Caso prctico: La transformacin Xerox

La Xerox 914, primera copiadora sobre papel ordinario, se introdujo en 1959. Considerada
por muchas personas como el producto comercial de mayor xito en la historia, cre una
nueva industria.

Durante los aos 60, Xerox creci rpidamente, vendiendo todo lo que poda producir y
alcanzando ingresos de 1000 millones de dlares en tiempo rcord. Para mediados de los 70,
Xerox su rendimiento sobre los activos estaba por debajo de 20%. Su ventaja competitiva se
deba a patentes fuertes, un mercado en crecimiento y poca competencia. En este tipo de
entorno no pareca existir mucha necesidad de enfocarse en el cliente.

Durante los 70, IBM y Kodak haban entrado en el negocio de copiadoras de alto volumen, el
principal mercado de Xerox. Varias empresas japonesas introdujeron copiadoras de bajo
volumen y alta calidad, mercado que Xerox virtualmente haba ignorado, y establecieron las
bases para pasar al mercado de alto volumen. Adems, la Federal Trade Commission acus a
Xerox de monopolizar de manera ilegal el negocio de copiadoras. Despus de varias
negociaciones, Xerox estuvo de acuerdo en liberar aproximadamente 1700 patentes a los
competidores. Xerox pronto empez a perder penetracin en el mercado, a favor de
competidores japoneses, y para principios de los aos 80 se encontr ante una seria amenaza
competitiva por parte de los fabricantes de copiadoras de Japn; la penetracin en el mercado
de Xerox haba bajado a menos de 50%.

Algunas personas predecan incluso que la empresa no iba a sobrevivir. Se estimaba que los
reacondicionamientos, el desperdicio, una inspeccin excesiva, negocios perdidos y otros
problemas le estaban costando a Xerox ms de 20% de los ingresos, que en 1983 alcanzaron
aproximadamente 2000 millones de dlares. Tanto la empresa como su sindicato principal,
Amalgamated Clothing and Textile Workers, estaban preocupados. Al compararse as mismo
con sus competidores, Xerox descubri que tena 9 veces ms proveedores, 2 veces ms
empleados, tiempos de ciclo del doble de largo, 10 veces el nmero de rechazos, y 7 veces la
cantidad de defectos de manufactura en productos terminados. Resultaba claro que se
requeran cambios radicales.

En 1983, David T. Kearns, presidente de la empresa, se convenci de que Xerox necesitaba

una estrategia de calidad total a largo plazo, as como un cambio en su cultura de
administracin tradicional. Kearns estaba consciente del xito de su subsidiaria japonesa,
Fuji, en la puesta en prctica de labores de administracin de la calidad, y varios empleados
de Xerox le sugirieron instituir la administracin de la calidad total. Nombr un equipo
para que esbozara una estrategia de calidad para Xerox. El informe del equipo indic
que instituirla requerira cambios en comportamientos y actitudes en toda la empresa,
as como modificaciones operacionales en sus prcticas empresariales. Kearns determin que
Xerox iniciara un mtodo de administracin de la calidad total, de forma que se tomara el
tiempo de "disear lo correcto desde la primera vez" y que el esfuerzo involucrara a todos
los empleados. Kearns, junto con los 25 administradores superiores de la empresa,
escribieron la poltica de calidad de Xerox, que dice:
Xerox es una empresa de calidad. La calidad es el principio bsico de los negocios para
Xerox.
La calidad significa proporcionar a nuestros clientes externos e internos productos y
servicios innovadores, que satisfagan totalmente sus requerimientos.

FORO Sem. 5&6 Caso prctico

 La mejora de la calidad es la tarea de todo empleado de Xerox. Esta poltica condujo a un
proceso conocido como Leadership Through Quality, es decir, liderazgo a travs de la
calidad, que tiene tres objetivos:
Inspirar la calidad como principio bsico de los negocios en Xerox y asegurarse que la
mejora de dicha calidad sea tarea y responsabilidad de toda persona en Xerox.
Asegurarse que las personas de Xerox, individual o colectivamente, proporcionen a
nuestros clientes externos e internos productos y servicios innovadores que satisfagan
totalmente sus necesidades presentes y latentes.
Establecer, como una forma de vida, procesos de administracin y de trabajo que
permitan a todas las personas de Xerox perseguir de manera continua una mejora de la
calidad, en el cumplimiento de los requerimientos de los clientes.

Adems, el liderazgo a travs de la calidad est dirigido a alcanzar cuatro metas en todas las
actividades de Xerox:
Meta del cliente: Convertirse en una organizacin con la que los clientes estn ansiosos
de tener relaciones de negocios.
Meta de empleados: Crear un entorno donde todo mundo pueda estar orgulloso de la
organizacin y sentirse responsable de su xito.
Meta de negocios: Incrementar las utilidades y la presencia a una tasa ms acelerada que
la de los mercados en los que compite Xerox.
Meta de procesos: Utilizar los principios de liderazgo a travs de la calidad en todo lo que
haga

El liderazgo a travs de la calidad cambi de manera radical la forma en que Xerox operaba
el negocio. Todas las actividades, como la planificacin de los productos, la distribucin y el
establecimiento de objetivos de las unidades, ahora empiezan con un enfoque sobre los
requerimientos de los clientes. El "mercado meta" -que identifican y estudian las empresas y
organizaciones que mejor llevan a cabo las funciones crticas comerciales y que entonces se
incorporan las ideas de estas organizaciones en las operaciones de la empresa- se convirti en
un componente importante de los esfuerzos de calidad de Xerox. Xerox evalu ms de 200
procesos, comparndolos con los de empresas no competidoras. Por ejemplo, las ideas para
mejorar la programacin de la produccin provinieron de Cummins Engine Company, las
ideas para mejorar el sistema de distribucin de L. L. Bean, y las ideas para mejorar los
procesos de facturacin de American Express.

La medicin de la satisfaccin y capacitacin de clientes es un componente importante del

programa. Todos los meses se envan por correo 40.000 encuestas a clientes, en bsqueda de
retroalimentacin sobre el rendimiento del equipo, las ventas, el servicio y los apoyos
administrativos. Cualquier informe de falta de satisfaccin se resuelve de inmediato o en
cuestin de das. Cuando se instituy el programa, todos los empleados de Xerox en todo el
mundo, y en todos los niveles de la empresa, recibieron la misma capacitacin sobre
principios de la calidad. Esto se inici con la administracin superior y se fue filtrando hacia
abajo, a travs de cada uno de los niveles de la empresa. Cinco aos, cuatro millones de horas
hombre y ms de 125 millones de dlares ms tarde, todos los empleados haban recibido
capacitacin relacionada con la calidad. En 1988, aproximadamente 79% de los empleados de
Xerox estaban involucrados en equipos de mejora de la calidad.

Se tomaron varias otras acciones. Xerox trabaj con los proveedores para mejorar sus
procesos, poner en prctica mtodos estadsticos y un proceso de calidad total, y apoyar una

FORO Sem. 5&6 Caso prctico

idea de inventarios de justo a tiempo. Los proveedores que se sumaron a estos esfuerzos se
involucraron desde las fases iniciales de diseo de los nuevos productos y se les premiaba
con contratos a largo plazo. Un esfuerzo importante tambin fue la participacin y
motivacin de los empleados. Xerox siempre haba tenido buenas relaciones con sus
sindicatos. En 1980, la empresa firm un contrato con su principal sindicato para fomentar la
participacin de sus miembros en procesos de mejora de la calidad. ste fue el primer
programa en la empresa que vincul a administradores con empleados en un procedimiento
mutuo de solucin de problemas y sirvi de modelo para otras empresas. Un contrato
subsecuente incluy la provisin de que "todo empleado debe apoyar el concepto de una
mejora continua de la calidad y, al mismo tiempo, reducir los costes de esta calidad a travs
del trabajo en equipo".

An ms importante, la administracin se convirti en el modelo a seguir para la nueva

forma de hacer los negocios. A los administradores se les exige practiquen la calidad en sus
actividades diarias y promuevan el liderazgo a travs de la calidad entre sus iguales y
subordinados. Se modificaron los sistemas de premios y reconocimientos para enfocarlos en
resultados de trabajo de equipo y de calidad. Los administradores se convirtieron en
instructores, involucrando a sus empleados en la actividad rutinaria de dirigir el negocio.

A partir de la iniciacin del liderazgo a travs de la calidad, hasta que la organizacin de

productos y sistemas de negocios de Xerox gan el Premio Nacional de Calidad Malcolm
Baldridge en 1989, algunos de los impactos de mayor valor del liderazgo a travs de la
calidad incluan:

Las tasas de rechazo de la lnea de ensamblaje se redujeron de 10.000 partes por milln a
300 partes por milln.
95% de las partes recibidas de proveedores ya no requeran de inspeccin; en 1989, 30
proveedores estadounidenses no tuvieron ningn defecto durante todo el ao.
La cantidad de proveedores se redujo de 5.000 a menos de 500.
El costo de las partes o piezas adquiridas se redujo 45%.
A pesar de la inflacin, los costos de manufactura se redujeron 2O%.
El tiempo de desarrollo de productos se redujo en 60%.
La calidad general del producto mejor 93%.

Referencias:
Marketing and Operations Management Research Group, University of Extremadura. (s.f.).
Casos Calidad. Recuperado de http://merkado.unex.es/calidad/Casos/Casos%20Calidad.pdf.
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Buenas Noches

CUALES CREE USTED QUE FUERON LOS FACTORES QUE INCIDIERON EN EL

CAMBIO ORGANIZACIONAL DE XEROX?

Los factores que incidieron en el cambio fueron varios, pero considero que el ms
importante fue la nueva competencia que llego al mercado con maquinaria innovadora a
menor costo y mejor calidad, desafortunadamente no solo le ocurri a XEROX, actualmente
le continua sucediendo a muchas empresas que cuando ya ven que llega una nueva

FORO Sem. 5&6 Caso prctico

empresa con nuevas ideas, mejor calidad de producto, y un mejor servicio, no entramos a
tomar decisiones de mejora y aprendemos a valorar a los clientes.

En el caso de XEROS adems de la rivalidad que empez a sentir de gran peso, se vivi
una comparacin en el tiempo debido a que cuando iniciaron, era la empresa de ms
reconocido nombre pero con el paso del tiempo fueron quedando en el olvido,
afortunadamente la compaa pudo tomar medidas a tiempo para no dejar de existir,
mejorando la calidad del producto, conciencia con el medio ambiente, organizacin interna y
externa, y confiando en la opinin de sus colaboradores ya que ellos son los que ms
contacto tienen con los clientes en el da a da, conociendo mejor su necesidades.

EXPLIQUE ATRAVES DE 4 EJEMPLOS COMO LA EMPRESA XEROX LOGRO

MEJORAR CVL EN TERMINOS DE VALOR PARA EL COLABORADOR Y
PRODUCTIVIDAD PARA LA COMPAIA?

Una buena capacitacin a todos sus colaboradores, donde conocieran ms de la

modernas maquinas y sobretodo un buen servicio al cliente.

Contando con un buen equipo de trabajo como lderes de grupo dispuestos a

conseguir las nuevas metas propuestas a todo costa, y teniendo en cuenta a todo el
personal para comprometerlo en las nuevas estrategias obtenidas.

La inversin de tecnologa en sus maquinas mejorando la calidad y disminuyendo

costos.

Realizar un sondeo a sus clientes para evaluar las necesidades de cada uno, para
as de esta manera satisfacerlas de una manera rpida y veras.

CREE USTED QUE LA EMPRESA XEROX SE VIO ENFRENTADA A UN CAMBIO

DIVERGENTE O POR EL CONTRARIO A UNO CONVERGENTE?

Se vio enfrentada a un cambio divergente ya que busco soluciones creativas, evaluando y

analizando su entorno viendo ms all con muchas posibles respuestas para un cambio
radical, interpretando las seales de la misma novedad o en el cual radica el problema. En
este tipo de cambio juega un papel muy importante la experiencia con la que se cuente o se
busque para sintetizar y generar innovacin efectiva

CUALES SON LAS ACCIONES QUE XEROX TUVO QUE REALIZAR CON ALGUNOS
STAKEHOLDERS EN VIRTUD DE SU CAMBIO EN LA ORGANIZACION? INDIQUE Y
EXPLIQUE EL IMPACTO EN ALMENOS 3 GRUPOS DE INTERES.

Considero que realizaron muchos cambios pero unos de los ms importantes fueron:

Meta de empleados: Es indispensable para cualquier empresa contar primero que

todo con sus empleados en los mejores trminos, donde XEROS, los capacito, los
motivo y los involucro en el gran cambio de la empresa, consiguiendo una mejor
productividad y calidad de trabajo.

Meta de Negocios: Incrementar las utilidades y la presencia a una tasa ms

acelerada que la de los mercados en los que compite Xerox.

FORO Sem. 5&6 Caso prctico

 Meta del cliente: Teniendo un buen servicio, tienen a los clientes contentos,
satisfechos y orgullosos de pertenecer a la mejor red de impresoras, ya que
cualquier empresa por buena que sea, sino tienen una buena captacin de clientes y
no los mantienen, no tienen la ms mnima opcin de superarse.

Cordialmente;

Jairo Parrado

BUENOS DAS A TODOS.

Sean todos bienvenidos a ste espacio que estar abierto desde el martes nov 18 hasta el lunes
dic 01, en el que se espera su reflexin, anlisis y debate con argumentos y fuentes
especficas.
Objetivo aprendizaje
Publicar en ste espacio sus intervenciones sbre el caso prctico de Xerox en el contexto de
Procesos Estratgicos II aplicando los conceptos de Cambio Organizacional, CVL,
Divergencia/Convergencia. sto con el fin de nutrirnos mutuamente y de generar
conocimiente colectivo con respecto a la informacin que deben tener stos aspectos dentro
de nuestros anlisis como futuros profesionales. Slo de ste modo podemos establecer un
escenario de reflexin y anlisis crtico.
Consigna
Basados en el material publicado en plataforma y luego de la lectura del caso enviado anexo;
los participantes deben responder a los cuatro cuestionamientos de forma individual si lo
desean pueden debatir/rebatir las intervenciones de los dems participantes de forma
respetuosa:
1. Cules cree usted fueron los factores/agentes que incidieron en el cambio organizacional
de Xerox?. Justifique su respuesta.
2. Explique a travs de 4 ejemplos como la empresa Xerox logr mejorar la CVL en
trminos de valor para el colaborador y productividad para la compaa.
3. Cree usted que la empresa Xerox se vio enfrentada a un cambio divergente o por el
contrato a uno convergente?. Justifique su respuesta.
4. Cules son las acciones que Xerox tuvo que realizar con algunos Stakeholders
en virtud de su cambio en la organizacin?. Indique y explique el impato en al menos 3
grupos de inters.
Indicacin de actividades
1. El espacio tiene dos (2) partes importantes; una es la lectura adecuada del caso Xerox
anexo con y la lectura de los conceptos descritos en el Objetivo de Aprendizaje. Aunque se
encuentra informacin sobre ste caso en fuentes externas; es importante que la intervencin
se realice en el contexto del material del curso.
2. La segunda parte es la de la intervencin que debe atender a los 4 cuestionamientos, ser
respetuosa, profesional, asertiva, sin errores ortogrficos, con una redaccin coherente y
dentro del foro dado que no se aceptan anexos en word, PDF o ningn otro archivo de texto.
Criterios de evaluacin por parte del TUTOR
1 La intervencin en general es clara, coherente, la argumentacin/debate/rebate est bien
fundamentada. 20%

FORO Sem. 5&6 Caso prctico

2. La respuesta a cada punto es coherente con los contenidos del curso, es completa,
considera todos los aspectos concpetuales 80% ( cada punto tiene un peso de 20%).
Espero que disfrutemos esta discusin, que hagamos un ejercicio reflexivo acerca de nuestros
saberes profesionales e iniciar un proceso de cambio que beneficie a las empresas que
confiaron en nosotros

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Re: Foro - Semana 5 y 6

de SANDRA MARIA PUERTA GIL - martes, 18 de noviembre de 2014, 23:56

Desarrollo de foro Semana 5 y 6. Proceso Estratgico II

1. Cules cree usted fueron los factores/agentes que incidieron en el cambio
organizacional de Xerox? Justifique su respuesta.
Se puede decir que el cambio se dio por el autoanlisis organizacin que Xerox realizo a
travs de la oficina central.
Este autoanlisis evalu lo que la compaa haba aprendido luego de postularse a numerosos
premios a la calidad, al evaluar los xitos en la participacin y el crecimiento en el mercado,
la tasa de retorno de los activos, y despus de analizar las herramientas de calidad que Xerox
utilizaba, incluyendo el Just in Time (JIT) rpido y el proceso de despliegue de polticas
llamado gestin para la obtencin de resultados.
La oficina central descubri que con los aos, algunas cosas no haban cambiado. La poltica
de calidad que pregonaba la filosofa de el cliente primero todava estaba en vigencia. Otras
iniciativas tambin haban resultado valiosas, incluyendo la focalizacin en el cliente, el
manejo de resultados, la solucin de problemas, el benchmarking, la participacin del
proveedor y del empleado y la gestin por hechos (la utilizacin de herramientas y estrategias
de gestin para evaluar el resultado de la actividad, la toma de decisiones y la introduccin de
mejoras en los procesos).
A pesar de su progreso, Xerox enfrent varios desafos. Dentro de la compaa, la alta
gerencia y los expertos en calidad encontraron defectos en el enfoque de calidad y lucharon
para encontrar la manera de superarlos.
Haba muchas herramientas y pro c esos de calidad, pero su gente no los utilizaba coherente o
efectivamente.
El autoanlisis de la compaa revel desafos ms especficos. Adems de mejorar la
disciplina del proceso y el uso de las herramientas de calidad, Xerox necesitaba aumentar la
velocidad de sus precisiones para adelantarse a la competencia. Esta velocidad significa que
ms que fabricar productos, la compaa necesitaba ser ms rpida en la toma de decisiones,
su implementacin y la apreciacin de su impacto.
Los factores que llevaron al cambio organizacional fueron:
* La inestabilidad polticas y las disputas laborales con las empresas que tercerizan sus
servicios.
* La falta de conciencia sobre el cuidado del medio ambiente en cuando a la impresin de
documentos digitales, disminuyendo virtualmente la necesidad de sta.
* Mercado altamente competitivo.
* Como el mercado tecnolgico se actualiza constantemente requiere grandes inversiones de
capital.
2. Explique a travs de 4 ejemplos como la empresa Xerox logr mejorar la CVL en
trminos de valor para el colaborador y productividad para la compaa.
Primer ejemplo:

FORO Sem. 5&6 Caso prctico

El xito reflejado
Un proceso exitoso de creacin de una visin de futuro rompe el paradigma existente,
preguntando: qu debe hacerse en su organizacin que no est siendo hecho hoy?.
La funcin de creacin de una visin de futuro en el proceso de planeacin estratgica es
permitir a los lderes de la organizacin hacer un cambio de paradigma donde sea necesario,
desarrollar una apertura de cabeza a nuevas ideas y comprender y aceptar la necesidad y la
oportunidad para cambiar.
Segundo ejemplo:
Anlisis del caso
Necesitamos comprender por qu siguen ocurriendo infracciones ticas en los negocios: en el
caso de Xerox, se ve un claro ejemplo de infracciones ticas cometidas. Esto se debe a que,
los gerentes en cierto modo no se inventaron montos que no existan, ya que por el alquiler o
la compra de cierto producto ellos daban un crdito y se generaba una promesa de pago a
futuro por parte del cliente. Sin embargo, al mostrar balances y cuentas pertenecientes al ao
que se gener la compra o alquiler del producto, Xerox mostraba como utilidades netas los
montos completos de la compra, los cuales todava no posean. En este caso, se repite lo
anteriormente explicado, Xerox enga a sus inversionistas con utilidades infladas para
seguir mantenindolos interesados en comprar ms acciones o simplemente que sigan ah.
Tercer ejemplo:
Bosquejo de la estrategia de Xerox
Una iniciativa diseada para asegurar el xito contino para el prximo siglo y en adelante.
El corazn de esta estrategia es el nuevo liderazgo a partir de la calidad. La historia de cmo
Xerox modific la calidad frente a una dura competencia se ha convertido en una de las
historias ms exitosasPero sabemos que existe una gran diferencia entre sentirse orgulloso y
alardear. Las semillas de la cada se siembran en la complacencia; si no mejoramos
constantemente nos quedaremos atrs.
Cuarto ejemplo
Estrategia de calidad total salva a una compaa.
En el caso de Xerox, al menos, s. S no los creadores, al menos los primeros en descubrir los
mritos del benchmarking, ahora avanzan un paso ms: hacia la era "posbenchmarking".
Gracias a esta ambiciosa y frrea estrategia, la compaa que invent las fotocopiadoras no
slo sobrevivi sino que tambin comenz a crecer. Luego de haber perdido grandes
porciones del mercado a manos de los japoneses, en la ltima dcada, la compaa recuper
terreno y recibi ms de 20 premios en el mundo entero por sus logros en calidad. Si hay una
empresa que sufri cambios en los ltimos aos, sa fue Xerox. Sin embargo, algo
permaneci sagrado: la bsqueda del liderazgo a partir de la calidad.
3. Cree usted que la empresa Xerox se vio enfrentada a un cambio divergente o por el
contrato a uno convergente?. Justifique su respuesta.
Se vio enfrentada a un cambio divergente ya que busco soluciones creativas necesitaron ver
ms all con muchas posibles respuestas para un cambio radical, interpretando las seales de
la misma novedad o en el cual radica el problema. En este tipo de cambio juega un papel muy
importante la experiencia con la que se cuente o se busque para sintetizar y generar
innovacin asertiva. En la toma de decisiones se debe actuar con creatividad que es igual a
conectar ideas.
Xerox es una caja de herramientas para todos sus empleados y contiene todo lo necesario
para manejar la compaa. Se lo ha descripto como un modelo de management holstico,
porque enfoca cada aspecto de su trabajo: planificacin, creacin, liderazgo, gestin, cambio,
organizacin, comunicacin, aprendizaje y recompensa. Con tanto adentro, no es una bolsa
fcil de llevar; por ello, todas estas herramientas se han colocado ordenadamente en su lugar,
en compartimentos de procesos comerciales separados pero interrelacionados.

FORO Sem. 5&6 Caso prctico

 4. Cules son las acciones que Xerox tuvo que realizar con algunos Stakeholders en virtud
de su cambio en la organizacin? Indique y explique el impacto en al menos 3 grupos de
inters.
Se necesitan mejores herramientas para comprender cmo responder a las expectativas de los
stakeholders: en el presente caso, se muestra claramente como los stakeholders han sido
afectados por Xerox. Esto se debe a que la organizacin para, de cierto modo, tratar de
mantener satisfechos a sus accionistas, manipul cuentas y, de este modo, aparentar tener ms
utilidades anuales para poder mantener elevado el precio de sus acciones. De este modo,
despus de este suceso, Xerox tuvo que buscar la mejor manera de, en primer lugar,
responder por su falta, por lo que tuvo que pagar una multa de 10 millones de dlares. En
segundo lugar, buscar la mejor manera de poder mantener a las mayores accionistas que
poda, accionistas que todava confiaban en la organizacin, pero ahora preocupndose por
darles una atencin ms honesta y transparente. Es por ello, que si las acciones de una
empresa tambin involucran a los stakeholders, la empresa con mucho ms razn debe aplicar
la tica en sus decisiones.
Primer grupo de inters:
Se necesitan mejores herramientas para comprender como responder a las expectativas de los
stakeholders: En el presente caso, se ve la necesidad de generar una cultura gerencial que
motive a la generacin de tcnicas ms innovadoras que eviten el mayor dao posible ante
futuras decisiones, sin perder la eficiencia y buscando satisfacer a los principales
stakeholders.
Segundo grupo de inters
Frentes involucrados: Adicionalmente al anlisis de los stakeholders, donde se identificaron
los principales involucrados (gerentes, accionistas, empleados, gobierno, empresa auditora,
entre otros), es importante mencionar que el hecho de incurrir en la mencionada
manipulacin de cuentas atenta directamente con la triple base de sostenibilidad. Al analizar
la accin en base a su triple sostenibilidad, se puede apreciar que al manipular las cuentas se
est prestando el dinero del futuro. Por ende, est comprometiendo la sostenibilidad
econmica y financiera de la empresa en el largo plazo. Buscar obtener ganancias en el corto
plazo sacrificando para ello el desarrollo a largo plazo no es una situacin sostenible, y la
cada de la empresa afecta a todos los stakeholders.
Tercer grupo de inters:
Derechos polticos: En cuanto a los derechos polticos, la empresa no se encuentra
involucrada con la participacin en la identidad, cohesin y sostenibilidad de las
comunidades. Al actual como lo hizo, se presenta como totalmente ajena y despreocupada de
la sociedad que los rodea, velando nicamente por sus propios intereses sin considerar que
todos los stakeholders, incluidos la comunidad y los empleados, pagaran en caso de una
crisis integral en la empresa. Se deben mantener esquemas sostenibles, ya que de lo contrario
no se est promocionando ni velando por las comunidades. La idea de hipotecar el futuro
por beneficios hoy es un claro atentado contra esto y contra la sostenibilidad de la
comunidad donde existe Xerox.

FORO Sem. 5&6 Caso prctico