Sunteți pe pagina 1din 168

Managementul riscurilor i fezabilitatea afacerilor

Lector univ. dr. Sergiu STAN

1
STRUCTURA CURSULUI MANAGEMENTUL RISCURILOR I FEZABILITATEA
AFACERILOR

INTRODUCERE............................................................................................................p.3

CAPITOLUL 1 - Concepte i metode fundamentale ale logicii decizionale aplicate


n management................................................................................................................p.4

CAPTOLUL 2 - Domeniul managerial din perspectiva teoriei deciziei n condiii de


certitudine i incertitudine...........................................................................................p.47

CAPITOLUL 3 - Elemente fundamentale de logic a aciunii ................................p.55

CAPITOLUL 4 - Trecerea de la logica teoretic la logica aplicat n domeniul


inteligenei artificiale. Sisteme expert de decizie ......................................................p.80

CAPITOLUL 5 - Decizia managerial n societatea supus globalizrii .............p.102

CAPITOLUL 6 Managementul riscurilor.p.109

BIBLIOGRAFIEp.164

2
Introducere

Disciplina de studiu Managementul Riscurilor i Fezabilitatea


Afacerilor este conceput a fi ndrumar i totodat un ghid util de introducere a
masteranzilor n universul complex al deciziei manageriale. Component
fundamental a susinerii i dezvoltrii organizaionale, decizia (privit din
perspectiva unui concept) este pn la urm indisolubil legat de cunoaterea
unor principii i legi ce trebuie aplicate cu maxim eficien ntr-un context dat.
Realitatea arat c acest cadru contextual imprim decidentului o serie de
constrngeri legate instabilitatea mediului n care se ia decizia, fiind afectat
deopotriv i de incidena riscurilor interne i externe ce influenteaz evoluia
indivizilor ct i a organizaiilor.
Pentru a putea decide asupra fezabilitii unei afaceri, trebuie cunoscute n
profunzime fundamentele decizionale de ordin logic i psihologic care sunt
oferite decidentului n cadrul procesului de alegere a unei variante (dintr-o
multitudine de alte variante pe care le are la dispoziie) ct i a unei direcii
predictibile de aciune. De fapt una din cele mai importante dileme
organizaionale este legat de abordarea unei direcii de dezvoltare predictibile
ntr-un mediu organizaional extern de cele mai multe ori impredictibil.
Obiectivul general al acestui curs este de a familiariza masteranzii cu
conceptele i teoriile fundamentale din domeniul deciziei, prezentnd totodat i
argumentele de ordin psihologic ce trebuie luate n calcul n cadrul unui proces
decizional complex.
Ca mod de prezentare cursul are o structur modular, conceput a aborda gradual
informaia necesar a fi asimilat de masteranzi i se desfura pe parcursul a ase
capitole ce permit acumularea unor uniti de competene disctincte.
Pentru fiecare capitol de curs ce dezvolt i fixeaz competenele i abilitile
specifice, masteranzii au alocat un timp de studiu individual de 2 -3 ore/ capitol
de curs.
Finalul cursului este nsoit de o baz bibliografic extrem de util deopotriv
pentru studiul individual n vederea pregtirii pentru evaluarea final, ct i
pentru a oferii informaii aprofundate pentru problematica abordat n cadrul
cursului.
La finalul acestui curs, masteranzii vor dobndi pe lng informaiile de baz
legate de dinamica procesului decizional, abilitile de a identifica modele
optime decizionale ce pot fi accesate ntr-o conjunctur dat, de a-i putea
eficientiza i prioritiza deopotriv propriile decizii, ct i deciziile colective, de
a putea identifica i gestiona riscurile dupa scenarii adecvate de aciune i
rspuns, de a evita strile conflictuale i de criz pe baza gestionrii eficiente a
riscurilor, i, nu n ultimul rnd de a putea decide n cunotin de cauz asupra
fezabilitii unei afaceri sau proces complex.

3
CAPITOLUL 1 - Concepte i metode fundamentale ale logicii decizionale
aplicate n management

Obiectivul acestui capitol este de a familiariza masteranzii cu


conceptele i modelele fundamentale aplicate n management
La finalul acestui capitol masteranzii vor putea sa:
- opereze cu metodele fundamentale aplicate n management
- cunoasc avantajele i dezavantajele utilizrii fiecrui model decizional

Introducere capitolul 1

Orice activitate sau proces decizional implic n mod


indispensabil, pe lng o multitudine de alte aspecte, o
component de natur logic fr de care nici decizia
managerial (indiferent de specificul domeniului spre care
se ndreapt) nu este de conceput.

Majoritatea lucrrilor de specialitate n domeniul deciziei manageriale, presupun


n mod evident, chiar dac numai tacit, o serie de teme de logic inductiv i logic
deductiv, dezvoltri ale logicii propoziionale i a celei funcionale (calculul cu
predicate), cum ar fi logicile polivalente, logicile fuzzy, logica deciziei (alegerii) i
multiple aplicaii ale acestora, ca de pild sistemele expert, reelele neuronale, sistemele

4
fuzzy, ca s nu mai vorbim de logica probabilitilor (inclusiv sub forma logicii
bayesiene).
Este de fapt o situaie fireasc, dac gndim c pluralitatea logicii contemporane
este datorat n mare parte unor aplicaii ale acestora, cum ar fi aplicarea logicii n drept
(logica juridic) precum i la aplicaiile logicii n sociologie sau psihologie, nu doar sub
forma metodologiei cercetrii, ci i sub cel al propulsrii unor cercetri de specialitate.
Pentru aceeai idee pledeaz nu numai cercetrile recente de psihologie cognitiv dar i
cele din domeniul tiinelor cognitive n general.
Abordnd o analiz comparativ asupra domeniilor mai sus enumerate, au putut fi
identificate (pe lng elementele specifice fiecrui domeniu) o serie de similitudini la
nivelul unor structuri i tehnici logice, ce pot fi considerate drept semnificative. Din
multitudinea de categorii abordate n cadrul analizei comparative, o zon ce a suscitat un
interes deosebit prin consistena raportului de corelaie, a reprezentat-o cea legat de
logica decizional. Analiznd structura actului decizional din perspectiva utilizrii
componentelor logice, s-a putut constata c aceasta prezint o baz similar, indiferent
dac decizia aparine unor domenii diferite: juridic, sociologic sau managerial i lista ar
putea continua.
Teoriile legate de utilizarea fundamentelor logice n decizia managerial, au
suscitat pe parcursul timpului interesul unor renumii specialiti deopotriv n domeniul
logicii dar i al managementului precum S. Beer (1966), S. Cooke (1991) , P. Goodwin
(1991) etc. care au reliefat n cadrul propriilor lucrri, rolul i avantajele utilizrii unei
abordri interdisciplinare n domeniul teoriilor decizionale. Datorit semnificativelor
progrese nregistrate n cadrul tiinei manageriale (puternic susinute de valul
informaional aferent ultimilor ani), nu poate fi considerat consistent la ora actual o
cercetare n domeniu, fr a purta marca interdisciplinaritii. Aceast tendin actual se
nregistreaz nu numai n domeniul managerial ct i n cel al unor domenii dintr-un
registru complementar. Astfel intersecia dintre filosofie, logic, psihologie i inteligena
artificial se sprijin pe domenii precum : tiina cognitiv i psiholingvistica. Filosofia i
inteligena artificial converg spre domenii precum :logica, filosofia limbajului i
filosofia gndirii, n timp ce interaciunile dintre ingineria electric i inteligena
artificial includ procesarea imaginilor, teoria controlului, recunoaterea formelor i

5
robotica, care se realizeaz din perspectiva reproducerii rezultatelor obinute de
psihologi i logicieni cu privire la raionare.
Lund n calcul considerentele mai sus precizate precum i nenumrate alte
exemple de ordin teoretic i practic, se poate conchide asupra faptului c decizia
managerial utilizeaz i fructific n mod direct sau tacit structuri i tehnici logice.n
diversul registru managerial, pornind de la gestionarea proiectelor, sau a resurselor
umane n cadrul unei organizaii, trecnd apoi prin spectrul managementului investiional
sau cel al managementului de risc, oriunde i la orice nivel managerial (top management,
middle management etc.) sunt utilizate n mod consistent i pe scar larg capitole
importante ale logicii, n care se ntreptrund, dup cum menionam, elemente ale logicii
bivalente sau polivalente, ale logicii inductive sau deductive, logicii probabilitilor,
logicii fuzzy, logicii bayesiene etc. Toate aceste capitole mai sus menionate sunt
implicate n logica deciziei i valorificate sub forma unor aplicaii directe sau indirecte n
decizia managerial.

1.2 Abordarea din perspectiv exclusiv logic a actului decizional

Dintr-o perspectiv exclusiv logic a actului decizional, orice act de decizie implic n
mod necesar cel puin trei componente (Bieltz, 1998, p. 276):
1. O clas V, de cel puin dou variante i , din care elementul decident poate
alege una i numai una, astfel cele dou variante mbrcnd statutul de obiect al
deciziei.
2. O clas C de ageni (decideni), cruia i atribuim un ir a1, a2, a3, ..........., an cu n1
de abiliti, prin care decidenii i manifest opiunea individual pentru una sau
alta din variantele oferite ca obiect al deciziei, fiecare dintre acetia fiind
considerat potenial decident.
3. O regul (norm) de decizie, care este fie tacit acceptat de potenialii decideni
ori impus prin lege sau reglementare de orice tip.

Pe de alt parte ntr-un demers analitic, se pot stabili urmtoarele elemente proprii
oricrui proces decizional (Hncu, 2002, p.22):

6
a. Obiectivul sau obiectivele deciziei. Obiectivul unui proces decizional este reprezentat
de nivelul propus a fi realizat pentru un anumit criteriu. Fiecrui obiectiv propus i
corespunde un coeficient de importan kj > 0. Introducerea n model a vectorului k"
se justific prin faptul c la un moment dat, n activitatea unei organizaii pot exista
diferite prioriti n satisfacerea obiectivelor.
b. Decidentul (individual sau colectiv). Este cel care selecteaz una dintre variantele
posibile. Fiecrui decident i se asociaz un coeficient de autoritate.
c. Mulimea variantelor decizionale (alternativele, strategiile).
Identificarea i stabilirea acestora constituie o etap de maxim importan n
fundamentarea deciziei. Omiterea unor variante posibile sau includerea n list a unor
variante nerealizabile poate afecta de la nceput calitatea deciziei. Problema esenial
const n determinarea variantei optime ca element de preferin maxim n mulimea
variantelor V*".
d. Mulimea criteriilor decizionale. Aceasta este reprezentat de punctele de vedere
ale decidentului, cu ajutorul crora acesta izoleaz aspecte ale realitii n cadrul
procesului decizional. Fiecrui criteriu Cj" i se poate asocia un coeficient de
importan kj".
Determinarea propriu-zis a lui variantei optime V* depinde de natura modelului
adoptat:
Metode analitice pe baza unor condiii de necesitate i suficien, deduse
din modele analitice de tipul unor ecuaii funcionale sau difereniale bazate de
condiii de convergen a algoritmului de cutare a soluiei;
Metode euristice de determinare a soluiei satisfctoare (optimale sau
suboptimale) pe baza unor considerente insuficient exprimate analitic, dar validate
practic.
Ca reguli de alegere a variantei V*se pot folosi urmtoarele:
1. dac se gsete o variant care rspunde favorabil tuturor cerinelor i restriciilor se
accept acea variant;
2. dac nici o variant nu poate satisface una/mai multe restricii se alege varianta n
care restricia cea mai important este satisfcut i se propun apoi msuri de
mbuntire a celorlalte.

7
Exprimarea logic a deciziei unui decident de a alege ntre dou variante determinate i
, sunt legate de introducerea relaiei de preferin P,mbrac forma ( Bieltz, 1998,
p.277) :
Pai (, ) (1)
i se citete c agentul (decidentul) ai a preferat pe lui ( a optat pentru n
detrimentul lui ), n cazul n care acesta a optat pentru cealalt variant, obinem
formula:
Pai (,) (2)
i citim c agentul ai a preferat pe lui ( a optat pentru n detrimentul lui )
n cazul n care decidentul nu a optat pentru nici una din opiunile propuse sau , sau s-
a abinut s valideze una dintre aceste variante, putem scrie c:
~ Pai (, ) & ~ Pai (, ) (3)
Extrapolnd aceste forme la nivel de decizie pe clase C din care fac parte agenii
(decidenii), atunci expresia (1) reformulat exprim ideea :
Pai (, ) (4)
clasa C a preferat pe lui ( a optat pentru n detrimentul lui )
n mod analog, expresia (3) reformulat la nivel de clase C
~ Pai (, ) & ~ Pai (, ) (5)
exprim faptul clasa C nu a preferat nici pe lui i nici pe lui
Partciparea sau neparticiparea la procesul decizional poate fi la rndul ei prin introducerea
perechii ordonate (, ) , unde:

participarea la procesul de decizie asupra variantelor i


neparticiparea la procesul de decizie asupra variantelor i
Astfel c absena la luarea deciziei deciziei sau neparticiparea la vot (n funcie de forma
procedural aplicat,mbrac forma):
Pai (, ) (6)
Pentru a introduce mai multe claritate i conciziune asupra deciziei, vom introduce un
nou predicat, pe care-l vom nota cu I i-l vom numi indiferen.
O relaie de indiferen mbrac forma I (, ) i este descris de :
I (, ) = (~ Pai (, ) & ~ Pai (, )) (7)

8
i exprim ideea c agentul i/clasa C este indiferent att n a-l prefera pe lui ct i
pe lui

1.1.1 Comparaii logice asupra proprietilor de Preferin i Indiferen

1. Relaia de preferin P este un exemplu de relaie de ordine, ce verific


urmtoarele proprieti:
Ireflexibilitate
~ P (,) (8)
Adic un decident nu poate prefera o variant n raport cu ea nsi
Asimetrie
~ [ P (, ) & P (, ))] (9)
Un decident nu poate prefera pe lui ct i pe lui n acelai timp
Tranzitivitate
{ [ P(, ) & P (,) ] P(,)} (10)
Astfel dac un decident are de ales ntre trei variante , i , iar decidentul l
prefer pe lui , respectiv pe lui , atunci cand are de ales ntre i , decidentul l
va alege pe n defavoarea lui .

2. Relaia de indiferen I verific urmtoarele proprieti:


Reflexibilitate
I (,) (11)
Adic unui decident i este indiferent o variant n raport cu ea nsi

Simetrie
[ I (, ) I (, ))] (12)
Adic unui decident ce i este indiferent de a-l prefera pe lui i este la fel de
indiferent de a-l prefera pe lui
Tranzitivitate
{ [ I(, ) & I (,) ] I(,)} (13)

9
Ca o observaie general asupra celor mai sus prezentate, putem concluziona c spre
deosebire de relaia de preferin P ce este ireflexiv i asimetric, relaia de
indiferen I este reflexiv i simetric. Singura proprietate invariant este cea de
tranzitivitate, ce se pstreaz pentru ambele tipuri de relaii.
Spre deosebire de relaia de preferin P ce este o relaie de ordine, relaia de
indiferen I este de fapt o relaie de echivalen.
O astfel de proprietate pentru relaia de indiferen, ne permite a scrie n loc de I(, ),
expresia = , unde semnul = reprezint faptul c ntre i nu exist nici un
fel de diferen.
Introducnd aceste precizri, putem concluziona asupra ideii c de fapt relaia de
indiferen este o form particular a relaiei de preferin.
Astfel relaia de preferin se bucur n mod suplimentar de relaia de trihotomie, ceea ce
nseamn c relaia de preferin poate mbrca doar una dintre urmtoarele trei forme:
P (, ) , P (,) sau = (14)

Ca o concluzie final putem aprecia c un decident raional, poate alege pentru o pereche
de variabile i , doar una dintre cele trei variante prezentate n cadrul formulei (14).

1.3. Elemente i clasificri n procesul decizional


1.3.1. Definirea deciziei
n mod evident, datorit complexitii i n acelai timp a specificitii tematicii, n
literatura de specialitate, decizia prezint o multitudine de abordri distincte.
O prim perspectiv ar fi aceea c decizia poate fi definit ca fiind soluia aleas
dintr-o mulime de variante alternative (Hncu, 2002, p. 10). Rezult de aici c
elementul esenial al deciziei presupune alegerea unei direcii dintre mai multe
variante posibile. Cazul limit ar fi acela n care decidentul poate opta in a nu lua nici
o decizie, ceea ce implicit inseamn a lasa lucrurile in voia sorii, a lasa liberul arbitru
sa hotarasc. n caz contrar, n care totui opteaz intre o alternativ sau alta, acestea
trebuiesc a fi identificate dintr-o ofert existent, sau pur i simplu fabricate n funcie
de datele oferite la momentul respectiv.

10
Dintr-un alt unghi de vedere, sau privind lucrurile dintr-o alt perspectiv
managerial, decizia este prezentat drept o implicare n aciune care are intenia
satisface cerinele unei afaceri unor pri particulare, definite drept beneficiarii
aciunii (Yates, 2003, p.24).
Aceast nou perspectiv a deciziei se bazeaz pe satisfacia unui grup sau a unei
persoane ce beneficiaz de rodul realizrii afacerii.
Decizia trebuie sa fie luat doar de o persoana care dispune de autoritatea necesar
pentru a nfptui acest lucru, capabil s-i asume consecinele ce decurg din acesta,
care rspunde pentru folosirea optim a resurselor alocate n anumite situaii date.
Persoana care decide urmrete in mod contient realizarea anumitor obiective, prin
folosirea anumitor resurse date, fie c este vorba de resurse personale (cunotine
profesionale, imaginea, experien, timp, bani, energie, etc.), fie ca este vorba de
resursele unei organizaii (umane, financiare, etc.) in ceea ce privete deciziile
manageriale.
Alegerea uneia dintre alternative presupune nfptuirea unei aciuni, ceea ce duce la
schimbarea strii de fapt, modificnd situaia existent. n cazul ideal, aciunea are o
finalitate, este efectuat n mod contient, planificat si voluntar.
In literatura de specialitate se vorbete i despre alte definiii ale deciziei, astfel:
- elaborarea ad-hoc a mai multor strategii alternative, analiza strategiilor elaborate
i a celor deja formulate i alegerea unora dintre ele (Popescu, Gvnescu,
Rdulescu, 1983)
- alegerea uneia dintr-un numr de alternative; cunotine (in sens de elemente de
cunoatere) care indica o angajare ntr-o anumita direcie de aciune (Holsapple,
Whinston, 1996)
- o alocare a resurselor (Spradlin, 1997)
- rezultatul unui tip particular de prelucrare a informaiilor, care consta n alegerea
unui plan de aciune (Bonczek, Holsapple, Whinston, 1984)
- hotrrea luata ca urmare a examinrii unei probleme, situaii, etc., soluia
adoptat (dintre mai multe posibile) (DEX, 1998)
- alegerea unei direcii de aciune (Simon, 1960)
- alegerea unei strategii de aciune (Fishburn, 1964)

11
- o alegere conducnd la un anume obiectiv dorit (Churchman, 1968)
- alegerea uneia dintre mai multe alternative; o afirmaie care arat angajarea ntr-o
direcie de aciune (Power, 2000)
Clasificarea deciziilor se face in funcie de mai multe criterii astfel (Hncu, 2002, p.
29):
1) dup modul de abordare i de desfurare a activitilor decizionale
2) dup contextul decizional
3) dup structurabilitatea problemelor decizionale
4) dup numrul de participani.
Astfel, n funcie de primul criteriu, respectiv dup modul de abordare i de
desfurare a activitilor decizionale, se identifica cinci tipuri majore de abordri:
- decizie rezultat ca urmare a lsrii la ntmplare a activitilor decizionale
- decizie rezultat prin aplicarea mecanic a activitilor decizionale, prin analogie
cu alte situaii similare
- decizie rezultata ca urmare a instruirii si nvrii prin asimilarea unor tehnici sau
cunotine noi
- decizie rezultata ca urmare a folosirii acelorai ci care au constituit reete de
succes, prin adoptarea activitilor decizionale paradigmatice
- decizie rezultata ca urmare a analizrii si modelrii sistematice i previzionale.
Al doilea criteriu, al contextului decizional, se definete ca fiind cadrul de mprejurri
care determin subsetul de obiective relevante, care conteaz efectiv pentru decident
n momentul elaborrii deciziei pentru a rezolva o anume problem, chiar dac
sistemul de valori rmne mai larg i relativ neschimbat. Conceptul de context
decizional se poate defini i prin prisma anumitor criterii, cum ar fi: nivelul
decizional, urgena deciziei, concurena i cadrul organizaional.

1.3.3. Clasificarea metodelor i tehnicilor decizionale


Avnd n vedere elementele procesului decizional, exist o varietate larg de
metode i tehnici cu suport matematic, adoptate la specificul celor trei tipuri de situaii
decizionale ( Hncu, 2002, p.31):

12
Situaia decizional de certitudine se caracterizeaz prin probabilitatea
maxim de realizare a obiectivului sau obiectivelor urmrite, utiliznd modalitile
decizionale preconizate. Elementele implicate n procesul decizional sunt date prin
variabile controlabile, cu caracteristici cunoscute, evoluia lor putnd fi anticipat cu
precizie. Condiiile de certitudine sunt cele n care decidentul/analistul este bine informat
despre problem, despre soluiile ei alternative i rezultatele acestor soluii. Aceasta
nseamn c se pot controla, sau, cel puin, anticipa evenimentele. Decizia este relativ
uoar (cel puin teoretic), n sensul c, cea mai bun variant este cea care genereaz
rezultatul cel mai profitabil.
Situaiile decizionale de incertitudine se caracterizeaz prin faptul c, dei
posibilitatea de realizare a obiectivelor urmrite este foarte mare, asupra manierei n care
trebuie acionat sunt nc rezerve. Numrul de variabile este ridicat, unele fiind
necontrolabile, iar cele controlabile nefiind integral cunoscute, astfel ca anticiparea
evoluiei lor este aproximativ. Condiiile de incertitudine sunt acelea n care exist
puine informaii referitoare la producerea aciunii unor factori relevani i, n plus, nici
nu se pot estima probabiliti subiective sau identifica factorii relevani.
In ceea ce privete situaia decizional de risc obiectivele sunt realizabile, dar
probabilitatea de finalizare este redus, coroborat cu o mare nesiguran n ceea ce
privete evoluia viitoare. O mare parte dintre variabile sunt necontrolabile, iar evoluia
acestora (i a unei pri din variabilele controlabile) datorit insuficienei informaiilor
disponibile, este foarte dificil de anticipat. Condiiile de risc sunt acelea n care cadrul de
conducere poate defini natura problemei, probabilitatea aciunii factorilor relevani,
soluiile alternative i probabilitatea cu care fiecare poate conduce la rezultatul dorit.
a) Dup natura variabilelor implicate, respectiv starea condiiilor obiective ce
marcheaz problema supus rezolvrii decizionale:
metode i tehnici decizionale folosite n optimizarea deciziilor n condiii
de certitudine: metoda aditiv, metoda ONICESCU, tabelul decizional,
etc.
metode i tehnici decizionale folosite pentru optimizarea deciziilor n
condiii de incertitudine: tehnica pesimist sau prudent (Wald), optimist,

13
optimalitii (Hurwicz), echilibrului sau echiprobabilitii (Bayes
Laplace) i a minimizrii regretelor (Savage).
metode i tehnici decizionale utilizate n optimizarea deciziilor n condiii
de risc: tehnica arborelui decizional, metoda speranei matematice,
simularea.
b) Dac se ia n considerare tipologia deciziilor pot fi delimitate urmtoarele metode i
tehnici decizionale:
b.1. specificul agentului decident conduce la decizii individuale i de grup, astfel:
pentru optimizarea deciziilor individuale: practic, toate metodele i
tehnicile enumerate anterior;
pentru optimizarea deciziilor de grup: metoda ELECTRE tridimensional,
algoritmul DEUTCH MARTIN.
b.2. n funcie de orizontul de timp i implicaiile decizionale sunt decizii strategice,
tactice i curente. Instrumentul decizional utilizat cuprinde n acest caz:
pentru deciziile strategice i tactice (multisecveniale): metoda ELECTRE
bi i tridimensional, algoritmul Deutch Martin, arborele decizional;
pentru deciziile curente: tabelul decizional.
c) Nivelul decizional (sau ealonul managerial) asociat cu orizontul decizional de timp
duce la gruparea n trei categorii generice a activitilor manageriale:
- planificarea strategic realizat la nivelul conducerii de vrf a organizaiei i care
se refer la decizii care privesc: stabilirea sau schimbarea obiectivelor organizaiei,
resursele folosite pentru atingerea acestor obiective i politicile care guverneaz
achiziia, utilizarea sau renunarea la resurse.
Caracteristici:
implicarea unui numr redus de decideni care lucreaz de obicei ntr-un mod
nerepetitiv i creativ;
considerarea unor aspecte care privesc viitorul organizaiei i al mediului pot
fi incerte;
aria de cuprindere este larg;
orizontul de timp este de ani de zile i majoritatea informaiilor folosite sunt
agregate i provin n mare msur, din surse externe organizaiei.

14
- planificarea tactic realizat de nivelurile manageriale medii i se refer la
deciziile care privesc modul n care resursele sunt obinute i utilizate n mod eficace
i eficient n concordan cu obiectivele organizaiei.
Caracteristici:
prezena interaciunilor interpersonale;
desfurarea sa n contextul fixat de politicile i obiectivele stabilite la nivelul
planificrii strategice,
aria de cuprindere este medie,
orizontul de timp este msurat n luni i informaiile necesare sunt agregate
moderat, iar sursele acestora sunt att interne, ct i externe organizaiei.
- conducerea operaional urmrete ca procesele prin care se realizeaz sarcini
specifice s se desfoare eficient i eficace, n condiiile n care sarcinile i resursele
au fost stabilite la nivelul conducerii tactice.
Caracteristici:
aria de cuprindere este restrns i bine definit,
orizontul de timp este de sptmni i zile;
sursele de informaii sunt n majoritate interne organizaiei,
precizia i gradul de detaliere cerute sunt ridicate i frecvena de utilizare este
ridicat.
d) n funcie de gradul de autoritate/rspundere al participanilor i de modul de
comunicare (mai mult sau mai puin oficial), se disting:
- decizii (negociate) de grup (de omologi). Grupul, spre deosebire de colectivitate,
este unitatea social compus din persoane care mprtesc aspiraii, au relaii
reciproce i un set de norme i un sistem de valori care reglementeaz comportarea
membrilor n problemele care pot avea consecine asupra lor (alte denumiri: comitet,
consiliu, panel i corespund organizaiei cu structur aplatizat).
- decizii organizaionale atunci cnd participanii dei contribuie n mod direct la
luarea deciziei ocup poziii evident inegale din punct de vedere al importanei i a
greutii opiniilor (alte denumiri: agenia, corporaie, instituie, reea i corespund
organizaiei cu structur matriceal).

15
Dup orizontul de timp pentru care se pot adopt
strategice - vizeaz orizonturi mari de timp (mai mult de un an, de regula 3-5 ani);
se refer la problemele majore ale organizaiei
tactice - orizontul lor variaz ntre un an i o lun; se iau n spaiul deciziilor
strategice integrndu-se n cadrul determinat de acestea
curente - se refer la perioade scurte de timp (ore, zile); privesc aspecte minore
ale activitii; vizeaz realizarea de sarcini i atribuii
Dup certitudinea atingerii obiectivelor sau dup valoarea informaiei disponibile
certe (in condiii de Probabilitatea de realizare a obiectivelor urmrite este maxim; nu exist
certitudine) ndoial asupra parametrilor ce intervin.
de risc (in condiii de Posibilitatea realizrii obiectivelor urmrite este redus. Influena
risc) considerabil provine din factorii perturbatori. Fiecare variant analizat
este caracterizat de o anumit probabilitate de producere care va
ierarhiza variantele de aciune proprii i msurile ce trebuie luate.
-au un pronunat caracter de prevedere urmrind limitarea la nivel minim
a riscului
incerte (in condiii de Consecinele cunoscute ale fiecrei alegeri posibile reprezint un
incertitudine) subansamblu al tuturor consecinelor posibile
- sunt cele mai complicate, deoarece se pot face anumite estimri ale
variabilelor de stare, dar nu se dispune de nici o informaie care s
permit calculul probabilitii producerii lor
Dup frecvena elaborrii deciziilor
periodice sunt acele decizii adoptate la intervale stabilite din timp
aleatorii - se produc la intervale de timp neregulate (este dificil pregtirea i
utilizarea unor instrumente decizionale elaborate)
unice - au caracter de excepie, fiind generate de situaiile concrete
Dup sfera de cuprindere
individuale - sunt elaborate i fundamentate de o singur persoan; se refer la
(unipersonale) problemele curente, numrul lor reducndu-se n condiiile complexitii
structurii respective
de grup (colective) - se adopt la nivelul organelor de conducere colective i implic un
anume efort i timp pentru elaborare
Tabelul 1. Tipologia deciziilor

Indiferent de clasificri, importante sunt coninutul lor i maniera de utilizare n


practica managerial deoarece fiecare metod sau tehnic managerial presupune scenarii
metodologice specifice, structurate n etape i faze, a cror respectare riguroas
faciliteaz alegerea celei mai bune variante din mai multe posibile.

1.4. Etapele unui proces decizional

a) Identificarea i definirea problemei.

Exist o bogat literatur de specialitate care trateaz cu generozitate aspectele


referitoare la formalizarea problemei decizionale. Se definete problema ca fiind o

16
dificultate ce nu poate fi depit automat urmnd a fi cercetat ntr-un demers
conceptual sau empiric; problema este referit ca primul element al triadei problem-
cercetare-soluie. Rolul decidentului n aceast prim etap, const n identificarea
problemei decizionale i diferenierea ei de o alta nedecizional:
problema decizional poate fi una general, rezolvabil prin folosirea unor reguli
i principii cunoscute, pe care poate le-a mai aplicat n situaii anterioare;
problema ce urmeaz a fi soluionat, dei are un caracter general i repetitiv
pentru ansamblul activitii decizionale, pentru organizaia respectiv apare ca
unic;
a treia situaie problematic este cea a evenimentului de excepie, unic i foarte
rar, care nu poate fi rezolvat pe baza regulilor i principiilor existente;
sau, problema decizional poate fi manifestare timpurie a unui nou gen de
probleme generale.
Necunoaterea perfect a problemei decizionale poate s genereze efecte negative,
indiferent ct de corect ar fi parcurse urmtoarele etape ale procesului decizional. Pe baza
unei identificri i definirii corecte a problemei decizionale se va stabili n continuare
cine o va implementa.
b) Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale.
Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora
puncteaz aspecte ale realitii; se caracterizeaz prin mai multe niveluri iar fiecare nivel
corespunztor unui criteriu de decizie reprezint tot attea obiective posibile. Deci,
obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este tocmai
nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. n aceast etap, decidentul trebuie s in
seama de posibilitatea divizrii sau agregrii criteriilor, precum i de dependena sau
independena acestora. Dou criterii sunt independente dac alegerea unui obiectiv din
punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influen asupra alegerii
obiectivului, din punctul de vedere al celuilalt criteriu.
c) Stabilirea variantelor decizionale posibile. Acestea sunt cercetate amnunit
printr-o inventariere" a alternativelor posibile. n funcie de gradul de participare a
decidentului, aceasta se poate face n mod:

17
pasiv, cnd decidentului i se prezint variantele fr ca el s depun un efort de
formulare sau interpretare n acest sens;
activ, cnd nsui decidentul stabilete variantele posibile prin diferite metode
ntre care analogia joac un rol important.
Variantele unei probleme decizionale pot fi considerate ca mijloace de realizare a unei
aciuni.
d) Alegerea variantei optime (decizia propriu-zis"). Mulimea consecinelor
este reprezentat de ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui
criteriu de decizie i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor
decizionale. Numrul consecinelor corespunztoare unei variante este dat de numrul de
criterii de decizie luate n considerare. Determinarea consecinelor este o activitate de
prevedere (extrapolare), ea influennd n mare msur alegerea variantei optime.
Deoarece, nu ntotdeauna se cunosc strile condiiilor obiective, uneori, se impune
stabilirea mai multor consecine pentru fiecare variant corespunztoare fiecrui criteriu.
e) Aplicarea variantei optime. Dup ce a fost aleas linia de aciune, deci s-a
adoptat decizia, urmeaz redactarea, transmiterea i aplicarea acesteia. n aceast etap,
un rol deosebit revine decidentului, n ceea ce privete motivarea i transmiterea deciziei
luate. Cu ct reuete s motiveze mai mult din punctul de vedere al eficacitii deciziei
luate, cu att realizarea acesteia se desfoar n condiii mai bune.
f) Evaluarea rezultatelor. Procesul decizional se ncheie cu etapa de evaluare a
rezultatelor obinute cu obiectivele propuse n scopul identificrii abaterilor. Etapa de
evaluare are un rol deosebit, retrospectiv, dar mai ales prospectiv, n sensul ca pe baza ei
se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului managerial, ciclu care
trebuie s se desfoare la un nivel calitativ superior. Informaia culeas, prelucrat i
ncorporat n decizie trebuie s ofere posibilitatea testrii continue a gradului de
apropiere ntre efectul ateptat (prin implementarea deciziei) i realitate. Fiecare decident
construiete un sistem de feed-back cuprinznd informaii asupra strii i implementrii
care au stat la baza adoptrii ei.
Sistemele expert, sistemele care utilizeaz logica fuzzy, reelele neuronale etc.
utilizate cu succes la nivel mondial n teoria decizional managerial, i au fundamentele

18
n cadrul capitolelor logicii mai sus enumerate i nu pot fi dezvoltate fr o baz logico-
matematic solid.
Sistemele de inteligen artificial se fundamenteaz, n general vorbind, pe
scheme logice de tip decizional, pornind de la dou dihotomii/antinomii , utilizate i de
Solomon Marcus (1991) n analiza tipurilor de cunoatere uman. Aceste
dihotomii/antinomii sunt:empiric- reflexiv i intuitiv discursiv, ce prezint de altfel un
interes deosebit i pentru practica managerial.
Alturi de aceste caractistici comune ale sistemelor de inteligen artificial,
pentru fiecare tip de sistem n parte putem identifica elemente i tehnici distincte ale
logicii.
Una dintre cele mai remarcabile etape ce au survenit n dezvoltarea
fundamentelor logice cu aplicabilitate n decizia managerial, a fost trecerea de la
modelul clasic decizional (prezentat n figura 1) i cel al asumrii deciziei n condiii de
incertitudine (figura 2). Dac pn n la nceputul secolului XX, se considera c scheletul
decizional managerial trebuie s se fundamenteze numai n condiii de certitudine,
utiliznd elemente din sfera logicii bivalente ( maximum polivalente, n cel mai fericit
caz), ncepnd cu memorabila lucrare a lui F.H. Knight din 1921, aceast optic ncepe s
se modifice n mod radical. Pornind de la ideea c n cadrul tuturor activitilor
economice este imperios necesar de a se realiza diferenierea ntre risc i incertitudine,
Knight atribuia noi valene noiunii de probabilitate ca baz a logicii decizionale.

19
Modelul tradiional al deciziei

I. II. III.
Constituirea Analiza
fondului problemei i Luarea
documentar stabilirea deciziei
necesar analizei alternativelor
problemei

V. IV.
Feedback Identificarea Punerea n
efectelor practic a
deciziei deciziei

Figura 2 Modelul tradiional al deciziei

n acest sens, principala modificare ce survenea in teoria deciziei se axa cu precdere pe


aspectele legate de fond (trecerea de la logica de tip clasic la logica probabilist, ceea ce
conducea implicit modificarea abordrilor decizionale de la eveniment posibil la
eveniment probabil) i n subsidiar de modificare efectiv a structurii diagramei
decizionale (aa cum este prezentat n figura 2)

Constituirea fondului documentar necesar analizei problemei n


condiii de incertitudine

Analiza Monitorizarea
problemei i Punerea n efectelor Evaluarea
stabilirea Luarea practic a deciziei efectelor
alternativelor deciziei deciziei deciziei

Figura 3 Modelul decizional pentru decizia n condiii de incertitudine

20
Dezvoltnd n mod strlucit teoriile lui Knight, John von Neumann i Oskar
Morgenstern publicau n 1944 lucrarea Theory of Games and Economic Behavior n
care cei doi autori desfiinau practic conceptul de decizie n condiie de risc ca joc al
hazardului i l impuneau pe acela de joc de strategie cu baze logice probabilistice. Ideea
central a teoriei lor se axa pe ideea de analiz probabilistic a funciei de utilitate, iar
toat perspectiva logic a deciziei se baza pe interpretarea scenariilor probabile (concept
ce a constituit fundamentul de mai trziu al metodei de simulare Monte Carlo).
n ciuda trecerii vremii, a dezvoltrii teoriilor i mai ales a tehnicii din ultimul
deceniu, oamenii de tiin consider drept cert, faptul c teoriile von Neumann
Morgenstern au constituit suportul teoretic logic pentru diversele programe ale
inteligenei artificiale, ce utilizeaz funcii de probabilitate ca sprijin n decizia
managerial.
Analiznd programele de inteligen artificial specializate pentru decizia sau pentru
suportul deciziei manageriale moderne, se observ c indeferent de tipul de decident sau
de natura deciziei, sunt utilizate elemente logice, cele mai utilizate fiind cele de tip
probabilist precum : logica probabilitilor, logica fuzzy, logica bayesian, dup cum am
menionat deja.
Spre exemplificare, sunt trecute n continuare n revist principalele tipuri de
sisteme ale inteligenei artificiale precum i tipurile de sisteme logice utilizate :
Sistemele expert Au ca baz promordial de pornire teoria jocurilor (aplicarea
aprofundat a strategiilor de tip alfa- beta din teoria jocuri) i se bazeaz n principiu pe
operatori de tip logic IF .. THEN ELSE. n funcie de domeniul lor de aplicabilitate,
acest tip de sisteme, apeleaz n mod consistent i la logicile decizionale i logicile
bayesiene.
Toate sistemele expert utilizeaz o cunoatere numit expertiz (provenit de la
experii umani), iar procesul de colectare a acesteia se numete analiza cunoaterii,
puterea acestor sisteme rezultnd n motoarele de inferene (pentru cunoaterea modului
de rezolvare al problemei) i sistemele de explicaii de care dispun.
Reele neuronale - constituie cea mai bun opiune atunci cnd un sistem de
decizie managerial se confrunt cu foarte multe date, informaii i cunotine empirice,

21
prezentnd o fiabilitate ridicat la un cost mic de ntreinere. Ca suport teoretic, aceste
sisteme se sprijin consistent pe un sistem logic complex format din logica
probabilitilor, logica bayesian, logica deciziei etc. Pentru performanele deosebite
nregistrate, reelele neuronale sunt utilizate pentru componentele managementului legate
de predicia falimentului bancar, sau a titlurilor de credit emise de societile comerciale,
oferind scenarii alternative pentru decizia managerial.
Sistemele fuzzy - se axeaz ca suport teoretic pe logica mulimilor vagi. n fond
logica fuzzy, este o dezvoltare specific a logicii polivalente, n care dispar limitele
extreme n cadrul irului valorilor de adevr, rmnnd doar valorile de adevr
intermediare. Fa de sistemele inteligente bazate pe reguli convenionale, n care numai
o regul va fi executat ca urmare a adevrului premisei sale, n raionamentul fuzzy toate
regulile din baza de reguli fuzzy ale cror premise sunt total sau parial adevrate (numai
anumite condiii sunt ndeplinite), vor contribui la soluia final a problemei care face
obiectul rezolvrii.

1.5. Definirea deciziei i a procesului decizional economico -maagerial

Decizia economic poate fi descris ca aciunea1 contient (parte ntr-un


comportament raional) de selectare a unei variante preferate (numit soluie) din mai
multe posibile, alegere bazat pe considerente economice, dar i psihologice, sociologice,
politice, etc.
In literatura de specialitate exist o mulime de definiii pentru decizie; totui, n
practica decizional, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialitilor, decizia
poate fi definit ca fiind cursul de aciune ales n mod contient2 pentru realizarea
unuia sau mai multor obiective.

1
Noiunea de aciune se deosebete de ceea ce se numete n psihologia cognitiv comportament pur care
semnific numai o reacie la stimuli.
2
In sistemul axiomatic a lui von Neumann Morgenstern, se consider, la nivel individual, c o alegere
ntre dou variante a i b este raional atunci cnd se poate exprima o relaie de preferin, de echivalen
sau de non-preferin ntre cele dou variante i, n mod suplimentar, se respect regula tranzitivitii. La
nivel de grup, cerinele de raionalitate sunt mai complexe; J.Arrow, laureat al premiului Nobel pentru
economie n 1972, a definit cinci astfel de condiii.

22
O meniune important se impune a fi fcut asupra distinciei ntre decizie i
alegerea raional. Prima, decizia implic un proces voluntar, care nu poate fi ncredinat
ntr-o perspectiv previzibil calculatorului un proces de decizie reprezint rezultatul
aciunii raionale i colective a unor ageni, de diverse tipuri i origini (neverbale, logic,
metaforice) ntre care s-a stabilit o estur aparte de relaii (de conducere, de
cooperare, de competiie) i numrul crora permite naterea unor noi caliti. Spre
deosebire de aceasta, alegerea este algoritmizabil, reductibil la un proces determinist
(sau, cel mult probabilist). In comparaie cu optimul, decizia se poate opri la o soluie
acceptabil, fr a o mai cuta pe cea mai bun.
Procesul decizional este procesul prin care se dezvolt angajarea fa de un
anumit sens al aciunii. Alternativ, poate fi vzut ca un proces de rezolvare a problemelor.
O problem apare atunci cnd exist o diferen ntre starea de lucruri existent i
cea dorit. Unele probleme sunt bine structurate (starea existent i cea dorit sunt clare,
ca i mijlocul de ajungere de la una la alta); acestea sunt adesea rezolvate cu programe,
care nu fac dect s standardizeze soluiile.
Problemele structurate impropriu conin o combinaie ntre starea existent i
starea dorit: ele tind s fie individualizate i nerecurente, cernd procese decizionale
neprogramate n care un rol important l are modelul raional.
Deciziile pot fi:
programabile (intervin cnd exist un proces cunoscut i explicit ce permite
preluarea informaiilor de intrare pentru alegerea alternativelor)
- sunt repetitive i pentru acestea exist o procedur bine determinat pentru efectuarea
lor (de exemplu: plata salariilor, gestiunea stocurilor, aprovizionare)
- sunt stabilite dup reguli precise i pot fi transferabile unui sistem informatic;
- nu exist posibilitatea unor explorri euristice.
neprogramabile (au caracter excepional prin noutatea i demersurile luate n
considerare). Pentru acestea, nu exist nici o procedur stabil de a le rezolva (de
exemplu, selecia candidailor la un interviu pentru obinerea unui post de conducere).
Problemele care se ncadreaz n aceast clas cer decidentului un mare efort pentru
rezolvarea lor. Trebuie construit un spaiu de rezolvare (o bun reprezentare a problemei),
deci structurarea i modelarea ei.

23
Structurarea este o etap prealabil de rezolvare a formalizrii problemei. Prin
structurarea i formalizare, procesul decizional devine inteligibil i poate fi ncadrat apoi
ntr-un sistem informatic. Deciziile ce pot fi formalizate imediat dup structurare i
modelare intr n modelele clasice de decizie, celelalte pot fi abordate prin tehnica
ncercrii i erorii, prin euristic.

1.5.1 Problema preferinei i a indiferenei n cadrul deciziei economico-


manageriale. Funcia utilitate

Am vzut n cadrul capitolului 1.2, atunci cnd au fost introduse relaiile de preferin i
indiferen, c decidentul putea prefera la nivel formal varianta n pofida variantei i
formulam c Pai (, ), sau era indiferent n a-l prefera pe lui , iar formularea
abordat era I(, ).
Problema care se formuleaz n mod legitim n cadrul acestui capitol este dac putem gsi
particulariti sau specificiti proprii deciziei din zona economico-managerial a
deciziei.
Se pare c de aceast problematic s-au preocupat un numr semnificativ de oameni de
tiin, ncepnd cu Bernoulli i continund cu nume din comunitatea tiinific de
rezonan, avansnd prin secole la von Newman i Morgenstern.
Principalele aspecte evideniate n timp de ctre savani, au fost legate de deficultatea
atribuirii unei decizii de ctre un decident n lipsa unei msuri/mrimi numerice capabile
s cuantifice preferina decidentului. Pornind de la acest baz a fost construit o nou
funcie ce are o aplicabilitatea direct n zona deciziei economico manageriale numit
funcie de utilitate.
Dispunnd de o relaie de preferin P (, ) pe o mulime X, o reprezentare
numeric pentru aceast preferin este orice funcie u : XY, astfel nct P (, )
dac i numai dac u() > u(). Reprezentarea u poart numele de funcie de
utilitate a decidentului i ea msoar toate entitile din X pe o scal numeric, o valoare
numeric mai mare pe aceast scal nsemnnd c decidentul prefer entitatea respectiv.
(Mrcine, 1998, p.53)

24
Reprezentrilor numerice pentru relaia P (, ) sunt unice doar n msura n care
acestora le corespund funcii strict cresctoare, de aici rezultnd practic independena
scalei de msur a utilitii.
Funcia de utilitate este introdus ca o convenie analitic, ea ne avnd o semnificaie
particular, n consecin acest mrime joac un rol determinant doar n cadrul
modelului teoretic pe care i-l construiete decidentul.
Aa cum au fost abordate teroriile asupra utilitii, acestea mbrac trei accepiuni
(Mrcine, 1998, p.40):
1.) utilitatea probabilistic n sens Bernoulli
2.) utilitatea marginal
3.) utilitatea decizional uni sau multicriterial
Vom aborda n continuare fiecare concept din cele mai sus prezentate, argumentnd din
perspectiva relaiilor de preferin i indiferen .

1.) Utilitatea probabilistic n sens Bernoulli

Are la baz principiul speranei matematice, potrivit cruia ntr-un proces probabilist de
alegere va fi preferat varianta care conduce la obinerea ctigului mediu cel mai mare.
Fundamentndu-i punctul de vedere din teoria jocurilor i demonstrnd aplicabilitatea
acesteia pentru participanii la jocurile de noroc, Bernoulli arat c nu trebuie preferat
varianta ctigului mediu cel mai mare ci aceea cu utilitatea medie cea mai mare. Cu alte
cuvinte nu dimensiunea numeric a averii unei persoane reprezint valoarea sa adevrat,
ci utilitatea ei. Ca exemplu putem identifica o analiz comparativ asupra aceleiai
valori, privite din perspectiva a dou tipuri de companii (aflate la polul diametral opus,
judecnd dup mrimea acestora). Un profit de 10.000 Euro pentru o companie mic este
extrem de preios i are o utilitate mult mai mare, dect aceeai valoare raporat pentru o
companie de talie foarte mare, pentru care valoare de 10.000 Euro este insignifiant.
Marele merit al lui Bernoulli este de a fi realizat pentru prima dat distincia ntre venit i
utilitate, totodat el propunnd maximizarea utilitii medii.
Legtura ntre utilitate i venit este dat tot de Bernoulli i mbrac o form logaritmic :

25
u(V) = log V (1)

unde : u = utilitatea
V = venitul
Exprimnd relaiile de preferin i utilitate n sens Bernoulli, obinem :

P (, ) u() > u() (2)

Decidentul alege varianta n defavoarea lui , dac i numai dac utilitatea lui este
mai mare dect utilitatea lui .

n mod complet analog, putem formula :

P (,) u() > u() (3)


Decidentul alege varianta n defavoarea lui , dac i numai dac utilitatea lui este
mai mare dect utilitatea lui
n sens Bernoulli, relaia de indiferen are loc numai n situaia n care utilitile lui
respectiv sunt egale.

Astfel, I (, ) v I(, ) u() = u() (4)

Decidentului i este indiferent de a-l alege pe n defavoarea lui (sau invers), atta
timp ct cele dou utiliti sunt egale.

2. ) Utilitatea marginal
Este utilizat atunci cnd un decident are de ales dintr-o mulime de variante decizionale,
iar prin alegerea unei astfel de variante decizionale se modific satisfacia decidentului,
exprimat prin intermediul unei funcii de utilitate.

26
n acest sens vom furniza un exemplu practic, capabil s furnizeze o idee mai exact
asupra a ceea ce nseamn teoria marginalist a utilitii, aplicat pentru monitorizarea
satisfaciei, obinut n urma consumului unui set de produse predefinite de ctre un grup
de clieni ai unei organizaii.
Astfel, fie consumul individual de produse pentru individul i un vector de tipul (p1, p2, .,
pn). Pentru a putea msura satisfacia clientului, teoria marginalist a utilitii introduce
ideea comparrii de ctre consumator a vectorilor de consum n scopul stabilirii unei
ierarhii a preferinelor.
Conform acestei teorii, decidentul (clientul n cazul nostru) este capabil s analizeze
coleciile de produse i implicit s le indice pe cele preferate, respectiv cele mai puin
preferate.
Pentru exemplificare, vom considera situaia combinrii a dou produse C = (p1, p2), pe
care o prezentm n cadrul figurii 4.

p2

Spaiul combinaiilor
A (0, V/ p2) de produse (p1, p2)
preferate de ctre
consumatori
Curb de indiferen

Spaiul combinaiilor B (V/ p1 ,0) p1


de produse (p1, p2) mai Dreapta bugetului
puin preferate de
ctre consumatori

Figura 4 Graficul curbei de indiferen a preferinelor alegerii (reproducere dup


Mrcine, 1998, p.42)

27
Se observ din construcia dreptei bugetului (ce stabilete raportul optim venit/ pre
produs)c deprtarea acesteia de originea axelor, induce n mod implicit creterea
cheltuielii totale n raport cu produsele menionate (p1 respectiv p2). n acest situaie,
curba bunurilor preferate de ctre consumator (numit i curb de indiferen) se
deprteaz tot mai mult de origine.
Fiecrei curbe de indiferen i se asociaz o anumit satisfacie sau utilitate, regula de
asociere fiind dat de funcia de utilitate, continu i derivabil, ce mai poart numele de
funcie de satisfacie.
Aceast funcie de satisfacie trebuie maximizat, cptnd astfel forma unei funcii
derivabile
u
ui = (5)
pi
Utilitatea marginal arat astfel modul n care variaz utilitatea consumatorului la
modificarea cu o unitatea a cantitii de produs pi consumate.
Aplicnd raionamentul analog referitor la relaiile de preferin, respectiv indiferen
dezvoltate n cadrul punctului anterior, putem conchide:
Fie varianta grupa de produse p1, p2, adic = (p1, p2)
Fie varianta grupa de produse p3, p4, adic = (p3, p4)

Vom introduce relaia de preferin P (, ) pentru decident i o vom scrie:


u u
P (, ) u = > u = (6)
p p

Decidentul alege varianta n defavoarea lui , dac i numai dac utilitatea


marginal a lui (n sens de satisfacie ) este mai mare dect utilitatea lui .
Astfel decidentul va alege colecia de produse = (p1, p2), deoare acesata i produce
satisfacia cea mai mare .
n mod complet analog
u u
P (,) u = > u = (7)
p p

Pentru acelai exemplu, relaia de indiferen se scrie:

28
u u
I (,) I (,) u = = u = (8)
p p

Generalizare pentru colecia de n produse:

Modelul general al problemei (condiiile preexistente pentru calculul utilitii marginale)


pentru un numr de n produse (p1, p2, ., pn ) cu preurile (r1, r2, ., rn ) :

a.) max u (p1, p2, ., pn )

n
b.) pr
i 1
i i V

c.) ri 0

Vom analiza variantele decizionale pe doi vectori de n produse fiecare, din perspectiva
teoriei utilitii marginale:
Fie vectorul de produse (p1, p2, ., pn ) cu preurile (r1, r2, ., rn ) i fie varianta
atribuit selectrii acestor vectori.
De asemenea, fie vectorul de produse (p1, p2, ., pn ) cu preurile (r1, r2, ., rn) i
fie varianta atribuit acestor vectori.
atunci vom introduce relaia de preferin P (, ) pentru decident i o vom scrie:
u u
P (, ) u =
p
> u = p
(9)

Decidentul alege varianta n defavoarea lui , dac i numai dac utilitatea


marginal a lui (n sens de satisfacie ) este mai mare dect utilitatea lui .
Astfel decidentul va alege colecia de produse = (p1, p2, .., pn), deoarece aceasta i
produce satisfacia cea mai mare .
n mod complet analog
u u
P (,) u = p
> u =
p
(10)

29
Pentru acelai exemplu, relaia de indiferen se scrie:

u u
I (,) I (,) u = p
= u =
p
(11)

3.) Utilitatea decizional uni sau multicriterial : are un caracter mai general,
incluznd ca o particularitate utilitatea marginal, atunci cnd consecinele sunt cantiti
propuse a fi consumate sau comparate din mai multe produse sau servicii disponibile.
Utilitatea decizional multicriterial a fost analizat i dezvoltat de von Neumann i
Mogenstern, ce considerau utilitatea ca o cuantificare a preferinei.
Fie mulimea variantelor simple V = { V1, V2, , Vn } pe care am presupus c le
compar un decident, acesta putnd lua n calcul i mixturi probabilistice a dou variante
Vi, Vj de tipul :
V = [Vi : (1-) Vj], unde [ 0,1] este interpretat ca probabilitate (12)

Conform teoriei von Neumann Morgenstern, utilitatea este o funcie definit cu valori
reale pe V, cu proprietile:

1.) Utilitatea este o funcie monoton cresctoare n raport cu preferina:

P (Vi, Vj) u (Vi ) > u (Vj ) (13)

Decidentul alege varianta Vi n dauna lui Vj, dac i numai dac utilitatea asociat
variantei Vi este mai mare dect utilitatea asociat variantei Vj

2.) Dac Vk este o mixtur probabilistic a variantelor Vi i Vj, atunci:

u (Vk) = u (Vi) + ( 1-)(Vj) (14)

30
utilitatea unei alternative este egal cu valoarea medie a utilitilor rezultatelor posibile
ale alternativelor.

Clasificarea dup criterul de optim (maxim sau minim)


Considerm utilitile extremale u (V0) =0, respectiv u (V1) =1
Criteriul de optim este maxim

cij c min
u ij
j
(15)
c max
j c min
j

unde: uij reprezint utilitatea lui Vi n raport cu criteriul Cj

cij reprezint consecina alegerii lui Vi n raport cu criteriul Cj

n acest caz utilitatea maxim va avea valoarea 1 i va corespunde consecinei de valoare


maxim, respectiv utilitatea minim va avea valoarea 0 i va corespunde consecinei de
valoare minim
Putem formula deci i o relaie de preferin n termeni de consecine (nu numai de
utiliti).
Astfel P (Vi, Vj) cij (Vi ) > cji (Vj ) (16)
Astfel decidentul prefer varianta Vi lui Vj, dac i numai dac consecina alegerii lui
Vi dup criterul Cj este superioar alegerii Vj dup criterul Ci.

Relativ la relaia de indiferen putem afirma c:

I (Vi, Vj) I (Vj ,Vi) cij (Vi ) = cji (Vj ) (17)

Cu alte cuvinte decidentului i este indiferent de a alege ntre varianatele Vi i Vj, atta
vreme ct consecinele sunt identice.
Criteriul de optim este minim

c max cj
u ij
j
(18)
c max
j c min
j

31
n acest caz utilitatea maxim va avea valoarea 1 i va corespunde consecinei de valoare
minim, respectiv utilitatea minim va avea valoarea 0 i va corespunde consecinei de
valoare minim.
Reformulmd n aceste noi condiii, relaiile (16) i (17) de preferin i indiferen
obinem:
Astfel P (Vi, Vj) cij (Vi ) < cji (Vj ) (19)
Astfel decidentul prefer varianta Vi lui Vj, dac i numai dac consecina alegerii lui
Vi dup criterul Cj este inferioar alegerii Vj dup criterul Ci.

n fine, relativ la relaia de indiferen putem afirma c:

I (Vi, Vj) I (Vj ,Vi) cij (Vi ) = cji (Vj ) (20)


1.2. Metode i tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale n condiii de risc

1.2.1. Introducere n metode i tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale

Structura general a unui proces decizional economic cuprinde cadrul


decizional (de cele mai multe ori, forma sau instituia la nivelul creia se desfoar
procesul decizional), participanii (persoanele care concur la realizarea acestui proces)
i formularea problemei decizionale (Hncu, 2002):
- mulimea variantelor decizionale (modurile posibile de aciune la un moment dat
n vederea soluionrii problemei);
- criteriile de decizie (punctele de vedere luate n consideraie de ctre decideni n
evaluarea alternativelor i folosite n selectarea variantei celei mai potrivite);
- strile naturii (condiiile externe / interne ale firmei care determin consecinele
necorespunztoare unei alternative, din mulimea consecinelor posibile);
- obiectivele (nivelurile consecinelor n raport cu care se evalueaz calitatea unei
variante ca bun sau nesatisfctoare);
- consecinele (rezultatele obinute atunci cnd se manifest diferite stri ale naturii i
sunt alese diferite variante decizionale).

32
1.2.1. Metode de raionalizare a deciziilor n condiii de incertitudine

Elementele tipice ale unui model decizional n condiii de incertitudine pot fi


grupate n form matriceal (tabelul nr. 5).

Tabelul 5 (prelucrare dup Hncu, 2002,p.31)

Variante Stri ale naturii3


decizionale S1 S2 Sn
V1 c11 c12 ... c1n
V2 c21 c22 cij c2n
... ... ...
Vm cm1 cm2 ... cmn
n care:
Vi, i=1,,m desemneaz setul de variante din care se va face alegerea celei mai
bune/convenabile
Sj, , j=1,,n reprezint mulimea strilor naturii identificate
cij, i=1,,m; j=1,,n este consecina alegerii variantei Vi n condiiile manifestrii strii
Sj, a naturii.
Analiza pentru fundamentarea deciziilor n condiii de incertitudine (i chiar de
risc) urmeaz metoda tiinific de cercetare:
- definirea complet i corect a problemei (operaie dificil din cauza caracterului vag
dat de lipsa unor informaii);
- stabilirea alternativelor de aciune i a caracteristicilor lor, fr a fi neglijate cele
satisfctoare care par puin probabile;
- stabilirea tuturor irurilor de evenimente sau a ct mai multor asociate unei
alternative;
- evaluarea consecinei la finele unui astfel de ir de evenimente;
- evaluarea probabilitilor de manifestare a fiecruia dintre rezultatele poteniale;

3
In cazul n care se pot estima probabilitile de apariie a strilor naturii pj, j=1,,n, modelul decizional se
rezolv n condiii de risc i se calculeaz un indicator specific: valoarea medie ateptat.

33
- analiza senzitivitii clasamentului n mulimea alternativelor de aciune4, clasament
elaborat printr-o metod adecvat de analiz mono (eliminarea variantelor dominate
prin surclasare) sau multicriterial;
- analiza final a rezultatelor i luarea deciziei. Este important s se sublinieze
evenimentele poteniale cu cea mai mare influen asupra rezultatelor aplicrii
fiecrei variante decizionale.
Asemnarea bazei informaionale de calcul cu cea a jocurilor strategice a condus
la utilizarea denumirii de jocuri contra naturii, n care juctorul uman (decidentul)
alege din strategiile formulate pe cea care i permite satisfacerea
obiectivului/obiectivelor. n contrast cu decidentul uman, intervine n locul celui de al
doilea juctor natura (cruia nu i se poate atribui un scop bine precizat i nici
proprietatea de a ntreprinde aciuni contiente i dirijate n sens teleologic) cu strile
identificate corespunztoare coloanelor matricii cu consecine decizionale. In aceste
jocuri strategice, dei este posibil cunoaterea strategiilor posibile ale adversarului
(natura), nu se cunoate preferina acestuia pentru o strategie sau o combinaie de strategii
i nu se presupune existena unei strategii de tipul minmax.
Faptul c n jocurile cu natura exist un singur juctor raional (i nu cel puin doi,
cum este cazul cel mai frecvent al jocurilor strategice cu sum nul), face ca
fundamentarea deciziei s de bazeze pe alte criterii de alegere dect n jocurile cu
parteneri raionali.

Figura 6 Criterii de decizie n condiii de incertitudine (prelucrare dup Hncu,


2002,p.34-38)

Criteriul Wald - se recomand alegerea variantei care aduce cel mai mare profit
(respectiv cea mai mic pierdere posibil, n cazul consecinelor de tip costuri) n cea mai
defavorabil stare a naturii. Pentru Cij (consecina economic de tip profit a alegerii
variantei de decizie i, i=1,...,m, n condiiile n care s-a produs starea obiectiv j, j=1,...,n)
se pot defini urmtorii indicatori:

4
Chiar n condiiile utilizrii unor metode de fundamentare decizional menite s obiectiveze ct mai mult
opiunea decizional, concluziile pot intra in competiie cu motivele de ordin subiectiv. Mutaiile de
preferine n stabilirea criteriilor de apreciere pot fi obiectivizate prin modificarea valorilor unor
parametri n cadrul modelului.

34
max i min j C ij V* variant optim, pentru i =1,,m; j = 1,,n.

Criteriul Laplace - se recomand alegerea variantei care aduce cea mai mare valoare
medie a profiturilor (respectiv cea mai mic valoare medie a pierderilor), n ipoteza c
toate strile naturii au aceeai probabilitate de apariie.
n
Cij variant optim, pentru i = 1,,m
1
max i V
n
j =1

Criteriul Savage - se recomand alegerea variantei care s aduc cel mai mic regret
posibil, prin regret nelegndu-se utilitatea pierdut ca urmare a selectrii unei alte
variante decizionale dect cea optim, n condiii de informaie complet. Se noteaz Rij
regretul corespunztor alegerii variantei i i strii j a naturii. Aplicarea criteriului
presupune calculul indicatorilor:
min i max j R ij V* , unde R ij = max i C ij C ij , pentru i=1,m; j=1,..n.

Criteriul Hurwicz - folosete un coeficient de optimism ntre 0 i 1; se recomand


alegerea variantei pentru care: Variant optim:
max i h i V
h i = max j C ij + (1 - ) min j C ij ; [0, 1] , i=1,,m; j=1,,n

Valoarea lui reflect cel mai adesea atitudinea celui care ia decizia fa de riscul
realizrii unor ctiguri slabe i de posibilitatea obinerii unor venituri maxime5.

In problemele decizionale n condiii de incertitudine (ca i n cele de risc), riscul unor


consecinele dezavantajoase nu poate fi evitat total, ns poate fi minimizat. Se deosebesc,
ca situaii extreme:
a) procese decizionale care pot conduce la consecine catastrofale pentru
decident (n cazul apariiei celei mai nefavorabile stri a naturii). Pentru aceste
probleme se recomand folosirea unor criterii prudente sau pesimiste (cu valori
mici ale coeficientului n cazul criteriului lui Hurwicz).
b) procese decizionale fr mize mari, asociate cu un spectru acceptabil de
consecine decizionale pentru decident (n cazul apariiei celei mai nefavorabile
stri a naturii). Pentru aceste probleme, se ine seama de situaia economic

5
O valoare > 0,5 descrie nclinaia ctre risc a decidentului, asociat cu un grad mare de
optimism n obinerea celor mai avantajoase rezultate.

35
curent a organizaiei, de natura obiectivului (pe termen lung sau scurt) i a
deciziei (strategice, tactice sau operaionale), sau de tipul personalitii
decidentului (inclusiv de pregtirea managerial i experiena acestuia n aciuni
similare).
Tipul firmei/organizaiei, obiectivele sale, stilul, valorile etice i personalitatea
decidentului/decidenilor trebuie toate avute n vedere pentru alegerea criteriilor celor mai
potrivite de luare a deciziilor. De exemplu, o organizaie din sectorul public care trebuie
s ndeplineasc o serie de obligaii statutare la costuri minime va fi mai puin orientat
spre aciuni speculative, cu riscuri mari. In asemenea condiii, se recomand folosirea
criteriului prudent (sau pesimist) sau cel de minimizare a regretelor.

1.2.2. Metode de raionalizare a deciziilor n condiii de risc

Ideea central a lurii deciziei n condiii de risc const n compararea de ctre


decident a fiecrei variante disponibile, a consecinelor (modul de desfurare a
evenimentelor) favorabile sau nu i n a alege pe aceea pentru care se poate obine cel mai
favorabil rezultat. Aceast abordare poate s par singura fireasc, dar nu este nici unic
i nici unitar. Ea are calitatea de a fi, ntr-o oarecare msur, nu numai o teorie
normativ (care recomand ct ar trebui s rite oamenii), ci i una descriptiv (sau
predictiv), ce arat cum acioneaz ei n mod efectiv.

Deciziile de risc se caracterizeaz prin mai multe stri ale naturii, cunoscndu-se
posibilitatea de manifestare a lor, prin implicarea unor variabile mai puin controlabile i
insuficient cunoscute. Se cunosc probabilitile p1, p2, ..., pn, de realizare a strilor naturii,
n
astfel nct pj = 1.
j 1

Elementele procesului decizional reprezentate matriceal cu consecinele evaluate


pe baza unui singur criteriu de tip venit sau profit sunt redate n tabelul nr. 7

36
Natura Strile naturii
S1 S2 Sj Sn
Decident (p1) (p2) (pj) (pn)

V1 C11 C12 C1j C1n


Variante V2 C21 C22 C2j C2n
decizionale
: : : : :
Vi Ci1 Ci2 Cij Cin
: : : : :
Vm Cm1 Cm2 Cmj Cmn

Tabelul 7 -Reprezentarea matricii consecinelor pentru decizii n condiii de risc


Natura informaiilor, cantitatea lor i ncrederea n aceste informaii influeneaz
tipul de probabilitate utilizat. Probabilitatea este o caracteristic obiectiv a
evenimentelor i ine de structura stochastic a proceselor i fenomenelor; este formulat
ca fiind egal cu raportul dintre numrul de apariii ale evenimentului considerat i
numrul de apariii ale tuturor evenimentelor din clasa respectiv. Probabilitatea empiric
(a posteriori, obinut prin observaii) tinde, pentru un numr mare de repetri ale
evenimentelor, spre probabilitatea teoretic (obinut prin calcul).

Astfel, dac, pe baza faptelor existente, a datelor referitoare la experienele trecute


similare, se poate determina probabilitatea aciunii fiecrui factor rezultat i a rezultatului
aferent unui eveniment, atunci, decidentul respectiv utilizeaz probabilitatea obiectiv.
Dac, n adoptarea deciziei, cadrul de conducere este constrns s se bazeze mai mult pe
judecat, experien proprie, opiniile membrilor personalului i cerinele proprii, el va
ataa diferiilor factori i diferitelor rezultate, probabiliti subiective. Cel mai mare
grad de probabilitate obiectiv se nregistreaz n cazul unei complete certitudini, aa
cum cel mai mare grad de probabilitate subiectiv se nregistreaz n cazul unei complete
incertitudine (figura 8.).

37
Certitudine Risc Incertitudine

Obiectiv Probabilitate Subiectiv

Acumulare de informaii

Figura 8. Identificarea relaiilor referitoare la probabilitatea subiectiv

Estimarea probabilitilor de apariie a strilor naturii poate avea ns un caracter


subiectiv, deoarece depinde de decident, deci de factori psihologici, de intuiie, de
experien, precum i de informaiile cantitative i calitative posibile de obinut. O astfel
de probabilitate numit a priori sau subiectiv reflect gradul de verosimilitate al
apariiei unei anumite stri a naturii. Judecile de verosimilitate exprimate printr-o
form calitativ pot fi cuantificate n echivalene numerice pentru decideni cu ajutorul
unor probabiliti subiective.
Ca procedeu de raionalizare a deciziilor n condiii de nedeterminare se folosesc
probabiliti estimate subiectiv de ctre decident (prin extrapolarea unor concluzii
elaborate prin experiene de succes trecute sau intuitiv, prin supoziii sau prin metode de
consultare a experilor) sau obiectiv (prin considerarea unor legi apriorice a
probabilitilor i folosirea aparatului statistico-matematic).
Deciziile n condiii de risc se adopt ntotdeauna pe baza unor ipoteze privind
rezultatele poteniale pentru fiecare variant decizional n parte, i desigur, n funcie de
preferina decidentului pentru aceste rezultate. Toate informaiile anterioare actului
decizional determin un anume grad de ncredere n stabilirea consecinelor posibile
pentru fiecare variant decizional. Gradul de ncredere6 n realizarea unui anumit

6
O altfel de abordare difer de aceea cu aplicarea teoriei mulimilor vagi, pentru care se
apreciaz gradul de apartenen a unei valori la un interval dat prin intermediul unei
msuri convenabil aleas de ctre decident.

38
rezultat se apreciaz prin valori cuprinse n intervalul [0, 1], ceea ce i confer acestuia
caracterul de probabilitate subiectiv, apreciat doar prin valorile extreme.
Posibilitatea de a obine un rezultat nedorit (sau diferit de cel previzionat i luat n
considerare la alegerea alternativei) ca urmare a aplicrii deciziei se numete riscul
deciziei. In procesul de elaborare i adoptare a decizie, decidentul poate avea trei
atitudini de baz fa de risc:
- aversiune (tipic decidenilor de pe nivelurile inferioare de decizie unde se prefer
ctigurile mici dar sigure),
- neutralitate ( sau indiferen),
- de cutare a riscului (tipic pentru nivelurile superioare de decizie).

Pentru raionalizarea acestor decizii, de cele mai multe ori se utilizeaz:

metoda valorii ateptate / speranei matematice;


metoda arborelui decizional.
Pentru luarea deciziilor n condiii de risc se vor calcula:
- valorile ateptate ale rezultatelor;
- mrimea riscului (dispersia) sau coeficientul de risc (raportul dintre dispersie i
valoarea ateptat).
Luarea deciziilor n condiii de risc poate fi efectuat fie prin compararea valorilor
sperate a rezultatelor, fie prin reprezentarea arborilor de decizie, ns decizia aleas va
depinde de atitudinea personal a decidentului fa de risc. Valoarea fiecrei variante
decizionale va fi dat de sperana matematic a rezultatelor corectat cu mrimea riscului
(se va obine un interval de valori pentru o consecin ateptat dup luarea n calcul a
unei msuri a riscului).

1.2.2.1. Metoda valorii ateptate

n cazul n care decidentul are o atitudine neutr fa de risc pentru alegerea


variantei decizionale se poate aplica metoda valorii ateptate (sperana matematic)
maxime:

39
1. Pentru fiecare variant Vi se determin valoarea ateptat (sperana matematic)
venitului:
n
Ei = p C
j 1
j ij , pentru i = 1, ..., m

2. Se alege varianta V* corespunztoare valorii ateptate maxime a venitului:


max {E1, E2, ..., Em} => V*.
Riscul decizional poate fi redus prin obinerea unor informaii suplimentare, cercetri
prealabile ale pieei, consultarea unor firme de consulting. Relaiile de baz pentru
calculul probabilitilor a posteriori sunt date de teorema lui Bayes.
In condiiile n care se specific probabilitile strilor naturii se pot utiliza
informaii suplimentare pentru creterea gradului de ncredere n estimrile fcute asupra
consecinelor decizionale. Aceast opiune este luat n considerare dup ce a fost
recomandat decizia pe baza criteriului celei mai mari sperane matematice / valori
ateptate.
Informaia suplimentar obinut pe baz experimental permite revizuirea
probabilitilor strilor naturii i ajut la identificarea strategiei optime de luare a deciziei.
Evident, n practic, aceast informaie nu este perfect. Exist totui, contexte n care se
pot obine mai multe informaii relevante i necesare, dup cum exist firme de testare a
pieei, de analiz i previziuni economice care execut servicii de informare.
Presupunnd c ar exista un indice al gradului de acuratee pe care trebuie s l manifeste
o informaie pentru a fi cumprat, este posibil calculul valorii informaiei imperfecte,
respectiv perfecte.
Valoarea informaiei perfecte (VIP) este dat de diferena dintre profitul estimat
a fi obinut n condiiile cunoaterii complete a informaiilor i valoarea estimat a
ctigurilor fr cunoaterea perfect. Rolul informaiei perfecte este dat de posibilitatea
(teoretic) de a preschimba situaia decizional din una n condiii de risc ntr-una n
condiii de certitudine.
n n
VIP = p j max Cij max p j Cij
j 1
i i
j 1

Valoarea ateptat n Valoarea ateptat n


condiii de informare condiii de informare imperfect

40
perfect
Evident, se pune problema comparrii beneficiilor achiziionrii informaiei
perfecte cu mrimea costului ei.
VIP reprezint limita superioar a costului (C) pe care un decident este dispus s l
plteasc pentru a cumpra informaia perfect.
- dac VIP>C se recomand achiziionarea informaiei adiionale;
- dac VIP<C, n mod raional, nu se recomand achiziionarea informaiei adiionale.
Una dintre problemele aferente deciziei de suplimentare a informaiilor este
stabilirea necesarului de informaie i a procedurilor de gestiune i folosire a acestora.
Faza informaional ar putea determina amnarea unor decizii pn la dobndirea
minimului de informaii necesare. Procesul de fundamentare decizional descris este
operaional i eficient n msura n care au fost realizate i sunt exploatabile modele de
analiz decizional pe calculator i decidentul are acces la acestea, primind rezultatele n
timp util.

1.2.2. 2. Metoda arborelui decizional

Metoda arborelui decizional se aplic la situaiile decizionale de mare


complexitate, n care sunt implicate evenimente aleatorii care se produc succesiv. Prin
intermediul acesteia, se descriu procesele decizionale sub forma unor diagrame n care
evenimente viitoare condiioneaz decizia, determinndu-se un set de valori privind
rezultatele fiecrei alternative decizionale considerate. n primul rnd este important de
menionat c metoda arborelui decizional reprezint n fapt un sistem de clasificare,
foarte similar celui existent i utilizat n logic. n domeniul logicii, prin sistem de
clasificare se nelege un sistem de clase obinut prin aplicarea unei mulimi de criterii
asupra unei mulimi de obiecte (G. Enescu, 1985, p. 337). ntr-un astfel de sistem,
nivelele aferente clasificrii se obin prin distribuirea obiectelor mulimii n n clase
dup un criteriu Kj. De exemplu distribuirea obiectelor mulimii n n clase dup
criteriul K1, genereaz nivelul 1. Continund cu descompunerea claselor de pe nivelul 1
dup un criteriu K2 obinem nivelul 2 al sistemului de clasificare amd. graficul de
descompunere cptnd o structur arborescent, numit i arbore de clasificare.Pentru
a prezenta sub form grafic o astfel de descompunre, considerm de exemplu un

41
univers U infinit de obiecte, sau indefinit de mare i numrabil. O descompunere
universului U n n nivele (cu n =1,2, ...p) cu clasele aferente, pe baza aplicrii unor p
criterii mulimii de obiecte prestabilite, prezint urmtoarea dezvoltare
arborescent(figura 9).

C11 ... C12 ... C12 Nivelul 1

C111 C112 ... C11m C121 C122 ... C12n Nivelul 2

....................................................................................................

.................................................................................................... Nivelul p
Fig. 9 Arborele de clasificare (prezentare general)

n management i economie, structura arborelui de clasificare din logic are un


echivalent n metoda arborelui decizional. Aceast metod se aplic la situaiile
decizionale de mare complexitate, n care sunt implicate evenimente aleatorii care se
produc succesiv. Prin intermediul arborelui, se descriu procesele decizionale sub forma
unor diagrame n care evenimente viitoare condiioneaz decizia, determinndu-se un set
de valori privind rezultatele fiecrei variante decizionale considerate. Fiecare decizie
depinde de rezultatele unui eveniment aleator, care ns nu poate fi stabilit cu precizie,
dar a crui probabilitate poate fi uor anticipat n urma investigaiilor. Ceea ce
caracterizeaz arborele decizional este simplitatea sa pronunat datorat abordrii sub
forma unei diagrame.

La construirea arborelui trebuie s se aib n vedere respectarea urmtoarele cerine


(Hncu, 2002, p.42):

1. valoarea nodurilor de incertitudine ( n care natura face alegerea) s depind


numai de evenimentele viitoare i nu de deciziile precedente;

42
2. succesiunea proceselor decizionale la diferite momente de timp face ca deciziile
intermediare s fie condiionate de rezultatele estimate ale deciziilor finale (la
ultimele procese decizionale reprezentate n arbore);
3. decizia iniial (corespunztoare primului nod de decizie) depinde de efectele
cumulate ale tuturor deciziilor intermediare i finale.
Arborii de decizie cuprind ntr-o succesiune logic toate combinaiile acceptate de
variante decizionale i stri ale naturii. Conceptele de baz folosite n reprezentarea
arborilor de decizie sunt:
nodurile de decizie (reprezentate prin ) n care arcele reprezint alternativele de
decizie. Alegerea variantei este fcut ntotdeauna de ctre decident; se alege varianta
creia i corespunde cel mai mare venit mediu ateptat sau cea mai mic pierdere posibil
n funcie de indicatorul economic folosit pentru compararea rezultatelor.
nodurile de tip incertitudine / eveniment/ ans (reprezentate prin ) n care
natura traseaz modul de evoluie a procesului decizional.

Algoritmul de rezolvare se bazeaz pe procedura roll-back care presupune


selectarea deciziei optime la nivelului ultimului punct de deciziei al orizontului de timp,
dup criteriul speranei matematice maxime. Se continu selectarea variantei decizionale
optime pe nivelul imediat anterior pn la nivelul nodului iniial.

Operationalizarea metodei arborelui decizional presupune parcurgerea unor etape


distincte:

definirea problemei decizionale, a evenimentelor posibile care condiioneaz


probabilistic consecinele decizionale ale fiecrei alternative;
reprezentarea grafic a nodurilor decizionale, a variantelor decizionale i
evenimentelor care influeneaz consecinele acestora sub forma unui arbore
stilizat, cu un numr variabil de ramificaii, corespunztor variantelor i
evenimentelor abordate (exemplu figura nr. 10);

43
SN1
p1 5
E
V1 SN2
2 6
p2
SN3
p3 7
SN1
p1 8
D E SN2
V2
1 3 p2 9
SN3
p3 1
0
SN1
p1 1
E 1
V3 SN2
4 1
p2
SN3 2
p3 1
3

Figura 10. Reprezentarea grafic a unui arbore decizional

Fiecare nod are un singur ascendent i unul sau mai multe noduri descendente;
Nodurile pot fi de tip (Hncu, 2002, p 42.):
- decizie D,
- eveniment E (eveniment) sau C (chance - eng. ans),
- terminal sau final (al consecinelor).
Ramurile pot fi:
- variantele decizionale: pornesc din noduri de tip D i ajung n noduri de tip
eveniment E (C) sau n noduri terminale;
- strile ale naturii (au probabiliti asociate): pornesc din noduri de tip E (C) i ajung
n noduri de tip decizie D sau n noduri terminale.
determinarea consecinelor decizionale - aferente fiecrei variante condiionate de
probabilitatea de apariie i manifestare a evenimentelor respective;
determinarea probabilitilor de apariie i manifestare a evenimentelor.

44
Este deosebit de important estimarea ct mai mare exact a probabilitilor de
apariie a evenimentelor. Erori foarte mici pot avea consecine negative dintre cele mai
mari asupra calitii deciziilor adoptate n final.
calculul speranei matematice pentru fiecare consecin i variant decizional:
Valoarea unui nod tip Eveniment (E) sau ans Chance (C) este dat de
n
valoarea medie probabilist (valoarea ateptat) adic p j cij .
j1

Valoarea unui nod tip decizie D se identific ca:


- MAXIM dintre valorile nodurilor de la sfritul ramurilor de decizie care
pornesc din nodul respectiv;
- MINIM dintre valorile nodurilor de la sfritul ramurilor de decizie care
pornesc din nodul respectiv.

alegerea variantei optime. Se realizeaz pe baza analizei comparative a


speranelor determinate n etapa precedent.

Sperana matematic cu valoarea cea mai mare/mic indic decizia optim.

In elaborarea succesiunii de decizii i n evaluarea diferitelor consecine


decizionale trebuie s se in seama c nu exist certitudinea c variantele optime
identificate vor putea fi folosite n realitate. Se impune astfel actualizarea informaiilor
folosite pentru construirea arborelui de decizie (ndeosebi, n ceea ce privete
probabilitile asociate diferitelor stri ale naturii). Pe msura desfurrii n realitate a
proceselor de decizie, strile naturii iniial descrise devin sau nu real, confirmnd sau nu
ipotezele iniiale i abilitatea decidentului de a formaliza situaia decizional. Unul dintre
avantajele metodei arborelui decizional este dat de faptul c, pentru a evita abateri majore
de la evoluia real a fenomenului studiat, decidentul poate reexamina arborele
adaptndu-l noilor decizii, relund raionamentul de la nivelul oricrui nod intermediar de
decizie.

45
Realizai un arbore decizional pentru un proiect selectat
de dumneavoastr
Calculai sperana matematic pentru fiecare
consecinele i variantele decizionale dup modelul
prezentat n cadrul cursului
Selectai varianta optim n baza procesului ales

46
CAPTOLUL 2. Domeniul managerial din perspectiva teoriei deciziei n
condiii de certitudine i incertitudine

Obiectivul acestui capitol este de a familiariza masteranzii cu


perspectivele decizionale n condiii de certitudine i incertitudine

La sfritul acestui capitol masteranzii vor putea s:


- fac diferena ntre condiiile de certitudine i incertitudine
- aplice n mod adecvat metodele decizionale nvate

Introducere capitolul 2
Una dintre cele mai vechi i totodat cele mai importante
probleme ale logicii tradiionale, ale filosofiei i ale
matematicii este legat de alegerea unei variante corecte
pentru rezolvarea a diverse probleme punctuale identificate
n varii contexte. Este important de menionat aici c
problemele de decizie nu sunt pur teoretice i ca atare nu
aparin n mod exclusiv domeniului filosofiei, celui al
logicii sau al matematicii, ele putnd fi regsite n orice
domeniu de activitate.

47
2.1. Logica clasic i raionalitatea limitat

Este destul de cunoscut faptul c un decident utilizeaz, n genere vorbind, aceleai


resorturi cognitive n identificarea problemelor ce impun rezolvri i urmeaz aceleai
etape n luarea deciziei, indiferent de domeniul de activitate al acestuia, prin urmare
procesul decizional are o component logic inevitabil, dar nu se reduce la ea. De fapt,
din perspectiva aplicabilitii ct i a omniprezenei elementului uman ca factor
decizional, aria decizional poate fi considerat a fi una universal i nu un domeniu
restrictiv atribuit n exclusivitate zonei investigaiilor pur teoretice, pe care ns nu le
poate neglija ntr-un mod absolut.
Din perspectiva acestei aplicabiliti universale a procesului de decizie putem preciza, de
exemplu, faptul c marea problem a managementului modern este legat de
eficientizarea deciziilor manageriale n vederea obinerii de plusvaloare organizaional.
Relativ la acest aspect Petre Druker, una dintre vocile de referin ale managementului
modern la nivel mondial, remarca fr eficacitate nu exist performan, indiferent ct
inteligen i cte cunotine sunt investite n munc, oricte ore sunt dedicate acesteia
(P. Druker, 2007, p.8).
Necesitatea eficientizrii procesului (mecanismului) decizional i a finalitii lui n zona
managementului rezult din nsi datele concrete furnizate de realitatea mediului de
afaceri n care studiile efectuate pe tema deciziilor cu privire la oameni arat c numai o
treime dintre ele se dovedesc a fi cu adevrat bune, o treime nu sunt probabil nici bune,
nici complet greite, iar o alt treime sunt pur i simplu greite. Factorii de rspundere
cunosc acest lucru i analizeaz (n medie dup ase nou luni ) rezultatele aplicrii
deciziilor lor asupra resurselor umane din propriile organizaii. Dac observ c o decizie
nu a dat rezultatele scontate, nu trag concluzia c persoana respectiv nu a muncit bine,
ci c ei nii au fcut o greeal (P. Druker, 2007, p.14).
Principala problem legat de decizie i mai corect de atribuire a deciziei ntr-o situaie
dat o reprezint n parte nivelul informaiilor existente la un anumit moment dat i mai
ales completitudinea acestor informaii, menite a constitui pragul de discriminare ntre
variantele disponibile. n condiii bine determinate i ntr-un spectru limitat de aciune,
se poate accepta c putem concepe un model de decizie fundamentat pe presupoziia
certitudinii.

48
De fapt filosofia clasic i mai ales logica monotonic cocheteaz cu o astfel de abordare.
ntr-o astfel de paradigm decizional, decidentul uman i formuleaz ntr-o prim etap
problema de rezolvat, identific soluiile posibile, analizeaz aceste soluii pe baza unor
criterii prestabilite i alege varianta considerat a fi adecvat pentru situaia respectiv.
Principala problem este legat aici de faptul c un asemenea model este adecvat pentru
descrierea comportamentului uman n condiii de completitudine a cunotinelor.
Situaiile reale de decizie, n marea lor majoritate nu satisfac aceast condiie.
Decidenilor le lipsesc mereu unele dintre cunotinele relevante pentru luarea deciziilor
(C. Zamfir, 2005, p.13). n fapt principala problem este legat de constituirea pragului
de discriminare ntre variantele disponibile n vederea finalizrii deciziilor (n efectuarea
alegerilor).
Imposibilitatea existenei unui sistem de gndire i de decizie raional complet, propriu
decidentului uman, face ca modele de decizie n condiii de certitudine s aib un spectru
de aciune n mare msur limitat.
Datorit importanei, dar i gradului de aplicabilitate n diverse domenii, problema
limitelor raionrii monotonice implicate n procesul de decizie, a constituit o tem de
dezbateri i de profund reflexie pentru numeroi specialiti.
Astfel, ntr-o tez suficient de avangardist prin coninutul su ideatic, intitulat teoria
raionalitii limitate, H.A Simon avansa printre altele ipoteza c omul este de fapt o
fiin ce tinde spre raionalitate i nu o fiin raional (H.A Simon, 1969).
n afar de incompletitudinea raional a factorului uman n calitate de agent decizional,
H.A Simon prezint n teoria raionalitii limitate teza conform creia indivizii (sau
grupurile de indivizi) iau decizii n condiiile unei cunoateri limitate i acioneaz n
consecin, punnd n practic rezultate ale unor decizii tributare unei cunoateri
incomplete. Pentru a fi aplicabil i eficient, modelul clasic de raionalite trebuie s se
bazeze pe premisele unei cunoateri complete, lucru aproape imposibil n condiiile unei
limitri informaionale i de percepie, specifice oricrui tip de decident. Aceste supoziii
ne conduc de fapt la ideea c acurateea i eficiena deciziei se refer de fapt la gsirea
unui model de raionalitate diferit de cel clasic, ale crui limitri le-am prezentat anterior.

49
Mecanismele raionalitii limitate pot fi ns mbuntite prin abordarea unor modele
mai adecvate realitii i aici m refer la modele de decizie n condiii de incertitudine i
de cunoatere limitat.

2.2. Decizia n condiii de incertitudine


Din perspectiva teoriilor decizionale, incertitudinea se mparte n dou componente
distincte incertitudinea ontologic i incertitudinea cognitiv.
Incertitudinea ontologic se fundamenteaz pe supoziia existenei unui univers
determinist dar de tip probabilist, n cadrul cruia evenimentele viitoare pot fi prezise, dar
nu cu o certitudine absolut ci n mod probabilist (C. Zamfir, 2005, p. 27 -29). n acest
sens n cadrul incertitudinii ontologice, cel mai bun termen asimilat acestui concept este
termenul de nedeterminare. n cadrul unei astfel de abordri cu puternice resorturi
probabilistice, va fi selectat nu soluia cea mai bun ( ca n cadrul modelelor de
raionare clasic), ci soluia cu cea mai mare probabilitate de a fi bun.
Practic prin aceast abordare se corecteaz modelul alegerii raionale n sens absolut,
introducndu-se resorturile probabiliste de selecie a celei mai probabile variante.n
acest variant a considerrii universului parial determinist, raionarea monotonic nu
garanteaz succesul decizei n sine ci identific dintr-o perspectiv probabilistic
alegerea celei mai bune variante.
Din pcate i acest model al incertitudinii ontologice, dei superior modelului clasic
decizional n condiii de certitudine, are o arie suficient de restrns de aciune.Aceast
restrngere a sferei de aciune se datoreaz ntr-o mare msur cunotinelor incomplete
pe care le posed decidenii ( deopotriv din punct de vedere informaional, ct i a
limitrilor de ordin cognitiv).
Toate aceste constrngeri nu fac altceva dect s genereze aproximri, mai mult sau mai
puin relevante, pentru prediciile asupra deciziilor asumate de ctre un agent decizional
aflat n situaia de a alege. Dintr-o astfel de perspectiv, putem emite supoziia c n
situaia ipotetic n care universul ar fi strict determinist, decidentul tot nu ar putea face
predicii absolute (ci doar cu caracter probabilist) datorit cunotinelor sale incomplete.
n aceste condiii, modelul decizional cel mai apropiat de natura decidentului uman este
cel de incertitudine cognitiv. Acest concept evideniaz relativismul tratrii

50
probabilitilor n procesul decizional de ctre decidentul uman, datorit resorturilor de
ordin psihologic, educaional, informaional etc. Incertitudinea cognitiv este legat de
natura cunotinelor i a informaiilor pe care le deine decidentul la un moment dat i
nu de limita ontologic a determinabilitii (aa cum se ntmpla n cadrul modelului
prezentat anterior). Foarte important pentru modelul decizional de incertitudine cognitiv
este faptul c probabilitile asociate au o valoare subiectiv, ele innd de percepia
agenilor decizionali i nu de nite condiii obiective care ar putea scdea caracterul de
incertitudine al deciziei (H. Raifa, 1986). Din aceast perspectiv, putem afirma c
probabilitile ca estimri ale incertitudinii au un caracter cognitiv, fiind tributare
abordrii subiective a decidenilor.
O alt caracteristic interesant este legat de faptul c spre deosebire de incertitudinea
ontologic ( ce poate fi considerat ca un dat), incertitudinea cognitiv se poate ameliora
prin creterea bazei de cunoatere i/ sau de informaii a decidentului. De asemenea,
pentru decizia n condiii de incertitudine este important de menionat c rezultatul
obinut n urma procesului decizional este cert, numai realizarea acestuia are un caracter
probabilist (indiferent c discutm despre incertitudine n sens ontologic sau cognitiv).
Din aceast perspectiv asupra certitudinii rezultatului nregistrat, se poate concepe
abordarea modelului decizional n condiii de incertitudine cognitiv n mod similar celui
n condiii de certitudine.n acest sens, considerm o list (mulime) complet de variante
din putem decide, pe care o vom numi i exhaustiv. n condiiile n care lista este
complet, referitor la variantele din care putem decide, presupunnd totodat c acestea
se exclud unele pe altele (numindu-le exclusive), ne punem problema s alegem cea mai
bun variant din lista prezentat. Dac vom defini drept eveniment producerea unui
anumit fenomen sau a unei situaii, atunci prin evenimente certe vom nelege evenimente
care s-au produs deja (sau se vor produce n viitor cu certitudine), respectiv evenimente
incerte (care au probabilitatea de a se produce dar nu fac parte din prima categorie).
Indiferent de tipul de incertitudine, se va construi o list a tuturor evenimentelor incerte
care pot afecta alegerea unei decizii (M. Malia, C. Zidroiu, 1980, p.12).
Din punct de vedere logic, orice act de decizie social implic n mod necesar cel puin
dou elemente : un individ sau un colectiv de indivizi care reprezint agentul decident i
anumite variante, care formeaz obiectul deciziei (P. Bieltz, 1981, p. 219).

51
n cele ce urmeaz vom ncerca s evideniem definirea unei probleme de decizie n
condiie de incertitudine, pornind de la variantele disponibile asupra crora i manifest
alegerea un agent decizional.
Fie X1, X2, ...., Xn evenimentele incerte de pe lista tuturor evenimentelor incerte i X{ X1,
X2, ...., Xn }mulimea acestor evenimente incerte.
Vom face supoziia c mulimea M a variantelor asupra crora se poate decide este
finit (dei pot exista situaii n care M s fie infinit).
Fie de asemenea p variante asupra crora se manifest alegerea (n vederea finalizrii
procesului decizional): V1, V2, ...., Vp ce formeaz o mulime exhaustiv i exclusiv.
O problem de decizie n condiii de incertitudine reprezint selectarea unei variante
asupra creia putem manifesta alegerea din mulimea V { V1, V2, ...., Vp }fr ca s tim
care din evenimentele din mulimea X{ X1, X2, ...., Xn } a avut sau va avea loc.
n concluzie, putem afirma c n cadrul modelelor decizionale de incertitudine cognitiv
decidentul poate alege cele mai bune soluii (i implicit lua cele mai bune decizii) pe baza
nivelului de cunotine i de informaii de care dispune la un anumit moment dat.
O astfel de abordare ne conduce ctre o concluzie foarte interesant i anume c prin
creterea bagajului de competene i/sau a celui informaional, decidentul i poate
modifica pragul de discriminare relativ la alegerea unei variante decizionale mai bune (n
sens de eficien), posibil diferit de cea asumat iniial.
Practic ajungem la posibila modificare a concluziilor unui raionament pe baza adugrii
unor noi premise suplimentare celor asumate iniial, ce reprezint de fapt un pas
important de trecere de la raionamentul de tip monotonic la raionamentul de tip
nemonotonic.

2.3. Logica probabilitilor i logica bayesian n decizia managerial


Logica probabilitilor se refer la logica inferenelor cu premise i concluzii ce au un
caracter probabilist.
Poate c una dintre cele mai interesante definiii atribuit probabilitii este cea dat de
academicianul Mircea Malia probabilitatea este un fel de termometru mental care
msoar incertitudinea n loc de temperatur (M. Malia, C. Zidroiu, 1980, p.51).

52
Promotorul logicii probabilitilor este considerat G. Boole, care a avansat pentru prima
dat teza abordrii propoziiilor despre evenimente n loc de abordarea prin evenimente
(G. Enescu, 1985, pp. 190).
n acest sens se pot defini operatori modali de tipul este posibil p i este probabil p
ntre cele dou propoziii existnd asemnri fr ca acestea s se poat confunda.
Dac introducem o relalaie de tip cantitativ, cele dou propoziii se pot transforma dup
modelul:
Este probabil m/n c p (unde n >0)
respectiv:
Este posibil p n msura m/n
Practic printr-o astfel de dezvoltare, probabilul introduce grade de posibilitate.
O alt abordare proprie logicii probabilitilor este dat de conceptul de adevr. Din
perspectiva probabilitilor vom putea vorbi despre grade de adevr, incertitudinea
respectiv certitudinea fiind reprezentate prin valori procentuale cuprinse ntre 0% - 100%
sau ntre 0 - 1 (n exprimare sub form numeric). De regul n matricea numeric exist
convenia ca prin 1 s se neleag adevr, certitudine, n timp ce prin 0 s se neleag
fals, incertitudine.
La nivel propoziional se poate afirma:
este 100% probabil c p adic p este adevrat, n sens de cert.
este X% probabil c p ( unde 0% < X < 100%), are sens de incert
este 0% probabil c p adic p este fals, n sens de imposibil
Dintr-o alt perspectiv probabilistic a producerii evenimentelor, dac vom nota cu :
S evenimentul sigur,
- evenimentul imposibil
Vom spune c evenimentele X i Y sunt contrare dac :
X U Y = S, respectiv
XY=

Teoria deciziei statistice are n vedere luarea unor decizii, n prezena informaiei
statistice care d o lumin asupra nedeterminrii coninute n problema dat n privina
pragului de discriminare. Cunoaterea consecinelor posibile ale adoptrii diferitelor

53
decizii, presupune o exprimare cantitativ a ctigului sau pierderii propuse pentru
fiecare decizie posibil i pentru diferite valori posibile ale parametrului , numit n
literatura de specialitate: funcie pondere, funcie pierdere, funcie ctig, funcie utilitate
( V. Preda, 1992, p. 9).
n mod firesc, n luarea deciziilor pe baz de calcul statististic este esenial identificarea
mulimii variantelor posibile asupra crora ne putem decide.

Teme de lucru capitolul 2

- alegei un studiu de caz pe o tematic bine definit


- stabilii baza informaional pe care o avei la ndemn
- argumentai dac situaia decizional identificat este n
condiii de certitudine sau incertitudine
- n condiii de incertitudine, estimai probabilitile de
producere ale diverselor evenimente ce apar n scenariu

54
CAPITOLUL 3 - Elemente fundamentale de logic a aciunii

Obiectivul acestui capitol este de a familiariza masteranzii cu


conceptele fundamentale de logic a aciunii
La finalul acestui capitol, masteranzii vor putea s:
- opere cu noiuni de teoria agenilor
- utilizeze eficient algortmii de raionare monotonic i
nemonotonic

Introducere capitolul 3

Logica aciunii prin natura sa specific, se ncadreaz n


cadrul teoriei raionamentelor practice, teorie situat la
grania a dou discipline praxeologia i logica. Este vorba
n principiu despre formularea de premise adecvate, de
definire a unor stri scop ce urmeaz a fi atinse i implicit
de identificare a unor mijloace unice de atingere a unor
astfel de stri scop.

55
3.1 Prezentarea elementelor de principiu fundamentale n logica aciunii
Prin natura preocuprilor specifice, logicienii s-au apropiat ntotdeauna de activitile
specifice decidenilor umani7, ncercnd s optimizeze aciunile i demersurile
acestora pe baza unor fundamentri teoretice riguroase. Dezvoltnd continuu teorii i
modele proprii logicii deontice, a logicii preferinelor (cu concepte ce i gsesc
direct aplicabilitate n logica clasic a deciziei), a teleologicii i a altor tipuri de
logici utilizate preponderent cu aplicabilitate n domeniul automaticii, logicienii au
deschis posibiliti importante de cercetare n cadrul unui domeniu vast, intitulat
logica aciunii.
Dei unele dezvoltri teoretice mai puin consistente au fost nregistrate pe parcursul
ultimelor dou secole, totui promotorul conceptului modern al domeniul logicii
aciunii este considerat a fi logicianul finlandez Georg von Wright, care a nceput
prezentarea teoriilor sale la nivelul anilor 1959 -1960.
De fapt, unul din pilonii fundamentali pe care s-a fundamentat dezvoltarea logicii
aciunii a fost legat de aprofundarea silogismelor practice, domeniul pe care von
Wright l-a abordat cu predilecie n lucrarile sale.
Drept exemplificare, poate fi descris abordarea silogistic urmtoare (von
Wright,1971, p.96):

A intenioneaz s ating starea p

A consider ca nu poate s ating starea p, fr ca el s fac a

Prin urmare, A se decide s fac a

Dintr-o astfel de perspectiv, o dat definit starea scop (care n cadrul exemplului
nostru este starea p), exist un mijloc unic de atingere a acestei stri (i anume ca
decidentul s fac a) ce reprezint n fapt i singura cale posibil n contextul dat de a
atinge p. Concluzia ce se poate desprinde de pe urma acestui exemplu, ar reliefa

7
este folosit n mod expres acest termen pentru a se face n continuare distincia ntre decidenii umani i
sistemele de decizie automat ce utilizeaz logici de tip tip fuzzy sau neuronale, sau mai mult, de sistemele
de asistare a decidenilor n procesul decizional.

56
faptul c acceptarea scopului unic ar induce printr-un procedeu asemntor inferenei
logice acceptarea mijlocului unic, ce ne poate conduce la acceptarea scopului propus.
O alt transpunere n practic a silogismul wrightian, prin modificarea inteniei cu
scopul, expresia de mai sus poate fi reformulat :
scop (X, C, B)
mijloc unic (X, U, [C, B] )
\a

decide s fac (X, C,U)

sau sub o alt exprimare, adoptnd o form mai tare:

scop (X, C, B)
mijloc unic (X, U, [C, B] )

face (X, C,U)


n situaia mai sus prezentat, spre deosebire de abordarea lui Von Wright, prin
nlocuirea inteniei cu scopul, se realizeaz practic un grad ridicat de angajare n
intenionalitate, precum i cu precizarea circumstanei sau a mprejurrii n care se
pune problema atingerii strii scop.
Predicatul mijloc -unic are trei argumente : primul pentru agent, al doilea pentru
mijloc (sau conduita ce conduce la starea scop) i al treilea pentru perechea condiie
scop, ce conine sarcina sau tranziia ce trebuie svrit (C. Popa, 1973, p.118).
De asemenea, n accepiunea lui von Wright, nu se aduce n discuie existena
abilitilor agentului, acestea considerndu-se a fi certe. n acest sens, nu se poate
pune problema competenei operaionale a agentului, acesta tiind ce are de fcut i
poate s realizeze aciunea pentru a atinge scopul propus.
Aceast limitare ce se impune asupra agentului este foarte important, deoarece
creeaz o prim constrngere asupra modelului propus de von Wright. Presupoziia de
a lucra cu ageni ce posed un nivel ridicat de cunoatere i o competen operaional
deplin are un caracter aproximativ.

57
Translatnd aceast problema n domeniul deciziei, ar nsemna ca agentul decident s
aib competen deplin i abiliti conforme cu cerinele n atingerea strii scop.
Din practic survin suficiente exemple pentru a conchide c dac vorbim despre
ageni decideni umani, problema abilitilor competenei operaionale depline a
decidenilor este cel puin discutabil.
Exist ns situaii n care problema abilitilor elementului decizional poate fi
considerat rezolvat sau irelevant pentru respectivul context i din acest
perspectiv se analizeaz aplicarea teoriei raionamentelor practice.
Aceast teorie implic definirea inteniei agentului decident i a unui scop
concret ce trebuie atins pe baza derulrii unor secvene de aciuni (conduite) bine
determinate. Necesitatea fiecrei secvene de aciuni este determinat de conduita
agentului ce selecteaz numai acele secvene de aciuni indispensabile atingerii
scopului propus.Se presupune ntr-o astfel de abordare a teoriei raionamentelor
practice c agentul decizional posed competena executiv deplin i are abilitile
necesare selectrii secvenelor de aciuni adecvate atingerii strii scop.
n fond, n cadrul unei astfel de abordri cu secvene de aciuni, decidentul are de
rezolvat o problem. n cele ce urmeaz vom face referiri la acest termen i la
conotaia pe care o prezint acest termen n cadrul teoriei agenilor. Prin termenul
problem nelegem n contextul precizat anterior, un set structurat de cunotine ce
este completat cu un set de ntrebri, ce au rolul de a valorifica baza de cunotine,
pe baza utilizrii unei structuri algoritmice, sau a unor legi logice de inferen.
ntrebrile n cauz sunt de fapt cerine ce au structura unor formule predicative
dechise.
Pentru definirea corect a unei probleme, este esenial ca ntr-o prim etap s se
poat defini un nucleu structurat de cunotine, ce poate fi redat ca un sistem de
reguli sau legi logice, completate de un set de propoziii interogative. Nucleul
structurat de cunotine, se comport ca o baz de cunotine ce conine structura
teoretic a problematicii, evideniat prin clauzele generice existente, precum i
structura relaionar exprimat prin clauze factuale sau instaniale.
Conform teoriei agenilor, clauzele sunt reductibile la atomi predicativi care
descriu proprieti sau relaii. La rndul lor, atomii predicativi pot conine simboluri

58
funcionale ce descriu operaii aritmetice. Clauzele generice, sunt exprimate prin
enunuri condiionale sau prin disjuncii elementare ce conin atomii antecedentului
ntr-o form negat i atomul consecventului redat pozitiv. Esenial n rezolvarea unei
probleme este gsirea unei asignri sau valorizri pentru clauzele generice
concordante cu clauzele instaniale sau de baz i declanarea mainriei logice sau a
procedeeleor de calcul sintactice care s conduc la descoperirea soluiei.(C. Popa,
1973, p.119).
O astfel de abordare este utilizat cu precdere n cadrul sistemelor decizionale ce
opereaz n domeniul inteligenei artificiale, unde de altfel setul de propoziii
interogative are o structur specific, proprie limbajului de programare respectiv.

Set structurat de Set de ntrebri specifice


cunotine
Reguli de inferen
Aplicarea de algoritmi
ReRrrrfedsrthr

Problem definit generic

Problem de demonstrat Problem de aflat


Fig. 11. Definirea unei probleme n cadrul teoriei agenilor
Dintre cele dou tipuri de probleme ce pot fi ntlnite n cadrul teoriei agenilor,
problemele de demonstrat se bazeaz exclusiv pe utilizarea structurii algoritmice i/sau
a regulilor de inferen, n timp ce problemele din categoria celor de aflat necesit
utilizarea i a altor proceduri sintactice, tehnici i metode de interpretare, valorizare a
simbolurilor predicative i semnelor funcionale care apar n enunul problemei (C. Popa,
1973,p.120).
Pentru agentul decident a nelege o problem, nseamn a identifica nucleul structurat de
cunotine i de a gsi modaliti de interpretare i exprimare a cunotinelor
nmagazinate n acest nucleu prin intermediul mulimilor ce conin obiecte, proprieti i
relaii. Prin acest mecanism de nelegere a unei probleme,decidentul atribuie n mod
evident o dimesiune semantic procesului de decodificare al problemei.

59
O dat identificat problema, esena rezolvrii acesteia din perspectiva logicii n general ,
ct i din perspectiva teoriei agenilor la nivel particular, este reprezentat de trecerea de
la limbajul natural la limbajul formal. Aceast tranziie de la limbajul natural ctre cel
formalizat nu survine din ncercarea de a matematiza conceptele uzuale cu care
opereaz decidenii, ci are resorturi mult mai profunde i consistente. Limbajul rostit (ca
o component major a limbajului natural) nu poate fi utilizat n general vorbind, ca
instrument pentru conservarea (pstrarea) informaiilor. Unul dintre argumentele viabile (
care vine suplimentar n sprijinul ideii de formalizare) este c limbajul natural exist doar
sub forma unei mari varieti de aa-numite limbi naionale sau limbi materne.
Stabilind drept limit cifra de minim 1.000 de vorbitori, specialitii estimeaz c pe glob
ar exista peste 2.000 de limbi naionale, desigur nu toate cu acelai numr de vorbitori
(Bieltz, 1998, p.73)
Avantajul formalizrii const ns n mod evident n pregtirea i prelucrarea informaiei
ntr-o form adecvat calcului i abordrii sintactice.
n mod evident formalizarea reprezint o etap esenial n rezolvarea problemei i nu un
scop n sine, deoarece la finalizarea abordrii sintactice, pentru rezolvarea complet a
problemei, se va reveni n mod evident la interpretarea rezultatelor obinute prin
intermediul limbajului natural. Cu alte cuvinte trecerea de la limbajul natural la cel
formal este o etap tranzitorie, concluziile i n fond prezentarea rezolvrii problemei se
realizeaz tot prin raportarea la limbajul natural.
Pentru formalizare avem nevoie de identificarea n cadrul nucleului structurat de
cunotine, a clauzelor i atomilor predicativi, atomi din care este compus universul de
norme i din a cror combinare apar conduitele efective.

3.2.Bazele teoriei logice a agenilor decideni


Prin procesul de formalizare trebuie neles recurgerea la reprezentri i reguli formale ce
corespund exact descrierilor naturale ale conduitelor efective.
Este esenial de a prezenta cei mai importani atomii predicativi (numii i atomi
semantici) ce compun universul unui sitem de norme oarecare, prin a cror combinare se
pot produce ns descrieri de conduite.
Aceti atomi semantici reprezentaitivi pot fi:

60
1. Agentul, a crui conduit este vorba
2. Condiia n care se afl agentul
3. Aciunea ntreprins de agent
4. Circumstanele (externe agentului) n care s-a produs aciunea
5. Consecinele aciunii
Fiecrui sistem de norme i se asociaz o mulime finit specific de ageni, care
constituie categoriile de indivizi considerate a fi relevante.
Realiznd o extrapolare cu putere de exemplu pentru atomii semantici reprezentativi ce
pot fi identificai la nivelul unei organizaii ce activeaz ndr-un domeniu economic,
putem identifica drept categorii distincte de atomi: managerii companiei, angajaii,
furnizorii i clienii etc. Fiecare dintre aceste clase de atomi diferite sunt interesate in
mod direct sau indirect de afacerea pe care o deruleaz organizaia respectiv.
Putem completa exemplul de mai sus cu precizarea unor condiii specifice relevante n
care se pot afla fiecare dintre categoriile de atomi enumerate anterior. De exemplu n
aceast categorie a condiiilor specifice, putem imagina situaia ca un manager de linie s
nu poat s ia decizii executive la nivelul organizaiei, sau unui furnizor s i se suspende
dreptul de a furniza o animt categorie de produse ctre organizaie, sau de a pierde
dreptul de a participa la o licitaie etc. Aciunile ce pot fi ntreprinse de organizaie sunt
legate de redistibuirea sarcinilor de lucru n interiorul organizaiei, selectarea unui nou
furnizor (compatibil cu cerinele beneficarului) sau organizarea unei noi licitaii cu
respectarea limitrilor de ordin legislativ impuse de cadrul legal.
Deoarece fiecare sistem de norme creaz o viziune proprie asupra realitii
nconjurtoare, pentru a nelege o descriere de conduit, aceasta trebuies fie neleas n
sistemul respectiv, i exprimat n termeni proprii sistemului de norme respectiv.
Descrierea de conduit muncitorul X enun o prere diferit de ce a colegilor si este
total irelevant dac o privim din perspectiva sistemului de relaie organizaie beneficiar
furnizor ( ce este folosit drept exemplu pentru un sistem de norme), deoarece
coninutul atomilor semantici este complet diferit pentru cele dou coninuturi distincte
precizate mai sus. n spe, n exemplul precedent, sistemul de relaie organizaie
beneficiar furnizor nu cunoate nici un agent semantic de tip muncitor i nu
recunoate nici o aciune de tip enunarea unui punct de vedere diferit. ntr-un astfel de

61
sitem de norme, expresia lingvistic muncitorul X enun o prere diferit de ce a
colegilor si, nu este recunoscut ca o descriere de conduit, practic ne avnd nici un fel
de semnificaie pentru respectivul sistem
Vom nota cu U universul tuturor elementelor ce pot constitui coninuturi ale unor atomi
semantici ntr-un sistem de norme SN relaie organizaie beneficiar furnizor (pentru
exemplul nostru).
n exmplul furnizat, unul din elementele atomului semantic poate fi un agent de tipul
muncitor, iar prin expresia a U , nelegem toi indivizii care au proprietatea de a
muncii pentru organizaia respectiv.
Procesul de modelare n cadrul respectivului sitem de norme SN,impune o exprimare de
tipul:
agent muncitor ={a/ a U & P (a)} unde P (a) este predicatul a muncete pentru
organizaie.
n condiiile date, vom defini un atom semnatic ca o mulime ale crei elemente se
constituie cu ajutorul unei aplicaii de tipul ai cu i {1, 2,3, 4,5}.
Pentru cei cinci atomi semantici ai sistemului de norme SN, introducem n continuare
abrevierile cu care vom opera n cadrul sistemului formalizat:
Agentul Ag
Condiia Co
Aciunea Ac
Circumstanele Ci
Consecinele - Cn
Pentru o astfel de notaie, putem defini universul de discurs ( i l vom nota n continuare
cu abrevierea DIS) ataat unui sitem de norme SN, ce opereaz n cadrul unei mulimi
universale U, o structur de forma:
DIS = <Ag, Co, Ac, Ci, Cn, a1, a2, a3, a4, a5 >
ntr-un astfel de univers de discurs, descrierile de conduite sunt fraze alctuite din
elemente ale atomilor semantici ai sistemului SN de norme, relativ uor de pus n
eviden.
Acest uurin de punere n eviden a descrierilor de conduit, este facilitat de
existena concomitent a doi factori. Primul factor se refer la determinarea exact a

62
elementelor constitutive a celor cinci atomi semantici, n timp ce al doilea factor se refer
la definirea unui sistem de reguli i a unei mulimi de conective, pe baza crora s se
construiasc frazele compuse din elementele determinate n cadrul primului factor.
Pe baza tuturor acestora, se poate trece la descrierea de conduite a unor ageni ce pot
opera n cadrul unui limbaj formalizat.
Pentru exemplificare, putem avea urmtoarele situaii de conduite :
1. a1 & a2, x1, y1, a1, x1, y2
Aceast descriere de poate citi: agenii a1 i a2, aflai n starea x1, au comis aciunea y1,
n timp ce agentul a1 aflat singur n aceeai stare x1, au comis aciunea y2.
Exemplul este util i poate fi aplicat n cadrul teoriei deciziilor, atunci cnd se dorete
formalizarea unei propoziii descris n cadrul unui limbaj natural sub forma dou
categorii distincte de subieci pui n condiii identice iau decizii i n consecin
acioneaz n mod diferit.
2. a1, x1, y1, a2, x2, y1
Sau, o a doua descriere dat ca exemplu ntr-un univers de discurs ce are ataat un sistem
de norme SN, poate enuna c : agentul a1 aflat n starea x1, a comis aciunea y1, n timp
ce agentul a2 aflat ntr-o alt stare x2, a comis aceeai aciune y1 ca i primul agent.
Evident un astfel de sistem ce utilizeaz calculul propoziional, poate fi utilizat cu succes
n rezolvarea unei game variate de probleme, ce se pot reduce la un sistem de norme i
care pot fi formalizate i prelucrate n cadrul unui limbaj (utilizat cu precdere n cadrul
sistemelor ce opereaz cu inteligena artificial).

3.3 Sisteme multiagent. Particulariti i elemente specifice ale acestor sisteme n


teoria argumentrii

Dac n cadrul capitolului anterior am discutat despre conceptul de agent (sau prin
extrapolare ageni la nivel general), evideniind exemple de conduit ale acestora n
cadrul unui univers de discurs DIS propriu , ce avea asociat un sistem norme SN, n
cadrul acestui capitol vom evidenia particulariti ale teoriei agenilor n sistemul de
argumentare.

63
Trebuie s precizm din start c n cadrul teoriei argumentrii vom porni de la bazele
clasice ale modelului, n care conform teoriei, trebuie s avem un emitor (E), un
receptor (R) i un canal de comunicare ce se stabilete ntre cei doi. n plus emitorul i
receptorul deopotriv(n calitate de adresant) trebuie s accepte o baz comun de
cunotine i s admit acelai set de presupoziii asociat situaiei acionale. n cadrul
comunicrii ce se instaureaz ntre cele dou pri, emitorul (E) ncearc s l conving
pe receptor (R), asupra concluziei, opiunii sau soluiei (S).
ntr-o astfel de perspectiv, a argumenta nseamn de a nainta de la concluzii spre
premise i a gsi puncte de sprijin pentru teza de argumentat .
n mod evident n cadrul teoriei agenilor, rolul emitorului (E) i a receptorului (R), sunt
jucate de doi ageni A1 i A2., ce mprtesc o baz de cunotine comun (C) la care se a
adaug pentru fiecare, submulimi ce sunt acceptate numai de ctre agentul n cauz, pe
care le vom numi cunotine specifice (C1), respectiv (C2).
O descriere a bazei comune de cunotine, precum i a bazelor specifice de cunotine
pentru fiecare dintre cei doi ageni A1 i A2, sunt prezentate n figura urmtoare.

Agent 1, Baz comun de cunotine


Cunotine
(informaii)
(C1)

Atom Agent 2,
instanial Cunotine (C2)
(informaii)

Fig. 12 Baze de cunotine comune respectiv particulare pentru doi ageni


Setul de atomi instaniali prezentai n figur, descrie situaia acional n care se face
argumentarea i este inclus n baza comun de cunotine (C).
Conform celor exprimate n cadrul capitolului anterior, baza comun de cunotine (C) ,
ct i bazele specifice de cunotine specifice (C1), respectiv (C2), sunt mprite baz

64
factuale de cunotine (CF1) i (CF2) i n baze de generice (sau de reguli ) indexate (CR1)
i (CR2).
Agenii se afl ntr-o situaie acional descris printr-un ir de atomi instaniali aflai n
baza comun de cunotine (aa cum este prezentat i n cadrul figurii de mai sus), iar
agentul A1 care este n rolul argumentatorului ncearc s-l conving pe agentul A2,
pornind de la un set comun de cunotine incluse n baza comun de cunotine (C), de
justeea opiniei sau a soluiei sale (S).
n ceea ce privete atitudinile posibile ale agenilor, n rndul acestora putem distinge trei
stri: acceptarea, respingerea sau rmnerea indecis asupra unei propoziii descriptive
emise, sau asupra unui atom instanial.
n cadrul unor astfel de stri posibile putem ntlni urmtoarele categorii de situaii:
1. Agentul A1 , care se situeaz n rolul emitorului (E), i propune adresantului A2
care se situeaz n rolul receptorului (R), teza de argumentat pe care acesta o
consider drept soluie a unei probleme(S). n msura n care agentul A2 accept
teza enunat de A1, disputa se ncheie cu victoria lui A1 asupra lui A2.
2. Agentul A1 i propune adresantului A2 teza de argumentat pe care acesta din urm
o respinge, sau i exprim reinerea sau ndoiala unei astfel de teme. n aceast
situaie, A1 i supune ateniei interlocutorului A2 un prim set de argumente. Dac
A2 accept aceste argumente, atunci teza considerat drept soluie a problemei (S)
este ntemeiat i dialogul argumentativ se ncheie cu victoria lui A1 asupra lui A2.
3. Dac dimpotriv n cadrul situaiei expuse anterior, adresantul A2 respinge
argumentarea propus de argumentatorul A1, atunci A2 este obligat s aduc un
contraargument valid sub forma unei interpretri sau a unui model. Acest
contraargument trebuie s porneasc de la premisa ca enunurile propuse de A1
sunt acceptate de ctre A2 a fi adevrate, ns teza de argumentat ce propune
soluia problemei (S) rmne fals, cee ce nseamn c n opinia lui A2 c teza (S)
nu deriv logic din argumentele aduse de A1. n aceast situaie agentul A1 are
dou variante: s i retrag teza ( i dialogul argumentativ se ncheie cu victoria
lui A2 asupra lui A1) sau s propun o nou argumentare pentru aceeai tez (S).
Numrul de noi tentative de argumentare a lui A1 asupta tezei (S) este finit i

65
restricionat de un regulament ce face de obieci parte din sistemul de norme SN a
lui A1.
Dac toate noile tentavive de argumentare sunt respinse logic de ctre A2, atunci
disputa argumentativ se ncheie cu victoria lui A2 asupra lui A1.
Sistemele multiagent ce folosesc teoria argumentrii se ntlnesc n multiple domenii de
activitate, care prin natura lor favorizeaz n mod direct sau indirect interacia
participanilor n spaiul argumentativ. Unele dintre cele mai cunoscute domenii n cadrul
crora se utilizeaz cu succes teoria argumentrii cu sisteme multiagent sunt: domeniul
juridic, al tranzacionrii, negocierii, medierii etc..
n aceste domenii se pot ntlni i abordri specifice ale unor teorii logice, care dei ntr-o
prim instan par n afara bazei teoretice acceptate, au o susinere fundamentat pe
situaiile reale nregistrate n practica de specialitate.
Dintr-o astfel de perspectiv putem meniona domeniul juridic, unde unele argumente
deductive folosite n interpretarea normelor juridice, ce au ca scop stabilirea unor
concluzii cu semnificaie juridic, nu sunt logic - corecte (valide). Cu alte cuvinte,
acceptarea acestor argumnete n practic nu se face pe criterii pur logice, ci se bazeaz pe
unele consideraii extralogice cu privire la anumite interpretri standard ale unor
dispoziii legale (Bieltz, 1998, p.367).
Aceeai abordare sprecific ce face uz de consideraii extralogice se aplic n mod similar
i n domeniul managementului de proiect, unde rolul dispoziiilor legale (din domeniul
juridic) este completat cu cel al procedurilor impuse de ctre Finanator, entitii juridice
care implementeaz proiectul. Respectarea condiiilor de ordin procedural n domeniul
managementului de proiect (ca de altfel i n zona juridic relativ la condiionrile
specifice acestei zone) sunt prioritare n raport cu respectarea unor alte tipuri de legi
logice.
Poate acesta este i unul dinte motivele pentru care practica judiciar ndelungat,
respectiv practica managerial consistent n domeniul gestionrii proiectelor, reprezint
un atu pentru specialitii ce stpnesc foarte bine normele procedurale i care n mod
evident nregistreaz succese n spaiul disputelor argumentative.

66
3.4. Aplicaii ale logicii aciunii i teoriei agenilor n domeniul managerial
Avnd n vedere cele tratate n cadrul capitolului 1, relativ la elementele
fundamentale ale logii aciunii, se desprindea ca o concluzie important faptul c
acceptarea scopului unic ar induce printr-un procedeu asemntor inferenei logice
acceptarea mijlocului unic ce ne poate conduce la acceptarea scopului propus
Definirea i acceptarea mijlocului i a scopului unic este departe de a fi un domeniu
particular ce ar aparine prin excelen numai domeniului logicii. Practica de specialitate
arat c exist o palet foarte variat de domenii n care se aplic cu succes concepte ale
logicii aciunii pentru rezolvarea complet sau optimizarea modului de rezolvare unor
anumite probleme cu care se confrunt aceste domenii. Poate una dintre cele mai
puternice reprezentri practice ale conceptelor de logic a aciunii se regsesc (datorit
condiiilor i limitrilor specifice) n zona managementului. Managementul modern
opereaz n mod curent cu noiuni de tip obiective, scop, mijloace, resurse etc., ce aparin
prin natura lor domeniului logicii aciunii. n spe managementul impune definirea unor
stri acionale adecvate pentru problemele ce care acest domeniu se confrunt n mod
specific. Exist o multitudine de domenii proprii zonei manageriale care opereaz cu
concepte de logic a aciunii, dar poate nici unul dintre acestea nu l utilizeaz att de
frecvent i consistent dect domeniul proiectelor.
n cadrul proiectelor, performana, indiferent de forma n care este definit aceasta (i
care se observ de regul la finalul proiectului) se definete n mod obligatoriu de la
nceput, din etapa n care sunt precizate cerinele proiectului (numit n mod tehnic etap
de planificare). n mod pragmatic n etapa de planificare este definit scopul unic al
proiectului precum i mijloacele necesare i resursele utile de a atinge acest scop.
Principala problem (care apare n cadrul majoritii covritoare a proiectelor) este
legat de faptul c atunci cnd sunt puse n practic activitile preconizate de a se derula
n etapa de proiectare, apar disfuncii ntre planul iniial asumat i situaia din teren.
Aceste probleme specifice managementului de proiect apar ntr-o prim msur, datorit
unor erori ce survin cel mai ades n etapa de proiectare, legate n special de subestimarea
sau supraestimarea resurselor, termenelor de timp i bugetului alocat.
n scopul optimizrii activitilor proiectului, au fost dezvoltate pe parcursul timpului o
serie de metode i tehnici performante cu rolul de a optimiza activitatea de proiectare.

67
Una dintre cele mai importante metode de planificare a activitilor i resurselor (utilizate
cu precdere n mangementul de proiect) este legat de metoda drumului critic.
n principiu, metoda drumului critic urmrete orientarea continu a derulrii activitilor
pe drumul cel mai scurt posibil (adic n timpul cel mai scurt) spre finalizare, fr a
altera natura rezultatelor obinute i n consecin a scopului propus. n mod evident,
metoda drumului critic este o metod de determinare a unei stri de minim matematic,
care n mod necesar este unic (nu pot exista simultan dou stri de minim).
Considernd c un proiect este constituit dintr-o mulime de stri consecutive, care n
cazul nostru se numesc activiti ale proiectului, este obligatorie definirea unei structuri
de planificare iniial (ce pot fi asimilate cu stri iniiale ale sistemului). Pentru aceste
stri iniiale,sunt estimate o serie de rezultate i un scop ce trebuie ndeplinit n cadrul
proiectului. ntr-o astfel de perspectiv, metoda drumului critic este utilizat n principiu
pentru eficientizarea activitilor proiectului n perioada de implementare a acestuia
(adic atunci cnd strile iniiale ale sistemului, ce sunt n acest caz activitile, se
modific n timp sub influena unor factori interni sau externi mediului de proiect).
Mai mult dect att, urmrindu-se eficientizarea metodologiei de lucru n cadrul
construciei drumului critic, s-a constatat c o abordare mult mai performant (cu
rezultate mult mai bune, deopotriv sub raport teoretic dar mai ales practic) este
construirea drumului critic al activitilor proiectului, de la final ctre nceput. Cu alte
cuvinte, aplicnd principiile gndirii regresive, cel mai scurt drum (i de altfel cel mai
eficient) dintre iniierea i finalul unui proiect se obine pornind de la starea final a
acestuia ( ce este pentru noi o stare dezirabil) ctre starea iniial ce este un dat. Cu alte
cuvinte elementele de logica aciunii sunt utilizate cu o remarcabil similaritate n
managementul general organizaional i cu precdere n managementul de proiect. Avnd
un unic scop identificat n cadrul unui proiect ( ce este de fapt starea scop din logica
aciunii), exist un singur drum critic ( corespondentul unicului mijloc din logic), prin
care poate fi realizat n mod eficient respectivul proiect.
Relativ la evoluia conceptului de aciune, Lennart Aqvist a dat o nou dimensiune
acestui aspect n raport cu teoriile utilizate pn la acel moment, ce erau tributare
abordrii clasice, propuse de von Wright nc din 1964. Ca o baz comun de abordare, la
Aqvist ca i la von Wright, aciunea este caracterizat prin stri iniiale i stri rezultat i

68
mai ales prin transformare. Diferena fundamental const n faptul c spre deosebire de
von Wright, Aqvist pune pregnant n eviden competena decizional a agenilor i
dimensiunea temporal, strile i lumile posibile fiind abordate drept funcii de timp,
cursuri de evenimente i nu ipostazieri logice (Popa, 1983, p. 8).
Importana limbajului propus de Aqvist este dat de faptul c permite distincia ntre
posibilul acional i performana sau realizarea efectiv a unei aciuni, ntre aciunile
secveniale i cele complexe, ntre strile de fapt concrete i cele generice.
Nealternd importana i aria de aplicabilitate a modelului propus de Aqvist, trebuie ns
menionat faptul c asemeni modelului lui von Wright i acest model genereaz erori
majore, devenind n majoritatea cazurilor inoperabil atunci cnd discutm despre
completitudinea bazei informaionale sau introducerea de noi argumente valide n cadrul
raionamentului asumat iniial.
Avnd n vedere cele mai sus precizate, ns fr a excede prin argumentare grania
logicii monotonice, vor fi prezentate n continuare elemente definitorii ale logicii aciunii
i principalele modele utilizate n cadrul teoriilor logice.
Reliefnd relaia dintre teorie i aciune, anumii autori consider c propoziiile se
mpart n teoretice i normative, altfel spus descriptive i prescriptive. Se
constat astfel c fiecrei propoziii teoretice i putem pune n coresponden o propoziie
normativ (regul), propoziia care constituie puntea de legtur ntre teorie i aciune,
ce poate fi practic sau intelectual (Enescu, 1976, p.20).
Pot fi definite astfel astfel schemele:

Teorie Metod Aciune (practic, intelectual)

Propoziie teoretic Regul Operaie (practic sau intelectual)

Dac vom considera un exemplu :


12 X 1.000 = 12.000 , atunci putem considera c aceasta este o propoziie teoretic
ns dac vom defini nmulind pe 12 cu 1.000 vei obine 12.000 este o propoziie

regul.

69
Orice operaie care execut aceast regul va nsemna realizarea regulei.
n situaia nostr, putem defini enunul sub forma economisind 12 luni cte 1.000 lei se
va face totalul obinut n raport cu regula.
Astfel n nelesul cel mai abstract al cuvntului aciune (n sens contient) se nelege
realizarea regulei i deci rezolvarea problemei.
Este evident c nu pentru orice tip de problem, putem dispune de o regul sau un sistem
de reguli suficiente i necesare pentru rezolvarea problemei.
Din acest perspectiv, metodele utilizate pentru rezolvarea problemelor vor fi efective i
neefective(Enescu, 1976, p.21).
Metodele efective duc n mod inevitabil dup un numr finit de iteraii la soluionarea
problemei, evideniindu-se astfel unica clas de rezultate posibile.
Spre deosebire de metodele efective care posed un grad ridicat de exactitate, n cadrul
metodelor neefective desfurarea operaiilor are un caracter mai mult sau mai puin
aleatoriu. Poate acesta este i motivul pentru care metodele neefective sunt numite i
metode euristice.
Datorit gradului ridicat de complexitate necesar soluionrii problemelor n orice
domeniu al activitilor umane, cu att mai mult n activitile manageriale, sunt folosite
adeseori mai mult de o metod simpl ( efectiv sau neefectiv) pentru rezolvarea
problemelor.
n aceast situaie este mult mai adecvat s se vorbeascm despre introducerea unor clase
de metode utilizate n logica aciunii. Principalele clase de metode cunoscute i utilizate
n logica aciunii sunt : metoda limbajelor simbolice, metodele algoritmice, metoda
axiomatic, metoda sistemelor formale, metodele matematice i metoda modelelor
semantice.
n cele ce urmeaz, se va realiza o succint trecere n revist a principalelor metode
utilizate n logica aciunii, prezentnd pentru fiecare dintre acestea avantajele dar i
constrngerile pe care le au fiecare dintre aceste metode.
I. Metoda limbajelor simbolice, este axat pe principiul economiei de gndire utiliznd
semne prescurtate (ideografe) pentru prezentarea unor concepte i judeci. Principiul
economiei de gndire reliefeaz de fapt economicitatea evident dovedit de

70
abordrile prin cifre i litere n dauna utilizrii cuvintelor naturale, avantajele utilizrii
limbajelor cu semne neoprindu-se aici.
Metodele simbolice i dovedesc eficiena atunci cnd prin o astfel de abordare, gndirea
devine posibil, eficient i economic.
n cadrul limbajului simbolic se realizeaz o distincie clar ntre simboluri de baz (
semne iniiale) i expresii ce deriv din reguli de baz, datorit unor reguli precise numite
reguli de formare.
n mod evident cea mai nalt treapt a limbajelor simbolice este constitut de limbajele
formalizate, care pe lng lista explicit de simboluri prezint i un sistem definit de
operare cu aceste simboluri.
Importana deosebit a limbajelor formale este reliefat i de utilzarea acestora n multe
domenii socioumane, cu precdere menionnd aici sistemelor ce utilizeaz inteligena
artificial.
i poate pentru a marca importana introducerii limbajului formulelor n logic , D.
Hilbert i W. Ackermann menionau n lucrarea Bazele logicii teoretice c ceea ce sa
reuit s se obin n matematic datorit limbajului formulelor trebuie s fie obinut cu
ajutorul su i n logica teoretic, anume: tratarea exact a obiectului su.
Esenial pentru utilizarea eficient a metodei limbajelor simbolice n logica aciunii este
definirea corect a problemei, identificarea conceptelor logice de baz cu care se va
opera, precum i capacitatea de a transpune n ecuaie n mod corect datele problemei
respective.
Avantajele acestei metode la nivel general ar fi legat de precizia i conciziunea pe care o
poate conferi o astfel de abordare, prin transpunerea problemei n propoziii simple i
concise.
n particular, n domeniul managementului, avantajul deosebit al acestei metode ar consta
n obligarea decidentului de a defini problema complex ,a crei rezolvare se dorete, cu
ajutorul unor propoziii simple i concise utiliznd inevitabil i concepte logice precum
operaie, clas, proprietate etc.
De fapt, una dintre principale provocri ale managementului modern este legat de
reducerea gradului de complexitate al problemelor cu care se confrunt decidenii din
domeniul managerial. Practica managerial a demonstrat c problemele complexe sunt

71
cronofage, necesit alocarea unor resurse umane i materiale consistente i chiar dac
aceste condiii sunt ndeplinite, nu prezint garania unei rezolvri complete i eficiente.
Problemele cu grad ridicat de complexitate pot fi greu monitorizate de ctre manageri pe
parcursul rezolvrii acestora, impunnd proceduri i metode tehnice specifice de
abordare, ce necesit n principiu ns i o specializare a decidentului n domeniul
respectivelor tehnici manageriale. n plus datorit complexitii problemei, de cele mai
multe ori nici sarcinile de lucru nu sunt nelese n mod exact de ctre cei ce au atribuii
de execuie n rezolvarea problemei ( n general aceste persoane cu rol de execuie sunt
angajaii organizaiei).
Strategia adecvat ce trebuie urmat de ctre ctre decidenii ce se confrunt cu
rezolvarea unor probleme complexe, este de reducere a gradului de complexitate a
problemei prin divizarea problemei complexe ntrun numr finit de probleme cu un grad
sczut de complexitate ce pot fi mult mai uor definite, controlate i nelese de ctre
executanii sarcinii de lucru. Un astfel de procedeu de reducere a gradului de
complexitate a problemei de interes, funcioneaz cu succes de peste jumtate de secol i
n domeniul proiectelor.
La nceputul anilor 60, considerai a fi perioada de pionierat a managementului modern
de proiect, era definit descompunerea structural a proiectului (work breakdown
structure) n subdiviziuni (numite subproiecte sau pachete de lucru, n funcie de
terminologia utilizat de sorginte francez sau britanic), drept modalitate recomandat
managerilor de a aborda proiectele proprii. Aceast metod are drept efect reducerea
gradului de complexitate al problematicii abordate de proiect prin diviziunea sa
structural n partiii bine determinate, cuantificabile i pentru care se pot aloca sarcini
precise i responsabiliti.
Avantajele utilizrii metodei limbajelor simbolice n management sunt evidente, ajutnd
decidenii n o bun formalizare a problemelor i n definirea corect a acestora prin
intermediul unor propoziii logice simple.
Ca dezavantaje ale utilizrii metodei limbajelor simbolice, putem meniona la nivel
general, numrul mare de propoziii simple ce ar trebui formulate pentru enunarea unei
probleme complexe, sau chiar uneori imposibilitatea definirii unor probleme cu grad de
complexitate ridicat.

72
La nivel specific, dezavantajele aplicrii unei astfel de metode n zona managerial sunt
legate de bagajul de cunotine specifice de logic pe care managerii trebuie s le posede
n mod inevitabil, precum i intrinsec legate de limitrile proprii ale modelului, n ceea
ce privete descompunerea i controlul problemelor complexe.
II. Metodele algoritmice, sau dezoltat pe baza existenei i ale aplicabilitii tot mai
pronunate ale metodelor simbolice n logic, ce au adus un plus de conciziune i precizie
n rezolvarea problemelor.
Pentru eficientizarea rezolvrii problemelor a fost necesar de a se dezvolta n mod
adecvat aparatul de calcul, foarte util de altfel pentru a constitui suportul de modelare
logico matematic a procesului de reducere a gradului de complexitate al problemelor.
Rolul atribuit calcului n cadrul modelelor algoritmice este mai mult dect determinant,
astfel c muli logicieni iau acordat acestuia un loc aparte. De exemplu, n concepia lui
Leibnitz, calculul era scopul principal n reformarea logicii. Mai mult dect att, acest
remarcabil filosof visa la o vreme cnd orice problem va putea fi rezolvat prin calcul,
abordare considerat a fi cel puin utopic i n zilele noastre, chiar dac tehnica a
evoluat foarte mult (Enescu, 1976, p. 32).
Relativ la termenul calcul, prin intermediul acestuia nelegem un proces dicret format
dintrun numr fint de operaii, menite s rezolve problema propus. n logic termenul
calcul trebuie abordat cu o precauie suplimentar, deoarece diverse teorii logice poart
numele de calculul propoziiilor sau calculul predicatelor, fr a avea de aface cu
structura calculatorie n sens clasic.
Un procedeu de calcul se desfoar n conformitate cu un procedeu de calcul dup o
structur de reguli sau prescripii, n conformitate cu un instructaj. n sens strict, o
astfel de metod de calcul se va numi algoritm, fiind noiunea de baz cu care opereaz
aceste metode.
n cadrul metodelor calculatorii se realizeaz o legtur concret ntre problem,
procedeul de rezolvare al problemei, soluia acestei probleme (sub forma de rezultat sau
rspuns) i metoda de rezolvare.
Avantajul unei astfel de metode n raport metoda precedent, ce viza trecerea de la
limbajului natural la limbajul simbolic, const n introducerea i utilizarea unei structuri
algoritmice riguroase de rezolvare a problemelor. Practic prin introducerea metodelor

73
algoritmice, se observ o cretere a eficienei n rezolvarea problemelor n raport cu
metodele tradiionale ale logicii simbolice (ce au fost menionate anterior).
Drept principale dezavantaje ale metodelor algoritmice se pot meniona: cunoaterea
complet a procedurii de rezolvare a problemei i a metodei de rezolvare ( ca nu este
ntodeauna facil sau evident), precum i existena unui decident specializat n utilizarea
astfel de structurii algorimice.
III. Metoda axiomatic, are ca punct de pornire nevoia de a rezolva categorii specifice de
probleme, ce necesit spre soluionarea lor, apelarea la sisteme de propoziii (axiome i
teoreme).
Metoda axiomatic face ntr-o prim instan apel la cele trei nivele conceptuale cu care
opereaz gndirea logico matematic, n spe: gndirea conceptual, semiotic i cea
formalizat. Fiecare dintre aceste tipuri de gndire logico matematic, opereaz cu
noiuni proprii i specifice de natur diferit. n timp ce gndirea conceptual se
fundamenteaz pe termeni abstraci (precum: concepte, noiuni, judeci), gndirea
semiotic se axeaz la rndul su pe simboluri, cuvinte i expresii( dintr-o perspectiv
strict referitoare la nivel lingvistic), n timp ce gndirea formalizat face apel la formule
i obiecte formale. n funcie de necesiti, abordarea axiomatic poate fi ataat oricruia
din cele trei nivele menionate, putnd vorbi astfel despre teorii axiomatizate, limbaje
axiomatizate, respectiv limbaje formale axiomatizate.
Metoda axiomatic const n principiu dintr-o serie de postulate (ce cuprind semnele i
conceptele prime, regulile de formare ale expresiilor, propoziiile prime numire
axiome, precum i regulile de derivare a unor noi propoziii din teoreme) ce conduc
ctre un rezultat al metodei, ce constituie n fapt sistemul axiomatic.
Dac postulatele mai sus enunate reprezint o prim clas ce cuprinde regulile de
construcie ale sistemului, este necesar i util de construi i o clas nou de criterii,
numit clasa criteriilor de acceptare a sistemelor axiomatice(Enescu, 1976, p.38).
Construcia clasei criteriilor de acceptare este n principiu o problem de eficien.
ntr-o astfel de abordare, sistemul axiomatic n sine nu opereaz n mod singular, el fiind
nsoit indisolubil de metoda de construcie a sistemului i de clasa criteriilor de
acceptare ( ce acoper partea de eficien a sistemului).

74
Sistemul axiomatic se bazeaz n esen pe procesul logic de formare a teoremelor din
axiomele ce sunt postulate n cadrul unui sistem., trebuind ns s ndeplineasc o
condiie minimal legat de satisfacerea proprietii de consisten (necontradicie).
Satisfacerea unei astfel de proprieti este esenial, deoarece altfel sistemul nu ar putea
face deosebire ntre propoziiile adevrate i cele false.
Sistemul construit ntr-un astfel de mod este decidabil, deoarece pentru fiecare propoziie
putem decide dac este adevrat ea nsi sau negaia ei.
Avantajul metodei axiomatice const n rezolvarea unor probleme cu un nivel ridicat de
particularitate, ce necesit deciderea asupra validitii unor formule propoziionale.
Dezavantajul unei astfel de metode const n aria restrns de acoperire a metodei
(datorit domeniului de aciune specific), ct i n perfecta construcie a sitemului
axiomatic i a criteriilor de acceptare (strns legate de eficiena metodei). Trebuie
menionat aici c nsui termenul de eficien a metodei definete un concept relativ, aici
putnd fi vorba de o abordare legat de o maximizare a eficienei i nu de o prezentare a
sa n termeni absolui.

3.5. Necesitatea trecerii de la abordarea monotonic la abordarea nonmonotonic


Ca o prim constatare asupra metodelor specifice logicii aciunii mai sus analizate, putem
evidenia c, dei acestea se dovedesc a fi foarte utile pentru scopurile pentru care au fost
construite, totui ele prezint n mod evident i o serie de deficiene specifice proprii
fiecrui model. n afara deficienelor specifiece proprii fiecrei metode n parte, exist i
un numitor comun ce l ntlmin pentru toate metodele acionale investigate. Este vorba
despre presupoziia completitudinii informaionale n cadrul sistemelor, ce acioneaz
asemeni unei baze de cunotine pentru respectivele modele. Pornim practic de la
presupoziia c sistemul are la dispoziie toate informaiile necesare pentru a lansa
procesul de algoritmizare, axiomatizare, formalizare etc., propriu fiecrei metode mai sus
prezentate. Ori acesat presupoziie a completitudinii informaionale (dei viabil la nivel
teoretic), se demonstreaz de cele mai multe ori inoperabil n practic.
Pe de alt parte, aa cum am identificat n cadrul primului capitol al prezentei lucrri,
certitudinea atingerii strii scop depinde ntr-un proces decizional n mare msur nu
numai de abilitile decidentului, ci mai ales de informaia pe care acesta o posed la un

75
moment dat. Acest informaie constituie n cazul nostru premisele logice de la care se
pornete n argumentarea logic a problemei. Este evident c o modificare a bagajului
informaional pe care l posed agentul decident, prin introducerea de noi informaii
considerate de a fi de asemenea corecte, va modifica competena agentului decizional
alternd atingerea strii- scop printr-un unic mijloc.
ntr-o astfel de abordare a introducerii de noi informaii (care n cazul agentului decident
uman sunt considerate premise suplimentare) modelul propus de von Wright ncepe s
genereze mari erori devenind inoperabil, odat cu trecerea de la sistemul de raionare
monotonic la cel nonmonotonic.
Dac particularizm termenul generic de decident i l considerm pe acesta drept fiind
un manager, atunci aceast persoan cu atribuii de conducere poate s-i definesc cu
exactitate starea scop pe care dorete s o ating prin aciunile sale (ceea ce este posibil)
s identifice mijlocul unic de atingere a strii scop (ceea ce este deja discutabil), avnd
toate competenele i abilitile necesare, inclusiv o baz informaional complet i
nemodificabil n timp (situaie suficient de rar ntlnit n realitate)
Aceast abordare nu este esenial diferit i n situaia n care se discut despre un agent
decident artificial, ce opereaz n sistemele proprii inteligenei artificiale (reele
neuronale, sisteme fuzzy etc.).
i pentru aceast categorie de ageni se pot defi cu exactitate stri scop precise, mijloace
unice de atingere a strii scop propuse (poate cu un grad de acuratee mai mare ca n
cazul decidentului uman), ns i aici se pune problema completitudinii informaionale ce
constituie baza sistemului decizional, n sensul c fundamenteaz pragul de discriminare
ntre variantele disponibile.
n spe este aproape improbail de a putea decide n legtur cu completitudinea datelor
din sistemul considerat a fi de referin, sau n ceea ce privete variantele asupra crora se
poate decide.
O alt problem deosebit de important, distinct de aspectele prezentate pn acum, este
legat de premisele care stau la baza unei judeci logice. n cadrul logicii monotonice,
pornind de la premise adevrate, pe baza unui raionament valid logic ajungem la o
concluzie adevrat.

76
Problema real a logicii monotonice, survine atunci cnd se pune problema adugrii de
premise care la rndul lor sunt adevrate i se pune problema meninerii validitii
concluziilor. La nivel teoretic, n conformitate cu prevederile logicii monotonice prin
adugarea de premise valide nu se modific concluziile iniiale, chiar dac noile
informaii permit i obinerea unor noi conluzii (sau cel puin o nou concluzie).
Analiznd ns modul de raionare al decidentului uman, s-a observat n cadrul studiilor
de specialitate, c n principiu exist situaii n care decientul i modific punctul de
vedere (echivalentul logic al modificrii concluziilor), o dat cu luarea la cunotin i
analizarea unor noi premise suplimentare. Aceste aspecte sunt relevante pentru decidentul
uman, deoarece de obicei acesta nu poate cunoate toate consecinele posibile ale
asumrii unei decizii, sau nu are la dispoziie dect un set limitat de variante asupra
crora se poate decide.
Pentru a da un rspuns adecvat unor astfel de provocri lansate de modul de raionare
specific decidentului uman, se impune o regndire a abordrilor de tip monotonic i
trecerea ctre o raionare de tip nonmonotonic.
De fapt preocuprile de a dezvolta logicile de tip nonmonotonic nu au atras numai
specialitii intersai de optimizarea deciziei pentru decidenii umani, avantajele unor
astfel de logici fiind indentificate i pentru sistemele ce utilzeaz inteligena artificial.
Conceptul de dezvoltare a unor maini gnditoare, capabile s preia o parte nsemnat
din munca decidentului uman, este complet compatibil cu dezvoltarea logicii
nonmonotonice, drept fundamentare teoretic indispensabil pentru modelul decizional.
Dezvoltri ale logicii nonmonotonice soldate cu elaborarea unor aplicaii ale acestora
pentru inteligena artificial, au aprut o dat cu nceputul anilor 80. Colective de
oameni de tiin, formate din specialiti remarcabili, precum Hobbs i Moore (1985),
respectiv Michalski i Carbonell (1986) au realizat cercetri remarcabile referitoare la
formele fundamentale de raionare ale decidentului uman. n cadrul studiilor, aceti
cercettori au evideniat formele inductive de raionare (n care concluziile sunt provizorii
i sunt deduse din o viziune sintetic asupra ipotezelor), respectiv formele deductive (
n care concluziile rezult dintr-o abordare analitic a ipotezelor i sunt
nemodificabile).

77
Poate cea mai reprezentativ abordare a unui raionament de tip deductiv este abordarea
silogistic. Un exemplu celebru de abordare silogistic prin care se propune trecerea de la
abordarea monotonic la cea nonmonotonic este propus de P. Besnard (1989).
n cadrul exemplului propus se evidenia o concluzie de tipul Tweety este o pasre
pornind de la premisele Twety este o rndunic i Orice rndunic este o pasre. Din
perpectiva teoriei agenilor, am putea spune c orice agent logic ce nu ajunge la aceeai
concluzie dup o astfel de abordare deductiv, nu poate fi numit agent inteligent
(Besnard, 1989, p.1). ntr-o abordare clasic din perspectiva unui raionament monotonic,
se poate spune c o astfel de tipologie de probleme poate fi rezolvat ntotdeauna n
acelai mod.
Pornind de la premisele Twety este o pasre i Psrile zboar, se ajunge imediat la
concluzia c Twety zboar.Concluzia poate prea fireasc i din acea perspectiv
familiar a lucrurilor cunoscute de ntreaga lume, numite n fapt cunotine cu sens
comun (Mc Carthy ,1968).
Una din posibilele i totodat frecvente erori pe care le poate comite decidentul uman este
de a extrapola domeniul de aciune al cunotinelor cu sens comun, a lucrurilor
cunoscute de ntreaga lume. Practic dintr-o astfel de perspectiv este n sensul
lucrurilor ca o pasre s zboare, deoarece toat lumea cunoate faptul c psrile
zboar.
n realitate, concluzia Twety zboar, poate fi considerat corect numai pe baza
acestor premise i numai n situaia n care nu se vor adga alte premise, care sunt de
asemenea corecte.
n spe dac vom aduce n cadrul raionamentului anterior o nou premis adevrat,
aceea c Twety este un pinguin ce completeaz premisele anterioare ( Twety este o
pasre i Psrile zboar), nu mai putem ajunge n mod firesc la concluzia anterioar,
aceea conform creia Twety zboar. O astfel de abordare poate releva importana
utilizrii raionamentelor nonmonotonice n rezolvarea problemelor ce implic prin
natura lor condiii de incompletitudine informaional, ce se repercurteaz de cele mai
multe ori n adiionarea de noi premise, ce pot modifica concluziile anterior asumate de
decident. Practic este vorba despre un concept de tipul cu ct vei deine mai multe
informaii, cu att vei obine (posibil) mai multe concluzii.

78
ntr-o exprimare ce ine de raionarea nonmonotonic, putem emite pe baza exemplului
anterior, urmtoarea tez Pentru moment, dac Twety este o pasre i nu mai avem alte
informaii suplimentare disponibile, putem concluziona c Twety poate zbura (Besnard,
1989, p.4).
Avantajele evidente ale utilizrii logicilor nonmonotonice n soluionarea problemelor
complexe ale decidenilor umani, au impus dezvoltarea unor aplicaii specifice i n zona
managerial. Opernd ntr-un mediu informaional incomplet i adesea instabil,
managerii sunt printre categoriile de decideni cele mai interesate de dezvoltarea unor
aplicaii ale logicii nonmonotonice n acest domeniu specific.

Teme de lucru capitolul 3

- Construi un exemplu de studiu de caz raionare monotonic,


avnd la baz teoria agenilor
- Evideniai punctele tari i punctele slabe ale acestui model
- Transformai modelul ales utiliznd de aceast dat un algoritm
de raionare nemonotonic. Ce observai? Care sunt principalele
diferene?

79
CAPITOLUL 4 - Trecerea de la logica teoretic la logica aplicat n
domeniul inteligenei artificiale. Sisteme expert de decizie

Obiectivul acestui capitol este de a familiariza masteranzii cu


sistemele expert de decizie din domeniul inteligenei artificiale
La sfritul acestui capitol, masteranzii vor putea s:
- cunoasc bazele teoretice de funcionare ale sistemelor expert de
decizie
- cunoasc beneficiile utilizrii sitemelor de inteligen artificial n
cadrul procesului decizional

Introducere capitolul 4
Dezvoltarea societii umane pe parcursul ultimelor us
confruntarea decidenilor din multiple domenii de activitate
cu noi categorii de probleme cu un grad de complexitate
din ce n ce mai ridicat. Aceast provocare legat de
diversificarea i creterea gradului de dificultate a
problemelor, a condus n mod inevitabil ctre apelarea la
noi metode i tehnici capabile s ofere soluii eficiente.

4.1 Scurt istoric al dezvoltrii teoriilor i conceptelor logice ce stau la baza


sistemelor expert

Una dintre cele mai importante direcii de cercetare, ce a necesitat o abordare special din
partea oamenilor de tiin pe parcusul ultimelor dou secole, a fost legat de ncercarea
acestora de a mecaniza raionamentele umane.
ncercrile de a trece de la raionamentul uman de tip clasic ctre cel mecanizat ( utilizat
n cadrul sistemelor ce utilizeaz inteligena artificial) au fost numeroase, aprnd nc
de timpuriu pe scala istoriei.

80
Una din primele ncercri de a dezvolta un limbaj universal, care s fie capabil s
exprime orice propoziie formulat ntr-un limbaj natural a aparinut lui Leibnitz, care n
concordan cu nivelul cunotinelor disponibile la nivelul secolului al XVII-lea,
propunea trecerea ctre ceea ce numea el lingua characteristica. Era vorba despre o
abordare nonmatematizat a limbajului natural, care presupunea ca prin intermediul
acestui nou limbaj caracteristic identificat de Leibnitz, s se poat obine un numitor
comun de decizie i aciune pentru vorbitorii de limbi diferite.
Primele aplicaii, sub forma unor dezvoltri de secvene de calcul, pornind de la
conceptele promovate de Leibnitz, au fost nregistrate abia la nivelul secolului al XIX-
lea, prin contribuiile remarcabile ale lui Boole i ale lui de Morgan, ce au culminat cu
dezvoltarea noiunilor de calcul al propoziiilor (Ttar, 2001, p.10).
Un nou pas important ce a condus la sistematizarea raionamentului deductiv a fost
realizat de Frege, prin dezvoltarea logicii predicatelor de ordinul I (PLI). Contribuia lui
Frege a fost una cu totul remarcabil, acesta reuind separarea noiunii de sintax de cea
de semantic, totodat acesta avnd marele merit de a introduce n logic noiunile de
simboluri funcionale i cuantori.
Dezvoltri ulterioare ale raionamentului logic deductiv pe baza conceptelor
fundamentate de Frege, au fost realizate de Peano (1889) n o serie de lucrri ale sale,
respectiv de Russel i de Whitehead(1913) n Principia Mathematica.
O alt etap important n evoluia metodelor de demonstrare automat a teoremelor, o
reprezint eliminarea cuantorilor prin introducerea unor simboluri de funcii. Aceast
metod propus de T. Skolem n 1928 este suficient de utilizat i astzi n sistemele de
demonstrare automat din logica predicatelor.
Tot n anul 1928 apare i o prim teorie asupra completitudinii calculului predicatelor
naintat de D. Hilbert i de W. Ackerman.
Pe baza acestor evoluii teoretice precedente, Gdel arat c prin procedeul aritmetizrii
pot fi construite propoziii care, dei sunt adevrate, nu sunt demonstrabile nici ele, nici
negaiile lor n sisteme de tipul Principa Mathematica. Pentru a demonstra existena unei
propoziii indecidabile, Gdel a fost nevoit s reformuleze Principa Mathematica
(Enescu, 1985).

81
Nedecidabilitatea calculului predicatelor a fost stabilit pe ci independente de A. Turing
i de A. Cruch n 1936, primul fiind cunoscut pentru construirea mainii abstracte cu
acelai nume, n timp ce cel de-al doilea a fost considerat printele lambda
calculatorului (Ttar, 2001, p.10).

4.2. Etapele evolutive ale inteligenei artificiale i ale sistemelor expert


Odat fundamentate aceste teorii logice, au fost create premisele favorabile trecerii ctre
primele programe scrise, ceea ce a constituit n fapt nceputurile erei inteligenei
artificiale.
Relativ la structura terminologic, primul care a introdus termenul de Inteligen
Artificial (IA), a fost John McCarthy n 1953, care a definit termenul drept tiina i
ingineria de a face mainile inteligente.
Prima perioad a inteligenei artificiale debuteaz la nceputul anilor 50, primele
programe fiind utilizate pentru demonstrarea de teoreme sau pentru rezolvarea de puzzle-
uri, precum i alte tipuri de jocuri ce implicau raionamente de tip similar (respectiv ah
i dame).
Programele aprute n aceast perioad erau relativ facil de construit, regulile pentru
jocuri fiind n general simple i puine, putnd fi uor folosite i descrise. Programele care
se ocupau de jocuri (aa cum am menionat anterior, cele mai populare fiind cele de ah
i dame), generau n principiu pentru juctor toate secvenele posibile ce porneau de la o
stare dat a jocului. Problema rmnea n principiu legat de numrul maxim de
combinaii posibile ce trebuiau explorate de ctre juctor (uneori de ordinul sutelor de mii
n cadrul jocului de ah). n mod evident, decidenii umani puteau restrnge numrul de
variante asupra crora se puteau decide pe baza experienei precedente, ns acest aspect
a cptat un caracter relativ, deoarece nivelul de experien al juctorilor era n cea mai
mare parte a situaiilor diferit.
Totui, chiar cu dificultile inerente, identificate n partea de nceput a funcionrii unor
noi sisteme, apariia programelor cu operaii elementare a reprezentat un pas nainte
pentru sistemele de inteligen artificial. Datorit problemelor identificate n practic, s-
a evideniat pentru prima dat necesitatea de a introduce n baza de cunotine a

82
sistemului nu numai regulile de utilizare, ci i cunotine adiionale specifice, utile
reducerii numrului de secvene pe care le genereaz programul.
O prim tentativ de mbuntire a sistemului de cunotine specifice i este atribuit lui
Samuels care, la sfritul anilor 50, a realizat un program pentru jocul de dame care
utiliza experiena dobndit anterior. Programul dezvoltat de Samuels reinea poziiile
specifice din cadrul jocului, considerate a fi ctigtoare din start sau dezastruoase, iar pe
acestea din urm le extrgea imediat din mulimea posibilelor secvene de mutri
ulterioare, reducnd astfel numrul total de variante posibile (Zaharia, Crstea, Slgean,
2003).
Un alt aspect important de menionat pentru programele folosite n cadrul jocurilor este
legat de facila msurare a performanelor acestora, deoarece strile finale ale jocului erau
doar de ctig sau pierdere, neexistnd alte variante logic posibile n sistemul de
desfurare al jocului respectiv. De fapt, facila msurare a performanelor programelor
folosite pentru jocuri, a constituit un avantaj deosebit pentru programatorii ce s-au ocupat
ulterior de mbuntirea acestor performane, conducnd ctre rezolvarea eficient a
unor probleme cu un grad de complexitate ridicat.
Cel de-al doilea domeniu, care a surescitat un interes deosebit n prima perioad a
dezvoltrii programelor de inteligen artificial, a fost cel al demonstrrii de teoreme.
Ca o caracteristic comun pentru programele folosite n demonstrarea de teoreme era
descrierea n cadrul bazei de cunotine a programului, a setului de axiome utilizate i a
regulilor de inferen (ce definesc procesul de trecere de la premise la concluzii). n
acest prim perioad a inteligenei artificiale, poate c unul dintre cele mai importante
programe de demonstrare a teoremelor a fost Logic Theorist, iniiat n 1956 de A.
Newell, H. Simon i de J.C. Shaw care, pentru complexitatea sa, a fost numit primul
program de inteligen artificial (Crevier, 1993, p.44). Cu ajutorul programului Logic
Theorist au fost demonstrate 38 din primul set de 52 de teoreme descrise n Principia
Mathematica de B. Russell i de Whitehead. Importana acordat Logic Theorist-ului
de ctre comunitatea tiinific a fost att de mare, nct rezultatele obinute de program
au fost prezentate de H. Simon (viitorul laureat al premiului Nobel) ntr-o sesiune
special, n cadrul primei conferine dedicat Inteligenei Artificiale i desfurate n
1956. De remarcat este faptul c i n cazul programelor pentru jocuri, pentru programele

83
utilizate n demonstrarea teoremelor, performanele sunt relativ uor de msurat, ceea ce a
putut conduce ctre o rapid i continu mbuntire a acestora.
Prima perioad de dezvoltare (suficient de timid) a inteligenei artificiale s-a terminat,
conform istoriografilor acestui domeniu, la nceputul anului 1965, nregistrnd totui o
serie de rezultate remarcabile ce au contribuit la evoluia ulterioar a domeniului.
Concluziile care au fost evideniate la sfritul acestei prime perioade se pot sintetiza n
dou componente distincte majore. Prima component reliefa faptul c majoritatea
problemelor pot fi reduse la o problem de cutare, n timp ce a doua component
preciza c acest cutare trebuie s fie cluzit de anumite cunotine despre domeniul
problemei(Zaharia, Crstea, Slgean, 2003, p.13).
A doua perioad de dezvoltare a inteligenei artificiale este cuprins ntre 1965 1975 i
se caracterizeaz prin orientarea programelor ctre nelegerea i interpretarea limbajului
natural. Acestei perioade i-a fost caracteristic dorina cercettorilor de a stabili o posibil
punte de comunicare i legtur ntre oameni, ns de aceast dat prin intermediul
mainilor de calcul. Domeniile vizate pentru dezvoltarea de programe (n cadrul celei de-
a doua perioade), au fost cu precdere zone care prin natura lor solicitau n mod distinct
interacia interuman, din rndul crora am putea meniona: psihologia, medicina,
sociologia etc.
Poate cel mai semnificativ exemplu pentru aceast perioad este programul ELIZA, creat
de J. Wezenbaum n 1966, care simula comportamentul unui psiholog n raport cu
pacienii si, parodiind modelul de terapie Rogerian, foarte n vog la acea vreme.
Modelul utilizat de programatori n cadrul programului ELIZA folosete, ntr-o bun
msur, modelul psihologic al terapiei centrate pe persoan (denumite dup numele
fondatorului ei Carl Rogers, terapie rogerian). Esena terapiei rogeriene este de a
aduce pacientul ntr-o stare de contientizare a problemelor sale, prin introspecie, pe
baza unui metodologii ce pune n prim-plan pacientul i n plan secund psihologul.
Pacientul va putea s decid singur asupra schimbrilor ce le are de fcut pentru
rezolvarea propriilor probleme.
Rolul unui astfel de program a fost de a conversa cu pacienii ce solictau ajutorul unui
psiholog, fiind adresat n mod special celor care ns nu doreau a comunica problemele
lor (din diverse motive) unui alte persoane.

84
Practic, programul reaciona la o serie de cuvinte incluse n baza sa de cunotine (de
exemplu mam, tat, fiu, sau frustrat, ru etc.). Scenariul posibil al derulrii
unui dialog dintre un pacient i ELIZA, ar putea avea urmtoarea succesiune:
Pacientul : M simt ru!
ELIZA(recunoate cuvntul ru din baza de cunotine i apeleaz scenariul de rspuns
adecvat): mi pare ru s aud c te simi ru. Definete-mi starea de ru!
Pacientul : M simt ru pentru c m-am certat puternic cu mama mea!
ELIZA(recunoate cuvntul mam din baza de cunotine i apeleaz scenariul de
rspuns adecvat): Povestete-mi ceva despre familia ta!
Practic, cu rspunsul pacientului dup aceast secven de dialog, ncepe derularea
actului terapeutic vizat, prin introspecia celui investigat n problemele familiei sale.
Un astfel de exemplu poate evidenia aria de aplicabilitate a metodei, dar i limitrile
acesteia. n realitate, programul ELIZA era foarte departe de a nelege problemele
pacientului, fiind capabil doar de a-i oferi acestuia o asisten bazat pe replicarea
automat a unor scenarii de rspuns, pe baza recunoaterii n prealabil a unor cuvinte sau
a unor seturi de cuvinte, incluse apriori n cadrul bazei de cunotine a programului.
Un alt program specific celei de-a doua perioade de dezvoltare a inteligenei artificiale,
suficient de asemntor cu ELIZA, dar cu o arie de aplicabilitate diferit (diagnosticarea
bolilor infecioase de snge i oferirea de tratamente adecvate), a fost programul MYCIN.
Acest program avea o vast baz de cunotine, ce cuprindea pe lng termenii specifici
medicali i elemente de diagnoz, pe care le-ar fi cunoscut un medic specialist.
Dialogul cu pacientul se desfura de MYCIN dup un scenariu interogativ, asemntor
celui practicat n cazul ELIZA, cunotinele fiind exprimate sub forma unor reguli logice
de tipul dac atunci.
Un posibil dialog cu un program MYCIN s-ar putea derula pe urmtorul scenariu:
Pacientul: Sunt ngrijorat, mi-a aprut o erupie violent pe fa!
MYCIN (recunoate setul de cuvinte fa, erupie, violent din baza de cunotine i
apeleaz scenariul de rspuns adecvat): Dac v-a aprut o erupie violent pe fa, atunci
ea poate fi intoxicaie sau rubeol!

85
Deoarece informaiile obinute sunt vagi, MYCIN va solicta pacientului noi informaii
pentru a exclude din baza de cunotine scenariile de rspuns ce nu se potrivesc noilor
descrieri.
Este interesant de precizat c, dei nu a fost folosit n producia de serie, MYCIN a trecut
cu succes toate testele la care a fost supus, avnd n unele situaii o capacitate de
diagnosticare mai bun dect cea a medicilor de specialitate.
Dei au reprezentat un pas uria nainte n dezvoltarea sistemelor de inteligen artificial
(pregtind calea ctre sistemele expert specializate), programe precum ELIZA i MYCIN
nu au avut o credibilitate deosebit n lumea tiinific, datorit faptului c nu aveau
dezvoltat capacitatea de a nelege n mod real problemele i de a nva pe baz de
experiene derulate.
A treia perioad de dezvoltare a inteligenei artificiale ncepe n anul 1975 i se
prelungete pn n zilele noastre. Perioada este caracterizat printr-o abordare
pragmatic a programelor de calcul, acestea fiind orientate majoritar ctre obinerea de
rezultate palpabile (ce se regsesc n general n zona industrial, n acest sens cercetrile
din zona psihologiei i medicinei caracteristice etapei anterioare au fost mult estompate).
Este perioada de dezvoltare a sistemelor expert specializate n rezolvarea unor probleme
complexe cu un nalt grad de particularitate.
Prima definiie a termenului de sistem expert este dat de E.Feigenbaum, care afirm c
prin acest termen se nelege: un program inteligent pentru calculatorul electronic, care
utilizeaz cunoaterea i proceduri de inferen pentru soluionarea problemelor.
O alt abordare interesant a termenului de sistem expert este dat de profesorii J.
Girrantano i G. Riley (NASA) care afirm c: un sistem expert este un sistem care
emuleaz abilitatea de a lua decizii a expertului uman. Termenul emuleaz nseamn c
sistemul este menit s acioneze n toate privinele ca expertul uman. Emularea este ceva
mai mult dect simularea, care cere doar s se acioneze prin imitarea condiiilor
realizate. Sistemele expert acioneaz foarte bine n domenii bine delimitate (Andone,
ugui, 1999, p.38).
ntr-o abordare mai cuprinztoare, termenul de sistem expert poate fi utilizat cu sensul de
sistem bazat pe cunotine. Aceste cunotine se regsesc sub forma unor informaii
disponibile la un moment dat n baza de date a sistemului (baz de date ce are

86
posibilitatea de a se dezvolta i de a mri aria de cuprindere, pe baza introducerii de noi
informaii n sistem).
Sistemele expert au capabilitatea de a memora informaiile introduse n baza de
cunotine, de a realiza legturi ntre acestea, avnd totodat capabilitatea de a genera (pe
baza informaiilor disponibile) scenarii de soluii i de recomandri utile n activitatea
decidenilor.
Datorit abilitii de a genera scenarii de rspuns ale sistemului pentru diferite tipuri de
probleme (pe baza informaiilor disponibile la un moment dat), sistemele expert sunt
numite i asisteni inteligeni ai factorilor de decizie.
Din punct de vedere structural, sistemele expert sunt formate din trei componente majore
distincte: baza de cunotine (cuprinde colecia de cunotine despre domeniul
problemei), baza de fapte (cuprinde colecia de fapte anterior petrecute n domeniul
problemei), respectiv motorul de inferen (cunoaterea modului de rezolvare al
problemei).
Sistemele expert utilizate n domeniul deciziei ncearc s copieze comportamentul
decidentului uman, funcionnd dup nite principii asemntoare acestuia. Astfel, ceea
ce reprezint cunoatere general pentru om, are o reprezentare echivalent sub forma
unei baze de cunotine pentru sistemul expert. Experiena individual a decidentului
bazat pe fapte petrecute n trecutul su (din perspectiva unui anumit domeniu,
considerat de interes pentru problema ce trebuie rezolvat) are o reprezentare echivalent
sub forma unei baze de fapte n cadrul sistemului expert. Procesul de gndire (specific de
altfel decidentului uman) are drept echivalent procesul de inferen n cadrul sistemului
expert.
n mod evident, aceste echivalene identificate anterior, pot fi reprezentate grafic sub
forma unei diagrame:

Cunoatere general (Om) Gndire (Om) Soluia


Baz de cunotine ( Sistem expert) problemei/
Recomandri

Experien bazat pe fapte (Om) Inferen


Baz de fapte ( Sistem expert) ( Sistem expert)

87
Fig. 13 Echivalena ntre modelul simplificat de decize uman i cel al sistemelor
expert

Utilitatea unui sistem expert este determinat de capacitatea sa de a rspune n mod


eficient unor cerine specifice, formulate expres pentru rezolvarea unei probleme date.
Decidentul uman (numit adeseori expert uman n literatura de specialitate ce abordeaz
subiectul inteligenei artificiale) are n mod evident o serie de avantaje n raport cu
decidentul artificial (sistemul expert), dar i anumite dezavantaje, care in n principiu de
anumite limite biologice sau de disponibilitatea de angajare ntr-o sarcin de lucru.

Factorul Expertul uman Sistemul expert


Timp disponibil Numai n zilele lucrtoare Oricnd
Localizare spaial Numai local Oriunde, mai ales n medii
improprii omului
Sigurana De nenlocuit nlocuibil
informaiilor
Perisabilitate Da Nu
Performan Variabil Consisten permanent
Vitez de lucru Variabil Rapid
Costuri Mari Acceptabile
Figura 14. Diferene ntre expertul uman i sistemul expert (Andone, ugui, 1999,
apud Durkin)
Aa cum se poate observa dintr-o scurt analiz a datelor prezentate n tabelul de mai sus,
dei nu poate nlocui decidentul uman (cel puin deocamdat, datorit limitrilor de ordin
tiinific i tehnologic), decidentul artificial (prezent aici sub forma unui sistem expert)
prezint la rndul su o serie de avantaje, ce pot fi considerate drept relevante n
rezolvarea unor anumite probleme. n spe, este vorba despre disponibilitatea sistemului
expert de a lucra oricnd (nu numai n zilele lucrtoare), cu un randament constant (ce
elimin performanele variabile specifice decidentului uman), n condiii ostile sau total

88
nefavorabile fiinei umane, la un cost acceptabil n condiiile unei durate de via relativ
certe (raportat la acelai aspect ce implic decidentul uman).
n ciuda acestor faciliti de necontestat, ce sunt oferite de ctre sistemele expert n
rezolvarea unor probleme specifice exist o serie de argumente viabile (de asemenea
indubitabile), care pledeaz n favoarea nerenunrii n mod definitiv la ajutorul
decidentului uman n procesul decizional.
n primul rnd, decidentul uman poate s cunoasc problema nu numai sub forma simpl
de luare la cunotin a existenei acesteia (aa cum semnaleaz sistemele artificiale
prezena unei deficiene n sistem), ci prin prisma identificrii naturii acesteia, a
caracteristicilor definitorii, conducnd n final la o corect formulare a acesteia. De cele
mai multe ori decidentul uman poate contientiza c problema respectiv a fost formulat
n mod greit (din concluziile la care ajunge la un moment dat, sau pe baza derulrii
efective a unor evenimente sau a unor stri de fapt), pe cnd un sistem artificial nu
posed o astfel de proprietate.
n al doilea rnd, omul poate s formuleze (i uneori s reformuleze) reguli, pe baza
crora i poate fundamenta decizia, pe cnd sistemele expert au un motor de inferen ce
funcioneaz pe baza unor reguli prestabilite de ctre programator i nu au posibilitatea
de a modifica regulile ce le-au fost prestabilite. Practic, unul dintre avantajele certe ale
omului n raport cu o mainrie este c aceasta din urm nu poate s genereze reguli de
funcionare proprii, ci doar s execute reguli impuse de ctre programator (care la rndul
su poate extinde sau restrnge aria de intervenie a sistemului expert n rezolvarea unei
anumite probleme).
n al treilea rnd, decidentul uman poate determina gradul de relevan pe care i-l acord
unei anumite probleme n funcie de un anumit context, sau de o anumit situaie
conjunctural, pe cnd sistemele expert nu au capacitatea de a gndi conjunctural,
putnd doar s apeleze la baza de cunotine i la cea de fapte pe care o poate apela. Cu
alte cuvinte, nu putem avea pretenia ca un sistem expert s poate identifica o conjunctur
nou i s se poat adapta n mod adecvat acestei noi conjuncturi, dect dac aceasta este
trecut apriori n baza de fapte a respectivului sistem (i implicit recunoscut de ctre
acesta drept existent).

89
La finalul prezentrii avantajelor decidentului uman asupra decidentului artifical trebuie
evideniat poate cel mai important dintre cele menionate pn acum, n spe acela dat de
posibila modificare a concluziilor pe baza introducerii de noi premise suplimentare
adevrate. Cu alte cuvinte, pe msur ce omul afl noi informaii referitoare la o situaie
concret, o nou stare de fapt sau modificarea cadrului general al unei anumite probleme,
acesta la rndul su i poate modifica n mod radical concluziile, n timp ce un decident
artificial nu poate face acest lucru. Aceast diferen fundamental ntre decidentul uman
i sistemele expert se datoreaz faptului c oamenii sunt tributari mai degrab raionrii
non monotonice, n timp ce sistemele expert se fundamenteaz pe logica monotonic.
Aadar, pornind de la premise adevrate, sistemele expert pot ajunge pe baza procesului
inferenial la o concluzie (ce reprezint n general soluia unei probleme specifice ce se
dorete a fi rezolvat cu ajutorul respectivului sistem), aceast concluzie neputnd fi
modificabil prin introducerea unor noi premise adevrate n baza de cunotine a
sistemului. Dintr-o anumit perspectiv, capacitatea omului de a se rzgndi ( n sensul
nbuntirii actului decizional prin modificarea concluziilor pe baza identificrii de noi
premise adevrate) i creaz acestuia un avantaj evident n raport cu sistemele artificiale
ce raioneaz strict monotonic.
n plus, trebuie s inem cont de faptul c orice argument este un act intelectual,
indiferent de locul i domeniul n care este produs, sau de scopul urmrit prin construcia
sa. Este cunoscut faptul c fiecrui argument i este proprie o structur logic adecvat,
iar finalitatea unui argument depinde pn la urm de calitile acestei structuri logice (
Bieltz, 1998, p.15). Pentru a avea o argumentare valid n cadrul problemelor ce implic
abordarea domeniului gndirii critice, trebuie utilizat o structur logic adecvat, care n
cele mai multe cazuri este logica non monotonica.

4.4 Elemente de logic aplicate n cadrul Reelelor Neurale (RN)

Reelele neurale artificiale reprezint modele simplificate ale sistemului nervos central,
avnd drept principale caracteristici abilitatea de a rspunde la stimulii de intrare i de a
se adapta la mediu. Deoarece neuronul este constituentul de baz al creierului uman,
ideea de a replica sub form artificial comportamentul acestuia, a constituit o provocare

90
permanent pentru oamenii de tiin. Prima modelare matematic a reelelor de neuroni
a fost realizat de Mc Culloch i Pitts n 1943. Conceptul de nvare dup modelul
creierului a fost propus de Hebb n 1949, care demonstra modificarea continu a
ponderilor conexiunilor neurale, pe msur ce organismul nva diverse sarcini
funcionale. De atunci i pn n prezent au avut loc dezvoltri spectaculoase ale
domeniului reelelor neurale, menionnd aici doar cteve rezultate remarcabile, precum:
inventarea modelului perceptronului n 1958 de ctre Rosenblatt, crearea reelelor neurale
Hopfield n 1982, respectiv modelul error backpropagation n 1986.
n principiu, reeaua neural implic o colecie de elemente de calcul conectate n paralel
sub forma unui graf direcionat, elemente ce sunt organizate ntr-un astfel de mod nct
structura reelei nsi s poat conduce ctre problema ce se cere rezolvat. Fiecare
unitate de calcul a reelei se prezint sub forma unui nod, cu conexiunile dintre elemente
sub forma unor trasee, reprezentate ca segmente de dreapt ce indic direcia de
propagare a informaiei (Fodor, 1995, p.3). Un astfel de traseu de propagare a informaiei
printr-o reea neural este prezentat n cadrul figurii urmtoare.

Strat de Strat de Strat de ieire


intrare mijloc
(ascuns)

Figura 18. Reprezentarea general a unei reele neurale cu un strat de mijloc


(ascuns)

n timp ce numrul de neuroni din stratul de intrare al reelei neurale, respectiv numrul
de neuroni din stratul de ieire al reelei neurale, sunt strns legai de configuraia
aplicaiei (problemei) pentru care este folosit reeaua neural, numrul de neuroni ai
stratului / straturilor de mijloc se stabilesc n funcie de gradul de complexitate al
problemei respective. Conexiunile ntre straturile de neuroni sunt ponderate, fiecare
legtur realizat ntre un neuron aparinnd unui strat i un alt neuron corespondent din

91
stratul succesiv este caracterizat de un numr. Semnificaia acestor conexiuni ponderate
este urmtoarea: valoarea de ieire a neuronului din strat se nmulete cu ponderea
respectiv, generndu-se astfel valoarea de intrare pentru neuronul din stratul succesiv
(Fodor, 1995, p.4).

Intrri Ponderi Ieire


W1
X1
Y = f (i wi fi (t) )
X2 W2

Xn Wn

Figura 19. Modelul clasic funcional al unui neuron i elementele sale


caracteristice
n cadrul modelului prezentat anterior nelegem prin X1, X2 , ...., Xn, valorile de intrare ale
neuronului, prin W1, W2 , ...., Wn ponderile asociate valorilor de intrare, iar prin se
nelege valoarea de prag, parametru intrinsec ce este caracteristic oricrui neuron.
Cel mai simplu model funcional al unui neuron este condiderat a fi modelul
perceptronului, inventat de ctre Frank Rosenblatt n 1958. ntr-o abordare simplist,
funcionarea modelului perceptronului se bazeaz pe urmtoarele reguli de tip dac -
atunci, ce au urmtoarea reprezentare:
dac i wi fi (t) > , atunci ieirea este +1
dac i wi fi (t) < , atunci ieirea este 0
Reelele neurale au la baz o structur de propagare a informaiei, care n funcie de tipul
de probleme pe care i-l doresc s-l soluioneze, au propagare ctre nainte (feed forward)
n care informaiile se propag dinspre stratul de intrare ctre stratul de ieire, respectiv
structuri de propagare invers a informaiei din straturile de ieire ctre intrare
(backpropagation).
nlnuirea nainte (feed foreward), din perspectiv logic este o strategie de inferen,
care pornete de la un set de fapte cunoscute, obine noi fapte utiliznd concluziile

92
regulilor a cror premise se potrivesc cu faptele cunoscute i continu acest proces pn
la atingerea scopului final. Procesul de nlnuirea nainte continu pn cnd nu mai
exist reguli ale cror premise s se potriveasc cu faptele cunoscute, sau cu faptele
derivate pe parcursul inferenei. Memoria de lucru va conine faptele furnizate de
utilizator i faptele deduse (inferate) de sistem. (Alexandru, 2002, p.93)
Pentru exemplificarea nlnuirii nainte, putem prezenta urmtorul set de reguli pentru o
organizaie care dorete s-i elaboreze proiecte de dezvoltare:
R1. DAC Organizaia dorete s se dezvolte
I Nu are proiecte de dezvoltare
ATUNCI Organizaia trebuie s elaboreze proiecte de dezvoltare
R2. DAC Fondurile disponibile pentru realizarea planurilor de dezvoltare sunt mai
mari de 50.000 Euro
ATUNCI Organizaia are bani suficieni pentru a putea porni la elaborarea
planurilor de dezvoltare
R3. DAC Organizaia trebuie s elaboreze proiecte de dezvoltare
I Organizaia are bani suficieni pentru a putea porni la elaborarea planurilor
de dezvoltare
ATUNCI Organizaia poate ncepe elaborarea planului de dezvoltare
Considerm c o reea neural ce dorete s rezolve acest problem are n memoria de lucru
urmtoarele fapte: organizaia dorete s se dezvolte, nu are proiecte de dezvoltare,
fondurile disponibile pentru realizarea planurilor de dezvoltare sunt mai mari de 50.000
Euro. Pentru o reea neural ce se ocup de rezolvarea unei astfel de probleme, procesul de
nlnuire nainte (feed foreward) poate prezenta o structur cu trei cicluri de execuie, care
respect raionamentul logic i precizeaz regulile pe baza crora sistemul nva i dezvolt.

Figura 20 Structura sintetic a unei memorii de lucru

93
Ciclul 1.
Adevrat - Organizaia dorete s se dezvolte
R1 premisa 1 - Nu are proiecte de dezvoltare
- Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
Organizaia dorete s se dezvolte
dezvoltare sunt mai mari de 50.000 Euro
R1 premisa 2
Nu are proiecte de dezvoltare

Concluzie -Organizaia dorete s se dezvolte


- Nu are proiecte de dezvoltare
R1 se ndeplinete - Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
dezvoltare sunt mai mari de 50.000 Euro
- Organizaia trebuie s elaboreze proiecte de dezvoltare

Adevrat
Ciclul 2 (Regula 1 ndeplinit)
- Organizaia dorete s se dezvolte
- Nu are proiecte de dezvoltare
R2 premisa 2 - Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
dezvoltare sunt mai mari de 50.000 Euro
Fondurile disponibile pentu realizarea
- Organizaia trebuie s elaboreze proiecte de dezvoltare
planurilor de dezvoltare
sunt mai mari de 50.000 Euro

- Organizaia dorete s se dezvolte


- Nu are proiecte de dezvoltare
- Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
dezvoltare sunt mai mari de 50.000 Euro
Concluzie - Organizaia trebuie s elaboreze proiecte de
R2 se ndeplinete dezvoltare
- Organizaia are bani suficieni pentru a putea porni la
elaborarea planurilor de dezvoltare

Ciclul 3 (Regula 1 i Regula 2 ndeplinite) - Organizaia dorete s se dezvolte


- Nu are proiecte de dezvoltare
R3 premisa 1 - Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
Organizaia trebuie s elaboreze proiecte dezvoltare sunt mai mari de 50.000 Euro
de dezvoltare Adevrat - Organizaia trebuie s elaboreze proiecte de
dezvoltare
R3 premisa 2 - Organizaia are bani suficieni pentru a putea porni la
elaborarea planurilor de dezvoltare
Organizaia are bani suficieni pentru a putea porni la elaborarea planurilor de dezvoltare

- Organizaia dorete s se dezvolte


- Nu are proiecte de dezvoltare
- Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
Concluzie
dezvoltare sunt mai mari de 50.000 Euro
- Organizaia trebuie s elaboreze proiecte de dezvoltare
-Organizaia are bani suficieni pentru a putea porni la
elaborarea planurilor de dezvoltare
-Organizaia poate ncepe elaborarea planului de dezvoltare

94
modalitate de lucru, sistemul neural ia pe rnd fiecare regul i verific dac premisele ei
exist n memoria de lucru. Dac toate premisele se regsesc n memoria de lucru,
concluzia regulii este adugat memoriei de lucru. Procesul se repet ciclic, sistemul
obinnd n continuare noi informaii ce sunt utilizate n continuare n raionament.
Inferena se termin practic atunci cnd toate regulile au fost ndeplinite.
nlnuirea napoi (backpropagation) presupune cunoscute concluziile i caut toate
premisele relevante ( modus tolens).
Raionamentul n varianta modus tolens este urmtorul:
Dac (A B) este adevrat i B este fals, atunci i A este fals.
Sau sub abordare formalizat ((A B) V ~ A) ~ B
Procedura de nlnuire napoi include urmtoarele etape de desfurare. Sistemul neural
are cunotine despre concluzie, despre care se ncearc a se descoperi validitatea sau
invaliditatea acesteia. Se verific dac n memoria de lucru nu a fost introdus deja
concluzia. Atunci cnd concluzia nu a fost dovedit anterior, sistemul verific setul de
reguli pentru a vedea dac exist vreo regul care s conin concluzia n partea
ATUNCI. Dac exist o astfel de regul (demunit goal rule) sistemul verific dac
premisele acestei reguli exist n memoria de lucru. Premisele cunoscute dar care nu sunt
introduse n memoria de lucru devin noi concluzii, numite i sub-concluzii (sub-goals)
ce trebuie dovedite ulterior prin alte reguli. Procesul continu recursiv, pn cnd este
gsit o premis care nu mai poate fi dovedit de nici una din regulile din sistem. Aceast
premis ce nu mai poate fi dovedit se numete primitiv i n acest situaie, sistemul va
solicita utilizatorului noi informaii despre aceasta (Alexandru, 2002, p.97).
n ultimii ani, propagarea informaiei prin nlnuirea napoi a devenit cel mai popular
tip de algoritm n cadrul antrenrii reelelor neurale artificiale, datorit utilizrii eficiente
a acestora n cadrul unor tipuri de aplicaii de control, sau n identificarea de sitem.
Totui, n afar de avantaje, sistemul prezint i o serie de dezavantaje printre care cele
mai importante sunt legate de gradul redus de complexitate al problemelor pe care le
poate rezolva prin acest algoritm i de timpul consistent pierdut n procesul de nvare a
sistemului prin algoritmul de nlnuire napoi. Poate de aceea anumii autori consider
c cel mai popular algoritm de antrenare pentru reelele neurale nu este plauzibil
biologic ( nu exist nici o eviden a faptului c sinapsele biologice pot fi utilizate n

95
direcia invers pentru propagarea erorii sau c neuronii pot propaga derivata erorii)
(Dumitrache, 1999, p.3).
Pe baza celor mai sus prezentate, putem concluziona asupra faptului c un sistem al
inteligenei artificiale se poate numi reea neural, dac prezint urmtoarele
ccaracteristici:
1.existena unui sistem de neuroni ( noduri ale reelei)
2.pentru fiecare neuron trebuie definite : o funcie de ieire, definirea strilor activat i
neactivat, o regul de tranziie ntre strile activat i neactivat
3. un sistem de conexiuni ntre neuroni
4. o regul de propagare printr-o reea a intrrilor spre ieiri
5.o regul de modificare (adaptare) a ponderilor conexiunilor ntre neuroni
6. un sistem ambiental n care reeaua opereaz
Sistemele neurale au o reprezentare din ce n mai consistent n domeniul inteligenei
artificiale, datorit n mare msur unei serii de proprieti specifice, ce le difereniaz de
restul sistemelor utilizate n inteligena artificial. Cele mai importante proprieti ale
reelelor neurale sunt legate de: capacitatea de aproximare funcional (capacitatea de a
aproxima aplicaii liniare arbitrare, ce face ca aceste sisteme de decizie s fie utile n
rezolvarea problemelor ce implic sisteme neliniare), procesarea distributiv a
informaiei (datorit structurrii paralele a sistemului), capacitatea de nvare (adaptare)
diversificat (deopotriv on-line sau of-line), abilitatea de generalizare, nalt grad de
toleran la defecte, vitez mare de calcul paralel.
Toate aceste proprieti remarcabile ale reelelor neurale fac ca acestea s fie folosite ntr-
o serie foarte diferit de domenii de activitate, precum : domeniul financiar ( predicie,
evaluarea riscului de creditare sau asigurare), aeronautic (sisteme automate de
conducere, identificare de dinamici neliniare), procese de producie (verificarea
procesului de fabricaie, planificare i management), robotic ( sisteme de navigare i
coordonare, sisteme de parcare automat), telecomunicaii (compresia de date i imagini,
sisteme de procesare a plilor), etc.

96
4.5 Elemente de logica bayesian aplicat n cadrul sistemelor decizionale

O serie de probleme implic prin natura lor o abordare probabilist, ce are drept
consecin utilizarea unor modele logice adecvate tratrii acestor probabiliti.
n acest sens este important de menionat c logica probabilitilor se refer la logica
inferenelor cu premise i concluzii ce au un caracter probabilist.

Poate c una dintre cele mai interesante definiii atribuit probabilitii este cea dat de
academicianul Mircea Malia probabilitatea este un fel de termometru mental care
msoar incertitudinea n loc de temperatur (M. Malia, C. Zidroiu, 1980, p.51).

Promotorul logicii probabilitilor este considerat G. Boole, care a avansat pentru prima
dat teza abordrii propoziiilor despre evenimente n loc de abordarea prin evenimente
(G. Enescu, 1985, p. 190).
n acest sens, se pot defini operatori modali de tipul este posibil p i este probabil p
ntre cele dou propoziii existnd asemnri fr ca acestea s se poat confunda.
Dac introducem o relaie de tip cantitativ, cele dou propoziii se pot transforma dup
modelul:
Este probabil m/n c p (unde n >0)
respectiv:
Este posibil p n msura m/n
Practic, printr-o astfel de dezvoltare, probabilul introduce grade de posibilitate.
O alt abordare proprie logicii probabilitilor este dat de conceptul de adevr. Din
perspectiva probabilitilor vom putea vorbi despre grade de adevr, incertitudinea
respectiv certitudinea, fiind reprezentate prin valori procentuale cuprinse ntre 0% - 100%
sau ntre 0 - 1 (n exprimare sub form numeric). De regul, n matricea numeric exist
convenia c prin 1 s se neleag adevr, certitudine, n timp ce prin 0 s se neleag
fals, incertitudine.
La nivel propoziional se poate afirma:
este 100% probabil c p adic p este adevrat, n sens de cert.
este X% probabil c p ( unde 0% < X < 100%), are sens de incert
este 0% probabil c p adic p este fals, n sens de imposibil
Dintr-o alt perspectiv probabilistic a producerii evenimentelor, dac vom nota cu :

97
S evenimentul sigur,
- evenimentul imposibil
Vom spune c evenimentele X i Y sunt contrare dac :
X U Y = S, respectiv
XY=
Teoria deciziei statistice are n vedere luarea unor decizii, n prezena informaiei
statistice care d o lumin asupra nedeterminrii coninute n problema dat n privina
pragului de discriminare. Cunoaterea consecinelor posibile ale adoptrii diferitelor
decizii, presupune o exprimare cantitativ a ctigului sau pierderii, propuse pentru
fiecare decizie posibil i pentru diferite valori posibile ale parametrului , numit n
literatura de specialitate: funcie pondere, funcie pierdere, funcie ctig, funcie utilitate
( V. Preda, 1992, p. 9).
n mod firesc, n luarea deciziilor pe baz de calcul statistic este esenial identificarea
mulimii variantelor posibile asupra crora ne putem decide.
O component distinct, desprins din domeniul vast al logicii probabilitilor o
constituie abordarea pe care Bayes (1702 1761) o acord conceptului de probabilitate,
pe care o consider drept msur a nivelului de cunotine(Jaynes, 2003).

Aceast abordare a probabilitii, ca msur a nivelului de cunotine, necesit o


prezentare dubl, din perspectiva colii obiectivitilor, respectiv a subiectivitilor. Pentru
coala obiectivitilor, abordarea lui Bayes poate fi justificat drept un deziderat al
raionalitii i consistenei, fiind interpretat ca o extensie a logicii lui Aristotel. Pentru
coala subiectivitilor, gradul de cunoatere al unei probleme este rezultatul unei credine
personale (Finetti, 1974).
n lumina acestor noi abordri asupra probabilitii, pornind de la teoriile lui Bayes
(avansate de ctre acesta n ultima parte a vieii sale), a fost dezvoltat un capitol
important al inferenelor statististice. Inferena bayesian este o inferen statistic n care
evidena observaiilor este folosit n scopul de a actualiza probabilitatea ca ipoteza
poate fi adevrat. Termenul de eviden este folosit aici n accepiunea de orice aspect ce
poate determina sau demonstra adevrul unei aseriuni. Acest colecie de evidene
utilizate n inferena bayesian trebuie s fie consistente sau inconsistente cu un set de

98
ipoteze date. O dat ce aceste evidene sunt acumulate, gradul de credibilitate al ipotezei
iniiale se poate modifica ntr-un spectru larg, cuprins ntre foarte ridicat i foarte sczut.
Pe baza acestei posibile modificri a credibilitii ipotezei iniiale, prin intermediul
inferenei bayesiene se poate face diferenierea ntre ipotezele conflictuale, n sensul c
ipotezele cu un suport foarte ridicat de credibilitate vor fi acceptate ca adevrate, n timp
ce acele ipoteze ce posed un suport sczut de credibilitate, vor fi respinse ca fiind false.
Inferena bayesian ofer posibilitatea de a da o estimare numeric gradului de
credibilitate al ipotezei, nainte ca evidenele s poat fi observate n mod practic i de a
calcula gradul de credibilitate al ipotezei, dup ce evidenele sunt observate n mod
practic. Evident c acest proces estimare numeric, respectiv calcul al gradului de
credibilitate al ipotezei, se poate repeta de oricte ori sunt obinute noi evidene .
Practic teorema lui Bayes de ajustare a probabilitilor bate pe baza apariiei de noi
evidene, se poate formula astfel:
P (E| H) P (H)
P (H | E) =
P (E)
Unde : H este ipoteza specific (care poate fi sau nu o ipotez de nul)
P (H) - probabilitate apriori (care este o probabilitate din categoria celor
marginale, adic o probabilitate a crei producere este independent i nu este
legat de producerea unui alt eveniment)
P (E| H) probabilitate condiional (fiind condiionat de apariia evidenei E,
n condiiile n care ipoteza H se ntmpl s fie adevrat)
P(E) probabilitate marginal a lui E (probabilitatea apriori de nregistrare a
unei noi evidene E, sub toate ipotezele posibile).
P (H| E) probabilitate aposteriori
n cadrul procesului de inferen bayesian, teorema lui Bayes are rolul de a msura ct
de mult pot afecta noile evidene credibilitatea unei ipoteze. n mod evident, dac
probabilitile apriori difer n mod semnificativ la nceput, chiar prin adugarea de
evidene suplimentare, se va ajunge aproape sigur la diferene consistente n calculul
probabilitii aposteriori. Cu alte cuvinte, prin abordarea bayesian a calculului se pot
aplatiza anumite diferene nregistrate iniial la nivel de probabilitate apriori, numai dac

99
aceste diferene se situeaz n limitele acceptate ale unor valori de prag, ce joac rolul n
acest situaie a unui prag de discriminare.
Sistemele inteligente ce utilizeaz inferena bayesian au ca arie de aplicabilitate cu
precdere domeniile neacoperite de logica fuzzy. Aceast situaie nu este ntmpltoare,
deoarece din punct de vedere matematic i semantic, logica fuzzy i inferena bayesian
sunt incompatibile. Este aproape imposibil de neles noiunea de grade de advr din
logica fuzzy sub forma unor probabiliti i viceversa.
Sistemele expert care utilizeaz inferena bayesian sunt utilizate cu precdere n domenii
precum: dezvoltarea de algoritmi, gestionarea i clasificarea spam-urilor, clasificarea
general a informaiilor, etc.

4.6 Concluzii asupra sistemelor expert de decizie


n finalul acestui captiol se pot formula cteva concluzii pe baza celor prezentate n
cadrul subcapitolelor anterioare. O prim observaie este legat de faptul c sistemele
expert au aprut din necesitatea practic de a rezolva anumite probleme mai rapid, mai
eficient, cu costuri mai mici, etc. Nivelul de complexitate al sistemelor expert a evoluat
gradual, n paralel cu dezvoltrile bazei teoretice, asigurate ntr-o mare msur de
cercetrile ntreprinse n domeniul logicii.
Toate sistemele expert investigate n cadrul acestui referat, au la baz componente logice
(fie c se numesc fuzzy, neurale, bayesiene, etc.) ce fac parte din familia cuprinztoare a
logicilor monotonice i implic trecerea de la baza de date la concluzie. Niciunul din
sistemele expert evideniate nu-i poate modifica concluziile formulate, pe baza
introducerii n baza de cunotine a sistemului a unor noi premise. Cu alte cuvinte,
niciunul dintre sistemele expert inventariate n lucrare nu poate funciona default, adic
utiliznd ca baz de calcul logicile non monotonice. n consecin, dei pot ajuta n mod
consistent decidentul uman, sistemele expert bazate pe logici monotonice, nu i pot lua
locul acestuia n rezolvarea unor anumite tipuri de probleme cu caracter non monotonic.

100
Teme de lucru capitolul 4

- Identificai cele puin trei spee distincte pe care le-ai putea


aborda cu metode decizionale ce utilizeaz siteme de inteligen
artificial
- Identificai puncte forte i punctele slabe ale unui astfel de sistem
decizional

- Argumentai punctul dvs. de vedere cu privire la utilitatea folosirii


sistemelor de inteligen artificial n cadrul speelor respective

101
Capitolul 5 - Decizia managerial n societatea supus globalizrii

Obiectivul acestui capitol este de a familiariza masteranzii cu


particularitile deciziei ntr-un mediu supus globalizrii i
evoluiilor instabile sau greu predictibile
La finalul acestui capitol, masteranzii vor putea s:
- identifice n mod adecvat efectele mediilor instabile asupra deciziei

Introducere capitolul 5
Pe lng efectele benefice multiple i direct cuantificabile
ale dezvoltrii economice, societatea modern se comport
ca un sistem social i implicit se supune efectelor entropice.
Conform efectului de biliard, creterea accelerat a unui
sector economic poate induce prin simpatie efecte de
dezvoltare disarmonice sau necontrolate a unui alt sector
economic conex.

5.1 Prezentarea general a problematicii


Teoria keynesian a dezvoltrii economice, arat c dup un anumit nivel de
dezvoltare economic, pieele nu mai pot fi lsate singure s funcioneze i s se regleze
pe baza articulrii libere a cererii cu oferta, deoarece se ajunge la o rat de omaj ridicat
i persistent. n acest caz, importurile unor state devin exporturile altor state, soluia

102
salvatoare de ieire din impas constituind-o iniierea unei aciuni colective i concertate la
scar mondial (Stiglitz, 2003, p. 302).
Din pcate n cadrul unui declin economic profound, simpla aplicare a unei
politici monetare stricte pe fondul unui sistem de management clasic, nu poate conduce
ctre rezultate notabile n domeniu.
Experiena economic relativ recent nu tocmai favorabil a statelor Sud
Americane i mai ales a celor din Europa de Est, a demonstrat limitele sistemelor
manageriale clasice i insuficienta corelare programatic ntre societate ca ansamblu i
mediul de afaceri, ca reprezentant al organizaiilor relevante pentru respectiva societate.
Limitrile sistemului de management clasic sunt legate principial de resoturile
formei de cunoatere, a tipului de paradigm i a bazei epistemologice avute drept reper.
Nevoia de schimbare managerial indus de dezvoltarea economic accelerat, necesit
n mod implicit urmtoarele tipuri de modificri (Rousseau, 2006, p. 256):
1. trecerea de la cunoterea deductiv ctre cunoterea inductiv
2. evoluia de la paradigma cantitativ la cea calitativ
3. deplasarea accentului de la o baz epistemologic pozitiviste ctre una
constructivist
Acest nou model de tipul evidence based management este deja aplicat cu
succes n sistemele performante de management la nivel social (n special n SUA i
Europa de Vest), fiind deja considerat de muli specialiti vrful de lance al
managementului modern.
Aceast deplasare a accentului la nivel de abordare conceptual ctre un nou
sistem de management, nu este singular. Modificarea paradigmatic menionat de
Rousseau (n fapt trecerea la paradigma cantitativ ctre cea calitativ), constituie de fapt
trecerea ctre o nou form de abordare a sistemelor de management, definit drept new
management paradigm (Gareis, 2005, p. 32). n conformitate cu abordarea lui Gareis,
paradigma noului management este o condiie esenial pentru obinerea excelenei i a
performanelor n societile i organizaiile orientate pe proiecte.
Pornind de la aceste premise ale schimbrii, eseniale pentru evitarea experienele
nefaste ale economiilor statelor mai puin dezvoltate sau n curs de dezvoltare supuse

103
globalizrii, soluiile identificate la nivel modial, se pot dezvolta pe dou axe
fundamantale:
1. majorarea sistemului de taxe i impozite, corelat cu o politic financiar strict ( de
tipul celor practicate de ctre organismele financiare internaionale, de exemblu FMI,
Banca Mondial, BERD etc.). Aceast metod are un grad ridicat de risc n ceea ce
privete dezvoltarea de reacii adverse n mediul economic i social, manifestate de cele
mai multe ori prin haos econonomic i micri sociale.
2. dezvoltarea unui sistem de mangement adecvat societii i nevoilor specifice
acesteia, pornind de la premisa c societatea este cea mai complex form a
sistemului social (Gareis, 2005).
n mod evident n contextul accelerrii dezvoltrii economice dar i a apariiei
problemelor adiacente specifice globalizrii, precum: migrarea necontrolat a forei de
munc n spaiul transnaional, ciocnirea modelelor culturale i religioase, escaladarea
situaiilor impuse de terorism i noile msuri de securitate adoptate, impun adoptarea unei
soluii manageriale la nivel global, constructive i complexe, axat pe strategii i
programe.
Astfel analiznd cele dou modele mai sus propuse, putem conchide c soluia
convenabil ce poate fi raional selectat deopotriv din perspectiva costurilor sociale, ct
i a eficienei economice este dezvoltarea societii orientate pe proiecte.

5.2 Eficiena organizaiilor orientate pe proiecte n societatea supus globalizrii

Din cele prezentate mai sus, putem conchide c efectele induse de globalizare n
spaiul economic internaional, sunt multiple i complexe. Conform principiului simetriei,
aplicabil cu certitudine i n cadrul sistemelor sociale, rspunsul dat de sistemele de
management modern (adapat provocrilor lansate de globalizare) nu poate fi conceput
dect complex i corelat cu cerinele pieei. Fiecare dintre aceste dou caracteristici va fi
trat distinct n continuare.

104
n ceea ce privete complexitatea, din perspectiva managementului de proiect,
acest noiune prezint trei pattern-uri: complexitatea luptei, complexitatea factual i
interacie , (Geraldi; Adlbrecht, 2007, p. 34).
Complexitatea luptei se refer la rezolvarea unor probleme aprute n cadrul
proiectelor, crearea a ceva unic, sau gestionarea situaiilor cu un grad ridicat de
incertitudine. Activitile ce conin un astfel de tip de complexitate, au un orizont de
evoluie foarte larg, cu posibiliti multiple de modificare, ne-oferind decidenilor
informaii foarte generoase despre soluiile ce trebuiesc atribuite. Dei timpul nu este o
variabil implicit,(ce poate fi luat n calcul n cadrul unui astfel de tip de complexitate)
totui nu poate fi vorba de alocarea unei perioade de timp foarte importante de ctre
manager pentru verificarea tuturor posibilitilor privind analiza activitilor, decizia
bazndu-se de cele mai multe ori pe expertiz i know how.
Complexitatea factual implic gestionarea unui volum uria de informaii
interdepedente (asemeni sistemelor sociale), n aceste tip de complexitate neexistnd
posibilitatea de colecta, analiza i prioritiza informaiile n vederea atribuirii unei decizii
care s poat beficia de o imagine de ansablu clar. n aceast situatie, deciziile
manageriale necesit utilizarea unor metode informatice de prioritizare i gestionare a
informaiei. n lipsa unor astfel de instrumnete manageriale moderne, posibilitile de
interrealaionare ale activitilor devin de cele mai multe ori fuzzy.
Complexitatea interaciunii reprezint cel mai bun exemplu pentru efectele
globalizrii, aparnd n zona de interfaare a diferite zone precum: politic,
multiculturalitate, multilingvism etc. Acest tip de complexitate este caracterizat de
trasnparen, referine multiple i empatie, fiind de cele mai multe ori aplicat n studiul
sistemelor sociale.
Referitor la corelarea noilor sisteme manageriale cu cerinele pieei revenim la
conceptul paradigmatic identificat anteriorparadigma noului management. Acest nou
tip de paradigm specific societii orientate pe proiecte se fundamenteaz pe concepte:
orientarea spre client, orientarea spre proces, orientarea spre echipa de proiect, orientarea
spre competitivitate, ncurajarea schimbrilor continue n fluxul de producie. (Gareis,
2005, p. 32).

105
Asemenea organizaiilor orientate spre proiecte, societatea orientat pe proiecte
este supus n permanen schimbrilor, aprnd n mod implicit i necesitatea de
gestionare a acestor schimbri. Conform modelelor teoretice moderne, schimbarea n
societatea orientat pe proiecte, prezint asemeni schimbrii organizaionale cele patru
etape distincte bine cunoscute: definirea noului mediu, nvarea noului mediu, suportul
acurdat noului mediu, modelarea noului mediu (Dinsmore, Cabanis-Brewin, 2006, p.
324).
Specificitatea acestor etape n societatea orientat pe proiecte const n faptul c
datorit rapidelor schimbri ale mediului economic, acestea se transfer n ritm susinut la
nivelul societii, depind n rapiditate, complexitate i anvergur modelul classic
organizaional. Datorit rapiditii schimbrilor survenite la nivel de societate, ct i a
complexitii acestora, pot aparea ades suspiciuni asupra veridicitii datelor analizate,
utile n vederea derulrii procesului decisional. Astfel sistemul de nregistrare a
informaiilor asimilat sistemului managerial, trebuie s urmreasc raional schimbrile
specifice survenite n mediul societii, evitnd paradoxul obiectivitii iraionale
(Chapman, Ward, 2005, p. 465). n acest sens observarea schimbrilor n societatea
orientat pe proiecte trebuie fcut fr a cdea prad obsesiilor legate de obiectivitatea i
veridicitatea datelor de analiz avute drept referin.
Alturi de specificitile identificate mai sus n cadrul teoriei schimbrii, un rol
extrem de important este jucat de aplicarea modelelor de maturitate n cadrul societii
orientate pe proiecte. Dac modelul clasic de maturitate, prezenta dezvoltarea n cadrul a
cinci nivele (Kerzner, 2005, p. 41): limbaj comun (nivel 1), procese comune (nivel 2),
metodologie comun (nivel 3), benchmarking (nivel 4), mbuntire continu (level 5),
modelul specific pentru societatea orientat pe proiecte prezint i un al aselea nivel
intitulat interconetivitatea. Spre deosebire de organizaia simpl sau chiar n raport cu
organizaia centrat pe proiecte, societatea orientat pe proiecte nu se poate dezvolta n
afara unei strnse interconectri ntre toate elementele sale componente. n plus n acest
tip de societate apar probleme specifice legate de multilingvism, multiculturalitate, etc.,
astfel nct definirea nivelelor 1 i 2 nu mai este att de simpl ca n cadrul unei
organizaii clasice, acestea prezentnd forme specifice.

106
5.3 Tendine viitoare de dezvoltare a organizaiei orientate pe proiecte

Una dintre cele mai provacatoare tematici de discuii abordate de ctre majoritatea
factorilor decizionali de referin la nivel mondial, se refer la prognozele asupra
evoluiei economiei globalizate n urmtorii 20 de ani. ntrebrile ridicate sunt multe, iar
temerile manifestate sunt sufcient de serioase.
Va reui globalizarea s refac din inechitile sociale actuale, sau va adnci
prpastia ntre naiunile bogate i cele srace? Se va intensifica sau se va diminua
migraia transnaional a forei de munc? Vor fi eficiente politicile de mediu propuse
spre implementare, astfel nct s fie evitat iminenta catastrof ecologic planetar?
Ceea ce cunotem sigur este c rspunsurile posibile la aceste ntrebri sunt foarte dificil
de exprimat n termeni de certitudine.
Cert este c politica de dezvoltare pe termen lung la nivel mondial prezint patru
prioriti majore: eradicarea srciei absolute, minimizarea riscurilor globalizrii n rile
n curs de dezvoltare, medierea inegalitilor la nivel de ri i regiuni, consolidarea
drepturilor omului i a dezvoltrii umane (Kirkpatrick, 2002, p.20). n prezentul context,
al dezvoltrii economice globale accelerate, pare de necrezut faptul c la polul opus al
acestui effect al globalizrii se afl srcia extrem din unele state ale globului.
Pe de alt parte epoca informaional, supranumit i a cunoterii se ndreapt
spre apogeu, lsnd loc alteia post informaionale. Mentorul sistemelor actuale de
management modern, profesorul Steven Covey intituleaz acest nou er drept epoca
nelepciunii, n care prin raportarea la principiiile universal valabile, societatea
performant va parcurge drumul de la excelen la mreie (Covey, 2006, p.13).
Avnd n vedere aceste concepte, va reui oare societatea orientat spre proiecte
s se ndrepte ctre mreie?
Se pare c pentru aceast ntrebare premisele unui rspuns favorabil sunt suficient
de consistente. Din ce n ce mai multe societi ncep s dezvolte performana prin
transferul sau adoptarea modelelor de succes identificate de obicei n cadrul organizaiilor
centrate pe proiecte.Tehnicile specifice de benchmarking sunt din ce n ce mai mult
utilizate de societi care pn acum nu-i puneau problema proiectizrii. La nivel
mondial, obiectivele organizaionale ncep s fie din ce n ce mai corelate cu obiectivele

107
societii.
Programarea i documentele programatice ncep s prind din ce n ce mai mult
teren i n cadrul economiiilor n curs de dezvolatre ce nu utilizau pn de curnd astfel
de instrumente.
Dezvoltarea n cascad a modelelor informatizate de decizie managerial, precum
i utilizarea tor mai frecvent a tehnologiilor informatice i a softurilor profesionale
dedicate managementului la nivel general i a managementului de proiect la nivel
particular, constituie tor attea premise favorabile pentru dezvoltarea societii centrate
pe proiecte.
De fapt, sintetiznd, trecerea societii orientate pe proiecte ctre mreie, impune
n fapt aplicarea eficent ale principiilor programrii, precum i transpunerea acestora de
la nivel global la nivel de societate.

Teme de lucru capitolul 5

-Identificai n mod concret cel puin trei zone n cadrul


unui domeniu de activitate ales de dumneavoastr ce
sunt afectate n mod direct de efectele globalizrii
-Precizai n mod explicit modul n care aceste zone sunt
ctele factorilor de globalizare
-Definii scenarii de rspuns adecvate pentru fiecare din
factorii de globalizare definii anterior

108
6. MANAGEMENTUL RISCURILOR

Obiectivul acestui capitol este de a familizariza nasteranzii cu


universul riscurilor i cu metodologia de gestionare a acestora
La sfaritul acestui capitol, masteranzii vor putea s:
- Identifice n mod efectiv riscurile ce afecteaz propriile decizii ct i
mediul organizaional
- Cunosac i utilizeze eficient o strategie de gestionare a riscurilor n
cadrul contextual dat

Introducere capitolul 6

Riscul nu trebuie neles ca fiind un element distrugtor.


Acesta poate conduce la oportuniti extraordinare, pentru
cei care tiu cum s l foloseasc. Scopul este de a cunoate
riscul i a-l folosi pentru succesul nostru. Soluia nu este
evitarea complet a riscului, care, de altfel, este imposibil,
ci evitarea riscurilor care nu pot fi nelese, respectiv
cotrolate, i monitorizarea, respectiv utilizarea riscurilor
rmase, n scopul succesului.

6.1. Elemente de principiu privind riscul


Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti, avnd efecte
directe i puternice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un
anumit grad de risc. n fiecare zi structura organizatoric din care facem parte este
abordat direct sau indirect de diverse riscuri. Totodat, i noi, ca persoane fizice,
sntem supui la diverse riscuri. Trim ntr-o lume a riscurilor. Aceste riscuri se refer
la bunurile care sunt la dispoziia noastr, la partenerii cu care lucrm, la mediul n
care lucrm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine, prin
urmare, un important obiectiv pentru orice structur organizatoric, ct i pentru o
persoan fizic (Bnacu, 2004).
Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatorii, care
apar fie c vrem sau nu, fie c ne place sau nu? Probabil c nu n ntregime, dar cu
siguran le putem atenua. Managementul riscului i managerul de risc sunt absolut
obligatorii pentru o activitate de succes n afaceri i, mai ales, n cadrul structurilor

109
organizatorice prin proiecte, respectiv a managementului prin proiecte. O activitate
necorespunztoare de management al riscului conduce la importante pierderi financiare,
politice i chiar umane. Multitudinea i complexitatea instrumentelor dezvoltate de
economia de pia permite acoperirea oricrui tip de risc.
Managementul riscului nu este o activitate uoar i ieftin, aceti doi parametri fiind
la cote maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat conceptual, teoretic
i practic, devenind o puternic industrie. Orice structur organizatoric de performan
are un departament de risc, o strategie de risc i obligaia de raporta operaiunile de
acoperire a riscurilor pe care le desfoar. Un mediu nconjurtor cu un risc complex n
cretere, avnd un grad nalt de imprevizibilitate, o pia a asigurrilor complex cu
interdependene ntre diverse structuri organizatorice contribuie la dificultatea gsirii de
soluii corecte de management al riscului, corespunztoare cerinelor noastre de succes.
Aici putem include, n ultimul timp, crearea, respectiv dezvoltarea unei culturi i a unei
educaii coflictuale, care, dac nu este controlat, duce la falimentul structurii
organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte, care apoi scap de sub
control, avnd urmri catastrofale.
Utilizarea tot mai intens a tehnologiei informaiei n managementul riscului a condus
la realizarea de sisteme inteligente integrate, adaptive n managementul riscului, care au
capacitatea de a lua decizii n timp real, conducnd la minimizarea efectelor negative ale
riscului i la monitorizarea riscurilor reziduale, cu optimizarea efectelor pozitive.
Avnd n vedere cele de mai sus, se poate spune c Cel mai mare risc este s nu fie
nici un risc. Dac este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat,
dar dac nu e nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse, care vor fi mai greu
controlate.
Existena riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocup cu
managementul riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dac riscul ar fi fost evitat.
Realizrile de performan au impus asumarea unor riscuri deosebite.
Evitarea riscurilor este o cale sigur ctre eec. Un risc mai mare poate conduce la un
ctig mai mare. Afacerile de valoare se concentreaz pe un ctig de calitate, prin
evaluarea corect i tot mai sofisticat a raportului dintre risc i ctig, utiliznd
tehnologia informaiei.
Riscul se poate cuantifica, fiind luate decizii cotrolate, privind ct de mult risc i ce
fel de risc se acept a fi asumat, avnd n vedere incertitudinea i logica n luarea
deciziilor. Cu ct se utilizeaz proceduri mai sofisticate n managementul riscului, cu att
se risc mai mult, iar greelile au o influen catastrofic.
Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre
acestea mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, de modul de manifestare i de
mrimea acestora.
Msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii, relevate de
analiza financiar, sau prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor
posibile, pentru fiecare alegere specific unei situaii particulare.
Gradul de manifestare a riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare i,
ca urmare, se face o clasificare a gravitii riscurilor, n funcie de probabilitatea lor de
realizare.
Managementul financiar al riscului este, n mod tradiional, domeniul bncilor i al
instituiilor financiare. Datorit specificului acestei activitii, instituiile sunt expuse, n

110
procente diferite, riscului de pia, de credit, de lichiditate i operaional, care, dac este
gestionat corect, poate aduce profituri substaniale sau, din contra, n cazul unui
management slab poate conduce la falimentul bncii sau al instituiei financiare
respective.
Posibilitatea unui eec major, combinat cu cerinele foarte ridicate ale regulatorilor
pieelor respective, au fcut ca aceste instituii s cheltuiasc sume importante pentru a
achiziiona sisteme sofisticate, prin care s controleze riscul.
Totul sau aproape totul depinde de cunoaterea la timp a strilor de fapt, a proceselor
i a tendinelor economiei. Pentru o instituie financiar, managementul riscului este
procesul de identificare, de msurare (cuantificare) i de management al diferitelor tipuri
de riscuri, ce rezult din activitatea curent a instituiei respective.
Aceste riscuri se refer la riscul de pia, la riscul de credit, la riscul de lichiditate i la
cel operaional, precum i la orice combinaie a riscurilor menionate. Pentru a realiza
managementul acestor riscuri, aceste instituii au nevoie de sisteme informatice
sofisticate, care s fie capabile s ofere soluii n timp real i s evalueze situaia
ntregului portofoliu deinut. Aceste sisteme sunt capabile s fac fa aproape oricror
situaii, de la riscul valutar (de rat de schimb), la cel rezultat din deinerea unui
portofoliu de derivative. De asemenea, aceste sisteme evalueaz situaia portofoliului
bncii sau a instituiei financiare, pentru o anumit zon geografic, i semnalizez
potenialul unei pierderi, dac anumite praguri de referin au fost depite. Pentru o
banc sau o instituie financiar, este extrem de important s primeasc o evaluare, n
timp real, a pierderii maxime poteniale sau a ctigului maxim potenial, care poate
rezulta ca urmare a evoluiei imprevizibile, pozitive sau negative, a unei piee economice.
Dintre procedurile de gestionarea financiar a riscului se menioneaz: procedurile
hedging eliminarea expunerii la risc prin luarea unei poziii de compensare; utilizarea
instrumentelor bursiere contractele forward, contractele futures, contractele cu opiuni;
diversificarea reducerea riscului prin deinerea unui portofoliu ct mai larg de active
diferite i independente; asigurarea transferul riscurilor pentru protecia mpotriva unor
posibile situaii provocatoare de pierderi, folosind un contract de asigurare, prin plata
unei prime de asigurare.
Pentru fiecare dintre acestea mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, de modul
de manifestare i de mrimea acestora. O clasificare general a riscurilor pe categorii se
face conform Figurii 4.1.

Mai mult sau mai puin grave

RISCURI
Mai mult sau mai puin cunoscute

Mai uor sau mai greu de evitat

Fig. 6.1. Clasificare general a riscurilor

111
O structurare pe tipuri de riscuri, se refer la identificare tipul riscurilor n funcie de
modul lor de producere conform Figurii 6.2.

PURE consecine ale unor evenimente


accidentale care nu pot fi prevzute (uragane,
cutremure, incendii, inundaii, rzboaie,
RISCURI atentate etc.)

SPECULATIVE care sunt legate de


deciziile ce se iau n cadrul unei companii
sau n cadrul unui proiect de investiii, fiind
evenimente cu o mare probabilitate de
apariie, depinznd, n mare msur, i de o
serie de factori externi care influeneaz
aceste procese

Fig.6.2. Clasificarea riscurilor n funcie de modul lor de producere

n afar de categoriile majore prezentate n cadrul figurilor de mai sus se identific i


o alt sfer distinct a tipologiei a riscurilor, alctuit n funcie de mrimea i de evoluia
acestora dup cum urmeaz:
macroriscuri ce sunt rezultatul evoluiei sau al conducerii, ntr-un anumit sens,
a unei instituii, a structuri organizatorice sau a unui proiect;
microriscuri care sunt determinate de ctre factorii specifici sectorului de
activitate a instituiei, structurii organizatorice sau proiectului i/ sau de insuficienta
corelare ntre particularitile activitii instituiei, structuri organizatorice sau ale
proiectului i limitele impuse de cadrul general al proiectului.
n accepiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert,
dar posibil, care apare permanent n procesul activitilor socio-umane, ale crui efecte
sunt pgubitoare i ireversibile. Dac n accepia dat de Dicionarul explicativ al limbii
romne, Editura Academiei, se definete riscul drept expunerea la posibilitatea
pierderii sau pagubei, societile de asigurri consider acest element drept hazardul
sau posibilitatea de a pierde.
n cadrul teoriilor statistice avansate n evaluarea riscurilor, este prezentat o definire
mult mai elaborat a riscurilor: riscul reflect variaiile distribuirii rezultatelor posibile,
probabilitatea i valorile lor subiective. Referitor la cuantificarea acestor riscuri, se
precizeaz n continuare c msurarea riscului se realizeaz fie prin analiza non-
liniaritilor utilitii relevate de bani, fie prin variaia distribuirii probabilitilor
ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere particular .

Alte modaliti de a defini riscul sunt:


ansa de a pierde;
posibilitatea de a pierde;
incertitudinea care afecteaz rezultatul;

112
dispersia actual a rezultatelor ateptate;
concept multidimensional, care nu poate fi redus la un singur element, la o cifr.
Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul c definiiile
generate de literatura de specialitate pentru risc difer foarte mult, ceea ce va conduce la
ipoteza (de altfel foarte pertinent) c decideni diferii vor avea o concepie diferit,
pentru aceeai situaie. Cum putem avea, totusi, n acest context, o imagine unitar asupra
riscului, dac exista att de multe abordri diferite asupra aceluiai concept?
Soluia survine tocmai n identificarea riguroas a elementelor comune care stau la
baza tuturor acestor definiii, acestea fiind incertitudinea (nedeterminarea) i pierderea
(Butler, 2001).
n acest sens, putem preciza c noiunea de incertitudine este prezent n toate
definiiile riscului, deoarece validarea existenei acesteia va conduce n permanen ctre
existena a dou rezultate posibile, distincte. Vom considera, astfel, c un eveniment nu
este afectat de risc, dac se cunoate cu certitudine c, indiferent de context, se va
produce o pierdere.
Realitatea imediat ne relev practic faptul c pentru niciun proces contient asumat,
ce se desfoar n orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poate fi eliminat. n
acest context, se poate concluziona c riscul i incertitudinea se ntlnesc practic oriunde,
combinate ns n proporii diferite.
n situaii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile s modifice
fundamental configuraia datelor problemei, incertitudinea devenind ea nsi un potenial
factor de risc.
Dei prezente n diverse combinaii, riscul i incertitudinea nu se pot confunda, ntre
aceste dou noiuni existnd o serie de diferene semnificative, dintre care cea mai
important stipuleaz c n timp ce pentru risc se pot face anumite anticipri ale
evenimentelor care se pot produce, ct i asupra probabilitilor asociate producerii lor,
n cadrul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar niciunul dintre
evenimentele posibile a se produce, i cu att mai puin s estimeze probabilitatea
producerii lor.
Ca urmare a celor de mai sus, se poate admite urmtoarea definire a riscului:
Riscul se definete drept un element incert, dar posibil, ce apare permanent n
procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile
distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariie cu valorile subiective i
obiective, avnd efecte posibil pgubitoare i ireversibile (Dicionar de managementul
proiectelor, 2001).
Msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii, relevate de
analiza financiar, sau prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor
posibile, pentru fiecare alegere specific unei situaii particulare.
Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare i
ca urmare se face o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de
realizare ca evenimente. (Figura 6.3.)

113
Foarte riscante cnd probabilitatea
de realizare a acestora este foarte mare

De risc mediu cnd probabilitatea de


Evenimente realizare a acestora este moderat

De risc sczut cnd probabilitatea de


realizare a acestora este foarte sczut

Fig. 6.3. Clasificarea evenimentelor n funcie de gravitatea pe care o implic


realizarea lor

O clasificare a riscurilor este realizat, n mod particular, de ctre managerii de risc ai


companiilor, ai structurilor organizatorice sau ai proiectelor. Acetia, n general, i
dezvolt procedurile interne de evaluare a riscului, de dezvoltare a unei strategii de
rspuns la factorii de risc, de monitorizare i de control al riscurilor, din perspectiva
riscurilor ce pot proveni din interiorul sau din exteriorul organizaiei.
Astfel, o clasificare realizat de ctre manageri este de tipul: riscuri interne i riscuri
externe companiei, structurii organizatorice, proiectului, dintre care se pot identifica
urmtoarele (Tomi, Paraipan, 2004):

A. RISCURI INTERNE:

1. Riscurile viznd ambiguitatea obiectivelor sau a prioritilor.


2. Riscurile datorate incoerenei caietelor de sarcini.
3. Riscurile privind imprecizia definirii unor responsabiliti/ a unor activiti
concrete n cadrul companiei, al structurii organizatorice, al proiectului.
4. Riscul tehnologic, de producie, de inovaie-modernizare, tehnic:
incompatibilitatea ntre tehnologiile vechi i noi, aplicarea greit a rezultatelor
inovatoare de modelaresimulare, folosind tehnologia informaiei.
Riscul tehnologic apare ca urmare a nendeplinirii modernizrilor i a inovaiilor
scontate n domeniul produciei. Vizeaz aspecte ca fiabilitatea i estetica produselor sau
a tehnologiilor de fabricaie, eficacitatea sistemului informatic n producie. ntr-o
anchet realizat de Mercury Interactive Corporation, n SUA i n Europa, 30% dintre
ntreprinderi estimeaz c reuesc s testeze convenabil calculatoarele nainte de folosire,
iar 16% amelioreaz calitatea unei aplicaii i a serviciului, cruia i este ataat n timpul
utilizrii sale. Prioritatea este de a scdea costul general al infrastructurii cu 50%,
prevznd transformarea sistemului informatic, aplicndu-i un model bazat pe servicii
sau centrndu-l pe activitile ntreprinderii. Din declaraia a 83% dintre persoanele
interogate, reiese c vor investi n versiuni noi ale aplicaiilor lor n urmtorii doi ani, iar
54% prevd cumprarea de noi aplicaii. n loc s i procure utiliti care corespund
exact nevoilor activitilor pe care le au, managerii aleg ceea ce este mai performant pe
pia.
Riscul de producie are drept componente riscurile asociate utilizrii sau
dezvoltrii de noi tehnologii. Riscul de producie vizeaz aspecte care concur la

114
nerealizarea proiectului n termenii prevzui n contracte, fiind transferat companiei care
asigur, contra cost prin contracte de service, asisten tehnic sau altor companii, prin
asigurri suplimentare.
Riscul de inovaie-modernizare poate aprea n urma transferului de tehnologii,
prin inovaii brevetate sau prin aplicaii, astfel nct consoriul s nu reueasc s ofere
serviciile i produsele realizate sub licen, programele web, la parametri proiectai, la
nivelul rilor dezvoltate.
Riscul tehnic este pregnant n domeniul tehnologiei informaiei, unde reeaua
internet poate da semne de risc tehnic: mpuinarea adreselor disponibile, ci de rulare-
cutare saturate, dificulti de instalare i de configuraie. Pentru securitatea comunicrii
pe internet se poate ncredina unui operator de reea responsabilitatea securitii sau
consoriul i protejeaz el nsui informaiile.
5. Riscurile n gestionarea resurselor umane vizeaz incompetena, depirea
competenei, excesul de putere, mentalitatea, cultura, educaia persoanelor implicate n
proiect.
Factorul general de educaie este cel mai puternic n ceea ce privete expunerea la
mesaje despre evenimentele politice, publice, culturale i sociale. Expunerea la
informaie variaz n funcie de vrst: crete, atingnd un maxim ntre 30 i 40 de ani,
pentru a descrete apoi. Doar persoanele cu un nalt nivel de educaie urmresc voluntar
emisiunile informative. Oamenii percep ceea ce sunt pregtii s perceap.
Stereotipurile desemneaz acele structuri mentale care selecteaz i stocheaz
informaia, tiparele care prefigureaz rspunsul, selectnd ceea ce cultura noastr a
definit pentru noi, iar noi percepem ceea ce cultura noastr, ntr-o form stereotip, a ales
pentru noi. Educaia formeaz deprinderea de a examina sursele de la care se obin
informaii conducnd la selectarea lor cu evidenierea erorilor i a provenienei lor.
Un alt aspect al acestui factor de risc provine din fenomenul de calificare i
descalificare a salariailor. Fenomenul de descalificare const n pierderea experienei de
lucru, care se produce odat cu informatizarea tuturor meseriilor. Se substituie procesul
de adunare de informaii cu un proces de scanare a unei baze de date i se nlocuiete
judecata i experiena cu proceduri de nvare sau cu modele i calcule. Scade
capacitatea de expertiz a unei situaii i a cunoaterii provenite din experien. Sistemele
tradiionale trebuie combinate cu calculatorul, acest lucru nsemnnd management
tiinific.
Cunoaterea practicilor manageriale este mai important dect cunoaterea detaliat a
fiecrui proces n parte. Responsabilitatea profesional este o problem de educaie
social i ea trebuie format n procesul de instruire i desvrit n primii ani de munc.
Procesul de perfecionare i de nvmnt urmrete formarea unor specialiti cu o nalt
inut etic i moral.
6. Riscul documentaiei privete documentaia de organizaie sau proiectul cu erori
sau cu omisiuni, acestea fiind semnate de oameni care nu aveau competena s le avizeze
sau care nu respect jurisdicia, legile rii sau ale rilor, dac sunt documentaii n
proiecte care se desfoar ntre parteneri din mai multe ri. n domeniul tehnologiei
informaiei, toate paginile web trebuie s respecte legile rii n care este format pagina
respectiv de web. Controlul pagini web este de resortul justiiei, sesizat de particulari
sau de puterile publice. Contractele, avnd msuri legale de protejarea dreptului
intelectual i industrial, trebuie ncheiate cu asistena unui consilier juridic.

115
7. Riscuri n gestionarea resurselor materiale, n aprovizionare i n desfacere.
8. Riscuri de logistic comunicaii interne i externe companiei.
9. Riscuri financiare care conduc la adaptarea greoaie la competitivitate. Aici se
pot evidenia urmtoarele: riscul de pre, riscul valutar, riscul de transfer valutar, riscul de
aplicare a TVA, riscul de impozit.
Riscul de pre
Riscul de pre apare datorit neconcordanei preului n timp, ntre momentul ncheierii
contractului i momentul ncasrii sau al plii. De exemplu, preul stabilit n momentul
ncheierii contractului de cumprare de calculatoare, de ctre consoriu, de la un furnizor,
poate s ajung mai mare dect preul la nivel mondial al calculatoarelor, n momentul
plii. Preul extern poate rmne constant sau poate scdea, n timp ce preul intern crete,
din cauza ridicrii preului energiei electrice, al materiilor prime sau al manoperei. Acest
risc se resimte mai ales n cazul ncheierii unor contracte pe termen lung sau cu livrare
ealonat pe mai muli ani, dac preul este fix. Consoriul de proiect poate ctiga, dac
preul extern crete n raport cu cel stabilit n contract.
Riscul valutar
Riscul valutar const n posibilitatea nregistrrii unei pierderi n cadrul unei
tranzacii fianciare, ca urmare a modificrii cursului valutar (apreciere, depreciere) a
valutei de contract, n intervalul dintre momentul ncheierii contractului i data efecturii
plii n valut. Riscul valutar apare, de exemplu, n momentul n care moneda de plat
EURO are o putere de cumprare mai mare, iar partenerii consoriului vor avea de
procurat o valut mai scump n momentul plii, dect n momentul ncheierii
contractului de cumprare de echipament IT. Riscul valutar apare frecvent n condiiile
actuale ale economiei de pia, n care cursurile monetare fluctueaz sub imperiul legii
cererii i ofertei.
Crete riscul valutar, vulnerabilitatea rii n faa ocurilor externe, dac populaia va
ine banii n bnci, n valut. Acest lucru este posibil n urma schimbrii
comportamentului de economisire al populaiei. Un alt comportament poate fi cel de a
ine banii, tot n valut, acas. Fondurile care nu mai sunt atrase de bnci pot influena
consumul, avnd efect asupra creterii preurilor.
Riscul de transfer valutar
Riscul de transfer valutar apare din cauza unor condiii cu caracter economic,
financiar, valutar sau politic, care ar putea mpiedica transferul valutei de ctre partenerii
consoriului. Acest risc apare frecvent cnd sunt introduse restricii pentru efectuarea
transferului valutar sau cnd taxele de transfer sunt majorate excesiv. ntre riscurile de
pre i cele valutare, exist intercondiionare. Pierderile din cauza fluctuaiei monetare se
reflect n deteriorarea preului real, iar schimbarea preurilor produselor i al serviciilor
influeneaz fluctuaiile cursurilor monetare. Dezvoltarea reelei globale de comunicaii
ntre calculatoare a permis introducerea i folosirea pe scar tot mai larg a sistemelor
electronice de pli. Acest gen de aplicaii pot fi vzute ca o latur a utilizrii
calculatoarelor i a reelelor n activiti financiare i comerciale la mare distan.
Riscul de aplicare a TVA
Modul de aplicare a TVA-ului activitilor de comer i, n special, la cele de comer
electronic este de natur s creeze distorsiuni n concurena economic (Yescombe, 2002).
TVA-ul comunitar nu trebuie dat, dac beneficiarul serviciilor a contractat cu o
ntreprindere stabilit n afara Uniunii Europene. Dac un beneficiar belgian sau francez

116
apeleaz la o societate american pentru concepia unui site Web, TVA-ul nu trebuie dat,
n timp ce dac este un contract cu o societate german, ea va primi o factur menionnd
TVA-ul german, care nu va putea fi recuperat dect cu respectarea procedurii de
rambursare (lung i greoi). Legile i reglementrile actuale favorizeaz ntreprinderile
americane n detrimentul societilor stabilite n Uniunea European, prejudiciind n
consecin bugetul statelor membre, ca i resursele comunitare care sunt constituite n
mare parte din ncasri TVA. n timpul fazei iniiale a investiiei, consoriul de proiect
poate fi pus n situaia de a nregistra TVA-ul deductibil n exces, acesta putnd solicita
rambursarea TVA. Experiene diferite, referitoare la rambursrile de TVA, au demonstrat
c sunt posibile ntrzieri substaniale n rambursare, aceasta ducnd la pierderi monetare
(afecteaz fluxurile de trezorerie), exacerbate de devalorizarea monedei naionale. E
posibil teoretic a se solicita penaliti de la autoritatile fiscale, pentru ntrzierile n
rambursarea de TVA. Se recomand pruden la estimarea impactului TVA asupra
fluxurilor de trezorerie. Se au n vedere reducerea pierderilor monetare prin folosirea
prevederilor legii privind investiiile directe, respectiv a amnrii de TVA, ca n cazul
contractelor de construcie (sursa: www.brm.ro).
Risc de impozit
Impozitul reprezint unul dintre principalele elemente de cost i de risc ntr-un
contract de parteneriat public-privat (PPP). La aceste tipuri de proiecte, este important s
nelegem costurile i riscurile aferente impozitelor, s controlm costurile i riscurile
aferente impozitelor, s alocm costurile i riscurile aferente impozitelor.
Referitor la sistemul de impozitare i la evoluia acestuia n proiecte public-privat, se
au n vedere:
cota de impozit pe profit (16%);
pierderea fiscal e deductibil pentru urmtorii cinci ani;
tendina e de scdere a impozitului pe profit i de cretere a impozitului pe
dividende;
impozitul cu reinere la surs (10%), la dobnd ce se pltete nerezidenilor care
acord mprumut, dar acest impozit este subiect al conveniilor pentru evitarea dublei
impuneri i al altor posibile reduceri sau scutiri;
conform contabilitii romneti, modificrile valorilor n LEI, rezultate din
reevaluarea mprumuturilor n EUR sau USD, conduc la pierderi sau la ctiguri din curs
valutar;
pierderile din curs valutar, aferente mprumuturilor n EUR/ USD, sunt deductibile
(dar limitate de restriciile thin capitalization);
ctigurile din diferene de curs valutar la mprumuturile n EUR/USD sunt
impozabile.
Modaliti de evitare a riscurilor de impozit n PPP:
thin capitalization lobby, pentru schimbri n lege sau pentru negociere de scutiri
aplicabile companiilor, cu un scop special;
costurile fiscale aferente difererentelor de curs valutar punct de negociere pentru
eventualele modificri ale impozitelor, care ar influena i costurile sectorului public;
recunoasterea activelor n cadrul PPP (Active Fixe vs. Active financiare);
investiia n activul care face obiectul contractului poate fi nregistrat ca activ fix

se acord dreptul de a primi sume fixe

117
viitoare, activul PPP poate fi recunoscut i ca un activ financiar, pentru considerente
contabile i fiscale (similar unui contract de leasing financiar sau unui contract de
vnzare cu plat n rate);
diferene semnificative i tratamente potenial complexe, referitoare la TVA i la
impozitul pe profit, apar n funcie de tipul de activ recunoscut (sursa: www.brm.ro).
Este important a obine mai nti clarificri din partea consultanilor i a autoritilor
fiscale.
10. Riscul de firm/ de companie
Riscul operaional, concurenial, de implantare, riscul conjunctural se combin,
producnd riscul de firm/ de companie. Exist o contradicie aparent ntre nevoia de
comunicaii i conectivitate, pe de o parte, i necesitatea asigurrii confidenialitii i
autentificrii datelor la calculatoare i reele, pe de alt parte. Viteza i eficiena pe care o
aduc comunicaiile instantanee de documente i de mesaje (pot electronic, mesagerie
electronic, transfer electronic de fonduri etc.) actului decizional al managerilor care
acioneaz ntr-o economie puternic concurenial, conduc la un fel de euforie a utilizrii
reelelor, bazat pe un sentiment fals de securitate a comunicaiilor, care poate transforma
potenialele ctiguri, generate de accesul la informaii, n pierderi majore, cauzate de
furtul de date sau de inserarea de date false sau denaturate.
Riscul operaional
Studierea riscului operaional se afl ntr-un stadiu de evoluie. Au fost identificate
trei abordri diferite, cu grade de sofisticare cresctoare (indicatorul de baz, standardizat
i intern). Abordarea indicatorului de baz utilizeaz un singur indicator al riscului
operaional, pentru ntreaga activitate a instituiei financiare sau a bncii. Abordarea
standardizat specific indicatori diferii, pentru diferite linii de afaceri. Metodele interne
de msurare cer bncilor s utilizeze informaiile interne, privitoare la posibile pierderi,
pentru a estima valoarea capitalului la risc. Exist cerine de capital doar n termeni de
risc de credit (principalul risc pentru bnci), cu toate c cerinele de ansamblu privind
capitalul (rata minim de 8%) are scopul s acopere riscul cumulat. Din 1996, expunerile
la riscul de pia au fost eliminate, atribuindu-li-se cote separate n capitalul de risc.
ncercnd s creasc sensibilitatea la risc, structurile financiare i bancare au colaborat cu
reprezentanii agenilor economici, n scopul dezvoltrii unei formule convenabile, pentru
determinarea riscului operaional (de exemplu, riscul blocrii sistemului informaional, al
depistrii de fraude etc.). Multe bnci mari aloc acum aproximativ 20% din capitalul
intern, pentru diminuarea riscului operaional.
Riscul operaional poate fi dat de:
suprapreciere;
abundena de informaii i viteza lor;
timpul prea scurt pentru a interpreta imaginea;
supravegherea continu;
dependena de sisteme automate;
dependena de specialitii n calculatoare, care schimbat cultura locului de
munc; sistemele de control computerizate nu dau oamenilor posibilitate a de a nva
cum s se descurce n situaii critice.
Volumul crescut al tranzaciilor comerciale prin calculator poate marginaliza sau
nlocui experiena de pia, defeciunile sistemelor tehnice, senzaia inutilitii, iluzia

118
comenzii fr a avea autoritatea necesar, lipsa unei generaii de tranziie n domeniul
finanelor.
Riscul concurenial
Avnd n vedere faptul c frontierele naionale nu au bariere, pentru c activitatea pe
internet are caracter transfrontalier, tehnologia se dezvolt impetuos i alianele
strategice se pot schimba. Pot apare oricnd noi structuri concureniale, ca urmare a noi
aliane i dezvoltri tehnologice n parteneriate informatice.
Riscul de implantare
Dei ntreprinderile sunt preocupate de nevoia de securitate, nu contientizeaz
amploarea riscului. Un studiu recent (Culp, 2001) arat c 81% dintre ntreprinderile
europene interogate sunt contiente de importana unei reele de securitate pentru
ntreprindere, 19% dintre ele se gndesc la importana datelor, 14% au n vedere
confidenialitatea informaiilor, 14% au n vedere riscurile intruziunii unui ter
neautorizat (hacker, virus), iar 32% dintre ntreprinderile europene apeleaz, pentru
politica lor de securitate, la un susintor exterior.
n Europa, o ntreprindere din cinci estimeaz ca minim impactul unei bree n
sistemul informatic asupra activitii organizaiei. Nu este suficient s cumpere
echipamentul necesar pentru a fi protejate, pentru c aceasta nseamn doar nceputul
punerii n practic a politicii de securitate. Lipsite de mijloace certe, dar mai ales avnd
deficit de informaii, un numr mare de ntreprinderi minimizeaz riscurile, tiind care
sunt problemele.
Riscul conjunctural
Riscul conjunctural apare n condiiile pieei, utiliznd n special tehnologia
informaiei i procedurile juridice, n afara sferei de control a partenerilor consoriului.
Tipuri de probleme care presupun un risc conjunctural:
nivelul costurilor, al crizelor, al materialelor neprelucrate sunt probleme care
influeneaz aprovizionarea i constituie riscuri n gestionarea resurselor materiale ale
proiectului, ce pot conduce la contracte neonorate sau ntrziate;
grupuri de presiune neoneste pot afecta, n mod negativ, imaginea public a
partenerilor consoriului sau a activitii lui.
11. Riscuri datorate contractelor ncheiate i ntrziate sau neonorate.

B. RISCURI EXTERNE
1. Riscurile politice schimbri frecvente ale regimului politic i ale structurii
guvernului, fapt care duce la nesiguran n afaceri, nendeplinirea strategiei propuse de
guvern, deficitul de formare profesional i de cultur tehnologic, la nivelul celor care
iau decizii politice, apariia unor puternici factori de risc, n momentul n care decalajul
dintre imaginea-ghid i efectul n plan imediat devine incontrolabil. Optimismul politic
se lovete de inerii de mentalitate sau de aciune, de diferena dintre dorina oamenilor de
afaceri de a pune n practic politica i legislaia privind dezvoltarea afacerilor i
societatea real.
2. Riscurile comerciale - nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor
neprelucrate, embargourile, blocadele economice.
3. Riscurile comunitare ntreruperea serviciilor eseniale: ap, electricitate.
4. Riscurile de reglementare interdicii la transferuri valutare, anulri de
autorizaii de import.

119
5. Riscurile de mediu condiiile climatice grave: canicul, valuri de frig, furtuni,
cutremure.
6. Riscurile privind relaiile cu subcontractanii i cu partenerii.
7. Riscurile sociale conflictele sociale n ar, incertitudinea mbuntirii
semnificative a educaiei populaiei privind combaterea criminalitii economice,
reticena de a anuna organele abilitate s efectueze cercetarea, pentru c numai o
informaie din partea victimei permite investigarea faptei comise, urmrirea i arestarea
infractorului. Elementul esenial este contientizarea schimbrilor care se impun la
adaptarea sistemului economic concurenial globalizat, urmat de schimbarea
mentalitilor. Tendinele sunt influenate de mrirea sentimentului de nesiguran al
oamenilor, care se ndreapt ctre servicii, produse i cumportamente care s le ofere o
anumit siguran, cumprnd produse de aprare i de prevenire, de la arme
profesionale, pn la aparatele de filtrare a apei.
8. Riscurile juridice apar mai ales din cauza unei legislaii necorespunztoare,
care permite dezvoltarea ascuns a infracionalitii globale. Riscul juridic n tehnologia
informaiei este dat de absena legilor pentru criminalitatea informatic sau de adoptarea
unora abuzive. Justificarea pentru adoptarea acestor legi este, n general, aceea c legile
vin n sprijinul organelor de anchet, al aparatului judiciar sau al organizaiilor pentru
combaterea terorismului, n sensul de a scurta timpul de acces la informaii i, implicit, de
a grbi rezolvarea situaiilor critice. nclcarea msurilor de securitate a informaiilor de
ctre un angajat este infraciune ce poate fi ncadrat n dispoziiile penale ale legii
privind comerul electronic. Dac un angajat fur informaiile firmei la care lucreaz,
poate fi pedepsit pentru furt intelectual, privind drepturile de autor. n acelai timp,
tehnologiile informaionale i de comunicaii au favorizat apariia unor noi moduri de
munc, telewok sau e-work, o activitate flexibil n timp i la distan fa de o
organizaie pentru care lucreaz salariatul. Problemele legislative care trebuie soluionate
sunt cele legate de asigurarea securitii muncii i de partajarea costurilor.
Riscul penal (criminal risk) cuprinde (Coyrtot, 2001):
daunele penale, cum ar fi, de exemplu, incendierea cu intenie;
furtul de piese, de secrete de serviciu;
cheltuirea peste bugetul planificat;
spionajul industrial; de exemplu, un angajat care este demis poate copia informaii
de serviciu pe un sistem electronic i le poate utiliza la noul loc de munc;
nerespectarea aspectului confidenial al negocierilor i al actelor;
ascultarea convorbirilor fr mandatul procuraturii;
mesaje potale mincinoase, referitoare la numele domeniului n internet;
corupia angajailor, a poliitilor, a judectorilor;
controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate n urma aciunii
angajailor consoriului;
falsificarea semnturii, a actelor, a planurilor, a facturilor fiscale.
9. Riscul privind terorismul de nalt tehnicitate a devenit un factor de risc
extrem de important, n condiiile n care terorismul internaional utilizeaz ageni
chimici i bacteriologici, precum gazele paralizante sau agenii patogeni. Bioterorismul
este nlesnit de accesul uor, prin internet, la formulele chimice importante i de sprijinul
unor specialiti n substane toxice. Terorismul este considerat act criminal pe timp de
pace, de crize, de rzboi. Terorismul vizeaz producerea angoasei, a fricii i obinerea

120
unui tip de control politic, economic sau de alt natur. Contra terorismului sunt
prevzute reglementri juridice la nivel de stat i de organizaii internaionale. Niciun stat
nu poate controla singur criminalitatea informatic (cybercrime). Statele aplic msuri
preventive, prin care serviciile speciale statale au n vedere urmrirea i distrugerea
celulelor teroriste internaionale.
10. Riscul economic influenat de riscul financiar, de inflaie i de transfer
financiar. Riscurile economice contractuale apar la nerealizarea obligaiilor, asumate prin
contract de ctre parteneri i furnizori sau de beneficiarii serviciilor consoriului de
proiect, dac beneficiarii nu ar mai fi n msur s i respecte obligaiile contractuale sau
dac furnizorii nu ar mai avea interes economic real pentru beneficiar, respectiv pentru
consoriul de proiect. Schimbrile n economia internaional influeneaz frecvena
riscurilor economice. Fenomenul dominant este mondializarea. Economicul se impune n
fata politicului.
Se pot pune n eviden urmtorii factori de risc economic:
conflictele ntre ntreprinderi din ri diferite;
subminarea relaiilor de cooperare:
- folosirea unor organizaii destabilizatoare;
- ocuparea unor poziii monetare dominante;
raporturile de schimb inechitabile:
- protecionismul nsoit de discurs liberal;
- expansiunea comercial obinut prin mijloace ilegale;
aciunile desfurate de firme strine, care vor s acapareze piaa intern, prin
eliminarea produselor romneti, intenionnd s preia controlul unor domenii cu
caracter strategic;
spionajul economic i tehnico-tiintific;
lipsa fondurilor necesare investiiilor;
subveniile uneori nedeclarate i preurile de dumping.
lipsa unor piee de desfacere.

Este foarte dificil de a distinge clar ntre rzboiul economic i militar ascuns,
utiliznd tehnologia informaiei, pentru c este aceeai ambiie hegemonic de a face
interactive schimburile comerciale i militare. Gradul de interconectare dintre problemele
economice i cele militare este determinant n asigurarea unui nivel ridicat de securitate
naional. Una dintre cele apte forme de baz ale desfurrii rzboiului informaional
este rzboiul informaiilor economice, n cadrul cruia se utilizeaz blocajul sau
centralizarea informaiilor, embargoul, izolarea, cu scopul de a obine dominaia
economic i de a fora luarea anumitor decizii politice. Rzboiul economic este
permanent i se desfoar i n condiii de pace. Prin intermediul prghiei economico-
financiare externe, se pot influena deciziile politice interne ale unei ri, evoluia vieii
sale economico-sociale.
11. Riscul n utilizarea tehnologiei informaiei; un risc sistemic global va fi
strategia viitoare a rzboiului informaiei, un rzboi electronico-economic declarat la
nivelul concurenei economice globale. Riscul sistemic al unei reacii n lan de falimente
pe piaa financiar arat c acest risc major poate fi utilizat pentru a face presiune asupra
naiunilor reticente la liberul schimb generalizat.
12. Riscul de ar implic riscurile adiionale, inerente n tranzaciile cu un stat,
riscul de suveranitate al statului sau alte afaceri n strintate, risc dat de instabilitatea

121
legislaiei, regimul neclar al investiiilor, modificrile frecvente ale structurilor statale i
ale condiiilor social-politice n care se desfoar activitile unui proiect.
Pentru fiecare ar se iau n considerare:
riscul politic incluznd schimbarea controlului i restriciile privind repatrierea sau
remiterea profitului capitalului sau al altor pli;
stabilitatea social i economic;
practicile comerciale, taxele vamale, impozitele, conveniile internaionale la care
statul respectiv este parte, obiceiurile i regulile de etic;
lipsa aplicrii efective a legilor comerciale;
ntrzierile n trimiterea i n plata banilor;
restriciile asupra dreptului de proprietate sau a managementului practicat de
strini.
13. Riscul psihosocial i acceptarea lui de ctre populaie, care depinde de
urmtorii factori:
de cine este controlat riscul, publicul expunndu-se riscului pe care crede c-l
controleaz (de exemplu, conducerea autovehicolului);
dac riscul este voluntar sau impus, cel voluntar fiind mai uor acceptat;
dac riscul este natural sau industrial, riscurile artificiale fiind mai greu de
suportat;
dac riscul este obinuit sau exotic, oamenii temndu-se de necunoscut i de
tehnologiile noi;
dac riscul este memorabil sau nu, populaia vrnd s uite crizele;
dac riscul este cronic sau iminent catastrofal, publicul fiind mai interesat de
riscuri catastrofale, dect de cele cronice, ca fumatul;
dac riscul poate fi cunoscut sau nu, lumea fiind mai calm dac se convinge
singur de prezena pericolului, ferindu-se de incertitudine;
dac riscul este moral sau imoral, nivelul de acceptare putnd fi zero, de exemplu,
pentru omoruri, pentru copii molestai.
14. Riscul de rzboi
n mod evident, n funcie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem
considera drept baz de clasificare, se pot genera un numr semnificativ mai mare de
exemple de sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentri fiind numai acela
de a le identifica i le trece n revist pe cele majore, detalierea urmnd a se face n
funcie de fiecare caz n parte.
Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentat mai sus, este una
complex, fiind uneori mai greu de aplicat n cadrul unor organizaii mai mici, din cauza
acestui considerent, dar obligatori de luat n seam pentru obinerea de succese.

6.2. Elemente de principiu privind managementul riscurilor


Managementul riscurilor (MR) se definete drept gestionarea evenimentelor
incerte, n scopul succesului.
Managementul riscurilor are, drept caracteristic, totalitatea metodelor i a
mijloacelor prin care este gestionat riscul, n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise n
cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat, avnd incertitudinea ca
baz major a factorilor de risc (Regester, 2003).

122
Cuvntul-cheie al managementului riscurilor este sistematic, deoarece numai o abordare
extrem de riguroas i constant, la toate nivelurile de desfurare ale evenimentului de
analizat, poate conduce la un control eficient asupra activitilor evenimentului i la
reducerea factorilor de risc.
Managementul riscurilor necesit utilizarea i sintetizarea informaiilor din mai multe
domenii, precum economic, tehnic, juridic, politic, psiho-social.
Managementul riscurilor utilizeaz urmtoarele trei componente fundamentale:
evaluarea riscului, planificarea rspunsului la factorii de risc, monitorizarea i
controlul riscurilor.
A. Evaluarea riscurilor presupune cutarea sistematic a factorilor de risc n
interiorul evenimentului de realizat.
B. Planificarea rspunsului la factorii de risc implic identificarea fiecrui risc, n funcie
de tipul i de gradul su de gravitate pentru evenimentul analizat, i gsirea unei strategi
adecvate de rspuns, pentru fiecare caz n parte. Strategiile de rspuns conin schimbri n ceea
ce privete responsabilitile n cadrul evenimentului, cile de comunicare ntre elementele
componente, modificarea scopurilor evenimentului sau ale specificaiilor care intervin asupra
rezultelor finale stabilite.
C. Monitorizarea i controlul riscurilor vizeaz implementarea strategiilor de rspuns i
monitorizarea efectelor pe care aceste schimbri le pot aduce n cadrul evenimentului analizat.
Strategiile de control ale riscului trebuie ns ajustate n funcie de efectele pe care le produc,
avnd grij ca toate prile implicate n derularea evenimentului s fie de acord cu aceste
modificri.
Evenimentul care urmeaz s se analizeze se trateaz ca un proiect separat, innd cont
de faptul c orice activitate modern de succes, ca un element component al unui proiect,
se abordeaz ca un proiect separat, cu metodologia de management de proiect, avnd
rigurozitatea i flexibilitatea necesar obinerii unui succes. Se are n vedere urmrirea,
pas cu pas, a fiecrui eveniment component al proiectului, respectiv al subproiectului, al
activitii, al aciunii, ncepnd cu utilizarea elementelor de baz i abordnd elemente
sofisticate, att ct este necesar pentru fiecare proiect specific.
Strategiile i procedurile de management al riscului se aplic pentru fiecare caz n
parte i de fiecare structur organizatoric, n funcie de profilul ei i de evenimentele de
realizat.
Primul pas n dezvoltarea celei mai bune strategii este evaluarea mediului de afaceri
curent (Paraipan, Stanciu, 2002). Utiliznd metode cantitative i calitative, evaluarea
include att examinarea riscurilor financiare, ct i a celor operaionale. Riscurile
financiare sunt riscurile de credit, de rat a dobnzii, de schimb valutar, de lichiditate i
de re-investiie. Riscurile operaionale includ riscul de personal, tehnologic, de
distribuie, politic i de reglementare.
Riscurile ar trebui descrise ct mai amnunit posibil, lund n considerare aspecte
precum:
factorii cauzali i consecinele;
fixarea intervalului de timp pe care se desfoar strategia;
corelarea cu alte riscuri, cu o atenie particular asupra metodelor de influenare
reciproc a acestora i, foarte important, cu observarea corelrilor negative ntre
anumite riscuri, care reprezint astfel hedging-uri naturale, unul pentru altul;
strategiile curente de diminuare a riscului i gradul lor curent de eficacitate;

123
datele statistice sau evaluri ale impactului riscului asupra performanei financiare,
ntocmite de experi.
Procesul implic o combinaie de colectare de date istorice, revizuirea unor
documente, analizarea informaiilor despre structurile organizatorice, tehnologice i
culturale, care intr n constituia afacerii. Exist cteva metode de formalizare a
rezultatelor procesului de identificare a riscului. O metod simpl este crearea unor
tabele, n care fiecare linie s reprezinte un anumit risc, iar informaiile referitore la risc
s fie organizate pe coloane. O metod alternativ este s se ntocmeasc anumite hri
ale riscului, care s ilustreze grafic cauzele i consecinele fiecrui risc.
n urma unor clasificri ulterioare (riscuri gestionabile i strategice), managerii
pot decide care riscuri necesit cea mai mare atenie.
Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizaia le poate aborda,
fcnd uz de propriile mijloace. n aceast categorie poate fi inclus planificarea
deficitar a accesibilitii mijloacelor critice de funcionare. Rspunsul adecvat la
riscurile gestionabile este simpla utilizare a capacitilor organizaionale existente, la
diferite nivele, nsrcinate cu diminuarea acestora.
Factorii de risc strategic, pe de alt parte, sunt aceia care trebuie tratai prin
efectuarea de cheltuieli substaniale i/ sau prin schimbarea n direcia strategic. Aceast
situaie poate surveni, de exemplu, cnd o companie efectueaz schimbri majore n
structura sa, n urma unei achiziii, a intrrii unui nou concurent important pe pia sau a
schimbrii preferinelor consumatorilor.
Riscurile strategice necesit un model de analiz mai detaliat. Modelele reprezint
incertitudinea asociat cu fiecare factor strategic de risc, ce arat cum i care este gradul de
influen ponderat (Paraipan, Stanciu, 2002). Aceste modele pot fi integral cantitative,
bazndu-se strict pe date numerice, sau integral calitative, bazndu-se aproape integral pe
experiena cumulat. n fiecare din cele dou cazuri, obiectivul este evaluarea probabilitii
de distribuie pentru fiecare factor. Modelele care folosesc att imput-uri cantitative, ct i
calitative, ofer cel mai mare potenial de modelare a riscurilor, la care structura
organizatoric/ compania ar putea fi expus, cel puin pn cnd abilitatea mediului
economico-social de a produce noi date se concretizeaz.

6.3. Manager de risc caracterizare

Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea general


de aversiune fa de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiina uman
optnd, prin structura sa, pentru obinerea cu certitudine a unui rezultat, n dauna unei
opiuni fr o certitudine sigur, ce ar putea conduce ctre aceeai finalitate. De
asemenea, studiile de specialitate precizeaz c atitudinea n raport cu factorii de risc este
o caracteristic stabil a fiecrui individ, legat de dezvoltarea personalitii, precum i de
cultura acestuia. Datorit ns complexitii fenomenului, precum i multitudinii de teorii
vehiculate n domeniul riscului, opiniile cercettorilor nu sunt n permenen n corelaie,
n privina diferitelor aspecte caracteristice, implicate n acest proces.
Astfel, dac pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialitii au czut
de acord c acesta este asociat, de cele mai multe ori, cu anumite trsturi particulare ale
personalitii individului decident, n ceea ce privete diferenierea, pe baze tiinifice, a
amatorilor de risc de ceilali membrii ai aceleiai culturi sau profesii, opiniile celor ce

124
investigheaz acest domeniu devin divergente (Holliwell, 2003). Aceste neconcordane
ntre teroriile oamenilor de tiin sunt ns, n mare parte, pe deplin fundamentate,
deoarece, dac gustul riscului este considerat de ctre specialiti un element stabil al
personalitii, atitudinea fa de risc, precum i percepia acestuia de ctre indivizi, este
dependent de elemente variabile, cum ar fi sentimentele, modul de prezentare al
realitii, umorul etc.
Dac aceaste caracteristici le ntlnim la nivel decizonal general, o not particular o
reprezint situaia managerilor sau a persoanelor implicate n conducerea unor societi
comerciale, a unor companii etc.
n concordan cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate, precum i al
complexitii acestora, societatea respectiv posed sau nu un departament specializat n
domeniul prognozelor, pentru identificarea, monitorizarea i minimizarea factorilor de
risc, structur condus de ctre un manager de risc. Acesta trebuie s posede o nalt
calificare n domeniu, fiind n permanent contact cu ultimele nouti i descoperiri
tiinifice, referitoare la strategiile de combatere i/ sau de diminuare a riscurilor.
Pentru societile sau companaiile mai mici, care nu posed astfel de departamente
specializate, activitile de management de risc sunt preluate de ctre managerul general
al firmei, care va include, n mod obligatoriu, n cadrul agendei sale de lucru, aceste tipuri
de activiti.
Indiferent ns de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate
arat c asumarea riscului este, n acelai timp, o necesitate i o plcere n cadrul
funciilor de conducere, reliefnd, totodat,, faptul c aceast msur are mai de grab o
motivaie personal dect una incitativ.
De asemenea, teoriile moderne aprecieaz existena a trei motivaii eseniale n
asumarea factorilor de risc calculai:
1. Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri
2. Factorii de risc reprezint, pentru manageri, elemente obligatorii de luat n
considerare, asumarea acestora innd mai mult de natura profesional, dect de
nclinaia personal a individului spre acest capitol.
3. Asumarea factorilor de risc de ctre manageri implic un coninut emoional
deosebit, datorit anxietii, fricii, excitrii i bucuriei, dar i pericolului pe care l
resimte persoana decident.
Alturi de aceste trei motivaii eseniale, trebuie inut cont, n mod evident, de
variaiile nregistrate datorit diferenelor de context, atitudinea managerilor fa de risc
depinznd, n ultim instan, de: nivelul profitului, mrimea lichiditilor i a vnzrilor
la un anumit nivel, n urma implementrii proiectului, poziia actual a organizaiei,
precum i evoluia ei ulterioar.
Studiile de baz demonstreaz c, indiferent de domeniul n care i desfoar
activitatea, managerii sunt mai degrab tentai de a respinge riscul, dect de a-l accepta,
aceasta deoarece ei reacioneaz n general rapid la informaii pe care le primesc de
asemeni pe termen scurt, n loc de a anticipa evenimentele viitoare. n acest optic,
principala form de evitare al riscurilor o constituie, pentru manageri, negocierea
contractelor, care, conform clauzelor stipulate, ar amortiza nesigurana generat de
instabilitatea Pieei i a mediului economic.
Studiind comportamentul managerial, Mac Crimmon i Wehrung, au observat c una
dintre modalitile practicate de ctre conductorii unor instituii n raport cu adoptarea

125
riscurilor, o constituie evitarea asumrii acestora i ntrzierea adoptrii deciziilor, prin
delegarea altor persoane de a efectua activitile specific manageriale (apud. Knutson,
2001). Alte preri n acest domeniu arat c managerii evit s nfrunte riscul, deoarece l
consider un element controlabil, neacceptnd ideea de incertitudine a acestuia, implicit
inerenta asumare a acestuia. n acest sens, Keyes arat cum oamenii cu spirit
antreprenorial i cu gustul riscului caut s stpnesc mai degrab incertitudinile
destinului, n loc s accepte asumarea riscurilor.
Pornind cu cercetrile pe o alt direcie de studiu, Adler stabilete o distincie clar
ntre managerii care evit riscurile, ntre cei care i le asum i cei care le domin,
preciznd c acetia din urm nu se mulumesc doar cu asumarea lor, ncercnd n
permanen s le stpnesc i s le modifice.
Acelai grup de specialiti sunt ns de acord asupra concluziilor referitoare la
atitudinea managerilor n raport cu elementele de prognoz. Studiile arat c, analiznd o
opiune ce reprezint un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect
de investiii, dar care prezint ns un grad de pericol inacceptabil, poziia managerilor
este, n general, de gsi metode de a reduce pericolul i de pstra, n acelai timp,
beneficiul. De cele mai multe ori, ei ncearc s modifice acest situaie, n special prin
refacerea estimrilor. Una din cele mai frecvente greeli manageriale, ntlnite la acest
nivel, este de a considera c, de fapt, se poate realiza totul mai bine, chiar i dup
refacerea estimrilor, conductorii de instituii sau de proiecte considernd c experiena
pe care o posed le confer suficiente motive spre a simi mai bine situaia, n ciuda
tuturor calculelor efectuate.
n completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bun nelegere a procesului de
asumare a deciziei de ctre conductorii de instituii sau de proiecte de finanare, trebuie
s evideniem existena a trei categorii de atitudini manageriale, distincte fa de
concepiile clasice, aplicate n teoria riscului: credibilitatea redus n estimrile
probabilistice, importana preferinelor manageriale n asumarea riscului i asumarea
difereniat a riscului de ctre manageri.
1. Credibilitatea redus n estimrile probabilistice are la baz nencrederea
managerilor n estimrile probabilistice, pe care nu le neleg sau pe care practic nu le
utilizeaz. n general, aceast categorie de manageri se prevaleaz de caracterul statistic
al previziunilor i de determinare grosier a probabilitilor, ca pretext n favoarea
excluderii acestora din structura teoriei decizionale. Greeala fundamental, care apare n
cadrul acestei abordri, const tocmai n ignorarea rezultatelor posibile, a cror
probabilitate de realizare este foarte slab, fr a se ine cont de evoluia ulterioar a
acestora. Astfel, cnd o probabilitate slab iniial se combin cu evenimente care
prezint consecine importante, se poate ajunge n situaii de criz pentru instituii sau
pentru proiectele care se deruleaz, de multe ori cu consecine catrastofale.
La polul opus se afl supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui
eveniment statistic. Bazndu-se pe propria experien sau pe observaiile personale
asupra evoluiei pieei de profil, cei mai muli dintre manageri utilizeaz noiunea de risc
maxim, ca fiind o ocazie pe care o simi n cel mai bun sau n cel mai ru dintre cazuri.
n afara faptului c noiunea a simi difer de la un manager la altul, asumarea unei
astfel de estimri grosiere poate conduce la maximizarea noiunii de risc i, implicit, la
respingerea asumrii unei decizii care implic o politic sau o investiie pe termen lung,

126
din cauza temerii nregistrate n ceea ce privete gradul ridicat de pericol al acestei
opiuni.
2. Importana preferinelor manageriale n asumarea riscurilor rezult din studiile
de specialitate efectuate n domeniu, prin care se evideniaz, n mod evident, c
preferinele n materie de asumare a riscului variaz n funcie de context, alegerea unei
opiuni riscante de ctre decident depinznd de relaia dintre pericolele i oportunitile
pe care le prezint opiunea, pe de-o parte, i obiectivele pe care managerul de risc le-a
fixat, pe de alt parte.
n cadrul acestei abordri manageriale, se consider c decidentul i concentreaz
atenia n mod exclusiv pe o valoare critic, de exemplu, pe pragul care separ reuita
subiectiv de eecul subiectiv. Termenii cel mai des utilizai de ctre managerii de risc n
aceste situaii sunt: obiectiv prag de rezultat (de exemplu, punctul mort) i un nivel de
supravieuire, fiecare dintre aceste puncte de referin cuprinznd trei stri posibile:
reuit, eec i dispariie.
Esena acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenia fiind
concentrat, n aceast situaie, doar asupra pericolului iminent, oportunitile de ctig
trecnd pe cel de al doilea plan. n acest situaie, dorina de a ajunge deasupra pragului i
impinge deseori pe manageri n acceptarea factorilor de risc, tocmai pentru c aceast
limit este privit prin prisma uneia de supravieuire pentru societatea respectiv.
Deoarece nsui acest prag este perceput i stabilit, n mod arbitrar, de ctre fiecare
manager de risc, poate rezulta, n mod implict, i relativa utilizare a acestei teorii n
activitile decizionale.
3. Asumarea difereniat a riscului de ctre manageri este unul dintre cele mai
sensibile aspecte ale atitudinii manageriale, datorit permanentei preocupri a persoanelor
din conducere de a-i pstra reputaia netirbit n domeniu. n fond, asumarea unor
decizii de ctre manageri prezint conotaii i interpretri diferite, n funcie de
personalitatea i de experiena n domeniu a fiecruia dintre decideni. Este bine cunoscut
faptul c un bun manager este cel care i asum riscuri n mod contient i nu joac la
ruleta norocului. n fond, managerii competeni sunt capabili s aleag riscurile bune (a
cror adoptare conduce ctre succesul proiectului) i s evite riscurile rele (care conduc
ctre eec al investiiei) n condiii de incertitudine, putnd astfel s rezolve o anumit
incoeren a normelor sociale, care cer n paralel asumarea riscurilor i reuita asigurat.
Toate aceste teze mai sus acreditate, asupra atitudinii manageriale n faa factorilor de
risc, ne reliefeaz dificultatea asumrii actului decizional de ctre persoanele aflate n funcii
de conducere.
Arta asumrii unor decizii manageriale corecte se sprijin pe combinarea, ntr-un mod
fericit, a unor multitudini de aspecte, care trebuie luate simultan n calcul:
personalitatea proprie individului, care trebuie s se subsidieze numai politicii de
dezvoltare a firmei, i nu pentru satisfacerea vanitii personale;
ncrederea n importana estimrilor probabilistice i adoptarea lor n cadrul
deciziei manageriale;
evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect, cu
orice pre, peste un prag de rezultat (de altfel, subiectiv ales), contnd n acest sens
doar obiectivul final i nu riscurile la care expune aceast abordare;

127
asumarea n mod contient a riscurilor i selectarea lor n funcie de efectele pe
care le-ar putea produce (abordarea pe ct posibil a riscurilor bune, n dauna celor
rele, care prezint de multe ori efecte devastatoare pentru proiect).
Analiznd toate aceste aspecte, putem concluziona asupra importanei asumrii
riscurilor n mod raional i a utilizrii unor teorii decizionale moderne asupra actului
managerial, ceea ce constituie practic cheia reuitei unui proiect de investiii, social,
tehnic sau chiar politic, ct i a planului de dezvoltare a unei societi sau a unei structuri
organizatorice.

6.4. Psihologia riscurilor


6.4.1. Elemente de principiu
Abordarea psihologic a riscului demonstreaz c acesta se manifest printr-un
comportament decizional, subiectul decident trebuind s aleag ntre dou sau mai multe
alternative, cu grade diferite de periculozitate, de nesiguran sau cu elemente de
aleatoriu. Deoarece n cadrul activitii manageriale i, n special, n mangementul de
risc, elementul decizional este prezent ntr-o proporie determinant, este foarte important
studiul psihologiei riscurilor (Coyrtot, 2001).
Atitudinea individului n raport cu factorii de risc a fost studiat din cele mai vechi
timpuri, mrturie a acestora fiind pildele tradiionale referitoare la risc i la lucrul n
echip:
Uit-te bine nainte de a sri, DAR cel care ezit este pierdut.
Mai bine n siguran dect s-i par ru, DAR cine nu risc nu ctig.
Absena face inima mai iubitoare, DAR ochii care nu se vd se uit.
Mai multe mini fac munca mai uoar, DAR prea muli buctari dau ciorba n
foc.
Dou mini judec mai bine dect una singur, DAR dac vrei s faci ceva, f-o
singur.
Analiznd aceste proverbe rezult c un manager de risc trebuie s decid corect cnd
va aplica unele dintre proverbe i cnd pe altele, n cadrul unui colectiv de lucru sau,
respectiv, n cadrul echipei de proiect
a. Ce determin opiniile incorecte?
Motivele provin din natura i calitatea experienelor directe i indirecte asupra
structurilor organizatorice. Acestea se structureaz astfel:
supergeneralizarea;
practica organizaional;
atenia mediilor de informare;
judecile de valoare.
b. Proceduri de perfecionare pentru comportament decizional
Cercetarea este o cale de a nva despre lume, prin colectarea obiectiv i
sistematic de informaii. n acest caz, cuvintele-cheie sunt obiectiv i sistematic.
Autoconducerea este utilizat pentru a determina modul n care organizaiile sau
managerii pot utiliza principiile nvate, pentru a dirija comportamentul membrilor
organizaiei. Procesul de baz n autoconducere implic observarea comportamentului
cuiva, compararea comportamentului cu un standard i autocompensarea, n situaia n
care comportamentul atinge standardul. Un exemplu n acest sens ar putea fi situaia unui

128
manager care constat c i ia prea mult de lucru acas n weekend, din acest motiv
nregistrnd probleme mari cu propria familie.
Soluiile care s-ar putea oferi n rezolvarea unui astfel de caz sunt, de fapt, un set de
sugestii care se adreseaz n mod direct unui astfel de manager. Astfel, posibilitile pe
soluionare a problemei mai sus evideniate, sugereaz managerului:
s colecteze date prin observaie proprie: s in o eviden asupra ntreruperilor de
program i s identifice cauzele care le genereaz pe acestea (vorbete mult la telefon
etc.);
s observe modele s-i examineze colegii i abilitile acestora, legate de
managementul timpului, i s utilizeze drept model cazurile de succes;
s-i stabileasc clar obiectivele; managerul ar putea s stabileasc obiectivele
specifice pe termen scurt, pentru a ntrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive etc.;
obiectivele pe termen lung ar viza patru seri libere pe sptmn i nu mai mult de
jumtate de zi n weekend, alocate lucrului pentru serviciu;
s fac repetiii; managerul ar putea s-i anune colegii n legtur cu
disponibilitatea sa mai redus; astfel, pentru a nu-i ofensa, va trebui s fac repeii de
explicare asupra motivelor care
au condus la aceast decizie;
s se autoconsolideze; managerul i-ar putea permite un week-end la mare, tocmai
pentru a reui s-i atig obiectivele legate de reducerea suprancrcrii cu teme n week-
end, acas.
c. Personalitatea. Actul decizional al unui individ, n general, i al unui manager, n
particular, depinde ntr-o mare msur de personalitatea acestuia, acest fapt implicnd
abordarea psihologic a acestei probleme.
Personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici psihologice, care
influeneaz modul n care individul interacioneaz cu mediul su.
Teoriile moderne arat c personalitatea prezint cinci mari dimensiuni distincte :
1. Extroversiunea reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cineva
care este timid. Extrovertiii se simt bine n situaii sociale, n timp ce introvertiii le evit.
2. Stabilitatea emoional este msura n care o persoan are un nivel corespunztor
de control emoional. Oamenii cu stabilitate emoional bun sunt puternic ncreztori n
forele proprii
3. Gradul de agreare reprezint msura n care o persoan este prietenoas i aborabil.
Oamenii mai abordabili sunt calzi i grijulii. Oamenii mai puin agreabili tind s fie mai reci
i distani.
4. Conticiozitatea vizeaz gradul n care o persoan este responsabil i orientat
spre realizri. Sunt oameni de ndejde i motivai pozitiv.
5. Deschiderea la nou indic msura n care o persoan gndete flexibil i este
receptiv la idei noi.
d. Percepia persoanei i aprecierea rezultatelor
Din cauza dificultilor pe care le prezint indicatorii de performan obiectivi,
companiile trebuie adesea s se bazaze pe etaloane subiective ale eficacitii, de obicei
concepute de ctre manageri. Ca urmare, apar o serie de erori ale evaluatorului:
blndeea - tendina de a percepe activitatea celor apreciai, ca fiind n mod
special bun;

129
asprimea tendina de a percepe activitatea celor apreciai ca fiind n mod special
necorespunztoare;
tendina de nivelare tendina de a include majoritatea celor apreciai n
categorii de performan de nivel mediu.
Erori ale evaluatorului
Tendina de nivelare

Asprime
Grad de apreciere
Blndee

Adevrata
performan

Activitate

Bun Necorespunztoare Medie

Fig.4.4. Percepia performanelor de ctre evaluatori


n cadrul diagramei prezentate n Figura 4.4. sunt artate erorile evaluatorului privind
blndeea, asprimea i tendina de nivelare.
O alt eroare perceptual, comis de ctre manageri n calitate de evaluatori ai
calitii performanei angajailor, este aceea a efectului de halou (Chapman, 2003).
Efectul de halou apare atunci cnd observatorul permite evaluarea unui individ din
punctul de vedere al unei caracteristici sau trsturi, tinznd s denatureze evalurile
pentru alte trsturi sau caracteristici. Astfel, dac simpatia mangerului n raport cu
caracteristicile unui angajat poate supraaprecia performanele lui la locul de munc, n
mod contrar ntrzierea sistematic a unui salariat la locul de muinc poate fi apeciat
drept o msur a neseriozitii i a dezinteresului su fa de acel loc de munc i, n
principiu, poate conduce n mod frecvent la subevaluarea performanelor sale.
n cadrul primului angajat se contureaz ideea c a fi plcut este o calitate suficient de
important, iar n al doilea caz managerul pune accent deosebit pe punctualitate.
Copierea personalitii proprii este o alt eroare a evalurii manageriale, avnd drept
principiu efectul la fel ca mine, prin care un evaluator tinde s fac aprecieri favorabile
despre oamenii care sunt similari cu el, din punctul de vedere al pregtirii sau al
atitudinilor.

6.4.2. Riscurile legate de structura comportamental a decidenilor

Asumarea unei decizii manageriale n condiii de risc, din punctul de vedere al


structurii comportamentale a decidenilor, a constituit obiectul de studiu al mai multor
cercettori de prestigiu, precum H.A. Simon, promotorul conceptului de raionalitate
limitat i L. Festinger, promotorul teoriilor legate de comportamentul organizaional.
Avnd n vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional n condiii de
risc, se evideniaz n continuare cteva riscuri rezultate din maniera n care elementele

130
decidente, fie c sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri n
cadrul consoriului etc., i asum deciziile de aciune sau de implicare n proiect.
n acest sens, printre cele mai ntlnite riscuri se menioneaz:
Absena lurii deciziei sau ntrzierea comunicrii deciziei adoptate apare atunci
cnd persoana implicat n actul decizional contientizeaz, uneori n mod excesiv,
importana luarii unei hotrri, n acest sens amnnd, pe ct este de mult posibil,
asumarea unei responsabiliti. Acest tip de comportament se explic din perspectiv
psihologic i sociologic, printr-un complex de factori care acioneaz, de cele mai
multe ori, sub forma unei structuri compuse.
Dintre cei mai importani astfel de factori, se menioneaz insuficienta ncredere n
sine a persoanei ce i asum decizia, experiena profesional redus n domeniu, nivelul
de exigene foarte crescut al evaluatorilor, valorile proprii sau motivaiile personale
deosebite, obligativitatea justificrii n mod sistematic a deciziilor adoptate fa de
conducerea societii sau a organizaiei. Se consider faptul c este mai grav de a nu lua o
decizie, dect a lua o decizie greit sau parial greit, care ulterior se pot corecta sau
adapta.
Analiza incomplet a situaiilor decizionale se manifest cu precdere atunci cnd
elementele decizionale nu cunosc ndeajuns de bine detaliile problemei, au informaii
insuficiente sau eronate i nu au la dispoziie timpul efectiv necesar efecturii unei
analize riguroase. n aceste situaii, persoana decident nu poate avea la ndemn
ntreaga descriere a situaiei propuse, de cele mai multe ori adoptnd decizii eronate sau
pariale, cu un posibil impact negativ n derularea ulterioar a proiectului.
Necontientizarea consecinelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului.
Se cunoate faptul c deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar
presupune abordarea acestora, deciziile fiind, de cele mai multe ori, luate n condiii de
neglijare a circumstanelor pe care acestea le-ar putea avea, pentru fiecare dintre
obiectivele proiectului.
Practica arat n fapt c nu exist o decizie managerial care s nu implice, ntr-un
mod mai mult sau mai puin direct, modificri asupra costurilor, a ntrzierilor n
derularea activitilor sau asupra specificaiilor de ordin tehnic. Spre exemplu, ntrzierea
n realizarea unor pachete de lucru n cadrul unui proiect se datoreaz unui decizii luate
de ctre managerul de proiect de a disponibiliza o parte din personal. Analiza unor astfel
de tipuri de situaii ne conduce cu gndul spre abordarea unor soluii pertinente, capabile
s ofere o coeren global pe parcursul ntregii derulri a proiectului.
Cutarea de soluii la nivel local. Acest tip de situaie apare atunci cnd persoana
decident (managerul de proiect, responsabilul de faz sau de pachet de lucru etc.) are
tendina de a aciona n spiritul unei logici locale , fr a ine cont de consecinele care
pot aprea n cadrul unor alte direcii implicate n cadrul proiectului sau la nivelul
coerenei cu strategia global a instituiei din care acesta face parte. Astfel de situaii sunt
ntlnite mai des n cadrul deciziilor luate de ctre experii tehnici, care consider de
obicei c soluia gsit de ctre ei este optim, minimizndu-i, pe ct este este posibil,
aspectele negative ale aplicrii acesteia, din punct de vedere al costurilor i al situaiei
sociale. Ceea ce rezult de obicei n final, n urma abordrii unei astfel de strategii, este
un amalgam de soluii pariale, ce risc s creasc gradul incoerenei decizionale. la nivel
global al proiectului.

131
Lipsa de concentrare i de cutare a consensului. Cu toate c n majoritatea
situaiilor managerii de proiect afieaz imaginea unei conlucrri perfecte i a unei
coerene de idei ntre factorii decizionali implicai n derularea unui proiect, exist i
situaii particulare (aa cum este situaia ntlnit n cadrul acestei categorii de riscuri),
cnd aceste afirmaii sunt prezente doar la nivel declamativ. n aceste situaii, majoritatea
deciziilor sunt luate n general n urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect,
fr a se ncerca obinerea unei convergene de idei cu toi factorii decizionali. Acest tip
de abordare a problemei este aproape de stilul dictatorial, n care o persoan decident
acioneaz fr a consulta voina majoritii, conducnd n general n rndul
participanilor la proiect un sentiment de frustrare, de neadeziune la deciziile adoptate,
putnd determina apariia unor situaii tensionate, care vor face mai dificil
implementarea celor stabilite prin obiectivele proiectului.
Limitarea numrului de soluii vizate. n general, majoritatea decidenilor nu iau
n calcul toate variantele de scenarii posibile, care pot aprea n derularea unei activiti
sau la nivelul global al ntregului proiect. Chiar dac n cadrul acestei categorii de situaii
se ine cont de convergena ideilor sau de consens, se poate ntmpla ca judecata s fie
realizat ntr-un mod prematur sau sub presiunea factorilor de timp, precum i sub
presiunea ndeplinirii unor obiective, obindu-se n final o soluie care pare, la prima
vedere, satisfctoare.
Judecata ns nu a fost obinut pe baza comparrii cu alte scenarii, pentru a putea
discerne n urma unei profunde analize care dintre variante ar putea fi considerat optim
n aceast situaie. De cele mai multe ori, cnd este prezentat ulterior o alt cale sau
scenariu posibil, care ar conduce ctre rezultate superioare, acest variant este privit cu
mult suspiciozitate, urmndu-se de obicei calea adoptat n prim faz. O astfel de
abordare a problemelor, bazat pe o adoptare a unor strategii iniiale imuabile, conduce,
de cele mai multe ori, ctre probleme deosebite n derularea ulterioar a proiectului,
deoarece greelile sau inexactitile se vor amplifica, pe principiul bulgrului de zpad,
nsumnd n dezvoltarea lor i toate aspectele colaterale cu potenial negativ pentru
proiect, care nu au fost luate n calcul, n faza iniial.
Lipsa de solidaritate n raport cu deciziile adoptate apare n general atunci cnd
nu este obinut consensul sau convergena de opinii a majoritii factorilor decideni, n
abordarea unor probleme legate de derularea proiectului
De obicei reacia factorilor de decizie, care nu au fost consultai aprioric n rezolvarea
unor anumite probleme, este de dezacord sau chiar de nerecunoatere a celor adoptate. O
astfel de categorie de situaii, n care exist o lips de solidaritate n raport cu deciziile
adoptate, va conduce, aproape n mod inevitabil, la euarea implementrii deciziilor
unilateral adoptate.
Conflictul de interese se regsete preponderent n organizaiile n cadrul crora
principalii factori de decizie au obiective sau orientri diferite, puncte de vedere
incompatibile, interese n alte structuri organizatorice concurente, ceea ce conduce, de
cele mai multe ori, la apariia unor stri i situaii tensionate n cadrul proiectului.
Punerea sub semnul ntrebrii n mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate.
Gestionarea unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii succesive,
mai mult sau mai puin legate ntre ele prin relaii de cauzalitate, n funcie de tipul pe
care acestea l ocup n cadrul proiectului. De aici poate aprea suspiciunea unor factori
decizionali sau a personalului implicat n derularea proiectului, asupra validitii unor

132
decizii anterioare, care pot permite, prin relaiile de condiionare cu alte decizii,
posibilitatea de propagare n lan a unor categorii de erori sistematice. O astfel de
suspiciune asupra posibilelor greeli anterioare este, n anumite limite, fireasc i chiar
benefic procesului decizional. n faze acute ns, poate aprea punerea la ndoial a
ntregului algoritm decizional, ceea ce poate conduce n mod inevitabil la blocarea
proiectului, prin imposibilitatea implementrii activitilor.
Slaba implicare a conducerii n rezolvarea tuturor problemelor de ordin
decizional sau n ceea ce privete politica de arbitraj. O astfel de situaie este, n general,
ntlnit n cadrul situaiilor n care persoane cu nalte responsabiliti n cadrul
proiectului neglijeaz sau amn luarea unor decizii, lsnd totul spre rezolvare
subordonailor. Gravitatea unor astfel de scenarii const n faptul c, n derularea unui
proiect, apar diferite situaii particulare, n care elementul decident nu poate fi dect
managerul de proiect sau o persoan cu rang ierarhic superior n cadrul instituiei sau al
organizaiei respective. Pentru evitarea unor astfel de situaii, se recomand cutivarea
unei culturi ale organizaiei, n cadrul creia se va pune accent pe descentralizare i pe
responsabilitate decizional adecvat, la toate nivelele de conducere.
Slaba capacitate de conducere leadership. Uneori, elementele cu putere
decizional au o personalitate firav, fiind incapabili de a motiva pe ceilali subordonai
n cadrul implementrii proiectului. Lipsa unui lider puternic, capabil s gestioneze
eficient situaiile de criz ce pot aprea n cadrul proiectului, poate conduce adesea ctre
accente de insubordonare din partea celorlai participani n cadrul proiectului, care se
pot transforma, n funcie de gravitatea lor, n conflicte deschise, care afecteaz derularea
activitilor propuse.
Scurtcircuitarea sau nerespectarea procesului decizional apare de obicei n
cadrul structurilor care beneficiez n general de o organizare precar, att la nivel
ierarhic, ct i la cel al definirii atribuiilor individuale. n astfel de situaii, fiecare
responsabil din cadrul proiectului va aciona conform bunului-plac, stabilind propriile
principii i obiective, ceea ce va conduce, n mod evident, la scurtcircuitarea procesului
decizional.
Recurgerea la trafic de influen sau la corupie din partea persoanelor din
structura ierarhic superioar a proiectului, n sensul abordrii ntregului proiect sau a
unei pri a acestuia n interes personal. n aceast situaie, obiectivele convenite, n faza
iniial sau mai avansat n cadrul derulrii proiectului, sunt viciate de influena i de
jocul de interese, dictat de persoana decident ce organizeaz un astfel de tip de
activitate.
Pentru un astfel de scenariu, este clar c obiectivele individuale sau de grup nu se
mai pot suprapune peste cele ale organizaiei promotoare, rezultnd un conflict de
interese major, ale cror efecte pot avea un efect distructiv att pentru proiect, ct i
pentru organizaie.
n concluzie, putem preciza c riscurile legate de structura comportamental a
decidenilor prezint o multitudine de forme i moduri de manifestare avnd evident
efecte sau consecine diferite asupra proiectului. Este important de menionat faptul c,
dei riscurile legate de structura comportamental a decidenilor prezint o abordare
individual, acestea sunt puternic interdependente, prin relaii de intercondiionare, de
riscurile privind punerea n practic a elementelor decizionale.

133
6.4.3. Riscurile legate de punerea n practic a elementelor decizionale

Managementul unui proiect impune, pe lng identificarea principalelor riscuri legate


de comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea n eviden a
categoriilor de riscuri ce intervin atunci cnd sunt puse n practic elementele
decizionale. Datorit complexitii proceselor decizionale, acestea sunt supuse diferitelor
categorii de riscuri, legate n special de suprancrcarea reelelor decizionale, de
adoptarea unor soluii eronate, ambigue, sau imposibil de introdus n timp util n practic
etc. Aceste riscuri sunt strns legate de urmtoarele impedimente:
Absena standardizrii proceselor n cadrul actului decizional i al mecanismelor
de luare a deciziei. Din cauza absenei documentaiei sau a cadrului coerent, care s poat
oferi o descriere precis a succesiunii tuturor etapelor implicate n actul decizional, acesta
va nregistra diferite impedimente, cu repercusiuni evidente n derularea ulterioar a
proiectului. De obicei, nsei regulile de procedur decizional, privind punerea n
practic a unor activiti, nu sunt ntotdeauna clar definite. Totui, cnd acestea exist, se
omite ades precizarea unei ierarhii decizionale ce trebuie adoptate (decizii strategice,
tactice, operaionale), precum i evidenierea diferitelor nivele de responsabilitate
solicitate.
Segmentarea prea mare a procesului decizional. Procesul decizional rspunde, de
cele mai multe ori, unei logici secveniale ale diferitelor decizii care trebuiesc adoptate,
acest fapt limitnd n final posibilitatea de rspuns a decidentului. Folosirea mai multor
secvene pentru fiecare proces poate conduce la o suprancrcare cu informaii a
factorului decizional, care, n acest tip de situaii, cade prad efectelor abordrii mult prea
n detaliu a unui scenariu.
Lipsa de coordonare ntre centrele decizionale apare de obicei atunci cnd ntr-un
proiect exist mai multe centre decizionale, n cadrul crora sunt adoptate un numr
important de decizii, fr ca acestea s fi fost nainte corelate. n astfel de situaii, lipsa de
coordonare conduce ctre incoeren i ctre eficacitate sczut n implementarea
activitilor.
Numrul prea mare de nivele ierarhice este frecvent ntlnit n cazul structurilor
organizatorice supradimensionate sau al proiectelor care au fost detaliat constituite din
punct de vedere ierarhic. Un astfel de sistem prezint inerie mare, din cauza
numeroaselor verigi care trebuie implicate n derularea efectiv a unei activiti, ducnd
n general la ntrzierea activitilor n cadrul termenelor-limit, alocate iniial.
Multitudinea de persoane implicate n procesul de luare a deciziei, realitate strns
legat de organizaiile supradimensionate, sub aspectul nivelelor ierarhice. Numrul
foarte mare de decideni la toate nivelele implic un lan de intermediari n derularea unui
proiect, fiind pus n principiu nu numai problema eficienei unui astfel de sistem, ct i a
justificrii costurilor mari din punctul de vedere al resurselor utilizate ntr-un sistem
supradimensionat.
Ambiguitatea funcionrii centrelor de decizie apare din cauza faptului c, n general,
structurile ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezint n fapt o
multitudine de decideni) i nu prezint o identificare clar i riguroas a rolului centrelor de
decizie n procesul decizional. De obicei, n cadul unor astfel de structuri, nu este precizat, n
mod concret, nivelul de responsabilitate, iar gradul de libertate este lsat la discreia fiecrui

134
responsabil de centru. n astfel de situaii, o multitudine de sarcini nu sunt precis direcionate,
ele fiind, de multe ori, atribuite unor persoane fr atribuii particulare n acest domeniu.
Inexistena structurilor sau a procedurilor de arbitraj. Desfurarea unui proiect
impune, datorit complexitii sale, crearea unor instane de arbitraj care au drept
principali participani conducerea proiectului, membrii consoriului, responsabilii de
subproiecte sau de activiti, pentru a facilita punerea n practic a deciziilor adoptate.
Existena unei astfel de structuri de arbitraj permite reducerea nivelului de apariie a
conflictelor i minimizarea riscurilor, lipsa lor conducnd la ngreunarea implementrii
deciziilor, respectiv la blocarea ntregului proiect. n cadrul unei structuri organizatorice,
respectiv al unui consoriu de proiect, un astfel de departament exist intitulat ca
departament de arbitraj sau curtea de arbitraj, uneori denumit sub diverse alte
forme : comitet stratetegic , comitet director , comitet de pilotaj etc.
Absena sau slaba capitalizare a knowhow-ului. nainte de adoptarea unei
decizii, toate persoanele cu putere decizional trebuie s-i nsueasc informaiile i
competenele necesare derulrii cu succes a activitilor preconizate, deoarece know
how-ul este un factor esenial n toate procesele decizionale. Exist anumite situaii i
conjuncturi cnd tehnicile de knowhow nu pot fi receptate din cadrul organizaiei, ele
trebuind s se regseasc n experiena managerial a persoanelor responsabile. Rezult
c absena sau slaba capitalizare a knowhow-ului va conduce, n mod inevitabil, ctre
atribuirea unor decizii manageriale eronate i la falimentul structurii organizatorice sau al
proiectului.
Ineficiena comunicrii i slabul schimb de informaii. Un aspect esenial, care
trebuie avut n vedere dup luarea unei decizii, l constituie comunicarea acesteia ctre
partenerii din cadrul consoriului sau ctre responsabili de subproiecte sau de activiti.
Dac fluxul informaional nu este corect canalizat, informaiile nu pot ajunge n timp util
la nivelul adecvat, n consecin neputnd fi realizate i interpretate la parametrii stabilii
iniial. De regul, n cadrul unor astfel de sisteme n care exist un slab nivel de
informare, mecanismele de punere n practic a diferitelor activiti nu permit schimbul
de puncte de vedere, nepermind persoanelor minoritare de a-i putea face cunoscut
punctul de vedere.
Ineficiena sau lipsa diponibilitii unor informaii complexe. De cele mai multe
ori, n cadrul organizaiilor n care exist un slab flux informaional, deciziile manageriale
nu sunt urmate de instruciuni detaliate de punere a acestora n practic, mai ales din
punct de vedere tehnic, fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. n aceste condiii,
decidenii din ealoanele ierarhice inferioare beneficiaz de informaii pariale,
incomplete sau trunchiate, fiind, n acest context, necesar o analiz individual asupra
abordrii acestora, precum i a modului de implementare a activitilor care decurg din
respectivele directive. Interpretarea ntr-o manier personal a unor decizii, de ctre
elementele decidente din ealoanele inferioare, va conduce ctre ndeprtarea
catastrofal, de condiiile i de obiectivele iniiale ale proiectului, genernd mari ntrziri
sau chiar blocarea ntregului proiect.
Lipsa descentralizrii n cadrul procesului decizional poate conduce ctre
aplicarea n mod eronat a deciziilor adoptate, tocmai din cauza lipsei unui sistem flexibil
i coerent de conducere, ceea ce va crea situaii tensionate n cadrul echipei de proiect,
nenelegeri cu privire la executarea ordinelor date sau chiar euarea proiectului.

135
Dificultile legate de mecanismele de pregtire ale deciziilor. Realitatea
demonstreaz, n mod practic, existena unor rezultate slabe n ceea ce privete utilizarea
mecanismelor specifice de pregtire a deciziilor, precum utilizarea analizelor sintetice
sub forme tabelare i grafice, a matricelor structurale decizionale, constituirea grupurilor
de conducere etc. Studiile statistice, efectuate pe un eantion reprezentativ, format din
manageri de proiect i din persoane de la diferite nivele ierarhice, cu responsabiliti n
cadrul unui proiect, arat utilizarea analizelor sintetice i a matricelor, n principal ca
instrumente retrospective de evaluare a deciziilor i nu n sensul lor propriu, de
instrumente de prospecie. Pe de alt parte, grupurile de lucru, nsrcinate cu analiza
decizional i cu propunerea de soluii constructive, sunt privite n general prin prisma
unor structuri greoaie, cu inerie mare.
Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect este un factor foarte
important, implicat n realizarea obiectivelor i a reuitei globale a unui proiect.
Probleme mari apar n cazul cnd managerul de proiect nu are o larg deschidere
decizional, caracteristic poziiei ierarhice pe care acesta o deine, rolul su limitndu-
se, n astfel de condiii, la controlul i la monitorizarea deciziilor luate. n aceste situaii,
managerul de proiect nu dispune de totala ncredere a ealoanelor superioare de
conducere, din cadrul organizaiei, dar i a celor ierarhic subordonate, n cadrul
proiectului, vorbindu-se, n aceast situaie, de o diminuare a autoritii de conducere.

Dup acest analiz succint asupra riscurilor implicate de structura comportamental


a elementelor decidente, precum i a riscurilor legate de punerea n practic a elementelor
decizionale, urmeaz evidenierea unei alte categorii de riscuri foarte importante, i
anume acelea legate de diferenele culturale nregistrate att ntre membrii consoriului de
proiect, ct i n interiorul organizaiilor.

6.4.4. Riscuri legate de diferenele culturale dintre membrii consoriului de


proiect i n interiorul structurilor organizatorice

A. Aspecte generale
Una dintre cele mai sensibile probleme, legate de colaborarea n cadrul proiectelor
internaionale, o reprezint abordarea diferit a rolului i a percepiei culturale de ctre
diverse grupuri de indivizi sau, extrapolnd, de ctre naiuni.
n funcie de tipul diferenelor culturale, acestea pot fi difereniate pe mai multe
dimensiuni:
A1. Diferena de putere provine din gradul n care membrii societii accept o
distribuie inegal a puterii, incluzndu-i pe cei care dein o putere mai mare, ca i pe cei
care dein una mai mic. n culturile cu diferena mic fa de putere, inegalitatea este
minimizat, superiorii sunt accesibili i diferenelor de putere nu li se atribuie o
importan prea mare. n societile cu diferen mare de putere, inegalitatea este
acceptat ca fiind natural, superiorii sunt inaccesibili i diferenele de putere sunt
subliniate.
Printre societile cu diferen mic de putere, gsim Danemarca, Noua Zeeland,
Israel i Austria. Grupa societilor cu diferene mari de putere cuprinde Filipine,
Venezuela i Mexic. Dintr-un grup de 40 de societi, Canada i Statele Unite se claseaz

136
pe locurile 14, respectiv 15, rmnd la diferen mic de putere, n timp ce media este de
20.
A2. Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt neconfortabil
n situaiile ambigue i nesigure. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii sunt mai
puin preocupate de reguli, de conformitate i de securitate, iar munca din greu nu este
privit ca o virtute (Sigapore, Danemarca i Suedia). La polul opus, culturile cu o evitare
puternic a incertitudinii cuprind Japonia, Grecia i Portugalia.
A3. Cultura i sexele. Culturile predominant masculine difereniaz clar rolul sexelor,
sprijin dominaia brbailor i subliniaz performana economic. Culturile predominant
feminine apreciaz rolurile mai adaptabile ale persoanelor prin raportarea masculin-
feminin, sublinieaz egalitatea persoanelor feminine i masculine, accentund calitatea
vieii. Conform unui studiu extrem de interesant efectuat de omul de tiin danez Greet
Hofstende, studiu efectuat pe un eantion format din 116.000 de angajai ai IBM,
localizai n 40 de ri ale lumii, a rezultat c Japonia este cea mai masculin societate,
urmat de Austria, Mexic i Venezuela. rile scandinave sunt cele mai feminine.
Canada se claseaz aproape la mijloc, n timp ce Statele Unite sunt ntr-o oarecare msur
masculine, aflndu-se la jumtatea distanei dintre Japonia i Canada.
A4. Individualism/Colectivism sunt societi care tind s sublinieze independena,
iniiativa individual i intimitatea. Societile mai colectiviste favorizeaz
interdependena i loialitatea fa de familie sau de echip. Statele Unite, Australia,
Marea Britanie i Canada sunt privite drept cele mai individualiste societi, n timp ce
Venezuea, Columbia i Pakistan sunt printre cele mai colectiviste, Japonia situndu-se la
mijloc.

B. Ciocnirea culturilor perceput n cadrul proiectelor internaionale

n afara celor prezentate mai sus, care evideniaz diferenele culturale nregistrate la
nivel general pe plan mondial, la nivelul proiectelor de investiii exist particulariti
distincte ale ciocnirilor culturale. Este foarte important pentru un promotor de proiecte a
cunoate cteva elemente de baz ale culturii managerilor de proiecte, a evaluatorilor, a
monitorilor i a responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofieri de proiecte ai
Comisiei Europene - CE).
B1. Elemente ale culturii managerilor de proiecte
1. Cum i apreciaz succesul managerii de proiecte:
managementul superior practicat n cadrul proiectelor conduse;
recunoaterea i aprecierea activitii lor de ctre beneficiarii direci ai
rezultatelor proiectului, de responsabili CE, de oameni de tiin (n proiectele de
cercetare dezvoltare);
executarea lucrrilor planificate n cadrul termenelor stabilite;
respectarea termenelor-limit pentru rezultate finale i pentru finalizarea
proiectului.
2. Ce nu apreciaz managerii de proiecte:
lipsa informaiilor aferente despre proiect, ceea ce poate conduce la activiti
manageriale defectuoase;
haosul administrativ;
suprizele care pot aprea n ultima clip n cadrul derulrii proiectului;

137
neaprecierea muncii lor de ctre echipa de proiect, de beneficiari, de responsabili
CE etc.
3. De ce le este team managerilor de proiecte:
tensiuni i nenelegeri contractuale n interiorul consoriului proiectului;
nclcarea normelor i a prevederilor de confideniale, convenite contractual ntre
partenerii proiectului.
Dac acestea au fost principalele trsturi ale culturii promotorilor de proiecte,
prezentate schematizat, considerm interesant a prezenta trsturile definitorii ale
responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofierii de proiecte), tocmai n sensul de a
identifica ciocnirea culturii acestor dou categorii.
B2. Elemente ale culturii responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofierilor de
proiecte)
1. Cum i apreciaz succesul responsabilii de monitorizarea proiectelor:
lipsa problemelor contractuale n cadrul proiectelor pe care le gestioneaz;
proiecte i rapoarte executate de managerii de proiect aa cum sunt solicitate;
nregistrarea de succese reale n cadrul proiectelor: nregistratea de progrese
tiinifice remarcabile, acordarea unor premii internaionale (n general oamenilor de
tiin participani n cadrul proiectelor de cercetare-dezvoltare), publicarea de ci i
de tratate de referin, pe baza rezultatelor proiectelor ncheiate;
nelegerea sistemului de evaluare al acestora de ctre managerii de proiect
(ierarhie, formaliti necesare depunerii proiectelor, termene limit etc.).
2. Ce nu apreciaz responsabililor de monitorizarea proiectelor:
problemele dificile sau fr soluionare, care pot interveni n cadrul derulrii i/
sau implementrii proiectului;
surprizele neprevzute n derularea proiectelor;
neclariti n derularea proiectelor.
3. De ce le este team responsabililor de monitorizarea proiectelor:
problemele contractuale dificile sau insurmontabile;
ntrzierile n cadrul activitilor preconizate sau al finalizrii proiectelor.

nelegnd aceste elemente culturale definitorii att ale managerilor de proiecte, ct i


ale responsabililor de monitorizarea proiectelor, un posibil promotor al unui proiect de
investiii poate s i organizeze aciunile ntr-o astfel de msur, nct s fie capabil s
minimizeze, ntr-un mod semnificativ, efectele ciocnirilor culturale prezentate mai sus.
6.4.5. Percepia riscului

Percepia riscului de ctre public este influenat de emoii. Percepia social se


bazeaz pe date observate i pe cunotinele pe care le avem despre persoanele care
aparin acelui grup. Exist patru imagini ale riscului, care apar n percepia publicului
(Dowd, 2003), (Gatineau, 1999).
A. PERICOLUL IMINENT (SABIA LUI DAMOCLES)
Riscul este considerat o ameninare care poate lovi n orice moment i poate
determina un dezastru, sursa de risc fiind artificial. Pericolul const n imposibilitatea de
a prevedea momentul accidentului.
Exemplu: percepia publicului c centralele nucleare pot provoca n orice clip
catastrofe.

138
B. RISCUL INVIZIBIL (CUTIA PANDOREI SLOW KILLERS)
Riscul este o ameninare invizibil la sntatea sau la bunstarea publicului . Efectele
apar cu ntrziere i nu sunt de natur catastrofal. Publicul nu are acces direct la
informaie, depinde de surse exteme. Credibilitatea sursei de informare este crucial.
Riscul poate fi minor, dar tendina de nvinovire a celor implicai este puternic.
Exemplu: conservani, aditivi alimentari, legume supuse ingineriei genetice.
C. RAPORTUL COSTURI-BENEFICII (BALANA ATENEI)
Publicul percepe riscul ca diferena dintre ceea ce ctig i ceea ce pierde . Percepia
riscului este limitat la ctiguri sau la pierderi financiare. n aceste situaii funcioneaz
gndirea probabilistic.
Exemplu: jocuri de noroc
D. RISCUL VOLUNTAR (RISCUL DE DRAGUL RISCULUI MITUL LUI
HERCULE)
Riscul este dorit i exploatat n mod activ, expunerea la risc fiind voluntar. Exist
percepia c subiectul poate controla riscul, cu ajutorul ndemnrii. Consecinele nu sunt
catastrofale.
Exemplu: sporturi mai mult sau mai puin extreme.

6.5. Managementul conflictelor


6.5.1. Elemente de principiu
Conflictul este o situaie de for major, care apare ntre dou sau mai multe pri,
respectiv, n cazul proiectelor, ntre partenerii de proiect, n cursul crora, fiecare partener
caut s impun celuilalt, n mod impulsiv, punctul su de vedere i voina sa, ntr-un anumit
domeniu.
Conflictul poate deveni un element de risc major n elaborarea, n realizarea i n
finalizarea proiectului. Nu toate situaiile negative sunt conflicte i nu toate conflictele
sunt neaprat negative. Relaiile dintre membrii unei echipe se consolideaz din
conflictele pozitiv direcionate, depite i lichidate.
Managementul modern al riscului a pus n eviden soluii de tip ctig-ctig, n
cadrul situaiilor conflictuale, prin medierea conflictelor, soluii pe care justiia nu le
poate da. Evaluarea intereselor n cadrul unei afaceri poate duce la concluzia c este mai
important s se ctige, dect s fie declarai nvingtori. Un calcul riguros al costurilor
unui proces de judecat, o analiz atent a riscurilor i a timpului pierdut cu procedurile
juridice sunt motive suficiente pentru a prefera variante alternative, folosind
managementul riscurilor i al conflictelor.
Contextul profesional conduce la apariia de situaii n care raportul de fore, bazat pe
relaii de putere, de autoritate i de dependen ierarhic, creeaz dezechilibre n
interiorul echipei de proiect. Aceste fenomene apar fie datorit opoziiei
comportamentale a interlocutorului n momentul transmiterii mesajului, fie mesajului
ilogic transmis. Ele produc dificulti n comunicarea proprie a partenerilor sau a
membrilor echipei, rezultnd o disfuncionalitate a consoriului sau a echipei proiectului.
Conflictul poate duce la blocarea proiectului. Conflictul este legat fundamental de
schimbul de idei/ de informaii, care se efectueaz simbolic ntre cele dou pri, ori de
perceperea n mod diferit a acestui schimb. Aceast diferen de reprezentare a relaiei de

139
schimb (care este reprezentat, n fond, prin munc), conduce la conflict. Se poate evita
escaladarea conflictului i lichidarea amplificrii acestuia, convingndu-l pe interlocutor
c a fost ascultat i c punctul lui de vedere a fost neles.
Managementul unui conflict n cadrul unui proiect impune urmtoarele:
aducerea interlocutorului n situaia de a-i defini poziia;
acceptarea poziiei lui i confirmarea acesteia;
reformularea aspectului negativ sub o form constructiv, cutnd punctele de
consens.
ntotdeauna managerul unui proiect trebuie s reinterpreteze favorabil tot ceea ce
apare negativ, folosind acelai limbaj ca i interlocutorul su, cu condiia respectrii unui
limbaj decent i a respectului reciproc.
ntr-un conflict latent n cadrul unui proiect, managerul prefer ateptarea i tcerea,
temporizarea, n vederea scderii tensiunilor. Dac este implicat, trebuie s adopte o
atitudine pozitiv pentru rezolvarea conflictului. n situaia n care nu este implicat,
trebuie s adopte o poziie neutr.
Negocierea conflictului este un eveniment important n cadrul managementului
riscului n desfurarea unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu
este vorba de un demers care rezolv n totalitate conflictul, deoarece este imposibil de
negociat i de rezolvat n mod durabil un conflict, dac cele dou pri n opziie nu
doresc acest lucru i nu sunt decise s adopte concesii pentru rezolvarea conflictelor.
Negocierea trebuie s fie fcut de ctre o persoan neimplicat direct.
Etapele de negociere a conflictelor sunt urmtoarele:
calmarea conflictului i detensionarea lui;
definirea cadrului de discutare a conflictului;
rediscutarea problemelor, obiectiv, fr judecat definitiv sau opinie
preconceput;
cutarea i sublinierea punctelor comune;
cutarea intereselor comune;
reformularea n scris a revendicrilor fiecreia dintre pri;
cutarea mpreun, de ctre prile implicate, a unor soluii amiabile;
reformularea soluiilor i evaluarea importanei lor;
concluzionarea prin alegerea unei soluii, eventual declarat provizorie.
Este foarte important ca adversarii s ias din conflict cu sentimentul c nu au
pierdiut. Pentru acesta se pot aplica cu succes tacticile care evit declararea unui
ctigtor sau a unui perdant, primul temndu-se tot timpul de frustrrile celui de al
doilea. Cea mai bun soluie const n respectarea adversarului sau a adversarilor,
cutnd cu adevrat soluii profitabile pentru toi, care s conduc la realizarea optim a
proiectului. Rezolvarea clasic a litigiilor, n care o parte pierde i alta ctig, s-a
dovedit a nu fi soluia cea mai bun. De obicei, n conflictele violente, toat lumea pierde.
Costurile generate de litigii n faa instanelor de judecat pot fi att de mari, nct ambele
pri ar fi ieit mai bine dac ar fi ajuns la un compomis. Evaluarea intereselor n situaii
conflictuale conduc la faptul c este mai important s ctigi, dect s fie declarat
nvingtor.
Compromisul poate fi mai bun dect ctigarea cauzei. Medierea cost i dureaz mult
mai puin. Medierea se desfoar n condiii de confidenialitate, cu respectarea drepturilor
referitoare la viaa privat. Mediatorul are obligaia de a pstra secretul chiar i fa de

140
experii pe care i angjeaz n diferite cauze. Medierea presupune mai puine riscuri.
Accentul nu cade pe aspectele juridice ale litigiului, ci se urmrete ca prile, prin discuii
i negocieri n prezena mediatorului, s ajung la o soluie de compromis, acceptat de
fiecare parte i, bineneles, n deplin acord cu legile.

6.5.2. Caracteristicile rezolvrii conflictelor

n funcie de tipul de existen al conflictelor, caracteristicile rezolvrii conflictelor


sunt:
I. Conflicte ntre superior i subordonat
a) Autoritar: Nu exist conflict posibil, altfel nseamn excluderea subordonatului.
b) Paternalist: Conflictul este de negndit. Este de ordinul atacului moralei.
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingnd subordonatul c nu are
dreptate. Exist totui o discuie.
d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute
ca atare.
e) ngduitor: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute
ca atare.
f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adevratele conflicte sunt deplasate
spre probleme afective sau ctre probleme secundare. De altfel, nu exist niciun
sistem de rezolvare a conflictelor, i acestea persist.
II. Conflicte ntre subordonai
n cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant ntlnite sunt:
a) Autoritar: Se mparte vina ntre subordonai i este pedepsit toat lumea.
b) Paternalist: Cel mai mare are ntotdeauna dreptate.
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de ctre subordonai ntre ei.
d) Participativ: Superiorul arbitreaz conflictele i faciliteaz negocierile.
e) ngduitor: Subordonaii se descurc singuri.
f) Pervers: Conflictele sunt ntreinute cu grij.

6.5.3. Managementul conflictelor n cadrul proiectelor

Participarea instituiilor publice sau private n cadrul proiectelor internaionale se face


prin alctuirea unui consoriu de proiect, format din parteneri cu personalitate juridic,
avnd drepturi i obligaii foarte bine definite n cadrul derulrii i implementrii
proiectului. Numrul de parteneri n cadrul consoriului este, n general, corelat cu
posibilitatea realizrii optime a obiectivelor descrise n structura pachetelor de lucru
(subproiectelor) din cadrul proiectului.
Datorit multitudinii de tipuri de programe europene i de colaborare internaional,
finanate din surse diferite (PHARE, UE, BERD, FMI etc.), regulile de participare a
instituiilor promotoare n cadrul unor astfel de programe difer structural, n funcie de
cerinele specifice de aplicare a fiecrui program.
Astfel, dac n cadrul unor tipuri de programe de finanare, n general pentru cele ce
au aplicabilitate n domeniul educaional i social, este posibil, n anumite situaii, s nu
fie necesar constituirea de consorii n cadrul proiectelor propuse, instituia promotoare a
proiectului fiind unica participant n cadrul proiectului, eventual subcontractnd o parte

141
din activitile sale ctre teri, pentru alte sfere de activitate, precum proiectele implicate
n activiti de cercetare- dezvoltare, infrastructur, nfiinarea de reele de colaborare
transfrontaliere etc., este practic imposibil relizarea activitilor prognozate de ctre o
singur societate.
Pentru a ntri semnificaia parteneriatului n cadrul Consoriilor, multe programe de
finanare impun, prin condiiile de eligibilitate adresate propuntorilor de proiecte, i
numrul minim de parteneri constituieni ai consoriului de proiect.
Exemplu:
n cadrul programului de finanare X, condiiile de eligibiltate stipuleaz c numrul
minim de parteneri participani n cadrul consoriului este trei, primul partener fiind
considerat instituia promotoare a proiectului, pentru ceilali doi stipulndu-se, n mod
expres, c cel puin unul dintre acetia trebuie s fac parte dintr-o ar membr a U.E.
Nendeplinirea acestor condiii de eligibilitate, expres prevzute n cadrul
programului respectiv de finanare, va conduce automat ctre respingerea proiectului de
investiii propus.
Acesta este primul risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului, ce
rezult tocmai din nerespectarea fidel a condiiilor expres stipulate n cadrul acestui
program. Putem aprecia acest condiie drept una cantitativ, fiind referitoare strict la
numrul de componei ai consoriului.
Cel de al doilea risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului, n
demersurile ntreprinse pentru a realiza un proiect de investiii ctigtor, l reprezint
calitatea instituiilor constituente ale consoriului.
Este extrem de important ca toi constituenii consoriului s fie eligibili din punctul de
vedere al participrii n cadrul proiectului, referitor la tipul structurii organizatorice (S.A.,
S.R.L., O.N.G. etc.), ct i al domeniului de activitate al acesteia, care trebuie s fie perfect
compatibil att cu domeniile expres prevzute n cadrul programului de investiii, acolo
unde este cazul, precum i cu activitile pe care aceasta ar trebui s le realizeze n cadrul
pachetelor de lucru stabilite n proiect.
Un alt aspect semnificativ, care, dei nu reprezint o condiie obligatorie, este
deosebit de apreciat de ctre evaluatori i de evaluatorii de proiect, avnd alocate n acest
sens i n structura proiectului ntrebri specifice, iar n cadrul grilei de evaluare un
punctaj special, l reprezint experiena relevant a partenerilor, membrii ai
consoriului, n derularea unor proiecte internaionale similare, aprobate.
Se apreciaz astfel pozitiv, experiena relevant a membrilor consoriului n domeniul
implemntrii proiectelor internaionale, acest aspect putnd reprezenta i unul dintre
criteriile de selecie a instituiilor partenere pentru managerul de proiect.
Pentru a nelege mai profund semnificaia aspectelor mai sus semnalate, v
propunem spre analiz urmtoarele aspecte:
Exemplu:
Un manager de proiect a fost desemnat, de ctre directorul general al structurii
organizatorice n care lucreaz, s participe la elaborarea unei propuneri de proiect
pentru atragerea de fonduri de investiii n vederea modernizrii unui sector al respectivei
organizaii. n calitate de manager al proiectului, a pornit la alctuirea consoriului,
focalizndu-se pe experiena relevant a partenerilor, n scopul executrii activitilor din
cadrul subproiectelor alocate pentru fiecare dintre acetia. Proiectul a fost depus n
termen, cu toate anexe necesare, completate conform cerinelor programului de finanare.

142
Totui, n urma evalurii de ctre experi, acesta a fost respins. Motivul? Dei activitile
proiectului erau descrise n mod detaliat i corect, managerul de proiect nu a inut cont de
faptul c unul dintre partenerii consoriului era un ONG i nu avea drept de participare n
cadrul proiectului respectiv.
n acest caz, neeligibilitatea unui partener din cadrul consoriului conduce la anularea
muncii pentru ntreaga propunere de proiect.
Toate aceste situaii conduc la crearea unor stri conflictuale n cadrul colectivelor de
proiect i la blocarea unor colaborri viitoare.
Analiznd toate aceste aspecte, se dau urmtoarele sugestii viitorilor promotori de
proiecte, n scopul evitrii riscurilor majore i a conflictelor la alctuirea unui consoriu
de proiect:
Creai un parteneriat stabil n cadrul consoriului, cu o structur echilibrat,
capabil s rspund att dezvoltrii tehnologice, dar i cerinelor pieei. n acest mod vei
evita riscul de a fi neperformani sau neprofitabili.
Asigurai, pe ct posibil, complementaritatea activitilor ndeplinite de ctre
partenerii dumneavoastr n cadrul unui proiect i evitai suprapunerea sarcinilor i a
obligaiilor acestora, care pot conduce la blocarea proiectului.
Stabilii, pe baz de acord consensual, obiectivele proiectului, precum i
implicarea fiecruia dintre parteneri n cadrul activitilor stabilite. Asigurai-v de
fiecare dat c partenerii dumneavoastr au neles perfect ce au de fcut n cadrul
proiectului i verificai de fiecare dat calitatea lucrrilor i a serviciilor executate de
ctre acetia.
Interesai-v foarte bine, nainte de a stabili o relaie de parteneriat n cadrul
consoriului, de reputaia fiecrui instituii participante n cadrul proiectului, ct i de a
reprezentanilor acesteia, care vor participa la elaborarea propunerii de proiect i a
proiectului. Numai astfel putei evita riscul de a ajunge n situaia managerului dat n
exemplul de mai sus i de a v fi respins proiectul. Totodat, se evit i alte situaii
conflictuale ulterioare.

6.5.4. Analiza situaiilor de criz n cadrul consoriilor de proiect

Este evident faptul c elementele conflictuale n cadrul consoriilor mbrac diferite


forme i prezint diferite intensiti de manifestare, n funcie de condiiile particulare
care pot fi ndeplinite la un anumit moment dat. Prezentm, mai jos, principalii factori
care conduc la apariia situaiilor de criz n cadrul consoriilor de proiect:
1. Prsirea Consoriului de ctre unul dintre participanii n cadrul proiectului.
Soluii manageriale:
- contactarea imediat a finanatorului i a instituiilor responsabile de
implementarea proiectului, n scopul aducerii la cunotin a acestei
situaii;
- informarea restului de parteneri din cadrul consoriului i stabilirea unor
msuri adecvate, de comun acord;
- nlocuirea partenerului i redistribuirea sarcinilor n cadrul pachetelor de
lucru;
- ajustarea, n mod corespunztor, a contractelor i, eventual, a bugetului,
acolo unde este cazul.

143
2. Schimbri n cadrul conducerii unei organizaii partenere din consoriu.
Soluii manageriale:
- contactarea imediat a finanatorului;.
- informarea consoriului i stabilirea unor msuri adecvate, de comun
acord;
- construirea de rapoarte, n scopul explicrii i prognozrii posibilelor
ntrzieri ale executrii activitilor sau ale apariiei rezultatelor
proiectului;
- pstrarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect.
3. ncetarea respectrii obligaiilor contractuale de ctre unul sau de mai muli
parteneri din consoriu.
Soluii manageriale:
- informarea imediat a finanatorului;
- gsirea unor soluii acceptabile, pe baza acordului consensual al
partenerilor din consoriu;
- derularea procedurilor referitoare la situaiile de nerespectare a clauzelor
contractuale de cel puin unul dintre parteneri, urmat de eventuala
estimare a prejudiciului i de plata daunelor datorate de ctre partea
responsabil.
4. ntrzieri n derularea activitilor de ctre unul sau de mai muli parteneri din
consoriu.
Soluii manageriale:
- notificarea ctre finanator i ntocmirea unui raport explicativ;
- gsirea unei soluii consensuale ntre parteneri, de soluionare a problemei;
- negocierea cu finanatorul a majorrii temenelor de finalizare a lucrrilor;
- eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite
contractual.

n afar de evidenierea principalilor factori care pot conduce la apariia unor stri
conflictuale n cadrul unui consoriu, este deopotriv important de realizat o analiz
introspectiv asupra principalelor motive care stau la baza dezvoltrii acestor tipuri de
factori.
Aceste tipuri de stri conflictuale din interiorul consoriului au la baz diferenele
semnificative:
de ordin cultural (ciocnirea culturilor n cadrul membrilor consoriului);
diferene valorice n domeniul competenelor profesionale;
interese proprii divergente;
percepia diferit a unor probleme stabilite;
afiniti diferite n cadrul proiectului.
Aceste diferene semnificative, care au ca baz motivele mai sus enumerate, pot
conduce ctre instalarea germenilor strilor conflictuale, ce se vor manifesta n faz
incipient prin:
lupte pentru putere sau de afirmare a legitimitii de putere n cadrul consoriilor;
conflicte asupra mpririi rolurilor i a responsabilitilor n cadrul proiectului;
conflicte generate de acuzarea de incompeten profesional sau decizional a
unor participani n cadrul proiectului;

144
conflicte generate de neparticiparea n cadrul actelor decizionale;
conflicte generate de diferenele de obiective a membrilor consoriului.
Avnd n vedere cele mai sus prezentate, se concluzioneaz c apariia a diferite surse
de conflicte, de intensiti diferite n cadrul unui proiect, depind deopotriv de personalul
responsabil de faze/ de pachete de lucru, de personalul intern de execuie al proiectului,
de managerul general i de structura de conducere a proiectului, dar i de ctre membrii
consoriului, sau de personalul auxiliar.
n acest sens vom prezenta, n urmtorul grafic, relaia dintre principalele surse de
conflicte/ de risc, care apar n cadrul unui proiect, i nivelul de intensitate a surselor de
conflict, n funcie de prile implicate, conform Tabelui 4.1 (n Burlton,2001), (Conway,
2001).
Dup cum se poate observa, conflictele de magnitudine mare din cadrul consoriilor
apar cu privire la prioritile i la obiectivele proiectului, la exigenele de ordin tehnic i,
n special, n domeniul conflictelor individuale i interpersonale.
Datorit evoluiei continue a managementului riscului ca tiin, dar i diversificrii
tipurilor de relaii interumane, sursele de conflict n cadrul proiectelor au nregistrat o
puternic evoluie i o continu diversificare, fiind necesar, n acest sens, o analiz
specific.

Pri implicate n conflict


Respons Personal Membrii
abili de de ai Manager Personal
pachete/ execuie consoriul General auxiliar
faze de pachete/ ui sau ai
lucru faze de echipei de
lucru proiect

Planificare
Prioriti i
obiective
Alocarea de
resurse umane
Exigene tehnice
conflicte/ de risc
n proiecte
Surse de

Proceduri
administrative
Conflicte
individuale i
interpersonale
Respectarea
costurilor i a
bugetului
Tabel 6.5. Nivelul de intensitate a surselor de conflict

6.5.5. Evoluia conflictelor i a modalitilor de soluionare a lor n cadrul


proiectelor

Fiind considerat drept una dintre cele mai importante teme de studiu, de ctre
specialitii implicai n analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor n cadrul

145
proiectelor a cunoscut mai multe abordri, mai remarcabile dintre acestea fiind deschise
de ctre H.J. Thamhain i D.L. Wilemon, n 1975, culminnd cu studiul ntreprins de
ctre D.S. Keszbom, n 1992, asupra principalelor surse de riscuri de conflict n proiecte
(Burlton,2001), (Conway, 2001).
Astfel, n studiul ntreprins, n 1975, de ctre H.J. Thamhain i D.L. Wilemon, asupra
unui eantion reprezentativ, format din 100 de manageri de proiect nord americani, au
reieit, drept principale surse de risc major de conflict n proiecte, n ordinea importanei de
producere a acestora (Courtot, 1998, p.122):
riscurile asupra planificrii;
riscurile asupra prioritilor i obiectivelor;
riscurile asupra alocrii de resurse umane;
riscurile asupra exigenelor de ordin tehnic;
riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ;
riscurile asupra conflictelor individuale i interpersonale;
riscurile asupra costurilor i bugetului.
Toate acestea erau poziionate pe o scal de magnitudine a riscurilor de la risc slab
(cruia i era atribuit valoarea 0), la risc ridicat (cruia i era atribuit valoarea 3).
Pentru fiecare dintre sursele de risc menionate, fiecare manager de risc sau persoan
decident, cu responsabiliti similare, trebuia s determine importana relativ a
factorilor de risc, raportndu-le n cadrul a cinci categorii distincte, dup cum urmeaz:
conflicte referitoare la funcionarea departamentelor;
conflicte cu persoanele delegate;
conflicte ntre membrii echipei de proiect;
conflicte cu ealoanele ierarhice superioare;
conflicte cu subordonaii;
Faza urmtoare se referea la atribuirea de note de la 0 la 3, pentru fiecare dintre capitolele
mai sus menionate. n acest sens intensitatea medie era calculat, fcnd media celor cinci
note atribuite.
Acest clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat care prezenta
urmtoarele aspecte, ca poteniale surse de conflict:
Majoritatea atribuiilor n cadrul proiectului sunt ambigue.
Prea marea diversificare a competenelor pentru fiecare dintre persoanele
implicate n activiti.
nelegearea deplin a ordinelor ierarhice superioare de ctre subordonai
genereaz riscuri sczute.
Autoritatea ierarhic excesiv, ndreptat spre aspecte punitive nejustificate
asupra responsabililor de activiti n cadrul proiectelor, constituie o surs sigur de risc.
nelegerea parial sau nenelegerea obiectivelor specifice ale proiectului de
ctre diferite persoane cu responsabiliti diferite n cadrul proiectului, conduc ctre surse
de conflicte majore n interiorul organizaiei.
Analiznd modelul propus de ctre H.J. Thamhain i D.L. Wilemon, n 1975, i
innd cont de continua diversificare a surselor de conflict n interiorul unui proiect, D.S.
Kezbom ntreprindea un studiu extrem de complex asupra a 500 de companii nord-
americane, oprindu-se asupra unui eantion reprezentativ, format din 285 de manageri de
proiect sau de persoane decizionale din ealoane ierarhice superioare, care erau

146
chestionate asupra principalilor factori de risc, dar i asupra magnitudinii de manifestare
a acestora (Coyrtot, 2001).
Scopul declarat al acestui studiu era de a reactualiza tipologia factorilor de risc
majori, care intervin n derularea unui proiect, valoriznd n premier ns i examinarea
poziiei ierarhice a responsabilului de proiect, structura organizatoric de implementare,
nivelul de complexitate tehnologic, mrimea i durata proiectului.
n urma centralizrii datelor i a analizei rezultatelor nregistrate, a rezultat nu numai
realizarea unui clasament diferit de cel realizat n 1975, dar i introducerea a ase noi
factori de conflict:
Conflicte anterioare nesoluionate.
Neadaptarea sistemelor de motivaie a personalului.
Conflictele legate de structura de comunicare i de sistemul de informare.
Ambiguitatea rolurilor n raport cu structura organizaional.
Conflicte legate de lidership leadership neperformant.
Conflicte legate de jocuri de influen.
Realiznd o clasificare n funcie de magnitudinea acestora, precum i de importana jucat
n cadrul structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea urmtoarea clasificare (Conway, 2001),
(Culp, 2001):

Tip de conflict
Conflicte anterioare nesolutionate

Exigente tehnice

Inadaptarea sistemelor motivationale

Respectarea costurilor si a bugetului

Roluri ambigue/Structura organizationala

Lidership

Planificare

Alocarea de resurse umane

Proceduri adminstrative

Jocuri de influenta

Comunicatii/ sisteme informationale

Conflicte individuale si interpersonale

Prioritati si obiective

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000

Intensitatea conflictului

Fig.6.5. Analiza surselor de conflict n proiecte


n urma identificrii acestor noi tipuri de factori de risc, a fost modificat i
modalitatea de determinare a intensitii medii a conflictului, pentru fiecare dintre
sursele de conflict (Courtot, 1998, p.123):
1. Fiecare dintre persoanele intervievate va enumera, n ordine descresctoare,
principalele 7 surse de conflict.
2. Pentru fiecare dintre aceste surse de conflict se vor atribui note de la 1 la 7 (nota 7
se va atribui pentru o surs de rangul 1, 6 pentru o surs de rangul 2 .a.m.d.).
3. Pentru fiecare dintre sursele de conflict, se vor identifica frecvenele de apariie a
acestora n funcie de rangul care le-a fost atribuit.
4. Pentru fiecare dintre surse, ct i pentru fiecare dintre cele 7 ranguri, se va calcula
un scor care va fi egal cu frecvena x, nota corespunztoare fiecrui rang.

147
5. n final, pentru fiecare dintre scorurile calculate se va determina intensitatea sa
medie, prin adunarea scorurilor obinute i prin raportarea lor la fiecare dintre cele 7
ranguri.
Analiznd toate aceste aspecte, se concluzioneaz asupra dinamismului evoluiei
factorilor de risc, precum i a continuei lor diversificri i adaptri la evoluia societii
moderne, la nivel general, dar i n particular asupra creterii deosebite a importanei
managementului de proiect.

4.6 Elemente de principiu privind managementul riscurilor n proiecte

Mangementul riscului nu trebuie privit doar prin perspectiva singular a unui element
sau a unui proces component al managementului de proiect. Datorit complexitii sale,
se situeaz n categoria select a tiinelor de grani, care necesit n general
conlucrarea de informaii din mai multe domenii: economic, tehnic, juridic, statistic i
psihologic.
Managementul efectiv al riscului necesit o balan ntre obiectivitate i
subiectivitate. Efortul de a dezvolta, n cadrul consoriului de proiect, un spirit de
management al riscului necesit o cantitate mare de energie i de timp. Aceast activitate
aduce o contribuie pozitiv enorm pentru succesul proiectului i al afacerii. n Figura
4.9 sunt date elementele componente ale riscului n proiecte.

Risc de incompeten
datorat corupiei

Tehnic ideea s
nu fie corect Referitoare la
cost resurse
insuficiente

Prognoza financiar
Elemente Referitoare
componente ale la beneficiu
riscurilor n Colectivul de cercetare beneficii
proiectele insuficienta calificare pe termen
internaionale a acestuia sau lucrul lung, greu
defectuos n echip de evaluat
iniial

Implementarea
defectuoas a tehnologiei la
beneficiar procese de
reorganizare mari ce impun
riscuri pe msur.

Management defectuos
activiti greite sau
incompetente ale
managerului de proiect

148
Fig.6.9. Elemente componente ale riscurilor n proiectele

Datorit acestei remarcabile diversiti de sfere de activitate, riscurile aferente unui


proiect prezint anumite particulariti distincte, n raport cu oricare alte forme de risc
ntlnite n diverse domenii de activitate.
Managementul riscurilor n proiecte se definete drept totalitatea metodelor i a
mijloacelor prin care sunt gestionate riscurile n cadrul unui proiect, cu scopul
ndeplinirii obiectivelor proiectului, avnd incertitudinea ca baz major a
factorilor de risc.
Analiznd principial aspectele prezentate n diagrama de mai sus, putem remarca
tocmai omniprezena factorilor de risc n toate sectoarele prezentate drept componente
ale activitii manageriale de profil.
Astfel, prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a Riscurilor de
ordin tehnic, ce conduc ctre invalidarea proiectului, din cauza fundamentrii acestuia
pe nite baze de pornire eronate, mbrac o multitudine de aspecte distincte.
Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat doar cteva
exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei de pornire
eronate: .
Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se
realizeaz cerea de finanare.
Grupurile-int, descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului, nu
se regsesc printre cele formulate, n mod expres, ca fiind eligibile n programul
de finanar.
Tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde
standardelor internaionale n vigoare.
Activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai
mare dect cea prevzut, n mod expres, de finanator pentru tipul respectiv de
proiecte.

Pentru cel de al doilea aspect semnalat, referitor la riscul Prognoza financiar, din
multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, se
menioneaz:
Construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect (prea mare sau
prea mic), fa de plafonul maxim admis de ctre instituia finanatoare.
Distribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea
ce ar putea conduce la compromiterea ntregului buget.
Prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri subevaluate asupra
activitilor ce urmeaz a se desfura n cadrul proiectului), care conduc, chiar n
situaia aprobrii proiectului, la imposibilitatea derulrii sale, din cauza resurselor
insuficiente.
Proiectul aduce beneficii pe termen lung, care sunt ns greu de prevzut sau de
evaluat, genernd astfel o imagine incert asupra finalitii sale.

149
Referitor la cea de a treia categorie de riscuri majore, asumate la nivel general de
ctre managerul de proiect, n ceea ce privete Colectivul de cercetare al proiectului,
printre motivele frecvent ntlnite putem evidenia:
Imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre
parteneri, din cauza insuficientei calificri a acestuia (dac implicarea este la nivel
individual) sau a instituiei partenere, n executarea obiectivelor prevzute (dac
implicarea este la nivel colectiv).
Nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare din
instituiile partenere n cadrul consoriului.
Colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, genernd situaii
conflictuale frecvente, fiind, n general, greu de gestionat.
n ceea ce privete cea de a patra categorie de riscuri, referitoare la Implementarea
defectuoas a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive generatoare de probleme
n cadrul proiectului, se evideniaz:
Nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau de
echipamente (acolo unde este cazul n cadrul unui proiect de finanare), n general
acreditarea ideii c nu asta am dorit s cumpr eu.
Introducerea noii tehnologii n fluxul de fabricaie ar impune costuri enorme sau
ar conduce ctre reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd
dezechilibrarea economic a structurii organizatorice.
Calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate, nu este
aceeai cu cea prognozat n cadrul proiectului.
Managementul defectuos n cadrul proiectului, n condiiile aprobrii acestuia,
poate constitui chiar unul dintre cei mai importani i, n acelai timp, periculoi factori
de risc. Principale motive ale managementului defectuos, ntlnite n derularea proiectelor
n cadrul acestui capitol, ar fi urmtoarele:
Managerul de proiect nu are competene profesionale suficiente pentru a gestiona,
n condiii optime, ntreaga desfurare a etapelor proiectului.
Managerul de proiect nu respect ntru totul obiectivele proiectului sau activitile
preconizate n cererea de finanare.
Managerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient situaiile
conflictuale n cadrul consoriului de parteneri sau al situaiilor de criz, survenite n
derularea proiectului.
Managerul de proiect i asum nite riscuri inacceptabile n derularea proiectului,
care pot conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.
Factorul de risc Risc de incompeten datorat corupiei conduce la incapacitatea
decizional, managerial i tehnic, n cadrul proiectului, ca urmare a impunerii prin
corupie, n funcii de decizie, a unor persoane incompetente. Acest factor conduce sigur
la faliment. proiectului. Corupia, mita, nelciunea ar putea crea, la nceput, un avantaj
pe termen scurt. Pe termen lung, nu exist nici o companie sau structur organizatoric
care s fi reuit altfel, dect prin respectarea unor nalte standarde de etic profesional,
social i de management.
Se subnelege, cu siguran, c motivele care pot conduce ctre nite situaii de risc
major sunt, n mod semnificativ, mai multe, att din punct de vedere numeric, ct i al
diversitii lor, exemplele generate avnd ns rolul de a forma o imagine de ansamblu
asupra a ceea ce implic abordarea riscurilor, n cadrul proiectelor internaionale.

150
O concluzie fireasc pe care o putem desprinde, n urma scurtei analize efectuate mai
sus, ne poate conduce cu uurin ctre ideea c factorii de risc se ntlnesc n absolut
toate activitile incluse n cadrul unui proiect.
Astfel, pentru abordarea cu succes a oricrui tip de cereri de finanare, trebuie
privite toate activitile, preconizate a se desfura n cadrul proiectului, prin prisma unei
strategii de management de risc, dezvoltate de ctre managerul de proiect.
Modalitile prin care managerul de proiect poate introduce managementul riscului n
definirea, n organizarea proiectului i n dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt
urmtoarele:
Din definirea proiectului de ctre managerul nsrcinat cu acest activitate, trebuie
s rezulte, n mod evident, att obiectivele (deopotriv cele generale i cele
particulare), ct i constrngerile, toate acestea fiind apoi incluse ntr-un sistem
elaborat de reguli ale proiectului, al crui grad de respectare va conduce ctre
succes.
Analiza rezultatelor finale estimate, a mediului i a activitilor proiectului va fi
fcut din perspectiva critic a managementului de risc, n scopul identificrii
punctelor slabe ale proiectului. Este imperios necesar asumarea, la acest nivel, a
riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al bugetului i al
planificrii activitilor proiectului.
Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale
riscului, se bazeaz pe planul de aciune al implementrii activitilor, pe matricea
de responsabiliti n cadrul proiectului, pe planul referitor la comunicare sau
asupra noilor sarcini introduse n cadrul derulrii activitilor componente ale
pachetelor de lucru.
Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetat n
mod sistematic la toate nivelurile proiectului de ctre managerul de proiect. n
cadrul acestei ultime faze (care, de fapt, este i cea mai important), managerul
de proiect va identifica de la nceput riscurile majore, urmnd apoi ca, prin
aplicarea metodei iteraiilor, s poat determina riscurile majore, care vor aprea
mai trziu n cadrul derulrii proiectului.

6.8 Analiza proiectului folosind managementul riscului

A controla riscul nseamn a-l nelege, a-l putea cuantifica i a-i contientiza
consecinele.
Avnd n vedere aceste trei aspecte majore, de-a lungul timpului s-au format i
diversificat teorii din ce n ce mai sofisticate, legate de identificarea riscurilor, de
msurarea lor precum i de aplicarea unor concepte referitoare la teoria deciziei.
Interesant de observat este i faptul c, indiferent de complexitatea teroriei sau a
modelului matematic abordat n calculul elementelor de prognoz, ntrebrile la care
trebuie s rspund ntotdeauna un manager de risc sunt urmtoarele:
Care sunt riscurile pentru prezentul proiect?
Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate n proiect?
Ct de mari sunt pierderile n proiect, raportate la totalul de costuri de investiii?
Ct de grave ar putea fi pierderile, n situaia n care s-ar adeveri prognozele cele
mai pesimiste?

151
Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaiei de criz ?
Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile?
Alternativele decizionale cere vor fi acceptate vor conduce ctre asumarea unor
riscuri mai mari?
n urma rspunsurilor nregistrate la aceste ntrebrii, sunt identificate, ntr-o prim
form, principalele riscuri ce port conduce ctre eec sau ctre situaii critice. Astfel,
realiznd o analiz global, managerii i pot defini, ntr-o form primar, strategia de
aciune n cadrul proiectului respectiv. Practic, schema actului decizional de asumare a
riscurilor poate prezenta, la nivel general, urmtoarea form, descris n diagrama de mai
jos:

Riscuri majore
identificate, Managerul de proiect i
asumate de va asuma numai acele Riscuri
ctre managerul riscuri majore, capabile identificate,
de proiect s conduc la nerealizarea excluse n mod
punctual a obiectivelor voluntar de ctre
proiectului managerul de
proiect

Riscuri
Riscuri nesem- identificate ale
nificative unui proiect.
pentru proiect

Fig. 6.10. Tipuri de riscuri i asumarea lor de ctre manager

Aspectul fundamental care se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate
sugereaz, n mod evident, faptul c, indiferent de aptitudinile sau cunotinele
profesionale ale unui manager, acesta nu va putea identifica absolut toi facorii de risc
existeni pentru un proiect, cu att mai mult de aici rezultnd imposibilitatea de a-i
gestiona. Este ns imperios necesar a cunoate i gestiona principalii factori de risc,
capabili s conduc, ntr-un final, la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la eecul
su.
Pentru a putea decide ns (chiar i la nivel principial) care sunt factorii de risc major
i care sunt cei a cror acceptare intr n sfera normalului, ar trebui o cunoatere
aprioric a acestora i a gravitii consecinelor pe care le-ar avea producerea efectelor
lor.
Analiznd, cu ajutorul computerului, datele prelevate de la subiecii investigai, a
reieit urmtorul top al principalelor 10 riscuri majore n proiecte:
1. Cerine incomplete asupra proiectului.
2. Insuficienta implicare a partenerilor n cadrul derulrii proiectului.
3. Resurse insuficiente.
4. Estimri nerealiste aupra rezultatelor proiectului.
5. Insuficiena suportului executiv.
6. Schimbarea cerinelor i a specificaiilor n timpul derulrii proiectului.

152
7. Insuficienta planificare a activitilor.
8. Eliminarea elementelor eseniale pentru proiect.
9. Managementul defectuos.
10. Suportul tehnologic precar, pentru optima desfurare a proiectului.
Dac din punct de vedere formal este important identificarea elementelor de risc
major care pot interveni n derularea unui proiect de investiii, la nivel practic o
importan similar trebuie acordat, de ctre managerul de risc, identificrii unor soluii
concrete de reducere sau de eradicare a acestor factori.
Astfel, principalul set de msuri ntreprinse de ctre managerul de proiect trebuie s
se focalizeze pe urmtoarele aspecte:
1. Identificarea zonelor de risc i a componentelor factorilor de risc pentru fiecare
zon.
2. Structurarea factorilor de risc identificai i definirea probabilitii de apariie a
unui pericol potenial.
3. Gestionarea optim a resurselor proprii, n scopul reducerii factorilor de risc.
4. Identificarea i analiza alternativelor posibile, pentru reducerea factorilor de risc.
5. Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc.
6. Implementarea, n cadrul unui plan de aciune, a alternativelor selectate pentru
fiecare categorie de factori.
7. Obinerea unui feedback, n scopul identificrii aciunilor de succes de reducere a
riscului pentru fiecare factor de risc.
Dup cum am putut observa i n cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele
mai importante aspecte pentru managerii de proiect l constituie delimitarea foarte bun a
zonelor de risc n elaborarea unui proiect de investiii, pentru a msura, a controla i a
prevedea consecinele riscurilor asumate, n scopul realizrii optime a tuturor obiectivelor
proiectului de investiii.
Organigrama structural privind managementul riscului n proiecte se prezint n
Figura 6.11.

153
Fig. 6.11. Organigrama structural privind managementul riscurilor n proiecte

A. Evaluarea riscurilor
Evaluarea riscurilor constituie prima etap n cadrul managementului riscului n
proiecte, fiind elementul de baz al ntregului proces. Ea reprezint rezultatul unui
complex de factori, structurai n funcie de experiena relevant n domeniul
evenimentelor de analizat i de utilizarea cu succes a tehnicilor specifice de
management.
n cadrul evalurii riscurilor n proiecte, se folosesc urmtoarele categorii distincte:
1. Planificarea preliminar a procedurilor de identificarea a riscurilor i a activitilor
de management al riscurilor pentru evenimentele proiectului.
2. Identificarea riscurilor posibile, care pot apare n desfurarea proiectului i care
afecteaz rezultatele proiectului. Se impune realizarea unei liste a riscurilor identificate
cu elaborarea profilului de risc care s pun n eviden caracteristicile acestora.
3. Evidenierea riscurilor, pe baza experienelor precedente.
4. Compararea riscurilor selectate cu cele survenite n cadrul evenimentelor similare.
5. Analiza calitativ a riscurilor, prin evidenierea preliminar a unei analize
calitative a riscurilor i a condiiilor care conduc la o stabilire a prioritii efectelor
riscurilor asupra obiectivelor proiectului.
6. Analiza cantitativ a riscurilor, prin msurarea probabilitii apariiei riscurilor i a
consecinelor riscurilor, cu estimarea implicaiei riscurilor asupra obiectivelor proiectului.
7. Stabilirea riscurilor care pot surveni n proiect, ca urmare a desfurrii

154
activitilor i a bugetului evenimentelor componente proiectului.

A.1.Tehnici de evaluare a riscurilor


n cele ce urmeaz vor fi identificate modalitile prin care categoriile evideniate
contribuie la procesul de evaluare al riscurilor:
Realizarea unei liste a riscurilor identificate are la baz principiul consultrii
tuturor persoanelor implicate n derularea unui proiect, respectiv a evenimentului de
analizat i influena asupra factorilor care ar putea contribui, ntr-un mod direct sau
indirect, la direcionarea negativ a activitilor sau a rezultatelor. Modalitile principale
prin care se pun n eviden posibilele riscuri care pot aprea sunt sesiunile de
brainstorming i interviurile.
a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt, prin
structura lor, cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenialelor
riscuri care pot interveni pentru un proiect, utiliznd n acest scop dou tehnici distincte
complementare. Prima tehnic se refer la generarea unei liste, de ctre membrii
consoriului de analiz, care s conin idei ct mai semnificative, referitoare la riscurile
care pot surveni n proiect. A doua tehnic abordeaz combinarea riscurilor similare i
ordonarea lor dup magnitudinea cu probabilitatea de apariie. Urmeaz apoi eliminarea
riscurilor care implic o ans mic de apariie i influeneaz, n mod nesemnificativ,
derularea proiectului.
b. Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului necesit o
structur mult mai elaborat dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei
astfel de tehnici sunt, n general, utilizate seturi de ntrebri speciale, menite s vin n
ajutorul cristalizrii unei opinii a persoanei intervievate.
Foarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor,
de ctre managerii de proiect, este clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate, n
mod direct, n cadrul proiectului i evidenierea faptului dac s-au nregistrat experiene
similare de acest tip. n acest sens, vor fi invitai s participe la sesiunile de brainstorming
i interviuri: personalul implicat n conducerea operativ a proiectului, partenerii din
cadrul consoriului, subcontractorii, beneficiarii direci ai produselor finale ale
proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor proiecte similare, n scopul
obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra acestei probleme.

A.2. Elaborarea profilului de risc

Procedura este util i obligatorie atunci cnd managerii de proiect folosesc experiena
acumulat n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici,
care se regsesc i n structura proiectului actual n care sunt sunt implicai.
Un profil de risc bun urmrete evoluia urmtoarelor criterii:
specificitatea industrial;
specificitatea organizatoric;

155
profilurile de risc se adreseaz deopotriv att produciei, ct i activitii de
management al riscurilor;
profilurile de risc pot fi utilizate n predicia fiecrui risc individual; chiar i simpla
identificare subiectiv a indicatorilor de risc ridicat, mediu sau sczut
contribuie, n mod evident, la identificarea factorilor de risc specifici.
Utilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc, precum i continua lor actualizare
constituie un factor de prognoz, foarte important de luat n calcul de ctre managerii
implicai n activitile de gestionare a riscurilor.
Profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar, care se adreseaz
principalelor zone de incertitudine existente n cadrul respectivului proiect: echipa de proiect,
clienii i tehnologia utilizat. Un model de chestionar este prezentat mai jos.

A.3. Colectivul proiectului


Pentru a putea face fa acestei situaii, trebuie s rspundem n mod obiectiv la
urmtoarele ntrebri:
A. ntrebri referitoare la colectivul proiectului
a) Cte persoane sunt n cadrul colectivului proiectului?
b) Ce procent din colectivul proiectului desfoar activiti doar n cadrul
proiectului?
c) Ci dintre membrii colectivului utilizeaz mai puin de 20% din timpul lor de
lucru, pentru activiti n cadrul proiectului?
d) Care este nivelul de competen al colectivului de proiect, pe tema proiectului?
e) Au lucrat mpreun membrii colectivului proiectului, n alte activiti sau proiecte
nainte de respectivul proiect?
f) Colectivul proiectului are o distribuie geografic larg ?
I. B. ntrebri referitoare la benficiarul produsului proiectului
a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui s schimbe procesul de fabricaie
curent, pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici,
Schimbri mari.)
b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu
opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri mari.)
c) Beneficiarul produsului proiectului se gsete n compartimente diferite ale
aceleiai companii sau n companii diferite?
II. C. ntrebri referitoare la tehnologie
a) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului?
b) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul
consoriului proiectului sau pentru beneficiari?
c) n cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard?
D. Concluzii asupra colectivului, a beneficiarului i a tehnologiilor proiectului
a) Categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evidenierea ntrebrilor-
cheie, caracteristice pentru fiecare categorie.
b) Fiecare ntrebare-cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectului.
c) Adugarea la lista mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri-cheie.
Structura detaliat i direcionat a acestor ntrebri va fi realizat dup analizarea
principalilor factori de risc, ce au intervenit n cadrul unor proiecte similar derulate.
ntocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui
proiect, structura veche se reconfigureaz prin adoptarea elementelor noi.

156
III. Profil de risc pentru implementarea proiectului (PROJECT)

a. Planul proiectului (P)

Exist un plan detaliat care cuprinde pachetele de lucru, precum i fazele proiectului
cu rapoartele pe care le implic acestea?
Exit un plan detaliat al costurilor pentru fiecare pachet de activiti i faze, precum
i un plan sumar de ansamblu al proiectului?
Sunt definite, n mod clar, responsabilitile personalului n cadrul planului
proiectului (cine i ce face?)
Sunt cunoscute activitile care conin rezerve de timp i ce resurse pot fi utilizate n
alte zone ale proiectului, n situaii de criz?
Exist un plan de contingen n situaia n care proiectul depete planificarea
iniial, bugetul sau nu sunt realizate, n condiiile stabilite, rezultatele proiectului ?
Scor P = total/10

b. Resursele proiectului (R)

Exist suficiente resurse umane pentru desfurarea proiectului?


Este utilizat o tehnologie familiar membrilor echipei de proiect pe ntreg ciclul de
via al proiectului?
Tehnologia folosit ca support pentru activitile proiectului este utilizabil i
acoperit integral de costurile proiectului (inclusiv autofinanare)?
Sarcinile specifice n cadrul proiectului sunt bine distribuite i gestionate?
Personalul proiectului cunosc n detaliu rolul atribuit n cadrul proiectului?
Scor R = total/10

c. Oportunitile i atribuiile personalului n cadrul proiectului (O)

Personalul proiectului i membrii consoriului au posibilitatea de a se implica n cadrul


proiectului nc de la nceputul acestuia?
Personalul proiectului i membrii consoriului accept drepturile de proprietate asupra
activitilor i a rezultatelor proiectului?
Indicatorii de succes ai proiectului sunt definii de comun acord cu toi membrii
consoriului, iar acetia sunt bine nelei de ctre ntreg personalul proiectului?
Personalul proiectului i membrii consoriului neleg limitrile proiectului (n special
ceea ce proiectul nu i propune s realizeze)?
Personalul proiectului i membrii consoriului neleg care sunt cerinele din cadrul
proiectului?
Scor O = total/10

d. Justificarea costurilor i beneficiilor proiectului (J)

157
Bugetul i costurile proiectului au fost construite de comun acord cu membrii
consoriului i cu prevederile programului de finanare?
Au fost estimate beneficiile financiare i comerciale ale proiectului?
Proiectul asigur un beneficiu net companiei promotoare i o amortizare a investiiei
realizate pe parte de cofinanare?
Au fost cuantificate condiiile de satisfacere pentru msurile de implementare a
activitilor proiectului?
Finanarea este acoperit integral pe durat de derulare a proiectului?
Scor J = total/10

e. Expertiza personalului proiectului, membrilor consoriului precum i a beneficiarilor


(E)

Toi membrii proiectului au nivele similare de experien profesional n domeniu?


Personalul proiectului, membrii consoriului precum i beneficiarii contientizeaz
rezultatele proiectului i sunt capabili s le utilizeze?
Personalul proiectului contientizeaz modul n care le vor fi evaluate performanele?
Rolul fiecrui membru din cadrul proiectului este clar delimitat i neles de ctre
fiecare dintre acetia?
Au fost preconizate activiti de trening (incluznd perioada de timp, componena
modulelor de formare profesional, locul i modul de evaluare) pentru membrii
proiectului?
Scor E = total/10

f. Claritatea cerinelor proiectului (C)

Obiectivele proiectului sunt clare pentru personalul proiectului i pentru membrii


consoriului?
Obiectivele proiectului se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se solicit
finanare sau cele ale organizaiei promotoare?
Sunt entuziasmat de ansele de reuit ale proiectului?
Exist o documentaie adecvat pentru cerinele proiectului?
A fost fcut o prezentare detaliat asupra scopului, obiectivelor i rezultatelor
proiectului tuturor membrilor echipei de proiect, precum i membrilor consoriului?
Scor C = total/10
g. Tehnici manageriale adecvate proiectului (T)

n cadrul proiectului sunt utilizate tehnici manageriale la cel mai nalt nivel (de
exemplu: monitorizare de proiect cu ajutorul programelor expert, utilizarea graficelor
de resuse, diagrame Gant, Pert etc.)?
Strategia de management de proiect poate rspunde cerinelor nou aprute n cadrul
proiectului (de exemplu: alocarea de resurse suplimentare n alte zone ale
proiectului)?
Termenii de refrin ai proiectului, nivelele de autoritate i de responsabilitate n
cadrul proiectului sunt cunoscute i acceptate?

158
Managerul de proiect are deplina disponibilitate de a rezolva situaiile de criz sau pe
cele care solicit intervenia acestuia?
Autoritatea contractant este de acord cu planul de implementare stabilit?
Scor T = total/10

Modul de evaluare al profilului de risc (sursa: Standish Group 2000):


1. Rspundeni la fiecare ntrebare a profilului de risc, atribuind fiecreia o notare
cuprins ntre 4 i +4.
Scalare:
-4 = puternic dezacord sau nu se cunoate rspunsul;
-2 = dezacord;
0 = neutru;
2 = acord;
4 = acord puternic.
2. nsumai toate rezultatele scorului parial (P, R, O, E, C, T), pentru fiecare
categorie distinct n parte.
3. Calculai scorul total al profilului PROJECT.
4. Atribuii proiectului un grad de risc dup urmtoarea scal a scorului total:
+14 la +7 = grad de risc sczut;
+7 la 0 = grad de risc mediu;
0 la 7 = grad de risc mare;
-7 la -14 = grad de risc inacceptabil.
Astfel, dup calcularea scorului aferent, managerul de risc va ti ce strategie trebuie
adoptat pentru bunul mers al proiectului, n funcie de gradul de risc identificat, care
poate varia de la sczut pn la inacceptabil.

A.4. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscurilor


cu cele survenite n cadrul proiectelor similare

Unul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este
utilizarea experienelor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de
risc evideniind concluzii importante, dup analiza factorilor de risc care au survenit n
derularea acestora.
n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc, pe baza experienelor
precedente nregistrate n proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special
evoluiei urmtorilor factori:
Analiza performanelor nregistrate, n paralel cu cele previzionate n cadrul
proiectului.
Identificarea elementelor care au condus la schimbri n cadrul proiectului i
evidenierea modului n care au fost soluionate aceste probleme.
Analiza global a activitilor dup derularea fiecrui proiect sau a subproiectelor
componente proiectului. Evitarea unei astfel de sinteze conduce la repetarea
situaiilor de criz, din cauza insuficienei cunoateri a factorilor de risc sau a
repetrii acelorai greeli.

159
Analiza rezultatelor finale ale proiectului i, acolo unde este cazul, nregistrarea
prerilor beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau a serviciilor,
rezultate din implementarea activitilor preconizate.
Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte constituie, pentru managerul de risc, un
foarte important element de evaluare asupra activitilor i a deciziiilor pe care acesta le
ia n cadrul desfurrii unui nou proiect. Metodologia acumulrii de informaii utile n
domeniul managementul riscului, din experienele nregistrate n cadrul proiectelor
anterioare, impune managerului de risc s-i organizeze documentaia de specialitate de
aa natur, astfel nct aceasta s i poat servi drept referin mult timp dup finalizarea
proiectului.

A.5. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n proiect ca urmare a desfurrii


activitilor i a bugetului evenimentelor componente proiectului.

Managementul riscului contribuie, prin structura sa, la detalierea activitilor


planificate, funcionnd ns i reciproca acestei situaii, adic detalierea activitilor
reprezint o oportunitate de a identifica riscurile. n scopul realizrii unei analize n
detaliu pentru fiecare activitate component a unui pachet de lucru, este necesar
realizarea unei planificri i a unei estimri a bugetului, de cele mai multe ori acestea
fiind dificil de realizat, din cauza existenei factorilor de incertitudine.
Diminuarea riscurilor pe ntregul proiect este, de fapt, o sum de reduceri ale riscurilor
pentru fiecare activitate independent cuprins n cadrul unui subproiect/ al unui pachet
de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate, pentru fiecare nivel de desfurare al
proiectului. Riscurile identificate la nivelul activitilor i al prognozei bugetare afecteaz
pri mici ale proiectului de investiii, acesta neconstituind ns un motiv pentru a nu
acorda o importan deosebit acestui capitol, deoarece riscurile mici, n condiii speciale,
devin critice, conducnd ctre efecte catrastofale.

B. Planificarea rspunsului la factorii de risc

n funcie de tipul riscurilor, precum i de intensitatea de manifestare a acestora,


riscurile pot conduce ctre efecte devastatoare n cadrul unui proiect (n general, n cazul
omiterii lor sau din cauza abordrii unei strategii manageriale inadecvate. Identificarea
tipului de risc, precum i a magnitudinii acestuia, n scopul evidenierii celor dou tipuri
de categorii mai sus prezentate, cade n sarcina managerilor de proiect. Acetia trebuie s
gseseasc, n funcie de situaie, i o strategie de gestionare a riscurilor, numit n
terminologia de specialitate dezvoltarea unei strategii de rspuns, care presupune:
definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potenial negativ;
atribuirea probabilitii de apariie a riscurilor;
reducerea i anularea unor riscuri;
crearea i dezvoltarea de strategii pentru reducerea posibilelor efecte negative a
riscurilor rmase;
crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunitilor i pentru creterea efectelor
pozitive.

160
Indiferent de structura strategiei de rspuns, aceasta va conine trei componente
distincte:
1. Definirea riscurilor. Experiena n derularea activitilor manageriale demonstreaz c
descrierea n mod riguros a unor factori de risc impune o nelegere foarte bun a naturii
acestora. Practic aceast nelegere ine, n ultim instan, de identificarea condiiilor de
producere i de stabilirea consecinelor riscurilor.
2. Condiii de producere implic identificara situaiilor care pot conduce ctre
incertitudine n cadrul desfurrii unui proiect.
3. Consecine ale riscurilor vizeaz identificarea posibilelor rezultate negative care
ar putea fi cauzate de ctre condiiile de producere.
Este util de menionat c o politic managerial de succes prevede, dup procesul de
definire a riscurilor, nregistrarea consecinelor acestora sub form de cost, planul de
activiti i estimarea eventualelor pagube care ar putea surveni n derularea proiectului.

B.1.Strategii de reducere a riscurilor


Dup definirea riscurilor i estimarea lor probabilistic, principala problem a
managerilor este gsire strategiile optime de rspuns, pentru reducerea riscurilor n
cadrul proiectelor.
n funcie de situaiile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cinci categorii de
strategii distincte de reducere a riscurilor, conform celor de mai jos i Figurii 4.12.
1. Acceptarea riscurilor se refer la modul n care managerul unui proiect nelege
riscul i probabilitatea sa de realizare, mpreun cu consecinele estimate care decurg de
aici i ia decizia de a nu aciona pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este
utilizat de obicei atunci cnd probabilitatea de apariie a unei categorii de riscuri este
foarte mic i/ sau consecinele acestora pentru derularea ulterioar a proiectului sunt
nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor reprezint cea de a doua strategie utilizat n anumite condiii
n cadrul minimizrii riscurilor. Este important de menionat, n cadrul acestui paragraf,
c minimizarea riscurilor nu nseamn evitarea asumrii unor decizii manageriale sau
excluderea riscului din cadrul proiectului.
Aceast strategie este utilizat n general n situaia schimbarii scopului sau a anularii
unei pri a unui proiect, situaii care pot produce mari perturbaii att n cadrul
activitilor estimate, ct i al rezultatelor finale ateptate, n aceste situaii considerndu-
se un act de nelepciune, din partea managerului de proiect, evitarea riscului de a accepta
astfel de modificri, care pot conduce ctre probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile
Aceast proces are la baz alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestora, pe
ntreaga durat de desfurare a unui proiect.
Planurile pentru situaiile imprevizibile au aprut ca o alternativ la situaiile de risc,
prin pregtirea unei strategeii de rspuns, nainte de manifestarea acestora.
n general, aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rspuns n
situaii de risc financiar (depirea bugetului, costuri neprevzute) sau de risc tehnologic
(avarii neprevzute ale instalaiilor sau ale echipamentelor, inadvertene de ordin
tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situaii imprevizibile este ca, n
cazul realizrii unor situaii de risc major, echipa managerial s dispun deja de o
alternativ viabil de rspuns, capabil s evite blocarea sau chiar falimentul ntregului
proiect. n acest sens, planurile pot fi asimilate, ntr-o oarecare msur, cu modalitile de

161
asigurare ale unor societi sau companii, atunci cnd sunt implicate n derularea unor
proiecte.
4. Transferul i distribuia riscurilor
n cadrul activitilor care implic riscuri deosebite sau utilizeaz tehnologii foarte
costisitoare, este preferabil asigurarea acestora la instituii de profil, specializate n
asigurri. Acest proces este practic un transfer al riscurilor ctre o alt instituie,
specializat n asigurri, care are, n mod eviden, competene superioare n monitorizarea
i n controlul riscurilor.
Exist deci i un transfer al riscului de asigurare, chiar n rndul unitilor de
asigurri.

Acceptarea riscurilor

Evitarea riscurilor

Strategii de
reducere a Monitorizarea riscului i
riscurilor pregtirea planului pentru
situaii imprevizibile

Transferul riscurilor

Reducerea sistematic a
riscurilor

Fig.6.12. Strategii de reducere a riscurilor


Aceste exemple identific modalitile directe de transfer al riscurilor n cadrul unor
proiecte sau chiar ntre instituiile de asigurri, mpotriva acestor factori.
Exist ns i modaliti de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert
n cadrul unui proiect, pentru a evalua sau a monitoriza derularea anumitor activiti,
reprezentnd tot o form de transfer al riscurilor, de data acesta ns din partea managerului
de proiect, ctre o alt persoan, considerat competent n domeniu.
O alt form cunoscut de transfer al riscurilor o reprezint utilizarea, n cadrul
proiectelor, a contractelor de service (n special, acolo unde sunt implicate utilaje sau
echipamente sofisticate i/ sau costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat
companiei care asigur, contra cost, servicii pentru buna funcionare a ntregului sistem.
Un capitol important n cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de
finanare, l constituie costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucrri
subcontractate ctre alte societi comerciale sau ctre companii, n ceea ce privete fora de
munc, echipamentele sau materialele utilizate n cadrul unui proiect. Managementul
contractelor cu costuri rambursabile se aseamn mult cu managementul unei echipe din
cadrul unei companii, necesitnd o direcie clar pentru desfurarea activitilor, fixarea

162
unor rezultate tangibile i, n special, monitorizarea fiecrei faze din cadrul unui pachet de
lucru, care a fost supus subcontractrii.
5. Reducerea sistematic a riscurilor reprezint practic un complex de metode i de
strategii menite s diminueze riscurile, n mod sistematic, pn la stabilirea acestora n
cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect. Aceast strategie se bazeaz pe
ntocmirea unui plan de proiect capabil s diminueze riscurile la nivelul etapelor de
desfurare ale proiectului, pe baza opiunilor manageriale, rezultate n urma analizelor
prognozelor profilurilor de risc.
Putem precizia c, dei au fost abordate n mod distinct aceste strategii de diminuare a
riscurilor, ele sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitat form fiind aceea de
combinare a lor, n scopul utilizrii unei strategii complexe, capabile s furnizeze, n timp
util, un rspuns adecvat

Teme de lucru capitolul 6

alegei un proiect pe care dorii s-l evaluai


identificai cel puin 5 riscuri interne i 5 riscuri externe pentru
acest proiect
calculai scorul de risc PROJECT al proiectului dvs. Ce scor
ai obint ?
alegei o variant strategic de abordare a riscurilor n funcie
de valoarea scorului PROJECT obinut

163
Bibliografie:

Alexandru, A - Sisteme Expert, concepte i aplicaii, Editura Matrix Rom, Bucureti,


2002

Andone, I., ugui I. - Sisteme inteligente n management, contabilitate, finane, bnci i


marketing, Editura Economic, Bucureti, 1999

Andone, I, Mockler, R., Dologite, D., ugui, A, Dezvoltarea sistemelor inteligente n


economie, Editura Economic, Bucureti, 2001

Annacchino, Marc A. New product development. From initial idea to product


management, editura Elsevier Butterworth- Heinemann, UK, 2003

Beer, S. Decision and Control: The meaning of operational research and Management
Cybernetics, John Wiley and Sons, Chichester, 1966

Besnard, Philippe, An introduction to default logic, Editura Springer Verlag, Germania,


1989

Bieltz, P. Logical Foundations of Social Decision, Revue Roumaine des Sciences


Sociales, Editura Academiei Romne, Bucureti, nr. 2/1977

Bieltz, P. - Logica alegerii i decizia social, n Probleme de Logic, vol. VIII, Editura
Academiei, Bucureti 1981

Bieltz P., Gheorghiu D. Logic Juridic, editura Pro Transilvania, Bucureti, 1998

Chapman C., Ward S., Managing Project Risk and Uncertainty, John Wiley and Sons,
2005

164
Cooke S., Slank N. Making management decision, Prentice Hall International UK Ltd.,
1991

Covey S., A 8-a treapt a nelepciunii. De la eficien la mreie [The 8th Habit. From
effectiveness to Greatness] see Romanian edition, Editura ALLFA, 2006

Crevier D - AI: The Tumultuous Search for Artificial Intelligence, New York, NY:
BasicBooks, 1993, pp. 44-46

Dinsmore C., Cabanis-Brewin J., The AMA Handbook of Project Management,


Amacom Publishers, 2006

Druker, P., Despre decizie i eficacitate, Editura Meteor Press, 2010

Druker, Peter; Despre profesiunea de manager, editura Meteor Press, Bucureti, 2010

Dumitrache, I., Constantin, N., Drgoicea, M.- Reele Neurale. Identificarea i


conducerea proceselor, editura Matrix Rom, Bucureti,1999

Enescu G. - Fundamentele logice ale gndirii, Editura tiinific i Enciclopedic,


Bucureti, 1980

Enescu, G., Dicionar de logic, Editura tiinific i Enciclopedic, 1985

Enescu, G, Teoria sistemelor logice, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,1976

Filip F.G. - Decizie asistat de calculator decizii, decideni metode i instrumente de


baz, Editura Tehnic, Bucureti, 2002

Fodor, D. - Reele Neurale i Logic Fuzzy n Electronica de Putere, editura Politehnic,


Bucureti, 1995

165
Gareis, R. Happy projects!, Manz Verlag, Viena, 2005

Geraldi G., Adlbrecht G., On faith, fact and interaction in projects, Project
Management Journal, 38 (1), 2007.

Gigerenzer G., Todd P., Grupul de cercetare ABC Metode euristice simple pentru
decizii inteligente, editura Publica, Bucureti, 2010

Goodwin P., Wright G. Decision analysis for management jugement, John Wiley and
Sons, Chichester, 1991

Hncu, D., Models for founding decisions, Editura ASE, Bucureti, 2002

Kerzner H., Using the project management maturity model, John Wiley and Sons, 2005

Kirkpatrick C., Clarke R, Polidano C, Handbook on Development Policy and


Management, Edward Elgar Publishing Inc., 2002

Knight F.H. Risk, Uncertaintly and Profit, Johnson Hall, USA 1921

Malia M., C. Zidroiu, Incertitudine i decizie, Editura tiinific i Enciclopedic 1980

Marcus S. Controverse n tiin i inginerie; Editura Tehnic, Bucureti, 1990

Mrcine V., Decizii Manageriale-mbuntirea performanelor decizionale ale firmei,


editura Economic, Bucureti, 1998

McCarthy, J. - Programs with common sense- Semantic Information Procedeeng,


Editura MIT, Messachusats,1968

Opran C., Stan S. - Managementul Proiectelor, editura BREN, 2008

166
Popa, Cornel, Teoria rationamentelor practice i argumentare procedural, Revista de
filozofie, Bucureti,1973, p.117 143

Popa, Cornel (coordonator), Logica aciunii studii, Editura tiinific i Enciclopedic,


Bucureti,1983

Preda, V., Teoria deciziilor statistice, Editura Acaddemiei Romne, 1992

Rousseau,D. Is there such a thing as evidence based management?, Academy of


Management Review, 31 (2), 2006.

Simon, H.A., Rational choice and the structure of the environment, Penguin Books
Publishers, 1969

STAN S., Managerial decision under risk and uncertaintainty in the global society,
Business Excellence, Review of Management and Economical Engineering ISSN: 1583-
624X, Proceedings, ICBE -2007, Braov, 2007

STAN S., Globalization and the development of the project oriented society, n
Procedeengs of the Globalization and policies of development, editura comunicare.ro,
2007

Stiglitz, J. Globalizarea, sperane i deziluzii [Globalization and its Discontents] see


Romanian edition, Editura Economic, 1992.

Ttar, D. - Inteligena artificial, demonstrarea automat a teoremelor. Prelucrarea


limbajului natural, Editura Albastr, Cluj Napoca, 2001

Von Wright, G.- Explanation and Understanding, Routledge and Kegan Paul
Publishers, 1971

167
Yates F., Decision Management How to assure better decisions in your company,
Editura Jossey Bass, USA, 2003

Zaharia, M., Crstea, C., Slgean, L. - Inteligena artificial i sistemele expert n


asistarea deciziilor economice, Editura Economic, Bucureti, 2003

Zamfir, C., Incertitudinea o perspectiv phihosociologic, Editura Economic, 2005

168