Reglas de Informacin (Information Rules)
Una gua estratgica para la Economa de Red
Un libro de Gerencia resumido por Resumido.com
RESUMEN EJECUTIVO
Utilizando la teora econmica tradicional, Shapiro y Varian
describen el nuevo mercado de informacin, haciendo
recomendaciones acerca de cmo competir en l.
El libro se concentra en cmo la tecnologa de Internet afecta y
afectar a los negocios y analiza las formas que pueden utilizar
las empresas para emplearla a su favor, an en mercados
altamente competitivos.
La informacin tiene, desde el punto de vista econmico, unas
caractersticas muy especiales: recolectarla, sintetizarla y
empacarla cuesta mucho (altos costos fijos) pero reproducirla
cuesta muy poco (bajo costo marginal).
Es por ello que los que deseen tener xito en ese mercado
tienen que entender esta estructura de costos y aprender las
reglas para manejarla, tales como utilizar precios diferenciales,
manejar versiones (versioning), proteger la propiedad
intelectual y diferenciar sus productos mediante el uso de su
marca (de ser posible, atrapar al consumidor para que
siempre utilice sus productos).
La venta de informacin
Un gerente o dueo de negocio debe conocer a fondo las leyes
econmicas detrs de su negocio en la era de la informacin.
Cualquier cosa que pueda ser digitalizada se puede colocar en
un computador: desde precios de acciones hasta pelculas
multimillonarias, pasando por libros. Una vez digitalizada,
pasa a ser un bien de informacin.
La produccin de un bien de informacin involucra un alto
costo fijo (recolectar, sintetizar y empacar). Es as como el
costo de la primera unidad es muy elevado. Sin embargo, el
costo de producir las copias subsecuentes (reproducir) es
despreciable. Por ejemplo, una pelcula de Hollywood puede
costar cientos de millones de dlares en producir, pero apenas
unos centavos copiar.
Este tipo de estructura de costos tiene implicaciones
importantes. Una de ellas es que la fijacin del precio basada
en su costo (es decir, partir de el costo y agregar un
determinado porcentaje de ganancia) no tiene sentido, dado
que el costo unitario es practicamente cero. El precio se debe
establecer en base al valor que tiene para el consumidor, no en
Por Shapiro y Varian
base al costo de produccin.
Al manejar la propiedad intelectual, el objetivo debe ser
seleccionar los trminos y condiciones que maximicen el valor
de la propiedad, no tratar de maximizar la proteccin. Por
ejemplo, los empresarios de Hollywood se horrorizaron cuando
surgieron las grabadoras de video (VCR, VHS) intentaron
demandar, redisear los trminos de las licencias y otras
maniobras para evitar su utilizacin, todas sin xito. Hoy en
da, muchos estudios ganan mas dinero por la venta y alquiler
de videos que por las presentaciones en salas de cine.
Los economistas denominan bien de experiencia a aquellos
productos que deben ser experimentados primero, antes de
asignarle un valor. Todo producto nuevo es un bien de
experiencia, para lo que se han desarrollado mecanismos como
muestras gratis y precios promocionales. La informacin es un
bien de experiencia cada vez que se consume - cmo sabe un
consumidor que el peridico vale $1 si no lo ha ledo ?. Para
que un productor de informacin tenga xito, es necesario
entonces que diferencie sus productos y servicios de aquellos
de sus competidores mediante el posicionamiento de su marca
y su reputacin. Es as como usted compra el Wall Street
Journal sabiendo que seguramente valdr lo que cuesta.
Hoy en da el problema no es el acceso a la informacin es la
sobrecarga de ella (information overload). El verdadero valor
que ofrece un proveedor de informacin es su capacidad de
ubicar, filtrar y comunicar aquello que sea de utilidad para el
consumidor.
El precio de la informacin
La informacin genrica en Internet (como nmero telefnicos,
noticias, mapas y directorios) se vende a su costo marginal:
cero. Pero aquellos que estn en la posicin de vender
informacin nica, pueden ganar dinero utilizando varias
formas de fijacin de precio:
1.- Precios personalizados: la aerolneas son un ejemplo
comn cada pasajero en un vuelo puede haber pagado un
precio distinto, basado en el tipo de asiento, la anticipacin de
la reserva, su situacin como viajero frecuente, etc.
Para ofrecer precios personalizados debe conocer muy bien a
su cliente. La web, como mecanismo de comunicacin bi-
direccional, ofrece una excelente oportunidad para aprender de
los clientes (los mecanismos mas comunes son solicitar su
registro y analizar sus hbitos de navegacin dentro del site).
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2.- Precios en grupo: cuando un distribuidor ofrece el mismo
producto en la India a un precio inferior que el de Estados
Unidos, dado el menor ingreso de los primeros.
Para que esto tenga sentido, debe estar en la capacidad de
identificar grupos que tengan caractersticas comunes en
trminos de sensibilidad de precio, formacin de redes,
participacin en organizaciones, etc.
3.- Versionamiento: cuando el consumidor selecciona la
versin del producto o servicio que se adapta mejor a sus
necesidades.
Una empresa puede vender varias versiones de su producto,
dirigidos a distintos segmentos del mercado. Por ejemplo IBM
disea computadoras en versiones sencilla (low-end) y
avanzada (high-end). En forma similar, Intuit ha desarrolla-
do versiones del software de finanzas Quicken para uso
profesional y para uso domstico. De esta manera, la empresa
puede alcanzar mas consumidores que si tuviera una versin
nica.
La industria editorial comprende bien este concepto. Es as
como si un consumidor quiere adquirir un libro apenas es
publicado, debe adquirir la versin de cubierta dura
(hardback). Aquellos que puedan esperar unos meses, pueden
pagar bastante menos por la versin blanda (paperback).
En resumen, si una empresa logra identificar varios pblicos
para su producto, debe ofrecer varias versiones siempre y
cuando esto no cree confusin en el cliente.
Un consejo adicional: no se debe ofrecer una versin
estndar y una profesional. Es preferible una estndar,
una profesional y un dorada. La razn es un fenmeno
conocido como la aversin a los extremos los consumido-
res tienden a evitar los extremos por considerarlos riesgosos.
Los derechos de propiedad intelectual
Los dueos de propiedad intelectual tienen una actitud
ambigua en cuanto a Internet. Por un lado, representa un medio
fantstico para distribuir sus productos; por otro lado, muchos
consideran a Internet como una gigantesca mquina de
copia.
La tecnologa que permite facilitar la reproduccin y
distribucin de la informacin no debe ser vista como una
amenaza, sino como gran oportunidad para expandir el alcance
en varios rdenes de magnitud. A lo largo de la historia, cada
nueva tecnologa de reproduccin (fotocopiadoras, VCR) se
vio envuelta en predicciones de destruccin de la industria
pero esto nunca ha pasado.
La tecnologa digital es nica y poderosa: reduce el costo de
reproduccin y distribucin a la vez (otras tecnologas reducan
solo una de las dos).
Las empresas no deben luchar contra los bajos costos de
distribucin deben aprovecharlos. Es as como de puede
utilizar la Internet para distribuir muestras gratis del contenido,
el equivalente digital de los infomerciales. El truco es dividir
el producto en varios pedazos algunos se regalan como
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publicidad para aquellos que se venden.
Un reto importante en el manejo de la propiedad intelectual es
lograr un equilibrio en los trminos y condiciones de uso. Si
los hace muy generosos (por ejemplo, permite prestarlo,
intercambiarlo o alquilarlo), el producto vale mas, pero
seguramente vender menos que si los hace estrictos.
El costo de cambiar y atrapar (lock-in)
El trmino lock-in describe la forma mediante la cual un
consumidor queda atrapado con una marca. Por ejemplo, si
posee una computadora Macintosh, necesariamente tiene que
adquirir software de Macintosh. Si decidiera cambiarse a otro
formato, le resultara muy costoso. Esto ocurre en mercados
con altos costos de cambio (switching costs)
Esto debe usarse con cuidado, ya que puede tener el efecto
contrario: dejar a consumidores potenciales por fuera. El lock-
in puede producir gigantescos beneficios, o grandes dolores de
cabeza, segn se utilice.
Para tener xito en un mercado de este tipo, no se debe ni
aceptar ni evitar el lock-in. Lo que se debe hacer es pensar
estratgicamente: mirar hacia delante, pensando hacia atrs.
An en mercados con bajos costos de cambio, puede ocurrir un
impacto sustancial. Es por ello que se hace importante calcular
bien estos costos, tanto los incurridos por el consumidor como
la empresa. Este costo total de cambio es de suma importancia
para valorar la clientela de una empresa.
Algunos de los patrones econmicos que llevan hacia el lock-
in son los compromisos contractuales, proveedores especiali-
zados, costos de bsqueda y programas de lealtad.
Comprar y vender tecnologa de informacin
Cuando una empresa compra tecnologa o sistemas de
informacin, debe tener los siguientes consejos en mente, para
evitar ser atrapado con el proveedor, producto o marca:
1.- Antes de invertir, asegrese que ha explorado todas las
opciones.
2.- Verifique si hay otras fuentes (proveedores).
3.- Verifique si existen sistemas mas abiertos.
4.- Negocie con el proveedor un paquete inicial atractivo, con
la promesa de hacer compras posteriores sustanciales. Sin
embargo no se deje atraer por ofertas atractivas a corto plazo.
Las empresas que venden tecnologa de informacin, por otro
lado, pudieran estar interesadas en lograr el lock-in de sus
clientes. Para ello:
1.- Invierta en descuentos y promociones iniciales cree una
amplia clientela rapidamente.
2.- Trate con especial cuidado a aquellos clientes que tienen
influencia.
3.- Comience un programa de lealtad para sus clientes actuales.
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Redes
Las redes que se forman como consecuencia de una nueva
tecnologa son de gran importancia en la era de la informacin.
Estas tienen una caracterstica econmica fundamental: el valor
de conectarse a una red depende de la cantidad de otras
personas ya conectadas.
Todos conocemos el valor de las redes fsicas: red telefnica,
red ferroviaria, etc. En la nueva era, hablamos de redes
virtuales.
La retro-alimentacin positiva (positive feedback) es la princi-
pal fuerza que mantiene funcionando a las redes virtuales y es
fundamental para comprender la economa de la tecnologa de
informacin. La retro-alimentacin positiva hace mas poderoso
al poderoso y mas dbil al dbil, conduciendo generalmente a
resultados extremos.
Un ejemplo de retro-alimentacin positiva fue Nintendo. Atari
dominaba la industria de los video-juegos en 1985, cuando
entra al mercado Nintendo. Mientras Atari dorma en sus
laureles, Nintendo aprovechaba para quitarle mercado. A
medida que haban mas usuarios de Nintendo, se haca un
producto mas atractivo para el usuario potencial. En apenas un
ao Nintendo tom el liderazgo.
Lo contrario a la retro-alimentacin positiva es la negativa. Un
ejemplo de esto es Apple en sus inicios fue una gran
ganadora, pero al pasar el tiempo comenz a perder mercado.
Cada vez que Apple pierde clientes, se hace menos atractiva
para un cliente potencial.
Una empresa de informacin debe luchar por mantener el
equilibrio entre dos aproximaciones al introducir nuevos
productos:
1.- Control vs. Apertura: debe la empresa hacer sus productos
abiertos, con las especificaciones disponibles a cualquiera, o
hacerlos completamente exclusivos y propietarios ?
2.- Rendimiento vs. compatibilidad: debe la empresa
introducir productos revolucionarios (pero incompatibles con
sus versiones anteriores) o debe hacerlo en forma evoluciona-
ria (manteniendo la compatibilidad, pero evitando mejoras
sustanciales) ?
Estas dos formas conducen a 4 estrategias posibles:
Control Apertura
Compatibilidad Migracin controlada Migracin abierta
Rendimiento Performance Play Discontinuidad
1.- Performance play: la mas atrevida y arriesgada, implica la
introduccin de tecnologa nueva e incompatible sobre la cual
el proveedor mantiene un estricto control. Tiene sentido
cuando la tecnologa ofrece una mejora importante sobre su
predecesora, o cuando se trata de empresas externas sin una
base instalada de clientes (por ejemplo, una empresa nueva).
2.- Migracin controlada: se ofrece al cliente tecnologa
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mejorada que es compatible con la existente, pero la empresa
mantiene fuerte control sobre la misma. Ejemplos: Windows
98 y Pentium II.
3.- Migracin abierta: el producto nuevo es vendido por
mltiples proveedores, haciendo poco costoso cambiar.
Ejemplos: los modems o los fax.
4.- Discontinuidad: cuando una tecnologa es incompatible con
la existente, pero est disponible de varios proveedores.
Ejemplos: los CD de audio o los diskettes de 3 . Al igual
que la migracin abierta, favorece a los proveedores que son
fabricantes eficientes o que proveen mayor valor agregado.
Estndares de Tecnologa
Competir eficientemente en la nueva economa implica con-
seguir aliados para promover el uso de estndares; debe aliarse
con competidores, consumidores, proveedores y empresas que
produzcan productos o servicios complementarios.
Los estndares ayudan a crear confianza en el producto o
servicio. Actualmente se estn creando mas estndares que
nunca antes.
Para una empresa es generalmente preferible fijar un estndar
en alianza con sus competidores, que librar una batalla de
estndares. Sin embargo, participar en el proceso de crear un
estndar no siempre es la estrategia adecuada. Tome en cuenta,
entre otros, los siguientes aspectos:
1.- No participe automaticamente: si puede establecer alianzas
por fuera del estndar, o logra mantener control sobre su
tecnologa, puede resultar mas provechoso no participar
puede avanzar mucho mas rpido.
2.- Mantenga el momentum: no pare sus actividades es espera
del estndar el proceso tiende a ser lento al principio.
3.- Cudese de promesas vagas: estas se pueden evaporar
rapidamente.
4.- Revise cuidadosamente si hay patentes que puedan
bloquear el proceso
Batallas de Alianzas
Poder mantener una guerra de estndares depende de poder
controlar siete activos fundamentales:
1.- Control sobre su base instalada de clientes. Una empresa
establecida, como Microsoft, con una amplia base de clientes
atrapados est en muy buena posicin de bloquear la
creacin de un estndar permitindole mantener una
estrategia de evolucin.
2.- Derechos de propiedad intelectual: las empresas con
patentes o derechos sobre determinada tecnologa estn en una
clara posicin favorable
3.- Habilidad para innovar: mas all de la propiedad
intelectual existente, es necesario poder extenderla en el futuro
4.- Ventaja del primer entrante: si ya ha trabajado en el
desarrollo de productos y tiene ya el conocimiento, est en
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mejor posicin que sus competidores
5.- Habilidad para fabricar: si es un productor de bajo costo
(por economas de escala, por ejemplo), esta ventaja le
permitir sobrevivir una guerra de estndares.
6.- Fortaleza en complementos: si fabrica productos que
complementan al mercado en cuestin, estar en una posicin
de liderazgo natural, ya que la aceptacin de la nueva
tecnologa estimular la venta de mas productos suyos.
7.- Reputacin y marca: el premium por tener una marca
conocida en el mercado es muy valioso. Esto es especialmente
vlido en mercados de red no solo debe tener el mejor
producto, debe poder convencer a los clientes que usted
ganar.
Las mejores tcticas para ganar una guerra de estndares son:
1.- Anticpese a su competidor: logre un liderazgo temprano,
de manera que la retroalimentacin positiva funcione para
usted y en contra de sus competidores.
2.- Maneje las expectativas: las expectativas del mercado son
una fuerza importante a la hora de decidir si comprar una
tecnologa o no. La mejor forma de crear la expectativa es
reclutar aliados y hacer muchas declaraciones acerca de la
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futura popularidad de su producto.
Poltica de Informacin
En la industria de informacin es muy comn que emerja un
grupo reducido de empresas que provean a todo el mercado.
Esta estructura en la cual pocas empresas dominan, puede
llevar a una situacin que viole las leyes anti-monopolio.
Las leyes anti-monopolio estn orientadas a proteger la
competencia como proceso. Si una empresa consigue el
monopolio ofreciendo un producto de calidad a un precio bajo,
el proceso ha funcionado. Si por el contrario se ha alcanzado
esta posicin a travs de adquisiciones, fijacin de precios en
forma predatoria, negociaciones exclusivas, etc., es muy
posible enfrentar serios retos legales.
Todo gerente o empresario de la informacin debe tener
conocimientos bsicos en esta materia. Es importante tener en
cuenta que las leyes anti-monopolio no solo se pueden usar
defensivamente deben utilizarse activamente para prevenir
que otros las violen en perjuicio suyo.
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