UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA IAI

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

Master complementar
Specializarea Managementul Resurselor Umane

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

DIAGNOSTIC PRIVIND STRATEGIILE

DE RESURSE UMANE

IAI 2011
RAPORTUL ANALIZEI ACTIVITTILOR DIN

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

 AL FIRMEI S.C. PLASTCOM S.A.

ntocmirea analizei activittilor din managementul resurselor umane al

firmei S.C. Plastcom S.A. are ca punct de plecare un chestionar de lucru aplicat
managerului de resurse umane.
Chestionarul de lucru conine un numar de 18 ntrebri, care vizeaz
activitatea de resurse umane a firmei prezentate, iar n urma aplicrii acestuia, au
reieit urmtoarele aspecte importante n scopul stabilirii viitoarei strategiei de
resurse umane:
Firma la care s-a aplicat chestionarul este o firm cu sediul n ora ul
Suceava, relativ mare cu un numar de 213 angajai, domeniul de activitate al
acesteia fiind fabricare de produse din plastic, piaa de desfacere a produselor fiind
una naional.
Principalele 3 obiective privind activitatea de personal de la S.C. Plastcom
S.A., pentru urmtorii 3 ani sunt, dup opinia managerului de resurse umane,
urmtoarele:
- Standardizarea ct i mbuntirea activitilor de selecie;
- Creterea numrului de angajai.
- Perfecionarea angajailor prin cursuri de specialitate;
Din analiza primelor dou obiective rezult faptul c fluctuatia n aceast
firm este destul de mare, ceea ce se i propune a se rezolva n urma aplicrii
acestor obiective: se dorete imbuntirea activitii de selecie n scopul
diminurii migrrii personalului din exterior spre interior i invers. Totodat
structura de resurse umane ii propune ca numrul angajailor care demisioneaz
sau care sunt demisi din functie s fie mai mic ca cei care sunt angajai i recrutai
tocmai n scopul creterii numrului de personal, un personal specializat pentru
realizarea i ndeplinirea cu succes a noilor obiective ale firmei. Cum procesul de
recrutare, ct i procesul de selecie au o mare pondere n activitatile
managementului resurselor umane, deoarece de rezultatul lor depinde, calitatea
personalului unei organizaii; cunoaterea i aplicarea lor corect este esenial
pentru o funcionare eficient a organizatiei respective.
A nu se neglija partea de pregtire a personalului existent, ct i a celui nou
venit n firm, urmrindu-se ca personalul s beneficieze de cursuri de
perfecionare i de iniiere n carier pentru cei noi. Departamentul de resurse
umane al firmei contientizeaz faptul c resursa uman are nevoie s i se acorde o

2
mare atentie din partea conducerii dac aceasta dorete s o exploateze la
capacitatea ei maxim n cadrul activitii profesionale.
Firma prezentat are att o misiune stabilit, dar nescris, un punct slab din
acest punct de verdere care trebuie remediat, ct i o strategie de firm i de
management al resurselor umane scrise.
Directorul de Resurse Umane este implicat de la bun nceput n formularea
strategiei firmei, fiind permanent consultat de ctre conducere cu privire la
schimbri necesare i eventualele strategii de dezvoltare. Strategia este
transformat n obiective i termene precise pentru departamentul de personal.
Tot din analiza chestionarului observm c deciziile n principalele domenii
de activitate sunt luate de ctre managementul de linie n ceea ce privete plile,
beneficiile i relaiile de munc, de managementul de linie mpreun cu
consultantul de resurse umane la recrutare, sntate i siguran, de ctre
departamentul de resurse umane i consultantul managerului de linie cu privire la
tarining i dezvoltare i, n fine, de ctre managerul de resurse umane cu privire la
concedieri.
Responsabilitile managerului de linie s-au modificat astfel n ultimi ani:
- au crescut plile i beneficii, relaiile de munci sntatea i
sigurana;
- au ramas la fel recrutarea i selecia, trainingul i dezvoltarea i
concedierile
Amintim ns c managerul de linie nu a renunat cu totul la aceste
responsabiliti (concedieri i la training i dezvoltare), acesta implicndu-se
n continuare, dar nu n aa mare msur.
Performana departamentului de personal al S.C. Plastcom S.A. este
evaluat, fiind folosite urmtoarele criterii:
- Numrul de recrui;
- Numarul celor pregatiti/perfectionati;
- Performana raportat la obiective;
- Feedback-ul de la manageri;
- mbuntirea activitilor de selecie;

n firm analizat exist o persoan care se ocup cu planificarea resurselor

umane prin intermediul urmtoarele metode:
- prognoze privind vnzrile/afacerile sau serviciile;
- analiza pieii de munc;
- recrutarea n scopul de a crete procentele de resurse umane.

3
 Rezult c resursele umane sunt planificate n funcie de prognozele privind
creterea/scderea vnzrilor, a serviciilor cerute pe pia naional a materialelor
din plastic, a firmelor partenere cu care se interacioneaz pe pia i cu care se
ncheie contracte. Analiza pieii de munc este necesar pentru o ct mai bun
selecie a personalului n scopul creterii procentului de resure umane pentru
extinderea mai mult la nivel naional, deoarece se necesit mai mult personal cu
anumite competene sau ale crui competene s fie mai nalte ntr-un anumit
domeniu.
Planificarea personalului este un proces foarte important care ajut la
structurarea adecvat a resurselor umane ntr-o firm. Ea presupune:
- identificarea nevoilor viitoare ale firmei;
- compararea acestor nevoi cu prezenta for de munc;
- determinarea numrului de angajai care trebuie s fie recrutai de ctre firm
la un moment dat.
n planificarea resurselor umane, aceast firm folosete date privind profilul
vrstei ct i calificrile personalului i salariile acestora nelundu-se n calcul
criterii ca i schimbarea managerului sau absenteismul. Despre acest criteriu de la
final nu se poate discuta la nivelul firmei, iar cnd este cazul este pedepsit cu
concedierea personalul n cauz.
Firma ine cont n procesele de recrutare, pregtire sau promovare de criterii
precum nivelul de pregtire, educaia, experiena, abiliti sau competene. S-ar
putea totui ine cont i alte criterii deoarece exist anumite avantaje n ceea ce
privete angajarea persoanelor cu dizabiliti i acelea sunt reducerile de impozite
sau angajarea, n partea de jos a piramidei, a persoanelor aparinnd unei minoriti
etnice, deoarece necesit un cost al salariilor mai mic fa de ceilali angajai de
naionalitate romn).
Planificarea necesarului de personal se face in mai putin de un an, ceea ce
putem s observm c este un punct slab al firmei deoarece acest mecanism este
unul complex care necesit mult mai mult timp.
Se tie faptul c asupra procesului de planificare a personalului
caracteristicile pieei pentru fora de munc reprezint unul dintre factorii cu
influen considerabil. De exemplu, cu ct rata omajului este mai mare, cu att
procesul de recrutare este mai uor iar selectarea mai flexibil. De asemenea,
nivelul de educaie al forei de munc are un impact destul de mare asupra
planificrii viitorului resursei umane pentru o anumit organizaie. Planificarea mai
este afectat i de tipul de posturi pe care vrem s le scoatem la concurs. Posturile
4
care nu necesit o pregatire deosebit nu pun probleme. ns posturile care pretind
o nalt calificare, studii superioare i presupun o activitate complex, cu accente
de management, au nevoie de o mai mare atenie. O bun planificare a personalului
presupune colaborarea dintre departamentul de management al resurselor umane i
conducerea organizaiei.
Firma are sistem de informaii computerizat ce conine informaii despre:
- Plile i veniturile administrative;
- Performantele individuale ale angajatilor
- Planificarea resurselor umane;
- Recrutarea i selecia;
- Pregtirea i dezvoltarea;
- Concediile de odihn, suplimentare, de studiu, sau medicale;
Metodele de recrutare a resurselor umane folosite n aceast firm sunt:
- Interne (din interiorul firmei);
- Externe (din exteriorul firmei).
ns domeniul din care provin candidaii (intern/extern) este i el o problem
cu care se poate confrunta managerul de resurse umane. Aici vorbim de trei
posibiliti ale acestuia: s prefere candidaii interni, personal specializat din
interiorul firmei, s caute pe cineva din exteriorul organizaiei sau s acorde o
ans egala candidailor de oriunde. Sigur c, acest aspect depinde de post i este
structurat de contextul legal. Fiecare variant are plusurile i minusurile ei. n fapt,
ns, problema rmne: dac nu faci eforturi de a atrage candidai din exterior,
practic transformi sistemul deschis ntr-unul ce favorizeaz candidaii din interior.
Acest lucru este vizibil mai ales la posturile din vrful piramidei, mai precis cei
care nu se afl n partea inferioar a ierarhiei organizaionale. Dilema poate fi
rezolvat tot prin planificarea resursei umane: dac este identificat nevoia de
personal nou, n cazul n care resursa uman a organizaiei este mbtrnit sau
sub-calificat, atunci se recurge la recrutarea din exterior. Dac se consider c
postul respectiv presupune, n mare parte, cunoaterea intim a organizaiei, atunci
recrutezi din interior.
- manageri: - din interior prin promovare;
- firme private de recrutare;
- tehnicieni: - publicitate la ziar;
- din interior prin promovare;
- Agentia Judetean de Ocupare a Fortei de Munc (AJOFM);
- internetul;
- administrativ: - Agentia Judetean de Ocupare a Fortei de Munc (AJOFM);
5
 - Internet;
- executani: - publicitate la ziar;
- Agentia Judetean de Ocupare a Fortei de Munc (AJOFM);
- ucenicia la locul de munc.
Este tiut faptul c succesul seleciei este dat de metodele de recrutare
utilizate. Metodele de selecie a resurselor umane, utilizate frecvent n aceast
firm sunt:
- CV- ul;
- Interviul;
- Referine;
- Teste de aptitudini.
Activitatea de instruire/perfecionare a personalului se realizeaz astfel n
decursul unui an la aceast firm:
Management: 15 zile/ an/ manager
Tehnic (specialiti): 20 zile/ an/ angajat
Administrativ: 10 zile/ an/ angajat
Executani: 10 zile/ an/ angajat
Nevoile de instruire sunt evaluate ntr-un mod sistematic. Acest lucru este
unul pozitiv pentru c nseamn c firma i cunoate i contientizeaz foarte bine
nevoile, necesarul de angajai, numrul de posturi libere, de competenele,
abilitile necesare, nevoia de perfecionare/ instruire pentru o o optim
desfurare.
De asemenea, faptul c nevoile de instruire sunt evaluate ntr-un mod
sistematic este pozitiv i deoarece aceasta nseamn c fiecare angajat care intr n
firm este pregtit, instruit nainte de a ncepe s i desfoare munca. i c, pe
parcursul anilor el beneficiaz de cursuri de perfecionare, fiind motivat i
satisfcut de ansele sale de cretere.
Training-uri-le/ instruirea care se propun a se organiza n urmtorii 3 ani,
privesc urmtoarele domenii:
- Afaceri/management;
- Computere i IT;
- Marketing i vnzri;
- Resurse umane.
Punctele forte ale organizatiei:
- dezvoltarea i meninerea unui nivel adecvat i suficient de cunotine,
aptitudini i deprinderi la nivelul angajailor;
- valorificarea n mod planificat a experienei n activitatea profesional i a
altor forme de pregatire i dezvoltare profesional la locul de munca;
6
 - obinerea unor performane mbuntaite n activitate;
- mbuntirea serviciilor prestate;
- creterea motivaiei angajailor.
Punctele forte ale individului:
- diversificarea gamei de deprinderi deinute;
- creterea satisfaciei n munc;
- creterea valorii angajatului pe piaa forei de munc;
- creterea anselor de promovare.
Puncte slabe ale organizaiei:
- fluctuaia mare de personal;
- planificarea trzie a necesarului de personal;
- numrul mic de personal n comparaie cu cererea de pe pia de la nivel
naional;
- limitarea pieii de desfacere doar la nivel naional.