conf. univ. dr. ing.

Drago Mihai PATE

SISTEME AVANSATE DE
MANAGEMENTUL PRODUCIEI

1
 Cuprins

Cuprins ................................................................................................................................................. 2
1. SISTEMUL DE PRODUCIE AL INTREPRINDERII ................................................................ 4
1.1. Modelele produciei................................................................................................................... 4
2. PLANIFICAREA PRODUCIEI ................................................................................................ 10
2.1. Planificarea tactic .................................................................................................................. 11
2.2. Planificarea aprovizionrii ...................................................................................................... 17
2.3. Corelarea resurselor................................................................................................................. 18
2.4. Sistemul MRP II ...................................................................................................................... 20
3. PROCESELE DE PRODUCIE .................................................................................................. 22
3.1. Taxonomia proceselor .............................................................................................................22
3.2. Tipul de producie ................................................................................................................... 24
3.3. Proiectarea proceselor ............................................................................................................. 27
3.4. Reorganizarea ntreprinderilor ................................................................................................ 29
4. ORGANIZAREA PRODUCIEI ................................................................................................ 31
4.1. Organizarea seciilor de prelucrare .........................................................................................31
4.2. Metoda verigilor ...................................................................................................................... 34
4.3. Metoda gamelor fictive ........................................................................................................... 34
4.4. Organizarea seciilor de montaj............................................................................................... 35
4.5. Automatizarea produciei ........................................................................................................36
5. CAPACITATEA DE PRODUCIE ............................................................................................41
5.1. Calculul capacitii de producie .............................................................................................41
5.2. Secii specializate pe operaii ..................................................................................................42
6. LEGITILE PROCESELOR DE PRODUCIE ...................................................................... 44
6.1. Legi, principii i reguli specifice ............................................................................................. 44
6.2. Principiile proceselor de producie .......................................................................................... 45
6.3. Producia fluent ..................................................................................................................... 48
7. CONDUCEREA OPERATIV A PRODUCIEI ...................................................................... 54
7.1. Programarea fabricaiei ........................................................................................................... 54
7.2. Lansarea n fabricaie .............................................................................................................. 56
7.3. Urmrirea fabricaiei ............................................................................................................... 58
8. PROGRAMAREA PRODUCIEI .............................................................................................. 60

2
 8.1. Programarea produciei individuale ........................................................................................ 63
9. ORDONANAREA FABRICAIEI ...........................................................................................65
9.1. Ordonanarea produciei de serie............................................................................................. 67
10. LOGISTICA INDUSTRIAL ..................................................................................................... 68
10.1. Transportul intern .................................................................................................................... 68
10.2. Transportul operaional ........................................................................................................... 70
10.3. Transportul comercial ............................................................................................................. 70
10.4. Depozitarea materialelor ......................................................................................................... 71
11. MENTENANA INDUSTRIAL .............................................................................................. 72
11.1. Teoria defectrii ...................................................................................................................... 72
11.2. Producia i gestiunea SDV-urilor........................................................................................... 75
12. PROCESUL DE MUNC ........................................................................................................... 76
12.1. Capacitatea de munc .............................................................................................................. 76
12.2. Productivitatea muncii............................................................................................................. 78
13. CALITATEA SISTEMULUI DE PRODUCIE ......................................................................... 81
13.1. mbuntirea proceselor .........................................................................................................81
13.2. Capabilitatea procesului tehnologic ........................................................................................ 85
13.3. Controlul tehnic .......................................................................................................................89

3
 1. SISTEMUL DE PRODUCIE AL INTREPRINDERII

Producia cuprinde ansamblul activitilor de transformare dintr-o ntreprindere. Datorit

importanei ei producia reprezint una dintre funciile ntreprinderii.

1.1. Modelele produciei

Sunt mai multe moduri prin care se poate proiecta i conduce o ntreprindere. Cele mai
rspndite tipuri de abordri ntlnite n managementul industrial sunt :
- abordarea morfologic, care ncearc n special reliefarea structurii de organizare i a
verigilor componente;
- abordarea tipologic, care pune n eviden doar nsuirile definitorii i dominante;
- abordarea funcional, care consider ntreprinderea un organism complex, aflat n
continu transformare i evoluie.
ntreprinderea poate fi comparat cu un organism viu, biologic, a crui existen este
asigurat de ndeplinirea unor funcii. Funcia este un concept teoretic abstract, utilizat pentru a
ordona activitile complexe i variate ale ntreprinderii (spre deosebire de funcii, activitile au un
caracter concret).
- abordarea sistemic, ncearc s propun un model al ntreprinderii, care s evidenieze
n principal, interaciunile care au loc n cadrul ei.

Abordarea funcional recurge la identificarea funciunilor.

Noiunea de funciune la nivel de ntreprindere a aprut ca urmare a studiilor referitoare la
diviziunea muncii i identificarea obiectivelor. Conducerea unei ntreprinderi are n vedere
atingerea unor obiective. Obiectivele reprezint caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor
urmrite de ntreprindere. Se disting n general urmtoarele tipuri de obiective :
- obiective fundamentale exprim principalele scopuri ale ntreprinderii. Scopul poate fi
de exemplu realizarea unui profit.
Obiectivele acestea au un caracter sintetic i integrator i se refer la o perioad lung de
timp;
- obiective generale deriv din cele fundamentale. Un exemplu poate fi producia ce
trebuie realizat ntr-o perioad de timp;
- obiective derivate se deduc din cele generale i implic n realizarea lor folosirea unor
procese de munca. De exemplu un obiectiv derivat l reprezint realizarea unui anumit
produs.
- obiective specifice sintetizeaz lucrrile i aciunile care contribuie la realizarea
obiectivelor derivate. De exemplu un astfel de obiectiv poate fi realizarea reperelor
necesare produsului.
- obiective primare (sau imediate) caracterizeaz activiti specifice la nivelul
posturilor de munc, de exemplu: execuia unui set de operaii. Acest set de operaii
constituie sarcina postului.

4
 Obiective Obiective Obiective Obiective Obiective
primare specifice derivate generale fundamentale
Operaii

Sarcini Atribuii Activiti Funciuni Intreprindere

Fig. 2. Obiectivele ntreprinderii

Sarcina este cea mai mic unitate de munc individual avnd un sens complet. Prin ea se
realizeaz un obiectiv primar. Ea poate fi reglementat sau ocazional. Se divide n operaii i
micri.
Atribuia este ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unui anumit proces de
munc precis conturat, care se execut periodic sau continuu i care implic cunotine specializate
pentru realizarea unui obiectiv specific.
Activitatea este totalitatea atribuiilor de o anumit natur (tehnic, economic,
administrativ), care determin procese de munc cu un grad de omogenitate i similaritate ridicat.
Cunotinele necesare realizrii activitilor sunt din domenii limitate i exist astfel o omogenitate
a personalului. Activitatea cuprinde atribuii omogene ce revin compartimentelor ntreprinderii.
Funciunea reprezint ansamblul activitilor omogene sau complementare orientate spre
realizarea obiectivelor generale precis stabilite, rezultate din obiectivele fundamentale ale unitii.
Gruparea activitilor pe funciuni se face pe baza unor criterii:
- omogenitate: activiti de aceeai natur sau care necesit aceeai pregtire profesional (ex.
proiectarea produselor i SDV - urilor intr n funciunea cercetare);
- complementaritate: activiti ce se completeaz reciproc (ex. : fabricaia i reparaiile intr n
funciunea producie);
- convergena: activiti ce contribuie la atingerea acelorai obiective (ex.: documentarea
tehnic i activitatea de proiectare intr n funciunea cercetare);
n practic este dificil de ncadrat activitile n funciuni ntruct o activitate privit din
diferite puncte de vedere, poate fi integrat la diferite funciuni, dar pe ansamblul coninutul fiecrei
funciuni formeaz un ansamblu suficient de unitar pentru a ncerca definirea i determinarea lor.
Conceptul de funciune este influenat de progresul tehnic, evoluia teoriilor manageriale,
care modific complexitatea activitilor ntreprinderii, imprimnd o anumit pondere a activitilor
(la nceputul sec. XX activitatea de concepie era restrns i nu se distingea funciunea de
cercetare).
5
 H. Fayol a definit pentru prima dat funciunile ntreprinderii (1916) i astzi s-a ajuns la un
consens cu privire la denumirea lor: cercetare, producie, comercial, financiar - contabilitate,
personal.
Organizarea pe funciuni, activiti, atribuii i sarcini are un caracter general n sensul c ele
exist mai mult sau mai puin dezvoltate n toate ntreprinderile industriale.

Funciuni Activiti Atribuii Sarcini

Cercetare Corelarea capacitilor

cu ncrcarea
- Conducere Elaborare programe
operativ de producie

- Fabricaia
ntocmire documenta-
Producie - Mentenana ie de execuie i
lansare n fabricaie
- Producie - Punerea de
acord a
Comercial energie sarcinilor de plan

- CTC Urmrirea intrrii n cu termenele

contractate
execuie a produselor
- Producie la termen i
Financiar- SVD realizarea planului
Contabilitate
- Transport
intern Supravegherea
executrii produselor

Personal - Metrologie

Fig. 2 Dezvoltarea funciunii de producie

Funciunea de producie cuprinde activitile prin care se realizeaz micarea,

transformarea i prelucrarea unor resurse primare pn obinerea unui produs finit, efectuarea
unor lucrri sau prestarea unui serviciu de utilitate social i prin care se creeaz condiiile
necesare desfurrii fabricaiei.

Activitile principale ale acestei funciuni sunt:

a) programarea, lansarea i urmrirea produciei (P.L.U.) - determin cantitile de produse
ce trebuie realizate, comunicarea executanilor, verificarea realizrilor;
b) fabricaia - executarea produselor i lucrrilor industriale conform cerinelor de calitate i
a termenelor stabilite. Producia trebuie s desfoare cu reducerea consumurilor specifice de
materiale combustibil, ritmic i s creasc productivitatea muncii;
c) controlul tehnic - se organizeaz pe fazele procesului producie;
d) ntreinerea i reparaiile - ele menin echipamentele n stare funcionare normal, prin
prentmpinarea uzurii fizice;
6
 e) producia auxiliar - se asigur din surse interne SDV- uri, energia (electric, termic,
abur) i apa, necesare produciei de baz.
f) transportul intern cuprinde transportul uzinal i interoperaional.
Abordarea funcional este relativ limitat. J. Forrester remarca odat c aceste activiti
nu sunt separate n cadrul ntreprinderii iar cunoaterea prilor nu este suficient.
Interconectrile i interaciunile sunt mult mai importante dect componentele luate separat. Din
acest punct de vedere s-a trecut la abordarea sistemic.
Abordarea sistemic are la baz noiunea de sistem. Sistemul este o seciune finit n
timp i spaiu a realitii, fiind un ansamblu de elemente ntre care exist relaii i care
funcioneaz mpreun pentru atingerea unui obiectiv.
ntreprinderea constituie un sistem, iar producia un subsistem al ntreprinderii, avnd
elemente (oameni, utilaje), relaii (ntre operaii) i un scop (obinerea produselor finite prin
transformarea intrrilor).
Studiul sistemelor este realizat de o disciplin tiinific numit Teoria Generala a
Sistemelor (TGS). Aceasta identific proprieti, principii i legi caracteristice sistemelor n
general, independente de natura elementelor componente. Prin analogie TGS permite
cunoaterea unui sistem care prezint dificulti n abordarea sa.
Imaginea folosit pentru reprezentarea unui sistem este aceea de ,,cutie neagr'' (fig. 4) care
arat intrrile i ieirile n sistem , n interiorul lui avnd loc transformarea.

X y
T

Fig. 3 Reprezentarea sistemului

S = {X, Y/T} unde Y = T X

Transformarea din sistem, adic modul n care intrrile devin ieiri este determinat de
structura sistemului. Transformarea este reprezentat de procesul de producie. Structura permite ca
n cadrul sistemului s se deosebeasc subsisteme. Subsistemul este un sistem care din anumite
puncte de vedere are relaiile dintre elemente mai puternice. n cadrul sistemului producie se
deosebesc subsistemele: tehnic, uman, informaional, dar i subsistemele: fabricaie, pregtirea
fabricaiei. logistic, etc.
Sistemele industriale sunt cibernetice adic prezint legturi feed-back ntre intrri i ieiri i
legturi feed-forward care permit prognoza strii viitoare a sistemului.
n abordarea clasic a produciei se consider c exist o interaciune staionar ntre
componentele a dou activiti: fabricaia i aprovizionarea . n acest caz problema produciei
era s se stabileasc costul minim care poate satisface o cerere cunoscut pe un interval de
planificare finit.
Soluiile (strategiile) de rezolvare erau, n acest caz, urmtoarele:
- meninerea constant a forei de munc i absorbirea fluctuaiilor cererii prin acumularea i
epuizarea stocurilor;
- meninerea la un nivel minim a investiiilor fcute pentru stocare, astfel ca angajrile i
concedierile s corespund fluctuaiilor cererii;
- meninerea unei fore de munc constant, dar introducerea muncii suplimentare sau admiterea
golurilor n producie; astfel este posibil dispensarea de muncitorii ce asigur ntreinerea;
Parametrii ce trebuie respectai n aceste strategii sunt: mrirea forei de munc, mrirea
stocului i fondul de timp.
n ultimii 20 de ani n special n Japonia s-au structurat noi metode pentru conducerea
7
produciei. Literatura internaional utilizeaz pentru a le individualiza termenul noi sisteme
productive (n lb. engleza: New Performing Systems-NPS). Acestea reprezint metode
manageriale complexe ce confer o nou perspectiva conducerii produciei incluznd:
managementul total al fabricaiei (n limba englez Total Manufacturing Management
TMM);
managementul total al calitii (n limba englez Total Qualty Management TQM);
mentenana total a sistemelor productive (n limba englez Total Productive
Maintenance TPM);
implicarea total a angajailor (n limba englez Total Employce Invovement TEI);
inginerie industrial total (n limba englez Total Industrial Engineering);
Aceste metode au constituit prima generaie N.P.S.. A doua generaie este reprezentat de
metode specifice ca:
producie exact la timp (n limba englez Just In Time JIT);
dezvoltarea funciilor calitii (n limba englez Quality Function Development
QFD);
sistemul de mbuntire continu (n limba englez Continnuos Imvirovement
Systems CIS);
noile instrumente manageriale (n limba englez New Manage-ment Tools NMT);
etc.
Aa cum modelul taylorist a devenit dup cteva decenii structura logic, invizibil, dar
mereu prezent n managementul clasic, este de prevzut ca noile sisteme operative vor urma aceeai
cale, devenind baza produciei viitoare. Metodele acestea sunt deja dezvoltate i utilizate n
industrie, folosirea lor n Romania reclamnd un transfer tehnologic.
Principalele aspecte care contribuie la realizarea Managementului total al fabricaiei
(TMM-Total Manufacturing Management) sunt urmtoarele:
1) reducerea duratei ciclului de producie;
2) producia n flux;
3) tehnologia de grup;
4) nivelarea produciei;
5) gestiunea locurilor nguste;
6) producia sincron;
7) programare flexibil
8) producie tras;
9) vizibilitatea proceselor;
10 eliminarea stocurilor;
11) Jidoka autorizarea de a opri producia;
12) reducerea ntreruperilor;
13) controlul proceselor;
14) mbuntirea calitii;
15) automatizarea;
16) parteneriat cu furnizrii;
17) analiza costurilor;
18) standardizarea (conceptul Mashroom);
19) proiectarea industrial total;
20) mentenana productiv total;
Schimburile ce au avut loc n producie l-au determinat pe Bell (1965) s numeasc
epoca contemporan post industrial managerii trebuie s fie n adaptare la schimbri.
Astfel ntreprinderea de astzi se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi :
- creterea economic este ghidat de sectoare bazate pe tiin servicii avansate. Fora
productiv este bazat pe capacitate inovare;
- procesul de mondializare al economiei face ca ntreprinderea lucreze ntr-un sistem
competitiv mai deschis, n care protecionismul pierde din importan, iar cunotinele i compete
tehnologic, capacitatea de inovare, capacitatea de cooperare de prioritare;
8
 - ponderea posturilor productive n intreprinderi tinde s scad, serviciile auxiliare tind
s influeneze semnificativ eficie proceselor de producie;
- intreprinderile tind s extemalizeze un numr crescut de activit Activitatea productiv
este nsoit de coordonarea unei re complexe de subfurnizori. Avantajele apar din inteligei
managerial i mai puin din costurile de producie;
- s-a schimbat semnificaia noiunii de nevoi ce trebuie satisfcute. nainte se vorbea
doar de nevoile clienilor. Acum se ine seama i de nevoile ntreprinderii, dar i ale societii;
- nu mai exist o legtur ntre consumul de mas i producia mas;
- n raportul cantitate-calitate, primordial este calitatea. ntre se vorbea de o calitate
acceptabil, de o calitate de conformitate. Astzi se pune accent pe calitatea perceput;
- cresc investiiile pentru mrirea competenei profesionale, pentru crearea unor noi
mecanisme de cooperare, precum i pentru dezvoltarea inteligenei manageriale. Acestea sunt
consider astzi cile care duc la creterea productivitii.
Schimbri n producie apar i datorit evoluiei industriilor deoarece i ele au un ciclu
de viat care se caracterizeaz prin un aspecte particulare. Etapele din ciclul de via sunt:
apariia expansiunea, maturitatea, recesiunea. Industriile cunoscute sunt n stri diferite:
- prelucrarea petrolului se apropie de maturitate;
- crbunele constituie nc o pia protejat;
- oelul este n criz de adaptare;
- industria alimentar se ndreapt spre concentrare n firme mari.
- industria textil i creeaz o structur variabil;

Caracteristici Apariie Expansiune Maturitate Recesiune

Vnzrile Mici Cretere rapid Cretere mic Stagnare sau declin
Mari pentru produs i
Profunde pentru Mici pentru produs,
Inovaiile crete atenia pentru Absena inovrii
produs inovri pentru proces
inovarea procesului
Atitudini ale Acceptarea Atenia la marketink Consolidarea poziiei Cereri de ajutor
intreprinztorului riscului i organizare intern pe pia guvernamental
Regionale i Penetrare mare pe Presiune de intrare pe
Piee Crete exportul
naionale pia piaa lumii a III-a
Standardizare mai
Foarte Cteva concepte de mult dect
Produse Doar ramuri diferite
diversificate competiie diversificare de
produse
Profit Sczut, dar exist Considerabil n descretere Apar pierderi
Crete numrul Scade numrul de
Posturi Puini angajai Reduceri de personal
angajailor posturi
Crete datorit
Intrri masive de Crete prin procesul
Capital procesului de Descrete
capital de investiii
munc
Restructurarea
Civa furnizori,
Tendine spre cartel i carterurilor, achiziii
Structuri joint-venturi, Descentralizare
oligopol de firme tinere, cu
monopoluri
perspective
Diferenierea
Prin adaptarea
Imitaii, reduceri de produselor, Scderi de preuri,
Competiia produselor la
pre promovarea raionalizri
clieni specifici
produselor

9
 2. PLANIFICAREA PRODUCIEI

Producia, pentru a se desfura, are nevoie de existena unui plan. Planul este un
ansamblu coerent de obiective ce trebuie nfptuite, pentru fiecare obiectiv prevzndu-se
aciunile ce contribuie la atingerea lui i resursele necesare (umane, materiale, financiare,
informaionale, timp). Planul devine astfel un instrument de conducere. Planificarea reprezint
totalitatea activitilor necesare elaborrii planului. Planificarea realizeaz o legtur ntre starea
prezent i starea viitoare a ntreprinderii.
Alfred Sloan, o personalitate important a managementului, care a reorganizat n anii `20
General Motors, a subliniat printre primii rolul planificrii ca funciune managerial. n SUA, la
nivel curent planificarea n companie se face dup 1960 i se consider c astzi se poate
practica o planificare riguroas. n acelai sens n ntreprinderile germane se consider c planul
este cel mai important instrument de conducere.
Activitile de planificare din ntreprindere se structureaz n planificare strategic,
planificare tactic i planificare operativ .(fig. 1)
Planificarea strategic nseamn situarea ntreprinderii n cea mai bun poziie posibil
pe pia (definiie conform standardului francez X50 105) i ncearc gsirea unor rspunsuri
precum:

Planificare strategic

Planificare tactic

Planificare operativ

Fig. 1 Tipurile de planificare

ce misiune se stabilete ?
care sunt afacerile de baz ale ntreprinderii ?
ce profit se va obine i ce importan are el ?
ce rol au produsele realizate n afacerile conturate ?

Aceste ntrebri sunt aspecte fundamentale pentru ntreprinderi analizate n cursurile de

management strategic.
Planificarea tactic repartizeaz resursele disponibile pentru realizarea obiectivelor.
Planificarea operativ numit i programare operativ stabilete sarcinile de executat pe
fiecare loc de munc i ea este analizat n capitolele de conducere operativ a fabricaiei.

10
 2.1. Planificarea tactic

Concepia modern privind planificarea tactic apeleaz la urmtoarele concepte:

planificarea produciei, planificarea financiar i planificarea aprovizionrii (fig. 2).

Planificarea produciei

Planificare financiar Planificarea aprovizionrii

Fig. 2 Planificarea tactic

Atenia principal n planificare se ndreapt spre planificarea produciei, pe baza planurilor

de producie desfurndu-se i celelalte aciuni de planificare.
Planificarea implic realizarea urmtoarelor faze: pregtirea planului, elaborarea planului,
implementarea planului, revederea planului. (fig. 3).

Revederea planului

Pregtire plan Elaborare plan Implementare plan

Fig. 3 Fazele planificrii

Pregtirea planului de producie se face pe baza conceptualizrii obiectivelor. Obiectivele

unei ntreprinderi descriu o scar ce este format din: obiective fundamentale, generale, derivate,
specifice i primare.(fig. 4).

Obiective Obiective Obiective Obiective Obiective

fundamentale generale derivate specifice primare

Planificarea Planificarea tactic Planificarea

strategic operativ

Fig. 4 Corespondena dintre obiective i planificare

Obiectivul fundamental deriv din misiunea ce i-o fixeaz intreprinderea (de exemplu
obinerea unui anumit profit). Obiectivele primare descriu sarcinile (operaiile) ce trebuie
executate de fiecare angajat.
Dezvoltarea celorlalte obiective se face utiliznd ntrebri de tipul: CE trebuie fcut?,
CINE execut?, CND se realizeaz? i ce responsabiliti revin.(fig. 5).

11
 OBIECTIVUL AAA

- aciunea 1 x t1 coordonare
- aciunea 2 y t2 sarcin
- aciunea 3 z t3 sarcin

CE CINE CND RESPONSABILITI

Fig. 5 Dezvoltarea obiectivelor

Stabilirea obiectivelor este o problem ce depinde de gradul de detaliere a aciunilor

necesare, de poziia celor ce le ndeplinesc n ierarhia din intreprindere i de orizontul de timp
prevzut.
O aciune coordonat la un nivel ierarhic superior, devine obiectiv pentru nivelul imediat
inferior. (fig. 6)

ACIUNEA 1

- aciunea 1, 1 x1 t11
- aciunea 1, 2 x2 t12
- aciunea 1, 3 x3 t13
Fig. 5 Dezvoltarea aciunilor

Orizontul de planificare este o variabil care depinde la rndul ei de:

1. Tipul ntreprinderii. Standardele ISO 9000 definesc 3 tipuri de ntreprinderi:

ntreprinderi complexe, care execut activiti de cercetare, de producie i de
comercializare;
ntreprinderi productive, care execut activiti de producie i comercializare;
ntreprinderi comerciale, care execut numai activiti comerciale;
Orizontul de planificare al fiecrei ntreprinderi este diferit n funcie de gradul de cooperare
ce-l dezvolt cu alte ntreprinderi. ntreprinderile complexe au nevoie de un orizont mai scurt n
planificare.

2. Tipul produsului. Tipul produsului cerut pe pia necesit un alt termen de livrare i
implicit un alt orizont de planificare(fig. 7) , putnd fi produse standardizate, produse de catalog (n
diferite stadii) i produse personalizate.

12
 Tip produs Asamblare Fabricate Achiziie Proiectare
Produs standardizat
n stoc

Produs de catalog asamblat la

comand
Produs de catalog fabricat la comand

Produs de catalog, cu componente

cumprate cnd apare comanda
Produs personalizat

Fig. 7 Termenul de livrare

Astfel producia se poate realiza pe stoc sau pe comand. Clientul este dispus s atepte n
funcie de tipul produsului.

3. Tipul de activitate. Timpul fizic de desfurare al unor activiti depinde de unele

restricii ce in de procesul respectiv. n figura 8 se prezint orizontul de timp necesar unor activiti

Aprovizionare cu materiale

Cheltuieli

Buget

mbuntire produse

Finanri majore

Dezvoltare produse noi

Dezvoltare ntreprinderi

1 2 3 4 5 t (ani)
Fig. 8 Durata activitilor

4. Decizia cumprare/fabricaie. Uneori este avantajos ca anumite repere sau

subansamble, s fie cumprate din exterior, alteori este avantajos ca ele s fie fabricate n interiorul
ntreprinderii .
Avantajele cumprrii sunt: se evit investiia n utilaje, dispare preocuparea de a ncrca
utilajele pentru o folosire integrala, timpul managerilor nu mai este afectat pentru rezolvarea
problemelor de fabricaie.
Dezavantajele cumprrii sunt: preul este mai mare, calitatea trebuie controlat, este
necesar un timp pentru gsirea furnizorilor, etc.
n aceste condiii sunt firme care realizeaz i 75% din producie n exterior. S-a ajuns chiar
la apariia unor companii vide (hollow - company), care doar dirijeaz activiti de cercetare,
producie, desfacere, desfurare de ctre alte firme.

13
 Factori cheie pentru decizii
Calitatea furnizorului este Nu
mai bun?
Calitatea pe ciclul de via
Da
Sunt restricii legale Nu Securitatea i protecia mediului
(brevete) ?

Da
Capacitatea de producie Nu Previziuni pe termen lung
este suficient?

Da
Este nevoie de un nou Nu Capabilitatea de proiectare a
proiect?
furnizorului
Da
Timpul de achiziie i Nu Cereri sezoniere, ncrederea n furnizor
preul au impact
Da

Este preferabil cumprarea Este preferabil fabricarea

Fig. 9 Analiza ,,a cumpra / a fabrica''

Elaborarea planului. innd seama de considerentele prezentate anterior se obinuiete ca

planificarea produciei s se fac pe trei orizonturi de timp: pe termen lung, pe termen mediu i pe
termen scurt . Pentru a uura aceast etap, n cadrul pregtirii produciei se elaboreaz arbori de
structur pentru: familii de produse, materiale, componente, operaii tehnologice.
Pe termen lung se elaboreaz planul general de producie (P.G.P.). Aceast planificare se
bazeaz pe obiectivele stabilite de conducerea superioar a ntreprinderii, conform politicii
i strategiei sale, pe prognozele elaborate i pe studiile de pia. P.G.P. este o planificare de
perspectiv, care descrie i alternative pentru atingerea obiectivelor. Este sub forma valorica.
Asociaia American de Management apreciaz c orizontul acestui plan este de 3 5 ani.
Planificarea pe termen lung are un orizont aproximativ egal cu timpul necesar efecturii
schimbrilor n producie. n industria minier poate fi i de 10 ani dar n construcia de
maini doar de 3 4 ani, utilajele aici fiind cumprate dup catalog.
Pe termen mediu se elaboreaz planul agregat de producie (P.A.P.), care este de fapt
planul de baz al ntreprinderii. E1 arat cantitatea de produse ce va fi realizat. Planificarea
pe termen mediu este ntre 1 2 luni pn la 12 18 luni. Ea depinde de stocurile
necesare produciei, de tipul utilajelor folosite i de tipul ntreprinderii. n construcia de
maini este de cca. 6 luni. Trecerea de la planul general de producie la cel agregat face ca el
s devin concret, n P.A.P. fiind specificate exact produsele ce se vor realiza.
Pe termen scurt se elaboreaz planul principal (MPS - Master Production Scheduling), ce
indic la nivel de sptmn, reperele ce vor fi realizate. Planificarea pe termen scurt
depinde n principal de experiena proprie a fiecrei ntreprinderi i de timpul necesar
lansrii comenzilor n fabricaie.
14
 Planificarea este o activitate continu , n care programele existente deja se combin cu noile
prognoze, estimri, comenzi din portofoliu. n acest sens gen. D. Eisenhower spunea: planurile
sunt numai maculatur, planificarea este totul.
n SUA 20% din ntreprinderile au plan pe termen lung i 80% pe termen mediu. Planul
general se elaboreaz pe baza planificrii strategice i a obiectivelor strategice. Acesta indic de
regul cifra de afaceri ce trebuie realizat n acel interval de timp i nivelele de producie dorite
pentru diferite tipuri de produse.
Obiectivele avute n vedere se indic n urmtoarele forme:
la nivelul minim (de exemplu o anumit linie de fabricaie se oprete dac nu se atinge
aceast limit);
la nivelul normal (de exemplu se poate indica un anumit ritm de lucru);
la nivelul maxim (de exemplu cantitatea de material ce poate fi achiziionat de la anumii
furnizori ce au preuri ridicate);
Planul general de producie este de regul valoric dar cunoscnd costurile pe grupe de
produse, el se poate indica i n uniti convenionale.(tabelul 1)
Tabelul 1
Cifr de afaceri 11 10 9 lei
Planul general de producie 11.000 u.c.

Acesta este un plan general de producie dac costul unui produs este de un milion de lei. Cu
un orizont de trei ani, n fiecare an se elaboreaz planul pentru urmtorii trei ani. La I.T.T. i VW s-
a renunat n ultimul timp la planurile pe termen lung.

t0 t1 t

0
PGPEroare! Marcaj n document nedefinit.

0
PAP

0
MPS

1
PGP

1
PAP

1
MPS

Fig. 11 Planificarea continu

Planul agregat de producie rezult din planul general. Dac orizontul lui este de ase luni,
rezult urmtoarele sarcini de producie: (tabelul 2).

Tabelul 2
Semestrul I II III IV V VI

15
 Plan agregat de producie 1800 1800 1800 1800 1800 1800

n fiecare semestru se elaboreaz planul din semestrul viitor (la 1 iulie ncepe planificarea
pentru semestrul nti din anul viitor). Elaborarea planului agregat presupune o succesiune de
verificri.
1. Analiza plan de producie cerere de produse . (tabelul 3)
Plan semestrul I = 1800 u.c.

Tabelul 3
Perioada (luni)
1 2 3 4 5 6
P.A.P. (0) 300 300 300 300 300 300
Cerere 200 250 300 350 320 300
Diferene (1) +100 +50 0 -50 -20 0
P.A.P. (1) 200 270 300 350 300 300
ncercarea (2) 0 +20 0 -50 -20 0
P.A.P. (2) 200 290 300 330 300 300
ncercarea (3) +30 -30
P.A.P. (3) 230 290 300 300 300 300

Metoda utilizat n acest caz a fost ncercare/eroare. Cererea ntre perioadele 4 i 5 depete
producia i trebuie s se lucreze anticipat.

2. Analiza plan producie capacitate de producie (tabelul 4)

Capacitate de producie = 320 u.c.
Tabelul 4
Data P.A.P.(3) Capacitate Stoc (1) Stoc(2) P.A.P. (4) Stoc (3)
produci
e
31.XII 50 120 100
31.I 230 200 20 90 200 70
28.II 290 200 0(-70) 0 200 0
31.III 300 320 20 20 320 20
30.IV 300 320 40 40 320 40
31.V 300 320 60 60 300 40
30.VI 300 320 80 80 300 40

S-a presupus o capacitate de producie de 320 u.c., dar n lunile ianuarie i februarie sunt
prevzute reparaii care duc la micorarea capacitii (200 buc.). Din semestrul trecut a rmas un
stoc de 50 u.c.. Dac pentru semestrul 11 este necesar stocul de 80 u.c. atunci coloana stoc (2)
devine noul plan. Dac nu se poate obine iniial dect un stoc de 100 u.c. iar n final este nevoie de
un stoc doar de 40 u.c. se obine planul P.A.P. (4).

3. Analiza stocurilor
De regul cererea este aleatoare, dar producia se dorete la un nivel constant
Pentru reducerea stocurilor poate fi programat o producie variabil
Stocurile reprezint imobilizri de mijloace circulante i ele trebuie s fie pe perioade ct
mai scurte. Este de analizat dac este bine s se mreasc producia n lunile III i IV i s se
menin stocul de 40 u.c. dou luni, sau s se mreasc producia n lunile V i VI. n prima variant
se pot prelua comenzi noi pentru lunile V i VI prin planificarea pe termen scurt, dar imobilizarea
este mai lung.
16
 Produsul convenional se descompune n continuare pe familii de produse(tabelul 5) i
produse (tablul 6) n funcie de structura cererii existente.

Tabelul 5
Luna
I II III IV V
Plan producie
200 200 320 320 300
Familia A
90 97 120
Familia B
50 60 100
Familia C
60 43 100

Planul principal (MPS) se elaboreaz pornind de la planul agregat lunar i se ajunge la

planificarea reperelor pe sptmni (dac ciclul de realizare este o sptmn) (tabelul 7)

Tabelul 6
Produs Luna
I II III
P1 31 49
P2 30 27
P3 29 30
Total 90 97 120

Tabelul 7
Produs P1 Luna I = 31 buc. Luna II = 40 buc
Sptmni
1 2 3 4 5 6 7 8
Plan PAP 6 10 3 12 15 8 7 10

Se observ c orizontul de planificare este de 8 sptmni. Aceasta este o opiune a

ntreprinderii care ine seama de dinamica pieei i caracteristicile ei.

2.2. Planificarea aprovizionrii

Planul de aprovizionare se elaboreaz pe trei orizonturi stabilindu-se necesarul pentru PGP,

PAP i MSP. Pe termen mediu trebuie conoscut consumul mediu pe produs (tabel 11 i tabel 12). Pe
termen scurt trebuie cunoscut arborele materialelor (tabel 15).

Tabel 11 Tabel 12
Reper A Sptmna Reper B Sptmna
1 2 3 4 1 2 3 4
plan 25 0 0 0 plan 50 0 50 0

17
 2.3. Corelarea resurselor

Desfurarea activitilor productive din ntreprindere necesit existena unor resurse

principalele fiind cele materiale, financiare umane. In practica curent pentru programarea
consumurilor de resurs ntreprinderile folosesc normative, lucru care faciliteaz procesul d
programare, dar ele bazndu-se pe o experien trecut, nu iau n considerare progresul tehnic ce
acioneaz n mod obiectiv.
Folosirea de normative neactualizate este un procedeu antieconomic iar actualizarea
normativelor implic un consum suplimentar de munc pentru obinerea lor.
n scopul simplificrii programrii resurselor se poate folosi un model al legturilor dintre
activitile productive, numit modelul input output care descrie implicit legturile dintre
resursele necesar desfurrii produciei.
Modelul general al legturilor dintre subsistemele unui sistem de producie poate fi
reprezentat grafic sau matematic.
Transformrile din cadrul unui subsiste pot fi scrise matematic astfel:

n n
Xi = aij X j +Yi = xij +Yi
j =1 j =1
n aceast relatie i reprezint subsistemul analizat, n numrul de subsisteme, iar x ij cantitatea
din producia subsistemului i destinat subsistemului j.
n

a
j =1
ij reprezint producia subsistemului i destinat altor subsisteme,
n

x
j =1
ij reprezint consumul subsistemului j provenit din celelalte subsisteme.

Consumurile n subsistemele S1 din producia subsistemului S. Sunt proporionale cu

producia realizat aici. Proporionalitatea este dat de coeficientul tehnic:
xij
aij =
xj
care reprezint consumul subsistemului j din producia subsistemului i pe o unitate de msur.
Coeficienii aij se presupun invariabili pe o perioad de timp. n acest fel producia unui sistem este:

X i = ai1 X 1 + ai 2 X 2 + ... + ain X n + Yi

adic :
a11 X 1 + a12 X 2 + ...a1nY1 + X 1 = X 1

a 21 X 1 + a 22 X 2 + ...a 2 nYn + X 2 = X 2

a n1 X i + a n 2 X 2 + + a nmYn + X n = X n (m = n )

Matricea sistemului se poate nota:

AX + Y = X

18
 n matricea A = { aij 1 } trebuie respectat pentru fiecare aij condiiile
n
0 aij 1i aij 1 (pentru o producie de un leu subsistemlui nu poate lua de la celelalte
i =1
subsisteme intrri care s depeasc aceast sum, fr ca procesul s-i piard raiunea economic).
Fcnd legtura ntre intrrile i ieirile din cadrul unui sistem, relaia (1) a fost numit
modelul input - output, proprietile lui fiind studiate de W. Leontief.
O importan deosebit pentru practica economic a avut-c descoperirea legturii dintre
programare i modelul input output la nivel microeconomic. n acest caz, modelul input
output se poate aplica deoarece intreprinderile sunt caracterizate de legturi tehnologice ntre stadii,
ntre secii, determinate de recircularea materiei prime, a produciei neterminate. Modelul input
output poate fi folosit 1a niveluj microeconomic pentru determinarea programului de producie,
cantitilor de aprovizionat, a necesarului de munc, a costului aprovizionrii, a fondului de
salarizare.
a) determinarea programului de producie
Elementul variabil n diferite variante de plan este producia (Y) iar programul de producie
(X) trebuie stabilit n funcie de aceast variabil:

. X = (E A) Y = B 1 Y relaie n care B 1 = (E A)
1 1

iar A. reprezint consumul tctal din producia seciei i pentru realizarea produciei unei uniti n
secia j (reprezint att consumul direct dir producia seciei i pentru unitatea de produs j ct i
consumul dir producia seciei i ce se face pentru alte secii, care Ia rndul Ior transfer~ acest
consum seciei j prin produsul propriu al seciei respective).

b) determinarea cantitilor de aprovizionat

Cunoscnd programul de producie X i consumurile specifice c 1 se pot determina
cantittile de materii prime, materiale, combustibil cu care trebuie s se aprovizioneze
intreprinderea:
Z = CX sau Z = C (E A) Y = Q Y
1

unde, C = { cij }, iar- cij reprezint consumuri specifice din materia prim i destinat seciei j.
Unitatea de msur pentru cij este [t materie prim/t produs obinut n secia respectiv].
Rezultatul calculelor este vectorul:
Z1
Z

Eroare! Marcaj n document nedefinit. Z = 2

Z n
Dar cantitile de aprovizionat pot fi determinate i n funcie de producia contractat. Fie
q 11 consumurile specifice totale de materii prime, materiale din categoria i pentru realizarea unei
uniti de produs n secia j. Ele conin att consumul direct din materia i pentru realizarea unei
uniti din produsul seciei j, ct i consumul ce se face pentru alte secii care la rndul lor transfer
acest consum seciei j. Unitatea de msur pentru q 11 este [t materia prim1t produs obinut n
intreprindere].
c) determinarea necesarului de for de munc
Calculul necesarului de for de munc se face n funcie de consumurile totale de munc i de
producia contractat. Consumul total de munc este:
U = d1 x1 + d 2 x2 + + d n xn adic = DX
unde, D = (d,, d 2 ... d~), d reprezentnd consum specific de munc i avnd ca unitate de msur
[om or 1 unitate de produs din secie].
n acest fel U = D(E A) = M Y
1

19
unde, M = ( m1 , m2,mn )reprezint consumurile totale de munc. Coeficienii rn 1 conin att
consumul direct de for de munc pentru realizarea unei uniti de produs n seciaj ct i partea
din acest consum care se transfer altor secii legate tehnologic de secia j. Unitatea de msur
pentru m 1 este [om ora/unitate de produs obinut n intreprindere.
d) calculul costului aprovizionrii
Determinarea costului aprovizionrii se face n funcie de producia ce se realizeaz n cadrul
sistemului:
V = QC Y
Liniile matricei Qc rezult din multiplicarea liniilor matricei Q defnit anterior cu preurile de
livrare (p, p 2 ... pn )

p1 q11q12q1n

Qc = q21q22 qq2 n = {g j , j }
p2


p
n q q q
n1 21 qnm

unde, { qi , j } reprezint costuri specifice totale de aprovizionare cu tnaterii prime.

e) calculul fondului de salarizare
Fondul de salarizare se stabilete n funcie de producia realizat n cadrul sistemului:
F=RxY
Vectorul R = (r r 2 ... r,,) = {r~} se determin prin multiplicarea elementelor matricii M defnit
anterior cu salariul specific r 1 exprimat n [lei/om - orj. r~ = r 1 x (m,m 2 ... m,,) reprezint
costuri specifice totale pentru fora de munc.

2.4. Sistemul MRP II

Pe baza conceptelor descrise anterior a fost creat sistemul de programe MRP II de ctre
firma APICS din S.U.A. n anul 1970.
Funciile principale ale acestuia sunt :
1. gestiunea cererii: se efectueaz controlul previziunilor de vnzare i nregistrarea
comenzilor de la clieni;
2. gestiunea ofertei: prin planificarea produciei, ordonarea fabricaiei, lansarea
comenzilor n fabricaie;
3. gestiunea capacitii: se fac verificri pentru a stabili corespondena ntre comenzile
existente i capacitatea de producie, ntre programul de producie i capacitate;
Sistemul se bazeaz pe portofoliul de comenzi, structura produselor, stocurile existente,
fiierele cu tehnologiile disponibile, fiierele cu locurile de munc existente. MRP II elaboreaz
n principal:
planul de producie PGP;
planul principal MPS;
comenzi1e pentru achizitii de materiale;
comenzile de fabricatie
documentaia de lansare n fabricaie;
documentaia de urmrire
De asemenea elaboreaz unele rapoarte precum:
ncrcarea locurilor de munc;
ntrzieri n aprovizionare;
produse realizate;
Modulele principale ale MRP 11 sunt :
20
 R.R.P. care realizeaz o verificare preliminar a resurselor disponibile;
R.C.C.P. (Rough Cut Capacity Plan) care realizeaz o verifcare preliminar a capacitii de
producie;
M.R.P. I (Material Requirement Planning) care rea1izeaz programarea comenzilor interne
i a celor externe, precum i gestiunea stocurilor
C.R.P. (Capacity Requirements Planning) care realizeaz balana capacitilor de producie;
S.F.C. (Shop Floor Control) care elaboreaz planul de ncrcare a utilajelor i ordonanarea
fabricaiei;
Sistemul s-a dezvoltat pe baza modulului MRP I completat ulterior cu celelalte module
i n plus avnd introduse puncte de reordonare i programul pentru calculul lotului economic.
Dup cum se observ sistemul MRP II reprezint un sistem n ciclu nchis care ncearc
s rspund la ntrebrile:
- ce trebuie s se asambleze?
- ce trebuie s se fabrice?
- ce resurse sunt necesare?
- ce resurse exist deja?
- ce trebuie procurat?

PGP MPS S.P.C.

AUTORIZAT

R.R.P. M.P.R.1

ACHIZIII

RESURSE TIMP
DISPONIBILE DISPONIBIL

C.R.P.
M.P.S.

CAPACITATE
R.C.C.P. DISPONIBIL

CAPACITATE
DISPONIBIL Sistemul MRP II

21
 3. PROCESELE DE PRODUCIE

Procesul reprezint o succesiune de activiti care contribuie Ia generarea unui rezultat

prestabilit. O activitate transform parial intrrile n ieiri, ieirea dintr-o activitate fiind intrarea
n activitatea urmtoare. Fiecare activitate adaug valoare. Managementul produciei necesit
regndirea ntreprinderii sub forma unei mulimi de procese. Procesele recompun ntreprinderea
nu n unitatea ei structural ci n unitatea funcional. Managementul produciei necesit
definirea proceselor critice.

3.1. Taxonomia proceselor

Procesul de producie cuprinde activitile conduse de oameni i desfurate cu mijloace

de munc pentru transformarea obiectelor muncii n produse finite. Procesul de producie este
alctuit
din procese tehnologice, procese de munc i procese naturale.
Procesul tehnologic este o parte a procesului de producie i cuprinde totalitatea
operaiilor prin care are loc transformarea direct a obiectelor muncii. Procesele de munc
cuprind activitile manuale ale executanilor. Procesele naturale sunt cele desfurate
preponderent sub aciunea factorilor naturali (uscarea vopselei de exemplu).
Procesul de producie este alctuit dintr-o serie de procese pariale de fabricaie: procese
de baz (prin care semifabricatul ajunge produs finit), procese auxiliare (creeaz condiiile
materiale necesare desfurrii proceselor de baz), procese de servire (creeaz condiiile
organizatorice pentru desfurarea proceselor de baz i auxiliare) si procese anexe (care
cuprind activiti cu un caracter colateral procesului de producie).
Procesele de baz sunt la rndul lor primare (turnare, forjare), de prelucrare i de
finisare (montaj). n procesele auxiliare se includ: procesele de reparaii, de fabricare a SDV-
urilor, de producere a energiei. Procesele de servire sunt: procesul de transport intern,
gestionarea depozitelor, distribuirea energiei. Procesele anexe includ: confecionarea
ambalajelor, valorificarea deeurilor, regenerarea uleiurilor, etc.. innd seama de intervenia
omului n procesul de producie se deosebesc procese manuale, procese mecanice i procese
automate.
Elementul de baza al procesului tehnologic este operaia, de care rspunde un executant,
la un anumit loc de munc. Ea constituie suportul diviziunii muncii, fiind elementul principal al
normrii muncii. Operaia se descompune n faze i treceri.
Exist i alte clasificri ale proceselor de producie. n literatura internaional se
ntlnesc specificate de exemplu urmtoarele procese de producie :
pe baz de proiect n construcii civile, pentru programe aerospaiale;
pe baz de comand n cazul unor utilaje speciale sau n producia artizanal;
pe loturi pentru componente ale autovehiculelor, pentru obiecte electrocasnice, sau n
producia de mbrcminte;
pe linii de montaj de exemplu pentru motoare, pentru autovehicule;
pe linii de fabricaie piese din industria orizontal (organe de maini) sau pregtirea
mncrurilor ntr-un restaurant;
procese continue n metalurgie, industria chimic, fabricarea hrtiei;
producie hibrid cuprinde procese industriale i procese naturale (fabricaie berii, etc.);
Producia se mai poate clasifica dup urmtoarele criterii :

22
 domeniul economic: producie manufacturier i de servicii;
gradul de specializare: producie artizanal i producie industrial;
caracterul produciei: producie continu i producie discret;
strategia utilizat; producie pe comenzi i producie pe stocuri;
stagiile necesare: fabricaie i montaj;
Pentru a individualiza elementele distincte ale proceselor de producie este necesar s se
analizeze unele aspecte principale, precum evoluia caracteristicilor produselor fabricate, a
proceselor utilizate, a materialelor, a informaiilor, a manoperei, a conducerii acestor procese.
Procesele sunt analizate n ordinea: fabricaie artizanal (Job Shop), fabricaie pe loturi,
fabricaie n flux ntrerupt, fabricaie n linie, fabricaie n flux continuu.
a) Evoluia produsului
descrete numrul de modele produse;
volumul de producie crete;
descrete personalizarea produsului, crescnd Concomitent gradul de standardizare;
introducerea produselor noi devine mai puin frecvent i mult mai scump;
competitivitatea se bazeaz n principal pe pre;
aspectele cantitative sunt importante mai ales la producia pe loturi sau flux ntrerupt, la
fluxul continuu diferenele calitative devin mai puin semnificative;
b) Evoluia proceselor
procesul productiv devine mai rigid;
fazele procesului sunt corelate mai bine;
sunt utilizate echipamente mai specializate;
crete volumul de producie;
cresc dimensiunile i complexitatea construciilor;
mainile sunt utilizate mai intens;
amplasarea mainilor unelte se face n linij mai lungi i mai articulate;
ritmul de producie este determinat nc de la proiectare;
capacitatea de producie este cuantificabil n uniti fizice;
creterea capacitii se realizeaz n principal prin salturi mari, pierznd din importan
creterile incrementale;
locurile nguste apar mai putin frecvent;
ajustrile pariale devin mai frecvente, pe cnd schimbrile radicale devin mai scumpe;
c) Evoluia materialelor
gradul de integrare vertical se mrete;
se utilizeaz materie prim similar pentru produse diverse;
crete sigurana n cantitatea ce trebuie fabricat;
crete necesarul de materii prime i regularitatea livrrii;
valabilitatea contractelor este mai mare;
crete puterea contractuala asupra distribuitorilor;
se reduc stocurile de produse semiprelucrate;
se mresc cantitile de produse finite care se vnd prin canale controlate direct;
d) Evoluia informaiilor
la primele procese nu este o procedur organizat pentru sistemul informaional al
produciei;
apar previziuni de vanzare pe termen lung;
se intensific integrarea ntre sistemul informaional i cel de producie;
programarea operativ apeleaz la tehnici din ce n ce mai sofisticate; trebuie gestionat un
volum mare de produse finite;
fluxul informaional este unidirecional i de regul descendent (top down);
controlul calitii utilizeaz standarde din ce n ce mai formalizate;
nivelul stocurilor este gestionat urmrind creterea ciclic a comenzii;
deoarece procesul este mai puin flexibil, ei se adapteaz ncet la oscilaiile comenzii;
e) Evoluia conducerii operative
23
 activitile de conducere (privind micarea materialelor, programarea, capacitatea de
producie, evoluiile tehnologice, controlul calitii), devin mai importante;ponderea
managerilor n fora de munc crete progresiv, putnd avea urmtoa Ponderea managerilor

Tabelul 1
Proces Pondere
artizanal 0,
pe loturi 0,06
n flux ntrerupt 0,07
n Iinie 0,11
hibrid 0,12
continuu 0,15

crete importana managerilor de nalt nivel;

seciile sunt considerate mai mult centre de cost dect centre de profit;
managerii se intereseaz mai mult de activiti strategice dect de cele operative;

3.2. Tipul de producie

Tipul de producie reprezint o clas de procese de producie caracterizate prin aspecte

calitative comune. Practica industrial a impus trei tipuri de procese de producie: de mas, de
serie (mare, mijlocie, mic) i individuale. (tabelul 2 )
Tabelul 2
Caracteristici Mas Serie Individual
- volumul produselor foarte mare mare mic
- nomenclatorul de produse foarte mic restrns mare
- repetabilitatea produciei continu regulat neregulat
- utilaje folosite specializate combinate universale
- amplasare Flux celule grupe omogene
- ritmicitate foarte precis uneori nedeterminat
- durat ciclu de fabricaie foarte mic mic mare
- ncrcarea locurilor de munc 0,85 1 0,04 0,08 0,09
- dispozitive speciale modulare universale
- pregtirea fabricaiei plan operaii fi tehnologic sumar
- scule speciale speciale universale

Cunoaterea tipului de producie este important deoarece el condiioneaz caracterul i

amploarea pregtirii tehnice, nivelul de specializare, formele i metodele de organizare i
conducere operativ a produciei.
ncadrarea unui proces de producie ntr-un anumit tip se face utiliznd urmtorii factori
calitativi: stabilitatea fabricaiei, omogenitatea produciei, complexitatea constructiv i
tehnologic a produselor, volumul de producie, nivelul nzestrrii tehnice.
Metodele de stabilire a tipului de producie trebuie s in seama concomitent de toi
factorii calitativi menionai anterior i nu numai de cei cantitativi precum volutnul de producie
sau ritmul mediu de fabricaie.
Din multitudinea de metode existente n acest domeniu se prezint Metoda indicilor
globali, care poate fi aplicat nainte s fie terminat pregtirea produciei i Metoda indicilor de
constant, care poate fi aplicat dup ce a fost terminat pregtirea produciei i se cunosc timpii
operaionali /1/.

Metoda indicilor globali

24
 Deoarece fiecrui tip de producie i este specific un anumit grad de stabi1itate i
omogenitate a condiiilor n care se desfoar fabricaia, metoda ncearc ca prin opt coeficieni
s determine gradul de stabilitate
Pentru aceasta sunt necesare date doar despre stadiile semnificative n care se gsete un
produs: prelucrri mecanice, ambalare desfacere. Cei opt coeficieni sunt::
K1 , continuitatea livrrii K1 = L1
11
L nr. de luni n care este programat livrarea
K 2 stabilitatea livrrii. Durata n luni ntre dou livrri consecutive;
K 3 uniformitatea livrrii K 3 = Nmax Nmed
Nmed
N max volumul maxim lunar de livrare;
N med volumul mediu lunar de livrare;
T
K 4 complexitatea asamblrii K 4 = c
fn
Tc durata ciclului de asamblare;
fn fondul nominal de timp;

TC f
K 3 ritmul asamblrii K5 = , rj = nl
rj N med
r - ritmul de asamblare;
f nl fond nominal lunar
Tcs
K 6 ritmul asamblrii subansamblului principal K 6 =
rs
TCS durata de montare a subansamblelor;
r s ritmul de fabricaie al subansamblelor;
Tc max
K 7 ritm maximal al prelucrrii mecanice la un reper principal K 7 =
r
Tc max durata maxim de fabricaie a reperului;
r ritm mediu de fabricare al reperului:
f dl fond disponibil lunar;
q piese siinilare fabricate;
t
K 8 ritm modal K 8 = cmediu
r
T cmediu - ciclul de fabricaie cel mai des ntlnit la fabricaia pieselor;

n literatur exist tabele (tabelul 3), care indic tipul procesului de producie n funcie
de aceti coeficieni.
Tipul de producie

Tabelul 3
Tipul de producie K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8
Individual 0 - indif. 0 - 0 0
mic <0,5 variab. - indif. - - <1 <0,1
Serie mijlocie <1 variab. >0 indif. - - <1 0,1-0,5
mare 0,5-1 const. ~0 <1 >1 <1 >1 0,5-1
Mas 1 0 0 - >1 - >1 >1

Metoda indicilor de constant

25
Metoda se aplic cnd pregtirea tehnologic este ncheiat i se cunosc duratele operaiilor.
Gradul de omogenitate la fabricarea reperului g la operaia i este:
tig
Gig =
rmg
unde, tig - durata operaiei;
Fn
rmg - ritmul mediu al fabricaiei; rmg = 60
Ng

Dac rmg > tig ,O < G. <1. n cazul n care volumul Ng crete foarte mult rmg se
micoreaz i se apropie de tig iar Gig = 1 .
Dac rmg < tig , sunt necesare mai multe maini unelte la o operaie iar timpul ce revine n
medie pe un reper 1a executarea operaiei i este:
t ig
rl ig = [min/ buc] unde, r l ritm de lucru;
mig
mig numrul de maini pe care se execut operaia;
rl ig
n acest caz Gig = i se respect relaia 0 < G 1
rmg
Cnd exist o constant a fabricaiei (0 < G 1), producia este ciclic (operaiile se
repet la locurile de munc). Este cazul productiei de serie. Cnd G ~ 1 producia este de mas.
Cnd G = O producia este individual.
n practic se folosete i inversul indicelui de constant, numit coeficientul tipului de
producie
rmg rmg
K ig = =
tig rlig
Cnd K ig 1 i rmg r1 ~1, producia este de mas. Cnd K ig 1 producia este de serie.
Din experiena practic s-a constatat c dac:
Kj 10, producia este de serie mare;
Kj 20, producia este de serie mijlocie;
K. > 20, producia este de serie mic;
Din cele prezentate rezult c tipul de producie se calculeaz pentru fiecare operaie.
Tipul de producie al unui reper corespunde cu acela al operaiilor cu ponderea maxim. Dac
ponderile sunt apropiate, se adun ponderile in sensul de la producia de mas spre serie mic
pn se depete 50%. Ultimul tip adugat arat tipul de producie al reperului. La fel se
procedeaz i pentru determinarea tipului de producie al unui produs, pe baza tipului de
producie al reperelor.
Tipul de producie prezint o dinamic in timp. E1 se modific n special ca urmare a
schimbrii urmtorilor factori:
evoluia nivelului tehnic al utilajelor;
gradul de mecanizare i automatizare;
procedeele tehnologice;
calificarea forei de munc;
volumul de producie;
nzestrarea cu SDV-uri;
regimul de lucru, etc.;
Sensul evoluiei acestor factori este diferit, uneori contradictoriu Astfel creterea volumului de
producie duce la evoluia tipului de producie spre serie mare i mas. n acelai timp se adopt
utilaje specializate care necesit un timp unitar mai mic i deci are loc evoluia tipului de
26
 producie spre serie mijlocie i mica.
Factorii tehnici i organizatorici se pot schimba la intervale mari de timp, dar factorii economici
se schimb la intervale mici. Se impune ca tipul de producie s se stabileasc periodic, la fel ca
i limitele K..
n industria constructoare de maini fabricatia de serie mic i mijlocie reprezint ponderea cea
mai mare, aproximativ 70% (~xprimat n ore main).

3.3. Proiectarea proceselor

Proiectarea proceselor economice necesit ntocmirea unor scheme i grafice pentru

vizualizarea lor precum: graficul general al desfurrii procesului de fabricaie, graficul detaliat
al procesului de fabricaie, schema fluxului de producie, scheme de circulaie .

Schema fluxului de producie

Pe astfel de scheme trebuie urmrite drumurile pe care le parcurg diferite piese,
subansamble, produse, din momentul ieirii materiei prune din depozit pn la obinerea
produsului finit. Fluxul se reprezint pe planul general al intreprinderii.

Graficul detaliat al procesului de producie

Graficul detaliat se realizeaz folosind un formular tipizat n care se scriu activitile din
procesul tehnologic. Semnele folosite (ASME) pentru reprezentarea activitilor sunt:
- activiti prin care se opereaz asupra obiectului muncii;

- activiti de control calitativ i cantitativ;

- activiti de transport de la un loc de munc la altul; -

- activiti de ateptare temporar;

- activiti de depozitare, cnd obiectul nuncii devine inactiv;

- Formularul conine i propuneri de eliminare, combinare, schimbare, simplificare,
modificare a activitilor. Se nregistreaz pentru fiecare activitate durata ei i distana de transport
(cnd este cazul) (fig. 3).

Schema de circulaie
Schema de circulaie a unui reper nsoete graficul detaliat i arat circulaia
semifabricatului ntr-o secie. Pentru aceasta trebuie cunoscut amplasarea locurilor de munc.
mbuntirea variantelor de proces se face prin metoda interogativ (chec-list, adic
folosirea unor liste cu ntrebri gata pregtite (tabelul 4).

Tabelul 4
Analiza Cauzele activitii Critica activitilor i Soluii de mbuntire
activitilor cauzelor
CE se efectueaz? DE CE se efectueaz? ESTE necesar s se fac? SE poate elimina?
UNDE se efectueaz? DE CE acolo? ESTE cel mai bun loc? SE poate schimba locul?
CINE efectueaz? DE CE el? ESTE cel mai indicat? SE poate schimba executantul?
CND se efectueaz? DE CE atunci? ESTE cel mai bun moment? SE poate combina cu alt operaie?
CUM se efectueaz? DE CE astfel? ESTE cea mai bun metod? SE poate simplifica, modifica?
27
 Conducerea produciei n ntreprindere impune cunoaterea nu numai a proceselor de producie
ci i a celor manageriale.
Abordrile moderne accentueaz pe evidenierea tuturor proceselor din ntreprindere, lucru ce
permite n final managementul eficient.
Managementul proceselor ofer capacitatea de a descoperi i preveni n mod sistematic
problemele. E1 implic proiectarea proceselor, lucru care presupune elaborarea unei viziuni
strategice i implementarea unor schimbri n aspectele tehnologice, organizaionale i umane.
Fundamentul acestei abordri const n reproiectarea acelor procese care contribuie la
mbuntirea a cinci parametri: funciunile produsului (beneficiul oferit), nivelul de calitate al
produsului (valoarea perceput), rapiditatea rspunsului la cererea clientului (flexibilitatea),
tipul de serviciu oferit (satisfacia clientului), costurile de fabricaie (competitivitatea n preuri).
Procesul este format dintr-o serie de activiti corelate, care pornesc de 1a anumite
intrri i de la transformrile ce au loc. Reproiectarea proceselor nseamn orientarea spre
procesele critice, adic acelea care creeaz o mai mare valoare i care au capacitatea s
influeneze competitivitatea.
ntr-o ntreprindere nu sunt mai mult de 6 7 procese critice. Dar fiecare dintre ele trebuie s
aib un efect asupra pieei att n ceea ce privete clienii ct i concurenii. Modelul proceselor
critice , cuprinde (n special pentru ntreprinderile mici), ase procese numite:
1) procesul de schimbare se refer la strategia de schimbare, definirea misiunii
ntreprinderii, noile ci de urmat;
2) procesul de inovare se refer la concepia produsului, dezvoltarea sa, testarea pieei
i lansarea comercial;
3) procesul de valorizare pornete de la aprovizionarea cu materii prime pentru o
producie flexibil i ajunge pn 1a expedierea produselor finite;
4) procesul de dezvoltare ncepe cu alegerea segmentului de pia, poziionarea
produsului pe pia i ajunge pn la expedierea produselor finite;
5) procesul de satisfacie pornete de la identificarea unor comenzi i se extinde pn
la realizarea lor, serviciul pre i post vnzare, crearea satisfaciei clientului;
6) procesul de informare creeaz un sistem de culegere a informaiilor, arhivarea lor
i ajunge la comunicarea cu clienii i controlul rezultatelor;
Dup identificarea proceselor, se stabilete care din ele trebuie reproiectate i cu ce
prioritate.
Eficiena fluxurilor de producie se poate determina cu urmtorii indici:
1) Fiabilitatea produciei (CLTP = Committed Line Item Performance)
Numar de comenzi realizate
CLIP =
Numr de comenzi confirmate de productie
2) Eficiena procesului (MTT = Manufacturing Throughput Time)
Valoarea WIP
MTT =
Valoarea realizarilor zilnice
WIP = producie neterminat

3) Validitatea financiar a produciei (SR = Stock Ratio)

Valoarea totala a stocurilor
SR =
Consum mediu zilnic
4) Eficacitatea organizrii ( CSL = Customer Service Level)
Numar de comenzi cmplete
CSL =
Numr de comenzi confirmate de clienti
5) Performane n expediie ( VDP = Vendor Delivery Performance)
Numr de comenzi terminate cu ntrziere

28
 Numar de comenzi ter min ate cu intirziere
VDP =
Numr total de comenzi
6) Raia P:D
Durata ciclului de productie
P:D =
Timp de expeditie necesar

7) Executarea planului principal (MSE) = Master Schedule Execution)

Numar bucati produse - Numar produse neprogramate
MSE =
Numr total de bucati produse

3.4. Reorganizarea ntreprinderilor

ncepnd cu anul 1993, un subiect nou domin literatura managerial: reengineering .

Reengineering-ul a devenit o abordare actual, pentru mbuntirea prestaiei
intreprinderilor. Se aprecieaz, de altfel, c puine concepte din management, inclusiv excelena
i calitatea, s-au impus att de rapid i ntr-o manier att de direct ca reengineering.
nelegerea acestui termen impune s reamintim faptul c n literatura american nu
exist termenul de organizare, ci acela de inginerie, aceasta nsemnnd de fapt proiectarea,
implementarea i exploatarea sistemelor. Deci reengineering nseamn o reorganizare a
intreprin-derilor, dei n limba romn el a mai fost tradus i prin restructurare industrial sau
reproiectare. Restructurarea are o conotaie macroeconomic, pe cnd fenomenul amintit se
manifest la nivelul firmelor.
Reorganizarea presupune o regndire fundamental i o reproiectare radical a
afacerilor, n scopul obinerii unei mbuntiri puternice a performanelor, care se vor reflecta
apoi n cost, calitate i vitez de servire. Boston Consulting Group vede n reengineering o
terapie de oc, impulsionnd multe intreprinderi s ncerce mbuntiri fundamentale ce nu se
pot obine cu programele tradiionale de reducere a costurilor pe activiti i nici cu T.Q.M.. n
ultimii ani au fost destule schimbri n organizare, de exemplu trecerea de la structura
funcional la cea matriceal sau organizarea orientat pe produs. Ele nu au condus dect la
modificri n sarcinile managerilor. ns reengineering nu este un termen nou pentru o aciune
veche, ci se refer la mecanisme mai profunde ale organizaiei, focalizndu-se pe procesele ce
au loc n intreprinderi.
Originea istoric a reorganizrii se gasete n multe dintre conceptele clasice, ale
managementului. Proiectarea proceselor productive vine de la Taylor, crearea structurilor
organizatorice de la Fayol i Sloan, proiectarea sisternelor informaionale de la George Siemens,
focalizarea asupra clientului de la Robert Wood, perfecionarea organizrii pe baza practicii
industriale de la Hugo Muensterbert, etc..
Reengineering se refer la reproiectarea proceselor strategice i cere ca intreprinderea s
fie vzut ca uri proces care ofer valoare pentru client i nu ca o sum de activiti singulare. n
acest fel intreprinderea trebuie regndit pornind de 1a procesele interne, deoarece multe
intreprinderi sunt conduse dup legile luj Taylor n care munca este divizat n activiti simple.
Astfel reengineering reprezint un moment de ruptur cu vechile practici, iar n abordarea
intreprinderii trebuie s se ia n considerare sistemele din organizaie i centrele decizionale.
Reorganizarea aceasta const pn la urm tot n optimizarea procesului de producie.
Proiectele de reengineering ncep cu relevarea proceselor industriale cele mai
importante. Procesele sunt importante pentru intreprindere n ansamblul su i ele sunt de regul
interfuncionale. Transversalitatea proceselor i responsabilitatea difuz asupra lor ntre mai
multe compartimente, face destul de dificil optimizarea acestora. Reengineering cere
determinarea factorilor critici de succes n procese, ceea ce permite focalizarea pe fluxurile cele
mai importante. Fiecare flux trebuie msurat din punct de vedere al timpului, costului, calitii i
29
pe baza acestor valori se trece la mbuntirea proceselor. Pentru aceasta ns este nevoie s se
identifice aciuni, reguli, procedee care s rup barierele dintre compartimente. Succesul actiunii
ns depinde de modul n care se face auditarea proceselor critice, de implicarea top-
managerilor, de stabilirea obiectivelor, de constituirea unor echipe interfuncionale, de
capacitatea de a msura procesele i de numirea managerilor responsabili de procese.
Astfel se ajunge la eliminarea activittilor care nu adaug valoare, integrarea unor
activiti disparate, stabilirea unei succesiuni a activitilor, sincronizarea lor i apoi msurarea
rezultatelor. Din experiena proprie Boston Consulting Group a ajuns la concluzia c pentru
reengineering trebuie s se pun n discut toate principiile de baz, s se integreze n proces
punctul de vedere al clientului, s se uureze relaiile interfuncionale i s se considere ca
unitate de msur a proceselor timpul (i nu costul).
Reorganizarea afacerii nseamn o schimbare radical n organizaie, schimbarea
gndirii, a proceselor, a structurii, a stilului, a comportamentului, a relaiilor cu proprietarii,
clienii, furnizorii, etc.. De aici rezult deosebirea fa de mbuntirea continu.
In procesul de reengineering managerii trebuie s nceap cu cerinele acionarilor, care
sunt, n general interesai de R.O.I. (Return On Invest-ment). Dar pentru unii manageri,
rezultatele financiare sunt mai puin importante dect imaginea companiei sau reputaia sa.
Managerul trebuie s priveasc mai ales la trend, dect la valoarea absolut a cifrelor. Dar
oricum, analiza financiar este urmat de studiul satisfaciei consumatorului.
Pe aceast baz se organizeaz procesul. Acesta este alctuit din procesul principal i
procesul suport
La aceste aspecte ar trebui s se adauge importana tehnologiei informatice pentru
stpnirea proceselor. Dei informatizarea nu constituie esena reengineeringului, ea
impulsioneaz renunarea la vechile practici i creearea unora noi. Tehnologiile care permit
efectuarea reorganizrilor sunt cele de interconectare n reele, teleconferinele, circulaia
electronic a documentelor, sistemele expert, etc..
Analiza situaiei actuale las s se ntrevad c reengineering-ul nu este o simpl mod.
Prin reorganizare s-a concentrat atenia asupra unui punct slab al intreprinderii: stpnirea
proceselor i ineficiena lor.
n prezent, n SUA doar 1 5% din intreprinderi declar c aplic reengineering-ul, iar
firma McKinsey a dedus c doar n unul din patru cazuri s-a obinut un succes clar cu
reengineering. Firma Andersen Consulting subliniaz c avantajele principale obinute n
reengineering-ul condus de ea, au fost reducerea costurilor, stocurilor, aplicarea rapid a
tehnicilor adecvate, creterea capacitii de rspuns la cerinele clienilor. Pe scurt, consecina
reengineering-ului ar fi creterea productivitii muncii, dar i o reducere a forei de munc. Prin
reengineering n SUA vordisprea 25 milioane locuri de munc din cele 90 milioane existente
astzi, iar n Germania vor disprea 9 din cele 33 milioane locuri de munc. C este aa o arat
i faptul c IBM, Xerox, Michelin, firme care au aplicat reengineering, i-au redus efectivele
fr s scad producia.

30
 4. ORGANIZAREA PRODUCIEI
Organizarea produciei se refer la ansamblul activitilor prin care se:
organizeaz fluxurile de fabricaie;
organizeaz locurile de munc conform tehnologiei elaborate;
organizeaz sistemul de conducere operativ;

4.1. Organizarea seciilor de prelucrare

Pentru organizarea fluxurilor de fabricaie trebuie cunoscute stadiile de prelucrare prin

care trece semifabricatul (se folosete schema fluxului tehnologic) i planul de ansamblu al
sectoarelor productive . Pe baza acestora i a tipului produciei se poate elabora un plan de
amplasare a utilajelor n halele industriale. Amplasarea reprezint stabilirea poziiei relative
dintre utilaje, innd seama de respectarea fluxului tehnologic i a normelor de protecia muncii.
Amplasarea la rndul ei influeneaz configuraia fluxului de fabricaie, gradul de utilizare a
spaiilor, transportul intem. Schimbrile din nomenclatorul de fabricaie i a voluntului
produciei, nivelul tehnic al utilajelor, determin frecvente modihcri ale amplasamentului
utilajelor.
Amplasarea se refer la:
mainile unelte, care pot fi specializate sau universale;
utilaje de transport: benzi rulante, transportoare cu role, conveioare, teletrac.
Sistemele de maini i centrele de prelucrare sunt amplasate n planul general al intreprinderii,
ele hind uniti de producie de sine stttoare.
Amplasarea utilajelor depinde de tipul produciei:
pentru producie de unicate i serie mic: amplasarea se face dup criteriul tehnologic
(proiectndu-se ateliere cu grupe omogene de maini);
pentru producie de serie mic i mijlocie:amplasarea se face simultan dup critriul
tehnologic i al distanelor de transport (proiectndu-se celule de fabricaie)
pentru producie de serie mare i mas: amplasarea se face dup tehnologia obiectelor de
fabricaie proiectndu-se linii de fabricaie);
1. Amplasarea pe grupe omogene de maini .
Utilajele cu aceeai funcie tehnologic sunt amplasate n spaii comune, aprnd: ateliere de
strungrie, de frezare, de rectificare, etc.
Avantajele acestei amplasri: utilizarea deplin a mainilor unelte, adaptabilitatea la
modificrile din tehnologia produselor, continuitatea lucrului n cazul defectrii utilajelor.
Dezavantajele ce apar sunt: circulaia nceat a pieselor, creterea duratei ciclului de fabricaie,
probleme suplimentare pentru transportul intern din cauza distanelor mari de strbtut,
dihculti n conducerea produciei.
Criteriul de optimizare n amplasarea pe grupe este asigurarea unui grad mare de utilizare a
suprafeelor.
2. Amplasarea utiiajelor pe linii de fabricaie Linia de fabricaie reprezint o succesiune de
maini necesare realizrii unui produs. In acest fel apar ateliere de axe, carcase, angrenaje, etc..
Avantajele liniei de fabricaie: simplificarea transportului intern, simplificarea conducerii
operative, scurtarea ciclurilor de fabricaie.
Dezavantajele ce apar se refer la: rigiditatea sistemului (orice modificare n tehnologie duce la
modificri n linia de producie), riscul ntreruperii fabricaiei n cazul avarierii unui utilaj.
Producia poate fi n flux simplu (cnd nu se prevd mijloace mecanice pentru transport

31
 interoperaional), sau n flux complex (cu mijloace de transport mecanice).
Clasificarea liniilor de fabricaie:
a) dup specializare sunt linii mono-obiect (pe care se fabric un singur produs) i multi-
obiect. Acestea pot avea:
flux variabil se fabric loturi alternative care necesit reglri;
flux multiciclu produsul trece prin mai multe stadii de fabricaie pe o astfel de linie
prelucrri, tratamente, montaj);
flux constant (pentru tehnologie de grup) se fabric o grup de produse, linia nu necesit
reglri i piesele pot aprea n orice ordine;
b) dun continuitatea lucrului sunt:
linii cu flux continuu care se caracterizeaz prin existena unui ritm de lucru (la intervale
egale cu ritmul se obine un produs);
linii cu flux discontinuu ritmul de lucru este doar o mrime de calcul. ntre posturile de
ucru se creeaz un stoc de producie neterminat;
c) dup pozitia nieselor n timpul lucrului.
linii pentru transport unde nu exist legtur ntre durata operaiei i ritmul de lucru. Se
utilizeaz la produsele de dimensiuni mici care permit luarea obiectului de pe band i
executarea operaiei pe un banc;
linii pentru prelucrare sunt proiectate pentru produsele mari: (automobile, maini unelte,
etc.). Produsul rmne pe band n timpul lucrului i al transportului;
Producia n flux creeaz premisele produciei automatizate 1a care alimentarea, hxarea pieselor
i sculelor este automat. Rolul oamenilor n acest caz este de reglare i supraveghere.
Confiuraii ale liniilor de fabricaie /3/
a) sistemul band rulant pe o band se execut acelai produs, trecerea la alt produs
necesitnd reorganizarea benzii (hg. 2). Munca executanilor este normat. Configuraia nu este
neaprat o linie dreapt, putnd fi n U sau S.
b) sistemul prodsincron o operaie la un lot de piese este fcut la mai multe locuri de
munc, ntre operaii hind locuri de stocare
n acest caz muncitorii nu mai depind unii de alii i productivitatea poate s creasc
c) sisteme conveior sectional se aplic la fabricaia unor produse diferite care au operaii
comune. La nceput se execut operaiile comune produselor, dup care producia se face pe
band pentru hecare produs .
Proiectarea unei linii de fabricaie implic urmtoarele operaii :
stabilirea numrului de sortimente ce se prelucreaz pe aceeai linie: se formeaz clase de
produse care prezint siir maxirn din punctde vedere constructiv i tehnologic (pe baz tipizare
i unificare);se calculeaz cantitile de produse din fiecare sortiment;
se determin succesiunea operaiilor (fazelor), indicat prin relaii de preceden;
se stabilesc duratele operaiilor Cu aceste date se calculeaz:
K h 60
l) tactul liniei: rg = s
N zi
unde, K = nr. de schimburi;
h = duraa schintbului (ore);
N 3 = producia zilnic;
r
2) numrul de linii: L I = i min
rm
3) numrul de muncitori de regul este unul 1a un post. n functie de regulamentul de
funcionare a posturilor se poate prevedea i unul la mai multe posturi. La operaii automate se
poate introduce polideservirea

M =
N I ti
2250 K I

32
 M
4) numarul de locuri de munc: m =
Ks
unde, K S = nr. de schimburi
5) lungimea liniei tehnologice: L =m 1
unde, l = distana dintre dou locuri de munc succesive
l
6) viteza liniei: V =
ri
Echilibrarea realizeaz concordana (echilibrul) ntre ritmul general al procesului de producie
i ritmul de realizare a fiecrei operaii.
Problema echilibrrii Iiniei de fabricaie este urmtoarea
a) s se determine numrul minim de posturi, nct fiecare s nu consume un timp mai mare ca
ritmul de lucru ;
b) s se determine valoarea minim a r i , nct s se respecte numrul de posturi din linie
Deci trebuie repartizate fazele nct diferenele dintre timpii necesari pentru fiecare operaie i
timpul acordat fiecrui post s fie minim.
m
min Z = (ri t )
=1
unde, r, = ritmul de Iucru
t = timpul de Iucru necesar efecturii operaiei la postul de lucru
Restricii
m

1) p = L linia este reuniunea celor p posturi de Iucru

=1
A

2) l = p
I =1
Pt. fiecare post de lucru se obine prin asocierea n cadrul lui a mai multor faze

li
3) [ li ] p [ li ] p k = o faz este atribuit doar unui singur post de lucru;
4) t =

5) Dac l x l y i l x p iar l z p k atunci p p k (<este simbol de preceden).

3. Amplasarea utilajelor n celule de fabricaie
Celula reprezint un grup neomogen de maini amplasate astfel nct s se poat prelucra piese
cu operaii tehnologice diferite.
Celulele pot fi clasice (alctuite din maini unelte specializate) i celule flexibile ce cuprind
maini unelte CN cu robot de alimentare, magazii de scule, sistem de control al pieselor i
autodiagnosticare.
Cuplarea mai multor celule flexibile printr-un mecanism de transport i stocare, conducerea lor
cu un calculator de proces, formeaz un sistem flexibil de prelucrare.
La organizarea celular, ciclul de fabricaie, se reduce cu 50%, stocurile de producie
neterminat se reduc cu 30%, productivitatea se dubleaz.
Amplasarea se realizez prin calcule matematice (se construiete un. model matematic), sau
prin metode euristice: metoda verigilor, metoda gamelor fictive, metoda cercurilor, metoda
Cameron.
Modelul de programare liniar pentru amplasare (alocare, afectare)
Problema ce trebuie rezolvat este urmtoarea: s se determine poziia unui utilaj (x 1 y,) astfel
nct costul de transport intern s fie minim:
C ij = N gij c g
unde, N gij - cantitatea de piese g de transportat, transmis de la utilajul i la utilajul j;
c g - costul transportului pe unitate de distan a unei cantiti unitare din g;
33
4.2. Metoda verigilor
Veriga este un cuplu de dou maini care se succed n procesul tehnologic. Un termen folosit
n cadrul metodei este .Iegtura. Legtura reprezint deplasarea unei piese ntr-o verig.
Pentru rezolvarea problemei amplasrii trebuie cunoscute date despre:
reper: procesul tehnologic, numrul de buci, gabaritul, modul de transport;
utilaje: tipul, numrul din fiecare tip;
configuraia spaiului n care se face ampiasarea;
Etapele necesare pentru stabilirea variantei optime de amplasare.
1) evidenierea verigilor 1a fiecare proces tehnologic;
2) centralizarea dateltr referitoare Ia verigi ntr-o matrice triunghiular (fig. 1) . Pentru aceasta
se scrie pe orizontal mulimea mainilor unelte, iar pe vertical aceeai mulime, dar n ordine
invers

MU1 MU2 MU3

MU3
MU2
MU1

Fig. 1

3) numrul de relaii al fiecrui post, se nscrie n ptratul comun coloanei i liniei postului
respectiv. Deasupra liniei V/L se indic numrul de verigi, iar dedesubt numrul de legturi.
Numrul de verigi V se stabilete adunnd ptratele ocupate pe orizontal i vertical.
Numrul de legturi L se stabilete adunnd numrul de puncte din ptratele ocupate.
4) ordonarea utilajelor acest lucru se realizeaz dup numrul de verigi.
Dac mai multe utilaje au acelai numr de verigi, ordonarea se face dup numrul de
Iegturi. n caz de egalitate se calculeaz intensitatea transportului lunar. Numrul de containere
transportate este egal cu numrul de piese fabricate mprit la numrul de piese ce intr ntr-un
container. n caz de egalitate i a numrului de transporturi se pot gsi i alte criterii de
clasificare.
5) amplasarea utilajelor, n ordinea stabilit, ntr-o reea triunghiula (fig. 2)

Latura unui triunghi din reea se numete modul. Se amplaseaz primul utilaj ntr-un nod
oarecare n cadrul reelei i pe urm celelalti utilaje, astfel nct pe ct posibil tievare verig s
fie la un modul. Se fac mai multe ncercri pn se ajunge la cea mai bun amplasare teoretic.
6) pentru fiecare reper se prezint schema legturilor dintre posturilt de lucru;
7) se transpune varianta teoretic optim ntr-un model fizic la scar, cu ajutorul machetelor.
Pentru desenul de amplasare se ine seama de suprafaa fiecrui post dar i de configuraia
suprafeei reale disponibile. n acest fel se poate calcula suprafaa celulei de fabricaie.

4.3. Metoda gamelor fictive

Gama fictiv reprezint un proces tehnologic fictiv, din care eliminnd unele operaii se
obin procesele tehnologice reale pentru mai multe tipuri de repere.
34
 Etapele necesare pentru aplicarea metodei:
1) ntocmirea gamei fictive pentru aceasta se pornete de la procesul tehnologic care cuprinde
cele mai multe operaii i printre ele se pun i operaiile care se ntlnesc la celelalte piese (O =
1n).
2) centralizarea operaiilor din procesul tehnologic fictiv n funcie de frecvena cu care ele
apar pe diferite poziii. Se construiete un tabel in care pe orizontal se scriu operaiile din
procesul tehnologic fictiv, iar pe vertical numrul de operaii din procesul real cel mai lung (1
m). O operaie poate s apar pe mai multe poziii cu frecven diferit.
3) stabilirea poziiei probabile a operaiei - pentru operaiile care apar la o singur poziie
aceasta este i poziia probabil. Pentru operaiile care apar la mai multe poziii poziia
probabil este aceea unde este frecvena cea mai mare. Se subliniaz poziia probabil.
4) stabilirea succesinii locurilor de munc operaiile se reordoneaz astfel nct s apar o
scar descresctoare corrtirnt de la 0(1-1) la O(n-m).
5) n functie de aceast ordonare a operaiilor se reprezint circuitele pieselor i se
reordoneaz operaiile, nct aceste circuite s nu prezinte ntoarcere.
6) stabilirea nivelelor de amplasare a utilajelor nct s existe o circulaie continu a
pieselor ntre nivele.
Evaluarea soluiei obinue se face prin calculul efortului de transport:
E ftr = qij d ij
i j

unde, E ftr = efortul de transport;

qij = intensitatea de trafic pe verig;
d ij = lungi mea verigii exprimat prin numrul de module;
Spaiul necesar unui utilaj
AU 1 aria proieciei utilajului;
AT , aria tehnologic ce include spaii pentru deservire, acces, depozite temporare,
protecia muncii;
AC arie de circulaie; AC = K ( AU + AT ) ; K = 0,05 3
AI aria interioar a halei;

Au + AT
Gradul de ocupare G0 =
AI

4.4. Organizarea seciilor de montaj

Utilajele folosite pentru montaj fac parte din trei categorii:

a) Miiloace pentru asamblare acestea execut urmtoarele operaii:
nurubarea exist maini de nurubat care reduc timpul de munc de 2 . 3 ori.
Maina este n form de pistol i are un cap sau capete multiple. La liniile de montat motoare
Diesel sunt maini care nurubeaza simultan 25 de boluri. Pentru uurina manevrrii mainilor
de nurubat, se folosesc echilibrori rotativi;
deformare plastic n acest scop exist maini de nituit, prese pneumatice i
electromagnetice, instalii de deformare electro-magnetice (capacele de la sticlele de
medicamente se fixeaz cu o astfel de instalaie);
lipirea i sudarea sunt aparate att manuale ct i autornatizate de lipit i sudat;
b) Miiloace de manipulare acestea se folosesc pentru:
depozitare de exemplu containere, brae pentru ncrcarea containerelor, magazine cu
cdere (jgheaburi), conveior aerian;
alimentare preleveaz cte o pies dintr-un dispozitiv de depozitare. Se folosesc mini
35
mecanice sau alimentator vibrator;
orientare este obinut prin forma jgheabului;
Un studiu efectuat n SUA arat c 22% din fora de munc industrial lucreaz la montaj.
Pentru manipulare se folosesc n prezent i roboi industriali. Ei sunt dispozitive programabile
capabile sa execute succesiuni de operaii de manipulare. Prin roboi se asigur flexibilitatea
fabricaiei. Roboii sunt utilizai cu prioritate cnd ambiana este nociv sau periculoas, cnd
efortul fizic este prea ntare sau n cazul operaiilor monotone.
c) Miiloace de transport - sunt asemntoare cu cele de la prelucrri mecanice.
Forme de asamblare
1. Asambiare staionar
ntregul proces cle asamblare se realizeaz la un singur loc de rnunc (de ctre o singur
persoan sau o echip),
Asamblarea staionar se poate face i pe postamente (de exemplu n cazul motoarelor).
Asamblarea staionar se aplic n cazul n care produsul montat este de mari dimensiuni (de
exemplu un avion).
2. Asamblare n flux
Unitatea de asamblare se deplaseaz la posturile de lucru amplasate ntr-o succesiune
determinat de-a lungul unei linii de asamblare n flux (fig. 8). La fiecare post se execut un
grup de operaii de ctre un muncitor sau o echip. Motoarele ce se fabric n producie de serie
mijlocie i serie mare sunt asamblate n flux cu ritm impus (se mai numete asamblare n flux
continuu pe band). Motorul se deplaseaz continuu, iar subansamblele sunt asamblate staionar.
Operaiile au durata egal cu a ritmului de asamblare (sau este un multiplu al lui).

4.5. Automatizarea produciei

Organizarea fabricaiei impune cutarea de la nceput a mijloacelor care pot automatiza
producia. Se poate automatiza o operaie, o celul de fabricaie, o linie de fabricaie, un atelier
sau chiar ntreaga fabric.
Efectul autoinatizrii se regsete n micorarea ciclului de fabricaie, n creterea
productivitii muncii i mai ales n creterea calitii produselor.
Gradul de automatizare se msoar prin procentul de operaii automatizate iar durata ciclului
n ore/produs. Se observ c iniial automatizarea influeneaz durata ciclului dar apoi, peste un
anumit prag, influena se micoreaz. Se consider c o automatizare prea mare micoreaz
eforturile fcute pentru cutarea noului.
O prim soluie gsit pentru automatizare a fost robotizarea produciei.
Un studiu efectuat pe plan internaional arat urmtoarele motive care conduc la
introducerea roboilor:
creterea productivitii 25% din cazuri;
mbuntirea calitii 1 5%;
operaii nocive pentru om 25%;
lipsa forei de munc 1o%;
flexibilitatea fabricaiei 1 0%;
mbuntirea controlului 1O%;
Aceste noi sisteme tehnice modific elementele fundamentale ale produciei, inclusiv
organizarea i conducerea acesteia.
Robotul este un sistem complex ce poate rezolva probleme dificile fr schimbri n
structura sa. Este alctuit dintr-un bloc de recepie ce preia informaii din mediu, un bloc de
execuie, care are mijloace pentru manipulare i deplasare i un bloc de conducere prin care
operatorul comunic cu e1.
n timp au existat mai multe generaii de roboi:
zero executau secvene fixe de micri;
prima aveau reglaje prin senzori mecanici sau optici. Puteau memora micrile
efectuate de un operator;
36
 a doua prezentau coordonare de tip ochi - mn, recunoteau formele, aveau
vedere artificial;
a treia folosesc inteligena artificial ce le permite s se adapteze la diferite
situaii;
n producie se folosesc urmtoarele tipuri de roboi:
de prelucrare:
a) sudare traiectoriile urmate de electrod sunt nregistrate punct cu punct;
b) vopsire traiectoria (programul) de vopsire este nregistrat pe casete;
c) turntorie execut extragerea pieselor turnate sub presiune aezarea pieselor n
presa de debavurare i tierea reelelor de tuntare. Se mai folosesc Ia ndeprtarea zgurei,
agitarea topiturii, luarea probelor, montarea miezurilor, asamblarea cutiilor de miez;
de ansamblare primii roboi doar strngeau elementele de asamblare la un loc, iar
apoi se foloseau pentru asamblare simpl. Trecerea la asamblri complicate s-a putut face n
urma analizei mai profunde a micrilor. Aceast analiz a artat c peste 45% din asamblri ie
fac dup o ax, 1 7% sunt pe dou axe perpendiculare iar 37% sunt lup trei direcii
perpendiculare ntre ele.
Studiul montajului motoarelor (la firma Westinghouse) a dus la descoperirea a opt
diferene majore n metodele de asamblare. Acest ucru a condus la proiectarea unui centru de
asamblare. Este mai eficient reproiectarea produsului pentru a folosi un centru de asamblare
existent dect de a proiecta un robot separat pentru fiecare tip de asamblare. Utilizarea mpreun
a operatorului uman i a robotului duce la cele mai bune rezultate.
Sunt unele deosebiri ntre roboii de montaj i cei de prelucrare n privina posibilitilor
de lucru .Se ntrevede c n urmtorii ani roboii nu vor afecta locurile de munc, dar n timp
numrul muncitorilor se va njumtii n industria constructoare de maini.
O condiie a folosirii roboilor este fiabilitatea lor, ei trebuie s funcioneze ntre dou
defectri peste 400 ore. Un robot se amortizeaz n aproximativ 3 ani.
Roboii utilizai n sistemele flexibile de fabricaie (FMS) pot fi grupai dup funciile
dezvoltate n patru categorii: antropomorfi, cartezieni, de msur, de transport (tabelul 1).

Tabelul 1
Tipologie Funcii
Deplasare Deplasare Micare Msurare Asamblare Debavurare
piese piese scule
uoare grele
Antropomorfi x x x x
Cartezieni x x x x
Msurare
Transport x x

Ultima soluie gsit pentru automatizare este crearea fabricii automate.

Astzi este greu de formulat un bilan asupra progreselor realizate n crearea fabricii
automate, n special pentru c lipsete un consens asupra a ceea ce se nelege prin inteligena
Artificial, dar i pentru c vechiul concent de automatizare a fabricii a suferit o evoluie care
face dificil comparaia cu ateptrile iniiale.
Cu ctva timp n urm se vorbea de fabrica fr oameni, n care omul nu trebuia s
intervin pentru c sistemul era n stare s gestioneze totul. Astzi s-a dovedit c aceasta era
doar un vis. Despre roboii care fac totul singuri nu se mai vorbete. Se pare c astzi a avut loc
o schimbare
de obiective Automatizarea industrial era considerat rspunsul optim la problema flexibilitii.
Dar producia nu are nevoie de flexibilitatea extrem promis de fabrica fr muncitori.
n paralel, a fost conturat conceptul de automatizare a atelierului.
Astfel, de la marea fabric s-a trecut la un atelier, adic la sisteme mici. S-a dovedit c
nu era nevoie de automatizarea total, ci de mbuntirea relaiei om sistem. Cnd volumul
37
 de munc este prea mare, un sistem flexibil este de puin folos.
Se pare c viitorul ofer o automatizare divers de cea preconizat anterior, mai difuz,
orientat spre factorul uman, spre interaciunea om main. Aceste lucruri rezult din
dezvoltrile sistemelor informatice prietenoase, informatica tradiional ne mai fiind
suficient. Nu mai este nevoie de automatizarea gestiunii datelor, ci a curtotinelor. Un sistem
inteligent trebuie s fie capabil s integreze diverse domenii profesionale, fr a fi excelent ntr-
unul singur. Sistemul trebuie s aib un comportament global raional sau, altfel spus, s fie
dotat cu bun sim. De aceast inteligen are nevoie Fabrica Automat (F.A.). n acest scop,
trebuie reorganizat integral ciclul de producie. Esena Fabricii Automate de mine const n
integrarea diverselor domenii funcionale proiectare, gestiune, producie) i a diverselor
tehnologii (mecanic, electronic, informatic). Integrarea este un proces care cere inteligen.
Fabrica Automat realizeaz calitate i productivitate. Automatizarea se obine prin
echipamente precum FMS (Flexible Manufacturing Sys-tem) i roboi AA (Automatic
Assembly) dar i prin sistenie CAD/CAM componente ale CIM (producie cu calculator
integrat). Conceptul CIM a avut pn acum o dezvoltare relativ gradual (fig. 3).

Fig. 3 Dezvoltarea sistemelor CIM

Efectul automatizrii este reducerea timpului de lansare a unui produs pe pia.

Programarea produciei n Fabrica Automat are unele aspecte particulare. Un fIux liniar de
producie permite adoptarea de modele simplificate de programare i necesit un efort mic pentru
coordonarea global.
n fig. 4, se prezint o schem de programare i control logistic ntr-o Fabric Automat
care evideniaz conceptele principale ale opiunilor ce pot fi considerate. Sunt prezentate
fIuxurile de materiale, fluxurile informaionale de programare dar i perturbaiile care intervin.
38
 Un rol important n schem l are alegerea frecvenei de programare a sistemului, similar cu
frecvena eantionrii n procesul de control.

Verificarea Frecvena Verificarea

fiabiliti de fiabiliti Proces
i l b l il l

Piese de fig. 4 Stocuri

Furnizori schimb pentru
Alegerea unei frecvene mici de programare (sptmnal, la dou sptmni), permite
pe de o parte o folosire a mijloacelor de calcul i pe de alta parte impune ca gestiunea
fenomenelor pe termene foarte mici, ntre dou intervenii, s fie fcut de ntreg sisternul de
organizare. O frecven ridicat de programare, la lirnit n timp real, implic mai multe
mijloace de calcul dar mai ales cere un nivel ridicat de detaliere i intreprinderea trebuie s
reacioneze n mod autornat la toate perturbaiile aprute n programare. Verificarea fiabilitii
este esenial pentru programarea F.A.. Planul de producie ce este lansat n procesul automat
trebuie s aib un grad nalt de probabilitate de realizare. Pentru a vedea cum se poate realiza o
verificare a fiabilitii, este important s se disting nivelele la care se poate face verificarea.
Astfel, se definete fie o verificare global a planului de producie la nivel de produs (referitor la
disponibilitatea componentelor si a mijloacelor necesare realizrii planului nainte de lansare),
fie o verificare local, de-a lungul diferitelor stadii ale procesului de producie (n care se
verific nu numai disponibilitatea mijloacelor utilizate, ci i disponibilitatea semifabricatelor ce
provin din stadiul anterior).
Astfel, ntr-un sistem cu frecvent mic de programare, verificarea global de fiabilitate este
normal s se fac automat, pe cnd verificarea fiabilittii loc ale face parte din procesul de adaptare
la perturbaii, ce este n sarcina sistemului de organizare.
n schimb, ntr-un sistem de programare n timp real, att verificarea fiabilitii globale ct i
a celei locale sunt cedate instrumentelor automatizate de programare. Este evident c aceasta cere
un nivel nalt. de detaliere a informaiei. Astfel, alegerea frecvenei controlului este o decizie
fundamental, de baz, pentru funcionarea logisticii F.A..
Din aceast cauz, se pot identifica cinci niveluri care reprezint piramida CIM (fig. 5).

39
Fig. 5 Piramida CIM

40
 5. CAPACITATEA DE PRODUCIE
Capacitatea de producie reprezint producia maxim de o anumit structur i calitate, pe
care o poate realiza o unitate de producie ntr-un interval de timp dat, n condiii tehnico
organizatorice optime.
Cunoaterea capacitii de producie servete la:
elaborarea i fundamentarea planului de producie;
dimensionarea unitilor de producie;
descoperirea rezervelor interne de producie;
alegerea soluiei strategice optime de producie;
fundamentarea variantelor de dezvoltare a seciilor intreprinderii;

5.1. Calculul capacitii de producie

Principiile folosite n calculul capacitii sunt urmtoarele:

capacitatea se determin numai pentru unitile productive de baz;
determinarea capacitii de producie a intreprinderii ncepe cu efectuarea calculelor la
nivel inferior (loc de munc, grup de maini unelte) i Continu cu stabilirea
capacitii de producie la nivelele superioare (atelier, secie);
stabilirea Capacitii de producie a unei verigi superioare se face n funcie de
capacitatea de producie a unitii componente principale, cu explicitarea locurilor nguste;
la determinarea capacitii de producie se admit condiii normale de lucru i
aprovizionare, fr a se lua n consideraie deficienele (de orice natur);
capacitatea are un caracter dinamic fiind influenat concomitent de diferii factori ai
procesului de producie, ceea ce implic recalcularea ei n raport cu modificarea acestora n
timp;
Unitile de msur ale capacitii pot fi:
uniti fizice buci/an;
uniti convenionale se alege n mod convenional un produs de baz, iar celelalte
se echivaleaz cu acesta (exemple: tractorul de 15 CP sau vagoanele pe dou osii);
Datele necesare calculelor sunt:
1. volumul i structura produciei N j
2. parcul de utilaje m.;
3. suprafaa de producie S p = S t S d
unde, S d - suprafaa pentru deservire (depozite);
S t - suprafaa total;
4. Suprafaa specific de producie s p = s b + s a
unde, s b = suprafaa de baz (proiecia produsului);
s a = suprafaa auxiliar
5. Fondul de timp al utilajului este definit n tabelul 1:

Tabelul 1
fond de timp calendaristic fc
font de timp tehnic ft reparaii
fond de timp nominal fn regim de lucru planificat
fond de timp disponibil fd reparaii
fond de timp efectiv ntreruperi
41
 planific
ate

5. Normele de timp timpul tehnic i timpul normat .Timpul tehnic este timpul minim n
care se poate efectua operaia iar timpul normat este timpul prevzut n fia tehnologic.
6. Coeficientul de invare Kp repetarea operaiilor face ca timpul necesar executrii lor
s se micoreze Kp = 1, 1 1,2;
Indicatorii capacitii de producie
Capacitatea tehnic reprezint producia maxim ce poate fi obinut cnd nu exist
nici un impediment n utilizarea potenialului productiv;
Capacitatea de regim reprezint producia maxim condiionat de factorii care
acione az n perioada de plan, n cadrul unitilor de producie (respectarea regimului de lucru
i a normelor de timp).

5.2. Secii specializate pe operaii

n seciile specializate tehnologic utilajele sunt amplasate pe grupe omogene de maini. La

fiecare grup de maini (i) se prelucreaz piesele (g) aparinnd produselor (j). Datele necesare
calculelor se centralizeaz pe produs i pe grupe de maini.
Determinarea capacitii de producie a grupelor de maini se desfoar n funcie de gradul
de omogenitate a produciei. Dei este puin probabil ca un reper s se prelucreze doar pe o
singur main, particularizarea relaiei de calcul pentru producia omogen prezint interes din
punct de vedere metodologic;
a) producie omogen pe un tip de maini
Capacitate tehnic Ct = mi t [buc / an]
f
tt
unde, mi = numrul de utilaje de acelai tip;
f t = fond de timp total al grupei de maini unelte [ ore main/an];
f t = (Z c RK )24 Rc
unde, Z c - zile calendaristice (365);
RK - zile pentru reparaii capitale;
Rc - ore pentru reparaii curente;
t t - timp tehnic pe unitatea de produs [ore-main/produs]
f
Capacitate de regim C r = mi d K pi
tn
unde, f d - fondul de timp disponibil pe an [ore/an]
f d = ( Z L RK ) H Rc
unde, - ntreruperi tehnologice (ore);
H ore lucrtoare pe zi;
t n - timp normat pe operaie;
Z L - zile lucrtoare (cca. 260/an);
K pi - coeficient de nvare ce ine seama de nivelul mediu progresiv al ndeplinirii
normelor de timp;
b) producie neomogen pe un tip de main;
1. calcul prin uniti convenionale:
f u.c.
Ct = mi t
tt an
42
 Capacitate tehnic:
Ct1 = Ct a1


C = C a
tn t n

f t = fond de timp total al grupei de maini unelte [ ore main/an];

t t - timp tehnic mediu pe unitatea convenional [ore- main/uc]
n
t t = (t t a j )
j =t

unde, t tj - timp tehnic pe un produs (ore)

a j - coeficient de structur al programului de producie
Nj
aj = n

N
j =1
j

N- volumul de produse cerut

f u.c.
C r = mi d K pi
tn an
Capacitatea de regim:
C r1 = C r a1


C = C a
m r n

f d - fondul de timp disponibil pe an [ore/an]

t n - timp mediu normat pe o unitate convenional ( ore- main/u.c.)
n
t n = (t bj a j )
j =1

t nJ - timpul normat pe un produs [ore]

2. calcul direct n uniti naturale:
Aceast variant de calcul implic determinarea coeficienilor:
mi f t mi f d
t = r =
N j tti
j
N j tti
j

unde, q- coeficienii posibilitii tehnice i de regim

f t = fond de timp total al grupei de maini unelte [ ore main/an];
f d - fondul de timp disponibil pe an [ore/an]
Nj- volumul de produse

43
 6. LEGITILE PROCESELOR DE PRODUCIE
Conducerea proceselor de producie dintr-o ntreprindere este subordonat unor legi, principii
i reguli specifice, a cror cunoatere i respectare constituie o premis pentru desfurarea
normal n spaiu i timp a fabricaiei.
Legea este o conexiune care apare regulat n cadrul unui proces.
Cunoaterea legilor permite proiectarea unor aciuni care s fie conforme cu realitatea.
Principiul este o idee de baz, o paradigm, dup care se desfoar o anumit activitate
(producia), sau care st la baza unei teorii, tiine sau a unei discipline (managementul
produciei). E1 indic regula sau norma de aciune.
Succesul organizrii produciei depinde ntr-un grad nalt de profunzimea nelegerii i Iurii
n considerare a raportului dintre general (ce se ntmpl de obicei) .i particular (ce se ntmpl
ntr-un anumit caz). Generalul ntruchipeaz n sine legile i principiile universal valabile iar
particularul aspectele diverse ale proceselor de producie. Conducerea produciei se realizeaz
prin mbinarea legilor generale cu particularitile fiecrui proces. Obinerea eficienei este
condiionat de respectarea acestor legi.
Conceptul de lege a aprut n justiie. Dar spre deosebire de drept, Iegile tiinei nu sunt
supuse omului iar expresia dura lex sed lex este mai adevrat aici. ns Ia fel ca n drept,
legile tiinifice sancioneaz independent c sunt cunoscute sau nu dup cum constata Gr.
Moisil.
Pentru a avea succes, nici generalul nici particularul nu trebuie considerate absolut valabile.
Absolutizarea generalului duce la aciuni mecanice iar minimizarea generalului i absolutizarea
particularului duce la voluntarism i ignor experiena existent.
Cunoaterea legilor obiective constituie baza organizrii fabricaiei i a mririi eficienei.
nelegerea lor indic direcia aciunii, arat factorii ce trebuie interconectai i prghiile de
aciune. ns nu trebuie uitat c fenomenele au un caracter probabilistic.
Deoarece legile obiective acioneaz independent de voina oamenilor, esenial este nu
ignorarea lor ci cunoaterea modului cum acioneaz ele.

6.1. Legi, principii i reguli specifice

Legi specifice proceselor de producie

Legile produciei exprim legturile eseniale, cauzale, relativ stabile i repetabile ale
proceselor de producie.
A. Legea organizrii proceselor de producie n conformitate cu procesul tehnologic
adoptat. Aceast lege implic n principal ca planul general al ntreprinderii s fie elaborat pe
baza unui proces tehnologic de ansamblu care s asigure succesiunea optim a stadiilor
tehnologice i nlnuirea proceselor tehnologice componente.
Lucrul acesta se va reflecta asupra sistemului logistic, parcului de utilaje i tactului
fabricaiei. Procesul de producie pentru un produs trebuie s se suprapun peste fluxurile
existente.
B. Legea concordantei ntre ti pul de fabricaie i formele de organizare ale producie.
Fiecrui tip predominant de producie (individual, serie, mas) i corespund forme i metode
specifice de organizare i programare a fabricaiei. Formele de organizare sunt: organizare
succesiv, organizare paralel i organizare mixt.
La ntreprinderile care au o nomenclatur larg i variat de produse, fabricate n
cantiti mici sau unicate, se folosete organizarea succesiv. Aceasta permite o ncrcare
complet a utilajului i folosirea raional a forei de munc. La ntreprinderile specializate care
fabric o nomenclatur redus de produse, n serii mari sau mas se folosete organizarea
paralel dac durata operaiilor prezint o proporionalitate, sau organizarea mixt cnd este
44
imposibil sincronizarea n timp a executrii operaiilor. Tot organizarea mixt se folosete la
ntreprinderile cu o nomenclatur redus de produse, fabricate n serii mijlocul.
La organizare succesiv deplasarea pieselor de la o operaie la alta se face cu ntreg lotul
(fig. l), la organizare paralel deplasarea pieselor ntre operaii este individual iar la
organizarea mixt deplasarea se face prin lotul de transport . n aceste ciclograme s-a considerat
un lot de ase piese i s-a inut seama de operaii (op), timpul operativ (t) i numrul de maini
la o operaie (m).
C. Legea continuitii proceselor de producie n timp i spaiu. Legea continuitii
urmrete crearea condiiilor necesare ca piesele, ce reprezint componentele discrete ale
fabricaiei, s fie astfel prelucrate (sincronizate), nct procesul de producie s se desfoare n
mod continuu. n accepiunea cea mai larg, procesul de producie se desfoar continuu cnd
nu apar micropauze pentru mijloacele de munc i obiectele muncii. Producia mecanic este
discret dar i ea trebuie s se desfoare n mod continuu. Continuitatea este asigurat de
exemplu cu stocurile de siguran, folosite cnd unele utilaje s-au defectat. ns ele trebuie s fie
la un nivel minim. Oprirea unui proces nu duce automat la scderea productivitii pentru c un
interval de inactivitate este mai bun dect producia unor piese defecte. Timpul de ntrerupere
trebuie s tind ctre zero nct piesele s nu mai treac prin depozite sau s se opreasc la
punctele de control.
La organizarea succesiv nu exist continuitatea prelucrrii obiectelor muncii, existnd
numai continuitatea lucrului pentru mijloacele de munc. La organizarea paralel, exist o
discontinuitate a lucrului pentru mainile unelte, dei piesele sunt prelucrate continuu. La
organizarea mixt apar ateptri ntre diferite operaii la o anumit pies.

6.2. Principiile proceselor de producie

A. Principiul proporionalitii. Principiul proporionalitii presupune existena unei relaii

ntre timpul operativ i numrul de maini unelte nct s se poat asigura parcurgerea de ctre
obiectele muncii (N), ntr-un timp (T), a tuturor operaiilor procesului tehnologic. Respectarea
principiului proporionalitii presupune n esen determinarea corect a numrului de maini
unelte la fiecare operaie. Numrul de maini se calculeaz difereniat n funcie de tipul de
producie.
a) Producie de serie mic i serie mijlocie
Continuitatea prelucrrii unui lot se asigur cnd capacitatea de producie 1a o operaie este
mai mare dect la operaia urmtoare.
Principiul proporionalitii se aplic global, la nivel de grupe de maini.
C pi , j C p j ,i +1
m fd
j tij N j
Cp = N j k pi mci =
k u C p j ,i = N j
j
t ij f d k p ku

unde, i grupa de maini; j sortimentul de fabricaie;

b) Producie de serie mare i mas
Continuitatea lucrului se asigur dac ntre ritmurile de lucru la diferite operaii ale unui reper
i ntre ritmul de lucru i ritmul mediu al reperului exist simultan relaiile:
rl ig rl i +1, g
rl ig rmg
rmg q g r j
ti F
unde, rli = ; rmg = n 60
mi Ng
i = operaia;
45
 g = reperul
rmg = ritm mediu impus
q=numr piese
ti -timpul pentru operaia i
mi -numrul de maini pentru operaia i
Fn - fondul nominal de timp
N g -cantitatea anual de piese g planificat
ti t
Rezult : = rg mci = i
mi rg kij ki
B. Principiul paralelismului Principiul paralelisinului impune ca n mod simultan s existe
piese n lucru la diferite operaii din procesul tehnologic. Desfurarea n paralel a operaiilor
are ca efect reducerea duratei ciclului de fabricaie (calculele prezentate se refer doar la timpul
operativ).
La organizarea succesiv
k
t
Tcs, = n t0i sauTCS, = n o1
i =1 i mi

La organizare paralel
k
t
Tcp, = t0i + (n 1)(t0i ) sauTcp, = 0i + (n 1) 0i max
t
i =1 max i mi mi
La organizare mixt
Tcm, = nt t0 + (n nt ) (t0i to ,1+1 ) *
k k

i =1 i =1

* indic obligaia adugrii la sfrit a unei operaii fictive (k + 1) cu durata zero t k +1 =

O i ca diferenele de timp ale operaiilor succesive s fie pozitive (t 0i t 0i +1 ) .
Gradul de paralelism se apreciaz cu indicatorul densitii produciei . La organizare
paralel 1 dar este neuniform distribuit pentru c apar micropauze nerecuperabile n timpul
lucrului. Dac se respect i principiul proporionalitii = max, fiind uniform distribuit.
C. Principiul ritmicitii. Principiul ritmicitii impune asigurarea conditiilor necesare care
s permit repetarea Ia intervale de timp egale a acelorai lucrri la locurile de munc.
Principala cale de realizare a acestui deziderat const n aplicarea principiului proporionalitii.
La producia de mas, parametrul ritmicitii este ritmul mediu (rm,)al fabricaiei.
1. Procesul de producie trebuie s se suprapun peste fiuxurile existente
Consecine:
amplasarea utilajelor este determinat de proces;
produsele nu trebuie scoase din proces;
Optimizarea fiuxului de producie devine obiectul principal al organizarii intreprinderii.
Trebuie adoptat conceptul de continuitate astfel nct producia s se desfoare fr pauze ntre
locurile de munc. n acest mod produsul nu este scos din proces. Viteza procesului trebuie s
fie ajustabil i nu limitat printr-o logic rigid.
2. Procesul de producie trebuie s se desfoare continuu
Consecine:
defectele trebuie s fie extrase din proces nainte de faza succesiv;
orice muncitor trebuie s fie n stare s opreasc procesul;
Defectele trebuie repede i uor detectate, nct riscul de a se produce altele noi s foe
limitat. n plus muncitorii trebuie s fie puternic motivai s identifice cauzele defectelor ct mai
curnd, pentru c ei rspund de paguba pe care o produc.
3. Procesul de producie trebuie s se desfoare fr stocuri de sigurant
Consecine:
46
 stocurile ascund probleme de producie;
oprirea unui proces nu duce automat la pierdere de productivitate;
Aceast formulare reprezint o aplicare a principiului minimei energii. Stocurile nu permit
identificarea problemelor reale. Acest lucru s-ar putea realiza doar prin utilizarea unei
contabiliti generale. Altfel rezistena la reducerea stocurilor este puternic. Evalund complet
costurile, se poate deduce c o or de inactivitate este mai bun dect une de producie a
rebuturilor. Printr-o asemenea metod fiecare secie poate fo evaluat pe baza rezultatelor totale.
4. Procesul de producie trebuie s fie economic
Consecine:
timpul de ntrerupere trebuie s tind catre zero;
timpul de ntrerupere are cea mai mare pondere n risip de resurse;
Un obiectiv al produciei actuale este realizarea reperelor n mod economic. Acest lucru
este posibil doar cnd timpul de ntrerupere tinde ctre zero. n sistemul taylorist timpul de
ntrerupere nu avea o mare prioritate. Avantajele reducerii lui sunt legate nu numai de
micorarea loturilor i de aici reducerea stocurilor, ci i de o mai mare flexibilitate, de mai puin
timp pierdut i de realizarea produciei cu riscuri mai mici.
5. Mixul produciei trebuie s fie congruent cu mixul de marketing
Consecine:
mixul produciei n fiecare compartiment este la fel de important ca mixul n marketing;
este necesar nivelarea produciei;
Dac piaa cere un anumit mix de produse cu o anumit rat zilnic, producia trebuie s se
desfoare pe baza acestei rate.
n acelai timp trebuie avut ro vedere ca riscul utilizrii unei anumite rate s fie estimat
nainte de fabricaie.
Teoretic este posibil s se realizeze succesiv la nivelul comparti-mentelor un astfel de mix
pe produs care nsumat s dea mixul total al produciei. Acesta menine o egalitate perfect cu
fluxul real cerut de pia i ar trebui s fie posibil conducerea a dou mixuri distincte (mixul
produciei i mixul vnzrii).
6. Concentrarea pe procesele de producie i nu pe posturile de lucru
Consecine:
ieirile ntr-un sistem au o importan mai mare dect productivitatea individual a
muncitorilor;
sistemele care prevd rsplat individual trebuie evitate;
Productivitatea individual sau a sectiilor creeaz o valoare ntr-o perioad de timp. 1n
concordan cu aceast regul i articulat cu cea de-a treia, avansul produciei sau producia n
exces nu pot fo privite ca o valoare ci reprezint un cost. Astfel este clar c factorul crucial n
productivitate nu este eficiena muncii individuale, nici eficiena ntregului grup cle muncitori.
ns un nivel minim de eficien trebuie s foe identificat pe parcursul procesului. Eficiena
seciilor este reprezentat de abilitatea lor de a identifica locurile nguste ale produciei. Pentru a
obine o productivitate nalt este necesar s se controleze eficiena ntregului proces n loc de
eficiena muncii individuale.
7. Soluiile ieftine conduc la rezultate pozitive
Consecine:
nu trebuie s existe depozite;
este esenial o legtur complex cu furnizorul;
costurile fixe de cumprare trebuie eliminate;
Structurile moderne cer aprovizionare direct n conformitate cu nevoile reale ale
produciei la un moment dat. -
ntregul proces trebuie s se desfoare fr a impune va materialele s treac prin depozite
i s fie supuse la controlul de recepie. Acest lucru este posibil deoarece calitatea devine
garantat de furnizor prin do~umente scrise. ncrederea este dat nu prin instrumente coercitive,
ci printr-un noutip de colaborare furnizor productor (parteneriat).
Legile lui Alford
47
 Defonirea unor legi necesare organizrii produciei a preocupat specialitii nc din
perioada premergtoare celui de-al doilea rzboi mondial. n acest sens L.P. Alford a formulat
cinci legi ale produciei (1937), care nc sunt de actualitate.
1) Legea specializrii. Conform acestei legi procesul de producie trebuie astfel organizat
nct o operaie (manual sau automatizat) s fie repartizat mereu aceluiai operator.
2) Legea diviziunii efortului. Operaiile repartizate unui operator sunt astfel alese nct
efortul su s foe egal cu efortul celorlali operatori.
3) Legea transferului de calificare. Calificarea cerut operatorilor pentru desfurarea
procesului de producie trebuie s foe invers proporional cu nivelul tehnic al utilajelor sau
instrumentelor utilizate.
4) Legea standardizrii. Reducerea nomenclatorului de produse, sau repere fabricate, a
marjei dimensionale i a caracteristicilor, mbuntete calitatea i scade costurile.
5) Legea simplificrii. Produsele, reperele, procesele trebuie astfel proiectate nct s-i
realizeze funciile de baz. Acest lucru mbuntete fabricaia, reduce costurile i reduce
durata proceselor.

6.3. Producia fluent

Procesul inovrii la sfritul de secolului XX a cuprins i managementul produciei.
Cercettorii domeniului sunt n mare parte de acord ca principiile produciei de mas
(fundamentate de Ford), au atins obsolescena (uzura moral). Lucrarea fundamental care
prezint noile sisteme de producie este studiul elaborat de J. Womach i colectivul su 1a
Massachusetts Institute of Technology n anii 1985 1990 care descrie noul tip de producie:
producia fluent (n Iimba englez: lean production). Acest tip de producie observat n
intreprinderile japoneze, n special la Toyota utilizeaz mai puine resurse (reduse cu cca 50%):
mai puin manoper, mai puin timp de dezvoltare a produselor, mai puine stocuri, mai puin
spaiu de producie. n schimb profitul este asemntor cu cel obinut la producia de mas dei
seriile de fabricaie sunt mai mici. n concepia autorilor studiului, producia fluent constituie al
treilea tip de producie dup cea individual i cea de mas. Producia fluent este o dezvoltare a
principiului continuitii la producia de serie, noutatea constnd n modul de coordonare a
loturilor.
Principiile produciei fluente au fost identificate n cadrul Programului internaional
pentru vehicule cu motor (n limba englez: Intemational Motor Vehicle Program I.M.V.P.),
iar termenul de producie fluent a fost introdus de cercettorul John Krafcik de la MIT.
Producia fluent schimb modul de lucru, responsabilitile (chiar pentru nivelurile de baz),
carierele profesionale, lucrul n echip.
Sistemul a fost dezvoltat la compania Toyota dupa 1950, fiind cunoscut la nceput i sub
numele Sistemul Toyota.
n anii de dup rzboi compania Toyota avea resurse financiare modeste. De exemplu n
practica occidental se foloseau sute de prese pentru realizarea tuturor pieselor caroseriei, dar
bugetul de la Toyota impunea utilizarea unui numr limitat de prese. n acest fel, presele din
intreprinderile occidentale puteau dup reglare s rmn neschimbate luni de zile, ns la
Toyota ele trebuiau schimbate dup cteva ore. n plus reglarea n Europa era fcut de
specialiti, muncitorii fiind o perioad liberi, pe cnd 1a Toyota muncitorii au fost instruii s
ndeplineasc i aceast operaie. Perfecionnd tehnica schimbrii matrielor, la Toyota s-a
redus timpul necesar acestei operaii de la o zi la trei minute. Utilizndu-se loturi mici s-au
diminuat cheltuielile de imobilizare a stocurilor de piese finite. Pentru aceasta ns se cerea o
for de munc calificat i motivat.
ntr-o alt etap au nceput s se constituie echipe de muncitori, sarcinile fiind acordate echipei. S-a
trecut apoi la specializarea echipelor pe stadii, la echipe interstadii, echipa primind sarcini de
prelucrare, montaj, reparaii, curenie. n paralel, muncitorii au primit dreptul s intrerup
funcionarea liniei de montaj cnd apreau probleme, ceea ce nu se ntmpla n rile vestice. Cu
timpul, n acest sistem au fost implicai i furnizorii, legturile cu ei devenind mai strnse.
48
 Fumizorilor nu li sau impus soluiile tehnice n realizare, ei primeau doar parametrii necesari
pentru a se asigura legtura fumiturilor n ansamblu. n acest fel s-a reuit constituirea unui grup
de furnizori i s-a trecut la organizarea furnizorilor secundari care alimentau furnizorii primari.
Coordonarea echipelor interne i a furnizorilor a nceput s se realizeze cu sistemul Kanban,
care permitea realizarea produciei exact n momentul cerut (Just In Time JIT). Punerea la
punct a produciei fluente a necesitat aproape douzeci de ani de munc, creatorul ei fiind
considerat directorul tehnic de la Toyota, Taiichi Ohne.
Pregtirea complex a cadrelor a fost introdus i n proiectare, revenindu-se la
specializarea strict n proiectare constructiv, proiectare tehnologic i proiectare
organizatoric. S-a ajuns n acest mod ca n anul 1 990 Toyota s ofere o varietate de produse
mai mare dect gigantul General Motors, dei dimensiunile ei sunt la jumtate.
i n raportul cu vnztorii de automobile s-au introdus schimbri. S-a constituit o reea
proprie de distribuie care a dezvoltat relaii directe cu cumprtorii. S-a instituit vnzarea
agresiva i s-au dezvoltat cu clienii raporturi pe termen lung. Agenia de vnzare a devenit
primul stadiu al sistemului de producie. n ultimii ani (dup 1 990), clienii sunt implicai chiar
la proiectarea propriului automobil.
Din aceste aspecte prezentate se deduce c esena produciei fluente la nivelul
intreprinderii este schimbarea rapid a loturilor pe baza constituirii lanului utilizator
productor furnizor.
Dac pentru producia individual i de mas procesul de producie este definit n special
de elemente ale fabricaiei i montajului, pentru producia de serie, utilizarea doar a acestor
aspecte nu a dat rezultate satisfctoare. De aceea procesul de producie a devenit o noiune mai
larg, el a nceput s fie privit ca o succesiune de activiti diverse: marketing, inginerie,
aprovizionare, fabricaie, montaj, desfacere, n care sunt necesare schimbri pentru a se putea
obine fluena produciei de serie.
Din punct de vedere organizatoric, muncitorii au un numr mare de sarcini, putnd
interveni n identificarea originii abaterilor, n evaluarea lor i chiar n oprirea fabricaiei.
Se apreciaz c cele mai importante instrumente sunt:
Kanban sistem pentru ordonanarea, lansarea i urmrirea produciei;
Jidoka sistem pentru oprirea produciei cnd este descoperit un defect. Aparent acest
lucru reduce productivitatea. Oprirea poate fi fcut automat prin senzori sau manual.
Andon sistem de control vizual alctuit din panouri care prezint indicatorii principali ai
produciei. Ideea folosit este aceea c problemele trebuie detectate pentru a putea fi rezolvate;
Cercetrile fcute n cadrul proiectului I.M.V.P. au identificat unele diferene i n
domeniul proiectrii, care constau n principal n: modul de conducere a proiectului, lucrul n
echip, comunicarea i proiectarea concurent.
Pentru conducerea proiectului, n intreprinderile care au producie fluent se numete un
director cruia i se atribuie o mare responsabilitate (n limba englez: Large Project Leader; n
japonez: Shusa).
Directorul de proiect i constituie o echip compact cu membri din toate
compartimentele intreprinderii, dar care devin dependeni numai de el. Spre deosebire de
proiectarea tradiional cu compartimente puternice, dar cu echipe slab pregtite profesional, n
proiectarea concurent echipele sunt puternice. Numrul de proiectani ntr-o intreprindere
japonez de automobile este de circa 350, pe cnd n una german 1 .500.
Comunicarea intens din cadrul echipei permite ca problemele de fond ale proiectului s
fie clarificate , pe cnd ntr-o intreprindere cu producie de mas ele se rezolv nr-o faz
avansat.
Proiectarea concurent permite ca multe activiti s se efectueze n paralel sau s
nceap dup intervale mici de timp cnd etapa anterioar nc nu este definitivat. Aceasta
presupune un nivel ridicat de anticipare.
Schimbri semnifiative au loc n aprovizionare. Dei tendina este de a simplifica
produsele, numrul de repere ce 1e compun este destul de mare. De exemplu, un automobil are
peste 10.000 repere, fiecare trebuie proiectat i fabricat, apoi transportat pentru a fi montat. In
49
producia de mas Henry Ford a ncercat s rezolve problema fcnd totul n intreprinderea sa,
iar Alfred Sloan, pstrnd ideea, a construit intreprinderi specializate ce aprovizionau diviziile
de fabricaie: Harrison Radiator, Saginaw Steering, etc. Dup al doilea rzboi mondial Henry
Ford 11 a dezvoltat conceptul de furnizor, crend intreprinderi de sine stttoare, dar lucrnd
dup proiectele lui i numai pentru el.
Aprovizionarea n producia fluent implic unele modificri de concepie. Furnizorii sunt
organizai n trepte ierarhice. Fiecare i realizeaz proiectul propriu, respectnd restriciile
impuse de furnizorul de nivel superior; astfel se realizeaz motoarele, aparatajul. electronic,
panourile de control, etc.
Relaiile ntre ei se bazeaz pe un contract de baz in care sunt trecute i regulile
fundamentale de acceptare a reperelor, termenele de comand i de predare, deci este un
contract de cooperare. Productorul produsului final stabilete preul lui pentru a fi competitiv i
apoi l defalc pe subansamble. Dac furnizorul nu-l poate vinde la acest pre, este ajutat
ncercnd sa gseasc mpreun solutiile de scdere a preului subansamblului (deci preul
produsului este preul furniturilor plus cheltuielile proprii). n acest context se explic utilizarea
frecvent a analizei valorii.
n continuare pentru anii urmtori productorul ateapt ca furnizorul s-i micoreze
preurile (explicaia const n existenta curbei de nvare). Un furnizor care nu este n stare s
nvee din propria activitate pierde n timp contractul de colaborare. n privina beneficiilor,
productorii i furnizorii coopereaz astfel ca pe parcursul a 4 5 ani ct produsul este n
fabricatie s fie amndoi mulumii. Costurile ntre productorul principal i furnizor sunt
transparente, ei colabornd n stabilirea propriilor beneficii.
Abandonarea unui furnizor, n caz c nu se respect termenele, nu se face brusc ca n
Occident. Se recurge la micorarea comenzilor catre el, fcndu-se i achiziii din alt parte,
aceasta deoarece n acel fumizor s-a fcut deja o investiie (chiar prin colaborare) i trebuie
vzut dac el este de vin sau exist motive obiective.
Strnsa colaborare dintre productor i furnizor face ca astzi General Motors s aib
6.000 de furnizori, fiecare cu propriile probleme, iar Toyota doar 337.
Trecerea la un asemenea sistem s-ar putea face mprind furnizorii pe grupe de produse
i apoi n fiecare grup, stabilind trepte de calitate. n continuare se ajut furnizorii s urce pe
treptele respective, cei cu rezultate bune rmnnd n cadrul grupelor.
nc de pe timpul lui Ford vnzrile se faceau prin magazine specializate, crora li se
concesiona vnzarea. Atta doar c Ford dorea exclusivitatea vnzrilor i folosea aceste
magazine ca depozit tampon pentru producia sa, iar pe concesionari i obliga s plteasc cu
anticipaie automobilele, cu aceti bani el platindu-i furnizorii. Dup cum se vede sistemul
prezenta avantaje doar pentru Ford i el s-a perpetuat aproape pn astzi. Abolirea clauzei de
exclusivitate nu are o mare semnificaie, marea majoritate a concesionarilor avnd un singur
punct de vnzare i depinznd mult de companiile constructoare de automobile.
n producia fluent productorul are cteva canale de vnzare, pe fiecare oferind cteva
modele diferite. Magazinele de vnzare ale canalului au specialiti n proiectare i producie
care sunt n contact att cu clientul ct i cu serviciul de dezvoltare produse.
Buna cunoatere a posibilitilor fabricii i utilizarea unor module preproiectate, permit
vnztorului s proiecteze automobilul cu caracteristicile sale generale, obinndu-se apoi o
main personalizat n mai puin de dou sptmni. In Occident aceasta ar putea fi realizat n
circa trei luni. n conditiile unui astfel de automobil personalizat, preul nu mai este un criteriu
important de cumprare. Astfel se deduce c vnzarea este nceputul lanului de producie i nu
inovarea produselor.
n privina surselor financiare schimbrile se refer la capitalul propriu i la creditele
posibile. Spre deosebire de Henry Ford 1 care nu avea nevoie de finanare extern, el nici banii
proprii nu i inea n bnci, ci n propria cas de bani, pentru a avea deplin independen, H.
Ford II, dup al doilea rzboi mondial a nceput s apeleze la credite pentru dezvoltare, iar dup
1956 s-i coteze aciunile la burs.
ntreprinderile japoneze care adopt producia fluent au sistemul de aciuni diferit de
50
 cel occidental. Intreprinderile japoneze par la prima vedere s aib o structur actionarial
deschis publicului (societi publice). n realitate ele sunt societi private nchise pentru c
doar o mic parte din aciuni este efectiv la vnzare. Sistemul de cumprare ncruciat a
aciunilor ntre societi face ca i atunci cnd ele posed o proporie mic din aciuni influena
lor s fie luat n considerare. Aciunile fiind deinute de societi fina nciare (Keirestu),
investiiile sunt mai ieftine.
Referitor la personal, foarte diferit este modul de avansare. Producia de mas nu
prevede avansarea n carier. Intreprinderea cu producie fluent din contr, dorete s ofere
fiecrui angajat un cadru clar de avansare. Rmne i o avansare n funcie de vrst, dar atenia
este acordat capacitii de a rezolva problemele. Tipul de avansare este n funcie de
capacitatea de rezolvare a problemelor. Pentru rezolvarea problemelor se primesc premii
speciale.
Este de remarcat c personalul ntreprinderilor este rotit continuu.
La nceput angajarea se face la asamblare, apoi oamenii sunt mutai la proiectare. n
continuare trec pe la fabricaie i apoi la vnzare. Ciclul acesta se reia pn cnd persoana
capt posturi de rspundere ntr-un sector.
n privina strategiei este foarte apreciat astzi dezvoltarea geografic
(internaionalizarea afacerilor). Avantajele ei sunt urmtoarele:
furnizeaz protecie fa de barierele comerciale i oscilaiile valutare;
crete volumul de produse fabricate;
managerii capt o mai mare experien, graie contactelor cu medii diverse;
se realizeaz o protecie mrit fa de ciclicitatea pieelor;
se realizeaz produse unice, cu caracteristici identice pe toate pieele;
ntreprinderea fluent devine un organism sinergetic unde toate compartimentele
particip la producie.
Alte principii aplicate pentru relizarea produciei fluente sunt:
exist un flux de materiale continuu care face inutil depozitarea. Aceasta necesit o
logistic perfecionat la maximum;
timpii de inactivitate se reduc prin nreinere preventiv (Total Productive
Maintenance);
rebuturile, recondiionrile, defectele de producie dispar prin asigurarea calitii
(Total Quality Control);
o tehnologie simpl, dar perfect reduce nevoia de capital;
utilizarea potenialului intelectual al tuturor persoanelor implicate, personaliznd
calitatea pe posturi de Iucru;
productorii i furnizorii i mbuntesc legturile dintre ei. Furnizorul se
subordoneaz complet productorului, care la rndul lui l asist pe acesta n realizarea
furniturilor;
amndoi au un schimb cle informaii pentru a nva mpreun. Aceasta ntrete
parteneriatul i mpiedic o parte s obin avantaje pe seama celeilalte;
productorul ia decizii pe termen lung pentru furnizorii si n faza iniial de
dezvoltare;
furnizorul i asum responsabilitatea complet pentru partea ce-i revine n
dezvoltarea produselor i este responsabil pentru asigurarea calittii;
furnizorul i productorul se pun de acord la nceput asupra unui pre orientativ pe
pia.Aceasta face s nu fie nevoie de tratative continue asupra preurilor, aa cum se ntmpl
astzi n Occident;
subfurnizorii alimenteaz furnizorii JIT conform nevoilor i nu n loturi ce vor fi
nmagazinate;
dezvoltare este orientat pe client i nu pe tehnici. Cercetarea pieei este un instrument
important n procesul de dezvoltare. Cerinele clienilor sunt examinate constant;
furnizorii sunt implicai n grupele de proiectare;
respectarea termenelor;
51
 Astzi producia fluent este nu numai apanajul unor firme japoneze sau americane. n
Europa, de exemplu unele intreprinderi au nceput s lucreze dup acest sistem.
n tabelul 1 sunt prezentate unele rezultate n introducerea produciei fluente la firmele
General Motors, Toyota i Nummi.
Avantajele produciei fluente
Tabelul 1
Indicator General Motors Toyota Nummi
- ore de asamblare pentru un automobil 31 16 19
- defecte de asamblare la 100 automobile 130 45 45
- spaiu de asamblare necesar pe automobil 0,75 0,45 0,65
- stocuri de repere 2 spt. 2 ore 2 zile

n tabelul 2 sunt prezentate etapele principale ale implementrii produciei fluente.

Principalele deosebiri ntre producia de mas i producia fluent sunt prezentate n tabelul 3.

Tabelul 2
Faze Luna
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
1. Studii de implementare
2. Reducerea ntreruperilor
3. Revederea amplasrii
4. Reducerea defectelor
5. Prelucrri de maini complexe
6. Sistem de stocuri aleatorii
7. Producie n loturi mici
8. Prelucrare n flux continuu
9. Identificarea locurilor automatizabile
10. Conducerea produciei
11. Sistemul Kanban
12. Colaborare cu furnizorii
13. Implicare furnizori
14. Parteneriat cu furnizori

Schimbrile de paradigm
Tabelul 3
Producia de mas Producia fluent
Energo-intensiv Bazat pe informaii
Standardizare Satisfacie consumator
Mixul produciei stabil Schimbri rapide n mixul produciei
Atenie ndreptat spre construciile industriale i Atenie ndreptat spre procesul de producie
echipamente
Automatizare Flexibilitate
Companii individuale Reele de intreprinderi
Structuri ierarhice Structuri orizontale
Compartimente distincte Integrarea compartimentelor
Produs i service-ul aferent Servicii pe baza produselor
Centralizare Autonomie
Specializarea meseriilor Multispecializare
52
Instruire minim Instruire continu
Relaii de adversitate ntre intreprinderi Consultri ntre intreprinderi, relaii pe termen lung
Control guvernamental Guvernul ofer informaii, faciliti, coordonare
Angajri cu norm ntreag Orar flexibil i parial

53
 7. CONDUCEREA OPERATIV A PRODUCIEI
Conducerea operativ cuprinde un complex de activiti legate de dirijarea nemijlocit a
procesului de producie. Funciile conducerii n domeniul produciei au denumiri speciale i ele
se numesc: Programare, Lansare, Urmrire.
Programarea este activitatea ce ealoneaz n timp i n spaiu sarcinile de producie.
Lansarea este activitatea prin care se elaboreaz documentaia organizatoric ce nsoete
produsul i care se trintite la executani. Urmrirea se ocup de culegerea, prelucrarea i
transmiterea
informaiilor primare cu privire la desfurarea procesului de producie.
Elementul central al conducerii operative a procesului de producie l constituie procesele de
baz, n raport cu care se desfoar conducerea operativ a tuturor celorlalte procese: auxiliare,
de servire i anexe.
Pentru conducerea operativ este necesar un ansamblu de reglementri

7.1. Programarea fabricaiei

Programarea const n defalcarea planului anual de producie al intreprinderii pe verigile

structurale elementare (secii, ateliere, locuri de munc) i pe perioade scurte (luni, decade, zile,
schimburi, ore) n condiiiie utilizrii ct mai efciente a resurselor.
Principii ce trebuie aplicate n programare:
- asigurarea livrrii produselor la termenele contractuale;
- repartizarea lucrrilor asemntoare la aceleai locuri de munc n vederea specializrii
inuncitorilor i dotrii locurilor de munc cu SDV-uri;
- desfurarea programrii produciei de la seciile finale (montaj), spre cele primare
(debitare);
- utilizarea continu a mijloacelor fixe i a forei de munc;
- reactualizarea calculului capacitilor de producie ori de cte ori se schimb sortimentele,
ponderea lor, condiiile organizatorice;
Programarea este influenat de un numr mare de factori:
a) factori previzibili:
- volumul cererilor de produse;
- termenele de livrare impuse pentru anumite cereri;
- timpul de aprovizionare cu materii prime i materiale;
- indicatori de calitate;
b) factori perturbatori:
- cereri suplimentare de produse afiate deja n execuie;
- cereri de decalri ale termenelor finale;
- ntrzieri n aprovizionarea cu materii prime;
Complexitatea factorilor i modul n care ei acioneaz asupra procesului de producie face
ca programarea fabricaiei s aib un caracter dinamic. Pe baza teoremei de optimalitate din
programarea dinamic o politic optim este format din subpolitici optime, n programare s-a
ncercat definirea a patru probleme pariale i apoi optimizarea fiecreia:
a) elaborarea programului de producie se calculeaz numrul de repere ce trebuie
fabricate pe baza sortimentului optim de fabricaie, n anumit orizont de plan (un an, cinci ani) i
pentru ntreaga intreprindere, cu respectarea capacitii de producie;
se calculeaz numrul de repere ce trebuie fabricate pe baza sortimentului optim de
fabricaie, n calcului cruia s-a luat n considerare programul de producie pentru un anumit
orizont de plan (un an, cinci ani) i pentru ntreaga intreprindere, cu respectarea capacitii de

54
 producie;

b) alegerea formei de organizare a fabricaiei n funcie de tipul procesului de producie

(tabelul 1)

Tabelul 1
Tipul de Formele de organizare Modul de desfurare Modul de corelare a produciei
producie a produciei a produciei ntre secii
Producie de Organizare paralel, cu Continu Dup ritmul mediu al fabricaiei pe
mas respectarea principiilor baz de plan standard
proporionalitii i
ritmicitii
Producie de Organizare paralel sau Discontinu, pe loturi Pe baza stocurilor i a graficelor
serie mare mixt cu periodicitate coordonatoare
riguroas
Producie Organizare mixt sau Discontinu, pe loturi Pe baza decalajelor de completare
serie mijlocie succesiv cu periodicitate a seturilor de piese stabilite n
prestabilit raport cu termenele de livrare
Producie Organizare succesiv Discontinu, pe loturi Pe baza decalajelor stabilite n
serie mic raport cu termenele de asamblare
Producie Organizare succesiv Discontinu pe repere Pe comenzi, n conformitate cu
individual i subansambluri graficul director de produs, n care
se prevd decalaje pe stadii de
prelucrare n raport cu termenul de
livrare

c) calculul principalilor parametri ai conducerii operative

Parametrii reprezint indicatorii necesari programrii fabricaiei n timp i spatiu. Fiecrui
tip de producie i corespunde o anumit mulime de parametri. De exemplu la producia de serie
aceti parametri sunt: lotul de fabricaie, producia neterminat, perioada de repetare a produciei,
durata ciclului de producie.
d) ordonanarea fabricaiei realizeaz o ealonare a prelucrrii care s concorde cu
capacitatea de producie. Problema general a ordonanrii este urmtoarea: pe m utilaje se
prelucreaz n obiecte ale muncii (loturi sau repere). Ele au succesiunea operaiilor i deci utilajele n
ordine diferit. Se cere termenul de ncepere a prelucrrii lotului pe fiecare utilaj i ordinea
prelucrrii loturilor, nct s se respecte legea continuitii proceselor de fabricaie.
Din planul MPS (tabelul 2) obinut la planificarea pe termen scurt rezult planul comenzi1or
emise pentru fabricaie.
Tabelul 2
Luna Ianuarie Februarie
Sptmna 1 2 3 4
Articol A 7 12 10 16
Articol B 50 24 70 9

Transformarea planului MPS n program de fabricaie presupune cunoaterea loturilor de

fabricaie, a duratei ciclurilor de lucru, a stocurilor de producie neterminat, a perioadei de
repetare. De exemplu, dac pentru articolul A, lotul optim este de 20 buc.,programul de
producie va fi (tabelul 3):
Program producie
Articol A
Durat ciclu- o sptmn
Tabelul 3

55
 Sptmna 1 2 3 4
Program 20 - 20 -
prod. Neterminat 13 1 11 2

7.2. Lansarea n fabricaie

Lansarea are urmtoarele activiti principale: elaborarea documentaiei organizatorice;

multiplicarea i difuzarea documentaiei la executani adic a documentaiei proprii i a
documentaiei tehnice;
Pentru elaborarea documentaiei specifice este necesar cunoaterea unor reglementri.
Documentele organizatorice elaborate de compartimentele Lansare sunt: bonurile de materiale,
fiele limit de consum, bonurile de lucru, fiele de nsoire, fiele de colaborare, borderoul cu
documente de lansare.
Elaborarea documentelor se poate face manual, mecanic sau automatizat. Compartimentul
Lansare trimite ctre seciile de producie seturi de documente care cuprind: desenele de execuie,
flele tehnologice i documentele specifice.
Bonul de material (BM) indic o cantitate ce trebuie ridicat din magazie. Fia limit de
consum (FLC) indic o cantitate de materiale ce trebuie ridicat ealonat din magazie, ntr-o
perioad de timp. Comanda intern (C1) este emis de conducerea intreprinderii prin serviciul Plan.
Ea prevede sortimentele, cantitile, termenele de livrare ale produselor.
Lansarea se poate face astfel nct producia s fie mpins sau tras.
Producia mpins impune lansarea comenzilor ctre primul loc de munc i utilizarea
unor stocuri cu piese ce vin de la operaia anterioar (i l) i se duc la operaia ulterior (i + l).
Stocurile ncearc s micoreze influena unor evenimente neprevzute, ritmurile de la fiecare post
fiind diferite i nu este necesar ca livrrile s fie sincronizate cu programul de producie. Aparent
stocurile mari protejeaz producia dar o privire atent arat c imobilizrile de fonduri n stocuri
sunt nsemnate.
Producia tras presupune lansarea comenzilor la ultimul loc de munc (i) care apoi
adreseaz o cerere ctre operaia anterioar. Avantajul este c se produce exact cantitatea necesar,
ns nici aceast metod nu elimin stocurile.
Producia tras poate fi obinut cu metoda KANBAN, aplicabil cnd fabricaia este
repetitiv [ (de serie) i se poate mpri n loturi foarte mici. Prin ea se obine o producie exact la
termen (J.I.T. = Just in Time).
Comenzile, scrise pe cartele, comand transportul lotului de la operaia anterioar i
fabricaia altuia n locul acestuia. n acest mod se reduc costurile interoperaionale.
Sunt cunoscute dou variante ale metodei Kanban, una care utilizeaz dou cartele, alta cu o
cartel.
Metoda Kanban cu dou cartele, utiljzeaz o cartel pentru transport, cealalt pentru lansarea
produciei n fabricaie, existnd i un stoc intermediar.
Metoda Kanban cu o cartel, utilizeaz doar cartela transport prin care se comand
transportul, locurile de munc avnd un ritm constant de lucru calculat anterior (exist un program
de producie). Cantitatea de piese este identic pentru toate containerele. Cartelele (din carton, cu
inserie de plastic sau magnetice) trebuie s conin informaiile necesare desfurrii operaiilor.
De exemplu o cartel transport conine codul reperului, cantitatea din container, codurile
celor dou locuri de munc ntre care se utilizeaz, punctele de stocare pentru cele dou operaii
(fig. 1).
Cod reper Cod op. anterioar Cod op. ulterioar
712 913 400 105 108
Angrenaj (prel. mec.) (montaj)
Container Punct stocare
TIP B-2 Numr container Buci de B-12 C-3

56
 4 (din 8) repere
20

O cartel lansare (fig. 2) are informaii referitoare la reper, cantitate, materialul utilizat.
Dac metoda JIT este legat de un sistem informatic, atunci informaiile din cartele pot fi
date prin coduri cu bare ce sunt citite cu echipamente optice speciale. Aceste coduri sunt utile
pentru c;
dirijeaz direct fluxul de materiale de la furnizori, fr a frna operativitatea;
sistemul se poate lega cu activitatea planificare programare a produciei (PLU);
Acest sistem de codificare cu bare are la baz un standard internaional pentru codificarea
produselor, numit EAN (European Article Numbering).

Atelier 105 (prelucrri mecanice)

Cod reper 712.913.400 Cantitate
Angrenaj 20
Material utilizat Forjat 712.913.300
Loc de ridicare 102 Punct de stocare A-3
Loc de transport 108 Punct de stocare C-3
Fig. 2 Cartela lansare

Avantajul codului rezult din compararea lui cu celelalte posibiliti: completare manual,
band magnetic, dispozitiv de citire optic a caracterelor latine, care toate introduc erori.
Informaiile n codul cu bare sunt date de grosimea barelor i de distanele dintre ele.
Aplicaiile cele mai frecvente sunt pentru recepie produse, inmagazinare, mpachetare, expediere,
inventariere, iar erorile de citire se reduc de la 3% la O,3%.
Implementarea metodei JIT este condiionat de unele transformri ce trebuie s ib loc n
intreprindere (n special organizatorice, dar i tehnice i de comportament). Eficacitatea metodei
depinde de respectarea strict a urmtoarelor reguli:
1) Nici un reper nu trebuie prelucrat fr existena unei cartele lansare. Muncitorii pot
efectua alte activiti (ntreinere, mbuntire, participare la cercurile calitii), dac nu au
o cartel n map;
2) Exist o singur cartel lansare i o singur cartel transport pentru fiecare container,
iar numrul de containere este o decizie atent stabilit de manager;
3) Se utilizeaz numai containere standard care se umplu doar cu cantitatea prescris
(nici mai mult, nici mai puin);
4) Este interzis orice transpert n absena unei cartele transport;
5) Este interzis prelucrarea unei cantiti mai mari dect cea indicat n cartel;
6) Cartela este mereu ataat containerului;
7) Cnd nu exist o cartel se oprete transportu1 i prelucrarea;
Pentru a face fa unor situaii particulare, exist i alte tipuri de cartele: pentru intervenii
de urgen, pentru cazuri specia1e, pentru semnalizri, pentru preluarea materialelor din
magazie, pentru diferite situaii combinate. n acest mod producia este reglat prin circuitele
parcurse de cartele i este activat de ultimul compartiment al procesului (motajul final).
O atenie deosebit se acord caliti i pieselor din containere, toate trebuie sa fie
corespunztoare pentru c cele cu defecte compromit producia.
O relaie nou trebuie stabilit cu furnizorii. Ei trebuie convini s livreze zilnic loturi
mici i de calitate, comenzile putnd fi acceptate i telefonic. Timpul de rspuns 1a cerere este
de o zi. Cu furnizorii ce au pondere mare, trebuie ncheiat un contract pe termen lung i eventual
rnrit preul pltit dac sunt n stare s respecte cerinele JIT, n acest fel ei devenind un punct n
lanul prelucrrilor. Metoda Kanban impune alegerea furnizorilor dup calitatea livrrilor,
seriozitatea manifestat i relatiile stabilite ntre cele dou pri. Lucrul acesta duce mai trziu la
restrngerea numrului de furnizori i creterea frecventei livrrilor, nct se poate ajunge la
stocuri aproape zero.
57
 Metoda Kanban implic reorganizarea planului seciilor i a. planului general al
intreprinderii , fiind necesar s se revad fluxurile i distanele de transport, intreprinderile
devenind mai compacte.
n privina problemelor umane ridicate de irnplementarea metodei Kanban este de
observat c ea conduce la creterea stresului la care sunt supui muncitorii. Acetia trebuie alei
doar dintre aceia care au capacitatea de a lucra n echip (aspect valabil i pentru manageri).
Pentru retribuirea muncitorilor, salariul bazat pe competen este puin adecvat, el fiind
bun pentru producia flexibil sau cnd se dorete creterea productivitii. Aplicnd metoda
Kanban compania Motorola de exemplu a abolit sistemul ce cuprinde categorii i trepte de
salarizare, angajnd toi muncitorii la salariul mediu. In continuare s-a prevzut creterea lui
dac cinci zile consecutiv se obin loturi cu zero defecte. n acest mod se recompenseaz
realizarea integral a sarcinilor.
Dar aplicarea metodei Kanban depinde i de adoptarea unui ansamblu de aciuni
coordonate asupra produsului, att n faza de cercetare ct i n fazele de producie, de gestiune,
de organizare, implicnd o intens activitate de formare a personalului. Kanban este o inovare
organizatoric i poate asigura n cteva luni apariia unor semnale de ameliorare a situaiei
intreprinderii. Cu toate acestea implementarea complet a metodei necesit civa ani.
Influena metodei Kanban asupra intreprinderii este complex, ea acionnd asupra
calitii i asupra stocurilor. n acelai timp are Ioc o diminuare a suprafeelor de lucru, a duratei
ciclului de lucru, o reducere a costurilor, o cretere a eficienei, n paralel cu respectarea
termenelor de livrare specificate n contracte.
Cele mai bune rezultate n aplicarea metodei KANBAN sunt n sectoarele mecanic,
electromecanic i electronic pentru produse precum: autoturisme, maini agricole, maini unelte,
calculatoare, televizoare, etc..
Apariia produciei fluente a fcut s se cread c itstemul MRP va fi nlocuit. Dar nu s-a
ntmplat acest fapt, practica artnd c cele dou sisteme MRP i Kanban se completeaz
reciproc.
Dac piesele sosesc exact la timp, sistemul MRP se simplific pentru c:
- componentele sunt transmise direct la montaj i nu n magazie;
- se reduce timpul de pregtire;
- nu mai este nevoie de stocuri de siguran;
- se reduc tirnpii de ntrerupere, procesele devin mai rapide i se elimin cauzele de oprire i
de ateptare;
- se regularizeaz fluxurile, producndu-se doar ce este necesar;
- se elimin diferenele dintre cerere i ofert datorit eliminrii problemei dimensionrii
loturilor i sincronizrii produciei cu programarea;
Cu aceste schimbri MRP pare astzi lent, dar este nc utilizat att timp ct nu se
implementeaz producia fluent. Acolo unde se aplic principiul JIT, MRP devine mai simplu.
Sistemul Kanban satisface bine cerinele planificrii operative iar MRP asigur pe
termen mediu sistemului Kanban disponibilitatea resurselor i programarea achiziiilor. Fr
MRP sistemul Kanban singur ar fi ineficient n gestionarea pe termen scurt a avansrii
produciei.
Sistemul MPR mai ofer i cadrul ca pe termen scurt s se satisfac exigenele clientului.

7.3. Urmrirea fabricaiei

Scopul urmririi fabricaiei este:

- stabilirea stadiului produciei (avansarea produciei);
- interpretarea rezultatelor (analiza abaterilor i a cauzelor);
- introducerea unor msuri corective pentru perioadele urmtoare de fabricaie (actualizarea
programelor); coordonarea activitilor ntre locurile de munc;
Datele necesare urmririi se gsesc punctual la locurile de munc i este necesar s existe un
58
 sistem de colectare a rezultatelor, adic un sistem de urmrire a produciei (fig. 3) . Informaiile
utilizate n sistem sunt:
- rezultatele efective obinute;
- rezultatele programate;
- simptome i semnale discrete;
Sistemul de urmrire se caracterizeaz prin:
- gradul de detaliere detaliul urmrit se refer la locul de munc, parametrii, persoane,
produse;
- timpul de rspuns el depinde de soluiile tehnice folosite pentru colectarea informaiilor,
pentru transmiterea i prelucrarea lor, precum i de modalitile de adoptare a deciziilor;
- frecvena semnalelor frecvena reprezint intervalul dintre dou informaii succesive
despre valoarea parametrilor;
Indicatorii folosii n sistem sunt: data de livrare, durata ciclului de lucru, mrimea
stocurilor, viteza de rotaie a stocurilor, gradul de ncrcare a utilajelor, numrul de defecte aprute
n sistemul de fabricaie.
Un sistem de producie este sub control cnd cauzele ce au condus la anumite rezultate
aparin intrinsec sistemultri productiv. Dac apar perturbaii din afara produciei, funcionarea
sistemului este n afara controlului. Dar un sistem poate fi n afara controlului i din cauza unei
analize precare fcute sistemului de producie.
Principalele modalitti de urmrire a produciei sunt:
- urmrirea feed back, care constat abaterea dintre rezultatele efective obinute i cele
planificate. Prin aceasta se scot n evident cauzele care provoac abaterea dintre timpul
consumat pentru realizarea unui produs i timpul planificat;
- urmrirea feed forward, care are rolul unei previziuni. Pe baza realizrilor actuale la care se
adaug un indicator standard se identific abateri ce vor aprea n viitor. Prin urmrirea n avans
se poate stabili de exemplu c un produs va fi livrat cu ntrziere.
Cunoaterea cu anticipaie a unei stri viitoare permite programarea de contramsuri care
pot atenua efectele negative (de exemplu ntiinarea clientului). n acest caz important este
identificarea semnalelor care au semnificatii de avertizare. Acestea pot fi:
- intrri n sistem caracteristicile materiei prime conduc la rezultate diferite, chiar dac se
folosete acelai proces tehnologic. Adaptarea procesului tehnologic la materia prim permite
pstrarea constant a produselor realizate;
- evoluia unor fenomene variaia dimensiunilor unor piese permite s se ntrevad necesitatea
reglrilor;
- simptome prevederea opririi unui utilaj pentru ntreinere poate fi fcut pe baza unor
semnale precum temperatura, presiunea, vibraiile, uzura. Aceste semnale sunt determinate prin
magnetoscopie, ultrasunete, radiografii, etc.;
Sistemul de urmrire feed forward este mai bine acceptat. Dar pentru aceasta informaiile
trebuie s vin n timp util. Uneori semnalele brute neprelucrate dac apar n timp real sunt de mai
mare folos dect cele clare, precise, dar care apar cu ntrziere. Semnalele sunt apreciate dup
coninut, moment i acuratee.

59
 8. PROGRAMAREA PRODUCIEI
Programarea produciei reprezint repartizarea n timp i spaiu sarcini1or de producie
(pe fiecare loc de munc i n fiecare unitate imp).
Complexitatea acestei activiti a fcut ca din practica s apar metodologii diverse n
funcie de tipul de producie
Metodologiile clasice apeleaz la calculul parametrilor producie funcie de planul de
producie (MPS), pe cnd metodologiile moderne apeleaz la simularea produciei pentru a
asigura continuitatea, din acestea rezultnd parametrii produciei.
Cele patru probleme ale programrii au urmtoarele particulariti:
A. Programul de producie cantitatea de piese ce trebuie programat este:

N g = (qaj N j + N sc + Psig g )1 +
p
1
piese an
j =1 100
unde , q = piese identice pe produs;
N sc = piese de schimb ;
b = procent de rebut;
N j = volumul de produse;
Psig = producie de siguran;
B. Forma de organizare se adopt organizarea paralel cu respectarea principiilor
proporionalitii i ritmicitii. Amplasarea utilajelor este sub forma Iiniilor de producie (n
flux, sau automate).
C. CaIculul principalilor parametri. Parametrii cu care se opereaz sunt:
Volumul zilnic de producie Nz = N g /Zl unde: ZL zile lucrtoare anual;
Ritmul mediu al fabricatiei reprezint intervalul de timp ce separ lansarea n
fabricaie a dou piese succesive rm = Fn N z unde F n - reprezint fondul nominal de
timp;
Perioada de repetare a produciei. Condiiile de desfaurare a fabricaiei sunt descrise
n planul standard. Planul standard se elaboreaz pentru intervale de timp
semnificative pentru producie: 8, 16, 24, 32, etc. ore. Acest interval se noteaz cu
R0.
Producia neterminat datorit diferenei de productivitate a mainilor se
acumuleaz n perioada R 0 o producie neterminat.
Productivitatea mainilor este: = T i
m 60
unde: i productivitatea orar i = i
ti
T timpul de lucru al utilajului
Producia neterminat se formeaz cnd i ()i +1
D.Ordonanarea produciei Instrumentul ordonanrii este planul standard ce
reprezint un regulament n care se precizeaz condiiile tehnico organizatorice de
desfurare a produciei: programul de Iucru al mainilor unelte, a1 muncitorilor, stocurile de
producie neterminat pe intervalul R 0 .
Exemplu de programare a produciei:
S se prezinte planul standard pentru prelucrarea unui reper, cunoscndu-se timpul
operativ (t 0 ), regimul de Iucru (dou schimburi a opt ore) i volumul zilnic de producie (320
buc.) (tabelul 1).
Tabelul 1
60
operaie to mc ma ki rl kTP TP T w
(min.) Relaia de calcul

(2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

1 2,25 0,75 1 0,75 2,25 1,35 SM 6 27
2 3 1 1 1 1 1 M 8 20
3 9 3 3 1 1 1 M 8 20
4 6 2 2 1 1 1 M 8 20
5 1,5 0,5 1 0,5 1,5 2 SM 4 40

Programarea produciei de serie

Producia de serie cuprinde o mulime de situaii concrete, nct ea a fost difereniat n
serie mic, ce se apropie prin particularitile sale de producia inlividual, seria mare, care se
apropie prin particularitile sale de producia de mas i seria mijlocie care constituie un
domeniu distinct cu metode i tehnici specifice.
A. Programul de producie Cantitatea de piese ce se cere fabricat ebuie s respecte
principiul proporionalitii; capacitatea de producie la un loc de rnunc s fie mai mare dect
la locul urmtor.
Prin msuri tehnico organizatorice se mbuntesc condiiile de Iucru ia locurile de
munc cu deficit sau excedent de capacitate de producie.
B. Alegerea formelor de oryanizare Dac nu este posibil organizarea paralel, din
cauza nerespectrii continuitii, se alege organizarea mixt.
C. Calcularea principalilor parametri ai conducerii operative. Aceti parametri sunt
durata ciclului de producie, lotul optim, perioada de repetare a loturilor, producia neterminat.
D. Ordonarea produciei de serie Dificultatea acestei problem a fcut s nu existe astzi
o metod care s satisfac toate cerineli Modele satisfctoare pentru unele situaii practice sunt
prezentate algoritmul AKERS i algoritmul Giffler Thomson.

Giclul de producie
Durata ciclului de producie este timpul calendaristic n decursul cruia obiectele muncii
trec succesiv printr-un numr de procese parial de fabricaie. Ciclul este un indicator principal
al fabricaiei permite:
- stabilirea decalajului ntre stadiile de producie;
- fixarea unor termene reale de livrare a produselor;
- fundamentarea normativului de mijloace circulante;
- construirea graficelor coordonatoare pe produs;
Ciclul de producie cuprinde:
1. Timp consumat de pies i utilaj:
timp de pregtire ncheiere timp
timp operativ 10 (timp de baz tb + timp ajuttor ta);
2. Timp consumat de pies:
timp de control
timp de transport t,;
ntreruperi tehnice (pentru procese naturale t~ i procese tehno-logice t~);
ntreruperi organizatorice (lotizare, ateptri datorit regimului de lucru t);
Producia se obine n special n perioada timpului de baz. Rezerve pentru creterea
produciei sunt foarte mari deoarece tb reprezint 6% la producia de serie mic, 8% la producia
de serie mijlocie i 25% la cea de serie mare.
Variaia duratei ciclului de fabricaie n funcie de mrimea loturilor este reprezentat n
fig. 2. Dup cum s-a artat componenta tehnologic a ciclului de fabricaie cnd se respect
principiul proporionalitii este:

61
 t0 i
Tcs, = n
i m1
t
+ (n 1) 0i
t0 i
Tcp, =
i mi mi max
t 0i t t
Tcm, = n + (n ni ) 0i 0i +1
i m1 i mi mi +1
Durata complet a ciclului se obine adunnd timpii suplimentari consumai de pies. In
cazul cnd ei se suprapun durata ciclului este de forma:
Tco = 0 n0 + 0 (min lot )
Principalele msuri pentru reducerea duratei ciclului de producie sunt urmtoarele:
- introducerea tehnicii noi
- nlocuirea proceselor naturale (mbtrnire, uscare) cu procese artificiale (scade t);
- mecanizarea i automatizarea transportului (scade t,);
- mbuntirea organizrii (scad ntreruperile organizatorice);
- folosirea schimburilor nelucrtoare;
- ridicarea calificrii personalului
- mbuntirea aprovizionrii tehnico materiale;

Lotul de fabricaie
Relativ la lotul lansat n fabricaie, se utilizeaz trei concepte:
Lotul de fabricaie este cantitatea de obiecte ale muncii identice, lansate simultan sau
succesiv n fabricaie, care se prelucreaz nentrerupt la acelai loc de munc i consum un
singur timp de pregtire ncheiere a fabricaiei.
Lotul optim reprezint principalul parametru al programrii operative n funcie de
care se stabilesc ceilali parametri ai procesului de fabricaie. Lotul optim este lotul de fabricaie
calculat pe baza minimizrii cheltuielilor de producie.
Lotul economic este lotul optim de fabricaie corectat n funcie de diveri factori
tehnico-economici, n special de corelaia ce trebuie s existe fa de loturile de la stadiile
anterioare i stadiile ulterioare. Lotul de fabricaie influeneaz durata ciclului Tc, perioada
repetare R, producia neterminat Pn iar 1a rndul lor aceti fact influeneaz mrimea lotului de
fabricaie. Din aceast cauz lotul fabricaie este: parametru sintetic el concentreaz influena
procesului de producie; parametru coordonator optimizarea programrii operative este
condiionat de precizia calculelor fcute pentru determinarea lotului optim;
Factorii care influeneaz lotul de fabricaie sunt:
a) factori exteriori intreprinderii:
- volumul de producie planificat;
- termenele de livrare;
- nivelul i formele de cooperare;
- modul de aprovizionare;
b) factori interni, care la rndul lor sunt:
- factori tehnici reprezentai de:
complexitatea constructiv
nzestrarea tehnic;
procesul tehnologic;
- factori organizatorici, precum nivelul de organizare ai produciei, formele i metodele
utilizate n programarea operativ;
- factori financiari, care includ mijloacele circulante i pierderile cauzate de imobilizarea
mijloacelor circulante;
Dinamica acestor factori este diferit: factorii tehnici i organizatorici tind s majoreze lotul,
factorii financiari conduc la micorarea lotului. Dintre toti factorii specificai cel mai important prin
implicaiile sale este procesul tehnologic.
62
 Esena determinrii lotului optim const n stabilirea funciei dup care variaz cheltuielile
de fabricaie, careia i se aplica un criteriu economic: minimul cheltuielilor de producie pe unitatea
de obiect de munc.
Y = y1 + y 2 + y 3 (lei / buc.)
unde, y1 reprezint cheltuieli independente de lot;
y 2 cheltuieli dependente de lot;
y 3 cheltuieli din cauza imobilizrii mijloacelor circulante

8.1. Programarea produciei individuale

Programarea produciei individuale prezint unele particulariti din cauza structurii

eterogene a sortimentului de producie, gradului redus de stabilitate a factorilor materiali si a
condiiilor n care se desfoar procesul de producie, specializarea tehnologic a atelierelor,
etc..
A. Programul de producie toate comenzile i contractele sunt n cantiti mici dar se
impune o optimizare global a lor pentru a se asigura ncrcarea utilajelor i folosirea capacitii
de producie.
B. Forma de organizare posibil este cea succesiv
C. Parametrii conducerii operative:
1. Numrul tipurilor de produse. Este posibil ca produsele s aib subansamble comune
sau repere comune i pentru fabricarea lor se organizeaz producie de serie.
2. Durata ciclului de producie. Pentru un anumit stadiu durata ciclului este:
G t pii t
Tc = + 0i + tci + ttri + tdi + t ni + tasi
60 k s h i M i ki mi ki
3. Decalajul minim necesar pentru lansarea reperelor. Existena decalajului constituie
condiia pentru realizarea produciei la termenele planificate. E1 se calculeaz n funcie de
termenul final prin scderea duratelor ciclurilor.
4. Producia neterminat arat volumul normat de mijloace circulante care asigur
desfurarea uniform i eficient a procesului de producie. Ea depinde de complexitatea
constructiv a produselor, structura procesului tehnologic i a ciclului de producie, nivelul
nzestrrii tehnice i a gradului de organizare a produciei i a muncii.
D. Ordoananarea produciei Ordonanarea produciei individuale se realizeaz prin
grafic calendaristjc director pe produs (diagrama Gozinto, numit astfel de 1a goes into), ce
arat ealonarea n timp a sarcinilor de producie conform succesiunii stadiilor tehnologice.
Construirea graficului director se face printr-o derulare invers pornind de la termenul final de
livrare a produsului. n particular diagrama se folosete des n montaj.
Aceast ealonare, dei conduce la o imobilizare minim a mijloacelor circulante, poate
determina o ncrcare necorespunztoare a parcului de utilaje nct trebuie efectuat o verificare
global, pentru toate produsele, a ncrcrii utilajelor, identificarea reperelor care au rezerve de
timp i deplasarea lor spre stnga pentru a echilibra ncrcarea.

63
64
 9. ORDONANAREA FABRICAIEI
Ordonanarea este o problem a programrii produciei i reprezint ealonarea n timp i
spaiu a executrii operaiilor. Ordonanarea are aspecte particulare n funcie de tipul
produciei. Pentru ordonanare, la producia de tuas se elaboreaz planul standard, la producia
de serie graficul coordonator iar la producia individual graficul director.
Indiferent de tipul de producie, ordonanarea prezint dificulti, att n atingerea
obiectivului (ncrcarea complet a locurilor de munc i minimizarea duratei ciclului de
fabricaie), ct i n dirijarea resurselor necesare produciei. Ordonanarea produciei de serie
implic cele mai multe restricii.
n formularea problemei ordonanrii trebuie s se in seama de urmtoarele aspecte :
1. Loturile ce urmeaz a fi prelucrate lh (h L ) ) sunt lansate n fabricaie la diferite
momente de timp i necesit una sau mai multe operaii de prelucrare oj. Ordinea operaiilor de
prelucrare este cunoscut;
2. Atelierul de producie cuprinde grupe de maini U i (i U ) ), fiecare grup fiind
format din una sau mai multe maini U mi (m M ) care i iau lucrrile din firul de ateptare
unic al grupei;
3. Fiecare lot are sau nu un moment planificat de predare Thf , nct se pot distinge dou
clase de lucrri, primele aparinnd multimii L 1 , celelalte mulimii L 2
4. O operaie pe o anumit main trebuie s fie executat la toate reperele din lot nainte
de a ncepe prelucrarea altui lot pe maina respectiv;
5. Exist un timp de transport al lotului de la o operaie la alta ttr j ,+1
6. Pentru fiecare lot i operaie se cunosc timpii necesari pregtiri mainii i executrii
operaiei pe repere t pj
7. Dac o main devine liber, i se atribuie lucrare prioritar din firul de ateptare al
grupei U i din care face parte;
8. Dac dou operaii tehnologice succesive sunt planificate pe aceeai grup de maini,
acestea se execut succesiv pe aceeai maina fr ca lotul s mai reintre n firul de ateptare;
9. Utilajele au prevzute reparaii planificate care se execut dup terminarea unui lot i
reparaii accidentale care prelungesc prelucrarea lotului;
10.Unele operaii se pot executa pe mai multe tipuri de utilaje;
11. Fiecare utilaj are un anumit interval de timp dup care poate programat la
prelucrarea noilor loturi. Numim acest moment termen eliberare tem ;
12. Un lot este format dintr-un numr diferit de piese n oh
Aceste reguli au o intensitate diferit n funcie de tipul produselor prelucrate i de
utilajele folosite. Matematic aceste condiii pot fi reformulate astfel:
Fie O = { o1 , o2 ,, oN } mulimea operaiilor produselor ce ordonaneaz. Procesul
tehnologic se definete ca o aplicaie P: O D(0) prin care se indic ordinea de preceden a
operaiilor.
Deci structura unui proces tehnologic se poate reprezenta printr-un graf orientat = (O,
P) n care mulimea vrfurilor O = { o1 , o2 ,, oN } semnific operaiile procesului tehnologic iar
arcele (o j1 , o j2 ) ordinea operaiilor conform aplicatiei P asociat procesului tehnoiogic
( o j Poj ). Avnd n vedere desfaurarea continu i n acelai sens a procesului tehnologic
graful, = (O, P) poate s conin circuite.

65
 Fiecrei operaii o j (j= 1, 2,... N) i se asociaz un numr ntreg nenegativ t 0j numit
durata operaiei. Acesta reprezint intervalul de timp necesar n care se efectueaz operaia.
Durata este proprie fiecrui reper din lotul de fabricaie. Tot fiecrei operaii i se asocieaz un
numr ntreg nenegativ t pj numit durata de pregtire a operaiei. Acesta este un interval de timp
necesar pregtirii utilajului ce execut operaia o j .
Resursele sunt reprezentate de utilajele ntrebuinate pentru efectuarea operaiilor.
Presupunem c pentru realizarea proceselor -tehnologice se utilizeaz resurse diferite, fiecare
resurs (utilaj) avnd un interval disponibil (fond de timp disponibil). Dac durata de folosire nu
este n general iimitat, momentul cnd ele sunt disponibile depinde de termenul de eliberare
tm.
Notm cu U (U 1 U 2 ... U i .) vectorul resurselor disponibile unde U. Este un numr ntreg
pozitiv numit disponibilul resursei~.Notm cu rj = rj1 , rj 2 ...rji vectorul resurselor necesare pentru
efectuarea operaiei o j n fiecare unitate de timp, unde rji este un numr ntreg nenegativ numit
intensitatea resursei i relativ la operaia o j Dac r 1 = O, operaia 0, nu utilizeaz resursa i (r
reprezint numrul de utilaje de un anumi-t tip). Se mai cunoate un numr de loturi lh ce
trebuie ordonate.
Problema general a ordonanrii se enun astfel:
Fiind date:
a) un numr de loturi lh de produse, fiecare alctuit dintr-un numr de piese noh
b) procesul tehnologic pentru fiecare lot Ph alctuit dintr-un numr de operaii o j
ordinea lor fiind cunoscut oh,;
c) duratele operatiilor t ohj timpul de pregtire t phj timpul de transport ntre dou operaii
ttrj1 j 2
d) grupele de utilaje disponibile Ui, numrul de utilaje din fiecare grup U im , termenele
de cnd pot fi programate utilajele t em ;
cere s se stabileasc acea succesiune de prelucrare a loturilor pe fiecare main care
asigur cea mai bun ncrcare a utilajelor (timpii de neutilizare ntre prelucrarea a dou loturi
trebuind s fie minimi).
Datele necesare rezolvrii problemei se pot sistematiza astfel (tabelul 1)
Tabelul 1
Lot Mrime Timp operativ to Timp ordinea Timp
lot no pregtir operaiunilor trans
e tp port
01 02 03...
o1 o2 ..... oj o1 o2 .....oj
l1 no1
l2 no2 ttrj1 j2
tohj tphj ohj
lh noh
grup utilaje U1 U2 U3... Ui
nr. Utilaje U1 r 1
U2 r 2 ....... U iri
termen eliberare t e11 t e21
t e12 t e22
....... t em

Modalitile de rezolvare a problemei au evoluat n timp odata cu formularea ct mai

exact a ei, astzi cunoscndu-se un numr de algoritmi care soluioneaz pri importante din -

66
 problem, premize c ea va fi rezolvat complet n viitor.

9.1. Ordonanarea produciei de serie

Algoritmul Johnson
Din problema general, acest algoritm, aprut la nceputul ordonanrii produciei (1954), i
propune rezolvarea ordonanrii a n loturi pe dou utilaje, prelucrarea fcndu-se n ordinea U
U2.
Pentru rezolvare se identific lotul care are cel mai mic timp de prelucrare pe un utilaj i
acesta se va plasa pe primul sau pe ultimul loc n or donanare dac este primul sau al doilea utilaj.
Se procedeaz n acest mod pn se - stabilete ordinea exact de lansare n fabricaie.
Exemplu: S se ordonaneze prelucrarea a patru loturi pe dou utilaje (datele sunt prezentate
n tabelul 2).

Tabelul 2
lot
l1 l2 l3 l4
utilaj
U1 6 5 4 10
U2 2 6 8 5

Algoritmul Akers
n 1956 Akers puite problema ordonanrii n mod invers decat Jolinson, ncercnd
ordonanarea a dou loturi pe mai multe utilaje. avantaj al metodei rezult din faptul c ordiriea
prelucrrilor nu n trebuie s fie aceiai, lucru ce constituie un mare pas n rezolvarea problemei
generale. Modul de rezolvare este original, urtnnd reprezentare grafic n spaiul cu dou
dimensiuni. Pe dou perpendiculare se reprezint operaiile fcute asupra a dou loturi.Se haureaz
zonele n care loturile ar trebui prelucrate siniultan, dup se caut un drum ce pornete din origine i
ajunge n colul diagonal opus, alctuit numai din drepte orizontale, verticale sau nclinate la 45
grade. Desigur, sunt mai multe drumuri posibile ntre cele dou virfuri. dac nu se gsete drumul
optim (cel mai scurt), se poate gsi un drum satisfctor.
Metoda s-ar fi putut dezvolta pentru ordonanarea mai multor loturi folosind un spaiu n
dimensional, dar probabil c pierznd avantaju principa1, vederea de ansamblu asupra modului de
rezolvare, nici aceast cale nu a fost dus mai departe.
O rezolvare cu algoritmul Johnson ridic dificulti n urmrirea eliberrii utilajelor i a
prelucrrii loturilor, chiar n acest caz cu doar dou loturi.

Algoritmul Gimer - Thompson

Acest algoritm publicat n 1960 calculeaz termenele de lansare n prelucrare i termenele
de terminarea prelucrrilor, ca i algoritmul Johnson, dar i propune, la fel ca algoritmul Akers, s
ordonaneze loturi cu succesiuni diferite de operaii. Spre deosebire de algoritniul Akers, el permite
prelucrarea a mai nult de dou loturi. Pentru a uura prelucrarea datelor se introduce noiunea de
secven (pai de calcul). Algoritmul i propune stabilirea unei soluii satisfctoare i nu cutarea
cu orice pre a soluiei optime, deoarece doar pentru analiza lansrii a cinci loturi pe cinci utilaje
trebuie analizatevariante. Dar cu mijloacele moderne de calcul este posibil analiza n timp scurt a
tuturor acestor variante i determinarea celei optime.

67
 10. LOGISTICA INDUSTRIAL
Analiza fiuxurilor (de materiale, de bani, de oameni, de informaii identificarea unor
modaliti generale de rezolvare a unor problemei adiacente fluxurilor constituie domeniul
logisticii.
Termenul este vechi i a fost utilizat prima dat n armat, unde desemneaz susinerca
primei linii de lupt cu un sistem complex depozite, ci de comunicaie, mijloace de transport i
mijloace conservare, care permit aprovizionarea cu furniturile necesare.
Prin similitudine cu logistica militar s-a structurat logistic industrial, care studiaz n
principal doar canalele de (transportul) i punctele de stocaj (depozitele). Transportul asigur
transfer n spaiu al obiectelor muncii, depozitarea un transfer n spaiu iar manipularea un
transfer de poziie.
Pn n prezent studiile de logistic au analizat mai mult problemele ridicate de
transportul i depozitarea materialelor, celelalte fluxuri studiate de alte discipline.
Problemele pe care le rezolv logistica industrial sunt: alegerea mijloacelor de
transport, alegerea rutelor de transport, ncrcarea - descrcarea mijloace1or de transport,
mnuirea produselor n depozite, suprafeele necesare stocrii, poziia stocurilor n depozite .
Logistica industrial este alctuit datorit elementelor specifice legate de transport i
depozitare din: logistica extern (de achiziie, de distribuie i de recuperare) i logistica intern
(productiv) .
Importana organizrii unui sistem raional de transport este susinut de unele constatri
statistice fcute n industrie, dintre care considerm semnificative urmtoarele date:
1. realizarea unei tone de produse finite implic transportul intern a circa 50 tone de
materiale;
2. cheltuielile de transport reprezint n costurile de producie n medie 25% n Romnia.
Transportul are o pondere important n costuri n toate rile (Cost fabricaie/cost transport =
70/30 n Italia, 50/50 n Germania, 40/60 n SUA).
3. circa 9% din personalul muncitor din intreprinderile constructoare de maini lucreaz
n transporturi;
4. conform unor cercetri rezu1t c din totalul timpului n care o pies se afl ntr-un
atelier, 80% este neproductiv (chiar n producia efectuat pe liniile polivalente timpului
neproductiv este de 50%, iar pe liniile monovalente 20%) /2/.

10.1. Transportul intern

Transporturile de la furnizori i ctre beneficiari reprezint transportul extern,

(comercial) iar cele dintre depozite i secii, dintre secii sau n interiorul seciilor reprezint
transportul intern care, din motive metodologice va fi analizat prin dou componente:
transportul uzinal i transportul operaional. Aceasta din urm cuprinde transportul n cadrul
seciilor, atelierelor, ntre locuri de munc diferite, specificate conform procesului tehnologic,
precum i n cadrul locurilor de munc, pentru alimentarea cu semifabricate, asigurarea
manipulrilor tehnologice, eliminarea achiilor metalice, asigurarea interveniilor i reparaia
utilajelor.
Principii folosite pentru organizarea transporturilor:
- transportul, dac este posibil trebuie evitat;
- piesele trebuie grupate n loturi de transport;
- trebuie utilizat complet capacitatea de transport;

68
 - transportul trebuie corelat cu fluxul de producie;
- trebuie respectat ritmul de lucru;

Transportul uzinal
Proiectarea transportului ntre secii, inclusiv a celui dintre depozite i secii sau ntre secii
i magaziile de piese finite are la baz planul general al intreprinderii i caracteristica tipologic a
procesului de producie. Pe baza produselor reprezentative realizate, a capacitii de producie, a
volumului de producie, se stabilete tipul procesului de producie din intreprindere i se poate
efectua o orientare asupra tipului de utilaj folosit la transportul uzinal.
n cazul productiei individuale sau de serie mic nu exist un flux uniform de materiale sau
repere, nct nu se pot folosi mijloace pentru transportul continuu. Adesea fabricaia se efectueaz
pe comenzi, i din depozite se elibereaz ntreaga cantitate de materiale necesare, sarcina de
transport avnd volum mare. Din aceste cauze ntre depozite i seciile primare i ntre secii se
folosesc utilaje de transport universale, de mare capacitate: motostivuitoare, automacarale, macarale
portal, tractoare cu remorc.
La producia de serie mijlocie, lucrul se desfoar pe loturi de produse, frecvena lor este
mare, dar fabricaia nu are un caracter continuu. Utilajele folosite sunt universale, dar de capacitate
mic, mai ales stivuitoare.
n cazul produciei de serie mare i de mas este necesar existena unei corelaii riguroase
ntre procesele de producie din secii i cele de transport dintre secii. Intervalul de timp ntre
loturi sau repere se micoreaz pn cnd practic, transportul devine continuu. Greutatea unei
sarcini de transport n general se reduce, dar n timp frecvena crete. n acest sens se recomand
proiectarea unor sisteme speciale de transport, de tipul conveioarelor.
n alegerea mijloacelor de transport, pe lng aspectele generale determinate de tipul
produciei se iau n considerare i alte criterii, precum:
modul de deplasare a materialelor (continuu, intermitent, liber);
modul de acionare a sistemului de transport (manual, electric, termic, pneumatic,
gravitaional);
cantitatea transportat;
flexibilitatea necesar;
natura materialelor transportate (n stoc, buci, vrac);
lungimea traseului:
- transportul manual se poate folosi pe distane de 5 15 m;
- cruciorul transpalet pentru cca 50 m;
- electrostivuitoarele pe distane de 50 150 m;
- motostivuitoarele pentru distane de circa 150 m;
- peste 300 m se folosete autocamion cu bra macara; direcia deplasrii;
- orizontal, pentru care s-au descris anterior mijloacele de trans-port;
- vertical, unde sunt recomandabile ascensoarele i macaralele pivotante;
- deplasri pe plan nclinat;
- micri de rotaie;
spaiul de micare disponibil i necesar;
investiia cerut;
pericolul de accidente;
Dintre mijloacele moderne de transport amintim sistemele bazate pe sustentaie cu pern
de aer, sustentaia magnetic (cu electromagnei sau cu magnei permaneni); sistemele de
transport prin conducte. Toate aceste aspecte scot n eviden complexitatea soluionrii
optimizate a transportului intern, necesitatea diferenierii de la caz la caz, cerina lurii n
considerare a problemelor actuale dar i de perspectiv (care vor apare ntr-un orizont previzibil
de cca 5 ani), precum i imperativul ca sistemul de transport s poat rspunde satisfctor unor
situaii de for major (avarii ale unor utilaje, asigurarea accesului i transportul pentru
reparaiile capitale ale utilajelor, intervenii n caz de incendiu, etc.).
Etapele principale ale proiectrii transportului:
69
 Stabilirea traseului de deplasare a mijloacelor de transport se face n funcie de fluxurile
de materiale i fluxul tehnologic, innd seama de spaiile de acces i de deplasare a personalului
muncitor i de volumul de repere ce se prelucreaz n intreprindere. n cazul cnd n
intreprindere se poate indica un produs reprezentativ, traseul rezult din analiza graficului
general .
Dac sunt mai multe produse reprezentative se construiete o diagram multiprodus n care se
reprezint stadiile parcurse pentru fiecare produs n parte (volumul de transport se stabilete pe
baza planului de producie).
Cnd numrul de produse este mai mare se folosete o diagram care descrie intensitatea
micrii ntre secii. Datele nscrise pe diagram reprezint cantitile ncrcate zilnic ntr-o
secie Si, cu destinaia Sj. O imagine mai complet se obine nscriind valoarea produsului
dintre cantitile de transport n anumite uniti de timp i distanele de transport dintre secii.
Diagramele intensitii de trafic se construiesc i pentru nsoi graficul de analiz general sau
diagrama multiprodus.
In funcie de intensitatea de trafic se poate opta pentru transport la cerere sau pentru stabilirea
unor itinerarii: pendulare (du-te vino), n evantai sau n circuit.

10.2. Transportul operaional

Transportul operaional este n strns dependen de procesele tehnologice ce au loc n

secia sau atelierul respectiv i n funcie de tipul procesului de producie.
n cazul fabricaiei de unicate sau de serie mic, mainile-unelte sunt universale i
amplasate pe grupe omogene. Distanele pe care au loc transporturile sunt relativ mari, fluxurile
se intersecteaz nct pentru transport sunt folosite utilaje universale: unele manuale (lise,
carucioare) altelemecanizate (crucioare electrice pe sine, crucioare transpalet, electro i
motostivuitoare, poduri rulante).
n producia de serie mijlocie, destul de des mainile-unelte sunt amplasate n celule de
fabricaie. Distana dintre maini este mic, dar fluxurile de materiale au o mare varietate, nct
utilajele pentru transport trebuie s aib flexibilitate i n acelai timp s poat prelua lotul de
transport. n acest domeniu s-au afirmat roboii de transport (robocarele, numite i teletrac sau
robotransportoare).

10.3. Transportul comercial

ntreprinderea este un element al unui sistem mai mare numit sistemul comercial. De poziia
avut n sistemul comercial se ine seama cnd se proiecteaz o nou ntreprindere.
Acest transport se execut de regul de ctre ntreprinderi specializate (auto, feroviare,
aeriene). ntreprinderea nu poate exista i nu se poate dezvolta dect n strns legtur cu alte
ntreprinderi pentru c procesul de producie este un proces social la care particip diferite
intreprinderi ntre care se stabilesc legturi prin intermediul transporturilor.
n 1990, 34% din transporturi se fceau pe cile ferate, 62% erau autorutiere, restul prin
conducte, fluviale, maritime, aeriene.
Organizarea transportului se face centralizat pentru eliminarea risipei de carburani.
Acest lucru permite distribuia de 1a mai multe centre la mai muli benieficiari. Pentru comenzi
mici, ntreprinderile pot folosi mijloace proprii pentru a asigura transportul comercial.
Problemele ce trebuie rezolvate pentru transportul comercial sunt:
- alegerea mijlocului de transport;
- alegerea transportatorului.
Criteriile folosite pentru alegere:
- criteriul costului;
- criteriul performanei: durata transportului, frecvena Iui, reeaua de transport existent,
sigurana oferit.
70
 Cruii pot fi:
- privai: au n proprietate mijlocul de transport;
- contractori: vnd cruilor privai dreptul de transport;
- publici: au linii de transport pe rute prestabilite i cu un anumit orar (CF, linii auto).
Preurile sunt standard.
Transportul implic un risc din cauza strii tehnice a mijloacelor de transport. a
condiiilor meteorologice, a degradrii marfurilor. Din acest motiv ele se asigur.
Esena asigurrii const din acoperirea pagubelor dintr-un fond creat prin plata unor
sume de asigurare. Fondurile sunt in administraia societilor de asigurare. Se poate asigura
mijlocul de transport (CASCO) sau se pot asigura mrfurile (CARGO). Asigurrile se fac pentru
evenimente care se pot produce (exist o incertitudine) i nu pentru evenimente care sigur se vor
produce (certitudine). Riscuri asigurabile sunt: furtul, alterarea crnii, etc.. Asigurarea se face
separat pe fiecare risc. Societile de asigurare i limiteaz rspunderea de Ia o anumit valoare
pentru a elimina plile mrunte i a-l obliga pe asigurat s ia i el msuri de protecie.
Condiii de asigurare:
- F.P.A. se despgubete doar dac se pierde ntreaga cantitate;
- W.P.A. se rspunde i n cazul avariilor particulare. n contractul de asigurare trebuie s
se prevad:
- cauzele pagubelor;
- durata asigurrii;
- locul asigurrii.

10.4. Depozitarea materialelor

Materialele din depozite sau produsele din magazii formeaz un stoc. Stocul reprezint o
cantitate de resurse materiale care satisfac cerinele obiective ale desfurrii procesului de
producie.
S = SC + S S + S P + St + S I
unde,
Sc stoc curent, cantitatea de material necesar pentru asigurarea desfurrii normale,
continue a procesului de producie ntre dou livrri;
Ss stoc de siguran, cantitate de materiale destinat s asigure desfurarea
continu a procesului de producie n cazul eventualelor ntreruperi n aprovizionare. Acest stoc
nu se folosete 1a aprovizionarea curent a locurilor de munc.
Sp stoc de pregtire, se creeaz la materialele care necesit o pregtire anterioar
nceperii procesului de producie (mbtrnire natural, uscarea lemnului etc.).
St stoc pentru transportul intern, asigur desfurarea normal a procesului de
producie n cazul cnd aprovizionarea se face de la un depozit central, care necesit un timp
ntre lansarea comenzii i aducerea materialelor.
Si stoc de iarn creat pentru materialele la care datorit condiiilor climatice,
aprovizionarea nu se face n lunile de iarn. Asemenea materiale se folosesc n special n
turntorii: argile, nisipuri, lemn, materiale de construcii. Aceste stocuri se creeaz n timpul
verii.
Stocul curent se fundamenteaz pe baza normelor de consum i a normelor stoc.

71
 11. MENTENANA INDUSTRIAL

ntreprinderea este un sistem ce cuprinde echipamentele necesare procesului de

producie i operatorii. Se aprecieaz c aproximativ 30% din capitalul unei intreprinderi l
reprezint echipamentele, deci o valoare semnificativ. Din acest motiv meninerea
echipamentelor n funcionare, la parametrii stabilii, constituie o condiie a obinerii eficienei
intreprinderii. Aceast activitate este cunoscut astzi sub numele de mentenan. ti limba
englez mentenance nseamn susinere. Semnificaia mentenanei este aceea de
administrare a ntregului proces productiv pentru a-l menine n funciune la parametrii
proiectai. ntr-o definiie larg utilizat, mentenana reprezint o direcionare i organizare a
resurselor n vederea stpnirii disponibilitii i performanelor unui sistem productiv la un
anumit nivel.
Ideea de a menine echipamentele n stare de funcionare n loc de a le nlocui cu altele
noi are un aspect economic i ea s-a conturat n domeniul militar (Hadrian n anul 120 d. H.
nfiina n Anglia ateliere de reparat arme). Mentenana i-a pstrat pn n jumtatea secolulului
XX caracterul artizanal. Sumele mari investite aici n ultimul timp (cca 25% din investiii) au
impulsionat conturarea unei teorii a mentenanei (fondat de S. Nakajima n 1971). Acesta a
sesizat trei etape n dezvoltarea mentenanei.
1. mentenana corectiv (pn n 1950) ce presupune reparaii cnd se defecteaz
echipamentul; ea se bazeaz pe noiuni din ingineria tehnic: uzur, defect, oboseala
materialului;
2. mentenana preventiv (pn n 1970) presupune reparaii planificate ale
echipamentelor; ea se bazeaz pe noiuni ale ingineriei economice: eficien, ciclul de via;
3.mentenanta sistemic (numit i productiv sau total) ce se bazeaz pe teoria calitii
(fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate), teoria proiectrii, ingineria sistemic (se ncearc
obtinerea unei disponibiliti crescute a ntregului sistem productiv: celula de fabricaie, atelier
de producie, ntreprindere) i pe ingineria uman. n acest mod teoria mentenanei are concepte
fundamentate de inginerie.
Importana mentenanei decurge din fapul c:
- a crescut valoarea echipamentelor industriale;
- a crescut parcul de utilaje i instalaii;
- au crescut pierderile n cazul avariilor;
- au crescut cheltuielile de reparaii;
Din acest motiv mentenana i propune:
- meninerea utilajelor n stare de funcionare;
- evitarea opririlor accidentale;
- modernizarea utilajelor, simultan cu reparaia lor;
- limitarea costurilor pentru reparaii;
Unele studii arat c n timp, ntr-o economie, durata fabricatiei de bunuri crete liniar,
iar durata reparaiilor crete exponenial. Se ajunge astfel ca 50% din fora de munc s lucreze
n reparaii.

11.1. Teoria defectrii

Defectul reprezint pierderea unei funcii a echipamentului i el se datorete apariiei

unor neconformiti (abaterea unei caracteristici de la nivelul prevzut). Starea n care trece

72
 echipamentul este de defectare i ea are drept cauz unul sau rnai multe defecte. Dup gravitatea
lor se disting patru clase de defecte: critice; majore; minore; secundare.

Clasificarea defectelor
Clase de defecte
Implicaiile defectrii
Critice Majore Minore Secundare
Accidentri grave Probabil Posibil Nu Nu
Funcionare sub parametrii Sigur Sigur Probabil Nu
Funcionare intermitent Sigur Probabil Nu Nu
Mentenan pe teren Puin probabil Puin probabil Posibil Posibil
ntreinere suplimentar Sigur Sigur Probabil Probabil
Efort suplimentar la
Nu Da Nu Nu
instalare
Posibil
Defecte Defecte
Influen asupra aspectului Defecte vizibile neobserva
vizibile vizibile
bile
Apariie defecte Brusc Progresiv Probabil Nu

Avnd n vedere modalitatea de defectare, aceasta poate fi:

- parial ncetarea unor funcii, fr a duce la ieirea din exploatare;
- total nceteaz toate funciile produsului i nu mai poate fi exploatat;
Cauzele defectelor. Defectul apare din cauza unor factori materiali, umani i economici.

Factorii materiali sunt: uzura dinamic, uzura static i oboseala materialelor.

Uzura dinamic apare ca urmare a procesului de frecare are drept consecin degradarea
suprafeelor de contact, modificarea dimensiunilor, a formei geometrice i a jocurilor. Ea este un
proces progresiv n timp.
Uzura static apare ca urmare a influenei mediului (coroziune).
Oboseala este un fenoinen de rupere a materialului la solicitri obinuite, datorit
modificrii structurii sale n timp.
Factorii umani care influeneaz defectarea sunt proiectanii echipamentelor, operatorii
i reparatorii. Greelile n proiectare par din folosirea unor materiale nesatisfctoare,
dimensionrii incorecte sau tehnologiilor neadecvate. Trebuie s se elaboreze instruciuni de
lucru i tehnologii de reparaie. n exploatare i reparaii o importan mare o are stabilitatea
cadrelor. Aceasta conduce la calitatea muncii. Realizarea unei mentenane totale cere implicarea
factorilor umani.
Implicarea total presupune participarea flecrui angajat la srientenana sistemului. De
aici a rezultat noiunea de mentenan autonom, desfurat de muncitorii direct productivi.
Implicarea se poate realiza prin crearea unor grupe de lucru orientate spre snbuntirea
eficienei globale. Japonezii pun accent pe nsuirea conceptelor 5S/:
1. seiri indeprtarea a tot ce este inutil (materiale, scule, rebuturi, documente);
2. settan punerea lucrurilor rmase n ordine;
3. seiso curenia spaiului productiv (curenia duce la descoperirea unor defecte);
4. seiketsu meninerea unei igiene perfecte;
5. shitsuke respectarea disciplinei;
O component principal a mentenanei o reprezint ns instruirea fiecrui executant
asupra modului de funcionare i ntreinere a utilajului pe care lucreaz.
Proiectanii trebuie ca nc din faza de concepie s prevad modul de realizare a mentenanei.
Pentru aceasta, la proiectare se elaboreaz tehnologii de reparare i recondiionare. Studiul
defectelor arat c o parte a lor se datoresc greelilor de proiectare sau de execuie
Totui cca. 2/3 din avarii apar din cauza greelilor de exploatare. Sunt necesare
instruciuni de lucru pentru fiecare echipament, definirea. regimului de lucru, a manevrelor
permise i interzise /5/.
73
 Stabilitatea personalului de exploatare asigur creterea experienei lui n detectarea
punctelor slabe dar i creterea continciozitii n efectuarea remediilor.
Factorii economici depind de durata exploatrii i de cheltuielile fcute n exploatare i
mentenan.
CicIul de via al produsului este un element fundamental al teoriei mentenanei.
Produsul trece printr-o etap de concepie, o etap de realizare, o etap de utilizare normal i o
etap de mentenan, fiecare cu anumite costuri.
Analiza costurilor pe ciclul de via se nscrie n abordarea global a problemelor
sistemelor productive (concept introdus de Departamentul Aprrii din SUA n 1966).
De exemplu vopsirea unei suprafee cu vopseaua A (tabelul 2) necesit 5.000 USD
(vopseaua dureaz trei ani), iar utiliznd vopseaua B sunt necesari 1 5 .000 USD (vopseaua
dureaz 6 ani). Din aceste motive s-ar prea c varianta A este mai economic, pentru 6 ani
cheltuindu-se 10.000 USD. Dar lund n considerare i costul operaiei (s presupunem 20.000
USD), varianta A cost 50.000 USD iar varianta B 35.000 USD. Deci considerarea costurilor
totale duce la schimbarea deciziilor.

Tabelul 2
Variantele Costul Durata C/D
Vopseaua A 5.000 USD 3 ani 1.666 USD/an
Vopseaua B 15.000 USD 6 ani 2.500 USD/an

La fel se poate ntmpla la achiziionarea unui produs. Dei preul este diferit, trebuie
luate n considerare costurile mentenanei, care vor da cheltuieli total diferite.
Eficiena global este un indicator al folosirii produsului n ciclul de via. Ea permite
msurarea precis i corect a produciei obinut de ntreprindere adugnd la pierderile de
producie datorit apariiei defectelor i pierderile cauzate de microopriri sau ncetinirea
produciei din cauza strii utilajelor.
Timp int reruperi
Disponibilitatea D =
Timp disponibil

Timp teoretic al ciclului Pr oductia totala

Pr oductivitatea P =
Timp functionare

Pr oductie totala Pr oductie defecta

Rata calitatii D =
Pr oductie totala

Obsolescena (uzura moral) arat pierderea nregistrat de un utilaj nvechit comparativ

cu utilajele similare aprute mai trziu pe pia.
q C V
Ob = 1 1 2 1
q2 C1 V2
unde, q 1 reprezint productivitatea utilajului n funciune;
q2 productivitatea utilajului nou;
C cheltuieli de ntreinere i funcionare;
V 1 costul utilajului vechi n acel moment;
V 2 costul de achiziie al unui utilaj nou; nlocuirea este oportun dac:

Fiabilitatea reprezint aptitudinea produsului de a funciona in condiii specificate un

timp dat fr a se defecta. Ea studiaz degradarea n timp a unui sistem fizic.
Deoarece echipamentul este un sistem fizic ce are ieirile dependente de intrri y j~x),
studiul fiabilitii se realizeaz teoretic prin analiza variaiei procesului aleator y care descrie
dac una din performanele echipamentului a intrat n domeniul defectrii
74
 Acelai studiu se poate efectua i urmrind timpul de funcionare pn la defectare care
este o variabil continu. Unei anumite valori T a timpului i corespunde o probabilitate p 1 de
funcionare. Fiabilitatea nu poate fi msurat direct ci se determin pe baza metodelor teoriei
probabilitii. Matematic fiabilitatea se definete prin probabilitatea c timpul T de funcionare
fr defecte s depeasc timpul t prescris:
R(t) = p(T> t)

11.2. Producia i gestiunea SDV-urilor

Fabricarea sculelor, dispozitivelor i verificatoarelor (S.D.V.) are o pondere nsemnat n

unele intreprinderi. Consumul de scule pe durata de via a unui utilaj depete valoarea
acestuia de cteva ori. n SUA producia de SDV-uri este valoric egal cu producia de maini
unelte iar n UE producia de SDV-uri este dubl fa de producia de maini unelte.
n categoria SDV-urilor, sculele, matriele i modelele de tumtorie reprezint cte 25%
iar dispozitivele de verificare cca. 1O%, restul reprezentndu-1 alte produse.
La intreprinderile mari sculriile produc 80% din necesarul de SDV-uri restul fiind
cumprat. Necesarul de SDV-uri se stabilete pe baza unor normative sau pe baza consumurilor
anterioare, ponderate cu un coeficient. De regul SDV-urile speciale sunt fabricate n interiorul
intreprinderii iar cele universale sunt cumprate de la intreprinderile specializate. SDV-urile
infiueneaz costul unitar al produselor.
n cadrul produciei auxiliare SDV-urile reprezint 25% din valoarea produciei, 33%
din fondul de salarii i utilizeaz 35% din numrul de muncitori. La nivelul intreprinderii
cheltuielile cu SDV-uri reprezint 1 5% n producia de mas, 8% n producia de serie mare,
6% la seria mic i 4% la producia individual.
Proiectarea i fabricarea SDV-urilor ridic destule probleme. Deoarece deseori timpul de
pregtire a fabricaiei se consum n cea mai mare parte cu proiectarea produsului ce trebuie
realizat, rmne puin timp pentru proiectarea SDV-urilor, dei ar trebui acordat cca. 60% din
timpul de pregtire tehnologic. Dotarea sculriilor este fcut n general cu maini universale
deoarece nomenclatorul de fabricaie este vast iar seriile sunt mici. Coeficientul de ncrcare al
mainilor este mai mic (cca. 65%), dar calificarea muncitorilor trebuie s fie mai mare. Dotrile
variate fac ca productivitatea s difere mult i aceeai scul se obine cu cheltuieli diferite la
fabrici diferite. Fabricarea n intreprinderi a sculelor le ofer o independen dar sculele realizate
sunt mai scumpe. O alt problem este gsirea sculelor folosite pentru fabricarea altor scule (de
gr. I).
Materialele folosite pentru scule sunt mai dure iar ponderea achierii este n scdere,
introducndu-se prelucrrile electrochimice.
O soluie gsit pentru reducerea costului SDV-urilor este folosirea modularizrii.
Sunt cazuri cnd unele scule sunt rea1izate n seciile de prelucrare sau invers cnd
producia de baz se realizeaz n sculrii. Acest lucru duce la uniformizarea ncrcrii
utilajelor.
Proiectarea i fabricarea SDV-urilor se desfoar dup aceleai principii ca i producia
de baz, crendu-se n intreprinderi secii de sculrie, formate la rndul lor din ateliere pentru
diferite tipuri de scule (dac este cazul). Activittile din sculrie sunt:
1. Activiti tehnico economice:
- planificare, achiziii materiale, calculul costurilor SVD-urilor
- metode de fabricaie SDV;
- gestionare magazii i depozitede scule;
2. Activiti productive:
- pregtirea produciei;
- execuie SDV-uri i recondiionri;

75
 12. PROCESUL DE MUNC
Procesele de producie au dou componente: procesul tehnologic i procesul de munc
/1/. Procesul de munc reflect activitatea executantului. n ceea ce privete coninutul i
structura, procesul de rnunc este dependent de procesul tehnologic care are rolul primordial n
desfaurarea procesului de producie
Procesele tehnologice trebuie privite n strns tegtur cu activitatea executanilor.
Organizarea muncii i propune s asigure uurarea eforturilor muncitorilor (economie
de munc vie), nlturarea monotoniei muncii (pentru meninerea capacitii de munc) i
dezvoltarea profesionat a omului n procesul muncii, cu scopul creterii productivitii muncii.
Impactul dintre procesul de munc i procesul tehnologic se petrece la locul de munc,
care reprezint veriga de baz a procesului de producie. Locul de munc este un sistem care are
ca etemente: omut, rnaina, relaiile (de exemplu solicitrile din mediu, relaiile interumane) i
un scop: creterea productivitii.
Pentru studierea relaiei dintre om i mediul de munc a fost creat o disciplin tiinific
numit ergonomia (n grecete nseamn legile muncii). Scopul ergonomiei este creterea
gradului de confort al muncii n condiiile unei productiviti n cretere.

12.1. Capacitatea de munc

Capacitatea de munc a omului este suma disponibilitilor fizice i senzoriale

desfaurarea muncii. Reducerea capacitii de munc constituie oboseala care poate fi fizic,
senzorial, cerebral i ea apare datorit consumului de energie.
Pentru mainile unelte actuale s-a determinat c muncitorul ideal care ar consuma
energia minim ar trebui s aib l 37m nlime, limea umerilor O,61m i deschiderea braelor
2,35m. Problema const n adaptarea utilajelor la caracteristicite omului.
Omul desfoar activitatea n mod normal ntr-o zon restrns n jurul su care trebuie
cunoscut. De asemenea trebuie aleas poziia normal de munc pentru c altfel muncitorul
cheltuiete mai rnult energie dac st n pozitii incomode care duc la deformarea sistemului
osos sau a sistemului vascular. Se urmrete evitarea nclinrilor laterale, braele nu trebuie s
fie inute suspendate, planut de lucru s fie la o distan corelat cu vederea, scaunele s aib
dimensiuni corespunztoare, funcionale .
La concepia mainilor, utilajelor, se impune a fi cunoscute trsturile i posibilitile medii
ale omului din punct de vedere al forei, percepiei, reaciei i cornenzii. Experiena practic a
permis formutarea principiilor economiei de micri:
a) micrile minilor i a braelor s fie simultane, ambele mini s nceap Iucrul n acelai
timp, s nu rmn inactive simultan, micrile s fie simetrice;
b) consumul energetic s fie minim, s se solicite ct mai puin muchii. Sunt preferate
micrile continue n locul celor ntrerupte;
c) s se foloseasc micrile balistice n locul celor controlate;
d) este necesar un ritm constant pentru efectuarea muncii;
e) uneltele i materialele trebuie s aib un loc ct mai stabil, ct mai aproape n faa
muncitorului;
f) evacuarea produselor i deeurilor s utilizeze sisteme cu plan nclinat pentru folosirea
gravitaiei;
g) poziia n timpul muncii trebuie s fe confortabil;
h) mai multe scule s fie grupate n una singur;

76
 i) minile s fie degrevate de micrile ce pot fi executate de picior;
j) dimensiunea organelor de comand s fie astfel aleas nct s permit manevrarea lor
fr schimbarea poziiei executantului;
k) poziia coloanei vertebrale trebuie s fie dreapt. Efortul ce poate fi depus depinde de
timp i distan.

Ritmul de munc
Activitatea omului, indiferent de natura sa, presupune un consum de energie (pentru
metabolismul bazal, pentru digestie, asimilare, activiti extraprofesionale i pentru metabolismul
din timpul activitii). Regimul raional de munc include stabilirea timpului de lucru optim i
momentul introducerii pauzelor (pauzele sunt stabilite n funcie de concentrarea nervoas). ntre
orele 12 14 s-a observat o capacitate mai mic de munc.
La munca n schimburi exist dificulti de adaptare de la munca de zi la cea de noapte, iar
la cea de noapte apare o oboseal suplimentar. Dei omul se adapteaz i la condiiile fizice i
psihice grele, cu timpul aceste condiii determin creterea numrului de erori n munc i
micorarea produciei.

Factorii de ambian
Temperatura realizarea microclimatului corespunztor presupune pstrarea echilibrului
termic ntre organism i mediu. Cu ct sunt mai ridicate valorile temperaturii, cu att mai mic
trebuie s fie umiditatea aerului. n lipsa confortului apar erori. Temperatura optim este de 20
grade Celsius. Peste 30 grade Celsius scade productivitatea cu 40%, sub 10 grade scade
dexteritatea.
Iluminatul ilurninatul necorespunztor este cauza a 20% din accidentele de munc; 20
90% din totalul informaiilor percepute care ajung la creier sunt de natur vizual; 80% din
activiti se desfoar sub controlul privirii, de aceea este necesar o calitate optim a luminii.
Nivelul de iluminare este determinat de specificul locului de munc. Pentru evitarea strlucirii se
pot folosi rnai multe lmpi cu intensitatea mai redus, o alt poziie a lor nct reflexia s nu ating
ochii sau s se utilizeze suprafee mate care reflect lumina difuz. Nivelul de iluminare influeneaz
productivitatea i oboseala.
Lumina florescent duce la oboseala ochiului, mai ales n perioada urmtoare introducerii
acestui sistem cle iluminare deoarece apoi are loc o adaptare.
Folosirea iluminatului natural este avantajosas dac se asigur protecia impotriva cldurii
soarelui. Distana dintre dou cldiri trebuie s fie dubl fa de nlimea cldirii celei mai
apropiate. Umbrele pot fi evitate prin dirijarea raional a luminii.
Coloritul industrial poate micora oboseala. RoluI funcional al culorii se manifest prin
utilizarea ei 1a colorarea pereilor, a plafonului, a pardoselii, a utilajului, a mobilierului. Dar
culorile sunt calde sau reci, stimulative, iritante sau linititoare, uoare sau grele. Unele culori
determin modificri de ordin fiziologic (rou influeneaz ritmul respiraiei i presiunea sngelui;
galben metabolismul; portocaliu digestia; verde scade presiunea sngelui). n intreprinderi se
folosesc i culori de identificare i semnalizare (stabilite de ISO):
- rou pericol imediat;
- galben precauie;
- verde siguran;
Standardele prevd culori pentru ncrcarea conductelor (STAS 8589 70), a
recipientelor cu gaze sub presiune (STAS 5 1 89 60) i al izolaii1or (STAS 9192 70).
Lumina florescent schimb nuanele. Este necesar scoaterea n relief a organelor de
maini n micare.
Influena culorii a fost demonstrat la compania Ford unde pereii atelierelor erau zugrvii
n cenuiu. Vopsii ntr-o culoare mai vie producia a nregistrat un spor de 20% fr efort
suplimentar din partea muncitorilor. n schimb absenele s-au diminuat simitor.
Adultul este domic de nuane dulci, discrete. De exemplu la unele companii cnd s-au vopsit
atelierele n culori mai vii, s-a constatat o cretere masiv a cazurilor de oboseal. Un sondaj fcut
77
n intreprinderi din New York arat c exist o influen a culorii asupra: iluminatului,
productivitii, absenteismului, oboselii.
Zgomotul influena lui asupra omului nseamn influen asupra rezultatelor muncii.
Nivelul admisibil al zgomotului are aspect igienic i tehnic. Msurile de combatere a zgomotului se
iau nc din faza de proiectare. Se combat n primul rnd zgomotele de la surs(mbuntirea
echilibrrii, nlocuirea materialelor zgomotoase). Protecia colectiv se face cu panouri contra
zgomotelor, care le absorb. Folosirea carcaselor micoreaz zgomotul. Protecia individual se face
prin cti antifonice. Zgomotul are o aciune stresant. E1 duce la modificri ireversibile asupra
auzului i slbirea agerimii vederii. Sunetele imprevizibile afecteaz ntr-o msur mai mare dect
cele previzibile.
Zgomotul influeneaz n special munca intelectual dar undele sonore iflueneaz i
precizia de prelucrare a pieselor, avnd impact asupra mainilor unelte deoarece vibreaz maina i
piesa.
Muzica functional are o aciune psihologic (destindere) i fiziologic (ritmul circulaiei
sngelui) dar poate distrage atenia. Ritmul muzicii trebuie s coincid cu cel al muncii i s in
seama de vrst, sex, grad de cultur, meserie. Sunt necesare emisiuni de scurt durat i
discontinue (1 2 ore n 8 ore de lucru) care transmit muzic fr cuvinte.
Ca valori orientative s-a constatat c omul are nevoie de urmtoarele condiii:
- volumul de aer minim 12 rn3/salariat. Aerul trebuie nnoit de ase ori pe zi, viteza lui s fie
sub 15 m/min. iarna i 45 m/min. vara;
- umiditatea s fie cuprins ntre 75 85%;
- zgomotul s fie sub 60 dB n birouri i 70 dB n ateliere. S-a constatat c o reducere cu l 0
dB duce la creterea productivitii cu 15%;
- iluminatul trebuie s fie de 150 259 Iuci. Iluminatul optim duce la creterea
productivitii cu 6%;

12.2. Productivitatea muncii

Activitatea uman din intreprindere are un caracter finalist, iar managerii orienteaz aciunea
oamenilor nu numai n vederea realizrii produciei ci asigur realizarea ei n condiii de nalt
eficien.
Productivitatea este eficiena cu care se cheltuiete munca omeneasc.
Q
W =
T
unde, Q cantitatea de produse obinute;
T cheltuiala de munc depus;
Productivitatea exprim gradul de organizare a produciei i arat calitatea muncii depuse.
Productivitatea msurat 1a nivel individual este diferit de la om la om, din cauza gradului
de califcare diferit i a1 instrumentelor tehnice utilizate.
Cel mai bine productivitatea individual se exprim n uniti naturale (buc./or). Dar pentru
comparaie se poate exprima i n uniti monetare. Acestea ns pot introduce o deformare.
V
W=
T
unde, V valoarea produciei;
T timpul mediu de munc
Productivitatea msurat la nivel de intreprindere se calculeaz tot pe muncitor.
Productivitatea intreprinderii este n funcie de ansamblul eforturilor necesare realizrii unei
producii vandabile la clieni.
R
W=
E
unde, R cifr de afaceri (realizri);
E numr de angajai (efort);
78
 Schimbrile ce au loc azi n producie i determin pe specialiti s revizuiasc teoriile
curente privind definiia Efortului. Abordnd sistemic productivitatea, ea este obinut prin
coordonarea coerent a eforturilor tuturor factorilor de producie (umani, materiali, financiari) n
vederea maximizrii rezultatelor.
Peter Drucker afirm c elementele care determin eforturile sunt:
- energia tehnic (mecanic, electric, termic) asigurat printr-un utilaj corespunztor, dac
este cazul automatizat;
- energie intelectual a oamenilor angajai n procesul de producie;
- energie managerial care coordoneaz cele dou elemente anterioare;
Progresul unei intreprinderi se msoar mai cu seam prin progresul energiei intelectuale i
manageriale investite n producie. Productivitatea devine astfel un concept complex n stare s
integreze corect toate __ eforturile depuse de oameni n actul de producie i s exprime sensul i
valoarea final a acestor eforturi n funcie de rezultatele efectiv obinute.
Productivitatea msurat la nivel national reprezint raportul dintre
V
W=
P
unde: W venitul naional
P populaie ocupat
Productivitatea ca i eficiena reprezint raportul efectlefort. Dar ntre ele sunt deosebiri.
Productivitatea se calculeaz de regul numai n ramurile productive, pe cnd eficiena se
calculeaz n toate domeniile de activitate, inclusiv nvmntul, sntatea, arta, cultura,
administraia de stat. Eficiena caracterizeaz ansamblul de efecte (economice, sociale, culturale,
politice, ecologice), n timp ce productivitatea vizeaz doar rezultatele economice. De aceea pentru
a exprima eficiena la nivelul unei ntreprinderi, sistemul de indicatori economici cuprinde pe lng
productivitatea muncii i ali indicatori. De exemplu productivitatea este strns legat de calitate. Ea
depinde doar de creterea cantitii de produse care l satisfac pe beneficiar.
Succesul afacerii implic creterea productivitii muncii. Prin aceasta:
- se mrete valoarea obinut n unitatea de timp;
- se reduce consumul de for de munc (sau pot crete sarcinile de producie fr s creasc
numrul de muncitori);
Productivitatea depinde de un sistem de factori: naturali, umani, tehnici, economici,
organizatorici, politici, psihologici.
Principalele ci de cretere a productivitii sunt:
- promovarea progresului tehnico tiinific;
- ridicarea gradului de calificare a forei de munc;
- perfecionarea organizrii produciei i muncii;
- cointeresarea material;
Un studiu efectuat n SUA arat c sursele creterii productivitii sunt: inovarea,
organizarea, instruirea i creterea numrului de comenzi
Promovarea progresului tehnic este influenat de automatizarea proceselor de producie,
robotizarea unor activiti industriale, conducerea produciei cu calculatorul i proiectarea asistat
de calculator.
Prin promovarea metodelor i tehnologiilor noi se reduce timpul de munc i timpul de
producie n ansamblu, putnd crete simultan productivitatea muncii.
O puternic influen asupra productivitii o are ridicarea nivelului calificrii profesionale.
Volumul produciei este determinat de cantitatea de munc antrenat n procesul de producie. Dar
fora de munc de care dispune societatea la un moment dat este limitat, astfel c singura cale de
sporire a produciei este creterea productivitii muncii. Personalul califcat folosete i ntreine
mai bine mainile i utilajele, reduce timpul de execuie a lucrrilor, mbuntete calitatea
produselor. Ridicarea calificrii i policalificarea permit muncitorului s treac dintr-un domeniu n
altul, n raport cu necesitile produciei.
Ca factor distinct dar i ca element al progresului tehnic, organizarea productiei i a muncii
este o cale deosebit de eficient pentru creterea productivitii muncii. Ea vizeaz utilizarea
79
corespunztoare a personalului muncitor indiferent de compartimentul n care lucreaz,
mbuntirea organizrii n fiecare compartiment i la nivelul intreprinderii, creterea gradului de
cooperare n producie, ridicarea nivelului de folosire a fondurilor fxe i a timpului de munc,
mbuntirea aprovizionrii cu materiale.
Pentru creterea productivitii trebuie s se asigure o strns corelare ntre capacitatea utilajelor i
normele de munc, lundu-se msuri pentru atingerea parametrilor tehnici, calitativi i
economici prevzui n documentaiile tehnice.
Biroul Internaional al Muncii consider c productivitatea este influenat de urmtorii
factori:
1) Factori genera1i clima, repartiia materiilor prime, politica fiscal i de credit, piaa
muncii, sistemul de informare tehnic;
2) Factori tehnici gradul de utilizare a capacitii de producie, calitatea materiei prime,
ritmul aprovizionrii, amplasarea intreprinderii;
3) Factori umani . relaiile dintre muncitori i conducere, condiiile de munc, structura
forei de munc, politica sindicatelor;
Compararea productivitii pe plan internaional este o aciune util dar dificil deoarece nu
exist o definiie unanim acceptat a productivitii i chiar n aceste cazuri nu exist o metodologie
uniform de calcul.
Dar sunt importante nu numai proporiile actuale ci i ritmurile de cretere a productivitii.
Se constat c Japonia are un ritm anual de 51%, SUA de 4% iar UE de 3%. J. Naisbitt explic
acest fapt prin accentul pus n SUA pe aspectele financiare i nu pe cele ale produciei.
Comparaiile n timp ntre productiviti sau ntre ritmul de cretere trebuie fcute cu atenie
i numai dac lucrurile sunt comparabile. De exemplu prea c n SUA productivitatea n
construcii a sczut n 20 de ani cu 20%. Dar iniial n construcii predominau autostrzile, pe cnd
astzi predomin construcia de case. i nu apartamentele din blocuri ci cele individuale care nu
sunt standardizate.
O problem nc discutat este aceea a productivitii muncii de cercetare. n SUA puine
firme au o astfel de eviden.

80
 13. CALITATEA SISTEMULUI DE PRODUCIE

Calitatea este o imagine a unei entiti (procesul de producie) obinut prin compunerea
caracteristicilor calitative ale ei. La un moment dat, dintr-un proces poate rezulta un produs cu nivel
calitativ mai bun, problema este ca produsele bune s se obtin n mod constant, lucru care
constituie asigurarea calitii. Aceasta are ca funcii construirea calitii, verificarea calitii,
garantarea calitii, mbuntirea calitii i instruirea pentru calitate.

13.1. mbuntirea proceselor

Funcia de mbuntire a calitii cuprinde un set de msuri rezultate n urma verificrii

produselor sau a urmririi modului de desfurare a tuturor activitilor relative la calitate. Spre
deosebire de construirea calitii care se refera la msurile adoptate pentru asigurarea nivelului
calitativ la produsele noi ce vor fi realizate, mbuntirea contribuie la creterea nivelului calitativ
al produselor din fabricaia curent prin reproiectarea produselor si proceselor.
mbuntirea calitii este o activitate de mult cunoscut, dar n ultimul timp se accentueaz
pe mbuntirea continu, Kaizen, o practic introdus de japonezi care acord atenie n mod
special procesului de realizare a produselor, spre deosebire de occidentali care sunt ateni doar
asupra rezultatelor (produselor).
Strategiile de mbuntire a calitii pot fi orientate pe produs (se urmrete mbuntirea
caracteristicilor produsului), orientate pe procese (se mbuntesc activitile ce particip la
realizarea produsului), sau orientate pe sistem (se imbuntesc funciunile organizaiei industriale).
Practica modern cere ca mbuntire s se fac, n primul rnd, asupra proceselor de
producie (criteriul P), spre deosebire de vechea abordare ce se referea, n special la mbuntirea
rezultatelor (criteriul R) (fig. 1) Strategii pariale de mbuntire

ntelegerea conceptului KAIZEN implic o comparaie ntre doi termeni utilizati de

japonezi, Kaizen si Kairyo. Kaizen este o mbuntire continu i n toate domeniile iar Kairyo este
o mbuntire obinut prin inovare.
n conceptia japonez exist posibiliti infinite, nelimitate de mbuntire, pe cnd n
cultura occidental predomin mbuntirea fcut prin inovare. Dar n ntreprindere nu se poate
introduce in fiecare zi o inovare. Kaizen cere o infinitate de mici eforturi ce presupun ca astzi s se
lucreze puin mai bine decat ieri. O reprezentare grafic a diferentei dintre Kaizen i Kairyo este
redata in fig. 2.

81
 Fig. 2 Comparaia Kaizen - Kairyo

mbuntirea continu este necesar pentru ca ntreprinderile importante de pe piata poseda

tehnologii de varf sau le pot achizitiona daca au nevoie, ceea ce conduce la o anumita egalitate ntre
ele. ns obsolescenta (uzura moral), face ca n timp s apar decalaje. Pentru a se putea menine n
competiie ntreprinderile trebuie ca, la anumite intervale de timp, s fac inovaii sau descoperiri
susceptibile s le ofere un avantaj substanial, lucru dificil chiar pentru cele mai puternice. Din acest
motiv se incearc prin pasi mici, dar continui, s se faca ameliorri pentru pstrarea avantajelor.
O comparaie ntre cele dou metode de mbuntire evideniaz o mulime de diferene
(tabelul 1).

Comparaia Kaizen-Kairyo

Tabelul 1
Caracteristica Kaizen Kairyo
1. Durata activitii Pe termen lung i durabil dar Pe termen scurt, dar emoional
limitat
2. Viteza Pai mici Intermitent
3. Momentul aplicrii Continuu Brusc
4. Schimbri Graduale-constante Imprevizibile
5. Implicare Toi salariaii Cteva vrfuri, elitele
6. Abordare Eforturi de grup Eforturi individuale
7. Modalitate ntreinere ameliorare Brusc, reconstrucie
8. Catalizator Know-how convenional Progres tehnic
9. Investiii Mici Mari
10. Orientri ale eforturilor Pe persoane Pe tehnologie
11. Criterii de apreciere Eforturi fcute Rezultatele i profitul
12. Avantaje O funcionare bun ntr-o Se preteaz bine la o economie
economie cu cretere lent cu cretere rapid

Dac se accept c activitatea ntr-un domeniu este alctuit din aciuni de mbuntire i
meninere, se observ c implicarea personalului este diferit pe scara ierarhic (fig. 3).

82
 Nivel superior
mbuntire
Nivel mediu

Nivel inferior
Meninere
Operatori

Fig.3 Implicarea personalului n mbuntire

Principalele instrumente i tehnici folosite pentru Kaizen sunt: orientarea spre solicitrile
clienilor, controlul total al calitii, utilizarea roboilor, sistemul de sugestii, automatizarea,
disciplina la locul de munc, mentenanta productiv total (TPM), Kanban, activitatea n grupuri
mici (cercurile calitii).
Managementul orientat pe rezultate conduce la diversificarea pieelor de desfacere mrind
mai repede cantitatea dect calitatea. Lucrul acesta duce la creterea rapid a salariilor, dar este un
stimulent slab pentru reducerea costurilor.
Kaizen produce rezultate pe pieele cele mai competitive. Obinerea lor implic utilizarea
unui numr ct mai mare din instrumentele specificate anterior. Pentru Kaizen este nevoie de
implicarea oamenilor deoarece ntreprinderea are o seam de probleme ce trebuie rezolvate.
Rezolvarea poate fi fcut de indivizi izolai sau de ctre grupuri ad-hoc, acestea avnd mai multe
avantaje deoarece obiectivele pot fi nelese mai bine. Cu ajutorul salariailor se pot rezolva
problemele pe care altfel managerii le-ar neglija. Rolul managerilor este s-i ajute s vad
problemele, s le pun la dispoziie instrumente de rezolvare i apoi s susin aplicarea soluiilor
/3/.
n literatura japonez se pune accent pe utilizarea diagramei Ishikawa (diagrama cauz -
efect), n scopul mbuntirii calitii. Diagrama (fig. 4) ncearc s identifice toate cauzele ce duc
la un anumit efect.

Fig.4 - Diagrama Ishikawa

Cauzele se pot grupa n clase precum: materialele, tehnologia de prelucrare, metodologia de
control, mainile, muncitorii, mediul de lucru.
O variant a sa este metoda CEDAC (Cause Effect Diagram Addi-tion Cards). Ea este
eficient pentru mbuntirea activitii unui grup de lucru i se bazeaz pe o diagram Ishikawa
expus ntr-un atelier, completat cu o histogram ce reprezint creterea indicelui de calitate. Pe
diagram sunt descrise obstacolele care apar i sugestiile pentru rezolvarea problemelor, date de
salariai. Fiecare persoan poate interveni asupra diagramei CEDAC cu aspecte ale problemei sau
sugestii, utiliznd foi adezive. Conductorul grupului aduce la zi datele, fixeaz obiectivele,
nregistreaz sugestiile, organizeaz reuniuni pentru a dezbate sugestiile.
Metoda CEDAC corespunde perfect principiului Kaizen. Participanii sunt implicai i n
acelai timp ei sunt formai la locul de munc, nva s rezolve problemele fcnd evaluri
preliminare, evaluri ale propunerilor, evaluri ale variantelor pe baza rezultatelor experimentale.
CEDAC reprezint un mijloc de informare i un mijloc de publicitate. Oamenii sunt informai
83
asupra motivelor, asupra variantelor, asupra rezultatelor. Fiecare alegere ine seama de toate
elementele notate. Motivarea este dat de faptul c se public rezultatele. Metoda mai are avantajul
c soluiile sunt vizualizate i se bazeaz pe fapte. CEDAC implic toi factorii de pe scara
ierarhic, att n grup ct i individual.
mbuntirea proceselor implic efectuarea de mbuntiri la proiectarea proceselor i n
desfurarea lor.
mbuntirea proceselor presupune:
o implicare deplin a managerilor n aceast direcie. Cel puin o dat pe an trebuie fcut o
analiz a lor i reamintit politica ntreprinderii de mbuntire a proceselor. Managerii
trebuie s urmreasc modul de avansare a proiectelor i s fie implicai direct n unele
procese critice;
este necesar de asemenea, o implicare a tuturor proiectanilor i cunoaterea de ctre ei a
tuturor fazelor procesului;
este necesar i cunoaterea unor instrumente pentru mbuntire precum metodele
statistice (ANOVA, EVOP, TAGUCHI) sau a unor metode euristice;
managerii trebuie s foloseasc unele metode de recunoatere a contribuiei proiectanilor de
procese precum: prezentarea proiectelor bune conducerii superioare a ntreprinderii,
posibilitatea de a participa la congrese n strintate, publicarea proiectelor, premii n bani
sau excursii; mbuntirea desfurrii proceselor implic soluii noi n operaiile de
prelucrare, de control, de transport i depozitare.
Specialitii apreciaz c pentru a mbunti un proces de producie sunt necesare patru faze
/4/:
1) definirea programului de mbuntire - stadiile procesului, cunotinele utilizate n
fiecare faz, costurile implicate, necesitile clienilor;
2) identificarea procesului - intrrile n proces, etapele lui, ieirile, parametrii de control,
frontierele procesului, valorile parametrilor, deciziile care se iau, obiectivele de baz ce trebuie
realizate;
3) mbuntirea procesului - se pun ntrebri precum: ce merge bine, ce nu, cum poate fi
prevenit un fenomen. Se analizeaz cerinele pentru fiecare etap, instrumentele utilizate, se
verific dac procesele sunt sub control, dac metodele de mentenan i depozitare sunt
adecvate;
4) elaborarea documentaiei pentru proces - sunt necesare proceduri pentru efectuarea de
modificri n documentaie;
n ncercarea de a obine o fabricaie excelenta R. Hall /5/ recomand unele soluii noi pentru
mbuntirea calitii proceselor, printre care:
proiectarea mbuntirilor - aceasta implic evaluarea calitii i fixarea unor obiective
concrete;
cercetarea sistematic a problemei - n acest scop se identific locul anomaliilor n ansamblul
procesului i se evalueaz frecvena de apariie a lor;
cercetarea sistematic a cauzelor - pentru aceasta se poate folosi, de exemplu arborele
defectrii";
propunerea unor aciuni corective i testarea lor;
dup identificarea cilor de aciune se pot elabora instruciuni de lucru pentru a da ncrederea
c soluia devine practic;
Sunt posibile patru stri n care se poate gsi un proces (fig. 5) /6/.
ideal - cnd procesul are capabilitate i se afl sub control;
tranziie (n prag") - cnd se afl sub control, dar nu are capabilitate;
instabil (la marginea haosului") - cnd are capabilitate, dar nu este sub control;

84
 Fig.5 Diagrama de control a procesului
haos - cnd nu are capabilitate i este i n afara controlului;
Dup cum se observ, ajungerea n starea ideal se realizez prin minarea unor cauze
speciale sau schimbarea procesului.
Pentru schimbarea procesului tranzitoriu se pot aplica metode itistice (ANOVA, EVOP,
TAGUCHI), pentru a detecta factorii ce afecteaz caracteristicile de calitate importante. Pentru
mbuntirea procesului instabil se pot aplica, de asemenea, metode statistice pentru a detecta i
elimina cauzele variabilitii. Un proces aflat ntr-o stare de haos poate fi analizat pe baza
diagramelor de control cu ajutorul crora detecteaz cauzele speciale de variabilitate. Dup
eliminarea acestor cauze procesul poate fi perfect capabil i poate intra n starea ideal, ar dac
procesul este sub control, ns rezultatele sunt neconforme, nseamn c a devenit tranzitoriu i
trebuie schimbat.
Analiza proceselor poate fi realizat i prin metode euristice. In acest caz, o prim problem
este aceea a vizualizrii procesului i pe aceast baz se ncearc apoi gsirea unor soluii noi.
Astfel, pentru procesele de prelucrri mecanice se pot utiliza schema fluxului de producie
(folosind planul general al ntreprinderii), schema de circulaie a produsului (utiliznd planul unei
hale), graficul general al procesului i graficul detaliat.

13.2. Capabilitatea procesului tehnologic

Capabilitatea este capacitatea unui proces tehnologic de a realiza piese cu caracteristici n

limitele de toleran prescrise /7/.
Dup cum se cunoate, procesul tehnologic este alctuit dintr-o succesiune de operaii i la
fiecare operaie trebuie realizat o dimensiune cu o anumit toleran (fig.6). dimensiunea efectiv
este cuprins ntre X N -T/2 i X N +T/2 n cazul cnd tolerana este simetric (n general ntre X N -T j
i X N +T s unde T j i T s reprezint tolerana inferioar i superioar).

Fig. 6 Procesul de msurare

85
 Teoretic, prin verificarea unui lot la o anumit operaie, probabilitatea de a exista o
dimensiune pe intervalul (X N -T/2 i X N +T/2) urmeaz o distribuie normal (fig.7). Distribuia se
caracterizeaz printr-o valoare central Xi printr -o dispersie . Distribu ia normal are
proprietatea c pe un interval de 6se gsesc aproximativ 99,99% dintre valori, deci practic
ntreaga populaie.
Capabilitatea unei operaii se exprim prin relaia /8/:
6
C=
T
Probabilitatea ca valoarea msurat s se gseasc n limitele (-, x), deci s nu depeasc
x, este:
x ( x x )2
1
p=
2 e

2 2
dx,

Fig.7 Distribuia normal a valorilor

n acest mod pentru o operaie se poate calcula probabilitatea de a se obine piese bune. ntre
situaia teoretic i cea real sunt ns diferene; se ntmpl ca piesele bune s urmeze un alt tip de
distribuie dect cea normal.
Din acest motiv trebuie verificat dac distribuia real este cea normal sau de alt tip. Chiar
i pentru al doilea caz valorile x i sunt suficiente pentru a furniza indicaii asupra aciunilor de
corecie.
n cazul cnd distribuia real este normal, sunt posibile urmtoarele situaii:
1. Procesul este descentrat (fig.8)
n cazul (a) limitele superioare i inferioare se nscriu n limitele prescrise, adic:
x + 3 x N + T s
x - 3 x N + T j
La aceast operaie, utilajul este capabil i realizeaz prescripiile, dac:/T 6 <1 (practic,
valoarea trebuie cuprins ntre 0,6 i 0,8). n cazul (b) limitele reale depesc pe cele prescrise,
adic:
x + 3 x N + T s
x - 3 x N + T j
n acest caz apare o depire a toleranei /T 6>1i trebuie s se ia msuri de eliminare a
descentrrii.
Cnd C < 0,6 maina unealt nu este suficient de precis pentru operaia respectiv, iar dac C >
0,8 maina unealt satisface n exces precizia cerut de operaie.

86
 Fig.8 Procese descentrate

2. Procesul este centrat (fig.9)

n cazul (a) limitele reale se nscriu n limitele prescrise.
n cazul (b) limitele reale depesc limitele prescrise, iar aria haurat reprezint fraciunea
defectiv.

Fig. 9 - Procese centrate

Este de observat c distribuia real variaz n timp. Analizele efectuate la momente diferite
de timp arat c distribuiile nu sunt centrate (fig.10), ns prin autocontrol ele se pot centra (analiza
capabilitii se face cu distribuia la momentul t f ).
Practic, pentru calculul capabilitii trebuie determinat probabilitatea de a obine piese
bune la o operaie. Procedeul implic urmtorii pai:
1. din seria zero se extrag din or n or timp de n 1 ore (n 1 ~6) un numr de n 2 piese (n 2 ~5). Datele
se centralizeaz ntr-un tabel (tabelul 2).

Centralizator pentru calculul capabilitii Tabelul 2

Date
Selecia Ora x x R
1 2 ... n2
1
2
3
...
n2

x reprezint media aritmetic a valorilor msurate , iar R amplitudinea.

x =
xi ; R = x x
M m
n2
x M reprezint valoarea maxim observat, iar x m reprezint valoarea minim
1. Se calculeaz parametrii statistici:

87
 2. x =
x ;R = R = R
unde d 2 este un factor de conversie ce se gsete n
n1 n1 d2
tabelul 3.
Parametrii curbei reale sunt: x max = x + 3 ; x min = x 3
3. Se verific dac datele din tabelul 2 respect distribuia normal.
4. Calculul probabilitii de a se obine o operaie corect.
n cazul n care x max > T S i x min < T j se calculeaz variabila redus a distribuiei normale :
Ts + x Tj x
zs = ; zj =

i apoi dintr-un tabel cu distribuia normal se determin probabilitatea ca valoarea s se nscrie n
limita superioar (p s ) i probabilitatea de nscriere n limita inferioar (p i ). Probabilitatea de a se
realiza o operaie corect este p ~ max (p s p i ), iar probabilitatea de a se reakliza o operaie rebut
este q = 1 p.

Factorul de conversie d 2 Tabelul 3

n1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
d2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,960 3,078 3,173

n acest mod se analizeaz capabilitatea unei operaii. n cazul n care se urmrete ntregul
proces, el este capabil dac toate operaiile au 0,6 < C < 0,8. Probabilitatea de a realiza piese
corespunztoare la operaia i este (fig. 11):
p = p1 p 2 pi
Ca o extindere, se poate calcula probabilitatea ca un ansamblu s fie corect n cazul cnd se
cunoate probabilitatea reperelor de a fi corecte:
p a = (1 p r ) n
unde n este numrul de repere din ansamblu.

88
 Consideraiile anterioare s-au referit doar la influena mainilor unelte asupra capabilitii
procesului. Dar trebuie s se in seama i de influena muncitorilor asupra procesului, a seriei de
fabricaie, a materialelor, a mediului.
Studiile arat c 80% din defecte apar la fabricaie, n special datorit capabilitii. Mai
intervin i ali factori precum pregtirea profesional, oboseala, lucruri care se pot remedia, dar
variabilitatea procesului este un fenomen natural.
Momente de calcul a capabilitii:
a) nainte de a ncepe fabricaia de serie, pentru a demonstra corectitudinea procesului
tehnologic elaborat (modul de evaluare a fost expus anterior);
b) pe parcursul fabricaiei, pentru a analiza eforturile ce se fac pentru obinerea unor loturi
corespunztoare i efectuarea de reglaje succesive. Analiza capabilitii pe parcursul fabricaiei se
deosebete de controlul fabricaiei. Pentru aceasta se extrag mai multe eantioane de cte cinci piese
i se urmrete media aritmetic x i aplitudinea R. Pentru controlul procesului se trec valorile pe o
diagram i se traseaz limitele LCS , LCI ., L CS ' conform standardelor, obiectivul fiind eliminarea
abaterilor sistematice. Pentru analiza capabilitii este necesar s se stabileasc n ce msur
variaiile n timp ale procesului reuesc s genereze piese n cadrul cmpului de toleran, n
condiiile respectrii valorii AQL prescrise. Limitele se stabilesc fa de x la l,5 pentru procese
centrate i la (1,25...1,45) pentru procese descentrate;
c) la terminarea execuiei, pentru a pune n eviden modul n care controlul final evalueaz
calitatea lotului. Analiza se face pe eantioane de 30 - 50 de piese;
Capabilitatea crete dac toleranele sunt n limite mai mari. Deoarece acest lucru nu se
poate, exist o rezerv n calculul lanurilor de dimensiuni. Astzi ele se calculeaz prin adunare,
dar, dac s-ar folosi programarea ptratic sau statistic, s-ar putea lrgi toleranele la unele
dimensiuni, fr a fi afectat tolerana cerut pentru ansamblu.
Pentru mbuntirea proceselor tehnologice trebuie s se aib n vedere nc de la
organizarea produciei urmtoarele aspecte:
completarea echiprii cu SDV-uri de construcie adecvat care s confere o independen ct
mai mare parametrilor ce determin capabilitatea fabricaiei fa de factorii subiectivi precum
atenia i ndemnarea;
introducerea n mainile unelte a elementelor de control i reglaj activ, a limitatoarelor de
curs care s elibereze muncitorul de verificri ale preciziei de prelucrare;
introducerea suplimentar a unor operaii de prelucrare pentru creterea preciziei, precum
rectificare dup achiere, superfinisare dup rectificare, tanare de precizie dup tanare
simpl;
transferarea prelucrrii pe maini de precizie mai ridicat: maini de gurit n coordonate,
strunguri i freze de precizie;
trecerea la forme superioare de comand a procesului de prelucrare: comand program
secvenial, comand numeric;
n paralel se acioneaz pentru mbuntirea controlului tehnic prin:
adoptarea de noi tehnologii de control: control n timpul procesului, control
multidimensional, control statistic;
efectuarea controlului preventiv asupra preciziei mainilor unelte folosite n proces, precum i
asupra SDV-urilor;
introducerea unor operaii speciale de selecie efectuate cu maini automate de control i
sortare, n cazul produciei de mas;

13.3. Controlul tehnic

Principala activitate a controlului tehnic de calitate este verificarea caracteristicilor calitative

ale produselor. n fiele tehnologice de control, documente ce stau la baza verificrii calitii

89
produselor, sunt descrise implicit trei elemente principale ale controlului: metoda folosit,
momentul efecturii i caracteristicile de calitate verificate.
a) n privina metodei folosite, verificarea realizrii caracteristilor produselor, a materiilor
prime, se poate face prin control integral al loturilor sau prin control statistic (verificarea unui
eantion stabilit prin metode tiinifice, care duce la rezultate asemntoare cu controlul integral,
avantajul rezultnd din timpul mai scurt necesar controlului);
Experiena arat c nici controlul integral nu este suficient de sigur. Din cauza monotoniei
lucrului pot aprea uneori erori generate de sistemul de control, de tehnologia folosit, etc, ce pot fi
eliminate relund controlul chiar i de patru ori. Controlul integral se aplic totui la serii mici de
produse sau n cazul produselor care dac sunt acceptate cu defecte pot genera catastrofe.
b) n privina momentului controlului, concepia modern n domeniul verificrii calitii
este aceea de control total, lucru ce implic verificarea proiectelor, a lucrrilor de cercetare
tiinific i a tuturor etapelor de fabricaie. n producia industrial un prim moment de aplicare a
controlului este la recepia materiei prime, a semifabricatelor i produselor realizate prin cooperare
(controlul de recepie). Etapa urmtoare de control o constituie verificrile pe fluxul de
fabricaie. Scopul acestora este identificarea din timp a rebuturilor aprute, a cauzelor lor,
nlturarea acestora micornd pierderile ce au loc prin procesul de fabricaie. Prin controlul final
se verific dac produsul ndeplinete ansamblul de caracteristici proiectate i dac le poate menine
n timp.
Trebuie fcut observaia c nerealizarea unor caracteristici este uneori mai mult, alteori mai
puin important, produsul putnd funciona chiar dac are un anumit numr de defecte.
Controlul statistic de recepie se bazeaz pe noiunea de risc, legat de probabilitatea de
acceptare sau respingere a loturilor. Riscul se definete folosind caracteristica operativ a planului
de control, trasat pe baza experienei existente, privind relaia dintre probabilitatea de acceptare a
unui lot (p a ) i calitatea real reprezentat de fracia defectiv (p) (Fig. 12).
Fracia defectiv reprezint raportul dintre numrul de piese defecte dintr-un eantion (d) i
mrimea eantionului (n):
d
p=
n
Dac fracia defectiv este mai mic, probabilitatea de acceptare trebuie s fie mare; invers
dac fracia defectiv este mai mare, probabilitatea de acceptare trebuie s fie mic.

Fig.12 Caracteristica operativ a planului de control

Riscul furnizorului const n faptul ca loturi bune pot s fie respinse, iar al beneficiarului, ca
loturi necorespunztoare s fie acceptate. n figura 12 aceste riscuri au fost notate i cu. n
practic ele au valorile ~ 5%; ~ 10%.
Cazurile care pot aprea n urma controlului sunt sintetizate n tabelul 4. Conform
caracteristicii operative, furnizorul admite s i se resping loturi cu fracia defectiv p < AQL
(Acceptable Quality Level, nivel de calitate acceptabil), iar beneficiarul nu este dispus s accepte

90
loturi cu fracia defectiv peste LTPD (Lot Tolerance Percent Defective, procent de defecte tolerat
la lot).
Un plan de verificarea indic mrimea eantionului n i criteriul de decizie (A: numrul de
piese defecte pn la care lotul se admite i R: numrul de piese defecte de la care lotul se
respinge). Mrimea eantionului se stabilete n funcie de nivelul de control i de nivelul de calitate
acceptabil (AQL).
Standardele prezint trei nivele de control general: (I - control redus; II - control normal; III
- control sever) i patru nivele de control speciale.
Verificarea ncepe cu stabilirea eantionului n pentru controlul normal.
La planul simplu de control (n care R = A + 1), din lotul N se extrag aleator n piese care se
vor controla bucat cu bucat. Presupunem c rezult K piese defecte. n aceste condiii dac KA,
lotul se accept, iar dac K R, lotul se respinge.
La planul dublu de control (R 2 = A 2 + 1), din lotul N se extrage eantionul n 1 . Presupunem
c prin controlul acestuia rezult K 1 piese defecte. Dac K 1 A 1 , lotul se accept, dac K 1 R 1 lotul
se respinge, iar dac A 1 < K 1 < R 1 se extrage un al doilea eantion de n 2 piese. Din acestea n urma
controlului rezult K 2 defecte. Dac K 1 + K 2 A 2 lotul se accept, iar dac K 1 + K 2 R 2 , lotul se
respinge.
Planul dublu de control necesit un numr de piese de controlat mai mic dect n cazul
planului simplu (n 1 + n 2 < n). n literatura de specialitate sunt prezentate i planuri triple i planuri
multiple.
Trecerea de la controlul normal la cel sever se face cnd dou loturi din cinci au fost
respinse la controlul normal. Rentoarcerea la un control normal dintr-un control sever se face cnd
cinci loturi consecutive sunt acceptate la controlul sever.
Trecerea de la controlul normal la cel redus se face cnd zece loturi consecutive supuse
controlului normal au fost acceptate. Rentoarcerea la controlul normal se face cnd la controlul
redus a aprut un lot respins.

Corelaia dintre starea produsului i caracterizarea lui

Tabelul 4
Produsul este
Conform Neconform
Conform decizie corect decizie incorect
probabilitate 1- probabilitate
CTC l declar
Neconform decizie incorect decizie corect
probabilitate probabilitate 1-

Controlul statistic al fabricaiei are rolul de a decide dac se poate continua fabricaia sau
este necesar efectuarea unor reglaje pentru a preveni apariia rebuturilor. Controlul statistic al
fabricaiei analizeaz reglarea prin poziia centrului de grupare a valorilor msurate i precizia
procesului pe baza mprtierii rezultatelor obinute din control. Procesul de producie este reglat
corespunztor dac centrul de grupare grupare coincide cu cmpul de toleran indicat n fia
tehnologic, iar mprtierea rezultatelor se nscrie n cmpul de toleran. Centrul de grupare poate
fi estimat cu media aritmetic a probei x, mediana probei M e sau modulul rezultatelor M 0 .
Precizia" procesului se apreciaz cu ajutorul abaterii medii ptratice sau a amplitudinii
sondajului w. Urmrirea procesului de fabricaie se face prin fiele de control statistic (fig. 13), care
prezint dou diagrame: una pentru controlul centrului de grupare, cealalt pentru controlul
preciziei, pe ambele fiind trasate: LCS - limit de control superioar, LCI - limit de control

91
inferioar (pentru centru de grupare) i LCS' i LCI' cu aceeai semnificaie, dar pentru controlul
preciziei.
Valoarea pentru centrul de grupare

LCS

LCI

Proba
1 2 3 4 5

Valoarea pentru precizie

LCS

LCI

Proba
1 2 3 4 5

Modul de calcul al limitelor de control este n funcie de caracteristica verificat /9/.

A. Control pe baz de msurare, unde se poate folosi una din urmtoarele fie de
control:
1. Fi de control pentru medie i aplitudine (X, W);
2. Fi de control pentru medie i abaterea medie ptratic (X, );
3. Fia de control pentru median i amplitudine (M e , W);
B. Control pe baz de examinare cu calibre (control prin atribute).
Acest control permite clasificarea pieselor n corespunztoare i necorespunztoare, fr a se
cunoate valoarea caracteristicii verificate.
Fiele de control utilizate n acest caz sunt:
1. Fia de control a numrul de exemplare defecte din prob (fia c).
2. Fia de control a fraciunii defecte cnd numrul de exemplare din prob poate fi meninut
constant (fia p).
C. Control pe baza numrului de defecte.
Acest control urmrete defectele de un anumit tip (sau de mai multe) dintr-un eantion
extras n procesul de fabricaie. Fiele de control folosite n acest caz sunt:
1. Fia de control pentru urmrirea defectelor pe un singur exemplar (fia u);
2. Fia de control pentru urmrirea defectelor n eantion (fia C). Interpretarea rezultatelor
poate fi fcut dup modelul prezentat n tabelul 5.

92
 Analiza procesului de producie pentru fia de control (X, W)

Tabelul 5
Cazul Situaia Concluzia Consecine
LCI < X < LCS Reglaj corespunztor Procesul poate continua
I
LCI < W < LCS Precizie corespunztoare
LCI < X < LCS Reglaj corespunztor Se restabilete precizia
II W > LCS sau Precizie instabil mainii
W < LCI
X > LCS sau Reglaj instabil Se regleaz maina
III X < LCI
LCI < W < LCS Precizie corespunztoare
X > LCS sau Proces instabil ca reglaj i Se regleaz i se restabilete
X < LCI precizie precizia mainii
IV
W > LCSsau
W < LCI

93