Como vender mais melhorando

A relao entre
Marketing e Vendas
 Como vender mais melhorando a relao entre marketing e vendas

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Boa leitura!

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 Como vender mais melhorando a relao entre marketing e vendas

ndice
Introduo......................................................................................................................... 4
As mudanas no papel de Marketing e Vendas na jornada de compra.................... 5
A necessidade de alinhamento....................................................................................... 7
Burocracia x Flexibilidade..................................................................................................... 10
Definindo o funil atravs do SLA...................................................................................13
Regras de passagem.............................................................................................................. 13
Ferramentas de acompanhamento................................................................................... 13
Blacklists e filtros condicionais............................................................................................ 15
Usando o SLA para orientar a operao......................................................................16
Responsabilidades de cada time........................................................................................ 16
Auditoria de processo............................................................................................................ 16
Como iterar e evoluir o SLA ................................................................................................. 17
Concluso........................................................................................................................19
Materiais Relacionados..................................................................................................20

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 Como vender mais melhorando a relao entre marketing e vendas

Introduo
Esse eBook faz parte do kit Como definir um SLA entre
Marketing e Vendas e ir ajudar voc a entender por que e
como fazer e documentar o alinhamento entre os times de
Marketing e Vendas do seu negcio.

Alm do eBook, neste kit h tambm um template de SLA. Ao final do eBook,

vamos mostrar como utiliz-lo para documentar o que for definido ao longo
do contedo.

A maioria dos exemplos e contextualizaes presentes neste contedo so em

cima do processo de alinhamento entre Marketing e Vendas, unicamente pela forte
tenso dos processos que envolvem esses dois times.

Mas no se atenha a isso! O SLA servir para voc estabelecer as regras de

relacionamento e entrega entre todos os times e reas da empresa que tenham
interseces e resultados em comum.

Boa leitura!

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 Como vender mais melhorando a relao entre marketing e vendas

A jornada de compra As mudanas no papel de Marketing

e Vendas na jornada de compra
Marketing Tradicional

Aprendizado
e Descoberta Todas as empresas sabem da importncia de vender. Conquistar mercado e gerar
receita , no fim das contas, o grande diferencial das empresas que perduram, e com o
crescimento violento da concorrncia na maioria dos nichos fica cada vez mais latente a
necessidade de se reinventar.

Inbound Marketing N
o modelo clssico, Marketing sempre desempe-
Reconhecimento nhou uma funo de suporte a Vendas, tanto
do Problema divulgando os produtos quanto empoderando o
time de Vendas com material demonstrativo e afins.
A internet, como amplamente trabalhado em nossos
materiais, trouxe muita mudana para a forma com
empresas e consumidores se relacionam.
Vendas
Enquanto antes o vendedor atuava diretamente desde
a primeira (aprendizado e descoberta) ou segunda
etapa (reconhecimento do problema), hoje, quando
esse contato acontece, o consumidor j est, na maioria
das vezes, na terceira (considerao da soluo) ou
quarta (deciso da compra) etapa do processo.
Ou seja, estamos falando que pelo menos metade do

processo mental percorrido pelos consumidores hoje

Considerao O impacto disso foi um grande empoderamento do feito atravs de pesquisas na internet, sem qualquer
da Soluo consumidor, que hoje no depende do profissional de interferncia de Vendas.
Vendas para entender sobre produtos e concorrentes,
caractersticas e preo de cada um. Isso sem contar
todas as provas sociais que muitas marcas constroem Melhor dizendo, temos um vendedor presente
em torno de seus produtos e servios. desde o incio, mas este no mais uma pessoa,
Vendas

e sim a sua presena digital.

A forma com que os consumidores percorrem a jorna-
Avaliao da de compra mudou radicalmente, graas ao amplo
e Compra acesso informao disponvel na internet. Hoje, empresas de todos os tamanhos buscam se adap-
tar a esse novo contexto, e o Inbound Marketing , sem

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sombra de dvidas, a forma mais eficiente encontra-

O funil de Vendas da para atrair e educar os seus potenciais clientes
atravs da internet.

No entanto, para todas as empresas cujas vendas no

podem acontecer inteiramente na internet (self service),
ainda temos o time de vendas cumprindo o papel de
Leads receber e fechar as oportunidades de negcio geradas
pelo Inbound Marketing.

Nesse novo contexto, Marketing e Vendas so agora

MQLs parceiros de uma maratona, em que Marketing inicia-

r a jornada de compra junto aos Leads e entregar
para Vendas oportunidades de negcio para serem
convertidas. Dessa forma, criamos o famoso funil
de Marketing e Vendas.
SALs
Se uma coisa fica bastante clara nesse novo cenrio o
fato de os times de Marketing e Vendas estarem dividin-
do responsabilidades, alm de serem corresponsveis

OPPs por trazer receita para dentro da empresa.

Clientes

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A necessidade de alinhamento
O nvel de alinhamento entre os times ditar, portanto, o quo eficiente o funil ser,
uma vez que o insumo entregue por Marketing deve estar alinhado com os objetivos e
metas da empresa, alm de ser convertido em receita pelos vendedores, assumindo o
menor desperdcio possvel.

F
cil de falar, difcil de fazer. A verdade que a gran-
de maioria das empresas que trabalham o funil de
Marketing e Vendas hoje tem uma relao entre
esses times extremamente atritosa e pouco produtiva,
gerada pelas mais diversas faltas de alinhamento.
Do lado de Vendas, quem nunca acusou Marketing de:
Entregar Leads ruins;
Manipular os nmeros para bater a meta;
Falta de oportunidades para trabalhar, o que
leva a vendedores ociosos;
Falta de viso de linha de frente;
Falta de senso de urgncia.
Vendedor que usa problemas da
operao como muleta e no assume a
responsabilidade pela entrega).
O que leva a esse tipo de relacionamento no culpa
exclusiva de um lado, mas sim o reflexo de um ciclo de
falta de interao entre os times. Nesse contexto, por
conta da grande presso exercida sobre ambas, as reas
acabam se vendo como inimigas em um cabo de guerra.
As funes de Marketing so atrair e nutrir Leads com
potencial de compra at determinado ponto de matu-
ridade, e entreg-los para Vendas com boas condi-
es de fechamento.

Enquanto isso, do lado do Marketing, quem nunca
acusou vendas de:
Desperdiar boas oportunidades de negcio;
No seguir o processo estabelecido;
Falta de viso de longo prazo;
Vendas, por outro lado, tem de receber essas oportu-
nidades e tentar avan-las no processo de compra,
dando feedbacks para que Marketing possa entender
quais caractersticas dos Leads se desdobram no
maior potencial de fechamento.

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 Como vender mais melhorando a relao entre marketing e vendas

O ciclo
No entanto, na vida real, comum Marketing forar

1
a barra com a qualidade dos Leads, assim como
normal que os vendedores no sigam o processo e
no gerem feedback para Marketing.
1 Marketing envia o que acredita
serem os melhores Leads Dessa forma, sempre que houver um impasse em rela-
o performance da empresa em determinado pero-
2 Vendas processa os Leads da
melhor forma possvel
do, uma grande discusso sobre quem o culpado se
armar. E muito provvel que quem tiver maior nvel
4 2 hierrquico na empresa saia vitorioso.
3 Vendas reclama dos Leads,
Marketing acusa desperdcio Esse tipo de desalinhamento desastroso para os
resultados do negcio, pois cria um abismo bem no
4 Quem argumentar melhor ou
tiver mais poder hierrquico
meio da jornada de compra do consumidor. Isso gera
um grande retardamento do aprendizado da empresa,
determina o caminho a seguir alm de tomada de deciso arbitrria e no embasada
3 e, por fim, um pssimo clima entre os times.
Mas como resolver isso?

O documento que formaliza dos direitos e deveres de

cada rea nessa relao chamado de Service Level
Agreement (SLA).

O SLA
Entendido que devemos resolver esse problema, a
prtica mais comum desenvolvermos um Service
Level Agreement (expresso que, traduzida, quer dizer
acordo de nvel de servio) para determinar os parme-
tros de entregas entre times, alinhando os objetivos da

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empresa por todo o processo, desde aquisio at o
acompanhamento dos clientes.
Por exemplo, se um vendedor recebe uma oportuni-
dade do time de Marketing, o SLA garante que essa
oportunidade seja vlida e que ele no perca tempo
tentando abordar algum que no tem compatibilidade
com o produto vendido.
O SLA nada mais do que uma forma rpida e simples
de orientar e auditar processos, desenhados em comum
acordo entre as reas. Ele direciona os times para manter
um alinhamento de objetivos, aumentando a confiana
entre os trabalhos e entregas de diferentes reas.
Mas como deve ser elaborado um acordo desse tipo? O
que devemos levar em considerao? Quais processos
e regras ele precisa incluir?
Discusso e experimentao
O primeiro passo para avanar nesse acordo entender
o principal objetivo da empresa e tentar relacionar os
indicadores de cada time com esse objetivo.
Ento, temos que observar como os indicadores de
performance dos times se relacionam e como criar
regras para conect-los ao objetivo principal. Para isso,
cada equipe deve levantar os principais pontos que
afetam seu trabalho e performance, reunindo:
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Quais sos os critrios que avaliam a qualidade
de cada recurso entregue de um time para outro;
Quais so os valores mnimos ou combinao
mnima que garantem que a entrega possui
qualidade para ser aceita pelo outro time.
Tendo essa informao, representantes dos times envol-
vidos devem discutir esses pontos para chegar a um
acordo sobre o que deve ser observado pelo SLA, com
simulaes de performances caso fosse criada uma
regra de entrega envolvendo os critrios levantados.
Tomada de deciso
construtiva e consciente
Esse processo deve ser bastante acordado com os
times envolvidos, em discusses que levantem de fato o
problema que necessita da criao das regras.
Iterar aprendizados e
justificar decises
importante termos a noo de que esse acordo
flexvel e que deve ser constantemente otimizado,
sendo normal que o primeiro SLA no resolva todos
os acordos da forma ideal. Aps a primeira definio, o
acordo deve ser reavaliado e discutido para:
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1. Atualizar os principais objetivos da empresa; Burocracia x Flexibilidade

2. Estar de acordo com o mercado;
3. Ajustar critrios ou regras que foram mal dimen-
sionados na ltima verso.
Assim, temos um processo de melhoria constante para
o acordo entre os times.
A burocracia amplamente vista como uma palavra
negativa. Com isso, temos a sensao de que regras e
padronizao de processos podem no ser algo interes-
sante para a performance da empresa.
Essa sensao no enganosa. A flexibilidade dos
processos traz bastante agilidade para sua empresa,
evitando procedimentos desnecessrios para contex-

O ciclo com SLA

tos mais peculiares.

1 Considerando a necessidade do contexto e o lado da

flexibilidade, interessante adicionar mais regras ao

1 Marketing envia o que acredita nosso processo?

serem os melhores Leads
Com isso, a primeira discusso sobre o SLA o quo

2 Vendas processa os Leads da complexo ele deve ser e com que intensidade deve
melhor forma possvel, gerando regrar os procedimentos que intermediam os times.
feedback quantitativo e qualitativo
4 2 Nesses pontos, devemos primeiro entender os bene-
fcios trazidos por essas regras e os efeitos colaterais

3 Times analisam e discutem dados, que a burocracia gera para sua organizao.
afim de encontrar hipteses de
melhorias no processo Os benefcios
4 Experimentos provam hipteses e Alinhamento entre os times
sistema iterado
3
Times alinhados compartilham dos mesmos objeti-
vos. Assim, os dois lados debatem para otimizar esse

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objetivo em comum, com maior entendimento das
dores de cada etapa do processo como um todo.
Confiana entre os times
Partindo da crena de que as regras so atendidas,
ento as entregas geram qualidade e quantidade, fazen-
do com que cada time se preocupe apenas com seu
trabalho e que uma m qualidade da entrega de outro
time seja detectada pela auditoria do processo.
Por exemplo, se um mdico, ao receitar um remdio,
tivesse que se certificar que esse remdio est com as
concentraes das substncias corretas, esse processo
seria demorado e isso iria retardar os tratamentos. Mas
existe um acordo entre as farmacuticas e os mdicos
que garante que a concentrao da frmula a que est
de fato no interior do frasco (eventualmente com uma
margem de erro), eliminando a necessidade desses testes.
Documentao dos processos

Eliminao de processos A necessidade de definir as regras em documentos

Uma vez que um time no deve se preocupar com a
qualidade da entrega de outro, ele no precisa avaliar
constantemente se a entrega adequada, processo
que pode ser caro em alguns casos.
torna mais fcil a gesto da base de conhecimento da
empresa, simplificando treinamentos futuros e dando
suporte para a gesto em geral.

Os efeitos colaterais
Processo engessado: com muitas regras, os times tm menor capacidade para lidar com
excees, dificultado os tratamentos ou exigindo um nmero alto de gambiarras para tratar
esses casos dentro dos acordos.

Aumento da inrcia da empresa: quanto mais regrados forem os processos de uma

empresa, maior a dificuldade dessa empresa em realizar mudanas de direcionamento,
alterar polticas de venda, estratgias e testes com novas oportunidades de canais.

Entendendo esses pontos, o que devemos levar em conta para balancear os benefcios
com os efeitos colaterais so:

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Complexidade da operao Distncia entre os times

Se sua operao envolve muitos parmetros e indicado- Quanto mais separados esses times esto na empresa,
res de performance, o nmero de regras deve ser um mais tero tendncia a buscar os resultados locais, e
pouco maior, uma vez que os times tero mais possibili- no globais, forando a priorizao dos resultados do
dades de adaptarem os cenrios para seus objetivos. prprio time em relao aos da empresa como um todo.

Tamanho do time Modelo de negcio estabelecido

Times maiores tendem a ter uma comunicao mais
complexa, com mais dificuldade em discutir pontos que
facilmente seriam justificados com um entendimento
melhor do contexto do outro lado. E isso pode gerar
desentendimentos e interpretaes diferentes do que
deve ser considerado como correto ou de qualidade.
Se seu modelo j est estabelecido e os canais de
crescimentos j esto provados, com bom espao
para melhorar a performance, o SLA ser mais intenso,
enquanto que empresas com modelos de negcio ou
expanso ainda no to definidos devem ter mais agili-
dade em testar diferentes configuraes.

Com esses pontos, temos agora mais condio para entender com que profundidade
o acordo deve interferir nos processos dos seus times.

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Voc pode, a partir de agora, abrir o seu Definindo o funil atravs do SLA
template para acompanhar a linha de
raciocnio! Clique aqui para acess-lo.
A seguir, falaremos sobre os 5 pontos que devem ser contemplados no SLA da sua
empresa e como utiliz-los para detalhar um processo. So eles:
Regras de passagem;
Ferramentas de acompanhamento;
Blacklists e filtros condicionais;
Responsabilidade de cada time;
Auditoria de Processo.
Regras de passagem
As regras de passagem so nada mais do que o conjun-
to de critrios que definem por que o Lead deve avan-
ar de uma etapa para outra no funil. Nelas, voc vai
descrever quais Leads dizem respeito a qual etapa do
funil, de acordo com as suas caractersticas.
Por exemplo, para avanar do estgio de visitante para
o estgio de Lead, o que precisa acontecer?
Dependendo do funil, em qualquer momento em que
o visitante deixar o seu email ele se tornar um Lead,
enquanto em outra empresa talvez o visitante s seja
considerado Lead quando ele tiver, alm do email,
outro conjunto de informaes.
voltar para o ndice
Mais especificamente na hora de entregar Leads para
Vendas, ou seja, a passagem do funil de Lead para MQL,
comum as regras de passagem serem mais comple-
xas, tanto quanto for o seu processo de qualificao.
Caso voc use o Lead Scoring, por exemplo, sugeri-
mos que seja definido no seu SLA somente as combi-
naes de pontuao que impliquem no avano do
Lead, e usar um link externo para aprofundar mais na
configurao da qualificao em si.
Nesse caso, importante voc considerar todos os
canais e fontes de entrega no documento, pois qual-
quer coisa que no esteja descrita nessa etapa pode
vir a impedir a passagem de determinados Leads ou
anular parte do volume entregue na prxima etapa.
Ferramentas de
acompanhamento
As ferramentas de acompanhamento nada mais so do
que o lugar onde sero consolidados os dados referen-
tes de passagem de uma etapa do funil para outra.
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 Como vender mais melhorando a relao entre marketing e vendas

Esses dados devem ser atualizados com a maior frequ-

ncia possvel (idealmente em tempo real), para possi-
bilitar que quaisquer desvios de entrega possam ser
rapidamente encontrados e corrigidos.

Nos casos em que a troca de etapa tambm uma

passagem de um time para outro, ainda mais impor-
tante. Ter um lugar de consulta comum vai garantir que
todas as pessoas envolvidas tenham acesso s mesmas
informaes, alm de evitar percepes equivocadas.

Um bom exemplo acontece na entrega de topo para

meio de funil, pois a entrega de MQLs para Vendas
depende de duas coisas: o volume de Leads e a sua
taxa de aproveitamento.

Dadas as metas de Leads e MQLs, dever ser estabe-

lecida uma taxa de aproveitamento que garanta que,
caso alcancemos 100% da meta de Leads, tambm
entreguemos 100% da meta de MQLs.

No entanto, se a entrega de MQLs estiver abaixo do

Imagem do dashboard do RDStation com informaes
sobre o funil de vendas.
volume projetado pela meta, o problema no neces-
sariamente est na eficincia de aproveitamento. O
volume de Leads tambm vai influenciar diretamente
na entrega de MQLs e, para entender onde est o
problema, precisamos ter todos esses dados dispo-
sio em um dashboard.

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 Como vender mais melhorando a relao entre marketing e vendas
Blacklists e filtros condicionais
Apesar de existirem diversas formas de qualificar e sele-
cionar os Leads que devem ir para vendas como MQLs,
certamente nenhum deles perfeito.
Por isso, alm de definir os grupos de caractersticas
que avanam um determinado Lead no funil, precisa-
mos tambm entender e retirar os Leads com carac-
tersticas ruins. Para essa tarefa, seu template de SLA
considera duas formas de filtragem: as blacklists e os
filtros condicionais.
As blacklists so caractersticas nicas de um Lead
que o identificam como sem potencial de comprar
determinado produto ou servio.
Quando um Lead enquadrado nela, ele no avanar
para a prxima etapa do funil at que seu contexto
mude e ele oferea uma informao diferente.
Por exemplo, se voc vende uma soluo corporativa,
todos os Leads cujo resposta de cargo "estudante"
devem ser bloqueados da entrega para vendas inde-
pendentemente das suas outras informaes.
voltar para o ndice
Os filtros condicionais so muito similares s
blacklists, mas com condies de quebra.
Enquanto sempre que um Lead que possui uma
informao da blacklist jamais vai avanar no funil
at mudar aquela informao, um filtro condicional
somente bloquear a entrega do Lead at que uma
informao complementar surja.
Um bom exemplo o prprio caso da Resultados
Digitais, que tem como um dos principais segmentos
de clientes o mercado de educao.
Nesse contexto, costumvamos tratar os professores
como uma blacklist por conta do seu baixo poder de
deciso, mas, quando investigamos melhor, desco-
brimos que muitos dos professores que estvamos
bloqueando na verdade eram tambm diretores de
cursos e centros de ensino, alm de serem docentes.
Nesse caso, passamos a trabalhar o cargo professor
como um filtro condicional pois, uma vez que um profes-
sor afirme desempenhar uma funo administrativa na
instituio de ensino, est apto para avanar no funil.
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 Como vender mais melhorando a relao entre marketing e vendas
Usando o SLA para orientar a operao
Responsabilidades de cada time
Esta sesso do SLA basicamente dedicada s demais
caractersticas que permeiam o processo, e no neces-
sariamente tem uma orientao objetiva.
Ela serve para tornar mais robusta e detalhada a forma
como cada entrega feita. Por exemplo, o nmero de
tentativas de conexo que um vendedor deve fazer
antes de descartar uma oportunidade ou o tempo entre
Auditoria de processo
A auditoria no contexto do SLA no difere de um
processo de auditoria convencional. Esse deve defi-
nir por quem, quando e como ser conduzido um
processo de verificao do cumprimento dos demais
pontos estabelecidos no acordo.
O que traz de fato uma viso diferente da auditoria
enquanto parte do SLA o amplo conhecimento de
todos os participantes da operao em relao s
regras do jogo, o que torna a cobrana e o feedback
mais objetivos e justificados.
voltar para o ndice
um cliente entrar na base e ser atendido pelo consultor
podem ser trabalhados nessa etapa.
Outros casos que recomendamos descrever nesse
ponto so: tempo mximo de entrega de determinado
recurso, critrios de qualidade que devem ser atendidos
na entrega, canais e processos para recebimento de
feedback e tempo mximo de abordagem aps o recur-
so ter sido entregue.
Para que isso ocorra, deve ser parte do documento
quem so os donos de cada mtrica, qual o processo
para verificar se as regras esto sendo seguidas, se o
auditor fixo ou rotativo e a frequncia com que esse
processo ser feito.
Uma outra considerao que pode ser tratada a
forma como se procedem os feedbacks.
Como mencionado amplamente ao longo desse mate-
rial, de suma importncia tanto que os desvios de
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 Como vender mais melhorando a relao entre marketing e vendas

processo sejam corrigidos quanto que nova ideias e
sugestes de melhoria sejam consideradas - e even-
tualmente implementadas.
Toda a base do alinhamento gerada pelo SLA consiste
em transparncia na hora de estabelecer como os
processos devem ser reportados, quem deve receber o
feedback e quais as informaes devem ser anexadas
ao feedback. Dessa forma, tanto quem cometeu um
erro ou sugeriu uma mudana esto conscientes da
racionalidade por trs do feedback recebido.

Como iterar e evoluir o SLA

Por ltimo mas no menos importante, depois de formalizado o documento, precisamos estabelecer um processo
de iterao, para que os novos aprendizados sejam considerados e absorvidos pela operao.

Para fazer isso, temos uma sugesto de modelo em 4 passos:

Primeiro Passo -Definir responsveis

Teremos um responsvel em cada rea, que ser a pessoa que consolidar as sugestes e
feedbacks. Ele deve, naturalmente, buscar priorizar melhorias que endeream os principais
problemas e oportunidades da empresa.

Segundo Passo - Reunio mensal entre responsveis para

levantamento de hipteses
Mensalmente, sero reunidos todos os responsveis em uma sala para a apresentao
dos pontos de oportunidade de melhoria.

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 Como vender mais melhorando a relao entre marketing e vendas

O papel dessa reunio aprofundar a discusso em cima de cada ponto e gerar uma
demanda de anlise para o responsvel por aquela mtrica. Essa anlise servir para
fundamentar a tomada de deciso em um segundo momento.

Terceiro Passo - Validao das hipteses levantadas

Com o que foi discutido, cada responsvel deve realizar experimentos em seu contexto
para validar as hipteses discutidas nas reunies. Esses experimentos devem simular
critrios para diferentes cenrios de regras, avaliando as performances nesses casos.

Assim, os experimentos revelam quais alteraes procedem para a proposta das

mudanas para a nova verso do SLA.

Quarto Passo - Reunio com a alta gesto para

deliberao
Com todos os pontos levantados, analisados e eventualmente testados, ser convocada
um reunio com a alta gesto da empresa, na qual os responsveis apresentaro as suas
sugestes de iterao e a fundamentao por trs da sua proposta.

Essa reunio especificamente para deliberao, e por isso os dados e propostas devem
estar o mais mastigados possvel para que se possa tomar uma deciso rpida e assertiva
por parte dos gestores.

voltar para o ndice 18

 Como vender mais melhorando a relao entre marketing e vendas

Concluso
Esse contedo trouxe a importncia do alinhamento
entre times de diferentes reas, exemplificando com o
contexto do consumidor que hoje comea a jornada de
compras fazendo pesquisas em diversas fontes online.

N
esse e em outros momento de interseco de
responsabilidades ao longo do funil, trouxemos as implicaes
do desalinhamento e o ciclo vicioso de atritos e desmotivao
que pode ser gerado a partir dele.

Como soluo para virar a mesa, trouxemos o conceito de acordo de nvel

de servio, ou somente SLA. Esse documento oficializa diversos parmetros
de processos compartilhados por mais de um time, e vai ajudar a sua
empresa a aprender e crescer mais rapidamente.

Use esse contedo para te ajudar a construir o seu prprio acordo,

e no se esquea do tradeoff entre flexibilidade e burocracia que
mencionamos anteriormente.

Bom trabalho!

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