo pueden saber los directivos cundo reciben buen consejo y cundo no.

PREFACIO

Para actuar con eficacia, especialmente en temas no rutinarios de gran importancia

(aprendizaje organizativo, procesos de cambio, compromiso de los empleados), las
organizaciones buscan asesoramiento de ejecutivos, consultores especializados en
cambio y acadmicos.

Pero en muchos casos, estos consejos estn llenos de ideas abstractas, de

incoherencias, no son una base concreta para tomar acciones concretas en
situaciones concretas.

El fallo est en que se basan en una teora implcita de la accin efectiva que es
contraproducente cuando se aplica a tareas importantes no rutinarias.

Esto no es el resultado de la ignorancia, sino una "diestra inconsciencia" y una

"diestra incompetencia". Los asesores, profesionalmente, son muy buenos en ser
muy malos.

El libro se basa en la lectura por el autor de ms de 100 libros e innumerables

artculos. Ya en 1960, Argyris mantuvo una opinin similar ("Inner Contradictions of
Rigorous Research", Academic Press).

INTRODUCCION

Las ideas que la gente usa sobre la accin efectiva no son congruentes con la naturaleza y
forma en que esa se produce, porque una cosa es lo que se defiende, y otra lo que se
hace. A esto le llama el autor "teora en uso". Argyris y su colega Schn describen el
Modelo I, cuyas directrices son:

El control es unilateral
Ganar; no perder
Eliminar sentimientos negativos
Actuar lo ms racionalmente posible
La aplicacin del modelo conduce a que el directivo diga: "confa en m, se lo que estoy
haciendo", y que se proteja de sus errores diciendo "as es la naturaleza humana; las
organizaciones siempre tienen sus problemas".

La gente que aplica el Modelo I, se hace "diestra" en este comportamiento y se vuelven

ciegos porque este comportamiento:

Funciona
No supone esfuerzo
Parece espontneo y automtico.

A este comportamiento, Argyris le llama "inconsciencia diestra". En este contexto, son

frecuentes mensajes como los siguientes: "Juan, s creativo... pero ten cuidado"; "Mara,
hazte cargo de eso... pero comntalo con Guillermo". Tras ellos hay una lgica:

Se lanza un mensaje incoherente

Se acta como si no fuese incoherente
Se considera fuera de discusin
Se hace indiscutible lo indiscutible
Se acta como si no se actuase as.

EL CONSEJO EFECTIVO

Hay 3 test de la validez del consejo

1. Si se aplica correctamente, tiene las consecuencias pretendidas

2. Su eficacia perdura, salvo si interfieren hechos no previstos.
3. Puede aplicarse y comprobarse da a da.

Hay 4 test de la capacidad de accin del consejo

1. Especifica los comportamientos concretos y detallados a seguir

2. Puede disearse de forma que se conozcan las consecuencias de los hechos
3. Puede formar a la gente en la aplicacin del consejo
4. El contacto no dificulta su aplicacin.

Para que el consejo sea til hay que aplicar esta secuencia

1. Especificar los resultados u objetivos a alcanzar

2. Las acciones para alcanzarlos
3. Las acciones para controlar los errores y desviaciones
4. Las acciones para corregirlos.

1. EL CONSEJO INCONSISTENTE Y QUE NO FUNCIONA

Los consejos de Steven Covey:

Steven Covey ("Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva") establece un principio

bsico: "ser uno mismo", del que se derivan consejos como "consigue despertar
confianza", "genera energa positiva", "elimina la energa negativa"...
 Covey describe en detalle un ejemplo del uso de estos principios con su hijo. Quera
que ste asumiese la responsabilidad de la tarea:

o tarea: el jardn, limpio y verde

o el jefe, el hijo; l, el ayudante
o el hijo autoevaluara su tarea
o l ayudara al hijo cuando tuviese tiempo

Al principio, todo fue bien. Pero al final el hijo no hizo el trabajo: le daba asco
recoger la basura de la barbacoa del sbado. El padre lo hizo.

Argyris comenta el caso. Segn l, Covey hizo cosas mal. Por ejemplo, se adelant
a la evaluacin que debiera haber hecho su hijo de su propio trabajo.

La teora de Covey se basa en esto:

o crea confianza, la forma ms importante de motivacin

o si consigues confianza, conseguirs lo mejor de la gente
o se paciente
o si se sigue el consejo, todos los implicados se beneficiarn, y se conseguir
que se haga ms trabajo en menos tiempo

Pero Argyris duda de varios aspectos de esta teora. Cree que hay incoherencias de
las que Covey no es consciente. 2 problemas: Covey no incluye en su esquema
acciones para contrastar o discutir la teora y, en su caso, emplea dos teoras
mutuamente incoherentes; la que defiende (la idea) y la que aplica (la accin).

Los consejos de Doyle y Strauss

Doyle y Strauss ("How to Make Meetings Work" Jove Books) aconsejan sobre el
manejo de temas difciles en las reuniones, de forma problemtica, para Argyris.

Por ejemplo, si un grupo tiene dificultades para arrancar, aconsejan al lder que se
espera hasta que todos estn convencidos de que el grupo lo necesita. Pero,
cules son las pistas que hacen que un asesor o un lder se convenza de que es
necesario?

Cuando el grupo no avanza, el consejo es que se espere y se ralentice el ritmo.

Pero de qu modo la ralentizacin conduce a una accin del grupo ms efectiva?

Cuando un director de un grupo cree que esto lo est manipulando, Doyle y Strauss
aconsejan que se espere, quizs diciendo: "Necesito ayuda. Qu creis que
podemos hacer?" Esto es pasar por alto la manipulacin Por qu hay que obrar
as.

Cuando se necesita que el grupo se mueva y no lo hace, el consejo es que "se coja
el toro por los cuernos": "como parece que no hay mucho acuerdo, sugiero que..."
 En todos estos casos, el consejo es que el lder del grupo termine controlando la
situacin y hacindose cargo de los temas. Pero no especifican los autores los
comportamientos que hacen que realmente el lder se haga cargo del grupo.

Argyris no cree que los autores no sean conscientes de las consecuencias de sus
consejos, pero s de que no lo son de la medida en que seguir sus consejos crea y
refuerza estas consecuencias.

Los consejos de Jon Katzenbach

Katzenbach ("Real Change Leaders", RCL, Random House) dice que los "lderes del
cambio autnticos" tienen estas caractersticas:

o muestran una energa ilimitada para el trabajo duro

o se comprometen a hacer frente a retos y obtener grandes resultados
o cuestionan constantemente el "status quo"
o disfrutan cambiando lo que parece que no puede cambiar
o se dedican a aprender del proceso de cambio
o cuidan y se preocupan de su gente
o aceptan una participacin democrtica autntica
o son buenos captadores de energa creativa de cada individuo

Dos cosas son perturbantes en este razonamiento;

o se dice que delegan y dan poder... pero requiriendo resultados

o y que son duros... pero participativos

Un ejemplo es el de Mary, una RCL, que afirma unas cosas sobre las que Argyris se
hace unas preguntas

Se afirma por Mary: Argyris pregunta:

Habl durante hora y media Qu dijo? Cmo lo dijo? Si las RCL se preocupan
de que los empleados tomen iniciativas y se delegue
en ellos, cmo se compagina con que hable ella
hora y media?
Tuvo como resultado que todo el Qu dijeron Mary y los otros para conseguir ese
mundo se dio cuenta del potencial resultado? Qu significa "empujar juntos"? Cmo
que tendra si todos empujasen se consigui?
juntos.
Se consiguieron productos que Qu fue lo que produjo esos productos? Fue
resultaron excelentes Mary? Fue el modo de tratar a la gente por parte de
Mary? Qu contribucin hizo su gente?

Lo que Mary est diciendo es; "Creedme, tengo razn". Si esta lgica funciona, no
es por las razones que apunta la RCL, sino por la coercin que hace para que los
otros le sigan

Cuanto ms se profundiza en los ejemplos de Katzenbach, ms est claro el "gap"

entre lo que dicen los RCL y lo que hacen. Frente a toda la charla sobre
 "participacin genuina", "principios democrticos", "responsabilidad conjunta" y
"dilogo abierto", los RCL se describen como gente que acta unilateralmente.

Los consejos de J. P. Kotter

Kotter ("Leading Change", Harvard Business School Press) identifica lo ocho errores
que llevan al fracaso al transformar las organizaciones:

1. Permitir demasiada complacencia

2. Fallar al crear un liderazgo suficientemente poderoso
3. Subestimar el poder de una visin
4. No comunicar suficientemente la visin
5. Tolerar obstculos que bloqueen la visin
6. Incapacidad de conseguir xitos a corto plazo
7. Declarar la victoria antes de tiempo
8. Olvidarse de incorporar los cambios a la cultura corporativa

Kotter aconseja, por ejemplo, ante una falta de sentido de urgencia de los
empleados, aumentar su nivel creando una crisis, eliminando extras, estableciendo
objetivos exigentes, utilizando medidas ms generales... pero ello poda hacer a los
empleados ms complacientes y que no examinen su complacencia.

Como en los casos anteriores, de los consejos de Kotter surgen muchas preguntas
que quedan sin contestar.

Los consejos de los directivos de empresas y organizaciones

A veces los consejos proceden de los propios directivos. Por ejemplo, de Henry B.
Schacht, antiguo Director General de Cummins Engine:

AFIRMACIONES NO SE ESPECIFICA
"Solo se que hemos tenido buena gente y una Cules son las caractersticas
disciplina para abordar la situacin, adems de un de la "buena gente"?
alto grado de buen humor y conciencia de nuestra Cules son las caractersticas
posibilidad de equivocarnos" de "un enfoque disciplinado" y la
"conciencia de poder
equivocarnos?
Cmo se pueden reconocer?

"Trabajamos muy duro con un sentido de Cmo conseguir una

responsabilidad colectiva y de resultados responsabilidad colectiva y
colectivos" resultados colectivos en
condiciones de dificultad o
amenaza?

"Pero esto no significa que no haya un sentido Cmo conseguir esa mezcla,
individual de responsabilidad dentro de cada uno. especialmente cuando hay
Uno tiene que mezclar lo individual con un sentido fuerzas en contra?
general de participacin"
 Tambin aconseja James Burke, antiguo Director General de Johnson & Johnson:

AFIRMACIONES
"Es natural que la gente quiera contarme cmo
van las cosas en el momento actual, pero yo les
digo que me hablen del futuro"
NO SE ESPECIFICA
Cmo apartarles de lo natural
para conseguir que hagan algo
menos natural?
Por qu tiene que estar en
primer plano lo que es menos
natural?

"No creo que a la gente le cueste trabajo discutir y Cmo reaccionara el directivo?
debatir. Se sorprendera de saber qu fcil es que Qu quiere decir "hablar de
la gente joven diga de forma educada, "sabe Vd., forma educada" cuando hablan
est equivocado... no tiene todos los datos... yo s, de las rutinas defensivas de
y puedo demostrarlo" otros?
Cmo se fomenta la
discrepancia con los puntos de
vista de la direccin? Qu
problemas hay si surgen
personas contrarias a este
enfoque?

Por ltimo, Frank T. Cary, antiguo Director General de IBM (todas las citas son del
libro de T.R. Horton; "What Works for Me" Random House, 1986)
AFIRMACIONES NO SE ESPECIFICA
"Aprend la tcnica de la interrogacin intensa. Cmo puede interrogarse
Cuando alguien me va a contar algo, les paro intensamente sin hacer que la
desde el principio" gente est tensa? Cmo se la
puede parar? Qu hay que
decirles?
"Les pregunto:qu me est recomendando. Les Cmo se le explica qu es una
pido que se expliquen de forma clara" forma clara?
Cmo se consigue que hable
de forma clara?
Por qu explica al principio de
forma que no se entiende?

"Todos los directivos de IBM se sienten motivados Qu se le dice a la gente y

para hacer un trabajo. Esta es una de las ms cmo se consigue que la gente
grandes fortalezas en IBM. El truco consiste en trabaje en equipo?
organizar el trabajo... conseguir que la gente Por qu hace falta que alguien
trabaje en equipo" organice el trabajo si todos
estn motivados para hacer un
buen trabajo?

"Cuando estaba al frente de los servicios centrales, Qu dijo para estimular la

les estimulaba a funcionar de forma contestaria, contestacin?
pero cuando fue Director General del Grupo de Qu dijo e hizo para eliminar la
Proceso de Datos, cambi su enfoque para contestacin?
eliminar discusiones y conflictos" Alguna idea de por qu
necesit hacer esto de modo
prioritario?

CONSEJOS ERRONEOS Y LA TRAMPA PARA LA DIRECCION

(segunda parte)

2.- CONSECUENCIAS ORGANIZATIVAS DE USAR EL CONSEJO INCONSISTENTE

Todas las empresas globales, flexibles, competitivas e innovadoras tiene claro lo que
quieren de sus empleados: una firme preocupacin por los intereses de la empresa una
dedicacin a ganar batallas competitivas y derrotar a la competencia unos resultados
excepcionales la mejora continua un compromiso con el aprendizaje Jack Welch, de
General Electric, dijo que quera obreros en sus fbricas obsesionados con la empresa y
que actuasen como si fueran dueos de los equipos.

Pero muchas de las declaraciones mejor intencionadas sobre cmo ser ms efectivo, si se
aplican correctamente, conducen a menos eficacia. Estn, implcitamente, diseadas para
esto.

Por ejemplo, veamos el consejo ms frecuente para disear y aplicar programas de mejora
organizativa:

defina una visin defina una estrategia competitiva coherente con la visin defina los
procesos de trabajo que implementen la estrategia defina los requisitos del trabajo
individual para que los empleados puedan desarrollar los procesos de forma eficiente El
consejo tiene sentido. Pero los problemas surgen cuando se trata de aplicar el consejo (por
ejemplo, conseguir el compromiso de los empleados). Porque el compromiso puede ser de
dos tipos: compromiso externo e interno (ver tabla).

Cuando se quiere conseguir ese compromiso, se quiere que los empleados:

ponga en prctica la estrategia, procesos y requisitos del trabajo todo lo fielmente, seguro y
efectivo que puedan. Vigilen la puesta en prctica para evaluar el rendimiento Reconozcan
las desviaciones reales y potenciales, los errores y las incoherencias, as como retos
nuevos y desconocidos.

COMPROMISO EXTERNO COMPROMISO INTERNO

El resultado a alcanzar, segn los requisitos El resultado a alcanzar, segn los requisitos,
y mantenerse alerta para cambiarlos
La direccin es responsable de definir los Busca una responsabilidad conjunta para
requisitos del trabajo, y ayudar a los definir los requisitos del trabajo, y las
empleados a alcanzarlos condiciones que los facilitan
La direccin es responsable de identificar y Todos se consideran responsables de
corregir las desviaciones y errores identificar y corregir las desviaciones y
errores
La direccin es responsable de definir Tratan de identificar la definicin de
compensaciones econmicas justas a los compensaciones financieras y tambin de
empleados compensaciones no monetarias
Dependencia de la direccin. Actuar como Depender de uno mismo. Ser generadores
peones de acciones e ideas
Negar cualquier responsabilidad para Aceptar la responsabilidad personal y tratar
escoger compromisos externos y de buscar el compromiso interno
dependencia de la direccin
Considerar que tratar de preguntar por la Fomentar las consultas y dudas y la
forma como se razona es desleal, cuando no contrastacin de las ideas
una seal de desconfianza
El temor a volverse vulnerables les hace Busca que se sientan vulnerables pero de
tambin sentirse dbiles modo que se sientan fuertes

Por ejemplo, el compromiso externo requiere que se acepten los objetivos, pero el interno
exige que los empleados participen en la fijacin de esos objetivos. El programa de Smith
Kline Bechman tiene ms de 400 "task forces", pero no produce el deseado grado de
compromiso interno.

Lo mismo sucede con programas como las sesiones de "work out" de General Electric, la
aplicacin de la Total Quality Management, o la implantacin del Cuadro de Mando Integral
de Kaplan y Norton ("Balanced Scrorecard"), o los programas orientados a crear "adalides"
("champions") en las empresas, o los esfuerzos de la fbrica que poseen conjuntamente
General Motors y Toyota.

Un ejemplo de situacin analizada y de las recomendaciones y acciones de un consultor

en gestin del cambio. Estas acciones y respuestas no entran en el problema, y son muy
abstractas.

Comportamiento del profesional del cambio

DIAGNOSIS ACCION
Los directivos de lnea no integran lo "hard" Mantn que la integracin es clave y se
y lo "soft" comprometan con ella
Los directivos de lnea estn frustrados Dime en qu sentido ests frustrado Qu te
preocupa?
Los directivos de lnea niegan que estn Ayuda a los directivos de lnea a aclarar lo
frustrados que niegan.
Los directivos de lnea piden que se les deje Trabaja con ellos. En realidad, ellos no
solos para llevar a cabo su trabajo saben cmo integrarse
Los directivos de lnea estn resistiendo a su Rechace sus ideas de resistencia y empiece
compromiso a aplicar ms autoridad y control

3. POR QUE PERSISTE EL CONSEJO ERRONEO

La accin humana la emprenden los seres humanos usando su mente. Las acciones se
realizan con un esquema o diseo mental que especifica las consecuencias esperadas, lo
que implica que las acciones deben controlarse. El consejo es tambin un esquema o
diseo. (El autor presenta un ejemplo de un departamento de informtica, cuya calidad y
resultados eran deficientes, pese el alto coste de los equipos y servicios. El CEO se quej,
el CIO lo comunic a sus empleados, estos echaron la culpa a la lnea. El CIO se puso de
parte del CEO pero no comunic sus ideas a la gente. Resultado: vaguedad, ambigedad y
falta de comunicacin). La culpa de estas situaciones es tanto de los individuos como de
las organizaciones. Desde el punto de vista individual, hay dos "teoras en accin". Los
individuos, generalmente, siguen el Modelo I.

MODELO
Variables que lo sustentan Estrategias Consecuencias
I
Defender la posicin
Controlar el objetivo de la
para controlar, tener Fallos en la comunicacin
reunin o la entrevista.
xito, etc. Profecas que se
Maximizar los xitos,
"Salvar la cara" autocumplen Procesos de
minimizar los fracasos
unilateralmente la aislamiento Progreso en los
Suprimir sentimientos
propia y la de los errores.
negativos Ser racional
otros

Frente a este modelo (aunque no opuesto), est el Modelo II.

MODELO
Variables que lo sustentan Estrategias Consecuencias
I|
Defender la posicin, Reduccin de las
Informacin vlida y
pero combinarla, profecas autocumplidas, el
comprobable Decisiones
cuestionarla y aislamiento, la escalada de
firmes e informadas
comprobarla. los errores
Compromiso interno con la
Minimizar el "salvar Solucin efectiva de los
decisin
la cara" unilateral problemas

El Modelo II incita a contrastar los sentimientos y puntos de vista de unos con los de los
otros, alterndolos en funcin de la informacin vlida de que disponga, con el fin de que la
gente tenga un mayor grado de compromiso interno. Supone un grado de participacin de
todos los implicados para poner en prctica las acciones. El modelo II reduce las
actividades defensivas, estimula a comprobar sus hiptesis. El modelo I se basa en la
aceptacin de un conjunto de valores sociales slidamente aceptados. Esta es una
comparacin de la diferente interpretacin de los valores en los dos modelos.

Modelo I Modelo II
Ayuda y Aprueba y felicita lo que hacen Aumenta la capacidad de otros a
apoyo los otros Les dice que se contrastar sus propias ideas, de abrir su
sentirn bien Reduce su temor propia mente, de hacer frente a hiptesis
a daos dicindoles lo mucho no explcitas, en sesgos y temores que se
que les ayuda, y discute con han producido en el contacto con otros.
ellos lo que han hecho mal
Respecto a Respeta a los otros; no discute Cree que los otros tienen una gran
los otros sus razones o acciones capacidad de autoreflexin y
autoevaluacin, sin afectarles tanto que
pierdan su eficacia y sentido de
autoresponsabilidad y capacidad de
decisin.
Fortaleza Defiende su posicin para Defiende su posicin, pero la combina
ganar, mantiene su posicin, y con anlisis y reflexin. Si as se es
cree que sentirse vulnerable es vulnerable, es un signo de fortaleza
un signo de debilidad
Honestidad No miente, dice lo que siente y Incita a si mismo y a otros a decir lo que
piensa temen decir
Integridad Defiende sus principios, valores Defiende sus principios, valores y
y creencias creencias de modo que invita a discutirlos,
y hace que los otros hagan lo mismo.

4. PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Los departamentos de RRHH tienen la responsabilidad de hacer implantar prcticas y

polticas transformadoras, no rutinarias, sobre liderazgo, aprendizaje, cambio y
compromiso. Pero no es que desarrollen esta responsabilidad mal, es que hacen que la
situacin sea peor. Por lo general aplican la "teora en uso" y los valores del Modelo I, con
lo que refuerzan las rutinas defensivas de la organizacin. As ocurre con los programas de
reingeniera, o de calidad total, o con "work-shops" que, aunque dirigidos de forma
competente, y bien evaluados por los asistentes, no sirven para situaciones de
transformacin organizativa o cambios no rutinarios. (A travs de dos ejemplos, el autor
trata de demostrar que el lenguaje de los asesores y profesionales de RRHH es abstracto y
no justificado, y que se basan en dos hiptesis: que el cliente o asesorado tiene que
sentirse mal "se siente Vd. desmotivado?" y que el responsable de RRHH no debe
"vender" sus ideas, sino esperar las ideas de los otros).

5. OBSERVACIONES FINALES

Los consejos examinados explican las cuatro razones por las que no tienen validez y no
pueden aplicarse. El consejo aplica teoras sobre la eficacia generalmente aceptadas.

Por ejemplo: hay que controlar, dar orientacin, admitir los errores, ser parte de la solucin
y no del problema, escuchar activamente, analizar en profundidad... no son vlidas en un
contexto del Modelo II.
El consejo contiene evaluaciones y atribuciones que ni se comprueban ni son
comprobables.

Se nos dice: no te obceques, no culpes a otros, premia a los que compiten... pero siempre,
sin comprobar si en el contexto es aplicable el consejo.
El consejo se basa en una lgica de referencias personales

"Hazme caso, yo se lo que pasa"... no es una justificacin del consejo.

El consejo no especifica sus consecuencias Un consejo debe explicar tanto sus causas
como sus consecuencias.

En busca de un modelo que funcione

Autor desconocido

CONSEJOS ERRONEOS Y LA TRAMPA PARA LA DIRECCION

(tercera parte)

6. CRITICA DE LOS CONSEJOS

(El autor critica uno de los libros ms serios sobre el cambio, el de D.K. Shith, 1996.
"Taking Charge of Change: 10 Principles for Managing People and Performance". Smith es
coautor de "The Widom of Teams", ver Resumen 96.A.04. Algunos ejemplos.

Dice el autor El lector debe pensar

"El liderazgo efectivo se basa en
Qu se entiende por valor? No ha
el valor de vivir el cambio, el nico
habido cambios hechos con valor que
fundamento en que apoyar la
han sido contraproducentes?
transformacin"
"Requiere an ms valor dirigir la Cmo ha de comportarse, y ensear
personal en cambios a otros, para producir cambios
fundamentales" fundamentales?
"En comportamientos negativos
Cmo se sabe que estas preguntas
acte sin emitir juicios,
no implican un juicio, y cundo se
preguntando por ejemplo:
pueden ver como pistas sobre lo que
ha pensado sobre eso? lo ha
hacer o no hacer?
comentado con...?"

El asesoramiento sobre el cambio no solo procede de los libros, sino tambin de

consultores profesionales, o especialistas en nmina. (el autor describe un caso hipottica,
en el que un profesional del cambio CP interviene. Para el autor, la mayora de los CP
siguen el Modelo I. Defienden, por ejemplo, el compromiso interno, pero actan en
coherencia slo con el compromiso externo).
(Volviendo al caso del CIO y el CEO, Argyris sugiere, a travs de una ampliacin del caso,
una forma de actuar).

En lugar de actuar as... ...actuar de este modo.

Juzgar a la gente como equivocados, Evaluar sus acciones mediante
injustos y con actitudes defensivas casos y ejemplos
Juzgar a la gente como informal, Establecer pruebas y ver si la
quejosa y "protestona" gente las acepta
Ensear a la gente las
Juzgar a la gente como desleal,
inconsistencias de su forma de
egosta y poca realista
actuar

7. EVALUACION DE RESULTADOS: LOS DILEMAS

No todos estn de acuerdo en el empleo de sistemas de evaluacin de resultados. Esta

paradoja tiene una explicacin: hay dos tipos de especificaciones para la evaluacin de los
resultados, la tcnica y la interpersonal.

ESPECIFICACIONES TECNICAS

-Definir las metas de resultado lo ms claras y objetivas posibles

-Definir la secuencia de acciones que se precisan para producir las metas
complementadas con un conjunto de standards especficos
-Establecer que las metas y las acciones que se precisan sean generalizables a una
poblacin significativa, y que puedan compararse a las normas
-Trasladar estos conceptos abstractos y generales en dimensiones que permitan medir las
desviaciones en los resultados.

ESPECIFICACIONES INTERPERSONALES

-Describe las evaluaciones contemplando el comportamiento actual. Sea todo lo especfico

que pueda
-Hgalo de forma que se mnima la probabilidad de que el evaluado adopte una actitud
defensiva
-Acte de forma colaboradora: demuestre inters, cuidado y honestidad
-Est abierto al anlisis y contraste de sus evaluaciones.
-Estos consejos tienen unas dificultados para llevarlos a la prctica.

El consejo Las dificultades

Defina las acciones y Dificultad de definir tareas no rutinarias
consecuencias pretendidas todo y preprogramar los objetivos,
lo objetiva y claramente que especialmente los amenazadores o
pueda molestos
Obtener los datos de Es un proceso de reconstruir lo que ha
 comportamiento lo ms concretos ocurrido, lo que obliga a hacer
y objetivos posibles inferencias
El uso del Modelo I, o de lo contrario
Minimizar las acciones
(por ejemplo, dejar hacer) produce
defensivas de los otros
actitudes defensivas
Las acciones de apoyo en el Modelo I
Acte apoyando, sea honesto conducen a unas actitudes defensivas
que inhiben el aprendizaje
Est abierto a las crticas: El Modelo I lo hace, en la medida en
escuche de forma activa que se puede ganar y controlar
Use un razonamiento productivo El Modelo I, en cambio, fomenta el
que estimule todo lo anterior razonamiento defensivo.

(Una nueva crtica del autor se centra en el libro "Reengineering Performance

Management" de Weiss and Hartle, con un ejemplo del directivo que quiere hacer
"Coaching" cuando parece que no es posible, y el caso de una mujer que en una evolucin
de "feed back" de 360" se demostr que era demasiado autoritaria).

8. LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO DEL GRUPO

El Modelo II sirve para evaluar el rendimiento de un equipo. (El autor narra el caso de una
empresa consultora, cuyo Vicepresidente rene a 5 consultores para analizar por qu el
equipo no produca los resultados esperados por el cliente. Ofrece extractos de la
conversacin del grupo, los razonamientos que estaban detrs de la conversacin, las
causas detrs de ellas y las reflexiones tras el diagnstico).

Del anlisis realizado, se deducen las causas que inhiben al equipo para conseguir
resultados:

-Haba "demasiados jefes y pocos indios". A los jefes les gusta mandar y no tenan a quien.
-No se dedic suficiente tiempo al consenso del proyecto para pensar sobre l
-Se produjeron algunas "faenas" entre los consultores
-Al irse el jefe, el que lo sustituy no tom la iniciativa de dirigir al equipo
-No se debieron celebrar reuniones con el cliente, etc.
-De los comentarios de los participantes se deducen informaciones que los miembros
sacaron; y de los informes de los miembros del equipo se pueden deducir tambin sus
conclusiones. De los hechos descritos se deducen unas consecuencias, por errores en los
juicios, limitaciones inherentes de los participantes, y acontecimientos imprevistos y unas
responsabilidades.

La situacin El responsable
No se dedic tiempo El responsable, el jefe del equipo. Est
suficiente al principio para preparado, debe saber cuando no se progresa
pensar sobre el proyecto y cmo tratar a los clientes difciles
Muchos jefes y muy pocos Los miembros del equipo, no actan al tiempo
indios como consultores y miembros del equipo
Cada participante acta por Los consultores buenos tienen que hacer su
 su cuenta trabajo individual. Es el jefe del equipo el que
debe generar y mantener la interaccin
El jefe del equipo debiera saber cuales seran
Demasiadas reuniones con
las consecuencias de reunirse mucho con el
el cliente
cliente
El jefe del equipo es responsable de valorar lo
El equipo no tena un jefe
que no pueden hacer los miembros del
que actuara como tal
equipo.

Muchos de los problemas ms difciles de la alta direccin son raramente problemas

individuales. Los miembros de los grupos tienen mucho que aprender unos de otros, y
stos pueden hacer que los individuos mejoren su rendimiento individual en grupo.

Los seres humanos deben aprender el Modelo II: la teora, sus valores y virtudes sociales,
lo que evitar que en temas tcnicos y empresariales, pero tambin humanos, se utilicen
rutinas defensivas. Lo mejor es que estos cambios formen parte de un plan educativo a
largo plazo, lo que vuelve a las personas agentes del cambio. Para ello hay que observar
constantemente los comportamientos.

Autor desconocido

CONSEJOS ERRONEOS Y LA TRAMPA PARA LA DIRECCION

(cuarta parte)

9. GENERAR EL COMPROMISO INTERNO CON LOS VALORES

Casi todos los expertos en "management" sugieren:

-definir los valores con claridad

-comunicar los valores (usando la red multimedia)

-hacer "adalides" de los valores a los altos directivos

-asegurarse de que los empleados los comprenden y aceptan

Es posible generar un compromiso interno entre los individuos que participan en la

definicin de metas, valores y aspiraciones. Pero en los que no participan, slo se genera
un compromiso externo. Hay un "gap" entonces que hay que saber cubrir.

Una empresa consultora defini unos valores y los consultores dijeron que los
comprendan y los aceptaban, pero que tenan algunas preocupaciones y dudas para
aplicarlos en su gestin diaria.

Preocupacin sobre los otros

Puedo perjudicar mi reputacin y carrera si soy sincero e ingenuo con los otros?

Pueden evaluarme negativamente mis superiores y ocultarlo?

Ser consciente de los valores que he de activar en cada situacin en que sea
pertinente?

Contar con el respaldo de mi jefe cuando me haga responsable de mis decisiones?

Preocupacin por la empresa

Cmo puede reforzar una empresa valores tales como el coraje, la apertura, el respeto?

Cul es el impacto de los incentivos en la competitividad interna?

Cmo podemos innovar si el cliente para por resultados no por I+D?

Afectarn a los valores las presiones del cliente?

Preocupacin por uno mismo

Si reducimos nuestra competitividad, podemos aumentar la eficacia?

Creo que la retribucin debe basarse en los logros y los mritos individuales, y no en lo
que hagan otros por mi?

Cmo conseguir que los valores se vivan?

La estrategia debe ser realizar un diagnstica de las preocupaciones que todos tienen, y
cmo se acta en relacin con los valores, mediante grupos de trabajo.

10. LA GENERACION DE UN COMPROMISO INTERNO PARA APLICAR LA

ESTRATEGIA

Implantan una estrategia de cambio cultural para desarrollar el Modelo II pasa por una
accin formativa. El autor la aplic en una empresa en cuatro grupos de alta direccin. En
colaboracin con un profesor de estrategia, se diseo un esquema de formacin que trat
de:

-los conceptos bsicos de la estrategia competitiva

-las condiciones en las que la estrategia puede aplicarse

-los conceptos bsicos de la teora humana del control

-la circunstancia en que puede producirse distorsiones, cuando no sabotajes, de la

implantacin de la estrategia
-la conexin entre estas cuatro reas del aprendizaje con cada individuo, as como con los
individuos formando parte del equipo.

La accin se desarroll en 7 fases:

RECOGIDA DE DATOS

En reuniones con los equipos de alta direccin, despus de que sus miembros enviasen
unas notas con sus ideas sobre lo que haban recogido, y lo que deseaban conseguir en la
sesin de 5 das, ms la referencia a un tema de problemas humanos. Argyris, y un
experto en estrategia, se reunieron con estos documentos antes de la sesin.

CONTROL

El primer da de la reunin, el autor y el estratega, expusieron los principales conceptos de

sus respectivas disciplinas: la estrategia y las rutinas defensivas de las organizaciones.

FORMULACIN E IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA

Cada grupo, por separado, se reuni para formular, disear y planificar la implantacin de
sus respectivas estrategias, analizando el impacto de las rutinas defensivas individuales y
organizativas.

PUESTA EN MARCHA

Cada una de las estrategias del cambio se analiz para ver las consecuencias que podra
tener su implantacin, las dificultades y las posibles desviaciones.

APRENDIZAJE CONTINUADO

En la sesin de 5 das, se contemplaron las relaciones entre los aspectos tcnicos y los de
comportamiento, que surgieron durante la formulacin de las estrategias.

PUESTA EN PRCTICA

Las estrategias se pusieron en prctica despus de terminar la sesin de 5 das.

SEGUIMIENTO

Reunin, despus de 6 meses, en una sesin de 3 das, con personas incorporadas a los
grupos de trabajo, para analizar las dificultades y consecuencias de la puesta en prctica
de las estrategias.

Una decisin estratgica de alta calidad tiene estas 4 cualidades:

-genuina, seleccionando al menos entre dos alternativas

-slida, basada en datos y cifras, pero tambin en sentimientos

-aplicable, ya que solo ser vlida si se pone en prctica

-estimulante, para conseguir el compromiso interno

A veces los directivos tienen diversos puntos de vista sobre un tema

(la escala de las

Directivo 1 Directivo 2
inferencias)
Tenemos que
La innovacin y el
bajar los costes
Decisiones sobre liderazgo, los
para ser
qu hacer caminos crticos a
competitivos en
seguir
precios
Los clientes sern
Perderemos los
Entender y fieles si
clientes debido a
evaluar lo que continuamos
los costes y los
sucede innovando y siendo
precios
lderes
Los clientes valoran Los clientes siente
Generalizacin
el liderazgo y la la intensa presin
de los datos
innovacin de los costes
El cliente se queja
Este cliente valora
Descripcin de de nosotros por la
nuestro liderazgo e
los datos presin de los
innovacin
precios
Me gusta la
empresa. Ha sido Tenemos presin
Seleccin de los
un lder innovador creciente y tengo
datos
durante mucho que crecer en algo
tiempo

Autor desconocido

CONSEJOS ERRONEOS Y LA TRAMPA PARA LA DIRECCION

(quinta parte y ltima)

11. EL SINDROME DEL EXITO

Una gran parte de la literatura empresarial actual trata, exclusivamente, de historias de

xitos. Mucho puede aprenderse de ellos, naturalmente, pero hay que comprender muy
bien sus races para sacar las lecciones correctas.

Dijo una vez Mark Twain que si un gato salta sobre un horno caliente, no volver a saltar,
pero tampoco sobre un horno fro. El xito entonces, puede llevar al conservadurismo, que
en un entorno competitivo y rpidamente cambiante, puede causar un fallo, pero es
inevitable?
Los miembros del Delta Consulting Group creen que si (Nadler, D.A. y Nadler B.N., 1998,
"The Success Syndrome"), que el xito continuado lleva las semillas de desastres futuros.
Para que esta observacin conduzca a recomendaciones y acciones vlidas que resuelvan
el dilema, es necesario que se d respuestas a las siguientes preguntas:

Cmo se define y mide el xito sostenido?

Qu tipo de comportamiento causa las semillas del desastre futuro?

Qu comportamiento hace que ese futuro desastre sea inevitable?

(Incidentalmente, el autor cree que los consultores de Delta ponen como ejemplo
compaas que no es seguro que no tengan sntomas de fracaso).

Los autores especifican una serie de relaciones causales del "sndrome del xito", y que
son las siguientes:

Cuando las empresas tienen xito y son dominantes, estn convencidas de que tienen
razn. Esto, a su vez, hace que dejen de prestar atencin a cambios importantes que se
producen en el mundo externo.

De aqu se deduce que no tienen nada que temer o aprender de sus competidores.
Adems, rechazan las ideas y las estrategias que no se producen dentro de la empresa (el
sndrome del NIH, "not invested here", no inventado aqu).

Como consecuencia, todos los procesos relacionados con el xito, se transforman en

polticas y procedimientos formalizados e inflexibles.

Como consecuencia, cuantas ms prcticas se codifiquen, la complejidad aumenta

dramticamente.

Como consecuencia, no se fomenta la asuncin de riesgos, y crece el conservadurismo.

Por lo tanto, se reduce el aprendizaje y se reduce la innovacin.

Por lo tanto, a lo largo del tiempo, se aumentan los costes, se reduce la velocidad y se
activa la incapacidad.

Para Argyris, los Nodler no explicitan los mecanismos del comportamiento que producen
ese proceso causal. (Desarrolla una crtica muy detallada de estos conceptos).

Una importante observacin final

Argyris comenta el libro "The Gurus Guide" (Boyett, S. Y Boyett S. Wisley & Sons) que
presenta la literatura sobre liderazgo.
Los autores afirman que:

-Los puntos de vistas de los "gurs" difieren mucho

-No es posible formular acciones de validez general sobre el liderazgo (para Argyris,
porque se centran en describir que es liderazgo, con descripciones abstractas y
desconectadas de la prctica diaria).

-Los autores acaban por considerar a Peter Drucker el "gur" ms importante (Drucker
piensa que cada lder se comporta a su modo, y no hay un estilo, rasgo o personalidad
generalizable).

-La consecuencia: las dcadas de investigacin sobre el liderazgo no han ayudado a que
los escritores y asesores aconsejaran vlidamente.

-Dice Argyris: descripciones sobre el liderazgo, todas; pero nadie dice cmo crear un
liderazgo efectivo. Tal vez, la excepcin sea Kurt Lewin y sus socios.

-Los problemas descritos en el libro pueden superarse si no se separa la validez de las

teoras sobre el comportamiento de su capacidad de accin.

Autor desconocido