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Implantacin de la reingenieria por procesos:

actividades, tcnicas y herramientas

Article January 2008

Source: OAI

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Gregorio Escalera Izquierdo

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 IMPLANTACIN DE LA REINGENIERIA POR PROCESOS:
ACTIVIDADES, TCNICAS Y HERRAMIENTAS.

Gregorio Escalera Izquierdo, gescalera@cee.uned.es, UNED

Cristina Masa, nombre@email.com, Universidad San Pablo CEU
Elena Garca Rojo, nombre@email.com, Universidad San Pablo CEU

RESUMEN
La Reingeniera de Procesos es una de las herramientas de gestin ms recientes que surge a finales de la dcada
de los 80 de la mano de los autores Michael Hammer y James Champy. Debe entenderse como un estmulo al
cambio de las realidades empresariales. Pretende proporcionar soluciones que permitan a las organizaciones
enfrentarse a los retos que exigen los clientes, al obstculo que representa la competencia y, por ltimo, al riesgo
que supone un importante cambio en la empresa. Como partes fundamentales de la implementacin de esta
metodologa citamos las personas, las actividades y las tcnicas y herramientas.

ABSTRACT
Business Process Reengineering is one of the tools of management more recent. It arises at the end of the decade
of the 80th, by Michael Hammer and James Champy. It must be understood like a stimulus to the change of the
enterprise realities. It tries to provide solutions that allow the organizations to face the challenges that demand
the clients, to the obstacle whom the competition represents and, finally, to the risk that an important change
supposes in the company. As fundamental parts of the implementation of this methodology we mentioned the
people, the activities and the techniques and tools.

1. INTRODUCCIN: CONCEPTO DE REINGENIERA

La Reingeniera es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso, es comenzar de
nuevo desde cero, es un cambio de todo o nada. Pero no slo esto, la reingeniera tambin significa el abandono
de viejos procedimientos, y la bsqueda de trabajo que agregue valor al consumidor, as como organizar la
empresa alrededor de los procesos.

Conviene en este punto remarcar las tres situaciones por las que hasta ahora ha pasado la reingeniera:
y Descubrimiento: surge como un nuevo concepto del Management, sus descubridores Michael Hammer y
James Champy enuncian sus postulados en los documentos de Hardward-Reviews alcanzando gran
repercusin y relevancia en los aos 90.
y Crisis: entre finales de los 90 y principios del nuevo siglo muchas organizaciones han desarrollado
planteamientos de Reingeniera que no han obtenido los beneficios que se pretendan.
y Relanzamiento: las organizaciones, cuando tienen xito en su funcin de cambio, mantienen su liderazgo o
incluso son capaces de crear nuevos mercados donde son lderes. Se constata, sin embargo, la dificultad de
alcanzar los objetivos de reingeniera. Se analizan las posibles causas de xito y fracaso en las
organizaciones.

1
La reingeniera de procesos fue enunciada por primera vez por Michael Hammer y James Champy1. Desde ese
momento, la idea del rediseo en las organizaciones toma un nfasis especial, de tal forma, que stas enunciaban
que cualquier proyecto de relevancia para la empresa era una reingeniera. Tras esto, los objetivos iniciales iban
desapareciendo y quedaban los que eran ms plausibles. Era comn que gran parte de los proyectos etiquetados
como de reingeniera, que en algn momento llegaron a ser muchos, fracasaran en sus objetivos originales y que,
o bien fueran abandonados, o bien redujeran drsticamente sus pretensiones hasta convertirlos en proyectos
tradicionales. El fracaso se reduce en gran parte por miedo al cambio, a la incertidumbre que genera ste por
temor de abandono de lo alcanzado hasta ahora, al miedo a empezar de nuevo, a aprender a cuestionarse los
preceptos actuales, a comprender que la validez de determinadas consignas tienen un momento determinado y
que sobre todo que los cambios son una oportunidad para muchas empresas en su reorientacin. Esos cambios
constantes y bruscos ocurren muy a menudo en empresas tecnolgicas, pero tambin en otras ms asentadas y
cuyo negocio es ms tradicional. Esta circunstancia choca con el hecho de que debemos prepararnos al cambio, a
ver que es inevitable y que las transformaciones son necesarias y que hay que estar preparados para verlas y
afrontarlas.

La reingeniera de un proceso cuenta con la dificultad de que el proceso que se quiere cambiar ya existe, y este
hecho complica su propia transformacin porque se inclina a basarse en gran medida al proceso inicial. Para que
la reingeniera funcione debe empezar sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado, debe determinar
primero lo que una empresa debe hacer y despus cmo hacerlo. La reingeniera debe olvidarse por completo de
lo que es el proceso actual y concentrarse en cmo debe ser, es decir, reinventar como podemos hacer de nuevo
nuestro trabajo. El rediseo radical implica ir a la raz de las cosas. Por tanto, tambin es un aliciente para el
personal, por el aspecto creativo e innovador que introduce en las tareas de un profesional dedicado al diseo de
procesos.

Esta herramienta tiene en su planteamiento lograr que se produzca una vinculacin entre el cambio que
promueve, el enfrentamiento con la competencia y la bsqueda de la satisfaccin de los clientes. En la figura
siguiente se trata de mostrar el grado de compromiso de la reingeniera con los agentes esenciales del xito:
Figura 1. Las tres C

Clientes

Reingeniera

Competencia
Cambio

Fuente: Elaboracin propia

1
HAMMER, M. y CHAMPY, J. (1999): Reingeniera de la empresa, Editorial Parragn, Barcelona.

2
Entre los objetivos habituales de la reingeniera de procesos estaran: mayor beneficio econmico debido, tanto a
la reduccin de costes asociados al proceso, como al incremento de rendimiento de los procesos; mayor
satisfaccin del cliente debido a la reduccin del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio;
mayor satisfaccin del personal debido a una mejor definicin de procesos y tareas; mayor conocimiento y
control de los procesos; conseguir un mejor flujo de informacin y materiales; disminucin de los tiempos de
proceso del producto o servicio y mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes

2. METODOLOGA DE IMPLANTACIN DE REINGENIERA

Las empresas suelen plantearse la reingeniera de procesos en muchas ocasiones demasiado tarde, lo que implica
que la mejora no sea lo suficientemente efectiva, adems conduce a que las personas se acostumbren a una
manera particular de ver el proceso y sean mas reticentes a los cambios. La implantacin de una metodologa que
indique la manera de actuacin, y adems involucre y prepare a toda la organizacin a visualizar los aspectos y
procesos mejorables, es la manera de resolver los problemas que suceden en empresas que requieren reingeniera
en sus procesos, y que sin ella no estn preparados para incorporarla rpida y eficazmente a sus procesos. En la
siguiente figura se muestran la estructura de la metodologa, desde los niveles iniciales hasta fusionar todas las
condiciones necesarias: herramientas, actividades y personas, de menor a mayor dificultad, poniendo de relieve
que la mayor complejidad y se encuentra en las personas donde radica el xito, ya que son las que conducen la
reingeniera. El conjunto de herramientas o actividades no obtienen ninguna ventaja competitiva. Si no se realiza
desde la concienciacin y motivacin de las personas que lo que hacen.
Figura 2. Tres niveles estructurales

Tcnicas y Herramientas

Actividades

El personal:
capacidades y
motivaciones

Fuente: Elaboracin Propia.

La metodologa estara esquematizada en un diagrama de procesos ordenados y sobre los que se va ascendiendo
hasta lograr completar todo el proceso que marca la metodologa que se propone: arranque, factor humano del
cambio, anlisis de los procesos de la organizacin, implantacin del cambio y, por ltimo, supervisin y
evaluacin de la implantacin. En relacin a las herramientas de Reingeniera, el objetivo del cambio es mejorar
y la mejora se debe emprender sobre una base de conocimiento del estatus actual del proceso. Se parte de una
evaluacin utilizando una serie de medidas relevantes para el proceso, siendo ste el planteamiento de mejora, el
cual debe ser ambicioso, pero a su vez posible y controlado. Para llevar dicho control se establece un conjunto de
indicadores que actuarn como medidores de la evolucin del cambio.

3
 Figura 3: Proceso metodolgico de reingeniera

Iniciar conversaciones
con la direccin

FIN EL FACTOR HUMANO DEL CAMBIO

INICIO P-6

NO
Estudiar el estado actual de la
organizacin y desarrollar una Convencer a la Comunicar la decisin Formar al personal
propuesta realista y realizable de SI Formalizar el equipo
direccin Y transmitirla a la en las tareas de
mejora de procesos basado de Reingeniera
de la organizacin organizacin Reingeniera
en el rediseo radical

La direccin apoya
la Reingeniera

ANALISIS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN

Desarrollar una Establecer prioridades Orientar a la organizacin Preparar a los empleados y a
Analizar los procesos
metodologa con objeto de en el formulacin la estructura organizativa en los
de la organizacin
de implantar los conceptos los procesos a cambiar de tareas por procesos cambios que se van a producir
De Reingeniera

IMPLANTACIN DEL CAMBIO-INNOVACIN

Innovar e indagar como
Incorporar mtodos y
los avances tecnolgicos Disear un plan de herramientas adecuadas Establecer sistemas
pueden contribuir a la implantacin para el apoyo en la de evaluacin y seguimiento
revisin radical
implantacin

Evaluar los puntos fuertes y

dbiles de la cadena y desarrollar
polticas de fortalecimiento de las
SUPERVIS. Y EVALUACIN actividades ms flojas
Fuente: Elaboracin Propia
DE LA IMPLANTACIN

4
2.1. ETAPAS DE LA REINGENIERA
Las etapas por las que evoluciona la metodologa de reingeniera estn desglosadas siguiendo un circuito
progresivo, tal y como muestra la figura, a medida del cual la organizacin avanza para completar un conjunto
de buenas prcticas en lo que se refiere a la mentalizacin y organizacin empresarial, preparada a evolucionar
con los cambios que ella misma promueve de manera programtica.

Figura 4: Evolucin de la Reingeniera.

Factor humano Anlisis de los Implantacin Supervisin y

Arranque procesos de la del cambio evaluacin de la
del cambio . organizacin implantacin

Fuente: Elaboracin Propia

A) ARRANQUE DE LA IMPLANTACIN
Solo desde el convencimiento, el conocimiento exhaustivo y la aceptacin de las implicaciones que tiene para la
organizacin, pueden dar comienzo los planes de implantacin que supongan el rediseo fundamental de los
procesos susceptibles de ser cambiados. La reingeniera supondr para las organizaciones grandes y profundos
cambios en la estructura y en el personal de la compaa. Suele convenir analizar la repercusin del cambio y
como est preparada, o las necesidades de preparar a la organizacin para que el personal se sienta cmodo en
las nuevas funciones que le asigne la reingeniera. Para ello, se deben iniciar conversaciones, Estudiar el estado
actual de la organizacin con respecto a la reingeniera y Plantear un plan-calendario de actuaciones.

B) EL FACTOR HUMANO DEL CAMBIO

La preparacin del personal a afrontar los cambios de manera optimista es decisivo para avanzar siguiendo la
metodologa propuesta, siendo habitual que sta sea la etapa sobre la que recaen los riesgos ms determinantes, y
propulsores del fracaso de la implantacin de cualquier proyecto de reingeniera, y mucho ms de su
metodologa. Dentro de esta etapa se tiene que Formalizar un equipo de trabajo, Comunicar e involucrar a toda la
organizacin, Formar al personal en las tareas de Reingeniera y Preparar a los empleados y a la estructura
organizativa en los cambios que se van a producir

C) ANLISIS DE LOS PROCESOS.

En esta fase se da comienzo y se realizan los preparativos que permiten contemplar el estado de los procesos.
Para ello se describen y desarrollan los planes de actuacin en cuanto a los anlisis cualitativos y cuantitativos
del estado actual su evolucin y su relevancia en la organizacin. Adems se desarrolla la metodologa donde se
describe las pautas de evaluacin y supervisin de los procesos los diferentes estadios por los que pasa un
proceso desde su implantacin y cuando es necesario su relevo. La metodologa incorpora las tcnicas y
herramientas y la descripcin de las reas involucradas y los recursos y cmo se realiza la incorporacin de stos
en la implantacin de un cambio radical. Lgicamente estas circunstancias tratadas en la metodologa deben ir
evolucionando de la misma manera en que lo hacen los procesos. Las etapas para el Anlisis de los procesos son:
Establecer prioridades de los procesos a cambiar, Analizar los procesos de la organizacin, Orientar a la

5
organizacin en la formulacin de tareas por procesos y Desarrollar una metodologa con objeto de implantar los
conceptos de Reingeniera.

D) IMPLANTACIN DEL CAMBIO / INNOVACIN

En esta fase se entra de lleno en la parte ms operativa del cambio se evalan los procesos de la organizacin y
se realizan los preparativos necesarios para desarrollar el cambio. Por ello es en este apartado donde prestamos
especial atencin en el trabajo, debido a que es la esencia de este, aunque sin las otras etapas no podra
desarrollarse sta. La implantacin del cambio-innovacin se realiza de la siguiente manera: Innovar e indagar
como los avances tecnolgicos pueden contribuir a la revisin radical, Disear un plan de implantacin e
Incorporar mtodos y herramientas adecuadas para el apoyo en la implantacin

E) SUPERVISIN Y EVALUACIN DE LA IMPLANTACIN

Se estructura en Establecer sistemas de evaluacin y seguimiento, ser consciente de que el cambio es dinmico y
Comentar y trasmitir los logros alcanzados y la necesidad de continuar

2.2 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN DE LA REINGENIERA

Este cuestionario sirve para evaluar el alcance de la implantacin de la reingeniera en una organizacin. El
apartado de valoracin se cumplimentara siguiendo estas consideraciones:
y 0,1: La organizacin no ha concebido ese requerimiento.
y 2,3: La organizacin aunque reconoce esa necesidad no la aplica.
y 4,5: La organizacin no ha alcanzado un grado de implicacin adecuado en ese requerimiento.
y 6,7: La organizacin, aunque cumple este requerimiento, no lo hace en su totalidad, y le faltan ciertas
peculiaridades relevantes.
y 8,9: La organizacin ha logrado un estado notable en el cumplimiento de este requerimiento, y tan solo debe
perfeccionar ciertos aspectos de pequea implicacin.
y 10: La organizacin ha conseguido la perfeccin en la concepcin y aplicacin de este requerimiento.
Tabla 1: Cuestionario de Evaluacin de la reingeniera en la implantacin
Observaciones/
Cuestiones Valoracin
Comentarios a la valoracin
La direccin de la organizacin ha sido capaz de
transmitir la estrategia de la compaa y ha
conectado con el resto del personal.
La direccin es consciente de las implicaciones que
El arranque

la reingeniera tiene y va a tener en la organizacin.

El grado de apoyo y vinculacin de la direccin en
la gestin y supervisin de las tareas de gestin de
la reingeniera es alto.

La relacin direccin<=> personal es fluida.

6
 Observaciones/
Cuestiones Valoracin
Comentarios a la valoracin
El personal confa en las decisiones que toman la
El factor humano del cambio

direccin y el grupo de ejecutivos.

El personal de la organizacin est motivado.
1.- Recibe incentivos frecuentes, acordes a su
implicacin y cumplimiento de objetivos.
2.- Conoce sus responsabilidades y los mecanismos
de evaluacin de sus responsabilidades.
3.- Recibe formacin continua, que rpidamente
tiene utilidad en su cometido laboral.
La organizacin se dirige por procesos, y el
personal se preocupa por adecuar esos procesos a la,
Anlisis de los procesos de la organizacin

cada vez mayor, exigencia de los clientes.

Existe una documentacin clara y actualizada de los
procesos relevantes de la organizacin.
La organizacin tiene e incorpora herramientas y
tecnologa que apoyan a gestionar mejor los
procesos en la organizacin.
La organizacin corrige y adapta sus procesos cada
vez que se sale de sus medidas objetivo.
La organizacin evala sus procesos a fin de
comprobar el grado de eficacia y eficiencia. Cuenta,
por tanto, de un sistema de mediadas que indican el
grado de obsolescencia del proceso.
La organizacin realiza benchmarking a fin de
Implantacin del

incorporar las mejores prcticas de empresas

cambio

lderes.
La organizacin cuenta con un procedimiento o
conjunto de actuaciones dirigidas a evaluar
constantemente sus procesos.
La organizacin es dinmica y se comprueba al
Supervisin y evaluacin

contemplar un mecanismo retroalimentado de sus

actuaciones, (mejora continua).
La organizacin es flexible y est preparada para
cambios drsticos adaptndose rpidamente, e
incorporando tcnicas y buenas prcticas
fcilmente.

7
2.3. LA REINVENCIN EN LAS ORGANIZACIONES.
A continuacin se mencionan algunos ejemplos de cambios y empresas que los promueven:
y Xerox: Cre la mquina de fotocopiar, IBM no crea en ella cuando se les propuso la idea.
y Microsoft: Cre un sistema operativo nuevo y acerc el pequeo ordenador PC a cualquier persona, con
reducidos conocimientos informticos.
y Apple: Perdi la batalla de la microinformtica pero supo reponerse creando un mercado propio donde era el
mejor (las aplicaciones creativas, y el diseo) y lo utiliz para introducir nuevas marcas de gran xito, Pixar
Estudio y finalmente el IPOD el mp3 ms vendido.
y Vodafone: Su existencia se basa en la aparicin de una nueva forma de comunicarse a travs de la telefona
mvil. Hace unos 15 aos no se saba de su existencia, apenas generaba beneficios, siendo hoy una de las
tres empresas ms importantes de telecomunicaciones.
y Inditex con Zara: Cambi el mundo de la moda (diseo, precio y sobre todo cercana con el pblico). Su
modelo de reposicin en tienda y esa cercana que trasmite con su capacidad de llevar una prenda de moda
que se disea en corto tiempo (apenas deja pasar un mes) hace crecer su negocio a ritmos de un 20% cada
ao. Es capaz de adaptarse a un cambio rpidamente.
y Nokia. Desde una empresa dedicada fundamentalmente al tratamiento y fabricacin de caucho y con una
pequea vinculacin en tecnologa ha conseguido ser lder mundial en la telefona mvil en ventas de
telfonos.
Estos ejemplos deben servir para demostrar que algunas organizaciones, no todas, son capaces de modificar sus
estructuras de negocio, el pblico al que se dirigen, e incluso la lnea de productos que fabrican y comercializan.
La caracterstica comn que ha permitido esta reorientacin hay que buscarla en su capacidad de innovar ms
all de los cambios de mejora internos.

3. HERRAMIENTAS DE APOYO A LA REINGENIERA

Las herramientas juegan un papel fundamental en la reingeniera actuando de las siguientes formas:
y Permiten evaluar los procesos (el nuevo frente al antiguo).
y Facilita la implantacin.
y Gestiona los procesos una vez se redisean.
Dependiendo del cometido de estas herramientas, la funcin de desarrollar e implantar una reingeniera de
procesos, se pueden agrupar de la siguiente forma:

A) PLANIFICADOR DE TAREAS
Son herramientas que facilitan llevar el control del desarrollo de cualquier actividad. En este sentido la
implantacin de reingeniera requiere, como cualquier proyecto, el desarrollo de un plan de consecucin de
objetivos. Las herramientas de planificacin, cumplen la funcin de proporcionar un entorno de gestin
integrado que permite llevar la trazabilidad de los planes originales y su adecuacin en cada momento. Estas
herramientas contemplan las siguientes caractersticas comunes:
y El almacenamiento y composicin de un proyecto en sus actividades. Tipo grficos Gantt.
y Descripcin de estas unidades elementales, actividades y tareas a desarrollar.

8
y Fechas planificadas previstas, sobre las que evaluar su cumplimiento.
y Grado de cumplimiento de los objetivos.
y Desarrollo de presupuestos del proyecto.
y Recursos (tanto personal como de cualquier otro tipo) necesarios para llevar a cabo cada tarea elemental.
y Grado de implicacin-vinculacin entre tareas.
y Descripcin y sealizacin de puntos crticos, puntos de control e seales.

Este tipo de herramientas se encuentran desarrolladas como software informtico. Un ejemplo de ellas sera el
Microsoft Project y SAP-R3.

B) HERRAMIENTAS DE GESTIN
Su finalidad es permitir colaborar en la gestin de los procesos que se redisean. Normalmente, son paquetes
informticos que cubren total o parcialmente las funcionalidades especficas que se requieren para llevar la
automatizacin y control de los procesos de rediseo.
La implantacin de este tipo de herramientas no es inmediata pues requiere de las siguientes tareas:
y Seleccin y elaboracin de un anlisis previo de la idoneidad de la herramienta de acuerdo con las
funcionalidades que se pretenden cubrir con ella, as como la compatibilidad con el resto de tecnologas.
y Las funcionalidades que se quieren incorporar deben seleccionarse y adaptarse (parametrizarse) a los
requerimientos especficos que se pretenden cubrir con el rediseo del proceso. Los costes de estas
herramientas y la adaptacin a las peculiaridades de cada organizacin son elevados y nos determinan un
amplio porcentaje del presupuesto destinado en la reingeniera de procesos.
Dependiendo del tipo de proceso que se pretenda redisear y su cometido existirn distintas herramientas.

a) ERPs2.
Son sistemas integrales de planificacin de recursos de la empresa, es decir, sistemas de gestin de informacin,
que integran y automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o
productivos y con los aspectos de distribucin de una compaa comprometida en la obtencin de bienes y
servicios. Esto es, integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio: produccin,
ventas, compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de proyectos, GIS (sistema de informacin
geogrfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nminas, etc.
Los objetivos principales que cumplen los sistemas ERP son la optimizacin de los procesos empresariales, el
acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos), la posibilidad de
compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin, la eliminacin de datos y operaciones
innecesarias (o redundantes) y la reduccin de tiempos y de los costes de los procesos (desarrollan el anlisis de
procesos de reingeniera).
Su propsito fundamental es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rpidos de respuesta a sus
problemas, as como un eficiente manejo de informacin que permita una adecuada toma de decisiones y
disminucin de los costes totales de operacin.

2
Acrnimo de Enterprise Resource Planning.

9
Las caractersticas que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben ser sistemas
integrales, modulares y adaptables. Adems, podemos destacar que es una base de datos centralizada, cuyos
elementos interactan entre s consolidando todas las operaciones, donde los datos se ingresan slo una vez y
deben ser consistentes, completos y comunes. Las empresas que lo implanten debern modificar alguno de sus
procesos para alinearlos con los del sistema ERP.
Herramientas de este tipo seran:
y SAP-R3: es el paquete informtico ERP por excelencia, aglutina casi todo el conjunto de aplicaciones de
utilidad para la organizacin, abarcando la gestin de reas como: recursos humanos, contabilidad y
finanzas, gestin de proyectos, marketing CRM, gestin logstica y de almacenes, etc. Cumple el cien por
cien de las caractersticas de los ERP, pues ha incorporado una base de datos integrada y su gestin se
realiza en un modulo denominado BW (Business Warehousse) que acta como un sistema de informacin
generador de informes para la toma de decisiones. La solucin ERP de SAP puede decirse que es completa,
lo que significa que la mayora de las empresas que optan por una solucin de este tipo, suelen hacerlo
totalmente, es decir, abordando a todas las reas. Sin embargo, tambin permite la implantacin de una
nica parte relativa a un rea, al contemplar las funcionalidades en mdulos diferenciados.
y CRM3: es una estrategia que permite a las empresas identificar, atraer y retener a sus clientes, adems de
ayudarles a incrementar su satisfaccin y a optimizar as la rentabilidad de sus negocios4.
y SIEBEL: La herramienta ms relevante del conjunto de herramientas CRM, es una herramienta que ha
tenido un fuerte apogeo a finales de la dcada de los 90.
y People Soft: Otra herramienta de CRM que por su rpida implantacin ha tenido xito relevante.

b) BPM5
Otro tipo de herramientas, en muchos casos sustitutivas de las ERP, cuya finalidad es la automatizacin y
optimizacin mediante software del funcionamiento de las empresas y organizaciones de toda ndole, ante la
necesidad de dotarse de una eficacia que permita incorporar los habituales cambios que se subscriben a medida
que avanzan y se hacen mas eficientes los procesos de gestin de una empresa u organizacin. La finalidad de un
BPM es descomponer la actividad global de una empresa u organizacin en un conjunto de Procesos, es decir,
entidades de funcionamiento relativamente independiente, aunque conectadas con las dems, que pueden ser
analizadas con detalle y cuyas acciones repetitivas puedan ser automatizadas, reproduciendo, por tanto,
cualidades de la reingeniera. Con estas herramientas se alcanzan resultados de mejora tanto en lo concerniente a
los sistemas como a las personas que intervienen, para optimizar tiempos, oportunidades y costes, sin perder la
capacidad de adaptacin constante y rpida a los cambios y conservando la coexistencia de mtodos seguros con
la necesaria flexibilidad para facilitar la intervencin activa y fundamental de las personas en los procesos. Son
herramientas muy grficas donde la funcin del diseador del proceso y gestor informtico, que realiza el
mantenimiento o la implantacin de las reglas o procesos de negocio, se unen en cierto grado.
Aura Portal es una empresa espaola que est utilizando esta herramienta con el BPMS6.

3
Acrnimo de Customer Relationship Management.
4
Vase www.microsoft.com/spain/empresas/soluciones/guia_crm.mspx.
5
Acrnimo de Business Process Management, tambin llamados en espaol Gestin por Procesos de Negocio.
6
BPMS (Business Process Management Suite): es de gran potencia e incluye, tanto el diseo de los procesos empresariales o de negocio
como los mecanismos configurables para llevarlos a cabo de forma automtica sin necesidad de programacin. El sistema incorpora, tanto el
Standard de modelizacin BPMN con Tareas Personales, Tareas de Sistema, Eventos y Compuertas, como un Motor de Reglas de Negocio.

10
C) HERRAMIENTAS ESTADSTICAS Y MINERA DE DATOS
Este grupo de herramientas que se encuentran englobadas dentro de una terminologa denominada BI7 que aparte
de herramientas utiliza metodologas y estrategias enfocadas a la administracin y generacin de conocimiento
til mediante el anlisis de datos existentes en una organizacin o empresa. Es el proceso de anlisis de datos de
la empresa para poder extraer conocimiento de ellos. Con BI se puede: crear una base de datos de clientes, prever
ventas y devoluciones, compartir informacin entre diferentes departamentos, pero tambin puede tomar
decisiones que signifiquen mejorar el servicio al cliente, reducir costes en determinados procesos, incrementar
ventas, reducir riesgos, etc. Las herramientas BI se caracterizan por cumplir las siguientes caractersticas: acceso
a la informacin, apoyo en la toma de decisiones y orientacin al usuario final. Las reas ms comunes en las
que son utilizadas son en ventas, marketing, finanzas, manufacturas y logstica.

Dentro del concepto BI se pueden diferenciar dos grupos de herramientas atenindose a sus caractersticas de
funcionamiento que van unidas a su vez al nivel de complejidad en:
y Herramientas de Consultas e informes simples (Queries y reports): permiten la realizacin de consultas y
generacin de informes con la particularidad de que la definicin y solicitud se realiza por los usuarios de
manera rpida y flexible. La forma en que los usuarios gestionan la peticin es la siguiente: El usuario, a
travs de una interface, accede y se le muestra los distintos niveles de informacin catalogada y jerarquizada
mediante una estructuracin de almacenamiento sencilla e intuitiva que el mismo ha colaborado en disear,
selecciona informacin relativa a la consulta que pretende obtener y disea el tipo de informe que requiere
para la ocasin. La peticin para la consulta requiere normalmente de campos de informacin, indicadores y
filtros y ejecuta el informe del que espera se obtenga una respuesta casi inmediata. Dentro de este grupo de
herramientas, las ms utilizadas en Espaa, son Business Objects y Mycrostrategy.

y Estadsticas y de Data Mining o minera de datos: Son herramientas que requieren tener un elevado
conocimiento especfico, al contener instrumentos matemticos para dar respuestas a necesidades de
conocimiento. A diferencia de las anteriores, la respuesta a las necesidades de informacin no es rpida y en
algunas condiciones no se obtienen conclusiones claras. Sin embargo, en un entorno de informacin
resuelven y obtienen conclusiones de gran inters para las organizaciones, de ah su definicin de
herramientas que encuentran diamantes entre grandes cantidades de datos, ya que son capaces de discernir la
relevancia de determinados datos ante otros a la hora de resolver una determinada problemtica. Entre este
grupo de herramientas se encuentra principalmente la empresa SAS con sus herramientas, Enterprisse Guide
y sobre todo Enterprisse Miner, la herramienta SPSS + Clementine, fruto de su fusin. Las organizaciones
que apuestan por una estrategia de BI suelen ir hacia las dos soluciones descritas (queryreporting +
datamining). Para garantizar la accesibilidad a los datos de una manera gil y rpida la estrategia de BI suele
incluir la construccin de un almacenamiento de datos bajo una estructura tipo Datawarehouse.

Modelizar procesos es rpido con este tipo de herramientas y los modelos realizados, por muy complejos que sean, se convierten
automticamente en procesos ejecutables de absoluta precisin y efectividad.
7
Acrnimo de business intelligence, tambin llamados en espaol inteligencia de negocio

11
D) HERRAMIENTAS DE SIMULACIN DINMICA DISCRETA
Permiten desarrollar escenarios donde se realizan pruebas de funcionamiento de determinados sistemas bajo
diferentes contextos buscando las condiciones de funcionamiento ms ptimas o, por el contrario, ms
estresantes, dependiendo de la situacin en la que se encuentra la empresa. Se utiliza para desarrollar modelos
dinmicos, cuya caracterstica fundamental es el tiempo, lo que permite ver cmo determinadas decisiones
afectan al corto, medio y largo plazo y repercuten en los distintos mbitos de la organizacin y en su conjunto.
La modelizacin plasma las interdependencias que existen en un sistema, muestran las posibles decisiones
alternativas y sus consecuencias.

4. TCNICAS DE APOYO A LA REINGENIERA

A) BENCHMARKING
Revisa los procesos actuales de una organizacin frente a procesos similares de otras, identificando las buenas
prcticas de stas con la finalidad de adaptarlas. Se debe entender como un proceso continuo, sistemtico y
estructurado para medir y comparar nuestras prcticas con las de las mejores empresas de nuestro sector y/o de
otros sectores para aprender mejores modos de operar, identificar iniciativas vlidas para nuestra empresa, etc.
B) CALIDAD TOTAL.
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos realizados en la empresa,
involucrando a todo el personal de la empresa y cuyo fin persigue la satisfaccin del cliente.
C) 6-SIGMA.
Tcnica de Gestin cuya finalidad es el aumento de los beneficios, la simplificacin de los procesos y la mejora
de la calidad eliminando defectos, enfocado y trasladando esas pretensiones a los clientes. Sigue los siguientes
pasos: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
D) CRM.
Estrategia que proporciona a las empresas la posibilidad de alcanzar el xito, teniendo stas que dar prioridad a
sus clientes.
E) CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Tcnica cuyo objetivo es permitir desempear un mecanismo de evaluacin continuada de los objetivos que
pretende alcanzar una estrategia. Incluye el desarrollo de indicadores/mtricas de control.
F) MEJORA CONTINUA.
Tcnicas basadas en mejoras que se producen de manera continuada debido a la revisin cclica de aspectos del
proceso que son susceptibles de ser mejorados. Estas mejoras no son tan significativas como las que se obtienen
a partir de la reingeniera. Entre estas tcnicas se encuentran 6-SIGMA, TQM, ISO 9000, SPICE y CMMI
(Interpreting Capability Madurity Model).
G) BUSSINES INTELIGENT (BI).
Tcnica que utiliza la informacin histrica de las organizaciones para generar conocimiento til para la sta.

12
Tabla 2: Cuadro Resumen Relaciones Actividad-Tcnicas-Herramientas

GRUPO DE ACTIVIDADES TCNICAS HERRAMIENTAS

Arranque de la implantacin Reingeniera.

Iniciar conversaciones con la Tcnicas de presentacin de enfoque y nfasis Herramientas de
Junta Directiva. en las propuestas que se plantean en la presentacin. (Power
reingeniera de procesos. Point)
Argumentacin clara y veraz sobre las
consecuencias de la reingeniera.
Analizar el estado actual de la Tcnicas de evaluacin de la organizacin. Herramientas de
organizacin. Conviene desarrollar una plantilla que de prospeccin y recopilacin
manera homognea consiga establecer unos de informacin sobre las
criterios comparativos sobre el estado de los best practices.
procesos frente a otras organizaciones ya
evaluadas.
Plantear un plan-calendario de Gantt. Herramientas de
actuaciones. Planes de actuacin. planificacin. Microsoft
Objetivos claros y asumibles. Project.
Lanzamiento
El factor humano del cambio.
Formalizar un equipo de trabajo. Gestin del personal
Comunicar e involucrar a toda la Tcnicas de Comunicacin.
organizacin.
Formar al personal en las tareas Gestin Documental. Aplicaciones informticas
de Reingeniera. Gestin del Conocimiento. de gestin documental.
Preparar a los empleados y a la Tcnicas en preparar al personal, que de esta
estructura organizativa en los forma adquiera confianza y motivacin en los
cambios que se van a producir. cambios (La Quinta Disciplina y Gestin del
cambio)
Anlisis de los procesos de la organizacin.
Establecer prioridades de los Tcnicas de Benchmarking.
procesos a cambiar.
Analizar los procesos de la Tcnicas de Benchmarking.
organizacin.
Orientar a la organizacin en la Herramientas de
formulacin de tareas por diseo/dibujo de procesos.
procesos. Herramientas de
modelizacin.

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GRUPO DE ACTIVIDADES TCNICAS HERRAMIENTAS

Desarrollar una metodologa con Metodologas de evaluacin y supervisin de la

objeto de implantar los implantacin. Tcnicas de mejora continua
conceptos de Reingeniera. (Sistemas de Calidad: CMMI, Capability
Madurity Model, ISO 9000, SPICE, 6-SIGMA)
Implantacin del cambio-innovacin.
Innovar e indagar como los Tcnicas de Benchmarking.
avances tecnolgicos pueden
contribuir a la revisin radical.
Disear un plan de
implantacin.
Incorporar mtodos y Distintos tipos de tcnicas: (BPM -Business Herramientas BPM
herramientas adecuadas para el Process Management-, ERP -Enterprise Herramientas ERP (SAP,
apoyo en la implantacin. Resource Planning-, CRM -Customer PeopleSoft)
Relationship Management-. Herramientas CRM (SAP,
SIEBEL, CHORDIANT)
Supervisin y evaluacin de la implantacin.
Establecer sistemas de Business Intelligent - Herramientas Business
evaluacin y seguimiento. Tcnicas estadsticas y de Data Mining. Intelligent (Enterprisse
Cuadros de Mando. Miner SAS-, SPSS/
Clementine, Intelligent
Miner (IBM),
MicroStrategy, Business
Objects.)
El cambio es dinmico. Tcnicas de mejora continua. Sistemas de
Calidad. (CMMI Interpreting Capability
Madurity Model-,
- ISO 9000, SPICE, 6-SIGMA)
Comentar y trasmitir los logros Tcnicas de comunicacin.
y la necesidad de continuar. Tcnicas de reporting.

5. CONCLUSIONES:
y La Reingeniera consiste en revisar los fundamentos y reinventar los procesos de una empresa para lograr
grades mejoras en la calidad, los costes, el trato al cliente, etc. La reingeniera est viva, el concepto es
universal y ana cambio-simplificacin-objetivos ambiciosos y con miras al cliente.
y Hay que destacar que la Reingeniera es una solucin tan radical que no puede confundirse con ninguna otra,
ya que implica la reinvencin de los procesos y no su mejora o reestructuracin. Esto puede llegar a ser una
gran ventaja competitiva para las empresas.

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 y La BPR no es exclusivamente responsabilidad de los directivos, sino que lo es de todos y cada uno de los
empleados de la organizacin implicados en esta importante renovacin
y Para la implantacin de la Reingeniera se dispone de varias herramientas como son la visualizacin de
procesos, la investigacin operativa, el benchmarking, de entre las cuales se debe resaltar la utilizacin de
las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin, ya que los nuevos avances tcnicos o ideas geniales son
los que impulsan los cambios que con mayor frecuencia se producen en el mercado. El cambio es la nica
constante.

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