Mintzberg, H. y Westley, F. (diciembre,2006).

Tres modelos para mejorar la toma

de decisiones. Harvard Deusto Business Review (152), pp. 54-60. (AR29212)

Tres modelos
PARA mejorar
LA toma
DE decisiones
Henry Mintzberg
y Frances Westley
Profesores de gestin de la McGill
University de Montreal.

Cmo se deben tomar las decisiones? En

principio, parece sencillo. Primero se define el
problema, despus se diagnostican sus causas,
a continuacin se disean las posibles soluciones
y al final se decide cul es la mejor. Por supuesto,
despus se ha de poner en prctica la eleccin. A
pesar de que ste parece ser el proceso adecuado
de toma de decisiones, no siempre es el que se
lleva a la prctica. Este modelo racional o de
pensar primero debe complementarse con
otros dos sistemas muy diferentes: uno de ver
primero y otro de hacer primero. Cuando los
directivos utilizan estos tres modelos, pueden
mejorar la calidad de sus decisiones.

L os autores reflexionan sobre la manera en la que

se adopta una decisin en la realidad. Para ello,
analizan un caso tomado de una experiencia perso-
nal. Todo comienza con la llamada de una ta a su so-
brino:
Hola, cario! Quiero hacerte un regalo para tu
nuevo piso. Cul es el esquema de colores de tu nue-
vo apartamento?.
Esquema de colores? No me tomes el pelo... Se
lo preguntar a Lisa. Lisa! Betty quiere saber cul es
el esquema de colores del apartamento.
Negro, contest Lisa, su hija.
Negro? Lisa, que tengo que vivir en ese piso....
Negro, repite.
Unos cuantos das despus, el padre y la hija van a
comprar muebles. Prueban todas las mesas, todas las

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 TRES MODELOS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES

sillas..., pero nada funciona. Los in- CUADRO 1

vade el letargo del comprador. Enton-
ces, Lisa observa una banqueta negra: Intuicin: avanzar a tientas
No quedara ideal delante del mos-
trador blanco?. A partir de ese mo-
antes de lanzarse a la solucin
mento, la cosa va sobre ruedas. En el
plazo de una hora eligen todo, en co-
lor blanco, negro y gris acero.
Lo que esta historia ordinaria tiene
de extraordinario es que las teoras
convencionales de toma de decisiones
no pueden explicarla. Ni siquiera es-
t claro cul es la decisin final: com-
prar la banqueta, seguir comprando
los muebles del apartamento, com-
prarlos de color blanco y negro o
crear un nuevo estilo de vida. La toma
de decisiones puede ser misteriosa.

Los lmites de pensar Intuicin 1 Intuicin 2

primero
La toma de decisiones racionales tie-
ne un proceso claramente identifi-
cado: definir diagnosticar disear decidir. No
obstante, en la prctica, el mtodo racional no es tan
habitual.
Hace aos, uno de los autores estudi una serie
de decisiones, para lo que delimit y organiz las
diferentes fases del proceso. Tom un caso tpico: el
proceso de toma de decisiones para la construccin
de una nueva fbrica. A lo largo del proceso se reto-
maban los ciclos, que eran interrumpidos por aconte-
cimientos nuevos, que sufran desviaciones causadas
por otras oportunidades y, as, sucesivamente. El pro-
ceso se reiteraba una y otra vez hasta que, al final,
apareca una solucin. La accin final era muy cla-
ra, pero explicar cmo se haba llegado a ella era real-
mente complicado.
Es frecuente que las decisiones, en lugar de emer-
ger ordenadamente, surjan a borbotones, como una
erupcin. A continuacin, se recoge la descripcin que
el maestro del ajedrez Alexander Kotov hace de una in-
tuicin sbita que se produjo tras un prolongado an-
lisis:
As que no debo mover el caballo. Volver a probar
con la torre.... En este momento, di un vistazo al cro-
nmetro. Dios mo! Llevo casi treinta minutos
pensando si tengo que mover la torre o el caballo. Si
sigo as, voy a tener un serio problema de tiempo.
Entonces, surge una idea feliz: Por qu voy a mo-
ver el caballo o la torre? Qu pasa si muevo el alfil
de dama?. Sin darle muchas ms vueltas, sin hacer
ningn anlisis, muevo el alfil. As de fcil.
Por tanto, es posible que la toma de decisiones con-
sista en perodos de avances a tientas seguidos por agu-
das intuiciones sbitas que acaban cristalizando, como
sugirieron A. Langley y otros expertos (vase el cuadro
1). O tal vez sea una forma de anarqua organizada,
como James March, profesor de Stanford, ha indicado.
Este autor define la toma de decisiones como re-
copilaciones de elecciones que buscan problemas, cues-
tiones y sentimientos que buscan momentos de deci-
sin en los que puedan salir a la luz, soluciones que bus-
can problemas de los que puedan ser la respuesta y per-
Es posible que la toma
de decisiones consista
en perodos de avances
a tientas seguidos por agudas
intuiciones sbitas que
acaban cristalizando

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TRES MODELOS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES

sonas que toman decisiones que bus- CUADRO 2

can algo que hacer (vase el cuadro 2).
De todas formas, la confusin, tal Opciones en busca de problemas
como la describe este autor, se en-
cuentra en el proceso o en los obser-
vadores? Es posible que las decisiones
de la vida real, aunque sean caticas,
tengan ms sentido de lo que se pien-
sa, precisamente porque buena parte
de ellas escapa del pensamiento cons-
ciente.

Ver primero
Intuir (percibir ntima e instantnea-
mente una idea o verdad, tal como si
se la tuviera a la vista) sugiere que las
decisiones o, por lo menos, las accio-
nes pueden estar impulsadas por lo
que se ve en idntica medida que por
lo que se piensa. Como deca Mo-
zart, la parte ms importante de la
creacin de una sinfona es la de ser capaz de verla por
completo, de un vistazo, en la mente. Por tanto, el en-
tendimiento puede ser visual adems de conceptual.
En el famoso experimento realizado por W. Koehler,
un mono se esforzaba por alcanzar un pltano coloca-
do en las alturas de su jaula. En un momento concreto,
el mono vio una caja en una esquina y no se limit a per-
cibirla, sino que se dio cuenta de lo que se poda hacer
con ella. Con esto, su problema qued resuelto. De la
misma manera, despus de que Alexander Fleming
viera realmente que el moho haba eliminado las bac-
terias en algunas de sus muestras de investigacin (en
otras palabras, cuando se dio cuenta de la forma en que
se poda utilizar aquel moho), fue capaz de ofrecer la pe-
nicilina al mundo. Lo mismo puede decirse de la visin
estratgica. La visin requiere el coraje de ver lo que otros
no ven, lo que significa tener la confianza y la experiencia
de reconocer el valor que tiene la intuicin sbita.
Una teora de la psicologa gestaltista desarrollada
por G. Wallas identifica cuatro etapas en el descubri-
miento creativo: preparacin incubacin ilumi-
nacin verificacin.
La preparacin se produce en primer lugar. Como di-
jo Louis Pasteur, la suerte slo favorece a la mente que
est preparada. El conocimiento profundo, que nor-
malmente se desarrolla a lo largo de los aos, precede
a la incubacin, durante la cual la mente inconsciente
rumia el problema. Despus, con un poco de suerte (co-
mo le ocurri a Arqumedes en la baera), se produce
un rayo de iluminacin. Frecuentemente, ese momen-
to del eureka tiene lugar despus de dormir, porque,
mientras dormimos, el pensamiento racional queda des-
conectado y el inconsciente tiene mayor libertad. La
mente consciente vuelve posteriormente a elaborar un
argumento lgico. De todas formas, esa verificacin re-
quiere tiempo. Se cuenta la historia de un matemtico
que resolvi una frmula mientras dorma. Como la te-
na presente en su mente, no sinti ninguna prisa pa-
ra expresarla por escrito. Cuando se puso manos a la
obra, le cost cuatro meses concluir la demostracin.
Las grandes intuiciones pueden ser infrecuentes, pe-
ro qu empresa no puede remontar sus orgenes a una
o varias de ellas? Adems, todos tenemos constante-
mente pequeas intuiciones. Nadie debera aceptar nin-
guna teora de la toma de decisiones que prescinda de
la intuicin.
Hacer primero
Qu ocurre cuando no se ve nada y cuando no se pue-
de pensar en nada? Sencillamente, que ponemos ma-
nos a la obra. sa es la forma de actuar de las perso-
nas pragmticas cuando se ven acorraladas: siguen pro-
bando, en la confianza de que, si hacen algo, se les
ocurrir la idea pertinente. Eso es la experimenta-
cin: intentar algo para poder aprender.
Una teora del hacer primero, popularizada en el
mundo acadmico por el profesor de comportamien-

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 TRES MODELOS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES

to de las organizaciones Karl Weick, dice lo siguiente:
promulgacin seleccin retencin.
Esto significa que se hacen varias cosas, se averigua
cul de ellas funciona, se razona y se repiten los com-
portamientos que tienen buenos resultados, mientras
que el resto se descarta. Las personas que tienen xi-
to saben que, cuando estn bloqueadas, deben expe-
rimentar. Es posible que la reflexin impulse la accin,
pero la accin impulsa la reflexin exactamente en
igual medida. No slo pensamos para actuar, sino que
tambin actuamos para pensar.
Mustrenos prcticamente cualquier empresa que
se haya diversificado con buenos resultados y nosotros
le mostraremos una que ya ha aprendido mediante la
accin, una empresa cuya estrategia de diversificacin
ha surgido de la experiencia. Es posible que al princi-
pio hubiera establecido una estrategia organizada a par-
tir de una valoracin de sus puntos fuertes y dbiles,
que con casi total seguridad fracas. Cmo se puede
distinguir un punto fuerte de uno dbil cuando se en-
tra en una esfera nueva? No hay ms opcin que ha-
cer pruebas. Despus se pueden identificar las com-
petencias que verdaderamente son esenciales. La accin
es importante y, si se insiste en pensar primero y, por
ejemplo, en llevar a cabo una planificacin estratgica
formalizada (que en la prctica forma parte de lo mis-
mo), se puede estar desalentando el aprendizaje.
Tomar decisiones mediante el debate,
el collage y la improvisacin
Las tres formas principales de abordar la toma de de-
cisiones son pensar primero, ver primero y ha-
cer primero. Se corresponden con las concepciones
convencionales de la ciencia, el arte y la artesana. La
primera es principalmente verbal (est compuesta
por palabras en orden lineal), la segunda es visual y
la tercera es visceral. A los que prefieren la reflexin
les gustan los hechos, a los que prefieren la vista les
gustan las ideas y a los que prefieren la accin les
gustan las experiencias (vase el cuadro 3).
Llevamos varios aos realizando seminarios sobre
estas tres formas de abordar la toma de decisiones con
directivos que se encuentran en la mitad de sus ca-
rreras profesionales, enviados por empresas asiticas,
europeas y norteamericanas a nuestro International
Masters Program in Practicing Management (programa
de mster internacional en ejercicio de la gestin).
Siempre comenzamos con un debate general sobre la
relacin existente entre el anlisis, las ideas y la accin.
Enseguida queda claro que los directivos reconocen la
naturaleza reiterativa e interconectada de estos ele-
mentos. Despus se hacen pequeos grupos a los que
pedimos que debatan una cuestin durante aproxi-
madamente una hora (una cuestin de su propia
eleccin o, alternativamente, una de las que nosotros
denominamos cuestiones provocativas, como, por
ejemplo: cmo se gestiona el servicio al cliente cuan-
do nunca se ve a un cliente? o cmo se organiza sin
estructura?).
Despus, les decimos que resuman sus conclusio-
nes en una lmina y que informen al resto del grupo.
A continuacin, damos a cada uno de los grupos ma-
terial para que elabore un collage sobre el asunto que
ha debatido en la sesin de pensar primero. Al final
de ese segundo seminario, los grupos examinan las
imgenes de los dems y comparan las sesiones de
ver primero con las de pensar primero, en trmi-

CUADRO 3

Caractersticas de los tres mtodos para la toma de decisiones

Caractersticas de pensar primero Caractersticas de ver primero Caractersticas de hacer primero
Las cualidades de Las cualidades de Las cualidades de
la ciencia el arte la artesana

los proyectos emprendedores,

la planificacin, la programacin la visin, las imgenes
el aprendizaje

lo verbal lo visual lo visceral

los hechos las ideas las experiencias

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TRES MODELOS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES
Ser capaz de ver una
trayectoria y tener una visin
de lo que se est haciendo
da energa a las personas
y estimula la accin
nos tanto de proceso como de resultados. Por ltimo,
cada grupo, despus de unos pocos minutos de pre-
paracin, improvisa una actuacin para representar el
asunto sobre el que ha debatido. Una vez ms, los gru-
pos analizan los resultados.
Las reacciones a los diferentes mtodos son reve-
ladoras. Los participantes indican que, en el semina-
rio de pensar primero, los debates iniciales comien-
zan con facilidad, con independencia de la combina-
cin de nacionalidades o de antecedentes laborales. Los
participantes plasman sus comentarios en las lminas
y utilizan espontneamente listas con puntos y n-
meros, a las que ocasionalmente se aaden grficos.
Prcticamente no se dedica tiempo a debatir la forma
de llevar a cabo el anlisis del problema. Los grupos
convergen rpidamente en uno de los diferentes mar-
cos analticos: causa y efecto, problema y solucin,
puntos a favor y puntos en contra, etc.
Muchos participantes indican que estos marcos ana-
lticos, sobre todo si se adoptan desde el momento ini-
cial, obstaculizan la exploracin. La calidad y la pro-
fundidad del anlisis se pueden ver sacrificadas en aras
de la eficiencia del proceso. Los seminarios de pen-
sar primero promueven los argumentos lineales,
racionales, de carcter relativamente categrico. Con
demasiada frecuencia, el resultado es una lista de de-
seos que oculta los desencuentros en los diferentes
puntos. En otras palabras, en la prctica de pensar pri-
mero puede haber menos disciplina de la que cree-
mos. Pensar nos resulta demasiado fcil a todos.
Sin embargo, cuando el grupo tiene que elaborar
una imagen, los miembros se ven en la obligacin de
llegar a un acuerdo. Esto exige una mayor integracin
de las ideas. Tuvimos que pensar ms para hacerlo,
indica un participante. El ejercicio artstico te obli-
ga de verdad a captar la esencia del problema, aa-
de otro. Las personas plantean ms preguntas en el
ejercicio de ver primero; actan de forma ms ale-
gre y creativa.
En el ejercicio de pensar primero nos centramos
en los problemas; en el de ver primero, en las solu-
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ciones, comenta una persona. Un grupo crey que ha-
ba llegado a un acuerdo sobre la cuestin despus del
seminario de pensar primero. Todos sus miembros
tuvieron que comenzar la tarea de elaboracin de la
imagen para darse cuenta de lo superficial que era su
acuerdo, que en realidad era ms bien una solucin
de compromiso. Adems, cuando se ve algo realmen-
te, como dice otro participante, el mensaje salta a la
vista.
Para lograrlo, los miembros tienen que averiguar
ms cosas sobre las capacidades de los dems y tienen
que colaborar de una manera ms estrecha. Tuve la
impresin de que se converta en un proyecto de gru-
po y de que no era simplemente mi proyecto, dijo un
participante que haba elegido el tema de su grupo. El
ejercicio de ver primero tambin saca a la luz ms
emociones; hay ms risas y un mayor nivel de ener-
ga. Esto sugiere que ser capaz de ver una trayectoria
y tener una visin de lo que se est haciendo da ener-
ga a las personas y estimula la accin. Al comparar
el ejercicio de ver primero con el debate de pensar
primero, algunos participantes manifestaron que se
sentan ms liberados. Las imgenes pueden ser ms
ambiguas que las palabras, pero tambin consiguen
mayor participacin.
Una observacin especialmente interesante sobre las
imgenes es que la impresin dura ms. Los estudios
indican que recordamos las imgenes durante mucho
ms tiempo y de una forma mucho ms exacta que las
palabras. Como demostr R. Haber, los recuerdos de
las imgenes, hasta de 1o.ooo imgenes mostradas a
intervalos de un segundo, se acercan al 98%, capaci-
dad que puede ser conectada a la evolucin. Los seres
humanos sobrevivieron gracias a que aprendieron a re-
gistrar las seales de peligro y seguridad de una forma
rpida. La emocin, la memoria, el recuerdo y la esti-
mulacin se agrupan de una manera potente en los
ejercicios de ver primero. Se puede comparar esta idea
con un comentario que se hizo despus de un semi-
nario de pensar primero: Dentro de 24 horas, no re-
cordaremos qu significa esto.
De hecho, aunque muchos participantes no hayan
realizado un dibujo desde su poca escolar, las obras
elaboradas en los seminarios de ver primero suelen
ser destacables. La creatividad fluye libremente entre
los directivos, lo que sugiere que podran tener ideas
ms creativas en sus organizaciones de origen si uti-
lizaran ms frecuentemente smbolos diferentes de las
palabras y los nmeros.
Es posible que a nuestros grupos multiculturales les
gusten los talleres de arte como forma de superar las
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

barreras del idioma, pero los grupos de directivos de
la misma empresa, pas o idioma tambin responden
de manera positiva, como descubri un participante
britnico que trabajaba en una empresa conjunta con
un socio estadounidense. El britnico se reuni con su
socio estadounidense unos cuantos das despus de los
seminarios. Estuvimos hablando sin entendemos du-
rante dos horas, nos cont. Cuando sugiri que ela-
boraran una imagen de sus preocupaciones comunes,
fueron capaces de conectar.
Las representaciones improvisadas hacer prime-
ro generan ms espontaneidad. Los participantes res-
ponden ante los dems de manera intuitiva y visceral,
por lo que dejan salir a la luz preocupaciones que que-
daran ocultas en la conversacin e, incluso, en el ejer-
cicio de elaboracin de una imagen. Por ejemplo, los
enfrentamientos de poder se hacen evidentes en la for-
ma de hablar y de andar de las personas. Aparecen el
humor, el poder, el temor y la ira.
Weick ha sugerido que un elemento clave de la ac-
cin eficaz de las empresas es la capacidad de per-
manecer abierto a las seales de los dems, incluso en
casos de extraordinaria presin. Cree que este inters
por lo que hacen los dems es una capacidad que los
improvisadores, como los msicos de jazz, han depu-
rado hasta el extremo. Las empresas que reconocen las
oportunidades para improvisar y que depuran las ca-
pacidades necesarias para realizar esa improvisacin
aumentan su capacidad de aprendizaje. En la impro-
visacin, las personas tienen que responder con una
rapidez que elimina muchas inhibiciones. Al tener
que actuar sin tiempo para reflexionar, los temores de-
saparecen, dijo un participante. Otro aadi, despus
de ver la interpretacin de un colega que actuaba co-
mo un cliente bancario frustrado: La representacin
puede ser impresionantemente verosmil.
Por el contrario, las meras palabras por no hablar
de los nmeros parecen ms abstractas y desconec-
tadas, al igual que las agregaciones de mrketing son
ms abstractas que la experiencia de vender. La repre-
sentacin saca a la luz lo que las palabras y los nme-
ros no son capaces de expresar; en realidad, saca a la
luz los problemas que causan las palabras y los n-
meros. Eugne Ionesco, el maestro del teatro del ab-
surdo, afirmaba: Las palabras pueden expresar prcti-
camente cualquier cosa; en realidad, lo nico que no
pueden expresar es la verdad lisa y pura. O, como de-
ca Isadora Duncan, la pionera de la danza moderna:
Si pudiera decirlo, no tendra que bailarlo. Por tan-
to, hacer primero facilita el baile que tanta falta ha-
ce en muchas de las empresas actuales.
DICIEMBRE 2006
TRES MODELOS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES
CUADRO 4
Cundo funciona mejor cada
mtodo de toma de decisiones
Pensar primero funciona mejor cuando:
la cuestin est clara;
los datos son fiables;
el contexto est estructurado;
los pensamientos se pueden concretar; y
se puede aplicar disciplina;
como en un proceso de produccin establecido.
Ver primero funciona mejor cuando
tienen que combinarse muchos elementos en
una solucin creativa;
los compromisos para esas soluciones son la
clave; y
las comunicaciones entre fronteras son
esenciales;
como en el desarrollo de nuevos productos.
Hacer primero funciona mejor cuando
la situacin es novedosa y confusa;
surgen especificaciones complejas que bloquean
el proceso; y
cabe la posibilidad de que unas reglas sencillas
permitan avanzar;
como, por ejemplo, cuando las empresas tienen
que hacer frente a tecnologas perturbadoras.
Suficiente reflexin?
Las consecuencias para nuestras empresas, grandes,
formalizadas y obsesionadas con la reflexin, son ma-
nifiestas: no se trata de abandonar la reflexin, sino de
ponerla en el lugar que le corresponde, junto con la vis-
ta y la accin. No va siendo hora de que superemos
nuestra obsesin por la planificacin y la programacin,
y abramos las puertas a la accin emprendedora y a las
visiones? Un somero vistazo a las memorias empre-
No se trata de abandonar
la reflexin, sino de ponerla
en el lugar que le corresponde,
junto con la vista y la accin
59
TRES MODELOS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES
sariales, a los mensajes de correo electrnico y a las reu-
niones empresariales pone de manifiesto que el arte es
algo que normalmente se reserva para las portadas de
los informes o que se cuelga de las paredes de la em-
presa. Cuando las empresas separan la reflexin de la
accin, quedando la primera reservada a las cabezas de
unos potentes elaboradores y la segunda a las manos
de unos ejecutores manifiestamente dciles, los ela-
boradores renuncian a las ventajas de la experimenta-
cin y del aprendizaje.
Cada uno de los mtodos tiene sus propios puntos
fuertes y dbiles (vase el cuadro 4). Pensar prime-
ro funciona mejor cuando el asunto est claro, los da-
tos son fiables y el entorno est estructurado; cuando
las ideas se pueden concretar y se puede aplicar dis-
ciplina, como ocurre en un proceso de produccin es-
tablecido.
Ver primero es necesario en los casos en los que
se deben combinar muchos elementos para elaborar
soluciones creativas y cuando el compromiso con
esas soluciones es esencial, como ocurre en la mayor
parte del desarrollo de nuevos productos. La empre-
sa tiene que apartarse de lo convencional, promover
la comunicacin que cruce fronteras, superar los obs-
tculos cerebrales y conseguir el compromiso de co-
razn, as como el de la cabeza.
Hacer primero es preferible cuando la situacin
es novedosa y confusa, y es necesario aclarar las cues-
tiones. Esto suele ocurrir en los nuevos sectores o en
los viejos sectores que se encuentran en medio de una
revolucin tecnolgica. En tales circunstancias, las
especificaciones complejas suelen ser un obstculo,
por lo que unas simples reglas de relacin pueden ayu-
dar a las personas a avanzar de forma coordinada y es-
pontnea.
60
Esto deja entrever las ventajas de combinar los tres
mtodos. Para aprender, un grupo de la empresa pue-
de abordar, en primer lugar, un nuevo asunto desde una
perspectiva artesanal, vinculada a la accin; despus,
para promover la imaginacin, puede abordarlo desde
el punto de vista del arte, que est vinculado a la visin;
por ltimo, para elaborar los programas, puede abor-
darlo desde el punto de vista de la ciencia, que est
relacionada con la reflexin. En situaciones constan-
temente cambiantes, el arte ofrece la panormica o la
visin; la ciencia especifica la estructura o el plan; y la
artesana da lugar a la accin o a la energa. En otras
palabras, la ciencia consigue que la empresa est con-
trolada, el arte consigue conservar el inters y la arte-
sana consigue que siga en marcha. Ninguna empre-
sa puede pasar sin los tres mtodos. No va siendo ho-
ra, entonces, de superar nuestra limitada reflexin so-
bre la toma de decisiones? No va siendo hora de ver
otro punto de vista?
Tres modelos para mejorar la toma de decisiones. Sloan Management
Review Association. Este artculo ha sido publicado anteriormente en MIT
Sloan Management Review con el titulo Decision Making: Its Not What You
Think. Referencia n.O 1826.
Si desea ms informacin relacionada
con este tema, introduzca el cdigo 14421
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
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